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1
Cycle de formation PMP
Chapitre 1: Introduction
2
Plan
• Le PMI
• Objectifs du PMBoK
• Qu’est-ce qu’un projet?
• Les contraintes du projet
• Pourquoi les projets échouent?
• Le management de projet
• Les compétences du chef de projet
3
Le
PMI
Project Management Institute is the world's leading not-for-profit
professional membership association for the project, program and portfolio
management profession. Founded in 1969, PMI delivers value for more
than 2.9 million professionals working in nearly every country in the
world through global advocacy, collaboration, education and research. PMI
advances careers, improves organizational success and further matures the
profession of project management through its globally recognized
standards, certifications, resources, tools, academic research,
publications, professional development courses, and networking
opportunities.
PMI.org
4
Lescertificats
5
L’objectif du PMBoK
6
Qu’est-ce qu’un projet?
7
Qu’est-ce qu’un projet?
8
Qu’est-ce qu’un projet?
9
Qu’est-ce qu’un projet?
10
Exemples de projets
11
Qu’est-ce qu’un projet?
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Causesd’échec desprojets
• Staff incompétent.
• Absence de la communication entre l’équipe.
• Sélection de mauvais projets.
• Livrables ambigus.
• Besoins client pas claires.
• Mauvaise Planification.
• Retard sur la réalisation.
• Dépassement du budget.
• Non implication du client (Engagement).
• Pas de management de risques.
• …
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Relation entre portefeuilles, programmes et projets
14
Lemanagement deprojet
15
Lemanagement deprojet
16
Relation entre management de portefeuille, de
programme de projet et de projet organisationnel
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Projets et Planification stratégique
18
PMO (Project Management Office)
19
PMO (Project Management Office)
Maitrise
20
Relation entre le management de projet, le management des
opérations et la stratégie organisationnelle
22
Les compétenceset responsabilités du chef de projet
23
Chapitre 2: Influence de l’organisation et
cycle de vie du projet
24
Plan
• Influence de l’organisation sur le management du projet
• Les actifs organisationnels
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise
• Parties prenantes du projet
• Equipe de projet
• Phases & Cycle de vie du Projet
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L’influence de l’organisation sur le management du projet
1. La façon unique dont les projets, les affaires, les activités sont
conduits au sein de l’organisation est influencée par sa culture.
2. La culture organisationnelle:
• les valeurs partagées,
• les normes,
• les croyances,
• les espérances,
• les politiques,
• les procédures
• les visions de l'autorité que les membres d'une organisation
ont,
• Le système de récompense et de motivation
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Lesfacteurs d’influence organisationnels
• La structure organisationnelle :
– La manière avec laquelle les pôles, les départements et
les services sont définis, comment est faite la structure
du reporting.
– Une organisation peut avoir une structure fonctionnelle,
par projet, ou matricielle.
– Une structure matricielle mélange des organisations
fonctionnelles et par projet.
27
Les structuresorganisationnelles
28
La structure Matricielle
• Une structure matricielle comprend la présence simultanée de
composantes par projet et fonctionnelles
• Les composantes sont indépendantes du point de vue hiérarchique, mais
interdépendantes pour la réalisation des projets
• Le découpage de l’activité se fait selon deux critères:
• la fonction
• le projet (ou le service)
• Chaque employé a au moins deux supérieurs :
• un responsable désigné́ selon les tâches à accomplir (autorité́
fonctionnelle)
• un responsable permanent (autorité́ hiérarchique)
L E P A R T A G E T Y P I Q U E D ’ A U TO R I T É D A N S
UNE STRUCTURE MATRICIELLE
Avantages Inconvénients
• Créer des économies d’échelle à travers • La division des pouvoirs décisionnels
la coordination efficace entre divers peut augmenter l’ambiguïté des rôles et
services des priorités
• Les employés et les responsables sont • Exige que s’établisse une négociation
doublement impliqués et bénéficient de entre gestionnaires de niveaux
connaissances techniques spécialisées équivalents assortie d’une grande
• La coordination et l’expertise sont capacité de tolérance et de flexibilité́
respectivement assurées par les • Les échanges entre groupes peuvent
responsables fonctionnels et entraîner une lenteur au niveau de la
hiérarchiques prise de décisions
• Le contact direct entre les
professionnels et les divers
responsables facilite la communication
entre eux
• Les gestionnaires sont plus impliqués
dans la prise de décisions stratégiques
Les structuresorganisationnelles
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Les structuresorganisationnelles
33
Les structuresorganisationnelles
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Les structuresorganisationnelles
35
Les structuresorganisationnelles
36
Lesstructuresorganisationnelles
37
Lesactifsorganisationnels
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Les facteurs environnementaux del’entreprise
• Exemples :
– Conditions de marché
– normes gouvernementales
– Tolérances de risque des parties prenantes
– Ressources humaines existantes
– Structure organisationnelle
– Normes (Standards) de l'industrie
– Infrastructure
– Installations existantes
– Biens d'équipement
– Climat politique
39
Lesparties prenantes duprojet
• L’impact d’un projet sur une partie prenante peut être positif
ou négatif.
40
Les parties prenantes duprojet
41
Les parties prenantes duprojet: exemple projet pétrolier en
haute mer
surexploitation PM et ROI
Fournisseurs Compagnie
Pécheurs
Pétrolière
Projet
Environnement Concurrents
pétrolier
PM et
Protection en haute Positionnement
mer
Organe
Équipementiers
Normalisateurs
Interface et
SST et envi opérations
Organe Installateurs
Sous-Traitants
régulateurs Marin
Planning et temps
SST et envi Contrats et CA opérationnel
Les limitesimposéesparlesparties prenantes duprojet: exemple
projet pétrolier en haute mer
Environnement
de l’entreprise
Conjoncture
du marché
Organisation
de l’entreprise Politique
internationale
Parties
Prenantes
Politique
Projet pétrolier en Locale
haute mer Opérateurs
Champs de Concurrents
développement
Fournisseurs
Stratégie à
long terme
Energies
alternatives
L’équipeprojet
44
Lestâches
45
Leslivrables (Deliverable)
• Un livrable est tout résultat, document, mesurable,
tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement
d’une partie de projet ou du projet.
• Un livrable est un produit:
– Tangible
– Vérifiable
– Interne/Externe
• Les livrables sont les données de sortie des processus
exécutés.
• Exemples : Un cahier des charges et une étude de
faisabilité sont des livrables.
46
Leslivrables (Deliverable)
47
Lesphases duprojet
• Une phase est un ensemble d’activités du projet liés
logiquement et qui aboutit à l’achèvement d’un ou de
plusieurs livrables.
• Les projets sont généralement décomposés en phases afin
d’offrir un meilleur contrôle.
• Chaque phase donne lieu à la production de livrables.
• Chaque phase correspond à une revue qui permet de:
– Détecter et corriger les erreurs à moindre coût.
– Vérifier la complétude des critères de fin de phase
et de passage à une nouvelle phase.
• La structure en phases permet une segmentation du
projet en sous ensembles logiques facilitant la gestion, la
planification et la maîtrise de ce projet.
• La notion de phase est à dissocier complètement de celles de
sous-projet et de lots de travaux.
48
Lesphases duprojet
• Le premier intérêt du phasage est de donner de la
lisibilité au projet.
• Le responsable du projet doit rassurer à la fois son
commanditaire inquiet des risques de dérapage et les
participants du projet, souvent en manque de
repères.
• Dans les organisations ayant à gérer de nombreux
projets, le phasage permet la standardisation des
pratiques et des documents.
• Il est la base des systèmes de gestion d'affaires ou
de projets*
• Il permet le positionnement de jalons interphases.
49
Lesphases duprojet
• Selon Le PMBOK le projet est structuré en cinq Phases:
50
Lesphases duprojet
51
Lesjalons
(milestones)
• Les jalons d’un projet se définissent comme:
• Des événements clé d’un projet, montrant une
certaine progression du projet
• Des dates importantes de réalisation d’un projet
• Une réalisation concrète (production de livrables)
• En anglais, les jalons sont les "milestones".
• Dans le cadre du planning, les jalons limitent le
début et la fin de chaque phase et servent de point
de synchronisation.
• Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont
représentés par des losanges.
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Lesjalons
(milestones)
• Les jalons go/nogo:
• C'est à l'occasion des premiers jalons du projet que l'on
doit se poser la question de poursuivre ou non le
déroulement du projet. D'ou leur dénomination de jalons
"go/nogo", qui surprend les non-initiés.
• Les jalons interphases:
• Ils marquent l'achèvement d'une phase. Ils sont
concrétisés par une réunion appelée revue de jalon.
• Le franchissement d'un jalon interphase officialise la
clôture d'une phase et l'engagement dans la suivante.
• Il atteste la conformité du résultat intermédiaire obtenu.
• Les jalons interphase permettent le pilotage (contrôle) du
projet à l'aide d'outils très simples (diagramme date-
date).
• Dans la planification ils formeront les nœuds du réseau
d'ordonnancement.
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Lesjalons (milestones)
• Les jalons contractuels :
• Dans le cas des projets externes le jalonnement présente deux
avantages :
1. C'est souvent le seul moyen de contrôle de l'avancement
des activités sous-traitées
2. Les jalons interphase permettent de positionner les
échéances de financement. L'atteinte du jalon déclenche
de façon automatique et sans discussion possible l'appel
de fonds.
• Les jalons d'entrée
• L'introduction de jalons correspondant aux" intrants" dûs par
les différents acteurs (y compris le client (information,
échantillons...)) permet de faire peser une saine pression et si
les choses se passent mal de faire à postériori la part des
responsabilités.
• Les jalons de tâche
• De la même façon que l'on jalonne un projet pour en contrôler
l'avancement, on peut jalonner une tâche pour en mesurer
ensuite l'avancement. Les jalons de tâche n'apparaîssent pas
au planning.
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Cycle de vie du Projet
Les phases du projet constituent le cycle de vie du projet.
55
Cycle de vie du Projet
56
Cycle de vie du Projet
Les cycles de vie prédictifs (totalement planifiés) sont
ceux dans lesquels le contenu du projet, ainsi que la
durée et les coûts requis pour livrer le contenu, sont
déterminés dans une phase aussi précoce que possible du
cycle de vie.
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Cycle de vie du Projet Vs Cycle de vie du Produit
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Chapitre 3: Les processus de
management de projet
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Lesprocessus
• Un processus est :
– Maîtrisable/Contrôlable/Mesurable/Répétable/Peut être formalisé.
60
Lesprocessus
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Lesprocessus
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Lesprocessus
63
Lesprocessus
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L'application des processus de management du projet
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Lesgroupes de processusselon PMI
66
Lesgroupes de processusselon PMI
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Lesgroupes de processusselon PMI
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Lesgroupes de processusselon PMI
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Lesgroupes de processusselon PMI
70
Lesgroupes de processusselon PMI
59 71
Lesgroupes de processusselon PMI
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Les données / informationsdu projet
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Rôle des domaines de connaissances
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Domaines de connaissance en management de projet
76
Management de l’intégration du projet
77
Management de l’intégration du projet
78
Management de l’intégration du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
4. Surveiller et
maîtriser le
travail
4. Management 4.2 Élaborer le du projet
4.1 Élaborer la plan 4.3 Diriger et 4.6 Clore le
de l’intégration 5.Mettre en projet
gérer le travail
charte du projet de management œuvre
du projet du projet ou la phase
du projet la maîtrise
intégrée
des
modifications
79
4.1 Élaborer la charte du projet
80
4.1 Élaborer la charte du projet
81
Sommaire indicatif de la charte du projet
• DESCRIPTION DU PROJET
• DÉFINITION DU PROJET
• OBJECTIFS OU JUSTIFICATION DU PROJET
• INCLUS DANS LA PORTÉE
• EXCLUS DE LA PORTÉE
• LES PARTIES PRENANTES
• HYPOTHÈSES ET CONTRAINTES
• LES HYPOTHÈSES
• LES CONTRAINTES
• BUDGET
• ÉCHÉANCIER
4.1 Élaborer la charte du projet
83
4.1 Élaborer la charte du projet
84
4.2 Élaborer le plan de management du projet
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4.2 Élaborer le plan de management du projet
86
4.2 Élaborer le plan de management du projet
87
89
4.3 Diriger et gérer le travail duprojet
90
4.3 Diriger et gérer le travail duprojet
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4.3 Diriger et gérer le travail duprojet
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4.3 Diriger et gérer le travail duprojet
94
4.4 Surveiller et maîtriser le travail duprojet
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4.4 Surveiller et maîtriser le travail duprojet
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4.4 Surveiller et maîtriser le travail duprojet
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4.4 Surveiller et maîtriser le travail duprojet
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4.4 Surveiller et maîtriser le travail duprojet
10
0
4.4 Surveiller et maîtriser le travail duprojet
10
1
4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications
10
2
4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications
90
4.6 Clore le projet ou la phase
10
4
4.6 Clore le projet ou la phase
• Revue des:
– actions et activités nécessaires à la satisfaction des
critères d’achèvement ou de sortie d’une phase ou d’un
projet ;
– actions et activités nécessaires au transfert des produits,
services ou résultats du projet vers la phase suivante ou
vers la production et/ou les opérations ;
– activités nécessaires au recueil des enregistrements du
projet ou de la phase, aux audits du projet passés avec
succès ou non, à la capture des leçons apprises et à
l’archivage des informations du projet pour utilisation
ultérieure par l’organisation.
10
5
4.6 Clore le projet ou la phase
10
6
4.6 Clore le projet ou la phase
10
7
Chapitre 5: Management du contenu
du projet
10
8
Chapitre 5 - Management du contenu du projet
10
9
du produit: ce sont les caractéristiques et le function qui
caraContenuctérisent un produit, un service ou un résultat
Cobtenu du projet: c’est le travail
Clivorneternuunduprpordojueitt.,Cu’enstsleervtircaevaoiul quuni
droéistuêlttaret apcocsosmédpalni tpoleusr
caractéristiques et les fonctions spécifiées.
Chapitre 5 - Management du contenu du projet
11
1
Chapitre 5 - Management du contenu du projet
11
2
Chapitre 5 - Management du contenu du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage Planification d’exécution de clôture
de maîtrise
1.Planifier le
management du
contenu
5. Management 2.Recueillir 5.Valider
du les exigences le contenu
contenu du 3.Définir 6.Maîtriser
projet le contenu
le contenu
4. Créer la
SDP
11
3
5.1 Planifier le management du contenu
11
4
5.1 Planifier le management du contenu
11
5
5.1 Planifier le management du contenu
11
6
5.2 Recueillir les exigences
11
7
5.2 Recueillir les exigences
11
8
5.2 Recueillir les exigences
11
9
5.2 Recueillir les exigences
• Questionnaires et enquêtes.
• Observations: personnes qui utilisent le produit
• Prototypes: retour d’information rapide par rapport aux
exigences/ test du produit final plutôt que de simplement
discuter de manière abstraite sur leurs exigences.
12
0
5.2 Recueillir les exigences
12
1
5.2 Recueillir les exigences
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2
5.2 Recueillir les exigences
12
3
5.2 Recueillir les exigences
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5.3 Définir le contenu
125
5.3 Définir le contenu
126
5.3 Définir le contenu
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5.3 Définir le contenu
128
5.3 Définir le contenu
129
5.3 Définir le contenu
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
131
5.4 Créer la structure de découpage du projet
• La SDP:
– Organise et définit le contenu total du projet et
représente le travail spécifié dans l’énoncé actuellement
approuvé du contenu du projet.
– Sert à comparer des projets.
– Produire des templates pour les projets similaires.
– Facilite la communication entre les parties prenantes.
– Aide à identifier les risques.
– Identifier le travail et seulement le travail nécessaire.
– Définit et confirm e une compréhension comm une du
contenu du projet.
– Fournit une structure pour mesurer la réussite du
projet.
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
133
5.4 Créer la structure de découpage du projet
120
5.4 Créer la structure de découpage du projet
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
• Intérêt de la décomposition :
– Affecter les rôles et responsabilités des membres de
l’équipe projet.
– Permettre un meilleur contrôle du projet.
– Faciliter l’établissement de l’échéancier du projet.
– Faciliter une meilleure estimation des coûts du projet.
– Faciliter le suivi des travaux.
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
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5.4 Créer la structure de découpage du projet
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5.5 Valider le contenu
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5.5 Valider le contenu
143
5.5 Valider le contenu
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5.5 Valider le contenu
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5.6 Maîtriser le contenu
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5.6 Maîtriser le contenu
• 2 types de changements:
– Non géré, suite à une déviation du contenu du projet,
ce qui impacte négativement les coûts et les délais.
– Géré, celui introduit pour ajuster le contenu par rapport
à la référence de base suite aux demandes de
changement.
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5.6 Maîtriser le contenu
148
5.6 Maîtriser le contenu
149
5.6 Maîtriser le contenu
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Chapitre 6: Management des
délais du projet
137
Management des délais du projet
152
153
Management des délais du projet
• Rôle de l’échéancier:
– Lister les activités du projet et les dates prévues pour
leurs exécutions.
– Lister les ressources humaines qui sont affectées pour
exécuter les activités.
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Management des délais du projet
• Formes de l’échéancier:
– Diagrammes de jalons: Ces diagrammes sont similaires
aux diagrammes a barres, mais ils identifient
uniquement les dates planifiées de début ou
d’achèvement des livrables majeurs et les interfaces
externes clés.
– Diagrammes à barres: Ces diagrammes, dont les
barres représentent les activités, montrent les dates de
début et de fin des activités, ainsi que leurs durées
prévues.
– Diagrammes de réseau du projet: Ces diagrammes,
comportant des informations sur les dates des activités,
montrent habituellement a la fois la logique du réseau et
les activités de l’échéancier situées sur le chemin critique
du projet.
155
Management des délais du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de processus de Groupe de
Domaines de
processus de processus de processus surveillance processus
connaissance
démarrage planification d’exécution et de clôture
de maîtrise
1.Planifier le management
de l’échéancier
2. Définir les activités.
3.Analyser le
6. Management séquencement des activités.
4.Estimer les ressources 6.7 Maîtriser
des
nécessaires aux activités. l’échéancier
délais du projet
5. Estimer la durée des
activités.
6. Élaborer l’échéancier.
156
6.1 Planifier le management desdélais
157
6.1 Planifier le management desdélais
158
6.1 Planifier le management des délais
159
6.2 Définir les activités
160
6.2 Définir les activités
161
6.2 Définir les activités
162
6.3 Analyser le séquencement des activités
163
6.3 Analyser le séquencement des activités
• Dépendances obligatoires:
– Inhérentes à la nature du travail.
• Dépendances optionnelles:
– Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes
pratiques relatives à un domaine de compétence particulier
• Dépendances externes:
– Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au projet.
150
6.3 Analyser le séquencement des activités
165
6.3 Analyser le séquencement des activités
166
6.3 Analyser le séquencement des activités
167
6.3 Analyser le séquencement des activités
168
6.2 Analyser le séquencement des activités
169
6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
170
6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
171
172
6.5 Estimer la durée des activités
173
6.5 Estimer la durée des activités
160
175
6.6 Élaborerl’échéancier
176
6.6 Élaborerl’échéancier
177
6.6 Élaborer l’échéancier
178
6.7 Maîtriser l’échéancier
179
6.7 Maîtriser l’échéancier
180
181
Chapitre 7: Management des coûts
du projet
168
Management des coûts du projet
169
Management des coûts du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
1.Planifier le
management
7. Management des coûts 7.4 Maîtriser
des 2.Estimer les
les coûts
coûts du projet coûts.
3. Déterminer
le budget.
179
7.1 Planifier le management descoûts
185
7.1 Planifier le management descoûts
186
7.1 Planifier le management des coûts
187
7.1 Planifier le management descoûts
L’analyse de la valeur
188
7.1 Planifier le management descoûts
Les types de coûts
----------------------------
• Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production.
exemples: loyer, installation , location, etc.
189
7.1 Planifier le management descoûts
190
191
7.2 Estimer lescoûts
192
7.2 Estimer lescoûts
• Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront
imputées au projet. Ceci comprend, entre autres:
– la main d’œuvre,
– les matériaux,
– Les équipements,
– les services
– les installations,
– réserves contre l’inflation
– Provisions pour aléas sur les coûts.
193
7.2 Estimer lescoûts
180
195
7.2 Estimer lescoûts
Estimation à trois points (Distribution Beta):
184
7.3 Déterminer le budget
185
186
7.3 Déterminer le budget
Budget total
188
7.4 Maîtriser lescoûts
189
7.4 Maîtriser lescoûts
190
7.4 Maîtriser lescoûts
191
7.4 Maîtriser lescoûts
192
7.4 Maîtriser lescoûts
193
7.4 Maîtriser lescoûts
194
7.4 Maîtriser lescoûts
195
7.4 Maîtriser lescoûts
• Définitions:
– PV: Planned Value (valeur planifié-VP)
– AC: Actual Cost (coût réel-CR)
– EV : Earned Value (Valeur Acquise- VA)
– BAC: Budget at complétion (Budget à l’achèvement)
196
7.4 Maîtriser lescoûts
197
7.4 Maîtriser lescoûts
198
7.4 Maîtriser lescoûts
199
7.4 Maîtriser lescoûts
200
7.4 Maîtriser lescoûts
201
7.4 Maîtriser lescoûts
202
7.4 Maîtriser lescoûts
203
7.4 Maîtriser lescoûts
204
7.4 Maîtriser lescoûts
205
7.4 Maîtriser lescoûts
206
Formules à retenir
Nom Formule
AC(ActualCost) -
PV(PlannedValue) %planifié*BAC
EV(EarnedValue) %Complété*BAC
CV(CostVariance) EV-AC
SV(ScheduleVariance) EV-PV
CPI(CostPerformanceIndex) EV/AC
207
Formules à retenir
208
Chapitre 8: Management de la
qualité du projet
209
Conceptsgénéraux
• Qualité :
Le degré auquel un ensemble de caractéristiques
intrinsèques satisfait à des exigences .
• Management de la qualité :
210
Conceptsgénéraux
• L’analyse marginale :
Elle consiste à chercher l’état dans lequel les
bénéfices/revenus qui Seront obtenus par l’amélioration de la
qualité sont égaux aux coûts nécessaires pour avoir la qualité
recherchée.
o Plus de travail
o Des retards dans les délais
o Augmentation des risques
o Moins de satisfaction client
o plus de coûts
212
Théoriciens de la qualité
– Philip B. Crosby
Prévention plutôt qu’inspection
Coût de la mauvaise (Non) Qualité
La qualité est la conformance aux exigences
Les zéro défauts
– Joseph M. Juran
Fitness of Use: Adéquation à l’utilisation (Aptitude à
l’emploi)
Implication du Management
Pareto (20/80)
– W. Edwards Deming
Roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Amélioration continue de la qualité
213
Total Quality Management (TQM)
Management de la qualité du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
214
Management de la qualité du projet
215
Management de la qualité du projet
216
8.1 Planifier la qualité
217
8.1 Planifier la qualité
218
219
8.1 Planifier la qualité
220
8.1 Planifier la qualité
221
8.2 Mettre en œuvre l’assurancequalité
222
8.2 Mettre en œuvre l’assurancequalité
223
224
8.3 Mettre en œuvre le contrôlequalité
225
8.3 Mettre en œuvre le contrôlequalité
226
8.3 Mettre en œuvre le contrôlequalité
227
8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité
228
xSigma
• 1 sigma = 68.26% ( ~ 32 %
de défauts)
• 2 sigma = 95.46% ( ~ 5 % de
défauts)
• 3 sigma = 99.73% ( ~ 0.3%
de défauts)
• 6 sigma= 99.99985% ( ~ 0%
de défauts)
229
ApprocheDMAIC
230
Chapitre 9: Management des
Ressources Humaines du projet
231
Management des ressources humaines du projet
232
Management des ressources humaines du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
9.2 Constituer
l’équipe de
projet
9. Management 9.1 Élaborer le
3. Développer
des ressources plan des
ressources l’équipe de
humaines du
projet
projet humaines
4.Diriger
l’équipe
de projet
233
Management des ressources humaines du projet
• L’équipe de management de projet est un sous-ensemble de
l’équipe de projet ; elle est responsable du management de
projet et des activités de « leadership »
• Le management et la direction de l’équipe de projet comptent
entre autres :
• Influencer l’équipe de projet
• Avoir conscience des facteurs humains pouvant
impacter le projet, et les influencer si possible.
• l’environnement d’équipe,
• la situation géographique des membres de l’équipe,
• les communications entre les parties prenantes,
• les politiques internes et externes,
• les problèmes majeurs de nature culturelle,
• le caractère unique de l’organisation, ainsi que tous les
autres facteurs humains susceptibles d’altérer la
performance du projet.
• Comportement professionnel et éthique. L’équipe de
management de projet doit avoir conscience, adhérer et
s’assurer que tous les membres de l’équipe observent un
comportement éthique. 234
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines.
235
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines
236
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines.
237
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines.
238
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines.
239
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines.
240
9.2 – Constituer l’équipe projet
241
9.2 – Constituer l’équipe projet
242
9.2 – Constituer l’équipe projet
243
9.2 – Constituer l’équipe projet
244
9.2 – Constituer l’équipe projet
245
9.3 – Développer l’équipe projet
246
9.3 – Développer l’équipe projet
247
9.3 – Développer l’équipe projet
– Identifier
– constituer
– entretenir
– motiver
– guider
– inspirer
– soutenir
– Informer
– reconnaître
– récompenser
248
9.3 – Développer l’équipe projet
Pour un manager:
La motivation est un facteur important qui:
- encourage la personne.
- aide à atteindre l'objectif du projet
249
9.3 – Développer l’équipe projet
250
9.3 – Développer l’équipe projet
251
9.3 – Développer l’équipe projet
252
9.3 – Développer l’équipe projet
253
9.3 – Développer l’équipe projet
254
9.3 – Développer l’équipe projet
255
9.3 – Développer l’équipe projet
256
9.3 – Développer l’équipe projet
• Théorie X,Y
En 1960, Douglas McGregor tenta d’expliquer ce qui pousse
les gens à travailler en élaborant les théories X et Y.
Globalement, ces théories présentent les motivations des
employés telles qu’elles sont perçues par les gestionnaires.
257
9.3 – Développer l’équipe projet
Une des théories les plus pertinentes qui porte à la fois sur la
motivation
et la satisfaction.
258
9.3 – Développer l’équipe projet
259
9.3 – Développer l’équipe projet
260
9.4 – Diriger l’équipe projet
• Diriger l’équipe:
– encourager le travail d’équipe
– intégrer les efforts des membres de l’équipe
– créer des équipes hautement performantes
– Communication, fournir des retours d’information
– Gérer les conflits
– Avoir le Leadership
– récompenser les bonnes performances
– Suivre la performance
– résoudre des problèmes
261
9.4 – Diriger l’équipe projet
• Prise de décision:
– Le gestionnaire prend les décisions et les annonces
– Le gestionnaire présente des idées et sollicite des
questions
– Le gestionnaire est ouvert aux modifications
– Le gestionnaire présente le problème, obtient des
suggestions, puis prend les décisions
– Le gestionnaire définit des limites dans lesquelles l’équipe
prend les décisions
262
9.4 – Diriger l’équipe projet
263
264
Chapitre 10: Management des
communications du projet
265
Management des communications du projet
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
planification d’exécution de clôture
démarrage de maîtrise
10 Management des 10.1 Planifier le 10.2 Gérer les 10.3 Maitriser les
communications du management des communications communications
projet communications
266
10.1 Planifier le management descommunications
267
10.1 Planifier le management descommunications
268
10.1 Planifier le management descommunications
269
10.1 Planifier le management descommunications
270
10.1 Planifier le management descommunications
• Communication efficace:
– Écoute active.
– Comprendre et s'adapter à l’audience.
– Faire attentions aux différences culturelles.
– Faire attention aux gestes.
– Accorder le temps nécessaire.
– Faire court et simple.
– Exprimer clairement les idées.
– Développer la capacité d’écoute.
271
10.1 Planifier le management descommunications
272
273
10.1 Planifier le management descommunications
274
10.2 Gérer lescommunications
275
10.2 Gérer lescommunications
276
10.2 Gérer lescommunications
277
10.2 Gérer les communications
278
10.3 Maîtriser lescommunications
279
10.3 Maîtriser lescommunications
280
10.3 Maitriser lescommunications
281
Chapitre 11: Management des
risques du projet
282
Management des risques du projet
283
Management des risques du projet
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
planification d’exécution de clôture
Démarrage de maîtrise
11.1 Planifier
le management
des risques
11.2 Identifier
les risques
Le management 11.3 Mettre en œuvre 11.6 Surveiller et
des risques du l’analyse qualitative maîtriser les
projet des risques risques
11.4 Mettre en œuvre
l’analyse quantitative
des risques
11.5 Planifier les
réponses aux risques
284
Management des risques du projet
285
Management des risques du projet
286
11.1 Planifier le management desrisques
287
11.1 Planifier le management desrisques
288
289
Catégorisation des risques
290
11.2 Identifier lesrisques
291
11.2 Identifier lesrisques
292
11.2 Identifier lesrisques
293
11.2 Identifier lesrisques
294
11.2 Identifier lesrisques
• Description
– contient une description claire et concise de chaque
risque identifié.
• Cause
– identifie la cause ou les causes de chaque risque identifié.
• Impact
– décrit l’impact potentiel de chaque risque identifié sur le
projet. Cette section du registre peut être re-divisée pour
détailler l'impact de chaque risque sur des objectifs
spécifiques de projet.
295
11.2 Identifier lesrisques
• Sévérité et probabilité
– Probabilité de l'apparition du risque et son impact sur le
projet. Les options pour ces mesures pourraient être
classifiées comme:
• None
• Très bas
• Bas
• Moyen
• Elevé
• Très élevé
296
11.2 Identifier lesrisques
• Causes
– Les causes premières des risques identifiés ou les
conditions ou les événements qui pourraient aboutir à
l'apparition de risques.
297
11.2 Identifier lesrisques
299
300
11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
301
11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
302
11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
303
11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
304
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
305
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
306
307
11.5 Planifier les réponses aux risques
308
11.5 Planifier les réponses aux risques
309
11.5 Planifier les réponses aux risques
310
11.5 Planifier les réponses aux risques
311
11.5 Planifier les réponses aux risques
312
11.5 Planifier les réponses aux risques
313
11.6 Surveiller et maîtriser lesrisques
314
11.6 Surveiller et maîtriser lesrisques
315
11.6 Surveiller et maîtriser les risques
316
Chapitre 12: Management des
approvisionnements du projet
317
Management des approvisionnements du projet
318
Management des approvisionnements du projet
Groupe
de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processu processus de
processus de processus processus
connaissance s de surveillance et
planification d’exécution de clôture
Démarrag de maîtrise
e
319
12.1 Planifier le management des approvisionnements
320
12.1 Planifier le management des approvisionnements
321
12.1 Planifier le management des approvisionnements
• Types de contrat:
– Contrats forfaitaires: Cette catégorie de contrats
prévoit un prix total fixe pour un produit ou un service
défini à fournir.
• Contrats à prix forfaitaire.
• Contrats à prix fixe avec intéressement.
• Contrats à prix fixe avec indexation des prix
322
12.1 Planifier le management des approvisionnements
• Types de contrat:
• Contrats à coûts remboursables: Cette catégorie de
contrat prévoit des paiements (des remboursements de
coûts) au vendeur pour tous les coûts réels légitimes
encourus pour le travail fourni, majorés d’honoraires
représentant le bénéfice du vendeur.
– Contrats en régie avec honoraires fixes.
– Contrats en régie avec intéressement.
– Contrats en régie avec prime au mérite.
323
12.1 Planifier le management des approvisionnements
• Types de contrat:
• Contrat pièces et main d’œuvre: Les contrats pièces et
main d’œuvre sont un type de contrat hybride comprenant à
la fois certains aspects des contrats à coûts remboursables et
des contrats forfaitaires. Ils sont souvent utilisés pour
l’augmentation du personnel, l’acquisition d’experts et toute
assistance externe lorsqu’il n’est pas possible d’établir
rapidement un énoncé précis des travaux.
324
12.1 Planifier le management des approvisionnements
325
12.1 Planifier le management des approvisionnements
326
327
12.2 Procéder aux approvisionnements
328
329
12.3 Maîtriser lesapprovisionnements
330
12.3 Maîtriser lesapprovisionnements
331
12.3 Maîtriser les approvisionnements
332
12.4 Clore les approvisionnements
333
12.4 Clore les approvisionnements
334
12.4 Clore les approvisionnements
335
Chapitre 13: Management des
parties prenantes du projet
336
Management des parties prenantes
337
Management des parties prenants du projet
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
Démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
338
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
339
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
340
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
341
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
342
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
343
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
344
13.2 Planifier le management des parties
prenantes du projet
345
13.2 Planifier le management des parties
prenantes du projet
346
13.1 Planifier le management desparties
prenantes du projet
347
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
348
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
349
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
A :Actuel S: Souhaité
350
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
351
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
352
13. 4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
353
13. 4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
354
13. 4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
355
Responsabilité Sociale et
Professionnelle du PM
356
Code de déontologie et de conduite professionnelle
• La responsabilité
• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté.
• La responsabilité
La responsabilité est notre devoir d’assumer les décisions
que nous prenons ou manquons de prendre, les actions que
nous entreprenons ou manquons d’entreprendre, et les
conséquences qui en résultent.
• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté.
• La responsabilité
• Le respect
Le respect est notre devoir de témoigner une haute
considération pour nous-mêmes, les autres et les ressources
qui nous sont confiées. Les ressources qui nous sont
confiées peuvent comprendre des ressources humaines, des
moyens monétaires, la réputation, la sécurité des autres et
des ressources naturelles ou environnementales.
• L’équité
• La responsabilité
• Le respect
• L’équité
L’équité est notre devoir de prendre des décisions et d’agir
en toute impartialité et objectivité. Notre conduite doit être
exempte de la concurrence d’intérêts personnels, de préjugé
et de favoritisme.
• L’honnêteté.
• La responsabilité
• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté
L’honnêteté est notre devoir de comprendre la vérité et d’agir
de manière honnête à la fois dans nos communications et
par notre conduite.
Source : Code de déontologie et de conduite professionnelle
(PMI)
361
Merci pour votre
attention !
362