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1. La dcision
A. La prise de dcision
Le fonctionnement de lorganisation suppose que soient dfinies les modalits de la prise de dcision, car au-del dune certaine taille, le dirigeant ne peut plus tout organiser et tout superviser. Il doit dlguer son pouvoir de dcision. Ainsi des milliers de dcisions sont prises quotidiennement dans les organisations diffrents niveaux hirarchiques (la secrtaire peut dcider de commander des fournitures, le directeur des ressources humaines peut dcider de recruter du personnel) et dans diffrents domaines (commercial, administratif, financier). Les dcisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les dcideurs en fonction des objectifs poursuivis par lorganisation. La pertinence de la dcision sera donc limite par la quantit dinformation disponible, mais galement par les ncessaires compromis entre les diffrents acteurs. La prise de dcision dans lorganisation ne sera donc pas optimale, mais juste satisfaisante.
Type de dcision
Oprationnelle
Caractristiques chance Niveau hirarchique Court terme Chefs de services ou chefs dateliers Exploitation : utilisation des ressources pour assurer le fonctionnement de lorganisation Rptition frquente
Tactique ou dorganisation
Moyen terme Directions fonctionnelles Gestion : gestion des ressources humaines, financires de lorganisation Rptition ventuelle
Stratgique
Long terme Direction gnrale Stratgie : relation de lorganisation avec son environnement Dcision unique
Domaine
Rptitivit
D. Les contraintes
La prise de dcision est soumise des contraintes conomiques, temporelles, techniques, tant internes quexternes. La perception des contraintes peut tre diffrente dun dcideur lautre en fonction de sa personnalit et de ses objectifs. On distingue quatre types de contraintes : linformation : indispensable la prise de dcision, le cot de recherche dinformations doit tre en rapport avec lenjeu de la dcision ; le temps de recherche dinformation et de rflexion doit tre cohrent avec lchance de la dcision ; les ressources : lorganisation dispose de ressources humaines, technologiques et financires limites quelle doit utiliser au mieux ; lenvironnement : lorganisation doit sadapter aux contraintes et aux opportunits de son environnement conomique, juridique, technologique
la dimension technique : collecte dinformations, mise en uvre dactions de gestion (production, mercatique, finance, comptabilit) ; la dimension relationnelle : reprsentation de lorganisation, animation des quipes, impulsion, motivation, communication
investis. Le statut dun PDG est prcaire, car en cas de dsaccord avec le conseil dadministration ou de rsultats jugs dcevant, le conseil qui a dsign le prsident peut le dmettre ; lentreprise prive appartenant un petit nombre de propritaires (entrepreneur, associs, actionnaires familiaux) : les propritaires exercent directement le pouvoir de dcision entrepreneur ou nomme un grant pour les dcisions courantes, les dcisions collectives revenant lassemble des associs dans une organisation de type familiale ; lentreprise publique : la proprit et la direction sont totalement spares. Les dirigeants obtiennent un mandat de lactionnaire public dans une organisation managriale. Ltat (ou des collectivits publiques) nomme les dirigeants et leur accorde une latitude dcisionnelle plus ou moins importante sur les options stratgiques ; les organisations but non lucratif : leur mode de gestion est choisi librement. Lassociation est souvent dirige par un conseil dadministration qui lit gnralement un bureau compos dun prsident, dun trsorier et dun secrtaire. Dans les organisations mutualistes, les socitaires lisent les administrateurs du conseil dadministration qui, socitaires comme les autres, remplissent leur fonction de manire bnvole. Les dirigeants obtiennent un mandat pour poursuivre dautres objectifs que la recherche du profit dans le cadre dune organisation managriale.
1. Lautorit
Le statut des dirigeants leur confre un pouvoir de dcision. Ils vont de ce fait tre en mesure dimposer leurs choix et de donner des ordres ou des instructions qui devront tre suivis par les membres de lorganisation, quils approuvent ces choix ou non. Le pouvoir est donc avant tout rattach la fonction, alors que lautorit dpend de la personne. Il est souhaitable que les dirigeants aient de lautorit, cest--dire la capacit de faire respecter des ordres considrs par tous comme lgitimes. Lautorit favorise ladhsion de lensemble des membres de lorganisation aux choix des dirigeants et lefficacit de leur mise en uvre. Lautorit peut tre fonde sur la personnalit du dirigeant (charisme, leadership), sur ses comptences ou sur la tradition (entreprise familiale).
1 . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intrt port par le dirigeant la production Source : R. Blake et J.S. Mouton, Dimension du management, ditions dOrganisation, 1975.
Le comportement des dirigeants dpend galement de facteurs organisationnels, tels que la confiance accorde aux salaris, la communication interne, les procdures de contrle existantes Aprs enqute auprs de nombreuses entreprises, Rensis Likert a isol quatre styles de comportement des dirigeants selon ces facteurs : le style autoritaire ou exploiteur : peu de confiance, une communication rduite et descendante, peu de participation ; le style autoritaire bienveillant : une confiance mesure, des rapports paternalistes ; le style consultatif : une grande confiance, une communication parfois ascendante ; le style participatif : une confiance totale, une participation trs large, une bonne communication dans toute lorganisation. Pour R. Likert, le style participatif est le plus efficace et doit tre gnralis. Il nexiste cependant pas de style de direction idal . Le style de direction doit sadapter la fois la personnalit des dirigeants, mais galement la motivation des subordonns et au contexte environnemental de lorganisation.
Dirigeants et salaris assurent le fonctionnement de lorganisation et ses relations avec les agents conomiques de son environnement. Ce rseau de pouvoirs et de contre-pouvoirs sexprime dans des ngociations et se traduit par un ensemble de contraintes et dopportunits pour lorganisation.
Actionnair es
Les salaris sont directement concerns par le pouvoir managrial, puisquils doivent mettre en uvre les dcisions des dirigeants. Ils constituent de fait un contre-pouvoir, car les objectifs ne peuvent tre atteints sans leur participation active. Ils exercent ce contre-pouvoir travers : les dlgus du personnel qui dans tous les tablissements de plus de dix salaris transmettent les revendications individuelles et collectives des salaris aux dirigeants ; le comit dentreprise, obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salaris, qui permet aux salaris dtre informs et assure leur participation la gestion de lentreprise.
B. Les syndicats
Les syndicats reprsentent un contre-pouvoir important au sein de lorganisation car selon les termes du Code du travail, ils sont seuls habilits reprsenter les salaris dans le cadre des ngociations collectives des conditions gnrales de travail. Ils proposent galement des candidats aux fonctions de dlgus du personnel et aux lections du comit dentreprise. Depuis 1968, les syndicats peuvent mettre en place des sections syndicales dans toute entreprise, quelle que soit sa taille. Si lentreprise compte plus de cinquante salaris, la section syndicale dsigne des dlgus syndicaux.
B. Les consommateurs
Lobjectif de lentreprise est de raliser des profits. Plus les prix de vente aux consommateurs sont levs alors que les prix dachat des matires premires sont bas, plus le profit sera important. Lintrt des consommateurs nest donc pas forcment celui de lentreprise. Depuis 40 ans, la loi protge le consommateur contre le risque dexploitation des entreprises puissantes et mieux informes. Les associations de consommateurs se sont galement dveloppes la faveur du dveloppement des moyens de communications modernes (magazines, tlvision, Internet) et exercent un contre-pouvoir puissant en sappuyant sur lopinion publique.
Les organisations publiques et les autres organismes but non lucratif ont par nature des finalits diffrentes de celles des entreprises prives. Les organisations publiques ont pour missions principales la production de services publics et la gestion du domaine public de faon rendre service la collectivit. Les organismes but non lucratif (associations, fondations) cherchent satisfaire leurs adhrents (actions humanitaires, dfense du consommateur).
permettant
de
raliser
les
missions
lorigine, la stratgie est un terme militaire qui fait rfrence lart de coordonner lensemble des forces dun pays en vue de prparer une guerre. Plus gnralement, la stratgie est lensemble des oprations coordonnes menes pour raliser une mission.
La stratgie concerne donc les orientations gnrales dfinies par les dirigeants qui permettront lentreprise datteindre de faon cohrente ses missions grce des objectifs appropris. Les organisations doivent avoir une stratgie globale qui permet de la percevoir comme une entit cohrente. La stratgie peut se dcliner ensuite par mtiers ou par domaines dactivit.
C. Lintrt de la stratgie
1. Une stratgie pour coordonner les objectifs de lorganisation Les organisations ont des missions quelles sefforcent datteindre en se fixant des objectifs. La mise en place dune stratgie densemble va leur permettre de coordonner ces objectifs de faon ce que leur action soit cohrente et efficace. Il convient donc de mettre en place une stratgie qui va permettre de coordonner les efforts de lensemble du personnel pour atteindre ces diffrentes missions. Cette dmarche stratgique permettra lorganisation dtre efficace et de sappuyer sur ses atouts pour faire face aux volutions de lenvironnement.
Pour mettre en place une dmarche stratgique qui lui permette dlaborer une stratgie efficace, lorganisation doit suivre un cheminement qui lui permette de : dfinir ce quelle veut faire. Pour cela, il lui faut clairement identifier ses missions et les objectifs mettre en uvre pour les atteindre ; dfinir ce quelle sait faire. Il sagit de cerner quels sont ses mtiers et ses domaines dactivit, de faon identifier les avantages concurrentiels quelle peut avoir sur son march ; dterminer comment elle veut le faire. Il sagit de dterminer les moyens sur lesquels elle peut compter pour mener bien sa stratgie. Cette dmarche stratgique est applicable dans toutes les organisations, que ce soit des entreprises, des organisations publiques ou des associations. En effet, ces dernires construisent galement ce processus partir des missions qui leur sont assignes ou quelles se fixent.
donc utile didentifier le mtier de base en rapport avec lactivit principale et les comptences que lorganisation matrise le mieux. 2. Les domaines dactivits de lorganisation Les organisations ont souvent diffrentes activits qui requirent des comptences diffrentes. Les domaines dactivit regroupent les activits qui touchent des besoins, des cibles, des comptences technologiques et commerciales communes. Lidentification des domaines dactivit et du mtier va permettre la mise en place dune stratgie performante base sur les comptences prsentes dans lorganisation. La stratgie densemble pourra se dcliner par mtiers ou par domaines dactivits pour tre plus efficace.
3. Les immobilisations Ds sa cration, lorganisation va mener une politique dinvestissement qui va conditionner sa survie et sa croissance. Ces investissements peuvent porter sur des biens matriels comme les locaux, le matriel et loutillage qui peuvent tre des moyens indispensables mettre en uvre pour la russite du processus stratgique. Le contexte actuel contraint lorganisation se tourner de plus en plus vers des investissements immatriels. Ceux-ci peuvent toucher les efforts en recherche et dveloppement, la matrise des technologies nouvelles, les structures organisationnelles, commerciales, la communication, limage de marque Ces moyens peuvent permettre lorganisation de prparer une stratgie davenir comptitive.
lautofinancement : bien que souvent insuffisant pour tout financer, lautofinancement est un moyen de financement gratuit , qui maintient la libert daction et lindpendance de lentreprise, et qui ne risque pas de tomber ainsi sous le contrle de cranciers ; le financement par laugmentation de capital, dont le succs dpendra de la rputation de lentreprise, de ses possibilits de plus-values et des dividendes distribus ; les cessions dactifs : il faudra veiller ce quelles ne touchent pas des biens ncessaires au bon fonctionnement de lactivit ; le financement par recours lemprunt qui est souvent invitable. Il faudra toutefois veiller son bien-fond, afin dviter un endettement excessif ou trop coteux.
est indispensable pour dfinir une stratgie efficace base sur les avantages concurrentiels de lorganisation. 2. Linfluence du macro-environnement sur les choix stratgiques La stratgie de lentreprise est directement conditionne par son macro-environnement qui touche les domaines conomique, social, dmographique, juridique et technologique. La matrise des nouvelles technologies, lvolution du comportement des consommateurs et des usagers, lvolution du contexte juridique ou conomique peuvent conditionner totalement la mise en place et le succs de la stratgie de lorganisation. 3. Linfluence du microenvironnement sur les choix stratgiques Le microenvironnement est aussi dterminant. Lors de la fixation des objectifs stratgiques, il est impossible de faire abstraction des relations de lentreprise avec ses partenaires, et tout particulirement avec ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents.
Elle peut galement se distinguer sur des niches ou des segments de marchs, dlaisss par la plupart des autres entreprises qui ne les trouvent pas suffisamment rentables. Sa spcialisation sur un crneau de produit o elle deviendrait leader, peut lui donner 2. Les forces agissant sur la position concurrentielle de lentreprise Parmi les forces qui agissent sur la position concurrentielle on peut retenir : lintensit de la concurrence qui adopter une stratgie offensive de croissance pour augmenter ses parts de march ou essayer de limiter la pression concurrentielle par des stratgies de diffrenciation de ses produits par rapport ceux des concurrents ; la diffrenciation des produits : si elle est minime par rapport ceux de la concurrence, le consommateur leur trouvera peu de qualits particulires auxquelles il puisse sattacher. Il sera alors difficile lentreprise de se faire une image de marque qui puisse lui permettre de fidliser la clientle ; les produits de substitution ou de remplacement qui rpondent aux mmes besoins que les produits de lentreprise. Le niveau de concurrence de ces produits va dpendre tout dabord du degr de substituabilit des produits de lentreprise. Si ceux-ci ont une qualit, une technologie ou une image de marque forte qui fidlise la clientle, la substitution sera plus difficile. Le niveau des prix relatifs des produits de substitution sera galement dterminant. En effet si le produit de lentreprise a un excellent rapport qualit/prix, les clients seront moins tents par un produit de remplacement. le pouvoir de ngociation de lentreprise conditionne ses rapports de force avec ses clients et ses fournisseurs. Un fort pouvoir de ngociation permet de mener des ngociations plus rentables qui assureront un avantage concurrentiel par rapport des concurrents moins bien arms.
2. Se spcialiser sur un crneau dlaiss par la concurrence Certains crneaux de march ont des clientles rduites avec des besoins trs spcifiques (des produits pour personnes mobilit rduite, par exemple). Dans dautres cas, des techniques de production trs particulires doivent tre matrises pour rpondre aux besoins dune clientle restreinte (produits de consommation rgionale, par exemple). Ce type de crneaux, souvent abandonns par la plupart des entreprises, peuvent devenir des niches intressantes pour dautres qui disposent de la matrise des produits ou des technologies demandes et qui se spcialiseraient sur ce mtier. Cette stratgie prsente un risque important en cas de changement de la demande qui reprsente lintgralit de lactivit de lentreprise. Si elle nest pas capable de sadapter, elle peut se retrouver rapidement sans dbouchs.
1. La diversification gographique Une diversification gographique sattaque des marchs diffrents en gardant les mmes produits dont on modifie la communication ou le conditionnement par exemple. 2. La diversification conglomrale La diversification conglomrale a lieu quand il y a intgration dentreprises nayant aucun lien entre elles. Le but est dacqurir des entreprises qui vont assurer un maximum de rentabilit. 3. La diversification horizontale Lors dune diversification horizontale lentreprise dveloppe des activits qui ont des synergies avec son activit de base. Cette forme de diversification est frquente car elle noblige pas lentreprise changer de domaine technologique. De plus, elle peut permettre de gagner des parts de march au niveau national et international, quand lentreprise largit sa gamme de produits ou quelle rachte des concurrents. 4. La diversification verticale La diversification verticale a lieu quand lentreprise dveloppe des activits complmentaires situes des stades de production diffrents. Cest le cas lors du regroupement dactivits complmentaires comme lextraction, le raffinage, le transport et la commercialisation pour une socit ptrolire. Cette diversification peut se faire en amont au niveau de lapprovisionnement, en intgrant des fournisseurs. Elle peut aussi se faire en aval , au niveau des distributeurs, pour matriser les dbouchs. Si lentreprise intgre des activits en amont et en aval, elle constitue une filire complte.
Chapitre 11/ Le choix entre une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation
Cet effet dexprience sexplique par le fait que lentreprise, en augmentant la production cumule, arrive : atteindre la taille critique pour tre efficace sur son march ; augmenter les conomies dchelle qui permettent une rduction du cot unitaire grce une rpartition des cots fixes sur un plus grand nombre dunits ; amliorer lhabilet, la formation des salaris, les technologies, le matriel, lorganisation du travail, les plus productifs.
2. La stratgie de diffrenciation
A. Comment mener une stratgie de diffrenciation ?
Une stratgie de diffrenciation peut permettre une entreprise de faire face la concurrence en sappuyant sur les caractristiques de ses produits. Ceux-ci peuvent avoir grce des innovations techniques ou commerciales, des caractres distinctifs par rapport ceux des concurrents. Ils donneront donc une bonne position concurrentielle lentreprise qui sera galement moins menace par les produits de substitution. La diffrenciation a un effet dattraction de la clientle vers le produit ou la gamme de produits de lentreprise. Elle permet une communication spcifique en fonction du segment de clientle vis. Par ailleurs, elle limite la concurrence. Dans le meilleur des cas, quand lentreprise produit et ou commercialise un produit issu dune innovation quelle a brevete, elle peut avoir un monopole temporaire sur le march. Dans les autres cas, la diffrentiation va rendre les comparaisons directes avec les concurrents plus difficiles et mettre en valeur le produit de lentreprise.
stratgie peut se mener en laissant plus ou moins dautonomie ses partenaires. Il faudra donc choisir entre une stratgie dexternalisation ou dintgration.
1. La stratgie dexternalisation
A. Quest-ce quune stratgie dexternalisation ?
1. Externaliser pour avoir les services de spcialistes Lexternalisation consiste faire faire lextrieur, en nouant des relations avec dautres entreprises. Cette stratgie conduit une association avec dautres entreprises qui gardent une relative autonomie, tout du moins au niveau juridique. Externaliser permet de confier des entreprises plus spcialises certaines de leurs activits juges non essentielles pour la comptitivit de lentreprise. Malgr le fait quelle sauvegarde lautonomie juridique, lexternalisation peut provoquer une relle dpendance conomique, commerciale, trs forte, surtout quand il sagit dune grande entreprise qui se tourne vers une plus petite entreprise pour externaliser une partie de son activit. 2. Externaliser pour se recentrer sur son mtier de base et rester rentable Les buts recherchs par les entreprises qui externalisent certaines de leurs activits sont essentiellement : mettre en place des actions communes (groupements dachat par exemple) ; partager des frais (au niveau de la recherche et dveloppement par exemple) ; mettre en place une activit nouvelle qui serait trop importante pour une seule entreprise ; se spcialiser (une entreprise qui sous traite la maintenance du parc informatique par exemple). Lexternalisation permet aux entreprises qui la pratique de se recentrer sur leur mtier en confiant les autres activits des partenaires extrieurs.
2. Mettre en place un contrat de franchise La franchise est une autre forme dexternalisation. Cest un contrat par lequel une entreprise qui a mis au point un savoir faire (marques, produits, process) concde des entreprises indpendantes, en contrepartie dune redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat saccompagne souvent dune assistance technique, commerciale. Le franchiseur sengage dvelopper sa marque, ses produits et sa notorit, le franchis tout mettre en uvre pour assurer la production et / ou la commercialisation, dans le respect du concept dfini par le franchiseur. Il existe plusieurs types de franchises comme la franchise de production et de distribution (Leonidas), la franchise de services (McDonalds) ou la franchise industrielle (Coca-Cola). 3. Mettre en place un contrat de concession La concession est un contrat durable par lequel une entreprise (le concdant), sengage approvisionner une autre entreprise (le concessionnaire), en produits de sa marque et lui apporter une assistance technique (formation) en contrepartie des obligations souscrites par le concessionnaire et qui peuvent tre de respecter des quotas de vente, dassurer le service aprs vente, de participer aux actions promotionnelles, de se conformer au cahier des charges Gnralement le concessionnaire bnficie dune clause dexclusivit qui lui confre un monopole gographique dans une zone dlimite par le concdant. Les contrats de concession portent souvent sur des produits de marque et sont courant dans le domaine automobile. 4. Mettre en place un groupement dintrt conomique (GIE) Le GIE est un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises dcident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, en vue dactions communes qui peuvent tre : des tudes et de la recherche (mise en place de laboratoires communs) ; de la logistique (mise en place dun service de transport ou de stockage commun) ; des actions commerciales (mise en place dun service dexportation commun). Le GIE redistribue chacune des socits qui le composent une quote part de ses rsultats hauteur de la part des transactions ralises avec chacune delles. Il ne fait donc pas de bnfices. 5. Constituer des filiales communes Les filiales sont des socits dont le capital est dtenu plus de 50 % par une autre entreprise, appele la socit mre. La filiale peut tre utilise par des entreprises souhaitant mettre en commun certaines activits. Ainsi, deux socits peuvent crer une filiale commune dont le capital sera dtenu 50 % par chacune dentre elles. Elles vont apporter cette nouvelle structure des actifs (investissements matriels et immatriels) et du personnel. Il y a donc cration dune entreprise conjointe ou coentreprise ou joint venture quand deux entreprises A et B (ou plusieurs), qui restent indpendantes crent une nouvelle socit C dont elles se partagent le capital. Les filiales communes courantes dans les branches o limportance des connaissances ou innovations techniques est dterminante, permettent : de raliser des conomies dchelle en regroupant des moyens pour mener bien des actions communes (mise en place dune centrale dachat) ;
de mette en place des activits nouvelles ambitieuses en partageant les financements et les risques (recherche, exportation).
2. La stratgie dintgration
A. Quest-ce quune stratgie dintgration ?
La stratgie dintgration est un regroupement dentreprises qui fait perdre lautonomie juridique lune dentre elles, voire provoque sa disparition. Contrairement aux stratgies dexternalisation qui laissent subsister juridiquement les entreprises antrieures en formant des associations o les partenaires gardaient une relative indpendance, les stratgies dintgration entranent en gnral la disparition de certaines entreprises ou leur prise de contrle financier. Lintgration est souvent la suite doprations dexternalisations entre des entreprises qui avaient dj des relations contractuelles de partenariat (rachat dun sous-traitant). Mais il peut sagir aussi dentreprises qui navaient aucun lien antrieur lors doprations de diversification par exemple. Lintgration peut tre plus ou moins pousse : elle est totale, quand toutes les activits de production sont matrises par la mme entreprise. Il y a alors formation dune filire (une compagnie ptrolire qui intgre les activits de recherche de ptrole, extraction, raffinage et distribution) ; elle peut se situer en amont, au niveau des approvisionnements ; elle peut se situer en aval, au niveau de la distribution.
long terme. Cependant, les missions des organisations publiques peuvent voluer et sajuster au cours du temps. Le concept d tat providence augmente sensiblement le nombre des missions confies aux organisations publiques et leurs domaines dintervention.
Le manageur public est souvent pris dans un rseau complexe de contributeurs la dcision . Par exemple, dans une commune, les dcisions managriales sont prises la fois par les lus (maire, adjoints au maire) et les fonctionnaires (secrtaire gnral, directeur gnral des services), sous linfluence des lecteurs, des mdias, du conseil municipal Dans certains types dtablissements publics, les dirigeants sont nomms par le gouvernement. La marge de manuvre des dcideurs au sein des organisations publiques est donc bien diffrente de celle de leurs homologues en entreprise. Elle dpend avant tout des intrts des nombreux contributeurs la dcision ce qui induit une certaine rigidit mais prserve lintrt gnral.
B. La LOLF
La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a t vote lunanimit par le Parlement le 1er aot 2001 et sapplique tout le budget de ltat ds 2006. Cette loi modifie la gestion des finances publiques et instaure une culture de la performance au sein de ladministration publique. La LOLF met fin au principe des enveloppes budgtaires reconduites danne en anne. Les administrations publiques devront dsormais atteindre des objectifs, justifier de leurs dpenses et expliquer leurs choix devant le Parlement, avec le risque de voir leurs crdits diminuer les annes suivantes en cas de mauvais rsultats.
Le budget de ltat ne se prsente plus en 850 chapitres complexes et automatiquement reconduits chaque anne (94 % des cas), mais en 34 missions interministrielles dont les parlementaires doivent approuver la totalit du budget et des programmes qui les composent. Cette rforme donne un pouvoir accru aux parlementaires et une plus grande marge de manuvre aux dcideurs des organisations publiques rendus plus autonomes dans la gestion de leur budget.
le bureau : il na que peu de pouvoir. Par contre, le prsident, membre du bureau, a tous les pouvoirs pour reprsenter lassociation. Il signe les contrats, mais doit pour toute dcision importante se rfrer au conseil dadministration ; le conseil dadministration est investi des pouvoirs ncessaires la bonne marche de lassociation dans le cadre fix par lassemble gnrale et les statuts ; lassemble gnrale regroupe tous les adhrents de lassociation. Elle dfinit les missions de lassociation, prend les dcisions importantes et doit lire les dirigeants. Dans les associations de trs petite taille, les statuts prvoient souvent quun bureau compos dun prsident, dun trsorier et dun secrtaire dispose dune large dlgation de pouvoir.
Bibliographie :
R. Blake et J.S. Mouton, Dimension du management