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Lycée bassatine Economie et organisation administrative des entreprises 2023/2024
1ERE PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE
Chapitre 1 : Notion d’une stratégie

I. Nécessité d’une stratégie pour l’entreprise :
Document n° 1
La nécessité de l’élaboration d’une stratégie pour l’entreprise
Pour qu’elle puisse faire face aux défis de son environnement (Forte concurrence, progrès technique,
mondialisation, changements climatiques, problèmes d’énergie, …) et pour assurer sa survie et son
développement dans un univers concurrentiel et changeant qui exige des adaptations et des
innovations, l’entreprise doit disposer d’une vision stratégique et élaborer des stratégies en conformité
avec son activité et ses ressources.
Source : http://lewebpedagogique.com/ (texte adapté)
Travail à faire :
1. Comment se caractérise l’environnement actuel des entreprises ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………….………………..…………..……………………………………………………...
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………….…………………………………………………………………...
2. Comment une entreprise peut-elle atteindre ses propres objectifs dans un tel environnement ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Synthèse :
Pourquoi une stratégie ?
L’entreprise éprouve de plus en plus de difficultés à faire face aux turbulences de son environnement :
 Forte concurrence ;
 Progrès technique ;
 Mondialisation ;
 Changement sociaux ;
 Changements climatiques ;
 Coût élevée de l’énergie
C’est la raison pour laquelle elle cherche à anticiper et à influencer son environnement (se battre sur
le marché).
La stratégie permet à l’entreprise d’organiser son devenir et survivre. ==| Donc, la stratégie
conditionne la survie de l’entreprise
1
Salma Nordine
II. Notion de stratégie :
Document n°2
Qu’est-ce qu’une stratégie ?
La stratégie est l’ensemble des questions qui concernent le stratège, ce mot désigne le général à la tête
de son armée, le gouverneur à la tête d’une province, et par analogie le dirigeant à la tête de
l’entreprise. Dans une entreprise, il est efficace de concentrer le pouvoir de décision légitime, tout
comme il est efficace de confier la conduite d’un automobile à une seule personne et non à tous ses
occupants simultanément.
La fonction stratégique est donc une fonction particulière, spéciale et importante sans doute. Les
questions stratégiques sont celles qui méritent l’attention du dirigent, qui relève de sa sphère de
responsabilité propre, sur lesquelles sa décision est attendue.
Texte adapté
Document n°3
Définitions de la stratégie
Certains auteurs comme Chandler retiennent une définition large de la stratégie incluant le choix des
fins et des moyens en définissant la stratégie comme « la détermination des buts et objectifs à long
terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre ».
M. Porter restreint le sens en parlant de stratégie concurrentielle, définie comme « la recherche d’une
position concurrentielle favorable dans une industrie, … le chemin de cette avantage concurrentiel ».
Texte adapté
Travail à faire :
1. A quel niveau hiérarchique sont prises les décisions stratégiques au sein de l’entreprise ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………….…………………………………………………………………………………...
………………………………………………….…………………………………………………………………...
2. Donner une définition synthétique de la notion de la stratégie ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………….…………………………………….……………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………….....………….………………………………………..
Synthèse
Définition de la stratégie :
Une stratégie, consiste pour une organisation de fixer des finalités à long terme, qui seront déclinés en
objectifs, de déterminer les moyens (humains, matériels, financiers…) ainsi que le mode d’action afin
de réaliser ces objectifs. Cette définition est articulée autour de trois éléments :
 La stratégie est un choix d’orientation de ………………………………………….. pour l’ensemble

de l’entreprise ;
 La stratégie fixe le ………………………………………….. de l’entreprise ;
 La stratégie fixe les ………………………………………………………pour atteindre les objectifs
définis.
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Salma Nordine
III. Les finalités de l’entreprise :
Document n°4
Les finalités et les objectifs de l'entreprise
Les finalités d'une entreprise traduisent sa vocation, sa raison d'être, les buts qu'elle s'est fixée dès sa
création (…) Une entreprise peut avoir différentes finalités : exister et survivre, se développer et se
diversifier, conserver son indépendance et permettre au personnel de l'entreprise de réaliser ses
aspirations (…) Pour atteindre ses finalités, l'entreprise se fixe des objectifs (…) Les objectifs sont
l'expression des finalités d'entreprise. Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai
déterminé.
Source : http://andre.font.free.fr/
Document n°5
Les finalités du groupe COSUMAR
Premier producteur de sucre national et troisième capacité de production en Afrique, le groupe
COSUMAR affirme sa volonté et son engagement dans le développement de la filière sucrière
marocaine. Les grands axes de notre stratégie sont :
- La garantie de la santé et de la sécurité du personnel et un niveau élevé de sûreté des installations ;
- La protection de l’environnement et la bonne gestion des ressources naturelles ;
- L’amélioration de la performance industrielle.
Source : www.cosumar.co.ma (texte adapté)
Travail à faire :
1. Expliciter le lien entre finalité et objectif.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………….…………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……
2. Relever et classifier les finalités de l’entreprise COSUMAR en :
a. Finalité visant la création de la richesse et de la valeur.

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
b. Finalité visant à tenir compte des aspirations des salariés.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
c. Finalité visant à participer activement à l’intérêt général.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Finalités d'une entreprise
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Salma Nordine
DEFINITION
Une finalité
est .............................................................................................................................................................................
.....
..................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................................................
TYPES DE FINALITES
Finalités ................................. Finalités ......................... Finalités .............................
Les finalités ...................................... d’une Elles concernent l’entreprise

entreprise concernent l’entreprise Elles concernent et .................................... :
et ..................... : l’entreprise
 Créer de la valeur : Générer des profits et ............................. :  Etre une entreprise citoyenne :
 Exister : Poursuivre l’évolution de l’activité Participer à des actions
 Se développer : Elargir sa part de marché,  Distribuer des revenus humanitaires
augmenter le chiffre d’affaires : Rémunérer le travail du Protéger l’environnement :
 Se diversifier : Elargir ses activités personnel Réduire les risques écologiques
 Survivre : Garantir la pérennité liés à l’activité.
 Conserver son indépendance : Garder son  Définir une politique
autonomie et ses valeurs sociale : Permettre au
personnel d’évoluer au
sein de l’entreprise
Vocabulaire lié à la notion de stratégie :
Finalités Mission Métier Vocation
- Ce sont les priorités - Rôle de l’entreprise - Savoir faire - Regroupe les

de l’entreprise. notions de
- Raison pour laquelle l’entreprise est - Compétences métier et de
- Ses aspirations acceptée par son environnement communes qui mission
générales confèrent à l’entreprise
- Réponse de l’entreprise aux attentes un avantage compétitif
- Sa raison d’être et aux besoins de son environnement
..........................: est un résultat précis (concret et quantifié) à atteindre dans un délai déterminé. C’est
l’expression concrète d’une finalité. Il peut être à court terme ou à long terme. Un ........................... est une
étape de la finalité.
Exemple ; Pour atteindre la finalité maximum de profit, l’entreprise peut fixer des objectifs tels que : doubler le
chiffre d’affaires, réduire de 20% les charges.
Avantage concurrentiel : c’est un avantage temporaire de l'entreprise sur ses concurrents appelé aussi le
potentiel stratégique de l’entreprise). Exemple : innovation, qualité des produits, maîtrise des coûts…
Facteur clé de succès : c’est un point fort de l’entreprise sur lequel elle peut compter pour élaborer sa stratégie.
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Salma Nordine
Chapitre 2 : la planification stratégique

I. Fondement de la planification stratégique :
Qu’est-ce que la planification stratégique ?

En termes simples, la planification stratégique vous permet de déterminer précisément où vous voulez amener
votre entreprise durant la prochaine année ou à plus long terme, et comment vous allez vous y prendre pour l’y
amener. Il s’agit d’un processus coordonné et méthodique qui sert à établir les orientations de votre entreprise et
les moyens à mettre en œuvre pour les réaliser.
En fait, ne pas suivre de plan stratégique revient à naviguer sans carte dans des eaux inconnues. Et sans carte,
vous ne pouvez pas composer avec les situations liées à la forte concurrence qui se présentent inévitablement.
Plus l’incertitude est grande, ce qui est toujours le cas aujourd’hui, plus il est nécessaire de bien planifier
Source : www.bdc.ca
Travail à faire :
1. Relevez du document est le rôle de la planification stratégique pour l’entreprise

………………………………………………………………………………………………………………………
…………..
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
2. Quels sont les risques que l’entreprise peut rencontrer sans un plan stratégique ?
………………………………………………………………………………………………………………………
……..
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………..
Définition de la planification stratégique

…………………………………………………………………………………………………………………………
…
………………………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………..............
.
…………………………………………………………………………………………………………………………
…
…………………………………………………………………………………………………………………………
…
…………………………………………………………………………………………………………………………
…
Outils de la planification :
Pour réussir sa planification, l’entreprise peut avoir recours à deux démarches de planification :
 …………………………….. : Consiste à établir des scénarios ou des situations que l’entreprise peut confronter, en
élaborant les éléments pour faire face aux conséquences d’une situation donnée.
 …………………………….. : L’entreprise se base sur le passé pour déterminer le futur, en considérant que le passé
se reproduit dans l’avenir.
Caractéristiques de la planification :
La planification stratégique doit impérativement comporter certaines caractéristiques :
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Salma Nordine
a- La durée (Horizon temporelle) :

Un plan doit avoir un temps et une durée pour sa réalisation,
Cette durée peut être à court terme, moyen ou long terme.
o …………….…..……. terme : Moins d’un an (Planification …………………..…..…………)
o ………….…..………. terme : Entre 1 an et 4 ans (Planification …………………..……………..)
o …………………….... terme : 5 ans et plus (Planification ………………………..……..…)
Il faut savoir que plus la durée est éloignée, plus l’incertitude caractérise les prévisions.
b- Le domaine ou le champ de planification :
L’entreprise peut appliquer ses prévisions pour une seule fonction ou activité ou plusieurs activités et c’est dans ce
cas qu’il s’agit de la planification ….……………..
c- La démarche de la planification :
On distingue trois types de démarche :
 ……………………… : Toutes les décisions d’ordre stratégique sont prises par la direction et ne bénéficie pas de
l’expérience des opérationnels.
 ………………….…. : La planification est décentralisée au niveau des opérationnels qui fixent leurs objectifs mais
c’est la direction générale qui décide de leur validité. (Ex : un vendeur connait mieux les caractéristiques du marché
qu’un directeur général)
 ……………………… : Les objectifs globaux sont fixés par la Direction qui les soumet aux opérationnels pour
donner leur accord et élaborer un plan pour atteindre les objectifs fixés, qui à leur tour doivent être validés par la
Direction avant de les adopter.
II. Mise en place d’une planification stratégique :
1. Le diagnostic :
Document 1 :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Les entreprises sont toujours confrontées à la question de leur développement. Face à la concurrence, à
l’apparition de nouveaux produits et à l’évolution des modes de consommation, elles doivent s’interroger sur
leur avenir. Pour assurer leur compétitivité et leur survie, les entreprises élaborent une stratégie qui consiste à
déterminer des objectifs à long terme à atteindre ainsi que les moyens d’y atteindre.
Avant de définir ses objectifs, l’entreprise analyse ce qu’elle n’a comme points forts et points faibles, puis elle
analyse les dimensions de l’environnement dans lequel elle opère pour détecter ce qui peut constituer des
opportunités de développement ou, au contraire, des menaces.
Sur la base de ces deux analyses, l’entreprise élabore une stratégie qui s’étale sur le temps ainsi que le plan
d’actions qui va rendre la stratégie opérationnelle et exécutive et le budget alloué. Enfin l’entreprise doit
contrôler les résultats de sa décision stratégique.
Source : J.Y.CAPUL, « Les stratégie d’entreprise », Cahier Français, N°27 (Texte adapté).
Document 2 :
Diagnostic stratégique de l’entreprise CIMAR (CIMENTS DU MAROC)
- Positionnement homogène de CIMAR sur la zone Sud et Centre SUD ;

- Déficit important en logement ;
- Eloignement de CIMAR des autres marchés du Centre et du Nord fortement consommateurs de ciment ;
- Hausse du coût de l’électricité par l’ONEE ;
- Renforcement du dispositif de production d’électricité éolienne de CIMAR ;
- Montée en régime de l’entreprise CIMENTS de l’ATLAS.
Source : BMCE CAPITAL (Octobre 2014)
Travail à faire :
1. A partir du document 1. Dégager la 1ère étape que l’entreprise doit respecter avant de fixer ses objectifs
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Salma Nordine
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………….……..
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………
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Salma Nordine
2. Classifier les éléments du diagnostic stratégique de CIMAR en complétant le tableau suivant :
Facteurs internes (de Facteurs internes (de l’entreprise) qui

l’entreprise) qui affectent affectent négativement la performance
Type de diagnostic positivement la performance de de CIMAR
CIMAR ( …………………………)
( …………………………)
………………………………….
……………………………….
……………………………………………
……..
……………………………..
…………………………………
……………………… ………………………………….
…..
……………………… ………………………………………..
…………………………………..
…………………………………...
…………………………………
………………………………………..
…..
…………………………………..
Facteurs externes (de Facteurs externes (de l’environnement)
l’environnement) qui affectent qui affectent négativement la
positivement la performance de performance de CIMAR
CIMAR ( …………………………)
( …………………………)
…………………………………
………………………………… ……………………………………………
……. ……………………………..
……………………… …………………………………. ………………………………….
……………………… ………………………………… ………………………………………..
……. …………………………………...
…………………………………... ………………………………………..
…………………………………
3. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique pour CIMAR ?

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………….……..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………
Définition
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………......……
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
Diagnostic interne Diagnostic externe

Le diagnostic externe permet d’étudier l’évolution de
Le diagnostic interne est un outil qui permet à l’environnement de l’organisation, pour mettre en
l’entreprise de définir ses ressources internes, il lui évidence les opportunités à saisir et les menaces à faire
permet d’identifier : face.
 Ses …………. ………, c'est-à-dire les atouts dont
elle dispose par rapport à la concurrence et sur L'analyse du .................................. : C'est l'environnement
lesquels elle peut compter pour réussir sa stratégie, qui peut être modifié par l'organisation. Il comprend
et principalement la concurrence, les clients et les
 Ses …………… …………, c'est-à-dire ceux qui fournisseurs.
peuvent empêcher l’entreprise à atteindre les
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Salma Nordine
objectifs fixés dans sa stratégie.  L'analyse du ................................ : Cette analyse permet

d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager
Remarque : L’analyse des forces et des faiblesses les caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies
porte sur : les capacités de production, la qualité, les de l’entreprise.
coûts, les compétences du personnel, l’organisation de
l’entreprise…
DIAGNOSTIC INTERNE DIAGNOSTIC EXTERNE
« S » Strengts – « W » Weaknesses «O» « T » Threats-
Forces Faiblesses Oppotunities Menaces
Opportunités
Analyse de ................................ : disposition des Analyse de ................................ : analyser tous les
moyens permettant l’atteinte des objectifs composants sans exception.
Principales Compétences de ......................-
................-environnement
ressources l’entreprise environnement
 Humaines  Métiers  Politique  Clientèle
 Financières  Technologies  Economique  Fournisseurs
 Techniques  Facteurs clé de succès  Socioculturel  Concurrents
 Commerciales  Technologique  Autres parties prenantes
 Ecologique (banques, médias, pouvoirs
 Légal publics…)
Evaluation des forces et des faiblesses de Evaluation des opportunités et des menaces de
l’entreprise l’environnement
Orientation et justification des décisions stratégiques de l’entreprise
Elaboration d’un plan stratégique : Il concerne l’ensemble de l’entreprise et précise les enjeux de
développement futur et les orientations générales relatives à l’activité (marchés, métiers), aux relations avec
l’environnement, à la structure et à l’organisation interne de l’entreprise.
2. Le plan stratégique
Permet de choisir les stratégies à retenir. Cette étape suppose la détermination et l’évaluation des diverses
stratégies envisageables (définir les objectifs à long terme).
Quatre grands domaines sont traditionnellement étudiés dans le cadre du plan stratégique :
Domaine technique: Domaine commercial:
……………………………………………… ……………………..……………………………………
… ……………………………………………………….....
………………………………………………
….
……………
Domaine social: Domaine financier:
………………………………………………. …………….……………………………………………..
………………………. ………………………………………….…..
…………..................................................... …………………………………………….
3. Les plans opérationnels :

A partir de la stratégie définie dans la deuxième étape, le plan opérationnel peut être mis en œuvre : traduire les
objectifs à long terme en objectifs à moyen et à court terme. Il faut alors évaluer les besoins, coordonner les
actions à mener
4. Les budgets :
La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de préciser les missions des différents responsables
opérationnels dans l’entreprise et de réaliser l’affectation des ressources. Etablir un état prévisionnel des
dépenses et recettes de chaque programme
5. Le contrôle des réalisations :
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Salma Nordine
Il permet le suivi constant des différentes étapes. L’analyse des écarts entre prévisions et objectifs doit permettre
de prendre des mesures correctives.
III. Avantages et limites de la planification stratégique
Avantages Limites
 Améliore les performances de l’entreprise  Génère des coûts
 Favorise la croissance et le développement  Rigide puisque l’entreprise doit respecter les plans
 Optimise l’utilisation des ressources (meilleure élaborés
combinaison)  Incertitude puisque l’environnement change
 Anticipe les changements
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Salma Nordine
Chapitre 3 : les options stratégiques

Problématique
Le développement de l’entreprise peut être assuré par plusieurs options stratégiques. Certaines entreprises
optent pour la spécialisation par produit ou par marché, alors que d’autres préfèrent diversifier leurs activités.
La pérennité et le développement de l’entreprise imposent, parfois, le désengagement, l’abandon ou
l’externalisation de certaines activités pour un recentrage sur les métiers de base.
L’intégration des activités, la coopération inter-entreprises et l’ouverture sur le marché international restent des
voies de développement à suivre.
En quoi consiste chacune de ces stratégies ? Quelles avantages et limites présentent-elles ?
I. STRATEGIE DE SPECIALISATION
Document 1 : Où se battre ? Comment se battre ? Cocacola sait où et comment !

Coca cola est spécialisé sur le domaine d’activité des BRSA (Boissons rafraîchissements sans alcool), la société
choisit d’avoir un profit maximum sur l’activité. Elle bénéficie également de son expérience et de sa place de
leader sur le marché du BRSA. Par ailleurs, pour faire face à son concurrent Pepsi, la compagnie s’oriente vers
une diversification marketing des BRSA, car ils exploitent tous les segments, son objectif étant de réaliser des
économies d’échelles, de bénéficier des effets d’expérience et de compenser les pertes éventuelles de CA des
différents segments.
Thierry Pénard, Stratégie d’entreprise, texte adapté.
Document 2 : la définition de la spécialisation

La spécialisation est reconnue depuis RICARDO comme la condition majeure du succès économique, pas
seulement sur le plan de la macro économie internationale, mais aussi en ce qui concerne l’entreprise (…)
La spécialisation peut se définir en terme de métier et de compétence (…). Une entreprise spécialisée est celle
qui concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un ensemble homogène de compétence.
L’entreprise se diversifie quand elle doit mobiliser de compétences nouvelles.
L’entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS et va, dans ce cas, choisir l’une des trois stratégies
génériques : la stratégie de survie, la stratégie de développement ou la focalisation
Source : Management : stratégie et organisation. Ed. Vuibert, 2000.
Questions :
1. Quelle est l’activité de CocaCola ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Est-ce que l’entreprise a d’autres activités parallèles ?
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
3. Quelles sont les principales formes de la spécialisation ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
………………...
Synthèse
1. Définition
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
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Salma Nordine
Remarque : La notion du métier est plus large que celle du produit.

Exemples : Une entreprise spécialisée dans l’électronique, peut fabriquer plusieurs types de produit (radio,
télévision, machine à laver, etc.).
2. Raisons de la spécialisation
- L’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités
- Violenté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux attaques de la
concurrence
- Recherche de sécurité d’un métier solide
- Recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance
3. Les axes de spécialisation

Document 1 : Casino: Désinvestissements et recentrage
Le groupe de distribution Casino poursuit la cession de ses activités de production alimentaire pour se recentrer
sur l'activité commerciale.
La société Casino qui a été créée en 1898 et dont la division alimentaire représentait 20% de l'activité du groupe
a décidé de mener cette vaste opération de restructuration à la suite de sa politique d'acquisitions qui s'est avérée
onéreuse et sans résultat ce qui a détérioré les finances du groupe.
Leconomiste, Edition N° 3326
Document 2: SNI poursuit son désengagement :
De Cousumar : SNI se dirige vers un désengagement total de Cousumar. Le holding vient en effet de déposer
une offre publique de vente des 9.1% de participations qu’il détient dans le capital du sucrier. A travers cette
opération, SNI veut comme prévu augmenter le flottant de la société en Bourse.
De Centrale Laitière : SNI vient de céder à Danone plus de 21,7% du capital de Centrale Laitière. L’opération
qui s’est faite, a porté sur plus de 2 millions d’actions à 1.500 DH, soit un montant de 3.1 milliard de DH. Suite
à cette transaction, Danone devient détenteur de plus de 90% du capital de la laitière et à l’inverse SNI n’en
détient plus que 5%. la participation restante de SNI fera ultérieurement l’objet d’une offre publique de vente.
Source :
http://www.leconomiste.com
Document 3 : Axes stratégiques de RESIDENCES DAR ESSADA
RESIDENCES DAR SAADA vise à devenir un acteur majeur et incontournable du secteur de l’habitat social et
intermédiaire (…). Ainsi, les principales orientations stratégiques de RESIDENCES DAR SAADA sur les
prochaines années s’articulent autour des axes suivants :
Diversification géographique, dans le cadre de sa politique d’acquisition de foncier, RESIDENCES DAR
SAADA poursuit une stratégie de diversification géographique qui vise à investir en périphérie de grands pôles
urbains, dans des zones actuellement peu ciblées par les promoteurs immobiliers du secteur social ;
Diversifier son offre dans les années à venir en vue d’offrir en permanence à sa clientèle une offre de produits
complète et diversifiée.
Source : Note d’information publiée sur www.cdvm.gov.m a
Questions :
1- Quelle est la solution adoptée par Casino pour faire face à ses problèmes ?
2- Expliquer le mot souligné
3- De quelle forme de spécialisation s’agit-il dans le document 2?
4- Quels sont les axes stratégiques de RESIDENCES DAR ESSADA ?
Réponses :
1- …………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………..
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Salma Nordine
…………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………..
2- …………………………………………………..…………………………………………………….
…………………………………………………………………………………..
3- ………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………..
4- ………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………..……………………………………………………………
Les voies Définition

………………………………………………………………………………………
…………………..
………………………………………………………………………………………
de niche ………………………………………………………..
S. de focalisation
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………..
……………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………..
………………………………………………………………………………………
de créneau ………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………..
……………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………..
………………………………………………………………………………………
S.de développement
Par marché ………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………..
……………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………..
………………………………………………………………………………………………
Par produit
………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..……………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………..
de ………………………………………………………………………………………………
désengagement, ………………………………………………..
Stratégie de survie
de retrait ou de ………………………………………………………………………………………………
dégagement ………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..……………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………..
………………………………………………………………………………………………
de recentrage :
………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………..……………………………………
4. Avantages et limites
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Salma Nordine
AVANTAGES LIMITES
 ………………………………….le métier  Vulnérabilité de l’entreprise en cas d’un changement dans

 Réaliser des …................................ …………………………..…….
(Diminution des coûts)  Dépendance de l’entreprise vis-à-vis d’un seul
 Gestion ………………………………. ……………………………….…………
…….…  Risque de perte en cas de changement des goûts et habitudes des
 Elargir ………………………….. consommateurs
……………..  Risque d’apparition de produits substituables
STRATEGIE DE PENETRATION DU MARCHE
Document 1 : Recherche-Développement (R&D) au service de la stratégie
NESTLE MAROC mise sur l’innovation. Elle annonce le lancement d’un tout nouveau produit sous forme de
boisson céréalière : « NESTLE MAROC s’apprête à lancer au courant du mois de mai une nouveauté sur le
marché, qui prendra la forme d’une boisson à base de céréales à laquelle on ajoute du lait. Ce sachet contiendra
une poudre de céréales avec la possibilité d’une conservation plus longue », explique Omar Benchekroun,
Directeur Général de NESTLE MAROC
Source : www.leseco.ma/
Question:
1- Qu’est-ce qu’il différencie NESTLE Maroc de ses concurrents ?
2- Nommer cette forme stratégique
Réponses :
1- ………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………....
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………..……
2- ………………………………………………………………………………………………………………………
………….
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
De domination par ………………………………………………………………………………………………
les coûts : ………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
De ………………………………………………………………………………………………
différenciation : ………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
II. Stratégie de diversification
Document
Le groupe Danone s’est aujourd’hui recentré sur 4 métiers. Ses domaines d’activité stratégiques sont donc :
- les produits laitiers frais
- les boissons
- l’alimentation infantile
- la nutrition clinique
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Salma Nordine
Question :
1- Quels sont ses domaines d’activités ?
2- Comment peut-on qualifié cette entreprise ?
Réponses :
1- ……………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………..
2-…………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………
1. Définition
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Remarque : il ne faut pas confondre la diversification stratégique (avoir plusieurs domaines d’activités) avec la
diversification commerciale (réalisation d’une gamme de produits). La diversification commerciale s’inscrit
dans un seul domaine d’activité et relève donc de la spécialisation stratégique.
2. Les formes (voies) de diversification :

On distingue pour une entreprise 4 objectifs pour se diversifier stratégiquement
LES VOIES DEFINITION
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Diversification de
…………………………………….
placement
(Placement des ……………………………………………………………………………………………
capitaux) ……………………………………………………………………………………….
…………
……………………………………………………………………………………………
……….
……………………………………………………………………………………………
Diversification de ………….
redéploiement ……………………………………………………………………………………………
…………….
……………………………………………………………………………………………
………….
……………………………………………………………………………………………
Diversification de ……………………………………………………………………………………………
confortement ……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………
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Salma Nordine
……………………………………………………………………………………………
Diversification de ……………………………………………………………………………………………
survie ……………………………………………………………………………………………
…………………..…………..
3. Avantages et limites
4.
AVANTAGES LIMITES
 Diminution des ……………. puisqu’il est réparti sur Investissements ……………
plusieurs activités  Gestion ………………………
 Exploitation des compétences dans d’autres activités  Dispersion des ressources
 Acquisition de nouvelles ………………………
 Développement de nouveaux avantages concurrentiels
III. La stratégie d’impartition
Document 1 :
Il ne se passe plus un seul jour sans l'annonce d'une nouvelle joint-venture, concession, sous-traitance ou
franchise, même parmi celles qui sont leaders dans leurs secteurs d'activité. Tout dirigeant pourrait donc
envisager un jour ou l'autre la possibilité d'établir un partenariat avec une autre entreprise. En général, les
avantages d'une alliance stratégique appelée aussi stratégie d’impartition, sont minutieusement étudiés par les
managers, avant de s’engager dans un tel processus.
Leconomiste, édition 650
Questions :
1. Donner la signification du mot souligné
2. Quels sont les différentes formes de partenariats selon le texte ?
Réponses :
1- Partenariat : ………………………………………………..……………………………………………………
2- Les différentes formes de partenariat :.....................…………………………………..................

………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
1. Définition
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
2. Formes d’impartition
Document1 : La sous-traitance
Inditex : 100 millions de pièces fabriquées au Maroc en 2010
Cotée à la Bourse de Madrid, Inditex est propriétaire de huit enseignes de prêt-à-porter et d’accessoires : Zara,
Pull & Bear, Massimo Dutti, Berksha, Stradivarius, Oysho, Uterque et Zara Home spécialisée dans la décoration
intérieure et les accessoires, et le linge de maison.
Avec plus de 100 millions de pièces commandées sur le marché marocain (sous-traitant) en 2010, le groupe
espagnol Inditex se positionne manifestement comme le premier donneur d’ordre de l’industrie marocaine de la
confection.
16
Salma Nordine
Aujourd’hui, le Maroc est le second pays d’origine des approvisionnements du groupe, après la Chine. Cette
évolution n’est pas due au hasard puisque le groupe espagnol était à la recherche de lieux de production situés à
24 heures de transport de ses boutiques espagnoles et à moins de 48 heures du reste de l’Europe.
www.lavieeco.com
Questions :
1. Expliquer les mots souligner
2. Pourquoi INDITEX a choisi le Maroc pour lui confier la confection
3. Dégager la définition de la sous-traitance
Réponses :
1- ………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
..……………………………………………………………………….
2- ………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..……….
3- Voir synthèse
Document2 :
La marque BMW des voitures, donne l’exclusivité de distribution au Maroc à la Centrale Chérifienne
d’Automobile
Questions :
1. Expliquer l’expression soulignée ?
2. Quelle est la relation qui relie BMW et la Centrale Chérifienne d’Automobile ?
3. Proposer une définition à cette forme de partenariat
Réponses :
1- ………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..……………………………………
2- ………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………..
3- Voir synthèse
Document 3 : La franchise
Ouvrir une boutique est un exercice délicat. Au-delà de la multitude de paramètres à gérer fournisseurs, salariés,
gestion des stocks, comptabilité…, l’actuelle conjoncture économique constitue un véritable frein. Dans ce
contexte, créer une entreprise en franchise s’impose bien souvent comme la solution. Les franchisés ouvrent
sous une enseigne reconnue tout en bénéficiant de l’expertise de leur franchiseur, qui leur apporte, clés en main,
les outils nécessaires à la création et au développement de l’affaire. Une sécurité qui séduit, puisqu’aujourd’hui
la franchise représente 700 enseigne, 35000 franchisés, et un chiffre d’affaires de 34 millions d’euros.
17
Salma Nordine
La franchise concerne de plus en plus de secteurs, de la parfumerie à la restauration, en passant par la

construction, la location des voitures, de la beauté ou encore l’immobilier…
Source : S.BARON&J.DUCROU, Economie d’entreprise, Hachette technique, 2006
Question :
1. Illustrer le dernier paragraphe en citant une marque en franchise pour quelques secteurs
2. De quoi bénéficient les franchisés ?
3. Proposer une définition
Réponses :
1- ………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….………………
2- ………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………….…
3- Voir synthèse
Document 4: Hépatite C : Les Marocains auront-ils accès au nouveau médicament miracle ?

Depuis décembre 2013, on peut guérir de façon quasi-certaine et en 12 semaines seulement de l’Hépatite C. Une
excellente nouvelle pour les 625 000 Marocains atteints par la maladie à condition qu’ils puissent avoir accès au
médicament miraculeux, le Sovaldi (dont le principe actif est le sofosbuvir), conçu par le laboratoire Gilead.
les génériques indiens qui ont obtenus le droit de produire et d’exporter son générique dans 91 pays, au terme
d’un contrat de licence , ont interdiction de l’exporter au Maroc car il n’a pas le brevet de ce médicament
pour le vendre au Maroc.
Source : http://www.yabiladi.com le 20.09.2014
Travail à faire :
1. Pourquoi le Maroc n’a pas le droit de vendre le médicament Sovaldi ?
2. De quelle forme de stratégie d’impartition s’agit -il dans le document ?
Réponses :
1- ………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………
2- ………………………………………………………………………………………………………
…..…………………………………………………………………………………
Document 5 : Le GIE Airbus-Industrie
Le Groupement d’Intérêt Economique (GIE) résulte d’un accord par lequel deux ou plusieurs entreprises
décident de rassembler des moyens dans une personne morale nouvelle, intermédiaire entre la société et
l’association, en vue d’actions communes (recherche développement, fabrication, logistique,
commercialisation...). C’est ainsi que les constructeurs aéronautiques européens ont créé le GIE Airbus-
Industrie pour la conception, la fabrication, et la commercialisation des avions
Airbus. Le GIE ne réalise pas de bénéfices, car il redistribue aux sociétés qui le constituent une quote-part de ses
résultats en fonction des transactions réalisées avec chacune d’elles (Airbus Industrie reverse ses résultats à
l’Aérospatiale, British Aerospace, Beinz-Daimler, ...)
Questions :
18
Salma Nordine
1. Que représente le GIE Airbus-industrie pour les constructeurs aéronautiques ?

2. Proposer une définition à cette forme d’impartition
Réponses :
1- ………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………
2- Voir synthèse

……………………………………………………………………………………………
…………. ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
La sous-traitance
……………………………………………………………………………………………
(externalisation)
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………..………
……………………………………………………………………………………………
…………. ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
La franchise
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………. ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
La concession
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………..…………………
……………………………………………………………………………………………
………. …………………………………………………………………………………
La cession de ……………………………………………………………………………………………
licence ……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………………………….……………………
……………………………………………………………………………………………
…………. ………………………………………………………………………………
Les groupements ……………………………………………………………………………………………
d’intérêts ……………………………………………………………………………………………
économiques: ……………………………………………………………………………………………
(GIE) ……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………. ………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Filiale commune
……………………………………………………………………………………………
(joint-venture) :
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………..……………………………………
3- Avantages et limites
19
Salma Nordine
Avantages Limites
- Bénéficier de synergie - Risque de dépendance

- Flexibilité et meilleure organisation - En cas de problème, le risque peut être transféré
- Renforcer la compétitivité au partenaire
- Rentabiliser les investissements - Risque de contrefaçon
I. Les stratégies d’intégration
Zara a réussi le choix de l'intégration verticale

La chaîne d'habillement de l'espagnol Zara a fait le choix d'une intégration verticale. Celle-ci débute dans les
bureaux de ses 200 stylistes (intégration en amont) et s'achève dans ses 650 boutiques (intégration en aval).
L'approvisionnement en matières textiles est fait en interne, et la coupe, la réalisation des petites séries et la
finition des vêtements ont lieu dans ses 14 usines de Galice.(….)
source : http://www.lesechos.fr (adapté)
Travail à faire :
1. Distinguer intégration en amont et intégration en aval

2. Proposer une définition à cette forme stratégique
A.Définition
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
B.Les voies d’intégration

………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………
L’intégration en
Intégration verticale
………………………………………………………..
…………………
………………………………………………………………………………………
….
………………………………………………………………………………………
……………………………………..…
…………………………………………………..
………………………………………………………………………………………
L’intégration
……………………………………………..
…………………
………………………………………………………………………………………
……………
………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………..……
l’intégration en amont et aval à la fois constitue une………………………….
………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………
Intégration ………………………………………………………..
……………….. ………………………………………………………………………………………
…………………………………………………
.......................................................................................................................................
C.Avantages et limites
20
Salma Nordine
Avantages Limites
- Gestion plus ………………………….
- Maitrise de toutes les ……………………... d’un
……….. ;
cycle de production ;
- Les stratégies d’intégration ne sont accessibles
- Garantie des approvisionnements et des
qu’aux grandes entreprises disposants des
débouchés ;
capitaux importants ;
- Absence d’effet de domination des fournisseurs et
- Capitaux engagés très élèves
des distributeurs ;
II. Stratégie d’internationalisation
A.Définition et raison d’internationalisation
L’Oréal: Marketing to Women à l’international

Présent dans 130 pays sur les cinq continents- au-delà de son territoire national (français)- le groupe L’Oréal
et sa réussite internationale représentent un modèle de marketing international
Les stratégies clés d’une multinationale française, la stratégie d’internationalisation du groupe français repose
sur plusieurs raisons :
- Investir dans des pays porteurs ;
- Profiter des dispositions juridiques de certains pays
- Bénéficier de la baisse des tarifs douaniers et le libre échange dans le cadre de l’OMC et d’unions
économiques
Source : http://www.loreal.fr/
Travail à faire :
1. Proposer une définition à cette option stratégique

2. Relever les raisons expliquant l’internationalisation de l’oréal
………………………………………………………………………………………………………………………
………………..…………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…..
1. Définition
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………..………………………………………………………………………
2. Les raisons de l’internationalisation
Les facteurs d’internationalisation

 ………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………..……..
…………………………………………………………………………….
Techniques
…………………………………………………………..…………….
……………………………………………………………………………….
………………………………………………………..……………………….
Economiques  ………………………………………………………………………………………………
………………………….……….………………………..
 ………………………………………………………………………………………………
21
Salma Nordine
…………………….…………….……….……………….
 ………………………………………………………………………………………………
……………………..…………………….……………….
 …………………………………………………………………………………………….
……………………………….……………………………..
 ………………………………………………………………………………………………
Politiques
.………………………….………………………………..
 …………………………………………………………………………………………….
…………………………….………………………………..
 ………………………………………………………………………………………………
……………………………..……………………………..
Juridiques ………………………………………………………………………………………………
…………………….………..……………………………..
B.Les modalités de l’internationalisation

Document 1 : exportation directe et indirecte
Un circuit de distribution démultiplié versus ses concurrents
L’innovation est au cœur de l’entreprise et se traduira par le développement de teintures brevetées, .., qui ne
tarderont pas à s’exporter à l’étranger (l’Italie en 1910, l’Autriche en 1911, la Hollande en 1913, etc.).
le groupe se différencie de ces concurrents en opérant, contrairement à eux, sur l’ensemble des circuits de
distribution à l’étranger (pharmacies, supermarchés, hypermarchés, enseignes sélectives, salons de coiffure,
etc.). « Cette situation unique confère à l’entreprise une position de force considérable vis à vis de ses
concurrents : multiplicité des marques, multiplicité des circuits de distribution et partage du savoir-faire et de
l’innovation sur le marché international, » écrivent Béatrice Collin et Daniel Rouach.
Par ailleurs, le groupe commence même à devenir son propre distributeur à l’étranger grâce à des enseignes
comme The BodyShop ou via le e-commerce (Lancôme, l’Oréal Paris)
Travail à faire
1. Quels sont les différents circuits de distribution de l’Oréal?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………..
2. Comment L’Oréal devient son propre distributeur
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………..
Document 2: Implantation à l’étranger

L’histoire d’une marque française devenue internationale
L’Oréal décide ainsi de s’implanter sur le plus grand marché mondial des cosmétiques : les États-Unis.
En 1966, le groupe s’implante au Brésil en créant PROCOSA (Productos Cosméticos SA) afin de répondre à
l’exponentielle croissance du marché latino-américain
Afin d’étendre le groupe à l’international, la stratégie privilégie l’acquisition de certains concurrents à
l’étranger. C’est ainsi que L’Oréal rachète (par le biais d’une OPA) Gemey aux Etats-Unis (1974) puis
Maybelline (1994), Jade en Allemagne (1995), et le Japonais Shu Uemura (2000).
Stratégies clés d’une multinationale française, Béatrice Collin, Daniel Rouach, Pearson, 2009
22
Salma Nordine
Travail à faire :
1. Comment l’Oréal s’est implanté sur les différents pays cités dans le document ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………..
2. En quoi consiste une OPA ?

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………..
Modalités d'internationalisation
…………….....................……… …………….....................……… …………….....................………
o Les exportations : L’entreprise réalise son produit sur son marché de base, et vend une partie de sa production
dans un ou plusieurs pays étrangers.
o Investissements directs à l’étranger (I.D.E.) : Il vise la satisfaction de la demande à l’étranger grâce à la

création des filiales de l’entreprise dans des pays étrangers ou bien l’acquisition des entreprises étrangères.
o Contrats de partenariat : Ce sont des contrats inter-entreprises développés dans le cadre d’une stratégie
d’impartition au-delà du pays d’origine (Concession, franchise, joint-venture, sous-traitance, …etc.).
C.Avantages et limites :
Avantages Limites
 L’entreprise est confrontée à des nouvelles
 Elargissement du marché pratiques, règles et lois.
 Diminution des coûts avec les économies  Risque lié à la fiscalité du pays d’accueil.
d'échelle et coûts de main d'œuvre plus faibles  Risques politiques, économiques et financiers.
 Gains fiscaux et de change.  Risque d’échec
 Limitation des risques liés au pays d’origine  Boycott (rejet des produits étrangers)
 Facteur de croissance  Risques politiques
 Difficulté de gestion
23
Salma Nordine
Chapitre 4 : la croissance de l’entreprise

I. Généralités sur la croissance : définition et mesure
Document 1
La croissance de l’entreprise : un développement quantitatif et qualitatif
La croissance de l'entreprise correspond à l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. Mais cette taille
ne peut être appréciée par un critère unique. Certains indicateurs, comme la production ou l'effectif, évaluent la
taille en valeurs physiques, alors que le chiffre d'affaires et le bénéfice l'estiment en valeurs monétaires (…)
Enfin, outre son caractère quantitatif, la croissance entraîne des modifications qualitatives diverses qui peuvent
accompagner le développement quantitatif de l’entreprise (amélioration de l’image de marque, recherche-
développement et innovation, diversité des produits, obtention des certifications …etc.).
Source : C. Nègre, l’entreprise et ses performances, Cahiers français n°234. (Texte adapté)
Travail à faire :
1- D’après le document, comment peut-on définir la croissance pour une entreprise ?
……………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………
2- À partir du document, relever et classifier les indicateurs de croissance dans le tableau suivant :
Indicateurs quantitatifs de la croissance Indicateurs qualitatifs de la croissance
…………………………………………………… ………………………………………………………
………………………….…………… ………………………………………
…………………………………………………… ………………………………………………………
………………………………………. ………………………………………
…………………………………………………… ………………………………………………………
………………………………………. ………………………………………
…………………………………………………… ………………………………………………………
………………………………………. ………………………………………
Document 2
Quelques indicateurs financiers pour RESIDENCES DAR SAADA S.A.
Indicateurs (en millions

2013 2014 2015
MAD)
Valeur ajoutée 472,5 574,7 617,6
Résultat net de l’exercice 315,7 419,4 458,5
Source : www.ammc.ma
Travail à faire :
1- Calculer et lire le taux de croissance de la valeur ajoutée :
a. En 2014 par rapport à 2013
• Calcul :
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
• Lecture : ………..…………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
b. En 2015 par rapport à 2014
24
Salma Nordine
• Calcul :
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
• Lecture : ………..…………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
2- Représenter graphiquement l’évolution du résultat net de l’exercice réalisé par RESIDENCES DAR SAADA
entre 2013 et 2015.
Évolution du résultat net de l'exercice

500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2012 2013 2014 2015 2016
A.Définition
La croissance de l'entreprise correspond à l'accroissement continu de sa taille dans le temps. Pour mesurer
la croissance, on peut se baser sur des indicateurs :
Critères quantitatifs Critères qualitatifs

Il s’agit de l’évolution chiffrée de certains Il s’agit de l’aspect qualité de l’activité de
indicateurs. l’entreprise
Exp : CA, VA, bénéfice, production, construction, Exp : qualité, innovation, statut juridique,
investissement, part de marché… notoriété, image de marque, organisation
B.Les raisons de la croissance
On distingue, pour une entreprise, plusieurs raisons et objectifs de la croissance :

1. Les économies d’échelle
Une économie d'échelle correspond à la baisse du coût unitaire d'un produit qu’obtient une entreprise en
accroissant la quantité de sa production.
Exemple : Une entreprise fabrique 1 000 produits par mois avec 2 ouvriers et 1 machine (sous utilisée). Un ouvrier
coûte 2 800 DH par mois. Les frais de maintenance de la machine sont de 4 000 DH par mois.
 Coût de production mensuel des 1 000 produits = …………...…….……….………………………
 Coût unitaire = …………...…….………………………………………………………………………
Le mois suivant, l'entreprise augmente sa production de 700 unités supplémentaires. Pour cela, l'entreprise embauche
un nouvel ouvrier.
 Coût de production mensuel des 1 700 produits = …………...…….………………………
 Coût unitaire = …………...…….………………………………………………………….
25
Salma Nordine
 En augmentant la production, on a réduit le coût de production unitaire (économies d’échelle).
2. Les effets d’expérience

La maîtrise du métier avec l’expérience permet de diminuer le coût unitaire des produits
3. La taille critique
Toute entreprise doit chercher à dépasser un seuil appelé « taille critique » en dessous duquel elle ne pourra
pas faire face à la concurrence. La taille critique atteinte, l'entreprise pourra alors bénéficier d'une plus grande
efficacité.
Exemple : Pour faire face à un concurrent multinational, une entreprise doit obligatoirement développer sa
taille et s’implanter dans différents pays.
4. Le pouvoir de négociation
Une firme plus grande bénéficie d’un grand pouvoir sur :
• Le personnel : conditions de travail plus favorables (stabilité de l’emploi, carrière assurée, niveau de
rémunération élevé),
• Les fournisseurs (conditions de vente avantageuses),
• Les concurrents (présence de barrière conditionnant l’entrée de nouveaux concurrents),
• Les banques (facilité d’accord de crédit, taux réduit, délais de remboursement supérieur, garantie moindre…),
• Les pouvoirs publics (conditions avantageuses en termes de fiscalité et d’infrastructure).
5. Les effets de synergie

Lorsque la croissance implique le développement d’une autre activité proche ou une l’association avec
d’autres entreprises, des effets de synergies et de complémentarités peuvent naître de cette croissance.
Exemple : Sony a profité des synergies (complémentarités) entre son activité audio-vidéo grand public et son
activité cinéma pour lancer les consoles PlayStation. Ces dernières sont le couplage d’une console de jeux et
d’un lecteur de salon haute définition.
C.Mesure de la croissance
1. La croissance absolue et la croissance relative :
Croissance absolue Croissance relative
Développement de l’entreprise, Développement de l’entreprise par
dans le temps par rapport à elle rapport à ses concurrents mesure la
même compétitivité de l’entreprise sur le
marché
2. Le taux de croissance :
Pour calculer le taux de croissance d’un indicateur quantitatif de croissance entre deux périodes (période 1 et
période 0), on utilise la formule suivante :
' '
Valeur de l indicateur à la période 1-Valeur de l indicateur à la période 0
Taux de croissance = '
×100
Valeur de l indicateur à la période 0
Remarque : le taux de croissance est exprimé en pourcentage.
II. Les modes de croissance

A.CROISSANCE INTERNE
Document n°1
Label ’Vie va investir 1,6 milliard de DH

Le management de Label’Vie est ambitieux. Il envisage de multiplier par trois les bénéfices du groupe de
distribution, et ce, dès 2015. Pour y parvenir, le groupe va y mettre les moyens puisqu’il prévoit une enveloppe
globale d’investissement d’environ 1,6 milliard de DH entre 2014 et 2016.
Déjà pour 2014, 5 nouvelles enseignes ont vu le jour (3 supermarchés, 1 hypermarché et 1 hypercash) portant le
réseau total à 60 magasins. La stratégie d’expansion devrait donc se poursuivre sur les deux années à venir avec
26
Salma Nordine
une surface de vente additionnelle de 59 000 m². « Grâce aux nouveaux investissements, le chiffre d’affaires
devrait croître de 22,8% en 2015 et de 17,4% en 2016 », prévoit le directeur administratif et financier du groupe.
Source : L’économiste du 09/12/2014 (Texte adapté)
Document n°2
S2M investit en recherche & développement
Au travers de ses départements, S2M considère l’innovation comme un des fondamentaux permettant de
dynamiser sa stratégie de croissance au niveau national et international. Ces départements ont pour missions de
concevoir de nouveaux produits et de veiller à ce que les solutions proposées par S2M répondent en permanence
aux réglementations nationales et internationales (…)
La politique budgétaire de S2M alloue annuellement un budget Recherche et Développement entièrement
consacré au maintien du positionnement commercial de la société ainsi que de sa compétitivité technologique.
Ainsi, pour S2M, 2015 a été une année d'offres innovantes au profit de ses clients dont le lancement de la
première carte Contactless au Maroc et l’introduction de la technologie DDA, au Royaume et dans plusieurs
pays africains.
Source : www.ammc.ma & L’économiste du 30/03/2016 (Texte adapté)
Travail à faire :
1. Quel est le moyen utilisé par les entreprises Label’Vie et S2M pour réaliser leur croissance ?
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..
………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………
2. Compléter le tableau suivant :

Entrepris
Description de la croissance Mode de croissance Modalité
e
Label’Vie Développement par ses propres ……………………… ……………………………

moyens en réalisant de nouveaux
investissements sans s’associer ou se
S2M regrouper avec d’autres entreprises ……………………… ……………………………
B.CROISSANCE EXTERNE
Document n°5
Le Groupe Bel annonce une prise de participation majoritaire dans SAFILAIT

Le Groupe BEL a signé le 28 mai 2015 un accord portant sur l’acquisition de 69,82% du capital social de la
société SAFILAIT, connue pour ses produits laitiers sous la marque JIBAL (…)
Avec ses marques LA VACHE QUI RIT, LES ENFANTS et KIRI, BEL est le leader du fromage sur le marché
marocain. Avec cette opération, BEL élargit son offre sur le marché marocain où la société détient déjà des
marques et des positions fortes.
Source : www.groupe-bel.com (texte adapté)
Document n°6
27
Salma Nordine
Naissance de DISWAY
Le 29 avril 2010, un nouveau champion national est né : DISWAY. Il est issu de la fusion entre Distrisoft et
Matel Pc Market, les deux distributeurs de matériels et logiciels informatiques côtés de la place. DISWAY
devient ainsi le premier opérateur de la distribution en gros du matériel informatique et télécom au Maroc. Elle
offre un éventail très large de marques internationales de grands éditeurs et constructeurs informatiques.
DISWAY bénéficie de l'expérience avérée des deux sociétés fusionnées dont elle est issue.
Source : www.disway.com
Document n°7
CIMAR absorbe sa filiale BETOMAR
Pour donner un réel coup de fouet à ses performances au Maroc, le conseil d’administration a approuvé
dernièrement un projet de fusion du groupe CIMAR avec sa filiale à 100%, BETOMAR, spécialisée dans les
activités béton prêt-à-l’emploi et granulats. Pour le PDG de CIMAR, cette fusion-absorption s’inscrit dans le
cadre d’une politique de restructuration des activités de Ciments du Maroc, de simplification de l’organisation
de métiers complémentaires. Son objectif est de permettre une optimisation des ressources et une mise en œuvre
de synergies administratives, financières et commerciales.
Source : Le Matin du 28/04/2014

Document n°8
Le Groupe CBV transfère l'activité portage à FREELANCE.COM

Groupe CBV ingénierie, dont l'activité est l'ingénierie et les études techniques, a entamé le projet d’apport
partiel d’actifs au bénéfice de FREELANCE.COM, un réseau international de travailleurs indépendants. Par
cette opération, FREELANCE.COM (société bénéficiaire) va bénéficier des actifs apportés par le groupe CBV
ingénierie (société apporteuse). Cette dernière recevra, en rémunération de cet apport en nature un nombre total
d’action de 27 116 985 actions émises par FREELANCE.COM (…)
Ce projet vise à favoriser l'émergence de synergies commerciales, de complémentarités opérationnelles et de
nouvelles perspectives de développement pour permettre à FREELANCE.COM d'accroître ses parts de marché
et de devenir l'acteur incontournable de son secteur.
Source : www.abcbourse.com (22/11/2016)
Document n°9
Groupe AKWA : Hôtellerie en partenariat avec Accor

Akwa Group a signé un contrat de partenariat avec le groupe Accor, portant sur le développement de la chaîne
d’hôtels Ibis Moussafir. La collaboration des deux groupes se matérialise par la création de sites intégrés,
comprenant une station Afriquia et un hôtel Ibis. Ainsi, les Ibis Budgets ouverts au cours des 3 dernières années
(Tanger, El Jadida et Agadir) ont réalisé un chiffre d’affaires cumulé de l’ordre de 18 millions de DH.
Source : www.akwagroup.com (Texte adapté)
Travail à faire :
1- En se basant sur les documents, compléter le tableau suivant :
Documen
Schéma de la croissance Modalité
t
………………
Document
Groupe
….…. % ………
BEL
…………………….……
n°5
…………………….…… ………………
Croissance par achat d’actions d’une autre entreprise ………
28
Salma Nordine
Distrisoft & Matel Pc

Document n°6
…………………….……
Market ………………
…………………….……
…………………….……
…………………….…… ………
…………………….……
Croissance par regroupement de deux ou plusieurs entreprises qui
disparaissent pour donner naissance à une nouvelle entité
Ciments du Maroc
Document n°7
…………………….…… ………………
(CIMAR)
…………………….…… ………
…………………….…… ………………
………
Croissance par absorption d’une autre entreprise qui disparaît
juridiquement
………………
……………….……
FreeLance.Com
Document n°8
………
…………………….……
………………
………
…………………….……
………………
…………………….…… ………
Croissance suite à un apport d’une partie du patrimoine d’une autre
entreprise en contrepartie des actions émises
Document n°9
………………
Akwa Group
………
…………………….…… ……………………..… …………………….…… ………………
………
Croissance à travers la conclusion des accords de partenariat
2- Comment peut-on qualifier la croissance réalisée par ces différentes entreprises ?

………………………….…………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………..……………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………
Description de la croissance Mode de croissance
Développement suite à une association ou un groupement

………………..………..……………………
avec d’autres entreprises
29
Salma Nordine
Modes de croissance
…………….....................……… …………….....................………
1. Croissance interne
La croissance interne est le développement de l’entreprise, par ses propres moyens, en réalisant de nouveaux
investissements sans qu’elle s’associe ou qu’elle se regroupe avec d’autres entreprises.
L'entreprise peut investir pour :
- Augmenter sa capacité productive (acquisition de nouvelles machines, construction d’une nouvelle usine, …etc.) ;
- Augmenter sa capacité commerciale (Ouverture de nouveaux magasins, nouveaux points de vente) ;
- Augmenter le potentiel de recherche et développement (accroissement des dépenses en recherche et
développement « R&D », innovation) …
Remarque : Lors d’une croissance interne, l'entreprise peut recourir à l'autofinancement (elle investit avec ses
propres fonds) ou au financement externe (emprunt bancaire par exemple).
2. Croissance externe
La croissance externe s'effectue par l'achat ou le regroupement avec d'autres entreprises. La croissance externe
permet de réaliser des synergies entre entreprises. On distingue entre les modalités juridiques et les modalités
financières de croissance externe :
Modalité
Définition Illustration
juridique
Il s’agit d’achat des actions d’une autre société.
Prise de Remarque : Lorsque la part de participation de l’entreprise

participation A dans le capital de l’entreprise B est supérieure ou égale à
50%, on parle d’une prise de participation majoritaire, d’une
prise de contrôle ou encore d’acquisition de filiales.
L’entreprise B devient, dans ce cas, une filiale de l’entreprise
A (la société mère).
Regroupement de deux ou plusieurs entreprises qui

Fusion
disparaissent pour donner naissance à une nouvelle entité.
Fusion- Une grande entreprise absorbe une autre plus petite qui
absorption disparaît juridiquement ; la société qui absorbe augmente
(ou absorption) son capital.
Une entreprise apporte une partie de son actif à une autre

l’apport partiel
entreprise qui lui remet en contrepartie des parts ou actions
d’actifs
nouvellement créées au titre d’une augmentation de capital.
Il s’agit de se développer à travers la conclusion de contrats

Contrat de
de partenariats (Franchise, concession, G.I.E., joint-
partenariat
venture, sous-traitance, …etc.)
Les modalités juridiques de croissance externe :
Les modalités financières de la croissance externe :
30
Salma Nordine
Afin de réaliser les modalités juridiques, plusieurs modalités financières peuvent être mise en place dans le
marché boursier :
Modalité
Définition
financière
Une société (A) propose aux actionnaires de la société cible (B) de racheter leurs actions. Le
Offre publique prix proposé est en général supérieur au dernier cours coté.
d’achat (OPA) Exemple : En Aout 2016, le groupe Allemand HeidelbergCement a lancé une OPA pour
acquérir les actions de Ciment du Maroc.
Les actionnaires de la société (B) offrent leurs actions à vendre aux investisseurs selon des
conditions précises de quantité et de prix.
Offre publique Exemple : MARSA MAROC a ouvert son capital aux épargnants via des banques pour
de vente (OPV) acheter ses actions lors de son introduction à la bourse de Casablanca.
Remarque : Cette modalité est pratiquée généralement lors de l’introduction en bourse ou
en cas d’ouverture de capital d’une société (ou bien privatisation des entreprises
publiques…)
Le rachat des titres de la société cible (B) s’effectue par échange avec des titres de la société
Offre publique émettrice (A).
d’échange Exemple : Procter & Gamble (géant américain des biens de consommations courant) et
(OPE) Coty (dont l’activité et la production des produits de beauté) ont conclu une O.P.E. au titre
de laquelle P&G cède ses actions contre les titres de Coty.
Cette technique consiste pour une société (A) à acheter, toute en restant discrète, les titres de
Ramassage la société (B) au cours de bourse.
boursier Remarque : La loi marocaine stipule que le ramassage boursier ne doit pas dépasser 5 %.
Au-delà de ce taux, la société qui a acheté les titres doit informer tous les intervenants dans
la bourse par une note d’information.
3. Les avantages et les limites de chaque mode de croissance
Avantages Limites
 Préserve l’indépendance de gestion

Croissance  Processus lent
 Structure modifiée en douceur
interne  Gros besoin de financement
 Améliore le climat social
 Risque d’endettement
 Crée de l’emploi
 Croissance rapide en générale  Risque de conflits entre les partenaires ;
Croissance
 Effets de synergie  Nécessite une restructuration
externe  Augmente la part de marché sans un grand Risque de problèmes sociaux liés aux
effort de financement restructurations
31
Salma Nordine
Chapitre 5 : la concentration
I.Concentration par secteur d’activité et/ou branche
Naissance de LafargeHolcim
Né de la fusion de Lafarge Ciments et Holcim Maroc, le nouveau groupe LafargeHolcim se présente désormais
comme un leader incontesté du secteur des matériaux de construction. Le groupe prévoit un effet de synergies
au Maroc de quelque 445,7 millions DH en rythme annuel, à réaliser sur deux ans (…)
LafargeHolcim et SNI ont également convenu de créer une filiale commune en Afrique sub-saharienne
francophone. A plus long terme, les analystes s’attendent à une légère hausse de 0,8 % du chiffre d’affaires
consolidé de Lafarge Ciments en 2016 à près de 5,22 milliards DH, et une amélioration de 0,4 % du résultat net
part du groupe (RNPG) à près de 1,40 milliard DH.
Source : fr.le360.ma (04/05/2016)
1- Quelles sont les causes qui ont poussé Lafarge Ciments et Holcim Maroc à se regrouper ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………… ……………………………………………
………………………………………………………………………………………………
2- Quelles sont les conséquences de ce regroupement sur la branche de production de matériaux de

construction ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
…………….…………………………………………………. ……………………………………………………
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
Le marché marocain des assurances
Le secteur marocain des assurances est l’un des plus matures du continent africain. Avec 18 compagnies, le
marché marocain de l’assurance est un marché ouvert, diversifié et fortement concurrentiel. En 2013, le
volume des primes émises avait atteint près de 27 milliards de dirhams.
Wafa Assurance, RMA Watanya, Axa Assurance Maroc et Saham Assurance sont les leaders d’un secteur
dominé par les branches « automobile » (32,9 %) et « Assurance vie & capitalisation » (29,1 %).
Structure du marché marocain des assurances en 2014

Compagnie Part de marché en %
Wafa Assurance 21,4
RMA Watanya 16,4
Axa Assurance Maroc 13,75
Saham Assurance 13,2
Autres opérateurs (14) 35,25
Source : Financial Afrik, N°15, février 2015
Travail à faire :
1- Calculer la part de marché cumulée réalisée en 2014 par les leaders du secteur d’assurance : Wafa Assurance,
RMA Watanya, Axa Assurance Maroc et Saham Assurance ?
………………………………………………………..……………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
2- Calculer la part de marché moyenne des autres opérateurs du secteur ?
……………………………………………………….....……………………………………………….
………………………………………………………………………………………………
3- Que constatez-vous ? comment peut-on caractériser le secteur d’assurance au Maroc ?
32
Salma Nordine
…………………………………………………………..……………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………..…………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………
A.Définition
La concentration est le processus économique par lequel une part croissante du produit ou de service est
élaborée et vendue par un nombre plus petit d’entreprises.
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……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..……………………………………………….
………………………………………………………………………………
Croissance externe  Concentration du secteur d’activité

Remarque : La concentration débouche sur l’apparition de grands groupes disposant d’énormes pouvoirs.
B.Les causes de la concentration

On distingue pour la concentration, des causes externes et des causes internes :
Causes internes Causes externes
- Recherche d’économie d’échelles - L’ouverture des économies sur l’extérieur
- Atteindre la taille critique - L’intensification de la concurrence
- Accroître le pouvoir de négociation - Faire face aux crises économiques
II. Formes et conséquences de la concentration
Exemples d’actions de croissance externe Forme de concentration

- Afriquia Gaz a acquis en 2009, auprès de Repsol Butano, 100% de la société
National Gaz située à Oujda ayant une activité similaire.
……..…………..…………………
- Fusion entre les deux distributeurs de matériels et logiciels informatiques
Distrisoft et Matel Pc Market donnant naissance à DISWAY en 2010.
- Le groupe Cellulose du Maroc (qui produisait la pâte à papier en utilisant du
bois) a acquis en 1996, Papelra Tetuan (qui fabriquait du papier pour ……..…………..…………………
impression et écriture à partir de la pâte à papier).
- La Société Nationale d'Investissement (SNI) prend des participations
majoritaires dans des entreprises de secteurs différents : la construction, la
……..…………..…………………
banque, les télécom, l’énergie, l'industrie, la grande distribution, l'extraction
minière, les journaux, la radio et le tourisme.
33
Salma Nordine
A.Les formes de concentration
Caractères des formes de concentration Effets de chaque forme

Concentration horizontale :  Economie d’échelle
Elle consiste pour une entreprise à intégrer les firmes dont l’activité se situe au  Effet de synergie
même stade de production donné. Il s’agit pour une entreprise d’acquérir des  Accès à la taille critique
sociétés Fabriquant des produits concurrents.  Limiter la concurrence
Exemple :  Augmenter la part de
Regroupement de Afriquia Gaz et la Sté National de Gaz marché
Concentration verticale :  Sécuriser les
Regroupement des firmes dont les activités se situent dans des stades approvisionnements
complémentaires du même processus de production.  Contrôler les prix
 Amont : l’entreprise prend le contrôle de ses fournisseurs  Maîtriser la distribution des
Exemple : une entreprise de confection achète une entreprise de textile qui lui produits
fournit les tissus dont elle fait les chemises.  Maitriser plusieurs
 Aval : l’entreprise prend le contrôle d’une entreprise cliente technologies
Exemple : une entreprise agro-alimentaire achète une chaîne de supermarchés  Augmenter la rentabilité
qu’elle approvisionne.
Concentration conglomérale :  Améliorer la rentabilité
C’est le regroupement des entreprises de différentes activités, qui n’ont aucun Limiter les risques liés à une
lien entre eux. On parle principalement des Holding (société dont l’objet est de seule activité
détenir des participations dans d’autres entreprises en vue d’en contrôler Diversifier les placements
l’activité) financiers
Exemple : le groupe SNI
Remarque :
 Groupe :
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
 Holding :
……………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………...………………………………………………….
……………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
…..…………………………………
B.Les conséquences de la concentration
Au niveau économique Au niveau social

+Faire face à la concurrence +Création d’emploi au cas où
+Renforcer sa position l’entreprise investit.
concurrentielle et son pouvoir de
Positive
négociation
+ Effet de synergie ;
+ Amélioration de la rentabilité ;
-Risque de monopole -Risque de chômage avec les
-Risque de spéculation licenciements
Négative -Difficultés organisationnelles -Détérioration du pouvoir d’achat
(hausse des prix à cause de la
réduction de la concurrence)
34
Salma Nordine

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Lycée bassatine Economie et organisation administrative des entreprises 2023/2024

1ERE PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE

Chapitre 1 : Notion d’une stratégie

II. Notion de stratégie :

 La stratégie est un choix d’orientation de ………………………………………….. pour l’ensemble

III. Les finalités de l’entreprise :

a. Finalité visant la création de la richesse et de la valeur.

Finalités d'une entreprise

Finalités ................................. Finalités ......................... Finalités .............................

Les finalités ...................................... d’une Elles concernent l’entreprise

Vocabulaire lié à la notion de stratégie :

Finalités Mission Métier Vocation

- Ce sont les priorités - Rôle de l’entreprise - Savoir faire - Regroupe les

Chapitre 2 : la planification stratégique

Qu’est-ce que la planification stratégique ?

1. Relevez du document est le rôle de la planification stratégique pour l’entreprise

Définition de la planification stratégique

a- La durée (Horizon temporelle) :

II. Mise en place d’une planification stratégique :

Diagnostic stratégique de l’entreprise CIMAR (CIMENTS DU MAROC)

- Positionnement homogène de CIMAR sur la zone Sud et Centre SUD ;

2. Classifier les éléments du diagnostic stratégique de CIMAR en complétant le tableau suivant :

Facteurs internes (de Facteurs internes (de l’entreprise) qui

3. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique pour CIMAR ?

Diagnostic interne Diagnostic externe

objectifs fixés dans sa stratégie.  L'analyse du ................................ : Cette analyse permet

3. Les plans opérationnels :

5. Le contrôle des réalisations :

Chapitre 3 : les options stratégiques

Document 1 : Où se battre ? Comment se battre ? Cocacola sait où et comment !

Document 2 : la définition de la spécialisation

3. Quelles sont les principales formes de la spécialisation ?

Remarque : La notion du métier est plus large que celle du produit.

3. Les axes de spécialisation

Document 3 : Axes stratégiques de RESIDENCES DAR ESSADA

Les voies Définition

Par marché ………………………………………………………..

 ………………………………….le métier  Vulnérabilité de l’entreprise en cas d’un changement dans

STRATEGIE DE PENETRATION DU MARCHE

Document 1 : Recherche-Développement (R&D) au service de la stratégie

II. Stratégie de diversification

2. Les formes (voies) de diversification :

III. La stratégie d’impartition

2- Les différentes formes de partenariat :.....................…………………………………..................

La franchise concerne de plus en plus de secteurs, de la parfumerie à la restauration, en passant par la

Document 4: Hépatite C : Les Marocains auront-ils accès au nouveau médicament miracle ?

Document 5 : Le GIE Airbus-Industrie

1. Que représente le GIE Airbus-industrie pour les constructeurs aéronautiques ?

Les voies Définition

- Bénéficier de synergie - Risque de dépendance

I. Les stratégies d’intégration

Zara a réussi le choix de l'intégration verticale

1. Distinguer intégration en amont et intégration en aval

B.Les voies d’intégration

Les voies Définition

II. Stratégie d’internationalisation

A.Définition et raison d’internationalisation

L’Oréal: Marketing to Women à l’international

1. Proposer une définition à cette option stratégique

2. Les raisons de l’internationalisation

Les facteurs d’internationalisation

B.Les modalités de l’internationalisation

Document 2: Implantation à l’étranger