Cours de Management Des Projets 2°a BTS GRH (Ito)

Niveau : 2ème Année BTS GRH
Par :
Fabrice EKOMIE EKOMIE

Economiste/ Analyste et Evaluateur des Projets
Diplômé de l’Institut Sous régional multisectoriel de Technologie Appliquée,
de planification et d’évaluation des projets (ISTA/CEMAC)
Management des Projets, 2è Année BTS GRH par Fabrice EKOMIE

2
INTRODUCTION

Introduction : un peu d’histoire…
3
Les décisions importantes à la base de la méthodologie de la gestion de

projet furent motivées par les projets gouvernementaux à grande échelle.
Ainsi, aux États-Unis, le premier grand projet réellement important fut la

construction du chemin de fer transcontinental qui commença dans les
années 1860.
Brusquement, les chefs d’entreprise se sont trouvés face à la tâche

impressionnante d’organiser le travail manuel de milliers de travailleurs, ainsi
que le traitement et l’assemblage de quantités sans précédent de matières
premières.
4
Avant la fin du siècle, Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse

détaillée du travail.
Il appliqua au travail un raisonnement scientifique en démontrant qu’il est

possible d’analyser et d’améliorer le travail en le décomposant en parties
élémentaires.
Il mit en pratique ses réflexions dans les aciéries, pour les tâches de pelletage
du sable et de manutention des pièces.

5
Auparavant, la seule méthode utilisée pour augmenter la productivité

consistait à exiger des ouvriers un travail plus difficile et plus long.
Taylor a instauré le concept d’un travail plus efficace à l’encontre d’un

travail long et difficile.
L’inscription sur sa tombe à Philadelphie atteste de la place qu’il occupe

dans l’histoire de la gestion : « Le père de la gestion scientifique ».

6
Associer de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919), a étudié en détail l'ordre des
opérations dans le travail.
Ses études de gestion étaient axées sur la construction du navire bleu

foncé pendant la 1ère guerre mondiale.
Ses diagrammes de Gantt avec des barres de tâche et de marqueurs jalon,

décrivent la séquence et la durée de toutes les tâches dans un processus.
Le diagramme de Gantt s'est révélée pour être un outil puissant d'analyse

pour les gestionnaires qui leur est resté pratiquement inchangé depuis près
de cent ans.
7
Au cours de la guerre mondiale, les projets des gouvernement complexes

et autres projets militaires et une réduction main-d'œuvre de guerre-temps
fournissent une demande de nouvelles structures d'organisation.
Diagrammes de réseaux complexes, appelés diagrammes de PERT et la

méthode chemin critique ont été introduites, donnant aux responsables de
plus de contrôle sur des projets massivement conçus et très complexes (tels
que les systèmes militaires arme avec leur grand nombre de tâches et de
nombreuses interactions à de nombreux moments dans le temps).

8
Rapidement, ces techniques se sont répandues dans tous les secteurs de

l’industrie, à mesure que les chefs d’entreprise recherchaient de nouvelles
stratégies et méthodes de gestion pour gérer leur développement dans un
monde fortement évolutif et compétitif.

Introduction: Presentation de la gestion de projets
9
Nos sociétés modernes sont devenues des "sociétés à projets".
La gestion de projets s’étend à tous les domaines et implique de nombreux intervenants.

10
En effet, les projets concernent autant :
Les institutions :
 projet scolaire, projet d'établissement hospitalier, projet de loi, projet
politique, projet de société...
Les individus (à tous les stades de la vie) :
 projet éducatif, projet de retraite, projets professionnels, familiaux...

11
On appelle " gestion de projet " (éventuellement " conduite de projet ")
o L'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que

l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître
d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai
prévus initialement, indépendamment de sa " fabrication ".
o Le PMBOK la définit comme l'application des connaissances, des

habilités, des outils et des techniques aux activités d'un projet, en vue de
rencontrer les spécifications/exigences
12
Le projet semble alors devenu un instrument qui donne l'espoir à l'homme

de ne plus seulement subir les événements, mais de pouvoir maîtriser le
cours de l'histoire et forger le futur à sa façon.
Cela nécessite tout de même une organisation méthodologique qui

assurera la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité
et de rentabilité.

13
Ainsi, compte tenu de l’évolution rapide de l’environnement et de

l’interdisciplinarité, de la spécialisation et de l’accroissement exponentiel du
savoir humain, le travail sous MODE DE PROJET s’impose donc aux
individus dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION EN MODE PROJET
METHODES
Activités
OBJECTIFS
coordonnées
Performance
CLIENT PRODUIT DU Coût/Délais CONTRAINTES
PROJET PRODUIT
Besoin Environnement DU PROJET
Nouveau évolutif
Financement Client
Unique MOYENS Obstacles et
risques satisfait
Compétences
Matériels TRAVAIL EN
EQUIPE
Systématiser le travail en mode projet
15
Le mode projet c'est :
 travailler de manière structurée et transversal avec tous les contributeurs au

projet ;
 organiser des réunions formalisées et surtout des relevés de décision ;
 organiser des comités de pilotage et des points d’arbitrages si nécessaires ;
 la gestion des priorités et l’accélération de la mise en œuvre des actions décidées
permet un fort impact économique sur l’entreprise.
Cela permet :
 de renforcer l’efficacité des décisions car elles sont prises en tenant compte de
plusieurs avis ;
 d'éviter les conflits et cela fait gagner du temps ;
 de faire adhérer et permettre l’appropriation des objectifs communs.
16
Cependant, la gestion de projet reste :
1. L'arbre qui cache une forêt de concepts et de notions bien précises

2. Un métier :
 Il existe une certaine culture à assimiler, des règles à suivre, du vocabulaire à

connaître ;
 Il faut maîtriser les techniques de gestion de projet et les connaissances du
métier

Objectifs du cours
17
Définir qu’est ce qu’un PROJET


 Comprendre l’organisation générale d’un projet
 Apprendre à gérer les ressources:

 humaines, financières et matériels
 S’approprier des techniques de gestion de projet

appliquées à chaque phase.

Plan du cours
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1. Concept de Projet
2. Cycle de vie d’un projet
3. Notion de Management de projet
4. L’Organisation générale d’un projet

- 4.1 Phase de lancement/démarrage du projet ?
- 4.2 Phase de planification du projet ?
- 4.3 Phase de réalisation/exécution du projet
- 4.4 Phase de clôture du projet
19
1 . Concept de Projet

1. Concept de Projet
20
1.1 Notion de Projet (définition)
1.2 Caractéristiques d’un projet
1.3 Projet V/S activité traditionnelle (opération)
1.4 Typologie de Projets
1.5 Axes de suivi d’un projet
1.6 Les acteurs d’un projet

21
1.1 Notion de Projet

22
Dans notre vie personnelle, nous parlons souvent de projets :

 projets de voyage ;
 achat d’une maison ;
 installation en province…
Dans notre vie collective, aussi, nous pouvons avoir de très nombreux
projets:
 création d’une association,
 d’une entreprise,....

23
On parle de projets tous les jours : projets de lois, projets de carrière, projet
de développement, avant de partir en vacances on fait des projets ... Bref dès
qu’on pense à L’AVENIR, on « SE PROJETTE ».
Tous ces projets sont plus ou moins mûris, depuis un rêve fort peu réaliste
jusqu’à quelque chose de très clairement imaginée.

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La langue française a attaché au mot « projet » des degrés de précision

diverse (02).
PROJET =
o Intention, souvent floue, dont la réalisation peut être lointaine.
(c’est le cas lorsque l’on évoque un projet de voyage).
o Etude préparatoire, parfois exhaustive, qui va être soumise à décision

(ex: projet de loi, projet d’urbanisme…)
Dans tous les cas le projet précède une réalisation ou un état définitif.
C’est une image plus ou moins précise d’un futur que l’on pense atteindre.

25
PROJET = qui n’a jamais été fait ! Saut dans l’inconnu
1/On imagine, et
2/On se prépare…

26
PROJET = IDEE
 Un début et une fin

 Produit : définition technique, fonctionnelle
 Processus : démarche, méthode, norme
 Pilotage : supervision
 Des ressources/Acteurs

27
ATTENTION…!!!!!!
TOUTES LES IDEES NE SONT PAS DES PROJETS

1.1 Notion de Projet : De l’idée au projet
28
Ressources

1.1 Notion de Projet : De l’idée au projet
29
1) Transformer l’idée en OBJECTIFS
• Technique : Ce qu’on veut faire

• Délai : En combien de temps
• Coût : Avec quel budget
2) Définir les MOYENS nécessaires
• Humains
• Matériels
• Financiers
3) Prévoir l’ORGANISATION et la gestion de projet

30
 Selon le PMI (Project Management Institut)

Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou
un service unique.
 Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour

but d’atteindre un OBJECTIF. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un
cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.

31
L’objectif à réaliser doit être SMART :
 Spécifique : l’objectif doit être précis, positif, explicite

 Mesurable : il doit être quantifié, pour qu’on puisse définir clairement
à tout moment, s’il est atteint ou ce qu’il reste à faire pour y arriver.
 Approprié : il doit correspondre aux capacités et moyens susceptibles
d’être mis en œuvre
 Réaliste : l’objectif doit être atteignable
 Temporel : on doit définir le temps nécessaire à atteindre l’objectif

32
 Un projet est "UN OBJECTIF A REALISER, par des acteurs précis,

dans un délais donné, avec des moyens définis, nécessitant l'utilisation
d'outils appropriés"
IL EST AUSSI :
 La réponse au BESOIN d’un utilisateur ou d’un client

33
PROJET
BESOIN PRODUIT
(Objectif)
Vision « SIMPLISTE » du projet !!!!

34
Exemples de projets :
 Planification d’un mariage

 Organisation d’une réception
 Conception et implantation d’un système informatisé
 Conception et production d’une brochure
 Conception et implantation d’un réseau internet sans fil
 Réhabilitation d’une voie
 Rénovation d’un bâtiment
 Etc…

35

36
a) Temporaire
b) Produit, service ou résultat unique (unicité)
c) Élaboration progressive

37
a) Temporaire
Signifie que la durée d'un projet est limitée. Donc tout projet a un
DÉBUT et une FIN déterminés.
La FIN arrive :
 lorsque les objectifs du projet ont été atteints ;
 ou lorsqu'il devient évident que ces objectifs ne seront ou ne pourront
pas être atteints ;
 ou bien lorsque le projet n'est plus nécessaire et qu'il est abandonné.
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b) Produit, service ou résultat unique

Le caractère unique est une caractéristique importante des livrables d'un
projet.
Par exemple des milliers d'immeubles de bureaux ont été édifiés, mais
chaque installation est unique :
 propriétaires différents,
 conceptions différentes,
 emplacements différents,
 entrepreneurs différents…

39
c) Élaboration progressive
L'élaboration progressive signifie un développement par étapes.
Par exemple :
le contenu du projet sera défini de manière peu détaillée au tout début du

projet et de façon plus explicite et détaillée au fur et à mesure que l'équipe de
projet développera une compréhension plus approfondie des objectifs et des
livrables.

40
1.3 Projet V/S Activité traditionnelle (opération)

41
Les organisations réalisent des travaux pour atteindre un ensemble

d'objectifs. En général, ces travaux entrent dans la catégorie des projets
ou des opérations, les deux pouvant quelquefois se chevaucher.
Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques

communes :
 Ils sont réalisés par des personnes.

 Ils subissent les contraintes de ressources limitées.
 Ils sont planifiés, exécutés et maîtrisés.

42
Si, comme l’énonce le PMI,
 un projet est une entreprise temporaire,

 un projet est donc, dans son essence même, limité dans le temps;
 il possède un début et une fin déterminés.
Si le but d’un projet est :
 de créer un produit, un service ou un résultat unique, il est, en ce

sens, différent des opérations.

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 Les différences tiennent au fait que :
les opérations :
 sont continues et répétitives ;
 leur but est de soutenir l'activité de l'entreprise ;
 adoptent une nouvelle série d'objectifs ;
Alors que les projets :

 sont temporaires et uniques ;
 leur but est d'atteindre un objectif et se terminer ;
 se conclut lorsque ses objectifs spécifiques sont atteints

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Exemple d’application :
 le développement et la mise en ligne d’un site web transactionnel
pour une entreprise (projet)
 alors que le suivi des transactions qui y seront effectuées et son

entretien quotidien (opération).
 La construction d’une usine d’assemblage automobile (projet)
 alors que l’assemblage en série des voitures dans cette usine

nouvellement construite (opération).

45

46
On distingue habituellement deux (02) types de projets :
 Les projets d'OPTIMISATION

 Ils concernent l'amélioration des performances de quelque chose qui
existe comme: organisation, prestation, processus, produit…
 Les projets de CONCEPTION

 Ils concernent la création de quelque chose qui n'existe pas en partant
d'un page "blanche"

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Exemples : De quel type de projet s’agit t-il dans chacun des cas ?
Projet (1) :
En raison d’une forte demande pour un produit, une ligne de fabrication dans
une usine doit être dupliquée dans une autre ville
Projet (2) : Mise en place d’une usine de fabrication de savon à Lambaréné
Projet (3) : Amélioration du processus de traitement de commandes clients
Projet (4) : Construction des logements sociaux à AKANDA

48
1.5 Les axes de suivi

49
Le triangle magique : Un système dynamique à maintenir en équilibre !
Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai et à un

coût convenu. Chaque changement déséquilibre le projet
Besoins/Qualité
Objectifs
Ressources
Complexité
Coûts Délais
50
Dans un projet, les modifications apportées à l’une des variables auront

irrévocablement des répercussions sur les autres, ou, en d’autres termes,
privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.

51
Par exemple pour un projet donné,
 Si l’on décide de réduire le TEMPS de développement, il faudra,

pour maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget
en y affectant par exemple davantage de ressources ;
 ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité.

52
Ou encore,
Si l’on décide de réduire le BUDGET du projet, il faudra alors, pour

maintenir le niveau de qualité prévu, augmenter le temps de
développement accordé
ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les attentes sur le plan de la
qualité.

53
Enfin,
Si l’on décide de réduire les exigences de QUALITÉ du projet, il sera

évidemment possible soit d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le
temps de développement ou encore de répartir l’économie à la fois sur
les coûts et le temps de développement.

54
1.6 Les acteurs

1.6 Les acteurs
55

1.6 Les acteurs
56

1.6 Les acteurs
57
a) Maître d'ouvrage (MOA) :
C’est le demandeur, le client, celui qui demande au

chef de projet de réaliser le livrable. C’est le
commanditaire.
b) Maître d'œuvre (MOE) :
Maître d’œuvre Celui qui exécute le projet conformément à la

(MOE) commande du demandeur. C’est le chef de projet

1.6 Les acteurs
58
c) Equipe de management (Comité de pilotage)
 Structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet.
 Pilote le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la

hiérarchie permanente de la société.
 chargée de rendre compte au Comité Directeur des problèmes

rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique
doit être prise au cours du projet.

1.6 Les acteurs
59
c) Equipe de management (suite)
 Composé des responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage :

. Chef de projet,
. Représentants des différentes directions et entités de l'entreprise,
. Experts (éventuellement).
 Il est nommé afin d'assurer le suivi du projet ;
 A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de

projet retrouve ses attributions originales.

1.6 Les acteurs
60
d) Equipe Projet
Equipe composée du chef de projet et des ses coéquipiers, c’est-à-dire

les différentes personnes compétentes et motivées (techniciens,
gestionnaires, qualiticiens…) mis en œuvre pour la réalisation du
livrable dans les délais requis.

1.6 Les acteurs
61
e) Parties prenantes :
 Ce sont les personnes et les organisations activement impliquées dans

le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de
l'achèvement du projet.
 Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet.
 L'équipe de management de projet doit identifier ces parties prenantes,

déterminer leurs exigences et leurs attentes et, dans la mesure du
possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon à
assurer le succès du projet.

1.6 Les acteurs
62
e) Parties prenantes (suite) :
 Les parties prenantes positives (1) :
 Elles devraient normalement bénéficier de la réussite du projet.
 Les parties prenantes négatives (2) :

 Elles considèrent que le succès du projet aurait pour elles des
conséquences négatives.

1.6 Les acteurs
63
e) Parties prenantes (suite) :
Par exemple : PROJET D’EXPANSION INDUSTRIELLE
(1) Les leaders du monde des affaires d’une communauté peuvent être des
parties prenantes positives car ils voient dans sa réussite un intérêt
économique pour leur communauté.
(2) À l’inverse, des groupes environnementaux peuvent être des parties

prenantes négatives s'ils considèrent que le projet nuira à
l'environnement.

64
2. Cycle de vie d’un Projet

2. Cycle de vie d’un Projet
65
2.1 Définition
2.2 Le cycle de vie d’un projet : principes
2.4 Caractéristiques des phases du cycle de vie

66
2.1 Cycle de vie d’un projet: définition

2.1 Définition du cycle de vie d’un projet
67
Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en

phases afin d’exercer une meilleure maîtrise, en maintenant les liens
appropriés avec les opérations courantes de l'entreprise réalisatrice.
L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du

projet.
Le cycle de vie est l’ensemble généralement séquentiel des phases du

projet, dont le nom et le nombre sont déterminés en fonction des besoins
de maîtrise par l'organisation ou les organisations impliquées dans le
projet.

68
2.2 Le Cycle de vie : principes

2.3 Vie d’un Projet : principes
69
 Le decoupage en phases permet de :
 mettre en place une démarche "projet“ ;
 fixer des points de repères ;
 développer et appliquer des techniques de gestion de projet ;
 faciliter l'évaluation des différentes étapes ;
 contrôler la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes ;
 Mieux procéder à l’affectation des ressources ;
 Proceder au contrôle de l'avancement du projet.

70
2.3 Caractéristiques des différentes phases

71

72
Projet: Possibilité de découper tout projet en quatre (4) phases
Conception
Planification
Réalisation Terminaison
Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches

(2.4.1) Phase de Conception (Projet avant le projet)
73
Quels objectifs ?
1. Identifier un besoin, un problème ou une opportunité

2. Déterminer le but du projet
3. Estimer les ressources, coûts et délais
4. Définir le type d'organisation
5. Choisir le chef de projet
6. Estimer les risques
7. Estimer la rentabilité

(2.4.2) Phase de Planification (Mise en place de la structure du projet)
74
Planifier la réalisation...
Objectifs:
1. engagement des hommes-clés
2. définition des responsabilités
3. détail des coûts et délais
4. planification détaillée des différentes types de ressources utilisées
(matériaux, composantes, main d’oeuvre de différents corps de métiers;
architectes, menuisiers, ingénieurs…)
Cette phase résulte dans l’atteinte de l’objectif du projet à la satisfaction du
client, selon le budget et l’échéancier fixé
(2.4.3)Phase de Réalisation (Amener le projet à sa fin)
75
Réaliser la planification... Le découpage dépend du métier

Phase générant le plus de coûts
Objectifs :
– Mise en place de l'organisation
– Exécution du travail
– Pilotage coûts – délais - spécifications
– Résolution de problèmes

(2.4.4) Phase de Terminaison
76
 Cette phase finale est la phase de fermeture du projet

 Actions de fermeture :
 Livraison de tous les livrables
 Réception de tous les paiements
 Paiement de toutes les factures
 Évaluation de performance en fonction de l’objectif principal et des

objectifs secondaires
 Satisfaction du client et des autres parties prenantes
 Feedback du client et de l’équipe de gestion de projet

77
3. Le management de Projet

3. Le management de Projet
78
3.1 Définition & Objet du management de projet
3.2 La démarche projet

3.2.1 Analyse des processus de management des projets
3.2.2 Interactions entre les processus
3.3 Domaines de connaissance en management des Projet

79
3.1 Définition & objet du management de projet

3.1 Définition & objet du management de projet
80
Définition : (Selon le PMI (Project Management Institut) ):
Le management des projet est l’application des connaissances, des

compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en
respecter les exigences.
Le management des projets est aussi appelé Gestion de projet dans

certains pays francophones.

3.1 Définition & objet du management
81
Objet :
Le management de projet consiste à :

 Planifier,
 Organiser,
 Suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les
objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

82
3.2 La démarche projet

3.2 La démarche Projet
83
Le management de projet s'effectue à travers des processus qui utilisent
les connaissances, les compétences, les outils et les techniques de management de
projet, et qui reçoivent des données d'entrée et génèrent des données de
sortie.

3.2 La démarche Projet : les différents processus
84

85
3.2.1 La démarche Projet : Analyse des processus

86

87
Le processus global de management de projet peut être divisé en cinq (5)

grands groupes appelés groupes de processus de management de projet :
 le groupe de processus de démarrage,
 le groupe de processus de planification,
 le groupe de processus d'exécution,
 le groupe de processus de surveillance et de maîtrise (contrôle),
 le groupe de processus de clôture.

88
1. le groupe de processus de démarrage
Il définit et autorise le projet ou une phase du projet,
2. le groupe de processus de planification
Il définit et affine les objectifs, planifie le déroulement des actions requises

pour atteindre ces objectifs ainsi que le contenu pour lequel le projet a été
entrepris.
3. le groupe de processus d'exécution

Il intègre les personnes et autres ressources pour exécuter le plan de
management du projet.

89
4. le groupe de processus de surveillance et de maîtrise
Il mesure et surveille régulièrement la progression du projet pour

identifier les écarts par rapport au plan de management du projet, de
manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les
objectifs du projet
5. le groupe de processus de clôture
Il formalise l'acceptation du produit, du service ou du résultat, et qui

conclut le projet ou une de ses phases de manière ordonnée

90
3.2.2 La démarche Projet : Interactions entre les processus

3.2.2 La démarche Projet : Interactions entre les processus
91

92
3.3 Les domaines de connaissances en

management de projets

3.3 Les domaines de connaissances en management de projets
93
Chacun des 5 groupes de processus fait appel à des connaissances puisées

dans neuf (9) domaines distincts :
 Management de l’intégration,
 Management du contenu,
 Management des délais,
 Management des coûts,
 Management de la qualité,
 Management des ressources humaines,
 Management des communications,
 Management des risques,
 Management des approvisionnements.
94
1. Management de l’intégration consiste à :

o Élaborer la charte du projet,
o Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet,
o Élaborer le plan de management du projet,
o Diriger et piloter l'exécution du projet,
o Surveiller et maîtriser le travail du projet,
o Maîtrise intégrée des modifications et Clore le projet
2. Management du contenu est nécessaires pour garantir que le projet comprenne

tous les travaux nécessaires à sa réalisation, et uniquement ces travaux.
3. Management des délais consiste à assurer la réalisation du projet en temps voulu.

95
4.Management des coûts consiste en la de planification, l'estimation, la budgétisation

et la maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet soit réalisé en respectant le
budget approuvé.
5. Management de la qualité décrit les processus nécessaires pour s'assurer que le projet
réponde aux besoins définis au départ.
6. Management des ressources humaines décrit les processus nécessaires pour organiser
et diriger l'équipe de projet.
7. Management des communications décrit les processus nécessaires pour assurer, en

temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage et
le traitement final des informations du projet.

96
8. Management des risques décrit les processus liés au management des risques dans
le cadre d'un projet.
9. Management des approvisionnements décrit les processus nécessaires à l'achat ou

à l'acquisition de produits, de services ou de résultats, et les processus de management
des contrats.
Il comprend les processus de management de projet suivants :
o Planifier les approvisionnements,

o Planifier les contrats,
o Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs, Choisir les fournisseurs,
o Administration du contrat et Clôture du contrat.

97
4. L’Organisation générale d’un projet

98
RAPPEL
Le processus général du management du projet

99

4. L’Organisation d’un projet
100
4.1 Phase Avant-projet*
4.2 Phase de démarrage
4.3 Phase de planification
4.4 Phase de réalisation
4.5 Phase de clôture

101
4.1 PHASE D’AVANT-PROJET

4.1 Phase d’Avant-Projet
102
Par Fabrice EKOMIE EKOMIE

4.1 Phase d’Avant-Projet
103
4.1.1 Identification du besoin menant au projet
4.1.2 L’analyse du besoin
4.1.3 La formalisation du besoin
4.1.4 Enoncé du besoin

Techniques de gestion des Projets, 2è Année TC par Fabrice EKOMIE

105
Objectif :
 S'assurer que le BON PROJET soit choisi

 S'assurer que le projet choisi soit
– PERTINENT
– FAISABLE

106
Ses stimuli de départ
 Une idée à mettre en œuvre
 Une opportunité du marché
 Un problème à résoudre
 Un appel de propositions;
 Une demande du Client
 Un mandat interne…
107

108
Objectif de l’étape
 Connaître le véritable besoin à satisfaire de façon aussi précise et
complète que possible.
 La seule raison d'être d'un projet est donc de satisfaire un besoin.
 Une identification incomplète ou erronée du besoin conduit alors

nécessairement à réaliser le mauvais projet.

109
Le besoin de qui?
Qui est le véritable Client?
 Parties prenantes internes
 Utilisateurs; consommateurs
 Demandeur
 Parties prenantes externes

110
Le besoin de qui ?
Le Client est rarement unique, ce qui implique que le succès du projet

dépende de la satisfaction de plusieurs parties prenantes.
Les attentes, objectifs ou intérêts de ces diverses parties prenantes

peuvent être :
– Partiellement convergents
– Souvent différents
– Parfois contradictoires ou changeants
D'où la nécessité de recherche de compromis, de conciliation, d'arbitrage

pour en arriver à une solution acceptable à l'ensemble des parties
4.1.2 L' Analyse du besoin

112
Obtenir une définition aussi juste et complète que possible du besoin à

satisfaire, pour :
 S'assurer que la solution éventuellement choisie soit véritablement la

bonne solution ou la meilleure solution dans les circonstances
 S'assurer que la solution choisie réponde adéquatement au besoin

durant une période suffisamment longue pour rendre l'investissement
rentable

113
Le BESOIN peut être soit :
 Un problème à résoudre
 Une opportunité à saisir

4.1.2 L' Analyse du besoin: un modèle de démarche
114
S'il s'agit d'un S'il s'agit d'une

problème à résoudre opportunité à saisir
ÉTUDE DU PROBLÈME ÉTUDE D'OPPORTUNITÉ

• la situation actuelle • les choix d'investissement
• l'environnement pertinent • le marché
• le problème à résoudre... • la demande...
ÉTUDE DU FUTUR
• la situation si rien n'est fait
• les changements probables
de l'environnement
• les scénarios du futur...

Les dimensions de l'environnement
115
PHYSIQUE INFRASTRUCTURES
• géographie • communications
• climat • logistique
• complexité • sol; air.. • transport.. • indices éco.
• transfert • taux de change
• disponibilité ressources... • disponibilité fonds...
Demandeur
TECHNOLOGIQUE ÉCONOMIQUE
PROJET
SOCIO-CULTUREL POLITICO-LÉGAL
Clients
• compatibilité du projet avec • réglementations
valeurs • système politique
• résistance au ORGANISATIONNEL
• système légal, fiscal...
changement HIÉRARCHIE AUTRES UNITÉS
• ...
• chaîne de décision • collaboration requise
• autonomie; procédures... • support
Par Fabrice EKOMIE EKOMIEà anticiper;
• procédures...
 L'étude du PROBLÈME: quelques techniques
116
Il existe de nombreuses techniques ou méthodes de

résolution de problèmes dont l'un des buts principaux est
d'identifier correctement le problème à résoudre.
 Deux techniques sont particulièrement connues et utilisées

en gestion de projet:
– le diagramme Cause-Effet ou d'Ishikawa (¨Fishbone¨)

– le diagramme de Pareto

 L'étude du PROBLÈME: quelques techniques
117
a) le diagramme Cause-Effet ou d'Ishikawa
Objectifs :
– identifier les causes premières d'un problème
– repérer les causes les plus importantes
La méthode ne résout pas le problème mais fournit un cadre

pour classer les causes et clarifier les relations causes-effets

a) le diagramme d'Ishikawa : les étapes de la démarche
118

a) le diagramme d'Ishikawa : les étapes de la démarche
119

a) Exemple d’application
120

 L'étude du PROBLÈME: quelques techniques
121
b) Le diagramme de Pareto
Objectifs :
Permet d’ identifier les causes les plus importantes d'un problème

122

123

124

125

 L'étude d’OPPORTUNITE
126
L'étude d'opportunité peut avoir plusieurs objets :

 recenser des possibilités d'investissements dans un territoire
ou un segment de marché donné ;
 déterminer les caractéristiques d'un marché ;
 déterminer les besoins d'une clientèle-cible et en établir la

priorité...

 L'étude d’OPPORTUNITE : quelques techniques
127
 Les enquêtes, les entrevues, les groupes de discussion

("Focus Groups") ...
 La technique choisie doit identifier les besoins multiples et

hétérogènes des clients potentiels et aussi leur attribuer une
priorité selon leur importance relative

4.1.3 Formalisation du besoin

4.1.3 Formalisation du besoin
129
Le moyen privilégié de s'assurer de bien comprendre les besoins du

Demandeur et les attentes des parties prenantes :
1. Rédiger un Énoncé des Besoins décrivant notre compréhension de ces

besoins et attentes
2. Valider cet Énoncé des Besoins auprès du Demandeur et, si approprié,

auprès des principales parties prenantes

4.1.4 L'Énoncé des Besoins

4.1.4 L'Énoncé des Besoins: contenu typique
131
L'Énoncé des Besoins: contenu typique

• Synthèse de la situation présente (problématique)
• Synthèse de la situation désirée
– Raison d'être ou finalité du projet
– Les objectifs poursuivis
– Les indicateurs
– Les livrables désirés
– Les contraintes à respecter
– Les principales hypothèses ou enjeux majeurs
132
1. La Finalité ou « Raison d’être » du projet
C’est l’Objectif stratégique pour lequel le projet est l'un des moyens mis
en place. C'est la raison principale pour laquelle ce projet est entrepris :
– Pour réaliser un élément d'un plan stratégique ?

– Pour solutionner un problème ?
– Pour saisir une opportunité d'affaire ?
– Pour tirer profit d'un développement technologique ?
– Pour se soumettre à une nouvelle réglementation ?

133
2. Objectif (s) du projet (1/3)
Les objectifs doivent être exprimés en termes de résultats attendus du

projet et non en termes de livrables ou d'actions à réaliser pour les produire.
Les objectifs sont une réponse à la question :
 Pourquoi désire-t-on ces livrables ?

 Quelle plus-value devraient-ils nous procurer ?

134
2. Objectif (s) du projet (2/3)

 Expriment le retour sur investissement attendu du projet
(retours monétaires ou autres)
 Ne sont pas nécessairement formulés de façon quantifiée mais le degré de

leur atteinte doit pouvoir être vérifié de façon objective
 Doivent représenter un défis mais tout en étant réalistes
 Doivent tenir compte des attentes du Demandeur et de celles des principales

parties prenantes

135
3. Livrables du projet
 Les biens livrables doivent être décrits selon :
 les principaux sous-livrables

 les paramètres d'envergure, lesquels définissent les dimensions des
livrables (quantités, taille, nombre de sites… )
 les spécifications ou critères de complétion réussi (spécifications de
performance, de qualité; d'apparence....)
 Il est utile d'identifier clairement ce qui est défini et ce qui reste à

définir

136
4. Contraintes du projet
• Les attentes initiales du Demandeur quant :
– aux principales échéances
– à l'ordre de grandeur des coûts
• Les contraintes techniques, politiques, sociales, réglementaires.…

+
Les priorités du Demandeur quant à ces contraintes

137
5. Hypothèses du projet
• L’analyse est souvent basée sur des hypothèses critiques pour le succès
du projet. Mentionnons entre autres :
– La disponibilité de ressources critiques au moment voulu ;

– Notre degré de maîtrise de la technologie prévue ;
– L'occurrence d'événements tant favorables que défavorables…
• Le Demandeur doit connaître ces hypothèses afin de prendre les décisions

et actions qui s'imposent

138
4.2 PHASE DE DÉMARRAGE DU PROJET

4.1 La phase de démarrage du Projet
139
4.1.1 Cadrage du projet
4.1.2 L’Organisation du projet

140
4.1.1 Le Cadrage du projet

141
Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du
travail à faire.
Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale

pour pouvoir “ cadrer le projet“ ... et le vendre !

142
1. LE PROJET Le “ Quoi “
2. LES OBJECTIFS
3. LA TECHNIQUE
4. LE PLANNING Le “ Comment “
5. LES MOYENS

143
1. LE PROJET
 Nom
 Définition succincte
 Caractéristiques essentielles
 Motifs qui sous-tendent ce projet

144
2. LES OBJECTIFS (hiérarchisation de ces objectifs)
 OBJECTIFS “ "TECHNIQUES “
Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible )
Objectifs principaux et secondaires
 OBJECTIF DE DELAI
Date de fin de projet - Quelques dates intermédiaires
 OBJECTIF DE COUT
Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet

145
3. LA TECHNIQUE
 LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE

( Expérience acquise, études de faisabilité,...)
 LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET
 LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

146
4. LE PLANNING
 LES DATES CLÉS
 LES GRANDES PHASES DU PLANNING
 LES POINTS DE RENDEZ-VOUS ( JALONS )

147
5. LES MOYENS
 LES HOMMES
 Des Spécialistes Des Groupes ( Service, Equipe,...)
 Des Sociétés ( Sous-traitant, Fournisseur,...)
 LE MATERIEL
 Les moyens de Réalisation et de Contrôle Les outillages
divers Les locaux
 LE FINANCEMENT

148

149
1. LE MANAGEMENT DU PROJET
2. LES PARTIES PRENANTES ET LEURS ROLES

2. 1 Le comite de pilotage
2. 2 Le chef de projet
2. 3 L’ Equipe projet
2. 4 Les experts
3. LES STRUCTURES
4. LA COMMUNICATION

150
1. Le Management du projet

151
1. Le Management du projet
 LE RESPONSABLE
 SON POUVOIR
Ce qu’ il peut décider,
Ce qu’ il doit soumettre à une décision supérieure,
De qui il dépend…
 L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN

( Responsables techniques, financiers, experts...)
 L’ ORGANISATION DE L’EQUIPE

152
2. Les parties prenantes et leurs rôles

153
2. Les parties prenantes et leurs rôles
 Le chef de projet
 L’ Equipe projet

154
 Le chef de projet
Maître d’œuvre
(MOE)

 Le chef de projet
155
1. Qui est chef de projet ?
2. Position du chef de projet
3. Missions du chef de projet
4. Comment choisir un chef de projet ?
5. Ses qualités
6. Ses activités/tâches
7. Caractéristiques du chef de projet « idéal »

Le chef de projet
156
1. Qui est chef de projet ?
C’est le maitre d’œuvre. Parfois appelé « responsable de projet; chef

de projet utilisateur ou encore directeur de projet »
Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va
battre la mesure pour que toutes les équipes pagayent de la meilleure
façon possible et surtout dans la même direction.

2. Position du chef de projet
157

Le chef de projet
158
3. Missions du chef de projet

 Chargé de bien définir le périmètre de son projet ;
 Définir les ressources nécessaires au projet ;
 Définir les délais nécessaires pour chaque tâche ;
 Coordonner les différentes équipes en charge de la réalisation du projet ;
 Faire le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage) ;
 Reporter tous problèmes et communique sur l'avancement du projet ;
 Gérer les dépenses (charges), en coûts ;
 etc.
Le chef de projet
159
3. Missions du chef de projet (2/2)
Le chef de projet DOIT être dégagé de ses activités et de ses

responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet : Il
mène une activité à temps plein
 SINON :
 absence de surveillance,
 retards dans les prises de décisions et dans les actions correctrices,
 manque de définition du périmètre fonctionnel,
 absence de moteur véritable pour piloter l'ensemble des acteurs du projet...

Le chef de projet
160
4. Comment choisir un chef de projet ?
Le choix du chef de projet est capital.
 En fonction des disponibilités du personnel…

 En fonction des niveaux hiérarchiques du personnel
Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement par le manager
ayant le niveau hiérarchique le plus élevé.
Or, on peut être à la fois excellent manager et très mauvais chef

de projet
 En fonction du parcours dans l’entreprise

Le chef de projet
161
5. Les qualités du chef de projet
 QUALITÉS PERSONNELLES
 Persévérant, volontaire, combatif, décideur, réaliste,

 Pragmatique, créatif, compétent en management,
 Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes…
 QUALITÉS HUMAINES
 Juste, non laxiste, sachant dire non,

 Disponible, clair, consistant (attitude cohérente),
 Attentif aux autres.

Le chef de projet
162
6. Les activités/tâches du chef de projet

PILOTER
 Suivre le budget, fournir les reporting, …
ANIMER
 Mobiliser son équipe
 Gérer les réunions
NÉGOCIER
 Avec les fournisseurs, le client, sa direction …
ANTICIPER
 Gérer les risques
ORGANISER
 Planifier
Le chef de projet
163
7. Les caractéristiques du chef de projet « idéal »

 Être Rigoureux: la faculté de ne laisser passer aucun détail du projet
 Être un bon communicant
 Savoir exprimer ses idées à l’oral et par écrit
 Savoir écouter : être ouvert au dialogue
 Être convaincant
 Avoir une vision d’ensemble du projet
 Prendre les bonnes décisions dans un cadre réaliste : un bon chef de projet ne
s’aventurerait pas à réaliser un développement avant une étude technique…
 Être compétent en informatique

 Avoir quelques connaissances de ce qu’est la gestion de projet.
164
L’Equipe projet

 L’équipe projet
165
Elle est constituée par le chef de projet qui doit :
 Définir les rôles et responsabilité de chacun.
 Construire une équipe cohérente en terme de personnalité.
 Éviter d’isoler la connaissance.
 Identifier les différents lots et identifier les porteurs.
 Surtout n’oublier personne.

L’équipe projet
166
Le Chef de projet n’a sans doute pas toute les qualités nécessaires pour
assurer un parfait management de projet.
C’est grâce à l’association des compétences des personnalités du Chef de

projet et de ses équipiers que l’EQUIPE possède l’ensemble des qualités
requises pour assurer ce management.
De ce fait, l’équipe projet doit être aussi complémentaire que possible.

Cette complémentarité doit s’observer sur plusieurs plans.

L’équipe projet
167
COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS
-Les techniciens
-Les gestionnaires
-Les qualiticiens, …
COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCES
-Débutants
-Chevronnés
COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRES
-Optimistes
-Pessimistes
COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉS
-Intuitifs
-Cartésiens
-Esprits de synthèse Perfectionnistes
L’équipe projet
168
Pour qu’une équipe de management de projet fonctionne bien, il vaut

mieux des membres motivés peu spécialistes que des spécialistes
peu motivés (C’est souvent le cas des «experts» parachutés et
débordés par d’autres travaux )
Les équipiers motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider

par des spécialistes ! C’est la motivation qui fait avancer les projets

169
3. Les Structures de management
Quelle structure pour faire fonctionner le projet ?

170
3.1 Critères d’Organisation

3.2 Sources de motivation
3.3 Les différentes structures de management
- COORDINATION INTERNE
- COORDINATION FONCTIONNELLE
- STRUCTURE MATRICIELLE
- STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “

171
3.1 CRITÈRES D’ORGANISATION D’UN PROJET DE DEVELOPPEMENT
MAITRISER TECHNIQUE / COUTS / DELAIS : Pouvoir contrôler, maîtriser les coûts
POUVOIR MOTIVER : Structure permettant : la délégation, une bonne communication…
MAITRISER TOUTE LA TECHNIQUE : Equipe pluridisciplinaire
ASSURER LA QUALITÉ : Personnel motivé, méthodes rigoureuses, pérennité de l’équipe
ETRE OBJECTIF : Ne pas être juge et partie
POUVOIR COMMUNIQUER FACILEMENT: Equipe de Management rassemblée en un
même lieu.
172
3.2 LE PROBLEME A RESOUDRE : ASSURER LA MOTIVATION
Il faut assurer la motivation par :
1.Une structure permettant cette motivation ;
2.Un chef de projet conscient de l’importance des facteurs psychologiques sur

la motivation de son équipe et des réalisateurs du projet ;
3.Des hommes (membres de l’équipe de management et réalisateurs du projet)

intéressés par le travail qui leur est confié dans le cadre du projet.

173
3.3 LES DIFFERENTES STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET
1. COORDINATION INTERNE
 Le responsable de projet fait partie d’un des services réalisateurs du

projet (souvent le plus impliqué dans le projet).
 Il cordonne les autres services par l’intermédiaire de correspondants

qui lui sont désignés.

174

5.2.4 Les Structures de management de projets
175
3. LES DIFFERENTES STRUCTURES DE MANAGEMENT DE PROJET
2. COORDINATION FONCTIONNELLE
 Le chef de projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce

qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne.
 Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire

des correspondants qui lui sont désignés.

176

177
3. STRUCTURE MATRICIELLE
 Le chef de projet a autorité sur les correspondants nommés dans

chaque service.
 Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se

situe dans une position de fournisseur de personnel vis à vis des
chefs de projets.

178

179
4. STRUCTURE “ EQUIPE AUTONOME “
Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement

dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils
dépendent hiérarchiquement

180

181
4. La Communication

La Communication
182
DEFINIR LES PRINCIPES DE COMMUNICATION
 INTERNES (Nécessaires à la bonne réalisation du projet )
 Entre les membres de l’équipe de Management

 Avec les réalisateurs du projet
 EXTERNES ( Promotion et information )

 Auprès des Clients et utilisateurs directs
 Auprès de tous ceux qui ont à connaitre le projet

183
4.2 LA PHASE DE PLANIFICATION DU PROJET

4.2 Planification du Projet
184
4.2.1 Définition de la planification

4.2.2 Les étapes de la planification
4.2.2.1 Structure de découpage du projet
4.2.2.2 Identification des activités
4.2.2.3 Séquencement des activités
4.2.2.4 Estimation des ressources nécessaires aux activités
4.2.2.5 Estimation de la durée des activités
4.2.2.6 Estimation des coûts
4.2.3 Les éléments à planifier
4.2.3.1 Planification de la qualité
4.2.3.2 Planification des ressources humaines
4.2.3.3 Planification des communications,
4.2.3.4 Planification des approvisionnements, etc…

185
4.2.1 Définition de la planification

5.1 Définition de la planification
186
La planification est une étape de la vie d’un projet qui consiste à

ordonnancer des tâches les unes par rapport aux autres et à les
positionner dans le temps.

187
4.2.2 Les étapes de la planification

6.2.1 Structures de découpages du projet
188
 ROLE DES DECOUPAGES
 Faciliter la compréhension et la manipulation d’un

ensemble complexe par la détermination de sous-ensembles
de moindre complexité ;
 Classer et hiérarchiser;
 Essayer de ne rien oublier;
 Permettre un suivi efficace du projet lors de son exécution

grâce à l’utilisation de ces structures.
6.2 Structure de découpages
189
 La structure de découpage du projet est une division hiérarchique du

travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou livrables
qui peuvent eux mêmes être subdivisés en lots de travaux.
 Les lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une

personne nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de
la réalisation.
 La structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique

et graphique du projet. Elle est parfois appelée structure de
fractionnement des tâches ou encore « organigramme des tâches »

190 Management des Projets, 2è Année BTS GRH par Fabrice EKOMIE
3. Les découpages : WBS
191
Quelques exemples de découpages

Autres documents

3. Les découpages (suite) WBS
192
Dans l’exemple de structure de découpage du projet précédent
•le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet

•le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
•le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase

(activités)
•le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un

livrable (tâches)

193
Exemple de structure de découpage

Exemple de décomposition les tâches : diagramme des
travaux (WBS – Work Breakdown Structure)
194
Lot de
travail
Faire un découpage des lots, approprié

• trop simple : on oublie des éléments importants
• trop détaillé : ingérable / perte de temps
Management des Projets, 2è Année BTS GRH par
Fabrice EKOMIE
195
6.3 La planification

196
4. La Planification
4.1 Aspects techniques
4.2 Aspects psychologiques

197
4.1 La Planification
ASPECTS TECHNIQUES

198
4. La Planification
4.1 ASPECTS TECHNIQUES

 Le séquencement des activités
Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être
organisés selon une suite logique qui prend en compte leurs
durées et leurs interdépendances.
Deux techniques sont généralement utilisées concurremment

pour réaliser le séquencement des activités d’un projet : le
réseau PERT et le diagramme de GANTT.

4. La Planification
199
4.1.1 PERT
( Program Evaluation and Review Technic)

4.1.1 Le réseau PERT
200
PERT : Program Evaluation and Review Technique
La technique PERT, que l’on pourrait traduire librement par

technique d’ordonnancement des tâches et de contrôle des
programmes, a été développée en 1957, pour la marine
américaine par William Frasard, dans le cadre du projet de
développement des fusées Polaris.
La technique permet de mettre en ordre, sous forme de réseau,

plusieurs tâches, à identifier leurs enchainements, leurs
dépendances, leurs durées, les dates auxquelles elles peuvent
être terminées au plus tôt et au plus tard et les marges.
201
4.1.1 LE PERT (Suite)
4. Définir la logique d’enchainement des Tâches : le PERT

- Ordonnancement des tâches
- Nivellement des tâches

4. La Planification
202
4.1.2 GANTT
(Représentation des tâches axée sur le calendrier)

203
4.1.2 LE GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par
Henry Laurence Gantt alors qu’il travaillait au Frankford
Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour
les forces armées américaines.
Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification

des tâches d'un projet.
4.1.2 LE GANTT
204
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des

jalons.
Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une

réunion, une approbation formelle ou un livrable du projet.
Les jalons sont des tâches de durée nulle. Elles sont représentés
sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du
temps un triangle à l'envers ou un losange.

205
4.1.2 LE GANTT
Représentation graphique

206
4.2 La Planification
ASPECTS PSYCHOLOGIQUES

207
4.2.1 L’EXISTENCE ET LE SUIVI DU PLANNING

Le planning donne un cadre de travail :
-des tâches à réaliser-un cheminement logique
-des objectifs à atteindre
-une vision d’avenir
-Plus qu’un moyen de suivi, c’est le fil conducteur du projet.
Il permet à tous les participants au projet de se situer dans un
travail commun et une perspective globale
C’est la matérialisation de l’avancement, donc du mouvement et de
l’aspect dynamique du projet
- Management des Projets, 2è Année BTS GRH par Fabrice EKOMIE
4. La Planification
208
4.2.2 PLANIFIER ET TENIR LES DÉLAIS

-Des délais trop longs ont un effet démotivant:
-“ On a le temps d’y penser! “
-“ J’aurai changé de boulot avant d’y arriver! “
-Des délais trop courts ont aussi un effet démotivant:
-“ C’est stupide, on n’y arrivera jamais! “
-“ On est déjà en retard avant de commencer, alors, un peu plus
ou un peu moins! “
-L’objectif doit être “tenable”, mais doit aussi être un
“challenge”, demander un effort évident.
5.1 Caractérisation et Répartition des Tâches
209
LES RESSOURCES -Définition des Ressources -
1. LE PERSONNEL
On définira pour chaque catégorie de personnel le taux horaire
et la disponibilité de la ressource (quantité de temps de travail
par unité de temps calendaire)
2. LES MOYENS
On définira le nombre de moyens disponibles en même temps
3. LES ACHATS EXTERIEURS

On définira le taux à appliquer au prix d’achat brut
210
LES RESSOURCES -Affectation des Ressources -

1. LE PERSONNEL
On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre
d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche ( Charge fixée )
ou la charge par unité de temps ( Taux fixé )
2. LES MOYENS
On définira le nombre de moyens nécessaires à la réalisation de
la tâche
3. LES ACHATS EXTERIEURS
On définira la valeur brute de l’achat
211
LE COUT: LES ÉLÉMENTS DU DEVIS
1. LES HEURES
-d’étude
-de réalisation
-de contrôle
-de management,...
-d’utilisation de moyens lourds ( pot vibrant,...)

212
2 LES APPROVISIONNEMENTS
-Sous contrats
-sous traitances diverses
-achats de composants
-achats d’équipements (outillages, appareils de mesure,...)
-locations de moyens (systèmes de tests spécifiques,..)

213
Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il

faut tenir compte :
 des temps techniques d’attente

( ex: séchage de peinture, attente de réponse à un courrier, …)
 de la disponibilité des ressources

(ex: il faudra 2 semaines pour réaliser une tâche de 10 heures si
le réalisateur n’a qu’une heure de libre par jour et qu’il travaille
5 jours par semaine )

214
4.3 LA PHASE D’EXÉCUTION DU PROJET

La phase d’exécution du projet
215

4. La phase de réalisation
216
4.1 Objectifs
4.2 Suivi du projet
- démarche de suivi
- le suivi technique
- le suivi des délais
4.3 La Gestion des risques
4.4 Les réunions

217
4.1 Objectifs

6.1 Objectifs de la phase d’exécution du projet
218
 Suivi du projet
 Tenue des réunions
 Diriger et piloter l'exécution du projet
 Mettre en œuvre l'assurance qualité
 Développer l'équipe de projet
 Diffuser l'information
 Surveiller et maîtriser le travail du projet
 Maîtriser le travail en intégrant les modifications
 Diriger l'équipe de projet
 Établissement du rapport d'avancement
 Manager les parties prenantes
 Surveillance et maîtrise des risques
219
4.2 Suivi du projet

o La demarche de suivi
220 Suivi du projet
Constat de la situation
Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Objectif : Maîtriser le projet

pendant la realisation
Information
Communication
aux partenaires
Décisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour

o Les moyens de Suivi
221
Le suivi est la phase la plus difficile du Projet. Ce suivi ne sera efficace que si
tout les moyens permettant le contrôle ont été mis en place dans la phase de
préparation :
-Structure d’Organisation du Projet
-Organigramme des Tâches
-Définition claire des Responsabilités
-Contractualisation des Travaux en terme de fournitures techniques, Délais et
Devis(ou Prix )
-Création des Jalons de Contrôle
-Mise en place des Méthodes et des Moyens permettant d’assurer un contrôle
technique efficace
-Equipe de Management compétente et motivée,...
 Les moyens de Suivi technique
222
-Les rapports d’avancement périodiques

-Les réunions d’avancement
-L’analyse des documents techniques
-Les synthèses
-Le franchissement des jalons de synthèse
-Les constats de réalisation
-Etc…

 Les moyens de Suivi Qualité
223
-Le plan qualité

-Les rapports périodiques d’application du plan qualité
-Les réunions d’avancement “qualité”
-Le contrôle du respect des procédures
-Le contrôle de cohérence entre les documents
-La vérification de la traçabilité
-La participation aux essais de recette et de qualification
-Les revues
-Les audits
-Les expertises
 Suivi des délais
224
MODES DE CONTRÔLE DU TEMPS
Le contrôle du temps s’effectue différemment suivant que l’on

maitrise ou non les moyens de réalisation des tâches considérées.
Pour un petit projet dont on maitrise les moyens, on gèrera par les
tâches en utilisant toutes les possibilités offertes par le logiciel de
gestion de projet, en particulier par la replanification des tâches après
estimation du «Reste à faire».

Suivi des délais
225
1 CONTROLE
Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux :
 Examen des plannings et estimation du pourcentage d’avancement

des tâches
 Contrôle du passage des jalons

Suivi des délais
226
2 AJUSTEMENTS
Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation

en cas de constat de dérive des délais :
 Modification de la logique d’enchainement des tâches

 Renforcement de moyens humains ou matériels
 Remotivation des participants

Suivi des délais
227
3 ESTIMATION DE L’AVENIR
Compte-tenu de la situation observée et des mesures correctives

envisagées, effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus
probables et en particulier le délai final du projet.

228
4.3 L’analyse des risques

6.2 Théorie du Risque
229

6.2 Théorie du Risque
230
Un projet ayant par nature un caractère novateur présente

évidemment des RISQUES.
A la fin de la phase de Préparation, on analysera les risques qui

paraissent les plus importants.
En effet, souvent, les plus grands risques sont ceux qu’on n’imagine
même pas. Encore faut-il au moins s’occuper de ceux qu’on peut
imaginer avec une vision réaliste des choses (ni trop pessimiste, ni trop
optimiste).

6.2 Théorie du Risque (suite)
231
Un Risque est un évènement redouté qui peut être défini par deux
paramètres:
-la gravité (G) de l’effet produit par cet évènement
-la probabilité (P) pour que cet évènement se produise
Le produit P x G est caractéristique de l’importance du risque.
Pour PG = Constante on pourra avoir:

-un évènement très grave très rarement
-un évènement grave rarement
-un évènement peu grave assez souvent
Théorie du Risque
232
Si le risque est inacceptable, il faut:

-soit définir une action préventive qui aura pour objet de diminuer la
probabilité du risque
-soit définir une action de secours qui aura pour objet de lutter
contre l’effet du risque après détection de celui-ci
Exemple: Pour diminuer le risque d’incendie dans un bâtiment, on

peut:
-utiliser des matériaux ininflammables ( préventif )
-placer des détecteur de fumée et déclencher un arrosage
automatique ( secours )
233

234
6. LA PHASE DE CLÔTURE DU PROJET

6. Clôture du Projet
235
6.1 Notion de clôture

6.2 Processus de clôture
 La clôture administrative
 L’identification des leçons apprises

236

237
Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble

des groupes de processus de management du projet afin d’achever
formellement le projet ou l’une de ses phases.
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté

le produit (livrable) du projet.

238
6.2 Processus de clôture du projet

239
La fermeture d’un projet obéit à un processus inclut les éléments clés

suivants :
 La clôture administrative ;
 L'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires

susceptibles d'être appliquées dans d'autres projets.

240
 La clôture administrative
La clôture administrative est le processus de préparation de toute la

documentation liée au projet.
Un élément de toute première importance dans le processus de

clôture du projet consiste dans l’approbation écrite du produit ou du
livrable par le client à qui il est destiné.

241
 La clôture administrative (suite et fin)
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation

de l’historique du projet et l’archivage des différentes pièces qui lui
sont associées :
 énoncé de contenu,
 structure de découpage,
 équipe de réalisation et organigramme,
 correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents
techniques, fichiers, programmes, etc.
242
 l'identification des leçons apprises

L’identification des leçons apprises permettra, quant à elle :
 d’identifier et de documenter les difficultés rencontrées, ou

 de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du
projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets

de nature similaire. Elles constituent un des composants d’un
processus d’amélioration des processus et de la qualité.

243
 l'identification des leçons apprises (suite)

Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions
suivantes :
 Le produit livré est-il conforme aux spécifications ?

 Les objectifs ont-ils été atteints ?
 Le client s’est-il déclaré satisfait ?
 L’échéancier a-t-il été respecté ?
 Le budget a-t-il été respecté ?
 La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné ?
 Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de
même nature ?
244
CONCLUSION

CONCLUSION
245
La gestion de projet est indispensable au professionnel : création

d'une entreprise, lancement d'un nouveau produit, conception d'un
logiciel et même tout simplement organiser un évènement familial.
La gestion d’un projet ne nécessite que deux choses:

 du bon sens et,
 une équipe motivée.
Vu le faible pourcentage de projets réussis, c’est sans doute que

ces éléments sont difficiles à réunir !

246
Fin du module

Questions …
247

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