SÉQUENCE 3.

LES ORGANISATIONS ET LES ACTEURS

PARTIE 1 - RETENIR

Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

L’analyse des acteurs est une approche structurée permettant de comprendre un système en précisant
l’intérêt, les besoins et les préoccupations des différentes parties concernées. Les acteurs de
l’organisation contribuent à son activité en lui apportant des ressources ou des compétences.

1 – Les intérêts et attentes des acteurs

Au sein des organisations, il existe une diversité d’acteurs, notamment salariés et actionnaires, auxquels
le management doit porter une attention particulière. Les intérêts des acteurs peuvent être divergents
ou convergents. La prise en compte de leurs aspirations dans la recherche de la performance doit faire
l’objet d’un arbitrage.

1.1 Intérêts des salariés

Au sein des différents types d’organisation se retrouvent différents métiers :

Entreprises Organisations publiques Organisations à but non lucratif

Salariés du secteur privé Fonctionnaires Bénévoles

Ces acteurs recherchent avant tout une bonne rémunération en échange de leur prestation de travail et
des conditions favorables à la réalisation de leur mission conforme aux exigences de l’employeur. In fine,
des préoccupations d’ordre professionnel portent le plus souvent sur leur déroulement de carrière, leur
rémunération et la préservation de leur pouvoir d’achat, leurs conditions de travail et la défense de leur
emploi.
Dans les associations, les objectifs individuels ou collectifs des bénévoles et/ou des salariés peuvent
aussi porter sur l’épanouissement personnel ou la défense de valeurs. Les adhérents, quant à eux,
souhaitent satisfaire leurs attentes qui justifient leur adhésion.
Dans les organisations publiques, les objectifs individuels ou collectifs portent également sur la défense
de l’intérêt général et d’un service public de qualité.

1.2 Intérêts des actionnaires

Les actionnaires sont des apporteurs de capitaux et contribuent à la constitution et au fonctionnement
de l’organisation. Ils ont des intérêts qui portent davantage sur la rentabilité de leur placement, sur la
fixation des dividendes (part des bénéfices). Ils ont également un droit d’information qu’ils exercent lors
des assemblées générales pouvant aller jusqu’à remettre en cause la gestion de l’organisation.

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1.3 Fédérer les acteurs d’une organisation
Ces acteurs sont également amenés à se regrouper en adhérant à divers syndicats (de salariés, de
cadres, du patronat, de fonctionnaires) ou associations. Ces regroupements ont plus de poids et de
moyens pour représenter et défendre leurs intérêts. Les intérêts et attentes des divers acteurs de
l’organisation sont en partie convergents. Dans l’intérêt de tous, il convient d’assurer la pérennité et la
croissance de l’organisation tout en fournissant des produits de qualité (biens et/ou services).
Néanmoins, ces acteurs peuvent aussi avoir des intérêts et attentes divergents qui entraînent des conflits
au sein de l’organisation.
Ainsi, face à l’existence de sources de conflit au sein des organisations, il est nécessaire de mettre en
œuvre des mécanismes de coordination et de favoriser la coopération entre les acteurs.

1.4 Culture d’une organisation

Pour être durablement performante, l’organisation doit prendre en compte les attentes des différents
acteurs de l’entreprise et chercher à les satisfaire. La prise en compte de la spécificité des divers
statuts (salariat, bénévolat, fonctionnariat) et des diverses formes de relations de travail (intérimaires,
prestataires…) est une des conditions de réussite de la cohésion des acteurs au sein de l’organisation.
Une des missions des dirigeants est donc de concilier les objectifs des différents acteurs avec ceux
de l’organisation : préserver la pérennité de l’organisation et prendre les décisions stratégiques qui
permettent de la garantir, tout en assurant aux différents acteurs que leurs intérêts seront eux aussi
préservés et satisfaits au mieux de leurs objectifs.
La culture de l’organisation peut permettre d’assurer la cohésion de ses membres autour de valeurs
partagées. Elle tient compte de la personnalité des créateurs et représente l’ensemble des valeurs (ADN,
socle de l’image de l’organisation) qui régissent une organisation et ses membres. Elle est centrale et
touche aux fondements même de l’organisation.
Elle favorise alors l’implication des acteurs au sein de l’organisation car elle représente un élément qui
mobilise les acteurs, les motive, génère un sentiment d’appartenance. Elle doit être un facteur de réussite
pour l’organisation, en régissant le « vivre ensemble » et en racontant une histoire – le mythe en question,
généralement le récit d’un succès – qui distingue la société de ses concurrentes, via des symboles.

2 – Les styles de direction

Le management est exercé avec un certain style qui résulte de la combinaison de la personnalité des
dirigeants et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent.

2.1 Typologie classique

L’américain Rensis Likert a défini 4 styles de direction différents :

Style autoritaire Style paternaliste Style consultatif Style participatif

L’autorité du dirigeant est Ce style repose sur la person- Dans ce système, bien Les salariés sont concrètement
fondée sur la peur, les nalité du dirigeant, figure que ce soit le dirigeant impliqués dans la vie de l’organi-
menaces et les sanctions. incontournable et incontestée qui décide au final, il sation en participant aux prises
de l’organisation. Bien qu’il implique et consulte de décision et en constituant
Seul le dirigeant prend des des groupes de travail s. Leur
prenne les décisions autori- ses subordonnés avant
décisions, sans consulter motivation réside dans leur
tairement, et qu’il applique de prendre sa décision.
d’autres acteurs. Les subor- participation et intéressement
la « politique de la carotte Le travail en équipe
donnés n’ont aucune marge au résultat. La communication
et du bâton » comme source est encouragé et les
de manœuvre et ne prennent se fait dans les deux sens entre
de motivation, le bien-être salariés méritants sont
pas d’initiative. C’est un direction et subordonnés et
de ses salariés est pris en récompensés.
système « top-down », du une relation de confiance est
compte et il entretient des
haut vers le bas. installée.
contacts directs avec eux.

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2.2 Style de direction idéal
Si divers facteurs influencent le style de direction (type d’organisation, culture et environnement de
l’organisation, personnalité des dirigeants), il est très difficile pour autant de définir un style de direction
idéal. Il doit être adapté à une organisation et tenir compte du contexte.

2.3 Leadership et dynamique de groupe

Parallèlement au(x) style(s) de direction adopté(s) par les dirigeants, existent des styles de leadership au
sein des groupes d’acteurs dans l’organisation. Le Leadership, c’est la position de leader et est l’influence
qu’a un individu, appelé le leader, sur un groupe. Dans le groupe, le leader détient le commandement,
prend les initiatives et mène les autres membres du groupe par sa capacité à fédérer et à mobiliser les
énergies autour d’une action collective.
Devant un environnement incertain, les organisations ont plus que jamais besoin de leaders qui portent la
vision, définissent le cap et suscitent l’engagement de tous les acteurs.
Le travail de groupe n’est pas, en lui-même, une garantie de plus grande efficacité ni même de cohésion.
La qualité du groupe se construit à partir de la dynamique et des relations qui s’y développement. La
prise en compte du groupe, le traitement des phénomènes d’influence et la prise de décision collective
sont autant de variables qui conduisent ou non à la cohésion.

2.4 Paul Hersey et Ken Blanchard

Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel : le style de
leadership doit correspondre à la maturité de la personne ou du groupe dont il est le leader. Sinon, c’est
l’échec.
Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d’une activité spécifique car une personne ou un
groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.
Au lieu d’utiliser un seul style, le bon leader doit changer son style de leadership en se basant sur la
compétence et l’expérience de la population dont il est le leader ainsi qu’en fonction des détails de la
tâche.
En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l’accent plus ou moins sur la
tâche, et l’accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est
nécessaire pour obtenir le travail désiré.

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3 – Les modes d’action coopératifs
La coopération ne se décrète pas et n’est pas toujours spontanée. Ce sont les processus qui créent
naturellement des interdépendances dans le travail.

3.1 Coopération
Il appartient à l’organisation de faire émerger des attitudes coopératives en proposant des modes de
travail coopératifs (groupes de projets, réunions) et des techniques et outils collaboratifs (techniques
de créativité, espaces de partage et de mutualisation). Il est parfois d’imposer aux acteurs d’agir, de
construire ensemble (collaboration) et plus encore de s’entraider (coopération).

3.2 Modes de travail coopératifs

Groupes de projet Réunions

Ensemble d’acteurs réunis provisoire-
ment pour leurs compétences, chargées
de répondre à un besoin précis, de trouver
une solution et d’en suivre l’exécution
grâce à des ressources adaptées
Solution pour prendre des décisions, de régler des
problèmes, d’informer, de planifier des programmes et des
projets.
Dans des environnements de plus en plus instables, des
contextes de travail à distance, d’équipes projets, se réunir
devient indispensable à une coopération efficace.
Il s’agit de profiter de la dynamique d’un groupe et de sa
créativité pour traiter un ou plusieurs problèmes et aboutir
rapidement à des décisions.

3.2 Modes de travail coopératifs

Techniques de Outils collaboratifs Réseau social Communautés de pratiques

créativité d’entreprise

Techniques pour Outils numériques (appli- Système de commu- Groupe de personnes qui
produire de nouvelles cations, modules, plate- nication interne travaillent ensemble à
idées ou améliorer formes…) de communica- accessible aux travers des plateformes
les concepts existants tion, de coordination, de salariés et aussi à internet (outil de partage
(brainstorming, mind production et de partage ses partenaires pour des connaissances).
mapping…). d’informations d’un favoriser la commu-
groupe d’individus. nication.

La mise en œuvre de la coopération peut donc être accompagnée par des dispositifs numériques
(plateformes collaboratives, agendas partagés, messagerie instantanée interne, extranet, intranet,
gestion informatisée des flux de travail…).

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4 – La mobilisation des ressources humaines
Pour une organisation, il est impératif de rassembler ses membres pour conjuguer leurs énergies et
atteindre des objectifs dans une logique de performance. La mobilisation est une nécessité mais la
motivation des acteurs est une des conditions de réussite de cette mobilisation.

4.1 Les facteurs de motivation

Ce sont les éléments qui apportent aux salariés une envie de s’investir et d’améliorer leur performance
au sein de l’organisation. La motivation est un facteur déterminant pour augmenter la productivité du
salarié, De nombreux auteurs ont cerné les facteurs qui pouvaient la favoriser (Taylor, Maslow, Mayo…).
Ces facteurs de motivation sont externes et internes :

Facteurs internes Facteurs externes

Liés à l’individu lui-même Liés à une action extérieure

•S
 atisfaction des besoins (psychologiques, • Conditions de travail
sécurité, estime, réalisation de soi…)
• Relations de travail
• Personnalité et estime de soi
• Rémunérations
• Attentes des acteurs

Ces facteurs peuvent renforcer la mobilisation, la motivation et la satisfaction. Les techniques de

motivation financière et non financière permettent de renforcer les liens entre les acteurs afin de créer un
esprit d’équipe. Elles peuvent concerner l’organisation d’activités collectives.

4.2 La qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail est une thématique omniprésente au même titre que le bonheur au travail.

Pour les salariés, il s’agit principalement de l’ambiance au travail, la rémunération, la reconnaissance au

travail, et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Pour les dirigeants, ce sont en dehors de l’ambiance de travail, les relations avec le supérieur
hiérarchique direct, la rémunération globale et de la reconnaissance.

C’est un élément à ne pas négliger car source de performance. Des solutions existent pour mesurer cette
qualité notamment sous la forme de plateforme digitale.

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 Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

1 - Les intérêts et attentes des acteurs

Actionnaires
Acteurs Intérêts / attentes divergents
Salariés et convergents

Dirigeants

Fonctionnaires Bénévoles

Cohésion des ressources humaines

grâce à la culture de l’organisation

2 - Les styles de direction

Autoritaire
Style en fonction de
Paternaliste la personnalité du dirigeant Cohésion des ressources humaines
et des composantes propres grâce à la culture de l’organisation
Consultatif à l’organisation qu’il conduit.
Participatif

Mais mise en place d’une dynamique de groupe (leadership, cohésion, décision de groupe)

3 - Les modes d’action coopératifs

Groupes de projet, réunions, techniques de

Coopération créativité, outils collaboratifs, réseaux sociaux
Sous forme d’entreprises, communautés de pratiques

4 - La mobilisation des ressources HUMAINES

• Internes (satisfaction des besoins, reconnaissance…)
Facteurs de
motivation • Externes (conditions de travail, relations de travail,
rémunération…

Renforcement de la mobilisation et l’implication du personnel

Respect de la qualité de vie au travail, source de performance

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