Article sur l’« Anatomie de l’équipe dirigeante au

sein d’une organisation» pour un leadership

stratégique

Par Maître Gaspard Ndabazaniye

Avocat au Barreau de Bujumbura

Novembre 2020

1
Table des matières
Titre:……………………………………………………………………………..………… …1

Feuille de garde………………………………………………………...…………. ...……… 2

Table des matières …... ………………………………………………….………………….. 3

1. Introduction………………………………………………………………………….…4
2. Notion de leaders stratégiques…………………………………………………… …...5
3. anatomie de l’équipe dirigeante de notre organisation………….. ………...………….6
3.1.Notion et rôle de l’équipe dirigeante………………………….………………………..6

3.1.1 Notion de l’équipe de direction……………………………….……………………..6

3.1.2. Rôle de l’équipe de direction……………………………….……………………….7

3.2. Anatomie de l’équipe dirigeante………………………………………………………7

4. Influence des caractéristiques de l’équipe dirigeante dans le processus décisionnel

stratégique………………………………………………………………………… …… .10

5 .Conclusion.………………………………………………………………………..…11

6 .Références bibliographiques………………………………………………………. 13

2
 1. Introduction.

La principale responsabilité des gestionnaires d’entreprises est d’assurer l’efficacité

opérationnelle et structurelle, afin de proposer de façon continuelle et permanente des
meilleurs services ou biens à leurs clients. Cependant, cette fonction semble beaucoup plus
compliquée dans un environnement externe risqué où les affaires sont en proie à des
perturbations graves. L’environnement des affaires connaît depuis des années des
perturbations bruyantes et désordonnée dans plusieurs pays, la gestion du risque des
changements étant donc devenue plus qu’une nécessité pour survivre et sauvegarde un
avantage concurrentiel de l’organisation. Il faut souligner que notre organisation est en
perpétuel changement suite à l’environnement des affaires, soit par présences des nouveaux
cabinets d’avocats concurrents (Bessy, 2016) sur le marché du droit par exemple, soit de
l’évolution rapide et brusque des technologies de l’information et de la communication. Cela
étant, l’environnement des affaires est devenu plus compétitif au moment où les systèmes
d’organisations sont de plus en plus complexes.

Cependant, nous sommes crédules que notre société, plus innovatrice pourra développer un
leader stratégique efficace et compétent, qui mettra en avant les considérations des normes et
éthiques et, tirera profit mieux que ses concurrents, car il n’y a pas de progrès sans inventions
(Chaduteau, 2014). Il s’agit sans doute d’une stratégie organisationnelle et concurrentielle de
management qui créera et maintiendra un avantage concurrentiel sur le marché. Dans ce
contexte, Le Garrec (2019) estime que face à cette turbulence environnementale des affaires,
les entreprises doivent s’orienter vers une stratégie concurrentielle qui définit le
positionnement de ses activités au sein de leur environnement concurrentiel, soit par un
développement des structures de gestion compétente et efficace pour réaliser la mission et les
objectifs stratégiques. Ces structures organisationnelles doivent, par conséquent, planifier,
organiser, analyser et évaluer les outils nécessaires pour gérer les changements et enfin
réduire le facteur d’incertitude, tout en sauvegardant son avantage concurrentiel.

Ainsi, le comité de direction contribuant au mécanisme décisionnel doit disposer des

connaissances et savoir-faire incontestables, et accroître une capacité quant à l’adoption des
tactiques rationnelles et convenables à la tangibilité, ce qui véhiculera le développement de
notre établissement. Il est par conséquent contraint d’administrer et de gouverner le groupe
d’une manière efficiente pour pouvoir arriver davantage au succès plus élevé. L’équipe de

3
direction, considérée comme générateur d’idées innovatrices, acquérir de nouvelles
connaissances pour augmenter ses capacités et finalement réussir à déterminer l’influence des
délibérations admises et, de fixer des buts précis et de communiquer des justifications
concordantes afin de garantir la profitabilité de notre société. L’objectif de notre travail est
donc de « Présenter l’anatomie de l’équipe dirigeante (y compris moi-même) au sein de
notre organisation ». Nous allons, à la lumière de la revue de la littérature, essayer d’analyser
la notion de leader stratégique, de l’anatomie de notre équipe dirigeante et de l’influence des
caractéristiques du leader stratégique dans le processus décisionnel dans les lignes suivantes.

2. Notion de leaders stratégiques.

Boal et al. (2000) soutiennent que l’esprit du dirigeant stratégique est fondé par l’aptitude
d’instituer et de sauvegarder trois qualités dans une entreprise : notamment la qualité
d’intégration, la qualité d’innover et la qualité d’une prudence dans l’administration. Une
évidence souplesse du responsable stratégique institue une autre origine de prérogative
compétitive pour l’établissement. Selon Cotter(2000), « le leadership repose sur la motivation
et le dynamisme des gens et l’inspiration pour la satisfaction des besoins humains
fondamentaux pour la réalisation personnelle, un sentiment d’appartenance, la
reconnaissance et l’estime de soi ». Les dirigeants stratégiques qui disposent des degrés de
compétence et d’expériences diversifiées sont davantage capables de déterminer brièvement
des transformations contextuelles et/ou des innovations dans la société qui exigent de
nouvelles dispositions stratégiques.

Les compétences, savoir –faire et les pensées innovatrices relativement à la pertinence du

débouché forment en conséquence le fonds certain de la société. En d’autres termes, la
connaissance spécifique de la société n’est pas constituée par des machines ou d’organisation
de marketing, mais par des connaissances accumulées par les salariés (Miller, 1985).Le
dirigeant stratégique procède avec une intelligence managériale, c'est-à-dire avec une
compétence d’intercepter de bonnes décisions pendant des périodes de crise en se basant sur
un discernement du contexte et des parties prenantes dans la société. L’intelligence
managériale exige une compétence à analyser les difficultés ou à les améliorer en appliquant
des renseignements et des scénarios hétérogènes et potentiellement incompatibles.

Enfin le dirigeant stratégique doit être capable de conduire et d’assurer à des facteurs
administratifs tout en facilitant la reconnaissance et la concession des salariés à tous les
degrés. Maroun (2013) considère qu’une bonne administration est fondée sur la discipline,

4
la représentation des places, le succès, la rétribution et la publicité établie sur la qualité. En
bref, le responsable stratégique prépare une planification stratégique à long terme pour
l’entreprise qui lui admettra de dispenser ses abondantes capacités ; en perfectionnant un
portefeuille de travail, en identifiant les nécessités de succès de l’organisation, et de préciser
les ressources indispensables afin d’exécuter la vision d’établissement et ses aspirations.

3. Anatomie de l’équipe dirigeante de notre organisation

3.1.Notion et rôle de l’équipe dirigeante.

3.1.1. Notion de l’équipe dirigeante

Une équipe dirigeante ou comité de gestion constitue, dans une société, un ensemble souvent
réduit d’individus, composant un groupe organisé, revêtu d’une compétence de contrôle et de
délibération, garantissant la gestion d’un établissement sous les consignes du dirigeant
stratège de celui-ci. Il est à signaler que toute société doit impérativement faire face aux
problèmes relatifs à l’administration des être humains en société. Selon Lorino(1991),
L’entreprise est une « Machine à réaliser des objectifs stratégique tandis que les hommes
sont détenteurs de savoirs opérationnels pour faire progresser la performance ». L’un des
premiers auteurs ayant signalé l’intérêt de l’harmonie au sein de la société fut Fayol (1918). Il
postule que gouverner une société exige d’apprêter convenablement tout ce qui est nécessaire
à son activité : équipement, outillage, fonds et salariés. La technique de gestion s’applique
constamment selon les circonstances, la taille de l’entreprise qui exerce une influence sur
l’autonomie des décisions et sur le processus décisionnel.

Or, l’environnement dans lequel les sociétés naissent est compliqué et variable. Les facteurs
fondamentaux qui déterminent l’approbation de la méthode de gestion sont : les être humains
auxquels elle s’applique, la nature du travail et la situation en elle-même. Puisqu’il est à noter
que l’importance relationnelle est considérable dans un environnement vigoureusement
compétitif, parce que disposer des employés libres et responsables constituent un avantage et
admet d’obtenir en commun l’excellente conclusion en cas de difficultés. Cette importance
se caractérise par la description de la structure intérieure ou externe, l’exaltation des groupes
de travail, la mobilisation des employés et la transmission de l’information en interne et
externe. L’équipe de direction est donc cet ensemble de personnes qui adopte des décisions,
néanmoins il a aussi d’autres missions au sein de l’organisation. Signalons que dans notre
société, il s’y trouve des vecteurs de transformation complexes. Ces vecteurs de
transformation disposent tous une mission dans le succès du mécanisme décisionnel. Ils sont
5
spécialement parmi l’équipe de direction, notre clientèle et détaillants nous soutiennent dans
leur absorption de nouvelles connaissances.

3.1.2. Le rôle de l’équipe de direction

Notons qu’en tant que comité de direction de la société, nous avons spécialement la fonction
de déterminer nettement les objectifs, la perception et les avantages de l’organisation. Chaque
délibération prise doit être examinée dans la logique de l’aspiration postérieure. Selon
Morais(2015), l’équipe dirigeante exécute une fonction gérante importante au point de vue
planification et organisationnel du travail afin d’atteindre le succès de la société et elle se
procure de la provision, de la prestation et de la vérification des fonds nécessaires. Elle
pourvoit à la rentabilité et profitabilité de la société. Il sied de signaler qu’une équipe
dirigeante plus performante veille au respect des normes et code moral de l’organisation et à
l’applicabilité des résolutions fondamentales approuvées. Le comité dirigeant encourage de la
vision, la transmet et la fortifie avec des méthodes et mécanismes communautaires personnels
et efficients (Lencioni, 2000). L’administration prescrite par l’équipe admet à la société de
persévérer concentrée sur réalisation des objectifs et de répondre aux besoins de la clientèle.

Cependant, nous remarquons que l’attitude du responsable stratégique fascine énormément les
autres membres de la société, puis que rien n’est si contagieux que l’exemple et par
conséquent le personnel nous observe sans qu’on le pense souvent. Un comité de gestion
compétente et efficace développe une fascination majeure sur l’inspiration des salariés et sur
leur enthousiasme d’être impliqué au développement de l’organisation. Elle engendre
généralement l’influence, la conservation et la durabilité des employés. C’est en premier lieu,
en encourageant ses salariés dans leurs propensions et leur croissance que le responsable
influence leur adhésion afin de développer le succès et la progression de la société (Morais,
2015). Ce pétulant a pour but innovateur ; il augmente la compétence et l’inspiration du
responsable à encourager l’évolution des connaissances des salariés et des groupes de travail
de son propre directorat (Clutterbuck, 2007).

3.2.Anatomie de l’équipe de direction de notre organisation

Comme toute autre entreprise, par exemple notre cabinet d’Avocats a besoin d’un leader
compétent et efficace pour réaliser sa mission et ses objectifs tel que déterminés par le comité
de gestion. Un responsable stratégique disposant d’une aptitude incontestable de pouvoir

6
stimuler les autres associés afin qu’ils ordonnent décidément des résolutions habituelles qui
augmentent la stabilité à long terme de notre société tout en assurant sa durabilité budgétaire à
court terme (Rowe, 2001). Le type de leadership de l’autorité supérieure doit constituer un
système maîtrisé, engageant tous les actionnaires et salariés de l’entreprise, afin de mettre en
place une connaissance plus performante organisationnelle. Il est aussi une méthode
d’administration des compétences à travers la collaboration de l’ensemble du personnel afin
d’atteindre les buts de productivité à long terme.

Cependant, il est à noter que la croissance d’un dirigeant stratégique demande certaines
démarches qu’il faut se procurer dans le mécanisme décisionnel. Il importe de souligner que
l’administration d’une société par équipe doit être analysée en tant qu’une vision stratégique
pour réaliser la productivité opérationnelle de l’entreprise. La détermination stratégique est
indispensable au succès à long terme. Elle est donc envisagée afin d’augmenter l’exploit
organisationnel. Le dirigeant stratégique doit avoir des connaissances et de la capacité et il
doit pouvoir accroitre une intelligence organisationnelle par un apprentissage assidu qui
stimule et accélérer le progrès. L’équipe de direction est, en conséquence, tenu de commander
et de responsabiliser les dirigeants stratégiques afin d’administrer leurs salariés puissamment
en direction du plus haut exploit à tous les niveaux de la société.

La gestion de notre organisation ne peut laisser de côté l’évolution de la conception tactique,

où les dirigeants stratégiques développent et perfectionnent leurs connaissances et savoir-faire
exceptionnels. Cependant, notre équipe de direction est, en effet, au dernier niveau de la
participation au processus décisionnel et se transforment en leaders stratégiques. Les
décisions prises doivent être toujours claires et cohérentes avec la réalité de l’organisation afin
d’inspirer la confiance de tous les partenaires. Selon Trabelsi (2007), la confiance ou la
croyance est donc une situation dont l’exigence apparaît quand l’on n’est pas en mesure
d’envisager par pronostic l’attitude d’autrui. Elle est pourtant détériorée au moment où une
attitude inconvenable est dévoilée. Notre équipe de direction est très compétente pour
approuver des délibérations stratégiques propres à notre entreprise plus que de seulement
donner des ordres à des subalternes. Toutes les décisions n’ont pas la même portée ni la
même valeur. On distingue par conséquent trois grands niveaux de décisions : opérationnelles,
tactiques et stratégiques. Quoi que, par exemple : l’organisation du directoire soit obligé
d’être remanié à tout moment selon les circonstances, nous avons décidé que l’équipe de
direction ou leader stratégique doit être envisagée en tant qu’un corps fixe dans notre société,

7
et non en tant qu’une réaction momentanée à une dépression d’établissement ou une
difficulté de compétence.

4. Influence des caractéristiques de l’équipe dirigeante dans le processus décisionnel

stratégique

La personnalité du dirigeant stratégique influe favorablement ou négativement le mécanisme

décisionnel, parce que l’être humain n’est pas constamment apte à statuer en toutes
circonstances de manière parfaitement raisonnable. Selon Vesper (1990), insiste qu’une
société gérée par une équipe de direction peut faire des progrès de façon plus considérable
qu’un établissement gouverné par un dirigeant unique avant l’intervention des gestionnaires
externes. De plus, le fait que le promoteur originel ait constitué un comité de gestion auprès
de lui forme une indication de sa compétence à attirer et à diriger différents individus
(Teyssier, 2010), alors qu’une incompétence ou une hésitation à former une équipe de
direction pourrait, aux yeux des parties prenantes, être une manifestation d’un défaut des
capacités managériales essentielles afin de se développer. Cependant, Vesper (1990)
considère que l’embauche des personnes formant l’équipe de direction peut conduire à une
appréciation primordiale du principe de base de la constitution de la société et de son
éventuel progrès. Néanmoins, l’existence de nombreux gérants compromet aussi à la rapidité
du processus de décisions (Feeser et al, 1990).

Outre cela, selon toujours Vesper (1990), l’existence d’un comité de direction désigne un
volume d’activités davantage considérable, partant une quantité élevée et un plus grand stable
de capacités et de fonds admissibles de débarquer sur les synergies. Tout responsable doit
apporter sa compétence, ce qui équivaut aussi le partage des incertitudes. Nul n’ignore
l’importance des caractéristiques de l’équipe de gestion, car elles influent d’une façon
démesurée le processus décisionnel ainsi que l’issu du mécanisme. Par exemple, selon
Gasse(1982), l’influence du professionnalisme du promoteur est, soit favorable ou négative.
La connaissance peut favoriser le responsable à échapper ou à résoudre plus aisément les
difficultés éprouvées dans le passé. Elle pourrait, de même, freiner son innovation et son
niveau d’adaptabilité en la forçant à se cramponner à des réponses ayant antérieurement
produit leurs justifications. Or, une manière de gestion modérée, qui se restreint aux résultats
et aux démarches managériales qui ont, auparavant, produit leur témoignage, paralyse le
développement (Grinyer et al, 1988).

La compétence dans une fonction rétroactive approuve en théorie l’évolution d’une

compétence capable de faciliter le développement d’une entreprise. Il découle de quelques
8
analyses qu’une connaissance ou savoir –faire préalable de gestion (Storey et al, 1989) a une
influence favorable sur le développement de la société. Nonobstant, ne compétence préalable
dans le domaine de l’aide légale se semble pas influencer la progression de notre société.
Cependant, nous constatons qu’avoir fait plusieurs travaux de consultance procure au comité
une compétence incontestable dans plusieurs domaines d’administration capable d’augmenter
la croissance de notre société d’avocats. Pourtant, le fait que les membres de l’équipe de
direction proviennent d’une université de formation supérieure paraît complexer la
progression (Westhead, 1995).La taille de la société dans laquelle est exécuté les activités
antérieures peut influencer le développement. Le fait d’avoir été employé dans un cabinet de
grande renommée peut admettre à l’équipe de direction de s’habituer aux mécanismes
d’administration favorable à la progression. Westhead et al. (1995) constatent qu’un rapport
favorable entre le fait que le responsable ait préalablement été employé au sein d’une grande
société, croissante et apprenante influence le processus de prise des décisions stratégiques.

L’âge du responsable est couramment attaché à une attitude traditionnaliste présumé entraîner
une conséquence négligeable sur le résultat optimal de la société pour trois principes
(Hambrick et al. 1984). D’abord, un responsable principalement ancien est en théorie moins
disposé à adopter une attitude innovatrice ou à adhérer à une conception récente. Ensuite, ce
gestionnaire serait beaucoup enclin à un statu quo structurel. En définitive, les ambitions de
confiance collective et spécifique provoquent une attitude davantage prévoyante. Un
responsable généralement moins ancien est plus disposé à s’aventurer (Hambrick et al., 1984).
Dans la même logique, beaucoup considèrent que les valeurs organisationnelles conduisant la
vie d’une personne, tels que le conservateur et la croyance influencent négativement les
exploits de la société (Delmar, 1996). Diverses analyses attestent que les sociétés fondées et
gérées par de nombreux individus sont davantage disposées à se développer que les sociétés
administrées par un gérant unique (Siegel et al., 1993). Par ailleurs, il apparaîtrait que les
établissements disposant d’une technologie développée aient couramment créées par de
nombreux actionnaires (Cooper et al., 1977). Einsenhardt et al. (1990) constatent une
influence positive de plusieurs membres de l’équipe dirigeante sur la progression
organisationnelle.

De même, Weinzimmer (1993) observe que plusieurs expériences, en même temps, par
fonction et par domaine d’activité, ont un impact positif sur le développement. Alors que une
analyse individualisée considère qu’une influence négative de différences en termes de
connaissance par domaine, par fonction et d’apprentissage sur le développement et le succès

9
(Ensley et al., 1998), on peut ainsi émettre la théorie d’un rapport favorable entre cette
pluralité et la progression. Une compétence professionnelle préalable est aussi admissible
d’avancer le processus de prise de décisions. Cette compétence préalable collective admettrait
d’augmenter la productivité du mécanisme de prise de décisions (Eisenhardt et al., 1990).
C’est supposé que délibérations des dirigeants ne sont simplement pas expliquées par la
suffisance des avantages personnels, mais aussi par l’observation des dispositions morales et
intellectuelles, ce qui instaure une connaissance organisationnelle de l’entreprise.

5. Conclusion

Somme toute, l’équipe dirigeante est, en revanche, destinée à gérer le changement stratégique
en impliquant tout le monde dans la prise de décisions, ce qui favorise l’unanimité et
confiance. Tout leader stratégique est obligé de développer ses compétences en matière de
diriger et comprendre les différentes tendances à long terme en jeu afin de préparer
l’organisation à y répondre efficacement. Notre société d’avocats a la mission principale
d’aligner le succès, honnêteté et traitement profitable des dossiers, afin de se rendre un repère
de référence incontournable au rang national et international. Nous constatons que l’avocat de
nos jours est également un promoteur. Meuke, al (2010) insiste que l’idée est maintenant de
clarifier que la fondation de toute société est la planification stratégique.

La pratique stratégique de la société, afin qu’elle soit accomplie, exige une équipe dirigeante
compétente et efficace, dont presque tous les cabinets n’ont pas. Pour mettre en place l’équipe
de direction, le cabinet a prouvé sa détermination de concevoir cette stabilité et a compris
qu’un leadership fort avec une méthode d’administration médiocre n’est pas préférable.
L’organisation se trouve confrontée à un challenge d’associer un dirigeant efficace et une
administration stable afin de pouvoir influer énergiquement le mécanisme de prise de
décisions dans la société. Les conclusions de différentes analyses collaborent à clarifier
l’impact de la fortification et la tranquillité qu’apporte la taille de l’équipe dirigeante dans les
approches managériales aux responsables de la société, de même que le développement de la
concurrence l’établissement auquel peuvent influencer les décisions opérationnelles (Douge,
1997).

L’analyse de l’influence des caractéristiques de l’équipe dirigeante dans le processus

décisionnel a montré que les délibérations collégiales peuvent stimuler positivement la
croissance de la société. Néanmoins, il sied de signaler que l’unanimité peut également
empêcher la rapidité des activités. Selon Pasquini et al.(2013), il paraîtrait que les
responsables les plus dynamiques sont capables à incorporer des critères environnementaux et
10
sociaux simplement s’il est démontré que cela est équitable pour la victoire de leurs
entreprises. Ils ne s’aventurent pas à se procurer à genre de préoccupation à moins d’une
exigence spéciale de la clientèle, parce qu’ils considèrent que l’évaluation des enjeux
environnementaux est extrêmement onéreux pour eux, tout en n’ayant pas d’influence
significative sur le succès de la société, mais simplement sur le danger de sa notoriété.

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