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Cours complet management terminale STG

Chapitre 1/ La direction de lorganisation


Diriger une organisation consiste essentiellement exercer ou dlguer un pouvoir de dcision. On entend par dcision, lacte volontaire dun ou plusieurs dcideurs qui oprent un choix entre plusieurs solutions possibles pour apporter une rponse satisfaisante un problme donn.

1. La dcision
A. La prise de dcision
Le fonctionnement de lorganisation suppose que soient dfinies les modalits de la prise de dcision, car au-del dune certaine taille, le dirigeant ne peut plus tout organiser et tout superviser. Il doit dlguer son pouvoir de dcision. Ainsi des milliers de dcisions sont prises quotidiennement dans les organisations diffrents niveaux hirarchiques (la secrtaire peut dcider de commander des fournitures, le directeur des ressources humaines peut dcider de recruter du personnel) et dans diffrents domaines (commercial, administratif, financier). Les dcisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les dcideurs en fonction des objectifs poursuivis par lorganisation. La pertinence de la dcision sera donc limite par la quantit dinformation disponible, mais galement par les ncessaires compromis entre les diffrents acteurs. La prise de dcision dans lorganisation ne sera donc pas optimale, mais juste satisfaisante.

B. Les niveaux de dcision


Toutes les dcisions nont pas la mme importance, ni les mmes consquences sur le fonctionnement de lorganisation et elles ne sont pas toutes prises de la mme faon. Igor Ansoff, dans son ouvrage intitul Corporate Strategy (1965), distingue trois types de dcisions prsentes dans lentreprise : les dcisions stratgiques ; les dcisions dorganisation ou tactiques ; les dcisions oprationnelles. Ces trois types de dcisions sont hirarchiss. Les dcisions oprationnelles, les plus nombreuses et de moindre importance, permettent de mettre en uvre les dcisions dorganisation, elles-mmes issues des dcisions stratgiques, peu nombreuses mais trs importantes pour lorganisation. Ltude de la diversit des dcisions permet de mettre en vidence certaines caractristiques propres chacun des types de dcision :

Type de dcision

Oprationnelle
Caractristiques chance Niveau hirarchique Court terme Chefs de services ou chefs dateliers Exploitation : utilisation des ressources pour assurer le fonctionnement de lorganisation Rptition frquente

Tactique ou dorganisation
Moyen terme Directions fonctionnelles Gestion : gestion des ressources humaines, financires de lorganisation Rptition ventuelle

Stratgique
Long terme Direction gnrale Stratgie : relation de lorganisation avec son environnement Dcision unique

Domaine

Rptitivit

C. Les tapes du processus de dcision


Lenchanement des diffrentes tapes qui vont aboutir la prise de dcision a t formalis par Herbert Simon dans les annes 1960. Le processus de dcision, connu sous le modle IMC, prsente trois phases : lintelligence ou la comprhension du problme tel quil se pose ; la modlisation cest--dire la conception des solutions; le choix, savoir la slection de la variante qui donnera satisfaction au plus grand nombre.

D. Les contraintes
La prise de dcision est soumise des contraintes conomiques, temporelles, techniques, tant internes quexternes. La perception des contraintes peut tre diffrente dun dcideur lautre en fonction de sa personnalit et de ses objectifs. On distingue quatre types de contraintes : linformation : indispensable la prise de dcision, le cot de recherche dinformations doit tre en rapport avec lenjeu de la dcision ; le temps de recherche dinformation et de rflexion doit tre cohrent avec lchance de la dcision ; les ressources : lorganisation dispose de ressources humaines, technologiques et financires limites quelle doit utiliser au mieux ; lenvironnement : lorganisation doit sadapter aux contraintes et aux opportunits de son environnement conomique, juridique, technologique

2. Les activits et rles de lquipe dirigeante


A. Lactivit des quipes de direction
Lquilibre des forces au sein dune organisation nest pas spontan. Il doit tre organis. Lorganisation est hirarchise avec sa tte un dirigeant ou une quipe dirigeante dont lactivit repose toujours sur deux dimensions complmentaires :

la dimension technique : collecte dinformations, mise en uvre dactions de gestion (production, mercatique, finance, comptabilit) ; la dimension relationnelle : reprsentation de lorganisation, animation des quipes, impulsion, motivation, communication

B. La diversit du rle de lquipe dirigeante


Lquipe dirigeante, place au sommet de la pyramide hirarchique interne, doit assurer trois rles principaux : finaliser le projet de lorganisation : lquipe dirigeante doit anticiper lvolution de lenvironnement de lorganisation pour donner celle-ci une orientation adapte ses objectifs. Elle oriente la stratgie de lorganisation ; animer la gestion de lorganisation : lquipe dirigeante doit organiser la structure organisationnelle pour assurer lefficacit de lorganisation et son dveloppement. En outre elle doit transmettre les messages et initier les actions qui vont animer la gestion de la structure ; contrler les rsultats : lquipe dirigeante doit exercer un contrle permanent de la performance de lorganisation pour dcider dventuelles actions correctrices quant aux moyens employs ou aux politiques mises en uvre.

Chapitre 2/ La diversit des dirigeants


Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions similaires : finaliser, animer et contrler. Cependant, ils ne forment pas un groupe homogne, car leur statut et leur rle varient selon les caractristiques juridiques, de taille, de secteur des organisations. On entend gnralement par dirigeants, les mandataires sociaux qui reprsentent lorganisation et lengage lgard des tiers, et les directeurs qui regroupent sous leur autorit plusieurs fonctions de lorganisation.

1. Droit de proprit et statut du dirigeant


Le fondement du pouvoir est avant tout dorigine juridique. Il est li, dune part aux contrats de travail qui dfinissent des rapports hirarchiques entre les membres de lorganisation, et dautre part, au droit de proprit. Ainsi, lexercice du droit de proprit va dterminer le statut du dirigeant et lorganisation du pouvoir. On distingue : lentreprise prive appartenant de nombreux propritaires (actionnaires) : les propritaires vont dlguer le pouvoir de dcision aux dirigeants. La socit anonyme est dirige et administre par un conseil dadministration (compos dadministrateurs), un prsident (membre du conseil dadministration), et le cas chant, par un directeur gnral, qui au sein dune organisation managriale, devront assurer la rentabilit des capitaux

investis. Le statut dun PDG est prcaire, car en cas de dsaccord avec le conseil dadministration ou de rsultats jugs dcevant, le conseil qui a dsign le prsident peut le dmettre ; lentreprise prive appartenant un petit nombre de propritaires (entrepreneur, associs, actionnaires familiaux) : les propritaires exercent directement le pouvoir de dcision entrepreneur ou nomme un grant pour les dcisions courantes, les dcisions collectives revenant lassemble des associs dans une organisation de type familiale ; lentreprise publique : la proprit et la direction sont totalement spares. Les dirigeants obtiennent un mandat de lactionnaire public dans une organisation managriale. Ltat (ou des collectivits publiques) nomme les dirigeants et leur accorde une latitude dcisionnelle plus ou moins importante sur les options stratgiques ; les organisations but non lucratif : leur mode de gestion est choisi librement. Lassociation est souvent dirige par un conseil dadministration qui lit gnralement un bureau compos dun prsident, dun trsorier et dun secrtaire. Dans les organisations mutualistes, les socitaires lisent les administrateurs du conseil dadministration qui, socitaires comme les autres, remplissent leur fonction de manire bnvole. Les dirigeants obtiennent un mandat pour poursuivre dautres objectifs que la recherche du profit dans le cadre dune organisation managriale.

2. La diversit des rles du dirigeant


Le rle du dirigeant varie galement selon la taille de lorganisation et son secteur dactivit. Le dirigeant dune PME est le plus souvent le propritaire de lentreprise quil dirige. Il consacre donc peu de temps aux actionnaires pour se concentrer sur ses rles de manager : finaliser, animer et contrler. En contact permanent avec le personnel, il poursuit deux objectifs essentiels la prennit de lentreprise : organiser la structure pour en assurer la stabilit et dvelopper les activits commerciales pour en assurer la rentabilit. Dans les grandes entreprises, le pouvoir est partag entre les actionnaires et lquipe dirigeante. La gouvernance de lentreprise dfinit alors lensemble des relations entre la direction gnrale de lentreprise, le conseil dadministration, les actionnaires et les autres parties prenantes. Les rles se rpartissent entre la direction gnrale qui finalise et met en uvre la stratgie, et le conseil dadministration qui contrle les rsultats. La technostructure (ensemble des activits qui consistent standardiser le travail, les rsultats et les qualifications ; les dpartements mthodes, systmes dinformation, contrle de gestion appartiennent la technostructure) dtient un rel pouvoir sur les dcisions de gestion. Les rles des dirigeants varient galement en fonction du secteur dactivit de lorganisation et des comptences requises. Dans le secteur des BTP, les dirigeants auront le plus souvent un profil technique, alors que dans les transports, ce sont les comptences financires qui seront prdominantes. Dans le secteur de la distribution, les comptences commerciales seront logiquement les plus sollicites.

Chapitre 3/ La diversit des styles de direction


Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui rsulte dune combinaison de leur personnalit, de leurs orientations et des facteurs organisationnels qui dterminent le contexte de leurs actions.

1. Lautorit
Le statut des dirigeants leur confre un pouvoir de dcision. Ils vont de ce fait tre en mesure dimposer leurs choix et de donner des ordres ou des instructions qui devront tre suivis par les membres de lorganisation, quils approuvent ces choix ou non. Le pouvoir est donc avant tout rattach la fonction, alors que lautorit dpend de la personne. Il est souhaitable que les dirigeants aient de lautorit, cest--dire la capacit de faire respecter des ordres considrs par tous comme lgitimes. Lautorit favorise ladhsion de lensemble des membres de lorganisation aux choix des dirigeants et lefficacit de leur mise en uvre. Lautorit peut tre fonde sur la personnalit du dirigeant (charisme, leadership), sur ses comptences ou sur la tradition (entreprise familiale).

2. Les diffrents styles de direction


Le style avec lequel un dirigeant exerce son pouvoir dans lorganisation va dterminer la motivation des salaris. Lactivit dun dirigeant ou dune quipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complmentaires : la dimension technique ou de production et la dimension humaine ou relationnelle. Le comportement des dirigeants va dpendre de lorientation (sur les tches ou sur les personnes) quil donne son action dans lexercice du pouvoir. La reprsentation graphique de R. Blake et J.S. Mouton met en vidence les styles de direction selon lintrt port par le dirigeant la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnes) : Intrt port par le dirigeant aux relations humaines 9 8 7 6 5 4 3 2
Style 1/1 : peu dintrt. Les efforts consentis permettent peine de maintenir lorganisation. Style 9/1 : recherche lefficacit de la production sans tenir compte du facteur Style 5/5 : quilibre entre les ncessits de la production et le maintien du moral des salaris. Style 1/9 : peu dintrt pour la production. Ce style de direction privilgie les bonnes

Style 9/9 : intrt maximal la fois pour la production et le personnel, un style

1 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intrt port par le dirigeant la production Source : R. Blake et J.S. Mouton, Dimension du management, ditions dOrganisation, 1975.

Le comportement des dirigeants dpend galement de facteurs organisationnels, tels que la confiance accorde aux salaris, la communication interne, les procdures de contrle existantes Aprs enqute auprs de nombreuses entreprises, Rensis Likert a isol quatre styles de comportement des dirigeants selon ces facteurs : le style autoritaire ou exploiteur : peu de confiance, une communication rduite et descendante, peu de participation ; le style autoritaire bienveillant : une confiance mesure, des rapports paternalistes ; le style consultatif : une grande confiance, une communication parfois ascendante ; le style participatif : une confiance totale, une participation trs large, une bonne communication dans toute lorganisation. Pour R. Likert, le style participatif est le plus efficace et doit tre gnralis. Il nexiste cependant pas de style de direction idal . Le style de direction doit sadapter la fois la personnalit des dirigeants, mais galement la motivation des subordonns et au contexte environnemental de lorganisation.

Chapitre 4/ Les limites du pouvoir managrial


Le fonctionnement de toute organisation est lobjet de conflits de pouvoir, car il repose : en interne : sur des individus et des groupes qui ont des objectifs propres et rarement tout fait concordants ; en externe : sur les agents conomiques de son environnement qui agissent en fonction de leurs propres objectifs. Le pouvoir des dirigeants est particulirement contrl et contest car ils sexpriment et agissent au nom de lorganisation. Il est donc lgitime pour les diffrentes parties prenantes de sassurer que leurs actes correspondent bien aux missions qui leur ont t confies. Pour viter que des abus de pouvoir ne portent prjudices au bon fonctionnement de lorganisation, des contre-pouvoirs sont indispensables.

1. Lorganisation : un systme ouvert sur lenvironnement

Dirigeants et salaris assurent le fonctionnement de lorganisation et ses relations avec les agents conomiques de son environnement. Ce rseau de pouvoirs et de contre-pouvoirs sexprime dans des ngociations et se traduit par un ensemble de contraintes et dopportunits pour lorganisation.

Actionnair es

Dirigeants Syndicat s Salaris

Associations de consommate urs Groupement s professionn els Administrati on Autorits de tutelle


2. Les contre-pouvoirs internes
A. Les salaris

Les salaris sont directement concerns par le pouvoir managrial, puisquils doivent mettre en uvre les dcisions des dirigeants. Ils constituent de fait un contre-pouvoir, car les objectifs ne peuvent tre atteints sans leur participation active. Ils exercent ce contre-pouvoir travers : les dlgus du personnel qui dans tous les tablissements de plus de dix salaris transmettent les revendications individuelles et collectives des salaris aux dirigeants ; le comit dentreprise, obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salaris, qui permet aux salaris dtre informs et assure leur participation la gestion de lentreprise.

B. Les syndicats
Les syndicats reprsentent un contre-pouvoir important au sein de lorganisation car selon les termes du Code du travail, ils sont seuls habilits reprsenter les salaris dans le cadre des ngociations collectives des conditions gnrales de travail. Ils proposent galement des candidats aux fonctions de dlgus du personnel et aux lections du comit dentreprise. Depuis 1968, les syndicats peuvent mettre en place des sections syndicales dans toute entreprise, quelle que soit sa taille. Si lentreprise compte plus de cinquante salaris, la section syndicale dsigne des dlgus syndicaux.

3. Les contre-pouvoirs externes


A. Les actionnaires
Les actionnaires exercent leur contre-pouvoir travers la gouvernance dentreprise. ce titre, aux seins des assembles gnrales et des conseils dadministration, ils suivent les nominations des dirigeants, leur rmunration, lorientation stratgique de lorganisation, sa politique dendettement Les objectifs de rentabilit des actionnaires ne concordent pas toujours avec ceux des salaris et des dirigeants.

B. Les consommateurs
Lobjectif de lentreprise est de raliser des profits. Plus les prix de vente aux consommateurs sont levs alors que les prix dachat des matires premires sont bas, plus le profit sera important. Lintrt des consommateurs nest donc pas forcment celui de lentreprise. Depuis 40 ans, la loi protge le consommateur contre le risque dexploitation des entreprises puissantes et mieux informes. Les associations de consommateurs se sont galement dveloppes la faveur du dveloppement des moyens de communications modernes (magazines, tlvision, Internet) et exercent un contre-pouvoir puissant en sappuyant sur lopinion publique.

C. Les groupements professionnels et les autorits de tutelle


Dans certaines professions (analystes financiers, par exemple) les groupements professionnels ne sont pas simplement amicaux. Ils jouent un rle de reprsentation auprs des autorits de tutelle et participent au dispositif de rgulation et donc de contre-pouvoir. Dans dautre cas, les professions sont organises en ordre (mdecins, avocats, expertscomptables), qui exerce directement un contre-pouvoir par la possibilit quil leur est donn dappliquer des sanctions disciplinaires. Certains secteurs dactivit (banque, marchs financiers) sont soumis aux dispositifs de rgulation de tutelles administratives qui veillent au bon fonctionnement du secteur (commission bancaire, AMF Autorit des marchs financiers).

Chapitre 5/ La stratgie de lorganisation


1. Les missions de lorganisation
A. Dfinir clairement la mission de lorganisation
Toute organisation, doit dterminer ce quelle veut faire, le but de son activit, cest--dire sa mission ou finalit. Une organisation peut avoir des missions multiples dans les domaines conomiques et sociaux qui peuvent voluer en fonction du contexte et du temps. Il peut sagir de raliser un profit, de satisfaire ses usagers, de dvelopper une uvre sociale, thique, culturelle Les entreprises prives ont pour finalit premire la recherche de la rentabilit maximale des capitaux. Leur but est donc lobtention du maximum de profit. Mais dautres finalits peuvent galement tre prises en compte au niveau thique, social, socital et environnemental.

Les organisations publiques et les autres organismes but non lucratif ont par nature des finalits diffrentes de celles des entreprises prives. Les organisations publiques ont pour missions principales la production de services publics et la gestion du domaine public de faon rendre service la collectivit. Les organismes but non lucratif (associations, fondations) cherchent satisfaire leurs adhrents (actions humanitaires, dfense du consommateur).

B. Dterminer les objectifs permettant datteindre les missions


1. Les objectifs de lorganisation Une fois que leurs missions ont t identifies, les entreprises vont devoir fixer les objectifs qui leur permettront de les mener bien. Les objectifs sont des buts concrets et souvent quantifiables, atteindre dans un dlai prcis. Ils peuvent tre quantitatifs ou qualitatifs ; court, moyen ou long terme ; conomiques (augmenter la rentabilit) ou non conomiques (amliorer la formation, la motivation). Les missions de lorganisation vont tre traduites par des objectifs stratgiques long terme. Ces objectifs concernant les orientations qualitatives et quantitatives importantes sont dfinis par les dirigeants. Ensuite, les cadres vont dfinir des objectifs tactiques moyen terme permettant chaque service de raliser ces objectifs stratgiques. Enfin, les objectifs oprationnels court terme permettront aux excutants de raliser les objectifs tactiques tout en ragissant rapidement aux changements ponctuels de lenvironnement. 2. Fixer les objectifs adapts Les objectifs doivent tre adapts au type dorganisation. Dans lentreprise prive, les objectifs de la direction gnrale constituent un moyen de ralisation de la finalit de lentreprise. Dans les organisations publiques, les objectifs vont permettre de remplir les missions lies la recherche de la satisfaction des citoyens, des usagers et des clients. Dans les organismes but non lucratif (associations, fondations), les objectifs permettront de prendre en compte des besoins non solvables ou spcifiques (dfense du consommateur, actions humanitaires).

2. Une stratgie de lorganisation


A. La notion de stratgie

permettant

de

raliser

les

missions

lorigine, la stratgie est un terme militaire qui fait rfrence lart de coordonner lensemble des forces dun pays en vue de prparer une guerre. Plus gnralement, la stratgie est lensemble des oprations coordonnes menes pour raliser une mission.

La stratgie concerne donc les orientations gnrales dfinies par les dirigeants qui permettront lentreprise datteindre de faon cohrente ses missions grce des objectifs appropris. Les organisations doivent avoir une stratgie globale qui permet de la percevoir comme une entit cohrente. La stratgie peut se dcliner ensuite par mtiers ou par domaines dactivit.

B. Le lien entre la mission, la stratgie et les objectifs


Le lien entre la mission, la stratgie et les objectifs de lorganisation peut tre schmatis comme suit :
Mission ou finalit de lorganisation
(raliser un profit, satisfaire ses usagers, dvelopper une politique culturelle)

Dfinition dune stratgie


(coordonner les actions mener pour raliser la mission)

Fixation des objectifs


(permettre chaque membre du personnel de travailler de concert pour raliser la mission et fixer : des objectifs stratgiques long terme ; des objectifs tactiques moyen terme ; des objectifs oprationnels court terme)

C. Lintrt de la stratgie
1. Une stratgie pour coordonner les objectifs de lorganisation Les organisations ont des missions quelles sefforcent datteindre en se fixant des objectifs. La mise en place dune stratgie densemble va leur permettre de coordonner ces objectifs de faon ce que leur action soit cohrente et efficace. Il convient donc de mettre en place une stratgie qui va permettre de coordonner les efforts de lensemble du personnel pour atteindre ces diffrentes missions. Cette dmarche stratgique permettra lorganisation dtre efficace et de sappuyer sur ses atouts pour faire face aux volutions de lenvironnement.

2. Une stratgie pour mieux faire face aux dfis de lenvironnement


La stratgie doit donner loccasion aux dirigeants de prendre des dcisions qui permettent lorganisation de se dvelopper dans un univers concurrentiel et en perptuel changement. Lenvironnement impose des contraintes lorganisation, mais par ses choix, elle peut aussi linfluencer. En dterminant et coordonnant ces choix, la stratgie va conditionner les interactions entre lorganisation et son environnement. Elle va orienter les rapports de lorganisation avec les diffrentes composantes de lenvironnement.

Chapitre 6/ Processus stratgique des organisations


1. La notion de dmarche stratgique

Pour mettre en place une dmarche stratgique qui lui permette dlaborer une stratgie efficace, lorganisation doit suivre un cheminement qui lui permette de : dfinir ce quelle veut faire. Pour cela, il lui faut clairement identifier ses missions et les objectifs mettre en uvre pour les atteindre ; dfinir ce quelle sait faire. Il sagit de cerner quels sont ses mtiers et ses domaines dactivit, de faon identifier les avantages concurrentiels quelle peut avoir sur son march ; dterminer comment elle veut le faire. Il sagit de dterminer les moyens sur lesquels elle peut compter pour mener bien sa stratgie. Cette dmarche stratgique est applicable dans toutes les organisations, que ce soit des entreprises, des organisations publiques ou des associations. En effet, ces dernires construisent galement ce processus partir des missions qui leur sont assignes ou quelles se fixent.

2. Lanalyse de ce que lentreprise veut faire


A. Lidentification des missions de lorganisation
La dmarche stratgique commence par une rflexion sur les missions ou les finalits de lorganisation. En effet, une mission clairement dfinie permet de dterminer les objectifs fixer lensemble du personnel, afin quil puisse travailler efficacement pour la mener bien. Une stratgie cohrente ne peut prendre appui que sur une vision claire des missions de lorganisation et des objectifs qui permettent de les raliser.

B. Une mission claire pour orienter lorganisation


Il est indispensable de cerner clairement les missions, le but de lorganisation. En effet, lactivit et le dveloppement seront guids par le type de missions que lorganisation sest fixes. Ainsi, les orientations seront diffrentes si la mission principale est de raliser un profit ou de dvelopper une politique culturelle par exemple. Une mission clairement dfinie est trs utile pour 1orientation de 1organisation, car elle est un lment fdrateur qui guide le travail de lensemble du personnel qui aura ainsi le sentiment de participer la ralisation dune mission commune.

3. Lanalyse de ce que lentreprise sait faire


Aprs avoir dtermin ce quelle veut faire , cest--dire sa mission, lorganisation doit cerner ce quelle sait faire , de faon dterminer ce qui peut tre ralisable. Pour cela, elle doit identifier avec prcision quel est son mtier et quels sont les domaines dactivits sur lesquels elle peut voluer. Cette analyse lui permettra de connatre les comptences quelle pourra valoriser de faon avoir un avantage concurrentiel sur ses concurrents.

A. Lidentification du mtier et des domaines dactivit de lorganisation


1. Le mtier de lorganisation Le mtier de lorganisation est le savoir faire, lhabilet, les comptences acquises dans lexercice dune profession. Ces comptences permettent de satisfaire les besoins des clients en se diffrenciant de la concurrence. Les organisations peuvent avoir plusieurs mtiers. Il est

donc utile didentifier le mtier de base en rapport avec lactivit principale et les comptences que lorganisation matrise le mieux. 2. Les domaines dactivits de lorganisation Les organisations ont souvent diffrentes activits qui requirent des comptences diffrentes. Les domaines dactivit regroupent les activits qui touchent des besoins, des cibles, des comptences technologiques et commerciales communes. Lidentification des domaines dactivit et du mtier va permettre la mise en place dune stratgie performante base sur les comptences prsentes dans lorganisation. La stratgie densemble pourra se dcliner par mtiers ou par domaines dactivits pour tre plus efficace.

B. Lidentification des avantages concurrentiels de lorganisation


Une fois que lorganisation a cern les mtiers et les domaines dactivit quelle matrise le mieux, elle peut laborer une stratgie reposant sur des comptences qui lui donneront des avantages concurrentiels. En effet, toutes les organisations ne peuvent avoir les mmes performances sur un march. La position concurrentielle de lentreprise sur le march dpend des atouts quelle a par rapport ses concurrents. Ces atouts varient en fonction de lexprience de lorganisation et de ladaptation de ses produits la demande des clients et aux volutions du march.

4. La dfinition des moyens mettre en uvre


A. La dtermination du potentiel ncessaire
Aprs avoir dtermin ce quelle veut faire et ce quelle sait faire, lorganisation devra dfinir le potentiel dont elle dispose pour raliser les missions quelle sest fixes. Le potentiel regroupe lensemble des ressources disposition de lorganisation, quelles soient matrielles, immatrielles, humaines, financires, commerciales, organisationnelles et concernant la recherche et dveloppement.

B. Les principaux moyens mettre en uvre


1. Les ressources humaines tant la principale ressource, cest essentiellement la qualit dun personnel performant et motiv qui fait la diffrence entre les organisations comptitives et les autres. Pour mener bien sa stratgie, lorganisation devra cerner le potentiel de ses ressources humaines en sinterrogeant sur la quantit et la qualit du personnel dont elle dispose. 2. Les ressources financires Le succs de la stratgie passe par la mobilisation des ressources financires compose de capitaux propres et de ressources extrieures. Il faudra donc valuer les ressources financires actuelles et futures, ainsi que la capacit de lorganisation accder des ressources nouvelles.

3. Les immobilisations Ds sa cration, lorganisation va mener une politique dinvestissement qui va conditionner sa survie et sa croissance. Ces investissements peuvent porter sur des biens matriels comme les locaux, le matriel et loutillage qui peuvent tre des moyens indispensables mettre en uvre pour la russite du processus stratgique. Le contexte actuel contraint lorganisation se tourner de plus en plus vers des investissements immatriels. Ceux-ci peuvent toucher les efforts en recherche et dveloppement, la matrise des technologies nouvelles, les structures organisationnelles, commerciales, la communication, limage de marque Ces moyens peuvent permettre lorganisation de prparer une stratgie davenir comptitive.

Chapitre 7/ Le diagnostic stratgique interne des organisations


1. Cerner les comptences
Pour dfinir sa stratgie, lorganisation doit tout dabord procder un diagnostic interne qui va lui permettre didentifier ses atouts et ses handicaps en termes de comptences et de ressources. Ce diagnostic stratgique interne est indispensable pour dfinir une stratgie efficace base sur les avantages concurrentiels de lorganisation.

A. Linventaire des comptences de lorganisation


1. Les comptences La comptence est une connaissance approfondie, une habilet reconnue qui permet de sillustrer dans un mtier ou une fonction, grce un savoir-faire, un savoir tre et des connaissances ou une expertise. Elle est un savoir-faire oprationnel valid, un savoir agir reconnu rassemblant les trois axes : savoir, savoir tre, savoir-faire . Elle rend apte comprendre, produire ou juger dans un certain domaine. 2. Les domaines de comptence Lensemble des technologies, des connaissances, de lexprience, des savoir-faire matriss vont forger le domaine de comptence de lorganisation. Lors du diagnostic stratgique, il est indispensable de vrifier si les comptences actuelles sont adaptes aux besoins du march, afin de prvoir les investissements ncessaires au maintien de la comptitivit.

B. Lacquisition des comptences par lorganisation


Lorganisation peut acqurir des comptences grce : lapport de son personnel : la mise en place dune politique de recrutement, de formation et de gestion efficace des carrires est indispensable pour acqurir, puis maintenir le bon niveau de comptence individuelle du personnel ; la mise en valeur de ses comptences collectives : elle va pouvoir se forger des domaines de comptence en recueillant et sauvegardant les savoirs et savoir-faire individuels de son personnel. En effet, lorganisation qui sait recenser les connaissances et les expriences de son personnel est moins pnalise en cas de dpart de lun deux. Elle peut galement diffuser les mthodes de travail mises en place afin daccrotre la comptitivit des autres employs ; sa capacit matriser les technologies et innover : une organisation qui a une stratgie de recherche/dveloppement et de veille va pouvoir matriser les avances technologiques qui lui permettront dtre plus performante. Elle va aussi augmenter sa capacit dinnovation et pouvoir crer le bon produit au bon moment.

2. Le diagnostic des ressources humaines


Un personnel performant et motiv est indispensable la comptitivit de lentreprise. Le diagnostic stratgique devra permettre danalyser cette ressource primordiale.

A. La quantit et les qualits du personnel


La quantit et les qualits du personnel apportent les moyens et les comptences adapts la stratgie que lorganisation veut mener.

B. La pyramide des ges


La pyramide des ges met en vidence un quilibre ou un dsquilibre des ressources humaines. En effet, une population salarie jeune est moins coteuse, plus nergique et mieux forme, mais, en revanche, elle est plus revendicative. Une population plus ge est plus stable, mais peut-tre moins ouverte aux nouvelles technologies. Elle cote plus cher du fait de lanciennet du personnel et demande des investissements en formation plus frquents.

C. La flexibilit des ressources humaines


Un personnel flexible est capable de sadapter aux variations quantitatives et qualitatives dans lorganisation au niveau du temps de travail, des rmunrations et de la mobilit. Il est plus polyvalent plus et apte tre form pour faire face des changements de technologies, de produit et de mthodes de travail. Le personnel tant une ressource essentielle, lvaluation de ses forces et de ses faiblesses est une tape indispensable au diagnostic stratgique.

3. Le diagnostic des ressources financires


Le diagnostic stratgique doit permettre de cerner limportance des ressources financires, mais aussi de la solvabilit, de la rentabilit et de lautonomie de lorganisation.

A. Les ressources financires des entreprises


Pour mener bien leur stratgie, les entreprises peuvent compter sur :

lautofinancement : bien que souvent insuffisant pour tout financer, lautofinancement est un moyen de financement gratuit , qui maintient la libert daction et lindpendance de lentreprise, et qui ne risque pas de tomber ainsi sous le contrle de cranciers ; le financement par laugmentation de capital, dont le succs dpendra de la rputation de lentreprise, de ses possibilits de plus-values et des dividendes distribus ; les cessions dactifs : il faudra veiller ce quelles ne touchent pas des biens ncessaires au bon fonctionnement de lactivit ; le financement par recours lemprunt qui est souvent invitable. Il faudra toutefois veiller son bien-fond, afin dviter un endettement excessif ou trop coteux.

B. Les ressources financires des autres organisations


Les organisations publiques disposent de ressources provenant essentiellement des impts, des taxes et des cotisations sociales. Elles peuvent galement avoir recours lemprunt et aux cessions dactifs.

4. Le diagnostic des ressources matrielles et immatrielles


Ds sa cration, lentreprise va mener une politique dinvestissement qui va conditionner sa survie et sa croissance. Ces investissements peuvent porter sur des biens matriels, comme les locaux, le matriel et loutillage Le diagnostic stratgique devra sinterroger sur lge de lappareil productif, ses capacits de production, sa productivit, sa flexibilit, sa fiabilit, sa scurit, ainsi que sur les opportunits dinvestissements futurs. Il devra galement se soucier de leur flexibilit. En effet, la possibilit de varier la capacit de production de lentreprise grce des quipements polyvalents et automatiss, peut avoir un impact direct sur sa comptitivit. Le contexte actuel contraint lorganisation se tourner de plus en plus vers des investissements immatriels (efforts en recherche et dveloppement, communication). Le diagnostic stratgique devra cerner leur importance, leur cohrence, leur adquation au march et leurs forces par rapport la concurrence.

Chapitre 8/ Le diagnostic stratgique externe des organisations


1. Limportance du diagnostic stratgique externe
A. La prise en compte des diffrents paramtres de lenvironnement
1. Limportance du diagnostic externe Pour dfinir sa stratgie, lorganisation doit tout dabord procder un diagnostic stratgique interne qui lui permet didentifier ses atouts et ses handicaps en termes de comptences et de ressources. Elle peut ainsi mieux comprendre sa situation externe, son positionnement face lenvironnement. Un diagnostic stratgique externe doit complter le diagnostic interne de faon sassurer de la capacit de lorganisation transformer les menaces de lenvironnement en opportunits. Il

est indispensable pour dfinir une stratgie efficace base sur les avantages concurrentiels de lorganisation. 2. Linfluence du macro-environnement sur les choix stratgiques La stratgie de lentreprise est directement conditionne par son macro-environnement qui touche les domaines conomique, social, dmographique, juridique et technologique. La matrise des nouvelles technologies, lvolution du comportement des consommateurs et des usagers, lvolution du contexte juridique ou conomique peuvent conditionner totalement la mise en place et le succs de la stratgie de lorganisation. 3. Linfluence du microenvironnement sur les choix stratgiques Le microenvironnement est aussi dterminant. Lors de la fixation des objectifs stratgiques, il est impossible de faire abstraction des relations de lentreprise avec ses partenaires, et tout particulirement avec ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents.

B. Linfluence de lenvironnement sur lorganisation


Bien que porteur de menaces, lenvironnement offre lorganisation lopportunit de profiter de lmergence de nouveaux produits commercialiser, de nouveaux marchs exploiter. travers le diagnostic stratgique externe, il est donc indispensable que lorganisation sinterroge sur sa capacit transformer ces menaces en opportunits.

2. Faire face aux menaces de lenvironnement


Toutes les organisations doivent faire face un moment ou un autre de leur existence des menaces environnementales. Celles-ci peuvent venir de lvolution des technologies, des mentalits des consommateurs ou des concurrents. Pour faire face cette menace, les organisations doivent btir une stratgie qui transforme les menaces de lenvironnement en opportunits en sappuyant sur les avantages concurrentiels.

3. Saisir les opportunits de lenvironnement


Sur un mme march, lenvironnement peut tre la fois porteur de contraintes et dopportunits. Par exemple, larrive de technologies nouvelles est une contrainte, mais aussi une opportunit pour les entreprises qui les matrisent et peuvent saisir loccasion de lancer de nouveaux produits. Il est donc indispensable que lorganisation puisse transformer ces contraintes en opportunits. En effet, les organisations qui se maintiennent durablement sur le march sont celles qui ont su btir une stratgie qui leur a permis de profiter des opportunits de lenvironnement. Parmi elles, on peut distinguer celles qui ont su profiter des augmentations de la demande pour lancer de nouveaux produits ou dvelopper leurs activits et celles qui ont su profiter de lvolution des mentalits pour innover.

Chapitre 9/ Lavantage concurrentiel de lentreprise


1. La fragilit dun avantage concurrentiel
Lensemble du processus stratgique aboutit pour lentreprise lidentification dun avantage concurrentiel partir duquel va se btir la stratgie. Toutefois, les volutions de lentreprise et de son environnement peuvent rapidement remettre en cause cet avantage concurrentiel. Afin de le prserver et de le dvelopper, lentreprise doit innover, amliorer la qualit et chercher matriser ses cots.

2. Lorigine de lavantage concurrentiel


A. La matrise des technologies
Dans lenvironnement actuel o apparaissent constamment des mtiers, des matriaux, des machines, des moyens de communication ou des produits nouveaux alors que dautres tombent dans lobsolescence, la matrise de technologies performantes est un facteur cl du succs pour lentreprise. Alors que les mutations technologiques souvent considres comme une menace pour les entreprises qui ne les matrisent pas, elles peuvent au contraire devenir un facteur cl de succs pour celles qui ont un potentiel technologique plus performantes que celui des concurrents.

B. Une offre produit adapte


Proposer des produits adapts aux besoins des clients est un facteur cl de succs dterminant. 1. Proposer des produits qui rpondent aux besoins des clients. Les attentes des consommateurs sont en constante volution. Ils demandent des produits incorporant les dernires avances technologiques, au meilleur rapport qualit / prix, mais aussi garantissant plus de scurit. Les entreprises qui sont capables de transformer ces contraintes en opportunit proposent de nouveaux produits et services correspondant aux attentes de leurs clients. 2. Veiller adapter sa stratgie chaque phase du cycle de vie de ses produits. Lexistence de quatre phases dans le cycle de vie du produit (le lancement, le dveloppement, la maturit et le dclin), oblige les entreprises faire voluer leur stratgie. Ainsi, quand arrive la phase de dclin, lentreprise ne risque pas de disparatre avec son produit.

C. Le positionnement sur le march


1. Les possibilits offertes par les marchs Une entreprise peut voluer sur un march porteur qui correspond aux mtiers quelle matrise et o la demande est importante. Son habilet au niveau des techniques utilises, des produits, des rseaux de distribution et sa connaissance de la clientle actuelle vont lui confrer lopportunit davoir un avantage concurrentiel par rapport ses concurrents.

Elle peut galement se distinguer sur des niches ou des segments de marchs, dlaisss par la plupart des autres entreprises qui ne les trouvent pas suffisamment rentables. Sa spcialisation sur un crneau de produit o elle deviendrait leader, peut lui donner 2. Les forces agissant sur la position concurrentielle de lentreprise Parmi les forces qui agissent sur la position concurrentielle on peut retenir : lintensit de la concurrence qui adopter une stratgie offensive de croissance pour augmenter ses parts de march ou essayer de limiter la pression concurrentielle par des stratgies de diffrenciation de ses produits par rapport ceux des concurrents ; la diffrenciation des produits : si elle est minime par rapport ceux de la concurrence, le consommateur leur trouvera peu de qualits particulires auxquelles il puisse sattacher. Il sera alors difficile lentreprise de se faire une image de marque qui puisse lui permettre de fidliser la clientle ; les produits de substitution ou de remplacement qui rpondent aux mmes besoins que les produits de lentreprise. Le niveau de concurrence de ces produits va dpendre tout dabord du degr de substituabilit des produits de lentreprise. Si ceux-ci ont une qualit, une technologie ou une image de marque forte qui fidlise la clientle, la substitution sera plus difficile. Le niveau des prix relatifs des produits de substitution sera galement dterminant. En effet si le produit de lentreprise a un excellent rapport qualit/prix, les clients seront moins tents par un produit de remplacement. le pouvoir de ngociation de lentreprise conditionne ses rapports de force avec ses clients et ses fournisseurs. Un fort pouvoir de ngociation permet de mener des ngociations plus rentables qui assureront un avantage concurrentiel par rapport des concurrents moins bien arms.

3. La sauvegarde de lavantage concurrentiel


A. La sauvegarde grce linnovation
Linnovation donne un avantage concurrentiel dcisif lentreprise en diffrenciant ses produits par rapport ceux de la concurrence ou en lui accordant un monopole temporaire si le procd ou le produit nouveau est brevet. Les innovations peuvent aussi donner un avantage cot en rationalisant ladministration, lapprovisionnement, la production ou la distribution. Lentreprise peut alors utiliser ces conomies pour financer de nouvelles innovations ou diminuer ses prix de faon gagner des parts de march et amliorer sa position concurrentielle. Pour accder linnovation, lentreprise peut selon sa stratgie et ses moyens, crer quelque chose de totalement nouveau ou amliorer lexistant. Elle peut aussi simplement chercher imiter ses concurrents en surveillant lvolution des produits et des techniques. La multiplicit des innovations et des comptences matriser pousse les entreprises une veille technologique de faon surveiller lvolution des produits et des techniques dans les domaines qui peuvent lintresser.

B. La sauvegarde grce la qualit


1. La recherche de la qualit totale LAFNOR dfinie la qualit dun produit comme son aptitude satisfaire les besoins des utilisateurs . Actuellement les entreprises vont plus loin et dveloppent plutt le concept de qualit totale dun produit. Il sagit dun tat desprit que lensemble du personnel doit partager de faon ce que le client puisse tre entirement satisfait. Le concept de qualit totale tend vers la ralisation de cinq zros : zro panne en se dotant dun processus de fabrication fiable, zro dlai en supprimant les attentes, zro dfaut en faisant un produit ou service bien fait du premier coup, zro stock en livrant en juste temps , zro papier en simplifiant les procdures administratives. La satisfaction que devrait apporter le produit de qualit devrait augmenter la fidlit du client et concder lentreprise un avantage concurrentiel sur ses concurrents. 2. La mise en place de normes et labels Depuis 1987, les normes attestent du respect des procdures de qualit dans une entreprise. Les normes ISO (International Standard Organisation) sont dlivres par un organisme indpendant lAFNOR en France et sont applicables tous les secteurs dactivit. La norme ISO 9001 est un gage de qualit pour le consommateur. Centre sur la satisfaction du client, elle atteste que lensemble du personnel de lentreprise est impliqu dans la dmarche qualit. Les entreprises a qui lAFNOR accorde le droit de se prvaloir de la norme ISO 9001 pourront plus facilement conqurir des marchs et fidliser leurs clients. Les labels, sont des marques commerciales qui attestent de la qualit dun produit. Ils peuvent tre crs par un organisme professionnel, une loi ou un organisme public. Ils ont pour objectif de garantir aux consommateurs des produits de qualit avec un contrle des pouvoirs publics.

C. La sauvegarde grce la matrise des cots


Une entreprise qui russit matriser ses cots va pouvoir tre plus comptitive que ses concurrents en ayant la possibilit de mener une politique offensive de baisse du prix de vente de ses produits. Elle pourra ainsi se confronter plus facilement ses concurrents en sachant quelle a des chances de les dominer par des cots plus faibles. La matrise des cots peut sobtenir en menant une politique de rationalisation des approvisionnements, de la production, de la commercialisation des produits et des charges administratives de lentreprise. La recherche dconomies dchelle et de synergie des ressources peut aussi tre dterminante : lentreprise ralise des conomies dchelle lorsque laugmentation de la quantit produite ou distribues permet de rduire le cot de production unitaire. Ce phnomne est possible grce une rpartition des charges fixes sur un nombre dunits produites ou distribues plus important. En rduisant son cot de revient unitaire lentreprise augmente sa rentabilit et donc galement sa comptitivit ; les synergies sont obtenues quand la complmentarit ou la coopration entre plusieurs ressources permet une plus grande efficacit. On peut la rsumer par la formule : 1 + 1 = 3. En favorisant toutes les synergies possibles lentreprise augmente son efficacit et donc sa comptitivit.

Chapitre 10/ Le choix entre une stratgie de spcialisation ou de diversification


1. Une stratgie de spcialisation
A. Quest-ce que la spcialisation ?
Pour une entreprise, la stratgie de spcialisation consiste se spcialiser sur un mtier o elle a un bon niveau de comptences qui lui donne un avantage concurrentiel dcisif. partir du mtier de base, cette spcialisation peut conduire lentreprise profiter de son exprience pour proposer diffrents produits ou se concentrer sur un produit phare. Elle permet de concentrer des ressources sur un segment particulier dactivit o lentreprise peut avoir un avantage concurrentiel. La stratgie de spcialisation sur un mtier est souvent adopte par des entreprises de taille modeste, ayant un savoir faire avr dans un domaine dactivit. Selon la position concurrentielle de lentreprise, la stratgie de spcialisation naura pas les mmes caractristiques. Si lentreprise bnficie dune bonne position concurrentielle et de moyens financiers suffisants, lobjectif peut tre de profiter de son exprience sur son mtier de base pour : dvelopper sa gamme de produits de faon toucher de nouveaux clients ; proposer de nouveaux produits ses clients actuels. Si lentreprise se trouve dans une position concurrentielle difficile, elle peut rechercher : abandonner les activits o elle nest pas en position dominante pour se recentrer sur son mtier de base quelle matrise mieux ; rechercher un segment de march qui sera une niche sur laquelle elle sera en position de leader.

B. Comment mener une stratgie de spcialisation ?


1. Se spcialiser partir dun produit phare Quand une entreprise a mis au point un produit innovant ayant des caractristiques uniques pour le consommateur, elle peut chercher centrer toute son activit sur sa commercialisation. Parmi les multiples dangers dune telle stratgie, on peut citer : le risque dtre copi par les concurrents et de perdre son leadership sur le march ; les risques lis au cycle de vie des produits. Tous les produits arrivent un jour une phase de maturit, puis de dclin. Si lentreprise ne prpare pas la relve avec de nouveaux produits rpondant aux attentes des consommateurs, elle sera dpasse. La spcialisation est donc plus adapte aux phases de dveloppement et de croissance, quand les positions concurrentielles ne sont pas encore figes. Lentreprise, en concentrant ses efforts sur un produit, peut prendre le leadership et le conserver face des concurrents qui ptissent du manque dexprience et dimage. En phase de maturit, lentreprise devra commencer prparer la relve si elle ne veut pas disparatre avec son produit.

2. Se spcialiser sur un crneau dlaiss par la concurrence Certains crneaux de march ont des clientles rduites avec des besoins trs spcifiques (des produits pour personnes mobilit rduite, par exemple). Dans dautres cas, des techniques de production trs particulires doivent tre matrises pour rpondre aux besoins dune clientle restreinte (produits de consommation rgionale, par exemple). Ce type de crneaux, souvent abandonns par la plupart des entreprises, peuvent devenir des niches intressantes pour dautres qui disposent de la matrise des produits ou des technologies demandes et qui se spcialiseraient sur ce mtier. Cette stratgie prsente un risque important en cas de changement de la demande qui reprsente lintgralit de lactivit de lentreprise. Si elle nest pas capable de sadapter, elle peut se retrouver rapidement sans dbouchs.

2. Une stratgie de diversification


A. Quest-ce que la diversification ?
La stratgie de diversification acqurir des savoir-faire multiples de faon pouvoir exploiter des mtiers diffrents, sans relation technique ou commerciale entre eux. Toutefois, il peut aussi tre question dune stratgie de diversification de moindre importance. Il peut sagir dun largissement de la gamme en utilisant des techniques diffrentes pour les mmes catgories de produits, ou de la recherche dune nouvelle clientle en sintressant des cibles diffrentes. Ces diffrentes options sont souvent dictes par la position concurrentielle de lentreprise sur son march de dpart : une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment davenir qui lui assure dimportants revenus, peut chercher se diversifier pour rentabiliser ses ressources ; une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment en dclin peut chercher se diversifier pour assurer sa prennit ; une entreprise qui a une position concurrentielle fragile peut chercher se diversifier pour trouver des activits complmentaires qui lui permettent de se diffrencier et dassurer sa survie. Les entreprises peuvent chercher se diversifier pour amliorer leur rentabilit en investissant dans des secteurs plus rentables, ou en plaant leurs excdents de trsorerie. Elles peuvent aussi chercher limiter les risques : en se constituant un portefeuille dactivits qui permette de compenser les possibles dfaillances dune activit grce aux profits gnrs par les autres ; en grant le cycle de vie des produits de faon sorienter vers de nouvelles activits qui permettront danticiper le dclin de certains produits ; en investissant dans des secteurs porteurs, innovants, qui permettront de rester comptitifs dans lavenir ; en compltant les activits dentreprises qui ont des activits saisonnires.

B. Comment mener une stratgie de diversification ?


En fonction des moyens et des objectifs de lentreprise, la stratgie de diversification peut se faire dans diffrentes directions.

1. La diversification gographique Une diversification gographique sattaque des marchs diffrents en gardant les mmes produits dont on modifie la communication ou le conditionnement par exemple. 2. La diversification conglomrale La diversification conglomrale a lieu quand il y a intgration dentreprises nayant aucun lien entre elles. Le but est dacqurir des entreprises qui vont assurer un maximum de rentabilit. 3. La diversification horizontale Lors dune diversification horizontale lentreprise dveloppe des activits qui ont des synergies avec son activit de base. Cette forme de diversification est frquente car elle noblige pas lentreprise changer de domaine technologique. De plus, elle peut permettre de gagner des parts de march au niveau national et international, quand lentreprise largit sa gamme de produits ou quelle rachte des concurrents. 4. La diversification verticale La diversification verticale a lieu quand lentreprise dveloppe des activits complmentaires situes des stades de production diffrents. Cest le cas lors du regroupement dactivits complmentaires comme lextraction, le raffinage, le transport et la commercialisation pour une socit ptrolire. Cette diversification peut se faire en amont au niveau de lapprovisionnement, en intgrant des fournisseurs. Elle peut aussi se faire en aval , au niveau des distributeurs, pour matriser les dbouchs. Si lentreprise intgre des activits en amont et en aval, elle constitue une filire complte.

C. Les conditions de russite dune stratgie de diversification


Pour russir une stratgie de diversification, il faut que lentreprise soit capable de matriser la technologie de sa nouvelle activit, quelle adopte la communication pertinente et quelle soit apte sintroduire dans les rseaux de distribution adapts. Cest donc une stratgie qui prsente : des risques financiers pour assurer le montage de lopration ; des risques technologiques pour matriser les nouvelles technologies ou les nouveaux matriaux ; des risques humains pour trouver les nouvelles comptences ou former et impliquer le personnel actuel ; des risques mercatiques pour trouver la nouvelle image approprie.

Chapitre 11/ Le choix entre une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation

1. La stratgie de domination par les cots


Pour affronter la concurrence, les entreprises peuvent dcider dadopter une stratgie de domination par les cots. Cette stratgie conduit souvent une production ou une distribution de masse de faon atteindre la taille suffisante ou la taille critique qui lui permette de gnrer des conomies dchelle et des effets dexprience.

A. La recherche de la taille critique


La taille critique est la dimension minimale que doit atteindre une entreprise pour sintroduire, survivre ou se dvelopper sur un march. On parle aussi de masse critique ou de seuil dimensionnel . Si elle nest pas atteinte, lentreprise na pratiquement aucune chance de succs sur ce march. Plusieurs types de seuils doivent tre envisags : un seuil technologique, quand le march impose de matriser des contraintes techniques difficilement accessibles pour rester comptitif ; un seuil commercial, quand il est indispensable de dtenir une part de march importante pour influencer le march et faire face efficacement la concurrence ; un seuil de puissance, li au prcdent, qui permet lentreprise davoir un pouvoir de ngociation significatif et dexercer un effet de domination sur ses partenaires. Dans certains secteurs existent aussi des seuils en matire de recherche, de publicit, de financement. La taille critique agit donc souvent comme une barrire lentre du march, rendant plus difficile lentre de nouveaux concurrents. Elle permet davoir un avantage comptitif en favorisant les conomies dchelle.

B. La recherche des conomies dchelle


Lentreprise ralise des conomies dchelle lorsque laugmentation de la quantit produite ou distribue permet de rduire le cot de production unitaire. Ce phnomne est possible grce une rpartition des charges fixes sur un nombre dunits produites ou distribues plus important. En rduisant son cot de revient unitaire lentreprise augmente sa rentabilit et donc ses chances de succs. Elle sera ainsi en meilleure position pour se confronter ses concurrents et les dominer grce ses cots plus faibles. Lentreprise est plus quune juxtaposition de ressources. Elle est un ensemble cohrent o les diffrents potentiels sont interdpendants et doivent se combiner, se complter. Aussi, les conomies dchelle se font souvent grce des synergies obtenues quand la complmentarit ou la coopration entre plusieurs ressources permet une plus grande efficacit. En favorisant toutes les synergies possibles, lentreprise augmente son efficacit, sa rentabilit et sa comptitivit. Elle augmente donc ses chances de succs face ses concurrents.

C. Lapport de leffet dexprience


Lexprience est la connaissance acquise par une longue pratique qui engendre des mcanismes, des savoir-faire qui permettent de djouer certains piges, dacqurir davantage de dextrit. Dans le cadre dune entreprise, lexprience acquise suite une longue priode de production ou de commercialisation de ses produits devrait provoquer une rduction du cot unitaire

Cet effet dexprience sexplique par le fait que lentreprise, en augmentant la production cumule, arrive : atteindre la taille critique pour tre efficace sur son march ; augmenter les conomies dchelle qui permettent une rduction du cot unitaire grce une rpartition des cots fixes sur un plus grand nombre dunits ; amliorer lhabilet, la formation des salaris, les technologies, le matriel, lorganisation du travail, les plus productifs.

2. La stratgie de diffrenciation
A. Comment mener une stratgie de diffrenciation ?
Une stratgie de diffrenciation peut permettre une entreprise de faire face la concurrence en sappuyant sur les caractristiques de ses produits. Ceux-ci peuvent avoir grce des innovations techniques ou commerciales, des caractres distinctifs par rapport ceux des concurrents. Ils donneront donc une bonne position concurrentielle lentreprise qui sera galement moins menace par les produits de substitution. La diffrenciation a un effet dattraction de la clientle vers le produit ou la gamme de produits de lentreprise. Elle permet une communication spcifique en fonction du segment de clientle vis. Par ailleurs, elle limite la concurrence. Dans le meilleur des cas, quand lentreprise produit et ou commercialise un produit issu dune innovation quelle a brevete, elle peut avoir un monopole temporaire sur le march. Dans les autres cas, la diffrentiation va rendre les comparaisons directes avec les concurrents plus difficiles et mettre en valeur le produit de lentreprise.

B. Les diffrents types de diffrentiation


Une entreprise peut diffrencier ses produits de ses concurrents par: la marque (produits pharmaceutiques, produits de luxe) ; les caractristiques techniques du produit (une innovation technique qui confre des performances particulires) ; les services qui accompagnent le produit (garanties, SAV) ; le conditionnement (mise en place dun packaging plus pratique) ; les actions commerciales (mise en avant de limage de marque). Lensemble ou plusieurs de ces lments peuvent tre utiliss conjointement pour renforcer limage que lentreprise souhaite vhiculer.

Chapitre 12/ Le choix entre une stratgie dexternalisation ou dintgration


La recherche de la meilleure position concurrentielle sur le march peut pousser une entreprise adopter une stratgie de partenariat avec des entreprises extrieures. Cette

stratgie peut se mener en laissant plus ou moins dautonomie ses partenaires. Il faudra donc choisir entre une stratgie dexternalisation ou dintgration.

1. La stratgie dexternalisation
A. Quest-ce quune stratgie dexternalisation ?
1. Externaliser pour avoir les services de spcialistes Lexternalisation consiste faire faire lextrieur, en nouant des relations avec dautres entreprises. Cette stratgie conduit une association avec dautres entreprises qui gardent une relative autonomie, tout du moins au niveau juridique. Externaliser permet de confier des entreprises plus spcialises certaines de leurs activits juges non essentielles pour la comptitivit de lentreprise. Malgr le fait quelle sauvegarde lautonomie juridique, lexternalisation peut provoquer une relle dpendance conomique, commerciale, trs forte, surtout quand il sagit dune grande entreprise qui se tourne vers une plus petite entreprise pour externaliser une partie de son activit. 2. Externaliser pour se recentrer sur son mtier de base et rester rentable Les buts recherchs par les entreprises qui externalisent certaines de leurs activits sont essentiellement : mettre en place des actions communes (groupements dachat par exemple) ; partager des frais (au niveau de la recherche et dveloppement par exemple) ; mettre en place une activit nouvelle qui serait trop importante pour une seule entreprise ; se spcialiser (une entreprise qui sous traite la maintenance du parc informatique par exemple). Lexternalisation permet aux entreprises qui la pratique de se recentrer sur leur mtier en confiant les autres activits des partenaires extrieurs.

B. Comment mener une stratgie dexternalisation ?


Les entreprises qui veulent externaliser travers un contrat de partenariat ont plusieurs possibilits. 1. Mettre en place un contrat de sous-traitance La sous-traitance est une forme courante dexternalisation. Cest un contrat par lequel une entreprise (le donneur dordre), fait excuter par une autre entreprise (le sous-traitant), un produit intermdiaire ou une prestation. Il peut sagir dune sous-traitance de capacit qui consiste faire excuter lentreprise soustraitante une partie de la production pour augmenter le volume produit tout en rduisant les cots de structure, dinvestissement. Elle permet daccrotre la flexibilit de lentreprise, afin de faire face aux variations de la demande et rduire les cots. Il peut sagir aussi dune sous-traitance de spcialit qui consiste confier au sous-traitant une partie spcifique de la production pour bnficier de sa spcialit ou de sa haute technicit.

2. Mettre en place un contrat de franchise La franchise est une autre forme dexternalisation. Cest un contrat par lequel une entreprise qui a mis au point un savoir faire (marques, produits, process) concde des entreprises indpendantes, en contrepartie dune redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat saccompagne souvent dune assistance technique, commerciale. Le franchiseur sengage dvelopper sa marque, ses produits et sa notorit, le franchis tout mettre en uvre pour assurer la production et / ou la commercialisation, dans le respect du concept dfini par le franchiseur. Il existe plusieurs types de franchises comme la franchise de production et de distribution (Leonidas), la franchise de services (McDonalds) ou la franchise industrielle (Coca-Cola). 3. Mettre en place un contrat de concession La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concdant), sengage approvisionner une autre entreprise (le concessionnaire), en produits de sa marque et lui apporter une assistance technique (formation) en contrepartie des obligations souscrites par le concessionnaire et qui peuvent tre de respecter des quotas de vente, dassurer le service aprs vente, de participer aux actions promotionnelles, de se conformer au cahier des charges Gnralement le concessionnaire bnficie dune clause dexclusivit qui lui confre un monopole gographique dans une zone dlimite par le concdant. Les contrats de concession portent souvent sur des produits de marque et sont courant dans le domaine automobile. 4. Mettre en place un groupement dintrt conomique (GIE) Le GIE est un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises dcident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, en vue dactions communes qui peuvent tre : des tudes et de la recherche (mise en place de laboratoires communs) ; de la logistique (mise en place dun service de transport ou de stockage commun) ; des actions commerciales (mise en place dun service dexportation commun). Le GIE redistribue chacune des socits qui le composent une quote part de ses rsultats hauteur de la part des transactions ralises avec chacune delles. Il ne fait donc pas de bnfices. 5. Constituer des filiales communes Les filiales sont des socits dont le capital est dtenu plus de 50 % par une autre entreprise, appele la socit mre. La filiale peut tre utilise par des entreprises souhaitant mettre en commun certaines activits. Ainsi, deux socits peuvent crer une filiale commune dont le capital sera dtenu 50 % par chacune dentre elles. Elles vont apporter cette nouvelle structure des actifs (investissements matriels et immatriels) et du personnel. Il y a donc cration dune entreprise conjointe ou coentreprise ou joint venture quand deux entreprises A et B (ou plusieurs), qui restent indpendantes crent une nouvelle socit C dont elles se partagent le capital. Les filiales communes courantes dans les branches o limportance des connaissances ou innovations techniques est dterminante, permettent : de raliser des conomies dchelle en regroupant des moyens pour mener bien des actions communes (mise en place dune centrale dachat) ;

de mette en place des activits nouvelles ambitieuses en partageant les financements et les risques (recherche, exportation).

2. La stratgie dintgration
A. Quest-ce quune stratgie dintgration ?
La stratgie dintgration est un regroupement dentreprises qui fait perdre lautonomie juridique lune dentre elles, voire provoque sa disparition. Contrairement aux stratgies dexternalisation qui laissent subsister juridiquement les entreprises antrieures en formant des associations o les partenaires gardaient une relative indpendance, les stratgies dintgration entranent en gnral la disparition de certaines entreprises ou leur prise de contrle financier. Lintgration est souvent la suite doprations dexternalisations entre des entreprises qui avaient dj des relations contractuelles de partenariat (rachat dun sous-traitant). Mais il peut sagir aussi dentreprises qui navaient aucun lien antrieur lors doprations de diversification par exemple. Lintgration peut tre plus ou moins pousse : elle est totale, quand toutes les activits de production sont matrises par la mme entreprise. Il y a alors formation dune filire (une compagnie ptrolire qui intgre les activits de recherche de ptrole, extraction, raffinage et distribution) ; elle peut se situer en amont, au niveau des approvisionnements ; elle peut se situer en aval, au niveau de la distribution.

B. Comment mener bien une stratgie dintgration ?


1. La fusion Deux socits A et B fusionnent quand elles apportent leurs biens pour crer une socit nouvelle. Les entreprises qui fusionnent sont dissoutes une socit nouvelle C se constitue grce leurs apports. Dans certains cas, il peut y avoir une fusion absorption qui se traduit par une augmentation de capital pour la socit absorbante A et la disparition de la socit absorbe B. 2. La scission La scission entrane la disparition dune socit qui rpartit ses actifs et ses dettes entre deux ou plusieurs socits qui existent dj ou qui sont crs cette occasion. Elle concerne souvent des entreprises qui ont plusieurs activits et qui souhaitent rpartir chacune dentre elles dans des socits spcialises de faon se recentrer sur le mtier de base. Cest donc souvent un moyen de restructurer des entreprises de faon crer des socits spcialises dans des mtiers prcis.

Chapitre 13/ Finalits et missions des organisations publiques


Les organisations publiques franaises se caractrisent par leur importance et leur complexit. Elles regroupent : la fonction publique dtat, cest--dire les diffrents ministres et les organisations qui en dpendent, qui occupent 2,5 millions dagents ; la fonction publique territoriale qui comprend les administrations publiques locales (communes, dpartements, rgions, services publics locaux) et les organismes semi-publics (HLM, organismes consulaires). Les effectifs de la fonction publique territoriale sont dun peu plus d1,5 million dagents ; la fonction publique hospitalire qui emploie environ 860 000 personnes au sein dtablissements hospitaliers ; les entreprises et organismes publics qui regroupent une grande diversit dorganisations telles que les entreprises publiques, les EPA, les EPIC, les organismes paritaires (dont la scurit sociale qui emploie plus de 180 000 personnes) Malgr cette htrognit, le rle de ltat transparat toujours dans les missions de organisations publiques qui se doivent de dfendre les valeurs rpublicaines, lintrt gnral et le progrs conomique et social, quelle que soit leur structure juridique.

1. La diversit des missions des organisations publiques


Les organisations publiques ont pour finalit exclusive la satisfaction de lintrt gnral, cest--dire la satisfaction de lensemble des besoins sociaux que linitiative prive ne peut satisfaire. Les missions associes cette finalit auront donc un caractre non lucratif, mme si certaines organisations publiques dgagent des profits et dveloppent des activits marchandes. Quelle que soit la structure juridique de lorganisation publique, la rfrence au service public va tre au centre de sa mission. On distingue deux types de mission au sein des organisations publiques : les missions destines rpondre la demande des citoyens et donc les plus importantes car elles constituent la raison dtre des organisations publiques : o missions de scurit ou souverainet : dfense, police, justice ; o missions conomiques : travaux publics, transports, communications, urbanisme, amnagement du territoire ; o missions sociales : ducation, sant, culture, sports, aide sociale les missions de support de ladministration destines assurer le fonctionnement des organisations publiques : recrutement, formation, gestion des agents, contrle de ladministration Une organisation publique peut tre en charge de diffrentes missions et une mission peut tre confie diverses organisations. La dtermination des missions des organisations publiques rsulte dobjectifs fixs et hirarchiss par les lus en fonction de considrations politiques, conomiques et sociales. Elles sinscrivent dans un cadre fortement rglement, le plus souvent avec une vocation de

long terme. Cependant, les missions des organisations publiques peuvent voluer et sajuster au cours du temps. Le concept d tat providence augmente sensiblement le nombre des missions confies aux organisations publiques et leurs domaines dintervention.

2. Les dcideurs au sein des organisations publiques


Il nest pas toujours simple didentifier les dcideurs au sein des organisations publiques car ils sont rarement uniques. Il est donc prfrable de parler de contributeur la dcision
[Annie Bartoli, Le management des organisations publiques, Dunod, 2005]

Le manageur public est souvent pris dans un rseau complexe de contributeurs la dcision . Par exemple, dans une commune, les dcisions managriales sont prises la fois par les lus (maire, adjoints au maire) et les fonctionnaires (secrtaire gnral, directeur gnral des services), sous linfluence des lecteurs, des mdias, du conseil municipal Dans certains types dtablissements publics, les dirigeants sont nomms par le gouvernement. La marge de manuvre des dcideurs au sein des organisations publiques est donc bien diffrente de celle de leurs homologues en entreprise. Elle dpend avant tout des intrts des nombreux contributeurs la dcision ce qui induit une certaine rigidit mais prserve lintrt gnral.

3. La mise en uvre des missions dans les organisations publiques


A. La budgtisation
La mise en uvre des missions des organisations publiques va tre trs diffrente selon le type dorganisation. Les entreprises publiques suivent une logique daction proche de celle des entreprises prives. La fonction publique dtat, territoriale et hospitalire fonctionne pour sa part suivant une logique de programmation et de budgtisation. La budgtisation correspond une programmation de moyens en vue dobjectifs atteindre et ventuellement suivi dun contrle de ralisation. Elle consiste donc allouer des ressources en fonction de lactivit raliser. Ainsi, seules les dpenses prvues au budget pourront tre engages. Cela permet une standardisation et un contrle des actions et de leur cot. Par contre, si laction ne fait pas lobjet dune valuation, la budgtisation peut tre la source de gaspillages et de mauvais investissements.

B. La LOLF
La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a t vote lunanimit par le Parlement le 1er aot 2001 et sapplique tout le budget de ltat ds 2006. Cette loi modifie la gestion des finances publiques et instaure une culture de la performance au sein de ladministration publique. La LOLF met fin au principe des enveloppes budgtaires reconduites danne en anne. Les administrations publiques devront dsormais atteindre des objectifs, justifier de leurs dpenses et expliquer leurs choix devant le Parlement, avec le risque de voir leurs crdits diminuer les annes suivantes en cas de mauvais rsultats.

Le budget de ltat ne se prsente plus en 850 chapitres complexes et automatiquement reconduits chaque anne (94 % des cas), mais en 34 missions interministrielles dont les parlementaires doivent approuver la totalit du budget et des programmes qui les composent. Cette rforme donne un pouvoir accru aux parlementaires et une plus grande marge de manuvre aux dcideurs des organisations publiques rendus plus autonomes dans la gestion de leur budget.

Chapitre 14/ Finalits et missions des associations


Les missions ou finalits des associations sont aussi diverses que les motivations des individus qui en sont lorigine : pratiquer un sport ou un loisir, aider des gens en difficult, exprimer et dfendre des ides Lassociation peut soit rechercher la satisfaction de ses membres soit jouer un rle socital, mais en excluant toute finalit financire.

1. La diversit des missions


Malgr lhtrognit des associations, on peut les classer en trois types selon leurs finalits et leur structure : les associations dont les finalits sont la production de services ou la gestion dquipements, ventuellement dans le cadre dactivits commerciales. Ces associations structures emploient plus de 95 % des salaris du secteur associatif, bien quelles ne reprsentent que 15 % du total des associations. Elles agissent dans tous les secteurs dactivit : sportif, culturel, ducatif, caritatif, politique ; les associations militantes : elles reprsentent environ 30 % du total des associations et ont des finalits humanitaires ou de dfense dintrts communs. Souvent structures en rseaux, ces associations ont des budgets limits et fonctionnent grce au bnvolat ; les associations de membres : de petite taille, trs nombreuses (56 % du total des associations), elles regroupent des associations sportives, de loisir, de quartier et fonctionnent grce aux cotisations et au bnvolat. Leur finalit est la satisfaction de leurs adhrents motivs par le dsir de rencontres.

2. La mise en uvre des missions au sein dune association


La loi de 1901 nimpose aucune rgle de fonctionnement aux associations, mais prcise quelles doivent avoir des dirigeants dont un sera le reprsentant lgal de lassociation. En rgle gnrale, les dirigeants sont lus par les adhrents devant lesquels ils sont responsables comme devant la loi. Certaines associations, telles que les associations dutilit publique ou agres, doivent cependant adopter des statuts conformes aux critres de ladministration et fonctionner selon des rgles dfinies. Le plus souvent, les statuts rpartissent les pouvoirs entre le bureau, le conseil dadministration et lassemble gnrale, pour assurer la mise en uvre des missions de lassociation :

le bureau : il na que peu de pouvoir. Par contre, le prsident, membre du bureau, a tous les pouvoirs pour reprsenter lassociation. Il signe les contrats, mais doit pour toute dcision importante se rfrer au conseil dadministration ; le conseil dadministration est investi des pouvoirs ncessaires la bonne marche de lassociation dans le cadre fix par lassemble gnrale et les statuts ; lassemble gnrale regroupe tous les adhrents de lassociation. Elle dfinit les missions de lassociation, prend les dcisions importantes et doit lire les dirigeants. Dans les associations de trs petite taille, les statuts prvoient souvent quun bureau compos dun prsident, dun trsorier et dun secrtaire dispose dune large dlgation de pouvoir.

Bibliographie :
R. Blake et J.S. Mouton, Dimension du management