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GIA-410

Gestion et conomie des


projets dingnierie
GIA410
Katy Lagac B. Ing.
Note initialement prpar par Louis Parent, ing., MBA

Katy Lagac B. Ing.


Charge de cours, Service des enseignements gnraux 1999

Bac en gnie de la construction, cole de Technologie Suprieure (1995)


Programme court en ingnierie financire, TS (2012)
Bureau: B-2110, poste tl: (514) 396-8800 # 7845
katy.lagace@etsmtl.ca

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Plan de cours
Le plan de cours dtaill est disponible sur le site du cours
Site Moodle du cours: www.portail.etsmtl.ca ou www.ena.etsmtl.ca
Sem.

Matire

Rf.

Organisation et planification de projet

PMBOK
Ch. 1 5

Gestion de lchancier et des cots

PMBOK
Ch. 6 et 7

Lintrt et les formules dquivalence

AEI
Ch. 2

Applications aux transactions intrt

AEI
Ch. 3, excl. 3.8

Analyse financire

Examen intra (Cours 1 5)

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AEI
Annexe A

Plan de cours (suite)


Sem.

Matire

Rf.

Financement et cot du capital

AEI 3.8. 10.1.2.


10.2, 10.3

valuation de projets indpendants

AEI ch. 4

valuations de projets mutuellement


exclusifs et applications

AEI ch. 5 et 6

10

Analyse de rentabilit de projet aprs impt

11

Analyse de rentabilit de projet sous


incertitude

AEI ch. 13

12

Gestion de la qualit et gestion du risque

PMBOK
Ch. 8 et 11

13

Gestion des approvisionnements, des


communications et des ressources
humaines

AEI ch. 7, 8 et 9

PMBOK
Ch. 12, 10 et 9

EXAMEN FINAL
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valuation
lment

Groupe 03

Pondration

Devoir 1

Remise le 12 octobre

10%

Examen Intra

12 octobre

35%

Devoir 2

Remise le 9 novembre

10%

Devoir 3

Remise lexamen final

10%

Examen final

dterminer

35%
100%

Toute documentation permise aux examens


Ordinateurs interdits
Calculatrices TI Nspire ou TI Voyage 200 essentielles
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Manuel conseill pour la gestion de projets


Manuel du Project Management
Institute (PMI), aussi connu sous le
nom Guide PMBOK
5me dition franaise
Si vous avez lintention dobtenir la
certification Project Management
Professional (PMP), cest un achat
incontournable.

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Le manuel pour lanalyse conomique


La version actuellement en vente
est la 2me dition qubcoise,
base sur la 4me dition
amricaine.
Le cours suit le manuel de prs.
l'exception du premier TP, tous
les exercices utiliss proviennent
du manuel.
Excellent ouvrage de rfrence,
conserver dans sa bibliothque.
La version amricaine est devenue
un classique. Elle en est sa 5me
dition (janvier 2010).

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Cours 1

Organisation et planification
de projet

Contenu
Quest-ce que la gestion de projet?
Phases de vie dun projet et tches de gestion
Les secteurs dexpertise de la gestion de projet
Organisation de projet
Gestion de lenvergure dun projet: charte de projet, nonc des travaux,
cahier de charge, organigramme des tches
Clture dun projet

Rfrence: PMBOK, chap. 1 5

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Quest-ce quun projet?


Un projet est une entreprise dont la dure de vie, entre son initiation et sa
mise en service, est temporaire et dont lobjectif est de crer un produit, un
service ou un rsultat unique.
Temporaire:
Dbut et fin identifiables
Le projet est termin quand:

Les objectifs du projet sont atteints; ou

Quil devient vident que les objectifs ne seront jamais atteints


Temporaire ne veut pas ncessairement dire court
La phase dexploitation commerciale du projet est gnralement exclue
de cette dfinition

Cependant ne jamais oublier que la phase dexploitation est, du


point de vue de lentreprise, la seule raison dtre du projet!
Unique:
Nouveau, na jamais t ralis auparavant

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10

Plusieurs types de projets et de mandats


Processus et organisation diffrents selon
Lobjet du projet:

Concevoir le produit seulement

Concevoir, fabriquer et commercialiser un produit

Concevoir et construire une infrastructure de service public


Le secteur et ses pratiques spcifiques : manufacturier (ex: alimentaire,
aronautique, pharmaceutique,) ressources naturelles, construction
Le mandat:

Conception seulement

Construction sur plans et devis remis par le client

Conception et construction (cl-en-main)

Conception, construction, opration et entretien (impartition)


La mthode de facturation:

Prix fixe

Prix fixe avec bonis pour avoir livr le projet en avance ou pnalits pour
lavoir livr en retard

Prix cotant + % pour frais gnraux et profit

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11

Quest que la gestion de projet?


La gestion de projet est lapplication dun corpus de
connaissances, dhabilets, doutils et de techniques
des activits de projet pour en atteindre ses requis
techniques, temporels et financiers.
La gestion de projet saccomplit par lapplication et
lintgration de processus de gestion propres aux
phases dinitiation, de planification, dexcution, de
suivi et de contrle, et de fermeture.

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12

Les origines de la gestion de projet


Lhumanit a de tout temps su raliser de grands projets: Stonehenge, les Grandes
Pyramides, le canal de Panama, etc.
Rvolution industrielle: mergence du Taylorisme
Division du capital et du travail:
Le capital fournit les moyens de production
Le travail est vu comme une marchandise soumise aux mmes lois
conomiques que tout autre produit.

Libralisme
conomique

Taylorisme

Gestion de
projet

Newtonisme

Vision mcaniste
et dterministe
de lunivers

Croyance que tout travail humain, si complexe


soit-il, peut tre dcompos en une suite logique Frederick W. Taylor
1856-1915
dlments simples dont la dure, le cot et la
qualit sont mesurables avec prcision.

Source: Weaver, Patrick. A Brief History of Project Management, Association of Project Management (19-11), Juin 2007

Annes 1950: codification par lcole du management scientifique des pratiques


apparues durant la Deuxime Guerre Mondiale pour organiser leffort de guerre:
Recherche oprationnelle, tudes de temps et mouvements, courbes
dapprentissage, diagrammes de Gantt, cheminement critiqueToutes ces
techniques contribuent au corpus actuel de la Gestion de Projets .
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13

La vision tayloriste et la gestion de projet

On ne te paye pas pour penser. Si tu as choisi cet


emploi, cest que tu es trop stupide pour concevoir par
toi-mme comment bien le faire. Alors, tais-toi, mets-toi
au travail et fais ce quon te dit de faire.
- Frederick Taylor

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14

Taylorisme et gestion: La critique de Mintzberg


Le folklore

La ralit

Le gestionnaire est un penseur- Le gestionnaire est orient vers laction brve, varie et
planificateur mthodique
discontinue. Il prfre les activits dexploration et
dexprimentation aux activits de rflexion structure.
Un bon gestionnaire nexcute Les tches actives du gestionnaire sont varies et
pas. Il planifie, dlgue et multiples: leader, entrepreneur, vendeur, acheteur, agent
contrle.
de liaison avec lexterne, recruteur, porte-parole,
ngociateur et arbitre.
Le
gestionnaire
a
besoin
dinformation de gestion agrge
sous forme dindicateurs de
performance

Le gestionnaire ne lit pas attentivement les rapports de


gestion. Il prfre le verbal et les runions face--face aux
rapports crits. Il privilgie le management par l'coute et
la rencontre (Management By Wandering Around)

Le management est une science Les processus utiliss par les gestionnaires pour grer le
dont les normes et pratiques temps, traiter linformation et prendre des dcisions sont
peuvent tre codifis.
des processus propres chaque individu. Les termes
jugement et exprience ne font que masquer notre
profonde ignorance des processus utiliss par les
gestionnaires comptents.
Source: Mintzberg Henry, The Managers Job, Folklore and Fact, Harvard Business Review, Avril 1990.
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15

La gestion de projet: un art de lillusion?


Trois dfinitions cyniques de la gestion de projet:
La gestion de projet est une faon structure datteindre un
rsultat accidentel
La gestion de projet est lart de crer lillusion que toute
ralisation est le rsultat dune srie dactions prdtermines,
squences de manire logique, quand, en fait, le succs ou
lchec dun projet nest quune question de leadership
comptent et de chance.
La gestion de projet nest quune manire driger
lincomptence en faon scientifique de faire les choses

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16

volution de lentreprise nord-amricaine

Pouvoir aux ingnieurs

Pouvoir aux financiers

Adapt de Allaire & Firsirotu Black Markets & Business Blues, p. 42


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17

volution de lentreprise nord-amricaine (suite)

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18

Les projets dans le contexte actuel de lentreprise


nord-amricaine
Les ingnieurs sollicitent lapprobation dun projet par la
soumission dun plan daffaires, les financiers en disposent.
Lacceptation du projet par les financiers devient un contrat
implicite par lequel les ingnieurs prennent des engagements
fermes quant au respect:
Du budget
De lchancier
Dune performance de la technologie acceptable pour le
client (i.e. de la qualit)
Pas de chques en blanc . Nombreux points de dcisions
go/nogo intermdiaires bass sur des jalons rencontrer.

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19

Ltape zro de tout projet: obtenir lautorisation de


lentreprendre par une analyse stratgique
Obtenir lapprobation du plan daffaires:
1. La mission du projet, lanalyse des marchs. de la concurrence, des
options technologiques
Dfinition de la mission du projet: choix de clientle, choix des besoins de
cette clientle desservir, choix de la technologie utiliser pour desservir
ces besoins.
Analyse du march potentiel, des besoins des clients mal desservis, de
lintensit de la concurrence directe et indirecte, des barrires lentre,
du pouvoir de ngociation des fournisseurs et clients potentiels.
Dfinition technique du produit ou de la solution et positionnement sur
le march
Dfinition des ressources humaines et de lorganisation ncessaires
2. Analyse financire
Analyse (prliminaire) de rentabilit:

Modle financier sur la base destimations de revenus (volume et prix),


de cots rcurrents et non-rcurrents

Rendement sur linvestissement, analyse du risque financier, scnarios,


sensibilits
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20

Aperu des phases de vie dun projet


100%

Avancement

80%

Go/
NoGo

60%

Go/
NoGo
40% Go/
NoGo

20%
Temps

0%
Faisabilit
Potentiel
Commercial
Faisabilit
Technique
Esprance de
rentabilit

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Planification
et design
Planif. dtaille
Ingnierie dtaille
Estimation dtaille
des cots et de
lchancier

Construction
Contrle
des cots, de la
qualit et de
lchancier
Gestion des
changements

Mise en service
Test
Acceptation par
le client

21

Rsum

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22

Un exemple de projet: le CRJ 700/900


CRJ 700/900

Dure de dveloppement: 4 ans


quipements et outillage: 50M$
R&D: 350 M$
Frais de dmarrage: 50 M$
Investissement total: 450 M$
(Bombardier seulement)
Investissement des fournisseurs:
400 M$ en plus

Enjeux financiers normes: un chec peut mettre en jeu la survie de


lentreprise .
La dcision dengager des ressources dingnierie dans le projet est
soumise un processus dapprobation rigoureux dont le modle
financier de projet est la pice matresse.
La question nest pas de savoir si lappareil pourra voler ou non, mais
bien de savoir si des compagnies ariennes accepteront dacheter
suffisamment dappareils un prix tel que le projet puisse avoir une
esprance raisonnable de rentabilit, tant donn le cot du capital
exig pour cet investissement.
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23

Projets d'ingnierie grande chelle: Dveloppement du CRJ 700/900


Objectifs de performance de
l'appareil:
Vitesse, nombre de siges,
autonomie, altitude

Indications
d'une opportunit
de march

1. Modle d'ingnierie:
Critres oprationnels: Consommation
de carburant
Dure du trajet

Paramtres de design:
Poids carburant/poids appareil
Surface de l'aile et gomtrie
Pousse des moteurs
Arodynamisme

3. Modle paramtrique du cot de l'appareil


2. Modle des cots pour une
compagnie arienne sur le cycle de vie
de lappareil:

Cot rcurrents:
Dveloppement:
Main d'uvre
Ingnierie
et frais gnraux
Outillage
Moteurs et systmes
Essais en vol
Matires premires

Prix maximum de l'appareil

4. Modle Financier
Cots rcurrents maximum
Nombre minimum d'appareils vendre
Cots de dveloppement maximum
pour atteindre un rendement
Pour
atteindre un rendement acceptable
acceptable

Rvaluer les objectifs


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Faisabilit?

Ingnierie dtaille
24

Prix maximum de lappareil: une approche base sur le


prix du march pour une performance donne

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25

Aperu des phases de vie dun projet et des tches de


gestion
Ide, concept
Plan daffaires

Intrants

quipe de
gestion de
projet

Phases

Initiale

Extrants
de gestion
de projet

Livrable

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Mission
Plan
densemble

Cahier de
charge
Budget
et chancier

PHASE LA PLUS
CRITIQUE!

Intermdiaires

Rapports
davancement.
de cots,
de qualit

Finale

Acceptation
par le client/
commanditaire

Archives du
projet
Post-mortem
(leons apprises)

Le produit et/ou
linfrastructure

26

Frontires du projet et des processus de gestion de projet


Plan daffaires

Objectifs:
de performance
de cot
de livraison

Client/
commanditaire

Planification

Intrants

Initiation

Force
intgratrice:
suivi
et contrle

Livrables

Clture
Documentation

Excution

Frontires du projet
Zone grise
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27

Intensit dans le temps des 5 processus de gestion de


projet
Initiation Planification Excution Contrle Clture

Intensit
des processus

Dbut

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Temps

Fin

28

Gestion de projet: Les secteurs dexpertise inter relis

Gestion des
approvisionnements

Gestion du
risque

Gestion des
communications

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Gestion du
cahier de
charges

Direction
gnrale et
Intgration

Gestion des
ressources
humaines

Gestion de
lchancier

Gestion
des cots

Assurance
& contrle
de la qualit

29

Processus de gestion et champs dapplication des expertises


Secteur
dexpertise
Direction
gnrale &
intgration

Processus de gestion
Initiation
Dfinir le mandat
et en obtenir
lapprobation par
le client ou
commanditaire

Planification
Dfinir le plan
densemble

Excution
Diriger les
travaux

Contrle
Suivre et
contrler le
travail
Obtenir lautorisation pour les
changements

Gestion du
cahier de
charge

Comprendre et
documenter le
requis
Dfinir le cahier
de charge
Dresser
lorganigramme
des tches.

Obtenir
lapprobation du
cahier de charge
Contrler la
ralisation des
charges et des
changements

Gestion de
lchancier

Dfinir les
activits
Squencer les
activits
Estimer les
ressources par
activit
Estimer la dure
des activits
Dvelopper
lchancier

Suivre et
contrler la
ralisation de
lchancier

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30

Clture
Obtenir
lacceptation du
client
Faire un postmortem

Processus de gestion et champs dapplication des expertises


(suite)
Secteur
dexpertise

Processus de gestion
Initiation

Planification

Excution

Gestion des
cots

Estimer les cots


tablir le budget

Assurance &
contrle de la
qualit

tablir les
normes et
standards

Effectuer
lassurance
qualit

Gestion des
ressources
humaines

tablir le plan
RH

Assigner ou
embaucher les
Ressources
Dvelopper les
quipes

tablir le plan de
communications

Diffuser
linformation
Grer les
attentes des
audfitoires

Gestion des
communications

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Identifier les
auditoires

Contrle

Clture

Contrler les
cots
Effectuer le
contrle de la
qualit

Faire rapport de
la performance

31

Processus de gestion et champs dapplication des expertises


(suite)
Secteur
dexpertise

Processus de gestion
Initiation

Planification

Gestion du
risque

tablir le
processus de
gestion du risque
Identifier les
risques
Effectuer une
analyse de
risque qualitative
Effectuer une
analyse de
risque
quantitative
Dfinir un plan
de rponse

Gestion des
approvisionnements

Dresser un plan
dapprovisionnement

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Excution

Contrle

Clture

Suivre et
contrler les
risques

Attribuer les
contrats

Administrer les
contrats

Fermer les
contrats

32

Direction gnrale & intgration


Le gestionnaire de projet est la personne ou lorganisation imputable pour
latteinte des requis. Il assume la direction gnrale des activits de planification
et dexcution du projet. Le gestionnaire voit lintgration des contributions des
membres de lquipe de projet.
Le rle du gestionnaire du projet est de:
1. Dfinir la mission de projet
2. Dfinir le plan de travail densemble
3. Assurer la direction de lexcution
4. Intgrer contrles techniques, financiers et de lchancier dans un rapport
priodique de performance
5. Obtenir lapprobation des changements dans les requis et spcifications
6. Fermer le projet
Obtenir lacceptation du projet par le client
Archiver les dossiers
Faire un post-mortem : Quelles leons tirons-nous du projet?

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33

Le phnomne de lauto-pelure-de-bananisation
Les dfis poss par le respect du budget, de lchancier et des
critres de performance technique du produit sont dj assez
normes sans quon se mette dans les jambes en plus des
embuches organisationnelles internes.
Les principales sources internes dchecs de projet:
Mandat du gestionnaire de projet mal dfini
Autorit du gestionnaire de projet mal dfinie:
Pour lallocation de ressources humaines comptentes.
Pour lassignation des tches et des priorits linterne
Incomptence du gestionnaire de projet lui-mme quant:
Au suivi et contrle de lchancier
Au suivi et contrle des cots
la rsolution des problmes technologiques
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34

Organisation dun projet


Organisation ad hoc dans une structure fonctionnelle simple
PDG
Dir.
Finances

Dir.
TI

Dir.
Ventes

Dir.
Production

Dir.
Ingnierie

Dir. Ress.
humaines

Coordonateur du projet (titre le plus courant)


Personnel affect au projet
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Organisation dun projet


Organisation matricielle formelle
PDG
Dir.
Finances

Dir.
TI

Dir.
Ventes

Dir.
Production

Dir.
Ingnierie

Dir. Ress.
humaines

Dir. de
projet

Directeur de projet (titre le plus courant)


Personnel affect au projet
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Organisation dun projet


Organisation structure par projets

PDG
Services
communs
Dir. Projet

Dir. Projet

Dir. Projet

Directeur de projet (titre le plus courant)


Personnel affect au projet
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37

Formes dorganisation: Avantages et dsavantages


Type de structure

Avantages

Dsavantages

Par projet

Le directeur de projet dtient son


mandat directement du PDG
Le personnel affect au projet y
est entirement ddi: focus et
objectifs clairs pour tous

Il peut y avoir des ressources sousutilises par moment (i.e. auraient pu


tre affectes dautres projets)
Mise--pieds, reclassifications
massives la fin du projet

Matricielle

Le directeur de projet dtient son


mandat directement au PDG
Les expertises continuent dtre
gres et dveloppes par
spcialit
En thorie, le personnel affect au
projet est libr de ses tches
normales et peut mieux se
concentrer sur le projet.

Le maintien du dlicat quilibre de


pouvoir entre les gestionnaires
fonctionnels et le directeur du projet
peut tre difficile: conflits de priorit,
demandes contradictoires

Fonctionnelle

Appropri si le projet se situe dans


la continuit des tches routinires
du personnel affect au projet.
Nexige pas de changements
formels la structure de
lorganisation.

Le responsable du projet ne dtient


aucune autorit formelle sur lquipe
de projet. Sa lgitimit repose sur sa
crdibilit technique ou managriale
Conflits de priorit entre les tches
routinires et leffort mettre sur le
projet

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38

Vaincre la rsistance au changement


On blme souvent lchec de la gestion en mode projet la
rsistance au changement de certains groupes lintrieur
de lorganisation.
Cette rsistance a sa source dans la peur. En ordre de la
rsistance au changement:
Ventes: peur de perdre une partie de sa rmunration
(commissions)
Marketing: peur de perdre le contact direct avec le client (et
des avantages qui en dcoulent)
Comptabilit: peur davoir produire de nouveaux rapports,
davoir modifier le systme comptable
Achats: peur de perdre le contrle sur les ententes avec les
fournisseurs
Production, ingnierie, TI: en gnral peu de rsistance dans
ces fonctions habitus fonctionner par projet.
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39

La cl du succs
Le succs de la gestion en mode projet dpend
fondamentalement de deux choses:
1. Une relation de travail base sur le respect et la
confiance entre le gestionnaire de projet et les
gestionnaires qui contrlent les ressources
ncessaires au projet.
2. La capacit des employs assigns au projet de
rpondre en mme temps deux patrons: le
gestionnaire du projet et le gestionnaire
fonctionnel.

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40

Le processus de planification

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41

Le processus de planification
Le plan de projet doit dcrire le plus compltement possible les tches
accomplir pour rencontrer les objectifs du projet:
Le pourquoi: Justification du projet
Le quoi: Sassurer que tous les membres de lquipe de projet aient
une comprhension claire du rsultat vis.
Les Qui, Quand, Comment, Combien:

Structurer le travail en lots de travail (work packages) grables

Sassurer de lefficacit de lexcution

Identifier les sources de risque et limiter les imprvus

Fournir la base des processus de suivi et de contrle


Un processus qui doit permettre aux responsables de lexcution de
dfinir, proposer et ajuster eux-mmes le plan et aux commanditaires
du projet de linfluencer rgulirement
Au dpart
Rgulirement en cours dexcution
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42

tapes de vie dun projet: 4 tapes sur 6 concernent la


planification avant de commencer!
Phases de
vie du projet

% des
heures
directes

Contenu

Go/NOGO

5%

Identification du problme, de lopportunit


Identification des solutions possibles et estimations
approximatives de la rentabilit potentielle

10%

Passer du concept au modle daffaire (clients, besoins,


technologie)
Dmontrer la rentabilit conomique (VAN, TRI,
Cots/Bnfices) et jauger le risque financier

15%

nonc du travail (statement of work)


Budget prliminaire
chancier prliminaire

Planification
dtaill

20%

Organigramme des tches (WBS)


Budget dtaill
chancier dtaill

Excution

40%

Mise en
service

10%

Conceptualisation
Analyse de
faisabilit
Planification
prliminaire

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43

Un processus itratif

Description
du travail et
procdures

Cheminement
critique

Objectifs
du projet
de lentreprise

chancier
dtaill

Prise
de dcision

Budget

Rapports de
gestion

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Suivi de
lchancier
et des cots

44

Consquences dun manque de planification


Ratages initiaux, faux dparts dus au manque dobjectifs clairs
Enthousiasme dbrid, suivi de dsenchantements rapides
Excution chaotique
Recherche des coupables
Chtiment des innocents
Rcompenses et promotions accords ceux qui nont pas particip
au projet

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45

Cot des changements durant

Aprs la fin
Excution
Planification dtaille

1 000 $
100 $
25 $

Planification
prliminaire

5$

Dfinition de l'envergure

1$

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46

Caractristiques de projets planifis et non-planifis


Moment de
linvestissement
de temps de
gestion

Investissement
en nergie

Ressources
sollicits durant
le projet

Projet manquant
de planification

Aprs lexcution,
pour expliquer les
carts

Reprise du
travail
Surveillance
Conformit
Supervision

Haute-direction
Cercle ferm du
gestionnaire de
projet

Projet bien
planifi

Avant dexcuter

Toute lquipe
du projet
Fournisseurs
Clients

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Formation
Communication
Planification
Amlioration
continue
Valeur-ajoute

47

Un processus typique de lancement de projet

Runion de
dmarrage 1

Runion de
dmarrage 2
Plan de
projet

Charte
de projet

nonc
denvergure
prliminaire

Dveloppement
de lorganigramme
de tche (WBS)

nonc
denvergure
du projet
Organigramme
de tche
(WBS)
Cahier de
charges

Planification prliminaire
Planification dtaille

Lancement
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48

Lancement de projet: Runion de dmarrage No. 1


Agenda: Discuter dune version prliminaire du plan de projet
Le gestionnaire de projet expose le mandat quil a reu (et de qui il la reu),
tel quil est dcrit dans la charte de projet.
Conditions de travail du personnel assign au projet (au besoin): salaires,
primes, vacances, etc.
Discussion prliminaire de lnonc des travaux et/ou de lenvergure du
projet, des objectifs techniques et daffaire
Dfinition de ce qui sera considr comme un succs
Les critres de performance dsirs
La date vise pour complter le projet
Le budget envisag
Les rles et responsabilits des participants pour la prparation
De lnonc dtaill denvergure du projet
De lorganigramme des tches
Du budget
De lchancier
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49

La charte du projet
Un document interne formel
Sign par un membre de la haute-direction
Nomination du gestionnaire de projet et ltendue de son autorit pour
assigner des ressources au projet
Mission: clientle vise, besoins de la clientle satisfaire, technologie
utiliser
Envergure du projet: ce quil comprend et ce quil ne comprend pas
Objectifs daffaires gnraux du projet
Description spcifique du projet

Objectifs spcifiques

Les parties prenantes et leur implication dans le projet (client


externe, autorits rglementaires, employs, fournisseurs)

GIA 410 Cours 1

50

Dfinition de la mission du projet


Technologies
utiliser

Besoins
satisfaire

Commercialiser un
appareil dexercice
Analyse
stratgique

Mission:
Concevoir un
elliptique lger
pour utilisation
rsidentielle,
procurant une
exprience
stimulante pour le
corps et lesprit
par lintgration de
la technologie
Pad
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Optimiser
lexprience
de lentranement

Force

Cardio

Flexibilit

Segments de
clients
satisfaire
51

Lnonc des travaux (Statement of Work)


Un document contractuel de type client/fournisseur dcrivant:
Lenvergure des travaux, le produit ou rsultat final
Ce qui ne fait pas partie du travail
Les tches spcifiques devant tre excutes
Les normes et spcifications respecter (il peut y en avoir des
centaines dans le cas de travaux de construction)
Les chances respecter
Les procdures pour demander des changements
Les critres dacceptation du travail
La documentation remettre
Les conditions de paiement
Ce qui est fourni par le client (documentation, matriaux, quipements,
etc.)
Toutes autres termes et conditions

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52

Lnonc denvergure (Scope Statement)


Un document interne qui dcrit en dtail comment rencontrer lnonc des
travaux:
Le produit ou rsultat final et/ou la justification initiale dun projet interne.
Les objectifs, les livrables, les dates de dbut et de fin du projet
Les principales tapes intermdiaires de ralisation (milestones) et la
date vise
Sert de base toute discussion sur des changements ventuels.
On doit trouver dans ce document les rponses aux 7 questions de la
planification de projet:
Qui
Quoi
Quand
Pourquoi
O
Comment
Combien
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53

Gestion de projet: Les secteurs dexpertise inter relis

Gestion des
approvisionnements

Gestion du
risque

Gestion des
communications

GIA 410 Cours 1

Gestion du
cahier de
charges

Direction
gnrale et
Intgration

Gestion des
ressources
humaines

Gestion de
lchancier

Gestion
des cots

Assurance
& contrle
de la qualit

54

Gestion du cahier de charges


But: Sassurer que le cahier de charges comprend tout le travail et seulement le
travail accomplir pour raliser le projet.
1. Comprendre et documenter les requis du client ou du commanditaire et clarifier
ses attentes en termes de performance et qualit du produit (quoi?) et dchancier
(quand?) et des contraintes budgtaires (combien?)
Appel de proposition du client
Questionnaires
Prototypes & maquettes
2. Dfinir le cahier de charges:
Description dtaille des critres de performance, des livrables et du travail requis
Dfinir clairement ce que le projet ne comprend pas et les mcanismes par
lesquels des changements au cahier de charge peuvent tre demands et
approuvs en cours dexcution du projet.
3. Dresser lorganigramme des tches (work breakdown structure (WBS))
Dcomposition du projet par lments livrables pouvant ensuite tre programms
sur un chancier, dont le cot peut tre estim, suivi et contrl.
Dfinition des lots de travail (work packages) pouvant tre confis une quipe
spcialise ou un soustraitant.
Ne dfinit pas leffort mais le rsultat
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55

Gestion du cahier de charges (suite)


4. Obtenir lapprobation du cahier de charges
Obtenir du client ou du commanditaire lapprobation formelle des livrables
Garder une documentation crite des livrables refuss ou modifis par le client
Garder une documentation crite des critres de qualit refuss ou modifis par
le client
5. Contrler la charge de projet et les changements
Suivre la ralisation du cahier de charge
Grer les changements demands au cahier de charge en cours de ralisation du
projet
Communiquer lensemble de lquipe du projet les changements approuvs et
leurs impacts sur lchancier et les cots

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56

Lorganigramme des tches: au centre de la gestion de


projet
chancier

Coordination

Responsabilits

GIA 410 Cours 1

Gestion
du risque

Organigramme
des
tches
(WBS)

Organigramme
du projet

Cots

57

Lorganigramme des tches


(Work Breakdown Structure, WBS)
Une description du projet par la somme de sous-lments, les plus
indpendants possibles les uns des autres, afin:
De dcomposer le travail en lments grables, mais pas plus
Rgle de pouce: Un Lot de travail devrait comprendre de 200 300
heures de travail
Destimer les cots et lchancier de manire la plus fine possible
De structurer le projet dune faon utile au suivi de la ralisation de
lchancier, du respect du budget et des requis techniques
Dassigner au projet les ressources de lentreprise dune manire logique
De dcomposer le travail en lments imputables: dlguer lautorit et
dsigner des responsables pour chaque lment

GIA 410 Cours 1

58

Lorganigramme des tches


(Work Breakdown Structure, WBS)
La structure peut-tre reli aux composantes matrielles, aux fonctions
concernes ou une combinaison des deux, mais devraient toujours pouvoir
dfinir un lot de travail complet en soi.
Plus on veut de prcision, plus on devrait avoir de niveaux. Cependant, un
organigramme de tches ne compte en gnral pas plus de 6 niveaux:
Le niveau de dtail doit faire un bon compromis entre leffort requis et le
niveau de prcision ncessaire.
Doit toujours demeurer un outil efficace de contrle et dvaluation
Les lments dun organigramme de tches devraient toujours rendre
possible la description dactivits ayant:
Un dbut et une fin clairement identifiables
Pouvoir servir doutil pour communiquer clairement les rsultats attendus
Doivent tre structurs de manire ce quun contrle et une
documentation minimum soient possibles.

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59

Hirarchie dun WBS

Niveau

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Le projet termin

Livrables principaux: les composantes


principales

Livrables secondaires: pralables aux livrables


principaux

Sous-livrables: correspond au niveau de


responsabilit le moins lev dans
lorganisation (superviseur, contrematre)

Lots de travail spcifiques

60

Exemple dun organigramme des tches de haut-niveau


(Niveaux 1 3)
Niveau

Avion
commercial

1
2

Publications
techniques

Ingnierie de
lappareil

Essais et
certification

Production

Formation
du client

Donnes
dingnierie

Structure

Maquette

Usine et
outillage
fuselage

Pilotage

Donnes
de gestion

Moteur

Soufflerie

Usine et
outillage
voilure

Entretien

Document.
pour le client

Navigation

Essais en vol

Usine et
outillage
Assemblage

Communications

Approv. et soustraitance

Finition
intrieure
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61

Exemple de WBS plus dtaill (niveaux 1 5)


Prototype dordinateur
personnel

1
Interface
humaine

Units de
stockage

Microprocesseur

~
Niveau

3
4

USB interne

Disque dur

~
Carte circuit
imprim

Ingnierie

Lot de travail

Production

Lot de travail

Essais

Lot de travail

Approvisionnements
Logiciel
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Moteur

Disque laser

~
Services
fonctionnels
de lentreprise

BIOS

Cadre

Tte de lecturecriture

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Lot de travail

Source: Lardson & Gray, p.125


62

Qualits et dfauts dun organigramme des tches


Qualits
Structure facile communiquer
visuellement
Possder une structure qui peut
directement servir la prparation
dchanciers
Possder une structure o on peut
constater rapidement si une tape
intermdiaire est complte
Possder une structure qui peut
directement servir lestimation des
cots, distinguer les cots
rcurrents des cots non-rcurrents
Possder une flexibilit dadaptation
aux imprvus
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Dfauts
Dcomposition en lments trop
petits qui engendrent une structure
de comptabilit trs lourde
Dcomposition en lments si petits,
que le cot ne peut tre estim
facilement
Dcomposition en lments
tellement petits quils ne sont plus
indpendants, rendant la prparation
dun chancier pratique impossible
Dcomposition en lments qui ne
correspondent pas des fonctions
ou mtiers tablis dans lentreprise
ou disponibles sur le march
63

Runion de dmarrage No. 2: Le plan de projet


Finalisation du plan qui sera soumis au mandant (la haute-direction) pour
obtenir lautorisation de lancer la premire phase dexcution
PLAN DE PROJET
1. Charte de projet et mission
Produit, service livrer: clientle vise, besoins satisfaire, technologies utiliser
nonc de la dlgation dautorit faite au gestionnaire de projet
2. Rappel du contexte stratgique
Contexte stratgique: march, concurrence, technologie, rglementation
Objectifs stratgiques de lentreprise qui sont viss par le projet, i.e.: pntrer un
nouveau march, amliorer un produit existant, rduction de cots, etc
3. Objectifs spcifiques du projet
Lnonc denvergure
Performance vise (spcifications)
chancier et tapes intermdiaires majeures
Modle financier (analyse de rentabilit, sommaire de la projection de revenus,
des cots non-rcurrents et rcurrents)
Sources de risques et plans de contingence

GIA 410 Cours 1

64

Runion de dmarrage No. 2: Le plan de projet (suite)


PLAN DE PROJET (suite)
4. Organigramme des tches (WBS)
Y inclure le nom des responsables ou de lorganisation responsable des grands
sous-systmes (Niveaux 2 et 3)
5. chancier
Dates de fin des grandes activits intermdiaires (major milestones)
chancier dtaill
6. Budget
Estimation dtaille des cots, selon la structure de lorganigramme des tches
7. Rapports de gestion
Indicateurs de performance qui seront utiliss pour le suivi; format et frquence
des rapports de gestion
8. Organisation
Organigramme de lorganisation
Descriptions des responsabilits et coresponsabilits
Politiques et procdures administratives (ex: approbation des priodes de
vacances, approbation des dplacements, remboursement des notes de frais)
9. Dates des revues de projet avec la haute-direction
GIA 410 Cours 1

65

Plan de projet: En rsum


La haute-direction (le mandant) doit donner au gestionnaire de projet
comptent (le mandataire) un mandat clair tant au niveau des objectifs
atteindre que des moyens sa disposition que de lautorit quil possde
pour utiliser les ressources humaines, matrielles et financires de
lentreprise.
Le plan de projet doit tre prpar par les responsables de son excution et
soumis pour approbation au mandant.
Ce document constitue un contrat entre lquipe de projet et la
direction gnrale de lentreprise sur:

Les objectifs prcis rencontrer et sur lesquels la performance du


gestionnaire de projet et des membres de son quipe sera value

Les moyens mis la disposition du gestionnaire de projet et de son


quipe
Il doit comporter tout ce qui est ncessaire la planification, lexcution
et le suivi du projet.

Il peut comporter des documents inclus par rfrence, car trop


volumineux, mais il ne doit pas y avoir dautres documents parallles
en concurrence avec le plan de projet pour en dfinir le objectifs
et responsabilits.

GIA 410 Cours 1

66

Clture dun projet


Clture normale
Le projet a rencontr ses objectifs, la satisfaction du client ou du commanditaire.
Seul vritable indicateur: le projet a t factur, le client a pay et libr toutes les
retenues!

Clture prmature
Il devient vident que les hypothses sur lexistence dun march ou les avantages
des concurrents sont errones
Finir le projet cotera plus cher (incluant le cot du capital) que les revenus quon
pourra en tirer
Une meilleure solution est trouve
Lentreprise change de stratgie, abandonne le secteur
La date de livraison est dpasse et le client refusera la livraison
Des employs-cls ont quitt lorganisation et les remplacer impliquera des retards,
des cots et des problmes de performance inacceptables
Le projet savre trop complexe en regard des ressources disponibles

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67

Raisons de lchec dun projet


Les objectifs de lentreprise ne sont pas compris tous les niveaux de
lorganisation.
Manque de rigueur dans le processus de planification
Le plan est luvre de planificateurs professionnels et non de ceux qui
auront excuter le projet
Calendrier vague, pas de dates fixes pour la remise de rapports
davancement
Plans trop ambitieux/optimistes compte tenu des dlais
Estimations financires trop grossires, prcipits
Planification bas sur trop dhypothses, insuffisance dinformation
Mauvais choix de personnel, mconnaissance du genre dexpertise
ncessaire, le personnel comptent nest pas disponible (autres priorits)
Changements de personnel trop frquents
Fausses suppositions sur la disponibilit de ressources humaines ou
matrielles au moment voulu

GIA 410 Cours 1

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Faire un rapport de fin de projet


1. Classification du projet afin de faciliter la recherche de projets
semblables dans lavenir.
Type: R&D, marketing, TI, construction, mcanique, lectrique, etc. ?
Cot du projet
Nombre de ressources

2. Recommandations
Correctifs majeurs apporter dans le processus de gestion de projet
Souligner les contributions exceptionnelles

3. Leons apprises
Les erreurs qui auraient pu tre facilement vites et les mesures simples
adopter pour assurer le succs de projets semblables dans lavenir.

Annexe: Informations techniques et financires juges critiques pour les


futures gnrations de gestionnaires.

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