16/09/2015

FORMATION PMP
PMBOK V5

1. Introduction

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1.1. Objectifs du PMBoK

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 Fournit les lignes directrices et les concepts du management

de projet;
 Constitue un guide pour la profession du management de
projet;
 Contient la norme globalement reconnue en PM. Cette
norme est un document formel qui décrit les normes,
méthodes, processus et pratiques établis;
 Fournit un vocabulaire commun et encourage son utilisation
et son application aux concepts de management de projet;
 En plus du PMBoK, il y a le code de déontologie et de
conduite professionnelle du PMI qui est très explicite quant à
l’obligation fondamentale de responsabilité, de respect
d’équité et d’honnêteté.

1.2. Qu’est-ce qu’un projet ?

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 Les projets composent presque la moitié du travail que la

plupart des organisations font. Les organisations utilisent des
projets pour les aider à respecter leurs buts stratégiques.
 En termes d’objectifs stratégiques, les projets peuvent aider
une organisation à répondre à des:
 Demandes du marché
 Requêtes clients
 Exigences organisationnelles
 Avances technologiques
 Conditions légales
 Les projets ont un rôle important dans les organisations.
Mais qu'est ce qu’exactement un projet ?

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1.2. Qu’est-ce qu’un projet ?

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 Un projet est un effort temporaire exercé dans le

but de créer un produit, un service ou un résultat
unique.
OU
 Un projet est un ensemble d’activités reliées ayant

un but unique, elles doivent être accomplies pour

une échéance précise, dans un budget et selon des
spécifications déterminés.

1.2. Qu’est-ce qu’un projet ?

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 La nature temporaire des projets implique:

 Un commencement et une fin déterminés;
 La fin est atteinte lorsque:
o les objectifs du projet sont satisfaits;
o lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas
atteints ou ne peuvent pas l’être;
o lorsque le projet n’est plus utile.
 Quand un projet commence, tous les détails exigés pour
son succès ne sont pas disponibles, d’où le concept
d'élaboration progressive.
 L'élaboration progressive est une caractéristique du
projet.

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Exemples de projets
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 Développement d'un produit ou d'un service nouveau;

 Mise en place de modifications de la structure, des ressources
humaines ou du style d'une organisation;
 Conception d'un nouveau véhicule de transport;
 Développement ou acquisition d'un nouveau système d'information
ou modification d'un système existant;
 Construction d'un bâtiment ou d'une installation;
 Construction d'un réseau d'alimentation en eau pour une
communauté;
 Conduite d'une campagne électorale;
 Mise en place d'une nouvelle procédure ou d'un nouveau processus
d'entreprise;
 Réponse à un appel d'offres pour un contrat.

Causes d’échec des projets

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 Staff incompétent;
 Absence de la communication entre l’équipe;
 Sélection de mauvais projets;
 Livrables ambigus;
 Besoins client pas claires;
 Mauvaise Planification;
 Retard sur la réalisation;
 Dépassement du budget;
 Non implication du client;
 Pas de management de risques.

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Causes d’échec des projets

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 Staff incompétent;
 Absence de la communication entre l’équipe;
 Sélection de mauvais projets;
 Livrables ambigus;
 Besoins client pas claires;
 Mauvaise Planification;
 Retard sur la réalisation;
 Dépassement du budget;
 Non implication du client;
 Pas de management de risques.

Causes d’échec des projets

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 Mauvaise gestion des contrats;

 Perte des contrôles des paiements (cash-flow);
 Beaucoup de demandes de changement;
 Pas de contrôle des changements;
 Difficulté d’accès aux informations;
 Mauvaise qualité des livrables;
 Responsabilités non claires;
 Mauvaise gestion des sous-traitants.

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Constats
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 Les entreprises font face à un nombre croissant de

projets;
 Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs
priorités;
 Le Top Management a une visibilité limitée sur
l’utilisation de ses ressources;
 Les projets potentiels s’accumulent, sans que l’on
sache si la capacité nécessaire à leur réalisation est
disponible;

Relation entre portefeuilles, programmes et projets

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 Portefeuille: Ensemble de projets, de programmes,

de sous portefeuille et d’opérations gérés, en tant
que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs
stratégiques;
 Programme: Groupe de projets apparentés, de
sous-programmes, et d’activités de programme,
dont le management est coordonné, afin d’en tirer
des avantages que n’apporterait pas un
management individuel. Un programme comporte
toujours des projets.

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Relation entre portefeuilles, programmes et projets

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Le management de projet
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 Le management de projet est l'application de connaissances, de

compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin
d’en satisfaire les exigences.
 Le management de projet est accompli par l'application et
l'intégration des processus de management de projet groupés
logiquement dans les 5 groupes de procesus suivants:
 Le démarrage;
 La planification;
 L'exécution;
 La surveillance et la maîtrise;
 La clôture.
 Le chef de projet est la personne chargée (responsable) d'accomplir
les objectifs de projet.

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Le management de projet
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 Le management de projet consiste, généralement, à :

 Identifier les exigences;
 Aborder, pendant la planification et l’exécution du projet les divers
aspects, besoins et attentes des parties prenantes;
 Etablir et assurer un communication efficace entre les parties prenantes
durant le projet et conformément à ce qui a été planifié;
 Maintenir un équilibre entre les contraintes du projet qui sont en
concurrence :
 Le contenu;
 L’échéancier;
 La qualité;
 Le budget;
 Le ressources;
 Les risques;
 La satisfaction client.

Relation entre management de portefeuille, de

programme de projet et de projet organisationnel
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 Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies

organisationnelles à travers la sélection de programmes ou
de projets appropriés, la hiérarchie du travail, les ressources,
…
 Le management de programme harmonise ses projets et les
composants du programme, et maîtrise les interdépendances,
pour produire des avantages spécifiques;
 Le management de projet élabore et met en œuvre des
plans afin de réaliser un contenu spécifique, guidé par les
objectifs du programme ou du portefeuille auquel il est
assujetti et, en dernier lieu, aux stratégies organisationnelles;

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Projets et Planification stratégique

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Les projets sont habituellement autorisés/lancés suite à

une ou plusieurs considérations stratégiques:
 Une demande de marché;

 Une opportunité stratégique ou un besoin d’affaire;

 Un besoin social;

 Des considérations environnementales;

 Une demande de client;

 Une avance technologique;

 Une prescription juridique;

 …

PMO (Project Management Office)

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 Les « PMO » : structures pour mettre en œuvre les

bonnes pratiques et apporter le soutien au chefs de
projets;
 Le PMO est une structure de management qui normalise
les processus de gouvernance des projets, et facilite le
partage des ressources, des méthodologies, des outils et
des fournitures entre les projets;
 Ses responsabilités peuvent aller de la fourniture de
fonctions de soutien pour le management de projet
jusqu’à la responsabilité du management direct d’un ou
de plusieurs projets.

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PMO (Project Management Office)

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Différents types de maîtrise et d’influence :

 Soutien: Ce type de PMO fournit un soutien consultatif
en donnant accès aux templates, aux informations
historiques et leçons apprises, en assurant la formation,
… Le niveau de maitrise est faible;
 Maîtrise: Ce genre de PMO exerce une maîtrise,
apporte leur soutien et exige la conformité par
différents moyens. Le niveau de maitrise est modéré;
 Direction: Ces PMO assurent la direction des projets et
en prennent en charge la maîtrise en gérant
directement les projets.
Le niveau de maitrise est élevé.

PMO (Project Management Office)

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Les divers aspects du support apporté par les PMO:

 le management des ressources partagées entre tous les projets
gérés par le PMO;
 l’identification et le développement d’une méthodologie de
management de projet, de bonne pratiques et de normes;
 l’animation, le mentorat, la formation et la supervision;
 la surveillance, au moyen des audits de projet, de la conformité
aux normes, aux politiques, aux procédures et aux modèles
(Templates) de documents de management de projet;
 L’élaboration et le management de politiques, de procédures et
de modèles de documents pour les projets;
 la coordination de la communication entre les projets.

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Le rôle du chef de projet

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 Le chef de projet est la personne désignée par

l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée
de la réalisation des objectifs du projet.
 Son rôle est différent de celui d’un responsable
fonctionnel ou d’un responsable d’opérations.
 Le rôle et le pouvoir dépendent de la structure
organisationnelle.
 Le chef de projet doit assurer l’interface entre la
stratégie et l’équipe.
 Il doit assurer la communication entre les parties
prenantes du projet.

Les compétences et responsabilités du chef de projet

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 Connaissances en management de projet et dans le domaine spécifique le

cas échéant (Savoir);
 Performance: Les compétences basées sur la connaissance que le chef de
projet a pour pouvoir gérer un projet avec succès. (Savoir faire);
 Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa
personnalité, son leadership,…)/ (Savoir être);
 Les compétences interpersonnelles
 Le leadership;
 Le développement de l’esprit d’équipe;
 La motivation;
 La communication;
 L’influence;
 La prise de décision;
 La négociation
 …

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2. Influence de l’organisation
et cycle de vie du projet

L’influence de l’organisation sur le management du

projet
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 La culture organisationnelle:
 les valeurs partagées;
 les normes;
 les croyances;
 les espérances;
 les politiques;
 les procédures;
 les visions de l'autorité que les membres d'une
organisation ont;
 Le système de récompense et de motivation.

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Les facteurs d’influence organisationnels

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 La structure organisationnelle :
 La manière avec laquelle les pôles, les départements et
les services sont définis, comment est faite la structure
du reporting.
 Une organisation peut avoir une structure fonctionnelle,
par projet, ou matricielle.
 Une structure matricielle mélange des organisations
fonctionnelles et par projet.

Les structures organisationnelles

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Influence de l’Organisation sur les projets

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Les structures organisationnelles

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Les structures organisationnelles

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Les structures organisationnelles

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Les structures organisationnelles

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Les structures organisationnelles

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Les actifs organisationnels

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 Les actifs organisationnels sont les actifs dans une

organisation qui sont déjà disponibles pour un projet, il
proviennent de la base de connaissances de l’entreprise.

 Les documents concernant le projet ou des données du

travail précédent qui peuvent être utilisés pour améliorer le
projet actuel ou faciliter la gestion de projet. Ils incluent les :
 Plans;
 Politiques;
 Procédures;
 Directives qui peuvent influencer le succès d'un projet.

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Les actifs organisationnels

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 Les plans, les modèles, les leçons apprises et les bases de données
peuvent aider le chef de projet à compléter les tâches rapidement
et améliorer la qualité des livrables en évitant des erreurs faites
dans le passé sur des projets semblables.
 Ils sont utilisés comme entrées (inputs) aux processus de gestion de
projet.
 Exemples :
 Des directives organisationnelles normalisées (standardisées) pour
compléter le travail.
 Politiques organisationnelles et processus.

 Politique d'éthique.

 Sécurité et politique de santé.

 Documents de projets similaires.

Les facteurs environnementaux de l’entreprise

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 Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs

internes et externes qui influencent les circonstances autour d'un
projet. Ils fournissent souvent des contraintes à la gestion de
projet.
 Exemples :
 Conditions de marché;
 normes gouvernementales;
 Tolérances de risque des parties prenantes;
 Ressources humaines existantes;
 Structure organisationnelle;
 Normes(Standards) de l'industrie;
 Infrastructure;
 Installations existantes;
 Biens d'équipement;
 Climat politique;

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Les parties prenantes du projet

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 Une partie prenante du projet est une personne, un

groupe ou un organisme qui peut affecter, être
affecté par, ou percevoir d’être affecté par une
décision, une activité ou le résultat d’un projet;
 L’impact d’un projet sur une partie prenante peut
être positif ou négatif;
 Les intérêts des parties prenantes peuvent être
contradictoires et créer des conflits contraignants à
la réussite du projet et l’atteinte de ces objectifs.

Les parties prenantes du projet

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Relations entre les parties prenantes et le projet

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Cycle de vie du Projet

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 Les projets sont généralement décomposés en phases

afin d’offrir un meilleur contrôle;
 Les phases du projet constituent le cycle de vie du
projet.

Cycle de vie du Projet

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Cycle de vie du Projet Vs Cycle de vie du Produit

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Les phases du projet

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Exemple de projet à phase unique

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3. Les processus de
management de projet

3. Les processus
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 Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en

relation les unes avec les autres, menées à bien pour
aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de
résultats ou de services.
 Un processus est défini par:
 Données d’entrée;
 Outils et Techniques;
 Données de sortie.

Données d’entrées Outils et Techniques Données de sortie

 Un processus est :
Maîtrisable/Contrôlable/Mesurable/Répétable/Peut être
formalisé.

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3. Les processus
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 Processus de management de projet: Assurent le

déroulement efficace du projet au cours de son
cycle de vie.

 Processus orientés produit: Ils spécifient et créent le

produit du projet. Ils varient dépendamment du
champ d’application et de la phase du cycle de vie
du produit.

3. Les processus
44

 Données d’entrée : N’importe quel élément qui est

exigé avant que vous ne puissiez commencer un
processus.
 Typiquement les données d’entrée sont des
documents ou des informations que vous devez avoir
pour exécuter le processus. Ils peuvent être internes
ou externes au projet.
 Souvent les données d’entrée pour un processus sont
des données de sortie d'un autre processus
précédent.

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3. Les processus
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 Outils et Techniques: un outil est quelque chose de

tangible, comme un logiciel, que vous utilisez pour
produire un produit ou un résultat, ou faciliter une
technique ou une procédure systématique;
 Une technique est une procédure systématique
définie que vous utilisez pour exécuter une activité
dans un processus;
 C'est la méthode, ou une des méthodes, vous
utiliserez pour exécuter le processus.
 Une technique peut employer un ou plusieurs outils.

3. Les processus
46

 Données de sortie : c’est le produit, le résultat, ou

le service produit par un processus;
 Les données de sortie d'un processus sont souvent
des données d’entrée à un autre processus qui vient
plus tard.

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3. Processus de management d’un projet

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3. Processus de management d’un projet

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3. Les groupes de processus selon PMI

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 Les groupes de processus selon le PMI Sont:

 Groupe de processus de démarrage;
 Groupe de processus de planification;

 Groupe de processus d’exécution;

 Groupe de processus de surveillance et de maîtrise;

 Groupe de processus de clôture.

3. Les groupes de processus selon PMI

50

 Le groupe de processus de démarrage. Ces

processus permettent de définir un nouveau projet
ou une nouvelle phase d’un projet existant en
obtenant l’autorisation de démarrer le projet ou la
phase;
 Le démarrage c’est le moment pour établir les
fondations du projet.

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3. Les groupes de processus selon PMI

51

 Le groupe de processus de planification. Ces processus

permettent d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les
objectifs et de définir la suite des actions nécessaires à
l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été
entrepris.
 Recueillir les informations nécessaires des différentes
sources.
 Panifier et développer le plan de gestion de projet.
 Identifier et définir pour le projet :
 le contenu,
 le coût,
 les activités

3. Les groupes de processus selon PMI

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 Le groupe de processus d’exécution. Ces processus

permettent d’accomplir le travail défini dans le plan
de management du projet afin de respecter les
spécifications du projet.

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3. Les groupes de processus selon PMI

53

 Le groupe de processus de surveillance et de

maîtrise. Ces processus permettent de suivre, de
revoir et de réguler l’avancement et la performance
du projet, d’identifier les parties dans lesquelles des
modifications du plan s’avèrent nécessaires, et
d’entreprendre les modifications correspondantes.

3. Les groupes de processus selon PMI

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 Le groupe de processus de clôture. Ces processus

permettent de finaliser toutes les activités dans tous
les groupes de processus afin de clore formellement
le projet ou la phase.

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3. Les groupes de processus selon PMI

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3. Les groupes de processus selon PMI

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Domaines de connaissance en management de

projet
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 Management du contenu du projet (Project Scope

Management): couvre les processus nécessaires pour s’assurer
que le projet inclut toutes et seulement les activités requises
pour réaliser le projet avec succès;

 Management des délais du projet (Project Time

management): couvre les processus nécessaires pour assurer
la réalisation du projet en temps voulu;

 Management des coûts du projet (Project Cost

management): couvre les processus nécessaires à l’exécution
du projet dans les limites budgétaires fixées;

Domaines de connaissance en management de

projet
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 Management de la qualité du projet (Project Quality

management): couvre les processus nécessaires pour s’assurer
que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été
entrepris;
 Management des ressources humaines du projet (Project
Human Ressource management): couvre les processus
nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines
impliquées dans le projet;

 Management des communications du projet (Project

Communication management): Couvre les processus
nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations
concernant le projet;

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Domaines de connaissance en management de

projet
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 Management des risques du projet (Project Risk management):

couvre les processus nécessaires pour gérer efficacement les
risques d’un projet, en identifiant, quantifiant les risques et en
élaborant une réponse à ces risques;
 Management des approvisionnements du projet (Project
Procurement management): Couvre les processus d’acquisition
des produits et des services auprès d’organismes externes;
 Management de l’intégration du projet (Project Integration
management): couvre les processus nécessaires pour la
coordination efficace des divers éléments du projet;
 Management des parties prenantes du projet (Project
Stakeholders management).

Domaines de connaissance en management de

projet
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 Chapitre 4 - Management de l’intégration du projet;

 Chapitre 5 - Management du contenu du projet;
 Chapitre 6 - Management des délais du projet;
 Chapitre 7 - Management des coûts du projet;
 Chapitre 8 - Management de la qualité du projet;
 Chapitre 9 - Management des ressources humaines du projet;
 Chapitre 10 - Management des communications du projet;
 Chapitre 11 - Management des risques du projet;
 Chapitre 12 - Management des approvisionnements du projet;
 Chapitre 13 - Management des parties prenantes du projet.

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