Université Mohammed V Rabat agdal

Faculté des sciences juridiques , économiques et sociales

Département science de gestion

Finance – comptabilité

PROJET DE FIN D’ETUDE

En vue d’obtenir

Le diplôme de la licence fondamentale

Sous le thème

Management et contrôle de gestion dans la conception de

la stratégie et le pilotage de la performance de l’entreprise

Realisé par : Encadré par :

Fadwa Nouisser M. Mohammed El Haddad

Année universitaire 2021-2022

 REMERCIMENT

Au terme de ce travail je tiens à adresser mes profonds remerciements à :

Mes parents, pour les nombreux efforts et sacrifices consentis pour mon
éducation à mes petites sœurs pour leur soutien incomparable

Mon encadrant le Pr. El Haddad Mohamed pour ses conseils et

recommandations, sans lesquels ce travail n’aurait jamais vu le jour.

À tous mes professeurs de la faculté des sciences juridiques économiques et

sociales Agdal pour leurs aides efforts et instructions

Tous ceux qui de près ou de loin, nous ont apporté aide et soutien

Veuillez trouver tous, à travers ce projet de fin d’étude la réalisation de vos

attentes et notre fierté du devoir accompli.
Table des matières
.................................................................................................................1

PARTIE 1 : PARTIE THEORIQUE .....................................................................................................2

CHAPITRE I : LE MANAGEMENT DE LA STRATEGIE.....................................................................3
1) La notion du management ........................................................................................................3
2) La notion de la stratégie ............................................................................................................3
3) Combinaison entre le management et la stratégie ....................................................................4
4) L’intérêt de la stratégie .............................................................................................................5
5) La mise en œuvre de la stratégie ...............................................................................................7
5-1) l’analyse de l’environnement de l’entreprise ...........................................................................9
5-2) La planification et la démarche stratégique :........................................................................... 12
5-3) Qui mènent la stratégie .......................................................................................................... 15
5-4) les niveaux stratégiques : ....................................................................................................... 17
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET LE PILOTAGE DE LA PERFORMENCE ........... 20
1- LA NOTION DU CONTROLE DE GESTION ET SES MISSIONS : .................................. 20
2- Rôle du contrôleur de gestion : ............................................................................................... 22
2-1 Conception du système de contrôle ......................................................................................... 23
2-2 mettre en place de système de contrôle de gestion ................................................................... 23
2-3 Le conseil : ............................................................................................................................. 24
3- L’importance du système d’informations à l’aide à la décision ............................................. 25
4- La performance : ..................................................................................................................... 27
4-1) Niveau de la performance : ........................................................................................................ 28

➢ 4-1-1) PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : ....................................................... 28

➢ 4-1-2) PERFORMANCE HUMAINE ....................................................................................... 29

➢ 4-1-3) PERFORMANCE STRATEGIQUE ET CONCURRENTIELLE ............................. 30

4-2) OUTILS DE PILOTAGE ET D’AMELIORATION DE LE PERFORMANCE : ................ 32

4-2-1) ANALYSE DE LA VALEUR : ............................................................................................... 32
4-2-2) CONTROLE DE LA QUALITÉ ............................................................................................. 33
CONCLUSION SHEMATIQUE :..................................................................................................... 34
PARTIE 2 : PARTIE PRATIQUE ...................................................................................................... 35
CAS REAUNAULT NISSAN : OPTIMISATION DU TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS
SOCIAL ............................................................................................................................................ 36
I - présentation et historique de la société : ........................................................................................ 36
1-1 présentation ....................................................................................................................... 36
 1-2 Historique.......................................................................................................................... 37
1-3 Organisme et présentation technique de la société .............................................................. 38
II Optimisation du tableau de bord des indicateurs social ................................................................... 40
1- détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs social (ressources
humaines) : ...................................................................................................................................... 40
1-1 démarche de création d’un tableau de bord ......................................................................... 40
1-2 analyse du tableau de bord Renault Tanger ........................................................................ 42
2 l’implication du contrôleur de gestion dans l’entreprise........................................................ 44
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................... 46
Bibliographie .................................................................................................................................... 47
FIN DU TRAVAIL ........................................................................................................................... 48
 Les stratégies qui échouent très souvent sont celles qui ne sont pas accompagnées d’une

communication suffisante , la stratégie reste un moyen ou un outil de l’entreprise à long terme

, son objectif majeur est de créer un avantage concurrentiel et qui permettra à l’entreprise de

se bien positionner face à ses concurrents et d’assurer sa pérennité d’où la mise en place de

cette stratégie nécessite la mise en œuvre d’un système de pilotage formalisé et connecté

directement au système d’information de l’entreprise en vue d’éviter les conflits d’intérêts qui

peuvent apparaitre plus tard entre le processus budgétaire et les orientations stratégiques de

l’entreprise

On ne peut pas passer directement aux décisions stratégiques sans le passage par les

décisions opérationnelles, ces derniers mettent en évidence le poids d’implication du

personnel de l’entreprise à la réalisation de cette stratégie, leur maitrise et compréhension des

orientations stratégiques conçues par les dirigeants.

Et donc on va s’appuyer sur les étapes de formalisation d’une stratégie , comment la

réussir , et quel est le rôle du contrôle de gestion dans la mesure de la variabilité de cette

stratégie et son impact global sur la performance de l’entreprise , aussi le contrôle de gestion

reste un outil crucial d’organisation dans les firmes et qui s’impose à trouver des solutions en

matière d’efficacité et de pertinence d’utilisation des ressources jugées nécessaires pour

améliorer la productivité des firmes tout ça dans un contexte concurrentiel qui permettra à

l’entreprise de se distinguer et de se bien positionner

Page 1
PARTIE 1 : PARTIE THEORIQUE

Page 2
CHAPITRE I : LE MANAGEMENT DE LA
STRATEGIE

1) La notion du management

On peut définir d’une manière toute simple et fluide que le management est l’ensemble
des méthodes employées pour diriger, gérer une organisation ou un projet en vue de la
réalisation d’un objectif tout en optimisant la mise en œuvre des différentes ressources de la
firme à savoir tout ce qui est matériels et humaines

Cette notion est étroitement liée à celle de la décision et du contrôle

On peut dire alors que le management est une combinaison entre l’art et la science , d’une
autre façon , c’est mettre en place les actions et les décisions et les plans afin de réaliser
l’objectif préétablie

2) La notion de la stratégie

Il existe plusieurs définitions pour ce terme `` stratégie `` à la base c’est une notion
grec `` strategos `` emprunté de domaine de la guerre et signifie LE GÉNÉRAL , ce dernier
doit conduire une armée et qui est bien organisée pour battre les rivaux et réaliser la victoire
tout en préservant la vie de ses soldats

Ce qui est le cas pour le dirigeant de l’entreprise et qui doit conduire une équipe appelée
personnel dans un environnement concurrentiel tout en assurant une bonne performance de
l’ensemble des salariés pour créer le sur enrichissement ou bien la valeur ajoutée

Aujourd’hui on trouve plusieurs définitions de plusieurs chercheurs et chaque personne défini

la stratégie selon son domaine de recherche ou bien leur objet d’étude soit : économique ,
juridique , sociale etc.…

On peut définir la stratégie comme un choix unique fondé sur une situation particulière en
fonction de l’environnement et des informations procurées par l’entreprise pour mener une
action ou une décision tout en allouant les ressources nécessaires pour atteindre un objectif
préétablie .

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Pour mener ou bien mettre en place cette stratégie il est primordial de faire un diagnostic
interne et externe de l’entreprise afin d’identifier la stratégie qui convient

On peut dire que la stratégie reste qu’un moyen , un battant d’aveugle qui permet aux
dirigeants de tâtonner pour trouver son chemin dans l’obscurité de l’environnement de
l’entreprise

Il est très nécessaire l’engagement des ressources humaines , personnel ayant la même
motivation pour réaliser cette stratégie et on ce sens on parle d’une combinaison entre le
management et la stratégie

3) Combinaison entre le management et la stratégie

La combinaison de ces deux termes à savoir le management et la stratégie va nous

ramener à un autre terme assez utilisé dans le domaine de la gestion , on parle du
Management Stratégique

On peut dire que le management stratégique son rôle est de mettre en œuvre et exécuter la
stratégie conçue par l’entreprise pour pouvoir réussir l’objectif final

C’est une démarche très complexe et qui cherche à trouver un équilibre entre certains
éléments et exigences qui peuvent être liés contradictoirement :

a- La compétitivité : c’est la capacité de l’entreprise à gérer face aux concurrents ou

bien face à la tendance concurrentielle, il suffit de répondre à la question suivante ;
est ce que l’entreprise dispose d’un avantage concurrentiel ? si oui alors comment le
maintenir, le développer et le défendre ….. et si non comment se faire pour le créer,
autrement dit on parle de la capacité de lutte de l’entreprise

b- La sécurité : c’est la capacité de l’entreprise et son aptitude pour assurer sa

pérennité et tout ce que elle devrait le faire pour maintenir sa position dans le
marché si elle a une partie satisfaisante , ou bien les stratégies à concevoir et à
mettre en place dans le future

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 c- La légitimité : d’une façon simple c’est la capacité de l’entreprise de faire accepter
tous ses décisions et choix stratégiques à toutes les parties prenantes de l’entreprise
sans créer un problème ou un conflit d’intérêt ( les clients , les fournisseurs , les
bailleurs des fonds , le personnel etc.… )

4) L’intérêt de la stratégie

généralement dans un marché concurrentiel on trouve un nombre important des firmes

qui suivent la même logique de l’application de ses stratégies , on peut même dire qu’il
y a une imitation des stratégies ou des stratégies semblables ce qui définit que la
stratégie c’est pas un simple moyen à mettre en place

Les firmes peuvent réunir assez des stratégies et les repartir pour chaque
domaine stratégique de l’entreprise mais cela ne va dire que ces stratégies vont
connaitre la réussite par contre ils font toujours objet d’échec en tombant dans le
dilemme de la répétitivité ou l’imitation

ce qui définit la complexité de formuler une stratégie et de la mettre en place , et

sinon et si la démarche stratégique et assez simple comme ça on aura plus la notion de
la concurrence et qui va disparaitre une fois pour toute en créant un marché non
concurrentiel qui offre les mêmes produits et services avec les mêmes conditions

D’où on relève que les entreprises cherchent toujours à se distinguer l’une de l’autre et
de créer un écart entre eux en matière des couts aussi que la marge bénéficiaire

Cela nous ramène à répondre à certains questions, et notamment que fait le

leader pour se positionner en premier ? et comment maintenir sa place ?

Paradoxalement la réponse est déjà connue par toutes les entreprises et la simplicité de
la réponse est trompeuse

On parle de la création d’un : `` Avantage concurrentiel ``

D’abord qu’est ce qu’un Avantage concurrentiel ?

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 Définition :

on peut le définir par tout ce qui pourrait mettre en avant l’entreprise devant
ses concurrents et on note une combinaison optimale d’utilisation des ressources avec
une marge de bénéfice importante

C’est dépenser moins que les concurrents, et gagner plus grâce à cet avantage
concurrentiel

Caractéristiques :

a- Identifiable par le client

b- Durable et respecte l’objet de pérennisation de l’entreprise
c- Défendable face aux concurrents
d- Non substituable

Revenant à la notion identifiable par le client ceci voudrait tout simplement

dire que les clients de l’entreprise doivent sentir le poids de cet avantage , on peut citer

par exemple un prix à la portée d’une large catégorie des clients ou bien d’un segment

dont les concurrents proposent le même produit avec des prix plus élevés

Et dans ce cas on parle d’une stratégie de maitrise des couts que les clients peuvent

l’identifier et la quantifier concrètement

La durabilité de cet avantage va permettre à l’entreprise de rester en concurrence,

pourtant de maitriser le marché en tant que leader et qui va l’aider par suite d’élargir son

portefeuille d’activité, la durabilité de l’avantage concurrentiel de l’entreprise est lié

étroitement au cycle de vie de la firme, le déclin de ce dernier affecte directement le

positionnement de l’entreprise dans le marché

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 Défendable face aux concurrents et ne peut pas être facilement imiter par les

autres entreprises , CAD les firmes rivaux ne pourront pas développer des technologies

qui le concoure tout simplement ou dans des délais très courtes , toute technologie doit

être protéger par des brevets de droits et de marques pour éviter tout essaye d’imiter

Non substituable alors que les autres entreprises concurrentes ne peuvent pas offrir

des produits ou services qui vont limiter de la valeur et du pouvoir de notre avantage

concurrentiel et qui donnent au client un choix multiple d’abandonner notre produit ou

service envers d’autres similaires qui répondent aux mêmes besoins des clients

Généralement un Avantage concurrentiel peut être mesuré par deux levier , on

l’occurrence le cout et le prix , ou bien par une stratégie de différenciation .

Pouvoir maitriser ses couts et satisfaire les clients en matière de prix avec la

réalisation d’une rentabilité importante toute en gardant la relation prix-qualité en avant

pour se distinguer des autres concurrents.

5) La mise en œuvre de la stratégie

Avant d’entamer la série de mise en place d’une stratégie , on a déjà définit qu’une que

cette dernière a pour objectif de réaliser un objectif préétablie

Pour les firmes l’objectif doit être SMART

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Alors qu’est-ce qu’un objectif SMART ?

 Spécifique :

Doit être précis , simple , claire et facile à comprendre par tout le monde

bien entendu il doit être étroitement adapté à la personnalité de l’entreprise

et ce qu’elle est capable de le faire

 Mesurable :

Cet objectif doit être quantifiable à tout moment pour pouvoir évaluer

Les résultats et corriger les écarts

 Atteignable / ambitieux :

Définir des objectifs qui sont réalisable et ambitieux va aider l’entreprise

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 et le personnel à rester motivé et à donner le maximum possible de ses
capacités en revanche demander la lune est une chose de frustration pour
toutes les parties de l’entreprise

 Réaliste :

Il faudra vérifier que l’entreprise a tous les moyens et les ressources jugées
nécessaires soient corporelles ou incorporelles / temps / la qualification du
personnel ect..

 Temporel :

Peu importe le type de projet ou de l’objectif , il faudra définir

une contrainte du temps pour éviter que ce projet ne s’internise
et qu’il n’aboutisse jamais .

5-1) l’analyse de l’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise peut être définit par toutes les variables

extérieures qui ont de poids et une influence sur la décision de la firme
Généralement on distingue entre micro ( client , fournisseur , concurrents …)
environnement , et macro (PESTEL) environnement

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cette analyse est souvent pratiquée par toutes les firmes afin de mener la bonne
stratégie , il est primordial de savoir l’état du pays et l’évolution de la conjoncture
économique , social , technologique ect..
on ne peut pas mener des décisions contradictoires avec la culture de notre
clientèle ciblée , il faut bien étudier l’environnement extérieur dans tous les aspects
sans laisser aucune opportunité à la coïncidence qui engendra des regrets future

 POLITIQUE :

Le changement et l'équilibre politique.

Législation et politiques fiscales.
Commerce international et politique d’importation et d’exportation
Politique de la banque centrale
Règlementations et pouvoir exclusif

 Economique :

Taux d’intérêt
Degré d’inflation
Taux de chômage
Cycle économique et pouvoir d’achat des clients
Politique économique

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10
 Social :

Style de vie

Religion

Démographie

Force de travail

Niveau éducatif

 Technologique :

Budgets consacrés à la recherche et développement

Règles de veiller sur brevets
Degré du progrès technique

 Environnemental :

Sens de responsabilité sociale

Politique de gestion de l’énergie
Forces écologiques
Règles d’organisation de la politique de pollution

 Légal :

Règles organisant du monopole

Droit du travail
Limites des responsabilités des dirigeants
Les normes financières, comptables et fiscales
Le degrés d’interaction du pouvoir public

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11
L’entreprise est censée de faire une analyse global bien entendu en appuyant sur les
dimensions qui peuvent être pertinentes pour elle selon la nature de son activité

5-2) La planification et la démarche stratégique :

Les entreprises ont longtemps considéré la planification stratégique comme un outil

essentiel d’opérationnalisation de la stratégie. Or il est important de définir clairement

ce que l’on entend par planification stratégique, notion souvent confondue avec d’autres

approches, notamment la prévision.

La planification stratégique est un ensemble des étapes formalisées qui ont pour objectif de
concevoir une représentation espérée futur.

En cette démarche, la façon de raisonner est explicite et concrète. Il définit un enchainement

d’actions pour chacune des parties de la firme en fonction des choix stratégiques

et perspectives futur. Cette méthode ne présente qu’une démarche claire et volontaire qui
amène aux résultats recherchés qu’aussi des décisions prises au coup par coup.

La planification s’appuie sur des techniques de prévision et de prospective qu’il ne faut pas
confondre avec la planification stratégique. La prévision tente d’évaluer comment vont
évoluer les marchés, la technologie ou l’environnement, par des voies généralement
quantitatives, extrapolatives (considérant que le futur est le prolongement du passé) et
déterministes (considérant que le futur est unique). La prospective élabore des représentations
du futur en procédant de manière qualitative et peut envisager plusieurs avenirs possibles.

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 On s’est aperçu que les systèmes de planification à long terme convenaient surtout à
l’expansion d’activités existantes dans un univers assez stable, mais qu’il fallait un
raisonnement nouveau pour réfléchir aux activités nouvelles. Igor Ansoff, directeur de la
planification de Lockheed

Corporation et devenu professeur de stratégie, a proposé une méthode de planification

propre aux choix stratégiques . Elle distingue deux niveaux de planification :

La planification stratégique : porte sur les choix d’activités permettant à l’entreprise

d’améliorer sa position concurrentielle en explorant la pertinence des projets de pénétration de
nouveaux marchés, d’adoption de technologies nouvelles, de diversification,

d’implantation à l’étranger, etc.

La planification opérationnelle : exprime toutes les orientations stratégiques en programmes

d’action à moyen terme réalisés par tous les services, départements et unités de l’entreprise et
en fait la synthèse financière.

On peut synthétiser la démarche stratégique ainsi comme :

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Un des éléments les plus importants de la démarche stratégique est de faire progresser
l’organisation vers ses buts grâce à une structure adaptée et des systèmes permettant la
convergence des

Énergies individuelles. Ces systèmes et processus incluent :

La réalisation de standards et la mesure des performances ;

La création et l’administration de systèmes de motivation et d’incitation ;
La création et l’administration de systèmes de contrôle ;
La sélection des hommes et la gestion de leur carrière.

Le dirigeant doit aussi s’assurer que :

chacun de ces systèmes permet d’espérer un comportement individuel adéquat ;

il y a harmonie entre ces différents systèmes ;

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14
 si un changement est requis, il est compatible avec l’ensemble ;
le changement sera bien accueilli par l’organisation, il sera mis en œuvre au bon
moment et bien conduit.

 Au niveau de l’entreprise on doit mettre en évidence ses missions principales

aussi que les valeurs et les raisons d’être de la firme
 L’intention stratégique c'est-à-dire ce que l’entreprise veut devenir tenant
compte l’évolution de la situation globale de l’environnement
 Procédure de découpage en domaine d’activité stratégique et en pôle de
compétence
 Diagnostic interne résultant les forces , faiblesses à partir de l’analyse des
fonctions des processus et de la chaine de valeur et des compétences
 Diagnostic externe qui résulte l’ensemble des information provenant de
l’environnement on l’occurrence l’offre , la demande , la concurrence et
l’intensité concurrentiel

À partir de cette étape et après la réalisation de cette série des enchainements on pourra
directement procéder et relever LES FACTEURS CLÉS DE SUCCES ( UTILISER SES
FORCES POUR DETERMINER DES SOLUTIONS SPECIFIQUE EN VUE DE
REPONDRE À DES QUESTIONS SPECIFIQUE DU MARCHÉ )

D’où cela nous amène aux Outils d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise

 Cela permet de : relever les stratégies génériques

 Faire le choix pour chaque domaine d’activité stratégique (DAS)
 La mise œuvre de la stratégie

5-3) Qui mènent la stratégie

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15
Dans ce contexte le diagnostic stratégique devient élément crucial du système
d’information et de la gestion de l’entreprise
Ce diagnostic et surtout au niveau des PME n’est qu’occasionnel en cas des problèmes
graves ou une crise ou insatisfaction quant aux résultats de l’entreprise
On parle d’un diagnostic managérial et qui dépend le manager

Un diagnostic interne de l’entreprise va falloir divulguer au dirigeant ou aux dirigeants

les informations dont jugées nécessaires pour pouvoir accomplir le travail

Le manager pourrait faire appel à un des outils assistants et notamment une analyse
SWOT

Permettant au dirigeant de déceler l’ensembles des forces , faiblesses , opportunités et

menace afin de l’assister à la prise de décision
Dans ce cas et lorsque le diagnostic est décidé par les dirigeants de l’entreprise il
nécessite une prise de conscience

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16
Ce diagnostic peut être occasionnel comme il peut être quasi-permanent ou bien
systématique

Ce genre de diagnostic doit créer des conditions nécessaires à la réussite et devient un

véritable processus d’intervention dans l’organisation dès son mise en œuvre

Le dirigeant est considéré comme un chauffeur de bus si on peut dire ça alors qu’il
est dans la position de conduite et pour se faire il doit accomplir certains critères dont
il devra disposer … un chauffeur de bus ne peut jamais conduire s’il ne dispose pas
d’un permis confiance de conduite, il est responsable de la vie de tous les passagers

en revanche le dirigeant doit accumulé beaucoup de l’expérience et de potentiel afin

de mener ses décisions sans oublier qu’il est le responsable des conséquences
engendrées par ces décisions alors il est responsable de la vie de l’entreprise tout en
entière

o Sans oublier que cet diagnostic peut être aussi décidé par les instances en
dehors de l’entreprise , ceux qui sont intéressées par la santé financière et
économique de l’entreprise
o Exemple des banques sollicitées à octroyer des crédits très importants pour
l’entreprise
o Les chargés d’examiner la performance de l’entreprise , la réalité comptable et
financière comme les auditeurs de l’Etat , les commissaires aux comptes ect...

5-4) les niveaux stratégiques :

On distingue entre deux niveaux stratégiques essentiels , on l’occurrence

CORPORATE STRATEGY et en deuxième niveau on trouve BUSINESS
STRATEGY

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17
 1- CORPORATE STRATEGY (stratégie de l’entreprise) :

 LA SPECIALISATION :

Se développer dans un seul domaine stratégique , exemple de McDonald qui n’a qu’un
seul domaine métier , c’est la restauration rapide

 DIVERSIFICATION :

On distingue :
 Diversification liée : investir dans d’autres DAS tout en gardant la même
technologie
 Diversification non liée : investir dans un domaine tout diffèrent de son propre
métier

 STRATEGIE D’INTEGRATION VERTICALE :

 Operations en aval : investir dans des stades plus poussées dans la

distribution , qui permet une diminution des couts et une optimisation
et développement
 Operations en amont : le fait d’acheter ses fournisseurs et investir
dans les recherches et développement afin de synchroniser toute
l’activité de l’entreprise ( on note que l’activité devient très lourd à
gérer )

2- BUSINESS STRATEGY (Par DAS)

 SPECIALISATION PAR LES COUTS

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 Réduire le cout de revient de l’entreprise ( de production ) afin de proposer au marché
un produit qui est moins chère et compétitif
En parle aussi de la standardisation qui vise une économie d’échelle et une production
de masse en maximisant sa marge bénéficiaire avec les moindres couts .

 DIFFERENTIATION :

Joue sur la qualité et l’image de l’entreprise et la variété des produits

 STRATEGIE DE CONCENTRATION :

Appelée aussi de spécialisation ou de niche et qui vise un seul segment stratégique

petit mais rentable d’un marché adaptée à un groupe de clients bien défini

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19
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET
LE PILOTAGE DE LA PERFORMENCE

1- LA NOTION DU CONTROLE DE GESTION ET SES MISSIONS :

Le contrôle de gestion a eu naissance en 1920 dans les grandes firmes industrielles

américaines.
Cette notion désigne une succession d’activités liées et finalisées et par lequel le
manager obtient l’assurance que les ressources sont utilisées et obtenus d’une
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectif de l’organisation

Le mot contrôle dans le jargon culturel français signifie

« Vérification (respect de la norme)-sanction gendarme », et tend à s’éloigner du
sens historique du terme qui dans son contexte nord-américain d’origine, désigne «
pilotage,
Maîtrise de la gestion par les opérationnels ». À noter par le gestionnaire que le
terme « management control » en « contrôle de gestion » est une bien mauvaise
traduction.
lorsque on parle de la maîtrise, on s’interroge d'une manière différente, car on
intérêt de savoir et comprendre, qui maîtrise la gestion dans l’entreprise ? Toutes
les questions référents à l’approvisionnement, les transformations, les ventes etc.
...

Et de même il ne suffit pas d’une fonction contrôle de gestion ou d’un contrôleur

pour maîtriser sa gestion ! Le contrôleur n’a donc pas mission à se substituer aux
opérationnels, chacun restant en charge et compètent de sa gestion.

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20
 les missions du contrôle de gestion est de s'assurer de la cohérence entre
la stratégie adoptée par l'entreprise ou qu'on souhaite et les moyens mis en place
sur le terrain
Cela entraine plusieurs choses :
En terme de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la
direction,
même si il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple).
Et même,
les managers opérationnels font du contrôle de gestion , ce qui est une des
difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion.

Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe

d'échange d'information.

Le contrôle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il

lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité,
etc.) ; il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en
fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.

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21
 Le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants
dans un "tableau de bord", il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence
aux objectifs. C'est
lui qui détermine les indicateurs qui sont pertinents pour mesurer un paramètre
jugé important.

2- Rôle du contrôleur de gestion :

 Un contrôleur de gestion ses capacités majeures se synthétisent :

Ses Capacités de synthétiser les situations et les documenter, un esprit critique,

aussi des capacités importantes de planification que d'organisation qui sont
souvent nécessaires pour chaque contrôleur de gestion.

il est aussi censé d'être en bon relation avec l'ensemble de personnel pour imposer
ses procédures et pour créer un bon climat de confiance avec ses interlocuteurs et
de la diplomatie.

 Connaissances spécifiques :

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22
 • Connaissances en techniques financières et en gestion
• Connaissances comptables de base (aux normes national et international)

2-1 Conception du système de contrôle

Le contrôleur de gestion a pour mission de préparer et de mettre en œuvre le système

de contrôle.

Ce dernier se charge de la construction des instruments d’analyses des coûts et du

contrôle budgétaire synchroniser avec la structure de l’entreprise.

En outre, le contrôleur inventorie les données nécessaires ; il organise le recueil et le

traitement des informations. Enfin, il ajuste le système de contrôle chaque fois que
cela apparait important.

2-2 mettre en place de système de contrôle de gestion

Le contrôleur a pour objectif de faire opérer le système de contrôle.

 la préparation d'établissement des budgets des plans et des programmes

Il diffuse à l'ensemble des responsables l’information dont jugée nécessaire
(soient études qui correspondent aux prévisions d’évolution, l’environnement..)

 Il combine l'ensemble des prévisions de plans, de budgets de programmes,

il a aussi affectation d'élaborer le budget consolidé.

 Il veille au respect du planning prévu tout en s’assurant que les pièces et

documents parviennent à temps à tout un chacun.

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23
  s'assure que les actions de rectification sont prises.

2-3 Le conseil :

Son rôle s'apparait dans son intervention et assistance à la direction générale dans
tous les stades du processus.
Ainsi peut-il assister à aider les dirigeants lors de la définition et la construction
des objectifs.

Il organise les comités du contrôle et son avis y est prédominant.

Le contrôleur de gestion apparient à chaque responsable en lui apportant son aide
pour calculer les budgets et à la formulation des hypothèses.

Il participe à l’explication des anomalies et donne son opinion éventuellement et

ses directives aux responsables opérationnels qui sont à la charge de prendre les
mesures rectificatives.

Page
24
 3- L’importance du système d’informations à l’aide à la décision

Le système d’information est une nécessité pour le contrôleur de gestion afin de

mettre en place le système du contrôle il est régulièrement besoin de recevoir des
informations

Ces informations de gestion doivent apparaitre dans la gestion de l’entreprise et elles doivent
être personnalisées et communiquées de tous les centres de l’entreprise à caractère objectif et
stimulent les décisions du gestionnaire.

Les informations communiquées au contrôleur de gestion ne doivent pas juste avoir un

caractère interne mais aussi externe provenant de l’environnement de la firme

Alors il est crucial de suivre même la posture économique aussi certains indicateurs relevant
aussi de l’environnement concurrentiel de l’entreprise

Il est aussi très important de même que les informations transmises à la gestion ne doivent pas
inclure que la situation financière et monétaire mais l’ensemble des flux quantitatifs et
qualitatifs à savoir présent ou passé (données stockées)

Toutes les décisions soient opérationnelles ou stratégiques pour piloter l’entreprise, nécessite
des informations sur le fonctionnement interne et la posture extérieur de la firme.

On cite :

Page
25
-Variables externe : les pourcentages de part de marché des différents concurrents, l’élasticité
de la demande au prix et au revenu le taux de croissance du secteur le taux de base du marché
bancaire

-Variables internes : le taux d’endettement les capacités de production, et les planning

marketing….

L’information pourrait être utile non seulement pour les gestionnaires mais aussi pour les
partenaires, les actionnaires aussi pour toutes les parties prenantes de l’entreprise

Le besoin de l’information peut s’opposer d’un comptable à un contrôleur de gestion

arrivant à un financé

Ce que peut désigner par un conflit d’intérêt de l’information

Exemple :

Comptabilité financière :

- Privilégie l’entité juridique

- Destinée en priorité aux partenaires externe de l’entreprise

-Information globale au niveau de l’entreprise

-Exclusivement historique

Comptabilité de gestion :

- Peut comporter une dimension prévisionnelle

-Information analytique au niveau des activités, produits, fonction

-Peut s’ignorer les frontières juridiques et s’étendre à l’ensemble économique

-Destiné en priorité aux responsables internes.

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 4- La performance :

Le modèle de performance de Gilbert (1980) décrit la performance dans une relation ternaire
entre les objectifs visés (cibles, estimations, projections), les moyens pour les réaliser (les
ressources humaines, matérielles, s, financières ou informationnelles) s) et les résultats
obtenus (biens, produits, services, etc.). Cette définition de la performance s'applique à tout
système ordonné (individu, organisation, système, etc.) qui produit des résultats à partir de
ressources de base La mesure de la performance est alors réalisée sur trois axes : la
pertinence (le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les atteindre),

l'efficience (le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées) et l'efficacité (le

rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux ). On peut dès lors parler
d'optimisation de la performance en appliquant cette optimisation sur chacun des trois axes,
soit en optimisant les méthodes d'acquisition des ressources pour n'obtenir que ce qui est
nécessaire (pertinence), soit en optimisant les méthodes de production des résultats afin de
diminuer la consommation des ressources (efficience) et/ou, encore, soit en optimisant la

fixation des objectifs sur les résultats obtenus le plus réalistement possible (efficacité)1.

La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les

années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, Bourguignon,

Lebas …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour
évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable

(Capron et Quairel, 2005).

L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française.

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A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son
sens évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une
machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa
définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à
son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès ».

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, ë, rarement
définie explicitement Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Elle désigne alors l’action, son résultat et son succès

4-1) Niveau de la performance :

On distingue généralement entre quatre niveaux de la performance

 Performance organisationnelle
 Performance humaine
 Performance stratégique et concurrentielle

➢ 4-1-1) PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE :

on peut s'appuyer sur plusieurs étude des économistes et notamment on cite Fayol qui décrit
la performance organisationnelle par la manière dont la firme est organisée pour réaliser ses
objectifs futurs et la façon dont elle

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parvient à les avoir . on proposant quatre facteurs d'efficacité de l’organisation :

- respect d'une structure formelle,

- relations entre tous les composants de l'organisation (une certaine logique de l'intégration
organisationnelle),

- la qualité et l’état du mouvement d’information,

- l'agilité de la structure.

Dans cette optique, la performance de l'entreprise parvient de la valeur de son structure et de

son organisation. Cette organisation est primordiale et impose ses exigences au système
social. Elle structure et détermine l'ensemble des requis professionnels, l'emploi et l'ensemble
des postes.. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à s'identifier
la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité apparente du
travail (quantité produite/nombre d'heures travaillées).

➢ 4-1-2) PERFORMANCE HUMAINE

Il est devenue plus fréquent que l'entreprise n'est pas durablement performante sur
toutes les coté humaine que financière aussi que social
Les problèmes liées aux compétences, à la capacité de oser et de l'initiative, à
l'adhésion des salariés, voire au projet à l'autonomie, à la réalisation des objectifs, et
donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.

En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M.

Descarpentries, alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de
considérer l'efficacité humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de
collaborateurs :

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 - Communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes
(ce que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).
- Compétents,
- Motivés,

L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain

s'exprimerait donc
Par : Eh=M.C.C

M : motivation à volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun.

C : compétence professionnalisme, savoir et savoir-faire (c'est la condition de

l'efficacité individuelle).

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle (c'est la

condition de l'efficacité collective).

Enfin la performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie

explicitement. Elle n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. En matière de gestion la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels de manière efficace et efficiente, on peut ajouter également que la
performance de l'entreprise résulte de l'agrégation de plusieurs types :
organisationnelle, stratégique, concurrentielle et humaine. Pour analyser la
performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes
dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de
l'atteinte des objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par
comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée. Le pilotage de la
performance est atteint à partir de calcul des coûts et des budgets de l'entreprise.

➢ 4-1-3) PERFORMANCE STRATEGIQUE ET CONCURRENTIELLE

paradoxalement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation

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boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à
long terme ce que l'appel stratégique, garante de leur pérennité. « Les sociétés qui sont
arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont toutes débuté avec
des ambitions qui étaient sans
proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à
tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt
ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession
stratégique intente

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le
long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Pour Michael Porter la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de
chacune des activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation
(création de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de
performance.

La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de

conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages
concurrentiels par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir.

La performance concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu

concurrentiel.

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Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.

4-2) OUTILS DE PILOTAGE ET D’AMELIORATION DE LE

PERFORMANCE :

Outre les outils à orientation financière et qui ont pour but de contrôler la gestion des
activités de l’entreprise ainsi que l’amélioration de sa performance, il est déterminant de
mettre en place d’autres outils qui viennent en complément à ceci, en particulier pour
améliorer la qualité et limiter les délais.

4-2-1) ANALYSE DE LA VALEUR :

La technique est subordonnée au commercial et à la recherche d’innovation. On crée donc

un groupe composé de représentants de diverses fonctions : marketing, études,
approvisionnement, méthodes, fabrication, par exemple.

Généralement, le travail du groupe se décompose en cinq séquences :

A-. l’information. Il s’agit tout d’abord de rassembler les données relatives :

• Au produit (cahier de charges, dessins, gammes, quantité, conditions d’emploi et

d’entretien, etc.),

• Aux coûts de produit (matière, main -d’œuvre, directe, autres coûts),

• Aux fonctions (fonction primaire unique, fonctions secondaires),

• Aux coûts des fonctions,

• Aux valeurs de ces fonctions, c'est-à-dire a ce qu’elles devraient coûter par

comparaison avec d’autres produits.

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B- la recherche de nouveauté. Grâce aux techniques de créativité et d’expression libre, on
rassemble toutes les idées d’aménagement ou d’amélioration du produit susceptibles de
remplir les mêmes fonctions de manière différente.

C- l’examen critique. Toutes les solutions éventuelles précédemment émises sont

appréciées en fonction de l’objectif de coût que l’on souhaite atteindre. Un premier tri des
solutions qui semblent possibles est opéré.

D- les études approfondies. Chaque solution va être examinée dans le détail.

C’est à ce stade qu’apparaisse les principales difficultés ; technique bien entendu, mais
plus encore psychologique car, non seulement des stéréotypes sont brisés, mais des postes
mêmes sont menacés.

E- Conclusion. Le choix est effectué à partir des études précédentes. Les résultats sont
souvent présentés dans un tableau ou figurent les caractéristiques du produit avant et après
les mesures techniques et financière que l’on envisage de prendre

4-2-2) CONTROLE DE LA QUALITÉ

Il consiste à vérifier a posteriori, au stade de la fabrication, la conformité de certains

éléments du produit, par rapport à des normes internes ou externes. On utilise
généralement des méthodes statistiques, les sondages par exemple, pour mener à bien
cette tâche et pour éliminer les rebuts.

Existe un service de contrôle qui assure la liaison entre les responsables de la conception
et de la fabrication du produit et les gestionnaires commerciaux. Il s’agit alors de corriger
les anomalies dont se plaignent les clients.

On aboutit alors à un véritable système de gestion de la qualité qui a pour objet :

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  ƒDe déceler systématiquement les causes des erreurs observées ;
 ƒ De mettre en œuvre les actions correctives dans tous les domaines et toutes les
fonctions
 ƒ D’informer des résultats obtenus, en publiant des tableaux de bord delà qualité, qui
visent à motiver le personnel et à pourchasser les coûts de disqualité.

CONCLUSION SHEMATIQUE :

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PARTIE 2 : PARTIE PRATIQUE

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CAS REAUNAULT NISSAN : OPTIMISATION
DU TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS
SOCIAL

I - présentation et historique de la société :

1-1 présentation

Renault le groupe est leader du marché automobile local avec ses marques Dacia et Renault.
En 2012, l'Alliance Renault-Nissan a inauguré un vaste complexe industriel situé à Tanger. Il
s'ajoute à l'usine de Casablanca (SOMACA) dont Renault détient 80 %.

L’Alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type entre

une société française et une société japonaise. Un véritable succès qui a pour bénéfice la
mutualisation des expertises, le partage de technologie et le développement à l’international.

Cette alliance a été fondée aussi, afin de constituer un groupe automobile puissant et
développer les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de chaque marque.

La vision stratégique du gouvernement marocain est d'intégrer le royaume dans un plan de

développement ouvert sur l’Europe. Compte tenu de sa position géographique, véritable
carrefour entre l’Europe et l’Afrique, le Maroc offre de grandes opportunités de
développement, et l’automobile s’est imposé de grandes opportunités de développement, et
l’automobile s’est imposée comme un domaine naturel pour parvenir à cet objectif.

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 1-2 Historique

1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine Renault
Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohamed VI.

16Janvier 2008 : création de Renault Tanger Méditerranée.

18Janvier 2008 : signature de l’Accord Cadre avec le gouvernement Marocain.

30 octobre 2008 : signature d’une convention entre le ministère du commerce de l’industrie et

des nouvelles technologies, le Ministère de l’Economie et des finances, le Ministère de
l’emploi et de la Formation professionnelle et Renault Tanger Méditerranée pour la création
d’un centre de formation aux métiers de l’Automobile (CFMA/TM).

22 Juillet 2009 : signature entre le Groupe CDG et Renault SAS d’un accord de partenariat
relatif à une prise de participation par Fi par-Holding, filiale à 100 % de la CDG, à hauteur de
47,6 % du capital de Renault Tanger Méditerranée (RTM).

30 Octobre 2009 : cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine Renault-

Nissan de Tanger Méditerranée.

30 Octobre 2009 : signature d’une convention entre le Ministère de l’industrie, l’ANPME,

l’AMICA et Renault pour le développement des fournisseurs marocains.

01 Juin 2010 :1er poteau bâtiment emboutissage.

04 Juin 2010 : annonce usine verte.

10 septembre 2010 : première Entrée procès au bâtiment emboutissage << EPB>>.

22 Mars 2011 : inauguration IFMIA (Institut de formation aux Métiers de l’industrie

Automobile)

12 avril 2011 : prix de la production lors de la cinquième édition des << SUSTAINABLE
ENERGY EUROPEAN AWARD 2011).

08 Juillet 2011 : Hanover usine et ENVU usine.

27 Janvier 2012 : lancement de la production de J92.

09 février 2012 : Révélation de Lodge à l’occasion de l’inauguration de l’usine par le roi

Mohamed VI

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 1-3 Organisme et présentation technique de la société

1- Produit fabriqués : ligne tranche 1 : Lodgy, Dokker et Dokker van, dont 220 hectares
de bâtiment couverts.

2- Nombre de ligne de Montage : 2lignes de production, Tanger 1 et Tanger 2

3- Superficie : 300 hectares, dont 220 hectares de bâtiment couverts.

4- Date de création : 16 Janvier 2008

5- Capacité de production :

6- 1 er phase du projet (Tanger 1) : 30 véhicules /heure ,200 000 Véhicules/an

7-2éme phase du projet (Tanger 2) :60 véhicules /heure ,400 000 véhicules /an

8- Directeur général : JEAN FRANCOIS GAL

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9- Effectifs : 7000 salariés à long terme, et 30000 salariés indirectes.

10- Capitale : 600 000 000 euro

11- Coordonnées : Renault Tanger Méditerranée, Zone Franche de Melloussa Fahs Anjra

/Tanger Maroc.

12- Certifications de l’usine : usine 100 % zéro émission.

13- Nombre de lignes de montage : 1 ligne en tranche 1 puis 1 ligne en tranche 2.

Les objectifs stratégiques de Renault –Nissan :

* S’internationaliser :

Renault confirme son ambition d’accélérer sa croissance en visant à terme la moitié de ses
ventes hors d’Europe occidentale.

Développer des valeurs :

Renault a choisi de respecter certaines valeurs dans le but de développer l’esprit d’entreprise

par le biais des ressources humaines.

Cela suppose de mettre en place :

✓ Une politique de formations continue et de recrutements pour attirer et retenir les

meilleurs talents.

✓ UN management responsable prenant en charge des objectifs clairs et partagés.

✓ Une rémunération attractive en fonction des responsabilités et des résultats collectifs et

individuels.

Exprimer sa réussite par des résultats financiers :

Renault veut se donner les moyens d’un développement indépendant, et répondre à l’attente
de ses actionnaires, à travers :

✓ La rentabilité des capitaux propres.

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✓ La marge opérationnelle

✓ Les dividendes versés par Nissan et Volvo

✓ Le contrôle de l’endettement

II Optimisation du tableau de bord des indicateurs

social

1- détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs social (ressources
humaines) :

1-1 démarche de création d’un tableau de bord

Pour le département social soit disant de ressources humaines y on a 2 services :

recrutement et condition d’emplois, j’ai choisis le dernier pour établir mon étude car
voir la cadence des problèmes ressorties (réclamations sur retard, déductions …)
Au niveau de la paie , rémunération des employés et d’autres, au niveau de la
qualité des données livré par le service parmi des derniers il y’avait de grands
problèmes sur la qualité des indicateurs RH.

Comment se fait la création du tableau de bord ?

Un tableau de bord a pour objet de fournir avec célérité au gestionnaire, à

quelque niveau qu’il se situe, les indicateurs sur les facteurs clés de l’activité
qu’il contrôle.

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 Le processus d’élaboration d’un tableau de bord correspond à la démarche suivante:

On comprend donc que la grande difficulté, lorsqu’on veut construire un tableau de bord,
consiste à faire énoncer clairement, en toute conscience, par les futurs utilisateurs la liste des
informations qu’ils jugent essentielles. S’ajoutant à des compétences techniques, le
concepteur d’un tableau de bord ne peut donc manquer de posséder un véritable don «
maïeutique » sans lequel cet outil, mal conçu, se révélerait inutile, paperassier et coûteux.

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 1-2 analyse du tableau de bord Renault Tanger

Proposition d’un tableau de bord des indicateurs de performance RH plus simple claire mieux
adapter aux besoins principale de ses utilisateurs (MANAGERS DU DEPARTEMENT) qui
sont :

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✓Suivie de variables

✓Détection des évolutions significatives

✓Visualisation d’une grande série de données stratégiques

✓Il doit être sous forme de tableau chiffré et plus simplifié

✓Il détermine la performance globale des indicateurs montrant la tendance est ce qu’elle est

descendante ou ascendante ou stable par des couleurs

On propose un model créé par un des étudiants chercheurs avec l’aide de son encadrant et qui
ont consacré beaucoup d’effort à ce petit projet réalisé en fin de compte et qui se présente
comme suit :

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Poids du KPI (Key performance indicateur) : indique le niveau d’importance du KPI

Evaluation : écart de l’actuel par rapport à l’objectif

Evaluation finale : écart de l’actuel par rapport à l’objectif en prenant en compte le poids de
l’indicateur

2 l’implication du contrôleur de gestion dans l’entreprise

Page
44
Page
45
 CONCLUSION GENERALE

Dans la première partie de cette recherche on a essayé de mettre en évidence les

connaissances théoriques de base nécessaires à la compréhension de la notion
stratégie, en particulier: son évolution historique, sa définition, son champ
d'application, ses techniques et sa méthodologie, son organisation et son
fonctionnement.

En définitive, notons que de cette présentation théorique, on a pu comprendre la

problématique de la conception de la stratégie arrivant à la pratique du contrôle
de gestion au sein de l’entreprise voir de ces deux notions sont souvent et liées
fortement

Cet état de fait nous a poussé à réfléchir sur certaines interrogations dont les
réponses ont était abordées dans le deuxième chapitre en décelant le rôle du
contrôle de gestion dans le suivie de l’application de la stratégie en faveur de la
firme

Le tableau de bord fournit un ensemble des informations quantitatives et

qualitatives nécessaires pour le pilotage de la performance de l'entreprise grâce
à son rôle important comme élément de contrôle, de dialogue, de
communication et d'aide à la prise de décision et que le contrôleur de gestion est
chargé de le construire impérativement avec la réalisation des objectifs
préétablies dans la stratégie conçu à la base .

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46
 Bibliographie

 Strategor toute la stratégie d’entreprise (Laurence Lehmann-Ortega,

Frédéric Leroy etc.)

 DSCG 3 Management et contrôle de gestion - L’essentiel en fiches (Sabine

Sépari, Guy Solle, Louis Le Coeur)

 Tableaux de bord, outils de performance (DOMINIQUE FERNANDEZ-

Poisson, DENIS MOLHO)

 Contrôle de gestion en 20 fiches (Brigitte Doriath)

 CONTROLE-DE-GESTION-MANUEL-ET-APPLICATIONS DCG 11

Sites internet :

 https://controlegestionaudit.wordpress.com/2018/01/24/evolution-
controle-gestion/

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47
FIN DU
TRAVAIL

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