REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITE DE MOULOUD MAMMERI

DE TIZI OUZOU
Facult des sciences conomiques, de gestion et commerciales
Dpartement des finances et de la comptabilit
1er anne Master finance de lentreprise
Module : Entreprenariat
Groupe : 03

Expos : la stratgie financire et son impact sur la prise

de dcision.

Etabli par :

- SAADI FATAH
- NJIVA NGONIDZASHE
- TUMBARE FALON
 TABLE DE MATIERE :

Introduction

CHAPITRE I/ Dcisions au sein de lentreprise

1- Dfinition de la dcision

2- Typologie de la dcision

3- Elaboration et processus de la prise de dcision

CHAPITRE II/ Dcision stratgique au sein de lentreprise

1- Stratgie financire et son laboration

2- Lobjectif de la stratgie financire

3- Le lien entre stratgie financire et de la prise de dcision

Conclusion
Bibliographie :

- Finance d'entreprise - G. Charreaux - Editions Management & Socit

- www.finance-strategie.com/strategie-financiere
- www.guidepme.com/.../Lancement-d-entreprise-strategie-financiere-a-mettre-en-
place.
Introduction

Des milliers de dcisions sont prises, chaque jour dans lentreprise, chacune dtre elles se

situent dfrents niveau hirarchique, exemple un magasinier peut dcider de commander un

rayonnage par contre un directeur gnral peut dcider labsorption dun concurrent en difficult

et les dcisions concernent aux dfrents types dactivits on peut distinguer les dcisions

commerciales, administratifs et financires.

Dans une petite entreprise le chef de lentreprise constitue lui seul le centre de dcision

aussi bien pour le fonctionnement interne de lentreprise que pour les relations extrieures.

Dans les grandes entreprises au contraire il y a ncessairement un grand nombre de centres

de dcision car il est impossible de prendre seul la totalit des dcisions, dlguer les pouvoirs

devient donc ncessaire.

CHAPITRE I/ Dcisions au sein de lentreprise

1- Dfinition de la dcision
La dcision est un acte par lequel un dcideur opre un choix entre plusieurs options
permettant dapporter une solution satisfaisante un problme donn ou lexcution dune
action ou dun projet avec toutes les consquences que cette dcision pourrait engendrer.
Prendre des dcisions est la garantie dune vie russie que a soit vie prive ou
professionnelle. Cest galement la garantie datteindre rapidement les objectifs fixs.
Cependant ceux qui hsitent et tergiversent sans cesse perdent beaucoup de temps et
dnergie pour raliser en dfinitive trs peu de rsultats. Ces gens ont perdu trop dnergie
dans lhsitation et sont puiss au moment dagir, do le risque que courent
quotidiennement les chefs dentreprises moins avertis de prendre de mauvaises dcisions.

2- Typologie de la dcision

On distingue traditionnellement trois grands types de dcisions qui doivent tre prises dans
une entreprise savoir :

2-1 / Les dcisions stratgiques : qui engagent lentreprise sur une longue priode
puisquelles conditionnent la manire dont lentreprise va se positionner sur un march de
manire retirer le maximum de profit des ressources quelle mobilise.

2-2/ Les dcisions administratives ou tactiques : qui doivent permettre de dfinir

comment les ressources de lentreprise doivent tre utilises pour raliser les objectifs
dfinis dans le cadre des dcisions stratgiques. Il sagit alors dorganiser la collecte et
laffectation des ressources matrielles, humaines et technologiques au sein de lentreprise.

2-3/ Les dcisions oprationnelles qui sappliquent au niveau de la gestion courante de

lentreprise et concerne lutilisation optimale des ressources alloues dans le cadre du
processus productif de lentreprise (gestion de stocks, gestion de la production).

3- Elaboration et processus de la prise de dcision

La prise de dcision est lacte le plus important quun individu puisse prendre, dans le temps et
dans lespace, quelle que soit la position sociale ou hirarchique quil occupe dans la socit.
 Au sein de lentreprise, la prise de dcision revt une dimension encore plus importante
puisquelle se repose essentiellement sur les informations dtenues par les dirigeants qui leur
permettent de prendre des dcisions en adquation avec les objectifs escompts. Chaque jour, le
chef dentreprise trs occup, doit analyser de nombreuses situations et prendre plusieurs dcisions
plus ou moins importantes.

Chaque dcision est le rsultat dun processus complexe qui, en rgle gnrale, implique deux
manires de rflchir : regarder en arrire pour comprendre le pass et voir plus loin pour prvoir
lavenir.

Lentreprise en tant que structure socialement organise suppose que soient dfinies les
modalits de la prise de dcision. Cette action repose entre autres sur les informations dtenues par
les dcideurs qui leur permettent de prendre des dcisions en adquation avec les objectifs
poursuivis par lorganisation.

Tous ces types de dcision ont des caractristiques qui conditionnent llaboration des processus
internes de prise de dcision adapts lenvironnement et la conjoncture et suivent les diffrentes
tapes savoir :

Premire tape : lanalyse de lobjectif : qui vise dfinir de manire prcise

et formulable lobjet de la prise de dcision future (sur quoi porte la prise de
dcision).
Deuxime tape : la collecte de linformation : qui porte la fois sur les
facteurs externes (environnement concurrentiel de lentreprise) et sur les facteurs
internes (inventaire des ressources disponibles pouvant tre utilises dans le
cadre de la dcision prise).

Troisime tape : la dfinition des options possibles : telle que lanalyse de

linformation qui permet de dfinir un ensemble de dcisions susceptibles de
fournir une rponse au problme pos.

Quatrime tape : la comparaison et lvaluation de ces options : puisque

dans le processus de dcision, il est ncessaire de pouvoir comparer les
diffrentes options possibles ce qui ncessite bien entendu, leur valuation en
termes de cots et de gains probables.
CHAPITRE II/ Dcision stratgique au sein de lentreprise
Les dcisions stratgiques sont des dcisions trs importantes par rapport leur degr de
risque, sont des dcisions incertaines parce que sont prises, base des variables ni matrisables et
ni probabilisables en raison de la complexit de lenvironnement.
Elles dterminent lorientation gnrale de lentreprise et parfois mme conditionnent la
survie de lentreprise.
Se caractrisent par :
- Elles sont toutes centralises un haut niveau hirarchique de lentreprise
- Elles prsentent un caractre non rptitif
- Elles sengagent long terme
- Sont incertaines et trs mouvementes

1- Stratgie financire et son laboration

Une stratgie financire russie demande un travail prliminaire. Avant de pouvoir dvelopper et
rdiger votre stratgie, et avant de pouvoir lappliquer, vous avez besoin:
- dune stratgie et dun plan organisationnel
- dun budget organisationnel
- de systmes financiers ;
- dune image et de visibilit
- de clart des valeurs : une comprhension claire des valeurs de lorganisation, des valeurs qui
ne peuvent tre compromises par la stratgie financire
Une fois que tous les prs requis ncessaires une stratgie financire russie sont en place, la
prochaine tape que vous considrez consiste choisir des options stratgiques de financements qui
soient ralistes par rapport votre organisation. Pour pouvoir prendre cette dcision, vous devez
valuer chacune des options en vous posant les questions suivantes:
Sont-elles appropries pour votre organisation ?
Sont-elles pratiques pour votre organisation ?
Sont-elles compatibles avec les valeurs de votre organisation (clart des valeurs)?

Elaborer une stratgie financire cest sinscrire dans trois dimensions :

- anticiper
- veiller
- consolider son assise financire.
1.1 Anticiper

Il est important de se projeter dans le temps afin de sassurer que lentreprise aura la capacit
financire de mener son projet.
Anticiper c'est :

sinterroger sur la capacit financire mener une nouvelle action,

valuer le cot et les gains (montaires et non montaires) de projet prvu,

choisir des sources de financement adaptes laction cible et au projet de

lentreprise,

identifier les incertitudes lies ces choix,

prvoir des moyens de rduire les incertitudes identifies.

1.2 Veiller
Une fois les choix stratgiques raliss, il est ncessaire de :

suivre la bonne excution de lactivit au regard du budget initialement prvu,

surveiller les impacts sur le financement global du projet,

rvaluer si besoin les orientations prises.

Des outils de gestion permettent de :

anticiper les besoins de financement (le budget prvisionnel, le plan de financement,

le plan de trsorerie),

suivre lvolution de la capacit de la structure financer une action. Pour ce faire,

ils doivent tre actualiss rgulirement (mensuellement ou trimestriellement).

1.3 Consolider
Il est conseill dimaginer des moyens pour consolider son assise financire afin de prvenir
certaines difficults.
Des complications peuvent tre provoques par :
- une augmentation exceptionnelle des cots de lactivit de lentreprise
(remplacement de matriel, etc.) se traduisant par une perte compenser,
- une rduction imprvue des ressources financires
 Diversifier ses ressources financires permet de ne pas tre dpendant dune source de
financement et diminue les contraintes qui peuvent parfois peser sur le projet.

2- Lobjectif et le but de la stratgie financire

La stratgie financire se diffrencie de la proposition de financement car elle ne se contente
pas de citer les diffrents financements accords par les investisseurs mais prsente les stratgies de
financements que l'entrepreneur veut mettre en place ds son lancement d'entreprise.
Aux yeux des investisseurs, elle doit constituer un plan financier indiquant ce que vont
devenir leurs financements et montrer quels avantages ils trouveront investir dans l'entreprise.
La stratgie financire doit souligner un certain nombre de points :
montrer que les apports des investisseurs seront utiliss dans une optique de
ralisation des objectifs de l'entreprise
assurer que la survie de l'entreprise est possible avec ou sans l'aide de certains
investisseurs
souligner l'autonomie financire que l'organisation atteindra
C'est un document trs important pour la planification du dveloppement de l'entreprise, le
chef d'entreprise doit donc prendre certaines choses en compte en la rdigeant :
sa stratgie et son plan organisationnel
son budget organisationnel
la connaissance des systmes financiers
l'entreprise doit avoir une certaine image et une bonne visibilit
comprendre clairement quelles sont les valeurs de l'entreprise
S'il prend en compte les diffrents points cits ci-dessus, le futur entrepreneur ne devrait pas
rencontrer de difficults rdiger sa stratgie financire.
La stratgie d'entreprise a galement pour objectif d'assurer la prennit de l'entreprise sur le
long terme. Il s'agit de chercher matriser la trajectoire stratgique de l'entreprise.
3- Le lien entre stratgie financire et de la prise de dcision
La dcision stratgique est une dcision prise par un dirigeant, un conseil d'administration,
un directoire et dont les consquences peuvent avoir un impact sur la survie mme de l'entreprise.
Au contraire d'une simple dcision tactique, une dcision stratgique est une dcision de long voire
trs long terme et influence directement l'avenir de l'entreprise.
La dcision stratgique fixe ainsi les marchs souhaits, les produits lancer ou dvelopper,
ou encore les moyens pour parvenir ces objectifs. Une dcision stratgique majeure peut ainsi tre
de cder une division entire un concurrent, afin de s'investir dans un autre domaine.
L'introduction en bourse est aussi une dcision stratgique qui peut avoir des rpercussions sur la
prennit mme de l'entreprise. En effet, les nouveaux actionnaires pourraient ne pas avoir la mme
vision de la socit que les anciens actionnaires. Il n'est pas rare que des investisseurs financiers
exigent de l'entreprise une meilleure utilisation de la trsorerie, voire une rentabilit plus leve.
Ces changements auront un impact vident sur l'entreprise qui privilgiera les projets court terme
et rentables, aux projets trs longs termes et risqus.
Plusieurs facteurs peuvent influencer la dcision stratgique du dirigeant. Ainsi il peut se
fonder sur sa propre intuition. Tel ou tel dirigeant est en effet reconnu pour sentir le march, et
anticiper les prochaines volutions. Ces dcisions bien que risques dpendent entirement du
dirigeant. La culture de l'entreprise peut aussi influencer les dcisions stratgiques de celles-ci. Une
entreprise avec une culture forte souhaitera souvent la prserver quitte dlaisser des secteurs plus
rentables. Le dirigeant peut aussi se fier son exprience passe. Son jugement est alors plus fiable
que la simple intuition. Le plus souvent, et vu l'importance des sommes en jeu, les actionnaires et
les conseils d'administration, privilgient les dcisions stratgiques rationnelles reposant sur des
faits clairement tablis. Ainsi sur un mme march peuvent se ctoyer plusieurs types de dirigeants.
Des visionnaires, des gestionnaires, des suiveurs.
Bien que l'essentiel du temps de travail d'un dirigeant soit concentr sur des dcisions
tactiques et non stratgiques, les outils pour cette prise de dcision sont nombreux. Plusieurs
logiciels ou matrices d'analyses sont en effet l pour aider la prise de dcision.
La prise de dcision stratgique est essentielle la survie de l'entreprise long terme. Elle
n'est toutefois pas forcment comprise, et une dcision stratgique valable dans dix ans peut
effrayer ds aujourd'hui bons nombres d'investisseurs, et faire chuter le titre.
Conclusion

La responsabilit financire ne se dlgue pas, elle est au cur de la fonction du dirigeant.

Certes, la finance est un moyen plus quune fin, mais le stratge qui nglige la finance est un
colosse aux pieds dargile. Dans un vocabulaire concret et prcis, cet ouvrage synthtise les
principales connaissances financires quun dirigeant doit avoir lesprit au moment de prendre une
dcision. Il claire les rapports du pouvoir et de la finance en traant une ligne de partage entre les
contraintes et la stratgie. Quil sagisse dinvestissement, dacquisition ou de financement de haut
de bilan, la stratgie financire oblige le dcideur tre clair sur ses objectifs. Loin de noyer le
lecteur dans des outils quantitatifs, cet ouvrage propose quelques principes simples pour mesurer les
risques et les liberts quun dcideur peut prendre avec la stricte orthodoxie financire. Il met en
valeur les rflexes de base et les comportements essentiels en matire de finance.

La direction dune entreprise exige, en premier lieu, de connatre les rgles du jeu de la
stratgie financire et, en second lieu, de savoir certains moments prendre des dcisions qui
dpassent ces rgles du jeu?

A loccasion, pour une raison prcise et avec une stratgie sense.

Cette superposition de la logique et de la capacit dpasser la logique renvoie la

distinction dsormais classique entre la gestion et le management. A la gestion les rgles du jeu, au
management lart de larbitrage entre des impratifs incommensurable. Les deux approches ne
doivent en aucun cas tre considres comme antagonistes mais complmentaires. On ne peut
dpasser les rgles du jeu que si on les connat. Cest pourquoi un bon manager doit connatre
lesdites rgles. Un bon manager est dabord un bon gestionnaire. Le propos ici na pas pour objet de
normaliser la dcision mais bien de lclairer.