Introduction

Le management est l’ensemble des activités de direction d’une entreprise.

Le rôle d’un manager est de prendre les décisions les plus importantes
impliquant l’avenir de l’organisation (décisions stratégiques), d’être un
animateur. Il doit être capable de s’informer en permanence sur la situation de
l’organisation et de l’environnement, s’entourer de collaborateurs compétents et
mettre en place une structure efficace pour atteindre les objectifs fixés.

Contrairement à la conception traditionnelle qui s’appuie sur le schéma

taylorien de spécialisation, où la direction de l’entreprise s’apparente à celle de
l’armée (son rôle consiste à donner des ordres et de les faire exécuter), la
conception moderne, quant à elle, considère le management comme « l’art de
mobiliser et de stimuler l’intelligence de tous les membres de l’entreprise au
service d’un projet ».

Puisque la seule richesse de l’entreprise est son potentiel humain, il faut

tirer parti de l’intelligence de chacun. Il s’agit de mobiliser les salariés, de les
impliquer dans la vie de l’entreprise.

Le nouveau management est alors anti- taylorien. Il se base sur le dialogue

et la concertation. Il implique, chez le manager, une attitude d’écoute et
d’abandon d’une autorité basée sur la seule hiérarchie. La compétence, l’art de
dynamiser une équipe, de faire naitre des idées deviennent les fondements de
l’autorité.

L’une des définitions avancées au management stratégique consiste à

considérer celui- ci comme « l’ensemble des tâches relevant de la direction
générale qui ont pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son
développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y
parvenir ». Il s’agit d’un processus de gestion stratégique globale de l’entreprise.

Ce cours est constitué de trois chapitres :

- le premier traitera du contexte du management stratégique,

- le second portera sur les objectifs stratégiques,
- le troisième chapitre sera consacré à l’analyse du diagnostic
stratégique.

Chapitre1. Le contexte du management stratégique

 Si le management opérationnel concerne la gestion quotidienne de
l’entreprise, le management stratégique se situe dans un champ beaucoup plus
vaste qui est l’entreprise considérée comme une entité globale et ouverte sur son
environnement.

En effet, la décision stratégique relève du niveau le plus élevé de la

hiérarchie : la direction générale. Une réflexion stratégique n’est possible, que
si le dirigeant est persuadé que l’avenir de son entreprise dépend, en grande
partie, de ce qui se passe dans l’environnement de celle-ci.

Section1. L’entreprise entant que système ouvert sur l’environnement

L’entreprise peut se définir comme un système comportant trois
composants : des entrées qui par le biais d’un processus de transformation
produit des sorties. Elle est un système ouvert dans la mesure où elle est en
perpétuelle relation et interaction avec l’environnement. Elle subit en
permanence les influences en prévenance de son environnement, tout comme
elle agit, elle- même, sur celui-ci de façon constante.

Toute modification de l’environnement (action des concurrents, évolution

des goûts des consommateurs, de la technologie, rôle des pouvoirs publics,
évolution économique, juridique, etc.) a des répercussions sur l’entreprise.
L’entreprise n’est pas neutre ; elle exerce un rôle déterminant sur l’évolution de
son environnement par le bais de ses politiques de communication et
d’innovation, par la richesse économique qu’elle crée, par le développement ou
la contraction de son activité.

L’entreprise transforme en permanence des ressources qui peuvent être

regroupées en quatre grandes catégories : des ressources physiques, des
ressources financières, des ressources humaines (idées, savoir- faire et
organisation) et des informations internes et externes qui constituent une des
ressources clés nécessaires à sa survie.

Ces différentes ressources sont transformées par le système- entreprise et

se retrouvent en sortie sous la forme :
- de produits/ services que la firme met sur le marché,
- de résultats financiers si possible positifs,
- d’Hommes, au sens générique du terme ; dans la mesure où leur
passage dans le monde organisé (qu’est l’entreprise) provoque sur eux
des transformations multiples.
 Ces transformations peuvent être aussi bien négatives (la fatigue, le stress,
les conflits, les frustrations, etc.) que positives (le travail lui-même et l’intérêt
qu’on y trouve, la promotion, l’expérience accumulée, la formation..).

Section2. Les différents types de décisions en entreprise

Bien qu’elle constitue la partie la moins visible de la politique de

l’entreprise, la prise de décision constitue son moteur principal 1. Gérer, c’est
décider au quotidien et on ne peut parler d’une gestion, bonne ou mauvaise, sans
se soucier du problème décisionnel.

Il est possible de faire la typologie des décisions en les regroupant en trois

grandes catégories :
- les décisions opérationnelles (programmables)
- les décisions administratives ou de pilotage (semi programmées)
- les décisions stratégiques (ou non programmables).

§1. Les décisions opérationnelles

Elles ont pour caractéristique d’être très nombreuses, quasi- quotidiennes
et répétitives. Aucune de ces décisions prise individuellement ne remet
véritablement en cause la survie à long terme de l’entreprise. Ces décisions
peuvent, le plus souvent, être quantifiées et modélisées (modèles de gestion de
trésorerie et de gestion de stocks par exemple). Ces décisions sont (ou devraient
être) décentralisées au maximum dans l’entreprise et déléguées aussi bas que
possible dans la hiérarchie.

§2. Les décisions de pilotage

Ces décisions sont en principe plus rares que les précédentes et constituent
des décisions d’exception qu’il est difficile de prévoir, d’organiser et de
modéliser. Elles doivent être prises dans un univers où les niveaux de risque et
d’incertitude sont plus élevés. La solution passe rarement par un objectif
d’optimisation mais plutôt par la recherche de solution « satisfaisante ».

§3. Les décisions stratégiques

1
- La prise de décision est un phénomène crucial dans l’entreprise ; l’école décisionnelle conçoit la firme comme
un centre de décisions.
 Les décisions stratégiques portent essentiellement sur les affaires extérieures
de la firme et plus spécialement sur le choix des articles qu'elle produirait et des
marchés où elle vendrait. Ces décisions engagent l'entreprise sur de longues
périodes. Elles sont cruciales à double titre :
- d'une part, par les investissements et les dépenses énormes qu'elles
entraînent,
- d'autre part, par le fait qu'elles sont irréversibles.
Le coût de changement d'une décision stratégique est en effet trop élevé et
peut même mettre en péril la survie de l'entreprise, c'est pour cela qu'on les
appelle également «décisions finalisées ».

Section 3. La décision, l’information et le pouvoir

En vertu de sa position et de ses relations interpersonnelles, le dirigeant
est souvent le membre le mieux informé de son organisation. La possibilité de
confier aux collaborateurs des responsabilités est liée à sa capacité de leur
transmettre les informations nécessaires. Cela constitue l’une des tâches les plus
difficiles, car une bonne partie des informations dont il dispose est non
formalisée.
§1. Décisions et informations
L'information est le renseignement qui permet la représentation intelligente
d'une réalité ou d'un phénomène donné. Elle occupe une place centrale dans tout
processus décisionnel.
Le manager effectue son analyse, sa réflexion et son choix en fonction de la
connaissance qu'il a du problème posé; en se référant à un système d'information
qui lui sert de point d'appui.

1. Objet et nature de l’information

L’information ne constitue pas une fin en soi. Elle doit être communiquée
aux membres concernés. Or, la transmission de l’information ne se fait pas
toujours de façon automatique (de son point d'origine au reste de l'organisation).
Des facteurs, liés en partie aux comportements humains, peuvent susciter des
ruptures dans les échanges d'information et entraver la communication (groupes
hétérogènes, climat conflictuel, phénomène de filtrage..)

L’information formalisée demeure insuffisante et faible pour ce qui

concerne la description des situations externes à l’organisation. De ce fait, le
dirigeant ne doit pas se limiter aux informations formelles qui lui sont transmises
par voie hiérarchique. Il doit parallèlement développer un système d’information
informel.

2. Intérêt de l’information informelle

L'essentiel des informations nécessaires à l'exercice des activités du
dirigeant lui parvient sous une forme verbale. Une discussion informelle, lui
permettant de s’engager dans l’échange de l’information en temps réel, s’avère
plus utile que des « centaines de papiers » comportant parfois des informations
dépassées.
L’utilisation intensive par le manager de la communication verbale aide à
expliquer pourquoi celui-ci est souvent réticent à toute pratique de la délégation.
La transmission des données nécessaires à l'exercice d'une activité risque de
prendre beaucoup de temps sans pour autant être efficace (contenir tous les
éléments nécessaires). De ce fait, le manager préfère souvent remplir lui-même
les tâches qu'il aurait pu déléguer.
§2. Le pouvoir et la délégation du pouvoir
Le pouvoir est défini comme : « le droit officiellement reconnu à certains
membres de l'organisation d'exercer une influence sur les comportements et les
actes des autres».
1. Les sources du pouvoir
Dans leur analyse du pouvoir, French et Raven avancent une classification
comportant cinq sources de pouvoir :
 le pouvoir légitime,
 le pouvoir de coercition ( crainte de la sanction),
 le pouvoir de récompense (ou de gratification),
 le pouvoir de la compétence,
 le pouvoir référentiel (ou de l'exemple).

D’autres spécialistes ont présenté une analyse beaucoup plus synthétique

en ramenant le pouvoir des individus dans une organisation à une double
origine:
  la première réside dans sa position hiérarchique officielle dans
l'organisation qui facilite son accès à l'information et aux ressources
financières et humaines,
 la seconde origine réside dans la personne elle-même. (charisme,
compétence, comportement particulier et distinctif).
Quelles que soient ses origines, le pouvoir ne peut jamais être la propriété
d'un individu. Les gens investis du pouvoir n'en sont que les détenteurs
précaires. D'autres doivent donc être capables de prendre la relève en cas de
nécessité.
Une centralisation excessive du pouvoir de décision peut entraîner un
alourdissement de la charge du dirigeant. Elle peut également exposer
l'entreprise à des problèmes graves, dus au stockage du savoir-faire dans
quelques mémoires volatiles susceptibles de disparaître quand elles quittent
l'entité. La délégation du pouvoir s'avère alors indispensable pour une meilleure
marche de l'organisation.
2. La délégation du pouvoir
Déléguer, consiste à « permettre à un collaborateur (délégataire) de
prendre des décisions pour atteindre un objectif en lui laissant une certaine
liberté dans le choix des moyens ».
La délégation présente de nombreux avantages :
 elle permet la transmission du savoir entre les membres de
l'organisation et aide à la formation des collaborateurs,
 elle permet de situer les décisions près de l'action ; ce qui limite le
gaspillage des ressources,
 elle allège la charge des dirigeants et leur permet de se consacrer à
l'essentiel (c'est à ce niveau que réside le plus grand avantage de la
délégation).
Devant un capital - temps limité, le dirigeant doit garder son esprit libre
de tous les problèmes de détail pour penser aux questions vitales de l'entreprise.
La délégation lui permet de se décharger des contraintes de l'action quotidienne
pour se consacrer davantage au long terme. Elle repose sur la confiance et la
possibilité de perfectionnement des hommes à qui on délègue.

Chapitre 2. Les objectifs stratégiques

 Le mot objectif sert à designer les représentations d’un état futur que les
responsables de l’entreprise veulent voir se réaliser.

Les objectifs sont des instruments qui orientent la politique de l’entreprise,

entrainent l’action et aident à corriger les défauts constatés.

Section1. Fonctions et contenu des objectifs

Plusieurs fonctions peuvent être attribués aux objectifs, nous en citons :
 l’innovation : la recherche d’objectifs incite les dirigeants à sortir du cadre
habituel et à considérer l’entreprise avec un peu de recul.
 rendre cohérente la stratégie : La stratégie est composée de décisions
multiples. Si les objectifs qui fondent la stratégie constituent un système
logique, les décisions s’aident les unes les autres. Cette complémentarité
entraine un effet de synergie.
 le contrôle : parce qu’ils sont chiffrables, les objectifs aident à mettre en
place un système de contrôle et permettent de mesurer les écarts entre les
prévisions et les réalisations.
Les objectifs sont divers et couvrent plusieurs domaines. On peut opposer
les objectifs internes et externes, en classant les buts en fonction des groupes
d’acteurs que l’on cherche à satisfaire. On peut également faire une dissociation
entre les objectifs économiques (rentabilité à CT, rentabilité à LT, flexibilité) et
non économiques (aspiration individuelle, préoccupations sociales…).

Section 2. La Fixation des objectifs

Quel que soit le contenu des objectifs, la question qui se pose est de savoir
comment et par qui ils sont formulés. Les spécialistes se partagent entre deux
écoles :
o l’une est normative : elle préconise de rechercher des méthodes pour
déterminer des objectifs,
o l’autre est descriptive : elle se borne à observer les différentes pratiques qui
varient selon les circonstances.

§1.La vision normative

Selon les tenants de cette école, les objectifs doivent répondre à certaines
obligations :
o ils doivent avoir un contenu défini par des variables bien identifiées (chiffre
d’affaires, part de marché, marges, niveau de coûts, etc.)
o un horizon de temps marquant le moment où ils doivent être réalisés et une
échelle de mesure (%) ,
o les personnes qui seront chargées de leur réalisation,
o une analyse logique qui a pour objet de déterminer les différentes sortes de
relations que ces objectifs peuvent avoir entre eux (relation de
complémentarité, relation de concurrence, relation d’indifférence).

Selon la vision normative, les objectifs doivent être réalistes, acceptées par les
hommes qui seront chargés de les réaliser, écrits pour préparer le contrôle.

§2. La vision descriptive

Les représentants de cette orientation considèrent que les objectifs ne sont
pas le produit d’un processus rationnel car l’entreprise est composée de
plusieurs coalitions de personnes.

Ces différents groupes de participants possèdent des valeurs, des intérêts qui
leur sont propres et qui peuvent entrer en conflit. Les objectifs de la firme vont
résulter des marchandages entre ces différents individus.

Section 3. Le processus de formulation des objectifs

La formulation des objectifs suppose le respect d’un certain nombre
d’étapes :
 la recherche des objectifs possibles pour l’entreprise, tels:
l’amélioration de la rentabilité, la croissance, l’augmentation des
exportations..
 l’opérationnalisation des objectifs : une fois les choix possibles
sont énoncés, il convient de les préciser en leur donnant un double
contenu concret : les valeurs à atteindre (passer de 10 à 20% de part
de marché) et le moment où les objectifs doivent être réalisés (dans
7ans par exemple).

 l’analyse des relations entre les objectifs

(compatibilité/incompatibilité) : il s’agit, d’abord, de mettre en
lumière les relations d’indépendance ou de dépendance entre les
objectifs, de façon à éliminer les choix qui se révéleraient
conflictuels. Il convient ensuite d’établir des relations de priorité
entre les différents objectifs.
  l’analyse du caractère réalisable des objectifs (prise en
considération des contraintes): il est nécessaire de disposer des
moyens suffisants pour atteindre les objectifs fixés (hommes bien
formés et en nombre suffisant, capitaux nécessaires, des
connaissances technologique, etc.
 la réalisation des objectifs (c’est l’étape explication,
communication et mise en œuvre) : il convient d’exposer les
grandes lignes du plan aux responsables et de vaincre les
résistances (gérer le changement).
 le contrôle : il s’agit de vérifier la réalisation des objectifs et de
prendre en considération les changements possibles dans
l’environnement. Si ce dernier évolue, il faudra rectifier les
objectifs pour s’adapter aux changements.

Chapitre 3. Le diagnostic stratégique de l’entreprise

La définition de la stratégie est précédée d’une phase de diagnostic

stratégique. Il s’agit d’une phase essentielle dans la mesure où elle oriente les
alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises,
 La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au
préalable que l’on précise ce sur quoi va porter ce diagnostic. Si l’entreprise est
mono-activité, elle constitue un tout homogène qui peut faire l’objet d’un
diagnostic unique (tant interne qu’externe). Mais si elle est multi-activités, il
convient de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis de procéder à
une segmentation stratégique.

Section 1. La segmentation comme pièce maitresse du diagnostic stratégique

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités
homogènes sur les plans interne et externe. Si on prend le cas d’un groupe qui a
en son sein les activités suivantes : véhicules particuliers, machines agricoles,
matériels de jardinage, véhicules industriels etc. il n’est pas envisageable de
procéder à un diagnostic simultané de cet ensemble, car les clients, les
concurrents, les produits, les règles concurrentielles sont différents ; d’où la
nécessité d’un découpage.

§1. L’utilité de la segmentation stratégique

La segmentation stratégique constitue l’une des pièces maitresses du
diagnostic stratégique. Rares sont les entreprises qui ne servent qu’un seul
marché avec un seul produit et pour lesquelles il est possible de formuler une
stratégie globale homogène.

Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène

pouvant faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée.
Un domaine d’activité stratégique est homogène sur le plan des produits et des
services offerts à un marché spécifique. La concurrence y est clairement
identifiée, des ressources peuvent y être affectées, et l’entreprise peut y
développer un avantage concurrentiel.

§2.Segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation stratégique concerne l’ensemble des activités de

l’entreprise. Elle vise à diviser ces activités en segments stratégiques homogènes
sur la base des complémentarités possibles entre les produits, les technologies et
les marchés et d’une homogénéité de concurrence, afin de représenter
l’entreprise sous la forme d’un portefeuille de segments stratégiques et de
choisir une stratégie pour chacun des segments.
 La segmentation marketing se situe à un autre niveau dans l’entreprise.
Elle concerne un segment stratégique donné et vise à diviser les clients de celui-
ci en segments de marchés homogènes sur la base de leur besoins, de leurs
comportement d’achat, de leur âge ou de leur catégories socio-professionnelles.

Section 2. Le diagnostic interne

L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et des
faiblesses de l’entreprise qui lui permettront de choisir les stratégies les mieux
adaptées à ses ressources e à son potentiel. Plusieurs méthodes complémentaires
sont utilisées.

§1.Le diagnostic fonctionnel

Il consiste à aborder successivement les différentes fonctions relatives à
un domaine d’activité stratégique particulier ou à l’entreprise dans son
ensemble. Dans cette approche analytique par fonction, il convient de distinguer
successivement trois étapes.

1. La détermination des fonctions et processus à analyser

A côté des fonctions habituelles (commercial, production, finance,
personnel, approvisionnement, logistique, etc.), il convient de ne pas négliger les
activités transversales dont l’impact sur la performance est grandissant. Ce sont
les processus d’organisation, d’animation, de contrôle, d’informations.

2. La définition des critères d’évaluation

Dans cette approche analytique, on définit pour chaque fonction une liste de
critères d’appréciation permettant d’évaluer les forces et les faiblesses de
l’entreprise. Ces listes sont nombreuses (et leur définition doit être adaptée à
l’activité de l’entreprise). Il n’existe pas de liste « idéale » de critères. A titre
d’illustration, sans prétendre à l’exhaustivité, on peut retenir les critères
suivants :
 Diagnostic de la fonction commerciale
o portefeuille produits
o volume des ventes
o part de marché
o répartition géographique du chiffre d’affaire
o répartition par canaux de distribution du CA
o qualité des produits
o efficacité de la publicité, du marketing direct
 Diagnostic de la fonction financière
o rentabilité
o endettement à long et moyen terme
o endettement de court terme
o solvabilité

 Diagnostic de la fonction RH
o Pyramide des âges
o Compétences
o Formation
o Turn-over
o Absentéisme
o Part des salaires dans le CA

3. le mode d’évaluation
Trois approches sont possibles pour procéder à un diagnostic
fonctionnel :
 la première consiste à procéder à une évaluation de l’entreprise sans tenir
compte des concurrents ou de l’environnement ; il s’agit là d’une
approche classique. Le résultat de ce diagnostic peut être visualisé sous la
forme d’un profil de compétence.
 La deuxième plus stratégique conduit à évaluer l’entreprise de manière
relative par rapport à ses concurrents. Ce qui compte en effet ce sont non
pas les qualités ou les défauts de l’entreprise, mais ses caractéristiques
relatives par rapport à celles des concurrents.
 La troisième méthode d’évaluation consiste à comparer le profil de
l’entreprise non pas à celui des concurrents, mais à un profil « idéal »
attendu par le marché ou l’environnement.

Les démarches de diagnostic par fonction présentent comme inconvénient

d’être détaillées, longues. Cette approche risque parfois d’orienter le diagnostic
vers des aspects opérationnels qui sont éloignés des préoccupations stratégiques.
Des méthodes plus synthétiques sont alors utilisées.

§2. Le diagnostic par les facteurs clés de succès

Le principe consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs
déterminants du succès de l’entreprise dans un secteur concurrentielle donné. La
méthode repose sur l’hypothèse que la réussite d’une entreprise dépend
d’une « formule stratégique » dont les composants sont peu nombreux. Il suffit
alors, dans une perspective stratégique, de faire porter son attention sur les
compétences requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur.
 Les facteurs clés de succès diffèrent selon les secteurs industriels. Ceux-ci
peuvent être définis comme « les caractéristiques de toute nature requises par
l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs
qu’elle s’est fixés ». (Dans le secteur de la restauration professionnelle, ces
facteurs peuvent être liés à la localisation, cadre, rapport qualité/ prix, accueil,
rapidité du service).

§3. Le diagnostic par la chaine de valeur

Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une
entreprise. Il utilise un instrument qu’il qualifie de fondamental appelé « la
chaine de valeur ». Toute entreprise peut en effet s’appréhender comme un
ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer
et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour
l’entreprise de la valeur et de la marge.

Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise entre toutes

ces activités. Un tel outil sert à comparer la chaine de valeur de l’entreprise à
celle de « l’industrie » ou parfois à celle du principal concurrent. On détecte
ainsi les points faibles et les points forts qui caractérisent la firme concernée.

Le point essentiel est que certaines activités apportent plus de valeurs que
d’autres et que l’entreprise possède un avantage compétitif sur certaines d’entre
elles. En conséquence, l’entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour
lesquelles elle ne dispose pas d’avantage compétitif et à se spécialiser dans les
activités clés. (Exemple : beaucoup d’entreprises de confection se concentrent
sur les activités de conception et de promotion et externalisent la fabrication
(sous-traitance).

 Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de

l’entreprise. La prise des décisions stratégiques nécessite, en plus, que soit
effectué le diagnostic externe de l’environnement.

Section3. Le diagnostic externe

Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans l’environnement de
l’entreprise, les opportunités de développement mais aussi les menaces
éventuelles afin de savoir dans quels domaines l’entreprise doit investir ou
désinvestir c’est ce qu’on appelle avoir une vision stratégique.

La question qui se pose est celle de savoir sur quel environnement le

diagnostic doit porter. L’environnement immédiat est bien évidemment
concerné. Mais l’entreprise peut également être amenée à effectuer le diagnostic
de secteurs connexes à l’activité actuelle. (Exemple : une entreprise qui fabrique
des barres chocolatées procédera au diagnostic externe de son propre secteur.
Elle peut aussi procéder au diagnostic stratégique de la presse pour jeunes).

Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe

autour de quarte rubriques : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la
concurrence.

§1. La demande
Il est commode de distinguer la demande actuelle d’une part et son
évolution d’autre part. L’étude de la demande permet d’identifier le marché
actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur.

L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et leur

évolution permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en
termes d’opportunités ou de risques.

Parmi les questions qu’on peut se poser pour analyser les caractéristiques
de la demande nous citons :
 quelles sont les quantités vendues ?
 quand achète-t-on et consomme-t-on ?
 quelle élasticité- prix ?
 quelle sensibilité à la publicité et aux promotions,
 quelle fidélité aux marques ?
 quels sont les lieux d’achat ?

Pour analyser l’évolution de la demande, on peut se poser des questions qui se

rapportent au taux de croissance, l’évolution démographique, l’évolution
technologique, l évolution des attentes et des goûts des consommateurs, la
nouvelle clientèle, aux produits de substitution ..

§2. L’offre
Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité l’offre des produits ou
des services des entreprises présentes dans le secteur. Il est nécessaire juger tout
à la fois la situation actuelle et les évolutions possibles. L’analyse peut porter
sur :
 la structure des coûts: le poids relatif des coûts des matières, de la
main d’œuvre et du capital, l’existence d’économie d’échelle,
existence d’effet d’expérience,
 l’économie du secteur: existence de barrières à l’entrée, existence
de barrières à la sortie..
  la technologie: évolution technologique, impact sur la
compétitivité.
§3. La concurrence :
Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des
orientations, des potentiels de développement et des réactions des concurrents.
Même si la collecte de l’information est souvent délicate, l’analyse de la
concurrence apparaît comme une étape indispensable du diagnostic externe.

La collecte des informations peut être ponctuelle et s’intégrer à un véritable

système de veille concurrentielle. Les questions peuvent porter sur :
 les objectifs et stratégies de la concurrence : le portefeuille
d’activité des concurrents, les stratégies adoptées,
 les capacités de la concurrence :
o les forces et faiblesses fonctionnelles (marketing, production,
organisationnelles, financières humaines..)
o la capacité de réaction rapide (flexibilité),

§4. L’intensité concurrentielle

L’intensité concurrentielle qui caractérise un secteur influence les
stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend, selon Porter, de cinq
forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces
sont : le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des
clients, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits substituables, la
rivalité entre firmes existantes. Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle
et par là, la rentabilité du secteur. L’intensité de chaque force concurrentielle est
fonction d’une série de caractéristiques structurelles propres à chaque secteur.

 La question qui se pose est celle de l’internalisation ou l’externalisation

du diagnostic. Le diagnostic peut être réalisé par des personnes membres
de l’entreprise ou par des intervenants externes. Une solution mixte (un
consultant qui anime un groupe interne de diagnostic stratégique) est
également pratiquée par les entreprises. Certaines entreprises utilisent
également des solutions externes moins couteuses en confiant à un
stagiaire de haut niveau une mission de diagnostic sur une période de 6
mois par exemple. En pratique, le degré d’urgence et la situation de
l’entreprise déterminent le choix. Plus l’entreprise est en crise et plus le
diagnostic est susceptible de remettre en cause de façon drastique les
stratégies et l’organisation actuelles, plus l’on fera appel à un consultant
externe à l’entreprise.