Outils de Gestion de Projet de Business Dev - VF - 2023

Introduction à la
gestion de projet
Année universitaire 2017/2018

La notion de projet
2
Définitions de base
Livrables
Service
Le projet Une initiative temporaire qui crée produit Unique
résultat
3
Définition de base
La gestion de projet
Ou
Management de projet
application
Connaissances
Compétences Outils Techniques
SATISFAIRE LES EXIGENCES DU PROJET

4
Les parties prenantes et le sponsor
➢ La partie prenante est toute personne ou organisation qui impacte le projet
ou qui peut être impactée par le projet
➢ Le sponsor est la
personne ou
l’organisation qui
finance le projet
5
Pourquoi les projets échouent-ils?
✓ Le retard, Aller au-delà du budget
✓ Un livrable qui se rapproche plus ou

moins de la fonctionnalité promise
✓ Absence ou mauvaise communication
✓ Pas d’implication du sponsor

• Effet de halo (the wrong man for the job)
• Ignorer les parties prenantes
• Pas d’objectifs SMART, ignorance des
risques…
6
Les caractéristiques du projet?
▪ Initiative temporaire
▪ Créer produit ou service ou résultat unique
▪ Les projets induisent le changement
▪ Les projets créent de la valeur commerciale
7
Les livrables du projet?
▪ Produit : objet qui est produit, composant; il est quantifiable

▪ Résultat: produit de l’exécution de processus
▪ service
8
Typologie de projet
▪ Mise au point d’un nouveau procédé

▪ Développement d’un nouveau processus
▪ Fusion de deux organisations
▪ Travaux de recherches en vue de développer un nouveaux
processus de fabrication
▪ ….
9
Contraintes du projet ?
Facteurs qui limitent la réalisation

d’un projet, programme,
portefeuille ou processus ▪ périmètre du projet
▪ coût du projet
▪ qualité du projet
▪ Échéancier, ressources
10
Le chef de projet
11
12
Désignation du chef de projet
❑Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation

réalisatrice pour diriger l’équipe chargée d’atteindre les objectifs
du projet.
❑Désigné dans la charte de projet
13
❑Le chef de projet est la personne désignée par
l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée
d’atteindre les objectifs du projet.
Source: PMBOK VI p. 53 14
RÖLE ET COMPETENCES D’UN CHEF DE PROJET
❑Techniques de management de projet
❑Leadership
❑Management stratégique et organisationnel
15
❑Techniques de management de projet
❑Leadership
❑Management stratégique et organisationnel
16
Compétences techniques
17
Compétences en management stratégique
❑Avoir une vision globale de l’organisation,
❑Négocier et appliquer efficacement les décisions et actions en faveur d’une

innovation et d’un alignement stratégique
❑Développer une expertise précise liée à un produit ou un secteur d’activité
18
Compétences en leadership
❑Le leadership suppose la capacité guider, motiver et diriger une équipe,
❑Le leadership suppose l’utilisation des compétences suivantes:
✓ La négociation,
✓ La tenacité,
✓ La communication,
✓ La résolution des problèmes,
✓ La pensée critique, les compétences interpersonnelles
❑‘’les personnes sont le dénominateur commun de tous les projets’’
19
LEADERSHIP DU CHEF DE PROJET
20
21
22
Comparaison entre leadership et management
23
Ëtes vous un leader ou un manager?
24
Les grands groupes de processus
3. l’exécution :
Accomplissement du travail
défini lors de la planification.
Coordination des personnes et
des ressources.
1. Initialisation
Définition de l’idée
du projet
Acceptation formelle
de ce projet par le 5. La clôture est
sponsor. 4. La surveillance et le l’acceptation formelle
contrôle: des livrables
2. La planification: Contrôle de la On tire les leçons
définit le contenu
du projet progression du plan du Et on archive les
comprendre les projet. leçons apprises
attentes des Identifier et corriger les
parties prenantes, dysfonctionnements.
les actions
nécessaires pour
Pour que le projet soit
l’atteinte de ces conforme aux attentes
objectifs. des parties prenantes.
25
Chapitre 1
Fondamentaux du
Management de projet
26
Sommaire
▪L’importance du management de projet
▪Le choix des projets
▪Quelques standards de management de projet
▪Le management de projet et le management des opérations
▪Le management de portefeuille et le management de
programme
▪Quelques documents business du management de projet
27
L’importance du management de projet
Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et les
organisations publiques et privées à :
▪Atteindre les objectifs commerciaux définis ;

▪Répondre aux attentes des parties prenantes ;
▪Être plus prévisibles ;
▪Accroître les chances de succès ;
▪Livrer les bons produits au moment opportun.
28
L’importance du management de projet (suite)
▪Résoudre les problèmes et points à traiter ;
▪Gérer à temps la réponse aux risques ;
▪Optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles ;
▪Identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l’échec ;

▪
29
L’importance du management de projet (suite)
▪Gérer les contraintes (par exemple, le périmètre, la qualité, l’échéancier, les coûts,
les ressources) ;
▪Mettre en balance l’influence des contraintes sur le projet (par exemple, une
augmentation du périmètre du projet peut entraîner une hausse du coût ou une
accélération de l’échéancier) ;
▪Mieux gérer les changements.
30
Le choix d’un projet
Au sein d’une organisation, le chef de projet peut être amené à
justifier la valeur ajoutée d’une solution qu’il propose.
Il dispose de plusieurs techniques pour y parvenir issus des modèles

économiques:
➢Le taux de rendement interne
➢L’analyse coût-bénéfice
➢La période de récupération
➢Le coût d’opportunité
31
Le choix d’un projet (suite)
Le taux de rendement interne
➢Il s’agit d’un taux d’intérêt auquel les rentrées de fonds et les sorties
sont égales.
➢Plus le TRI est élevé mieux c’est…
Application: CARREFOUR SA a le choix entre 02 projets. Le projet

A avec un TRI de 30% et le projet B avec un TRI 10%. Quelle est la
meilleure option?
32
L’analyse coût bénéfice
➢Elle compare les coûts attendus du projet aux bénéfices qu’il pourrait apporter à
l’organisation.
➢Cette analyse a pour résultat le calcul d’un rapport qui peut être exprimé en nombre
décimal ou en rapport.
➢Un rapport coût bénéfice supérieur à un signifie que les bénéfices sont supérieurs
aux coûts.
➢Un rapport coût-bénéfice égal à un veut dire que les coûts et bénéfices sont les
mêmes.
➢Application: Que signifie un rapport coût bénéfice de 1,8?
33
La période de récupération
➢Elle correspond au délai que l’organisation prendra pour récupérer ses investissements
dans le projet avant de commencer à cumuler les bénéfices.
➢Mais il faut pourvoir nuancer les gains.
34
Le coût d’opportunité
➢Il s’agit de l’opportunité abandonnée par la sélection d’un projet plutôt qu’un autre.
➢Application: Vous devez choisir entre deux projets ayant les valeurs suivantes: 15 000
000 et 45 000 000 quel est le coût d’opportunité du deuxième projet?
35
Quelques standards de management de projet
▪ PRINCE
▪ PMBOK
▪ PMD PRO
▪ ISO 21 500
36
Le management de projet et le management des opérations
▪ Opérations : activités continues qui produit des résultats répétitifs.
▪ Parties prenantes opérationnelles : ceux qui travaillent sur les

opérations.
▪ Gestion des opérations : assure la réussite de la production continue

des biens et services. Soutien le business au quotidien.
▪ Processus opérationnel : processus qui transforme les inputs en

output.
37
(suite)
SIMILITUDES ENTRE PROJET ET OPERATIONS
▪ Ils utilisent tous des ressources.
▪ Ils ont tous besoin d’être planifié et contrôlé.
▪ Ils aident tous à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise

.
38
(suite)
DIFFERENCE ENTRE PROJET ET OPERATION
❖Le projet délivre un résultat unique alors les résultats des opérations sont répétitifs.
❖Un projet est temporaire alors que les opérations sont continues.
❖La gestion des opération manage un processus alors que la gestion des projets va au-
delà.
39
(suite)
RELATION ENTRE PROJET ET OPERATION
❖Les projets et les opérations constituent l’ensemble des activités d’une entreprise.
❖La réalisation d’un projet peut inclure des opérations continues.
❖Certains membres de l’équipe projet deviennent après des opérationnels.
❖Les ressources projet peuvent être transférés aux opérations. Tout comme les
ressources des opérations peuvent être transférées au projet.
40
Le management de projet et le management des programmes
(suite)
PARTICULARITÉS DE LA GESTION DE PROGRAMME
❖Les projets d’un programme sont liés par un résultat commun ou les mêmes aptitudes.
❖La gestion de programme se focalise sur l’interdépendance des projets et optimise la

façon des les gérer.
* Résolution des conflits de ressources
* Assurer la cohérence des objectifs du programme à ceux de l’entreprise.
* Gère les problèmes et changements dans une structure unique et partagée.
41
(suite)
❖Le gestionnaire de programme développe un plan du

programme et crée des plans globaux pour aider la planification
des projets.
❖Le gestionnaire de programme gère l’équipe programme et les

gestionnaires de projet partagent la vision.
42
(suite)
❖Le succès d’un programme se mesure par le degré avec lequel le

programme a satisfait les objectifs a lui assignés . Alors que le succès d’un
projet se mesure sur la qualité du produit, du projet et de la satisfaction du
client.
❖Le gestionnaire du programme suit la progression des composantes du

programme pour s’assurer que tous les objectifs du programme sont
atteints. Alors que le gestionnaire de projet contrôle uniquement les
activités de réalisation du ou des livrables du projet.
43
(suite)
❖La gestion de programme peut être confiée à une personne ou à

un P.M.O. La gestion du projet est très souvent confiée. à une
personne.
❖La gestion de programme demande plus d’attention, d’expérience

et d’efficacité que la gestion de projet.
44
Le management de projet et le management des portefeuilles
GESTION DE PORTEFEUILLE vs GESTION DE PROJET
❖Le succès de la gestion du P.F. se mesure en terme d’agrégat de la

performance des éléments du portefeuille. Alors que le succès d’un projet
se mesure sur la qualité du produit, du projet et de la satisfaction du client.
❖Le gestionnaire de P.F.P. veille sur les changements stratégiques et

l’allocation globale des ressources, la performance globale et les risques
sur le P.F.. Alors que le gestionnaire de projet contrôle uniquement les
activités de réalisation du ou des livrables du projet.
45
Le management de projet et le management des portefeuilles
(suite)
❖La gestion du P.F. Est mieux assurée par le P.M.O.. Alors que la
gestion du projet est souvent sous la responsabilité d’une
personne.
❖La gestion du P.F. demande une parfaite maîtrise de la vision de

l’entreprise, et une bonne compréhension des objectifs de
l’entreprise. Alors que le gestionnaire de projet se concentre sur la
parfaite maîtrise des objectifs de son projet.
46
Le cycle de vie du projet
▪Le cycle de vie du projet est l’ensemble des phases du

projet depuis son démarrage jusqu’à sa terminaison.
▪Les phases sont effectuées de façon séquentielle, itérative
ou en parallèle.
▪ Les cycles de vie du projet peuvent être prédictifs ou
adaptatifs, incrémental ou hybride.
47
Le cycle de vie du projet (suite)
▪Le cycle de vie du projet est distinct du cycle de vie du

produit (qui peut être développé par un projet).
▪Le cycle de vie du produit est une série de phases qui

représentent l’évolution d’un produit, du concept, en
passant par la livraison, la croissance et la maturité jusqu’à
son retrait du marché.
48
▪ Dans un cycle de vie prédictif, le périmètre, la durée et les coûts du projet

sont déterminés au cours des première phases du cycle de vie. Les
changements apportés au périmètre du projet doivent être rigoureusement
gérés. Le cycles de vie prédictifs peuvent aussi être appelés cycles de vie type
waterfall.
▪ Dans le cas d’un cycle de vie itératif, le périmètre du projet est
généralement déterminé au début de son cycle de vie. Les estimations des
délais et des coûts sont changées régulièrement à mesure que l’équipe projet
comprend mieux le produit.
49
▪ Dans le cas d’un cycle de vie incrémentiel, les livrables proviennent d’une
série d’itérations qui ajoutent progressivement des fonctionnalités dans une
période de temps prédéterminée.
▪ Les cycles de vie adaptatifs sont agiles, itératifs ou incrémentiels. Le
périmètre détaillé est défini et approuvé avant le début d’une itération. Les
cycles de vie adaptatifs sont aussi appelés cycles de vie basés sur le
changement ou sur les méthodes agiles.
▪ Un cycle de vie hybride est une combinaison des cycles de vie prédictif et
adaptatif. Les éléments du projet bien connus ou dotés d’exigences établies
suivent un cycle de développement prédictif, tandis que les éléments qui
continuent d’évoluer suivent un cycle de développement adaptatif.
50
▪ Une phase de projet est un ensemble d’activités du projet liées

logiquement qui aboutit à l’achèvement d’un ou de plusieurs
livrables.
▪ Les phases d’un cycle de vie peuvent être décrites par divers
attributs.
▪ Les attributs sont mesurables et propres à une phase en
particulier
51
▪Exemple d’attributs de phases:

✓ Le nom (par exemple, Phase A, Phase B, Phase1, Phase 2, phase de proposition) ;
✓ Le nombre (par exemple, trois phases dans le projet, cinq phases dans le projet) ;
✓ La durée (par exemple, 1 semaine, 1 mois, 1 trimestre) ;
✓ Les besoins en ressources (par exemple, les personnes, les bâtiments, les équipements)
;
✓ Les critères d’entrée dans une phase du projet (par exemple, les approbations
spécifiques documentées, documents spécifiques complétés) ;
✓ Les critères de sortie d’une phase du projet (par exemple, les approbations
documentées, les documents complétés, les livrables achevés).
52
▪Les phases ou les sous composantes

ont généralement des noms qui
indiquent le travail qui y est réalisé.
✓ Le développement du concept ; ✓ La transition ;
✓ L’étude de faisabilité ; ✓ La mise en service ;
✓ Les exigences du client ; ✓ La revue des jalons ;
✓ Le développement de solutions ; ✓ Les retours d’expérience.
✓ La conception ; ✓ La construction ;
✓ Le prototypage ; ✓ Les tests ;
53
Les phases du projet peuvent être établies sur la base de facteurs comme :
➢Les besoins du management ;

➢La nature du projet ;
➢Les caractéristiques uniques de l’organisation, du secteur d’activité ou de la technologie ;
➢Les éléments du projet, notamment, les technologies, l’ingénierie, les affaires, les
processus ou les services juridiques ;
➢Les points de décision, comme le financement, l’acceptation/le rejet du projet et la revue
des jalons.
54
▪La porte de phase intervient à la fin d’une phase. Encore appelée phase gate,
revue de phase, porte d’étape ou point d’arrêt.
▪Les performances et l’avancement du projet sont comparés aux documents
business et de projet, notamment : le business case, la charte du projet, le
plan de gestion des bénéfices, le plan de management du projet.
▪À la suite de la comparaison, une décision peut être prise: passer à la phase
suivante, passer à la phase suivante avec un changement, terminer le projet,
rester dans la phase, reprendre la phase ou ses éléments.
55
Quelques documents business de la gestion de projet
▪Le business case : Le business case est une étude de faisabilité

économique documentée destinée a s’assurer de la viabilité d’un
investissement. Il servira de base pour autoriser l’initialisation d’un
projet.
▪Le plan de gestion des bénéfices du projet : Explication

documentée des processus de génération, d’optimisation et de
pérennisation des bénéfices issus d’un projet.
56
Quelques documents business de la gestion de projet (suite)
Le business case comprend les éléments suivants:
▪ Les besoins de l’organisation (énoncé du problème, les parties prenantes, identification
du périmètre)
▪ Analyse de la situation (stratégies et buts de l’organisation, identification de la cause
originelle du problème, analyse coût bénéfice, risques sommaires, approche de
résolution)
▪Les rôles et responsabilités,
57
Quelques documents business de la gestion de projet (suite)
Le plan de gestion des bénéfices comprend les éléments suivants:
▪Bénéfices cibles (par exemple, la valeur tangible et intangible prévue résultant de l’application du projet ; la
valeur financière est exprimée en tant que valeur actuelle nette) ;
▪Alignement stratégique (par exemple, dans quelle mesure les bénéfices du projet s’alignent sur les
stratégies de l’organisation) ;
▪Délai de réalisation des bénéfices (par exemple, les bénéfices par phase, à court terme, à long terme et
récurrents) ;
▪Chargé de bénéfice (par exemple, la personne chargée de suivre, de consigner et de signaler les bénéfices
obtenus dans le délai fixé par le plan) ;
▪Mesures (par exemple, les mesures à utiliser pour montrer les bénéfices obtenus, les mesures directes et les
mesures indirectes) ;
▪Hypothèses (par exemple, les facteurs qui devraient être en place ou en évidence) ;
▪Risques (par exemple, les risques inhérents à la réalisation des bénéfices).
58
Application
1- Ecriture du business case de création d’un stand

au parcours vita.
2- Ecriture du plan de gestion des bénéfices projet
de prospection dans les hôtels de Kribi.
59
CHAPITRE II
ENVIRONNEMENT DU PROJET
▪Facteurs environnementaux internes

▪Facteurs environnementaux externes
▪Les actifs organisationnels
▪Les structures organisationnelles
Les facteurs environnementaux internes
▪Les projets peuvent faire l’objet d’influence favorable ou défavorable.

▪Les facteurs environnementaux de l’organisation désignent les conditions
qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe projet, et qui
influencent, contraignent ou dirigent le projet.
▪Culture, structure et gouvernance organisationnelles. Par exemple, la vision, la
mission, les valeurs, les convictions, les normes culturelles, le style de leadership, la
hiérarchie et les relations d’autorité, le style
organisationnel, l’éthique et la déontologie.
▪Répartition géographique des installations et des ressources. Par exemple, les

sites de production, les équipes virtuelles, les systèmes partagés et le cloud
computing.
▪Infrastructure. Par exemple, les installations existantes, les équipements, les

moyens de télécommunication de
l’organisation, le matériel informatique, la disponibilité et la capacité.
▪ Logiciels informatiques: les systèmes de gestion de la configuration, les
interfaces Web avec d’autres systèmes automatisés en ligne et les systèmes
d’autorisation de travail.
▪Disponibilité des ressources : les contraintes en matière de contrats ou

d’achats, les fournisseurs et les sous-traitants approuvés et les accords de
collaboration.
▪Aptitudes du personnel: les expertises, les capacités, les compétences et les

connaissances spécialisées disponibles.
Les facteurs environnementaux EXTERNES
▪ Conditions du marché. Par exemple, les concurrents, les parts de marché, la
notoriété de la marque et les marques commerciales.
▪Questions sociales et culturelles. Par exemple, le climat politique, la
déontologie, l’éthique et les perceptions.
Restrictions légales. Par exemple, les lois et réglementations nationales ou
locales relatives à la sécurité, à la protection des données, à la conduite
professionnelle, à l’emploi et aux approvisionnements.
▪Bases de données commerciales. Par exemple, les résultats du
benchmarking, les données normalisées d’estimation des coûts, les
informations provenant d’études de risque dans l’industrie et les bases de
données des risques.
Les facteurs environnementaux EXTERNES (suite)
▪ Recherche académique. Par exemple, les études et les publications du
secteur ainsi que les résultats du benchmarking.
Standards gouvernementaux ou industriels. Par exemple, les standards et
les réglementations des organismes de normalisation relatives aux produits,
à la production, à l’environnement, à la qualité et à la fabrication.
▪Considérations financières. Par exemple, les taux de change, les taux
d’intérêt, les taux d’inflation, les tarifs et la situation géographique.
▪Éléments environnementaux matériels. Par exemple, les conditions de
travail, la météo et les contraintes.
Les actifs organisationnels
▪Les actifs organisationnels comprennent les plans, processus, politiques
internes, procédures et bases de connaissances spécifiques et utilisés par
l’organisation réalisatrice. Ces actifs organisationnels influencent le projet.
▪Ils comprennent les processus et les procédures; ainsi que les bases de
connaissance.
Processus et Procédures
❖ Les politiques
❖ Les modèles
❖ Procédures de changement
❖ Différentes autres procédures
❖ Exigences de communication
❖ Exigences de clôtures du projet
▪
Bases de connaissances
❖ Informations financières
❖ Leçons apprises
❖ Informations sur les processus
❖ Information sur les anciens projets
❖ Information sur les problèmes.
▪
Structures organisationnelles
❖La structure organisationnelle est un facteur environnemental qui peut influencer

sur la gestion des Rh et la conduite du projet.
Les différentes structures sont :

❖Fonctionnelles
❖Basée sur les projets

Structures organisationnelles (suite)
❖Matrice faible (facilitateur, coordonateur)
❖Matrice équilibrée
❖Matrice forte
❖Composite
Structures organisationnelles (suite)
❖Matrice faible (facilitateur, coordonateur)
❖Matrice équilibrée
❖Matrice forte
❖Composite
Le bureau de projet
▪Un bureau des projets (Project Management Offce, PMO) est une structure
organisationnelle qui normalise les processus de gouvernance des projets et facilite le
partage des ressources, des méthodologies, des outils et des techniques entre les
projets.
▪Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de
fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’au management direct d’un
ou de plusieurs projets.
▪Il existe trois types de bureau de projet: soutien, conformité, directif.
▪Le bureau des projets peut avoir une responsabilité à l’échelle de l’organisation. Il
joue un rôle dans le soutien à l’alignement stratégique et la création de valeur
organisationnelle.
▪Le bureau des projets intègre les données et les informations des projets stratégiques
de l’organisation, et évalue comment les objectifs stratégiques de plus haut niveau
sont atteints.
Application
Soit le projet d’ouverture d’une boutique de Poudre du Lion à DEIDO.
1 Identifiez les actifs organisationnels du projet

2 Identifiez 05 facteurs environnementaux internes du projet
3 Identifiez 05 facteurs environnementaux externes du projet
Chapitre 3
Domaines de connaissances et
Groupes de processus de
gestion de projet
75
Sommaire
❑Les domaines de connaissances de la gestion de projet
❑ Les groupes de processus de la gestion de projet
❑ Interaction entre domaines de connaissance et groupes
de processus
❑Application
76
Les domaines de connaissance de la
gestion de projet (suite)
▪ La gestion de projet telle que définie par les bonnes pratiques du PMI
c’est 49 processus.
▪ Les processus sont classés par domaines de connaissance.
▪ Le domaine de connaissance est un domaine identifié du
management de projet défini par ses exigences en matière de
connaissance et dont le contenu décrit ses processus, ses pratiques,
ses données d’entrée et de sortie, ses outils et techniques.
▪En fonction de ses besoins, un projet peut nécessiter un ou plusieurs
domaines de connaissances.
77
Dans la majorité de projets, 10 domaines de connaissance sont
identifiés:
1- La gestion de l’intégration 6- Gestion des ressources du projet
2- Gestion du périmètre 7- Gestion des communications du
3- Gestion de l’échéancier du projet
projet 8- Gestion des risques du projet
4- Gestion des coûts du projet 9- Gestion des approvisionnements
5- Gestion de la qualité du projet 10- Gestion des parties prenantes
78
▪ La gestion de l’intégration renvoi au processus et activités qui
identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les
différents processus et activités de management de projet au sein
des groupes de processus.
▪La gestion du périmètre du projet concerne les processus qui
permettent d’assurer que tout le travail requis par le projet et
seulement ce travail requis est effectué pour mener le projet à son
terme avec succès.
79
▪ La gestion de l’échéancier renvoi aux processus qui permettent
de gérer l’achèvement du projet dans les délais impartis.
▪ La gestion des coûts concerne la planification, l’estimation,
l’établissement du budget, le financement, le provisionnement, la
maîtrise des coûts, afin que le projet soit achevé dans les limites
du budget approuvé.
▪ La gestion des ressources consiste à identifier , obtenir et gérer
les ressources requises pour garantir l’achèvement du projet avec
succès.
80
▪ La gestion de la qualité est la prise en compte de la politique
qualité de l’organisation en ce qui concerne la planification, la
gestion et la maîtrise des exigences de qualité du produit et du
projet afin de satisfaire aux attentes des parties prenantes.
▪ La gestion des communications renvoi aux processus requis pour
assurer de manière appropriée et en temps utile, la planification,
le recueil, la création, la distribution, le stockage, la récupération,
la gestion, la maîtrise, et l’archivage final des informations du
projet.
81
▪ La gestion des risques renvoi aux processus de planification, de la gestion des
risques, d’identification, d’analyse, de planification des réponses, d’exécution,
d’une réponse et de maîtrise des risques du projet.
▪ la gestion des approvisionnements concerne l’achat, l’obtention des produits,
des services ou des résultats nécessaires et externes à l’équipe projet.
▪La gestion des parties prenantes consiste à identifier les personnes, les
groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectées par le
projet, pour analyser leurs attentes leur impact sur le projet, mais aussi
développer les stratégies de gestion appropriées pour les mobiliser
efficacement.
82
Les groupes de processus
▪ Le groupe de processus est un regroupement logique de
processus de management de projet visant à atteindre des
objectifs spécifiques du projet.
▪ Les groupes de processus sont indépendant des phases du projet.
▪Les groupes de processus sont encore appelés étapes du projet.
▪Les groupes de processus ne sont pas les phases du projet.
83
Les groupes de processus (suite)
Il existe 05 groupes de processus:
❑ L’initialisation du projet
❑ La planification du projet
❑ L’exécution du projet
❑ La maîtrise du projet
❑ La clôture du projet
84
❑L’initialisation du projet: ces processus permettent de définir un
nouveau projet, une nouvelle phase d’un projet existant, par
l’obtention de l’autorisation de démarrer ce nouveau projet ou
cette nouvelle phase.
❑La planification: ces processus permettent de définir le
périmètre du projet, d’affiner les objectifs, et de décider des
actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet
a été entrepris.
85
❑L’exécution: processus permettant d’accomplir le travail défini
dans le plan de management du projet afin de satisfaire aux
exigences du projet.
❑ La maîtrise: processus permettant de suivre, de passer en revue
de réguler l’avancement et la performance du projet d’identifier
les endroits où des changements du plan s’avèrent nécessaires, et
entreprendre les changements correspondants.
❑La clôture: processus permettant de réaliser ou de clore
formellement un projet, une phase ou un contrat.
86
Interaction domaine de connaissance
et groupe de processus
❑ L’initialisation: 02 processus exécutés
❑Planification: 24 processus exécutés
❑ Exécution: 10 processus exécutés
❑Maîtrise: 12 processus exécutés
❑Clôture : 01 processus exécuté
87
et groupe de processus(suite)
Quelques activités phares de l’initialisation
✓ Sélectionner le chef de projet
✓ Déterminer la culture d’entreprise et les systèmes existant
✓ Collecter les processus, procédures, données historiques
✓ Diviser le projet en phases, comprendre le business case
✓ Identifier les exigences, risques, hypothèses, contraintes, accords
✓ Créer des objectifs mesurables,
✓ Développer la charte de projets
✓ Identifier les parties prenantes et les analyser
✓ …
88
Quelques activités phares de la planification
✓ Faire le plan pour chaque domaine de connaissance
✓ Détailler les exigences
✓ Créer l’énoncé du périmètre
✓ Évaluer quoi acheter et créer les documents d’approvisionnement
✓ Planifier l’équipe
✓ Créer WBS et son dictionnaire
✓ Créer la liste des activités,
✓ Créer le diagramme de réseaux
✓ Estimer les ressources nécessaires
✓ Estimer l’échéancier et les coûts
✓ Déterminer le chemin critique
89
Quelques activités phares de la planification (suite)
✓ Développer l’échéancier
✓ Développer le budget
✓ Déterminer la qualité, les standards, processus et métriques
✓ Créer le plan d’amélioration des processus
✓ Déterminer les rôles et responsabilités
✓ Plan de communication et plan d’engagement des parties prenantes
✓ Faire l’analyse qualitative, quantitative des risques, et planifier les réponses aux risques
✓ Faire des itérations
✓ Finaliser les do
✓ Documents d’approvisionnement
✓ Créer un plan de gestion des changements
✓ Comment contrôler les plans
✓ Obtenir l’approbation formelle du plan de management du projet
✓ Tenir la kick off meeting
90
Quelques activités phares de l’exécution
✓ Exécuter le travail conformément au plan
✓ Produire les livrables
✓ Collecter les informations sur la performance
✓ Demander les changements
✓ Implémenter les changements approuvés
✓ Amélioration continue
✓ Suivre les processus
✓ Faire l’assurance qualité
✓ Faire des audits qualités
✓ Acquérir l’équipe finale
✓ Gérer l’équipe
91
Quelques activités phares de l’exécution (suite)
✓ Evaluer l’équipe et la performance individuelle
✓ Avoir des activités de team building
✓ Donner des reconnaissances
✓ Gérer les conflits, faire de la facilitation
✓ Libérer les ressources
✓ Envoyer et recevoir les informations et solliciter des feedbacks
✓ Faire des rapports sur la performance du travail
✓ Gérer les attentes des parties prenantes
✓ Tenir des réunions
✓ Sélectionner les vendeurs
92
Quelques activités phares de la maîtrise
✓ Prendre des actions pour contrôler le projet
✓ Comparer la performance avec les références de base
✓ Comparer la performance avec d’autres métriques du plan de management du projet
✓ Analyser et évaluer la performance
✓ Déterminer s’il faut des actions correctives ou des changements
✓ Demander des changements
✓ Approuver ou rejeter les changements
✓ Informer les parties prenantes sur les changements
✓ Faire des prévisions
✓ Faire accepter les livrables intermédiaires
✓ Audit des risques
✓ Gérer les réserves
✓ Contrôler les approvisionnements
93
Quelques activités phares de la clôture
✓ Confirmer que le travail est fait conformément aux exigences
✓ Avoir l’acceptation finale du livrable
✓ Clôture financière
✓ Solliciter le feedback des consommateurs
✓ Rapport final
✓ Archivage
✓ Collecter, enregistrer et mettre à jour les leçons apprises.
94
95
96
97
Source: PMBOK 2017
98
Méthodologie waterfall-Méthodologie agile
Agile
Waterfall
Hybride
99
Méthodologie waterfall-Méthodologie agile
(suite)
méthodologie Quand y faire recours? Aperçu de projets
100
Applications
❑Citez 05 actions importantes à réaliser lors de la planification du
projet de création d’une boutique
❑A votre avis, quel est le groupe de processus le plus important
(charge de travail) de la gestion de projet?
❑ Doit-on utiliser tous les processus de gestion de projet sur tous
projets?
❑Exercice d’identification des processus relativement à la
présentation d’une action.
101
Chapitre 4
Initialiser et planifier son
projet
102
Sommaire
. Elaborer la charte de projet
. Le registre des parties prenantes
. Les références de bases du projet
. Quelques plans subsidiaires
103
Elaborer la charte de projet
Définition, rôles, importance
▪ La charte de projet: Document émis par l’initiateur ou le sponsor du projet,
qui en autorise formellement l’existence et donne autorité au chef de projet
pour affecter des ressources de l’organisation aux activités de ce projet.
▪ Elle établit un partenariat entre l’organisation réalisatrice et celle qui a

initiée la demande.
▪ Elle établit aussi les accords au sein de l’organisation réalisatrice pour

s’assurer une livraison de livrables conformes.
104
Définition, rôles, importance (suite)
▪ la charte de projet autorise formellement le projet. Elle

ouvre l’initialisation du projet.
▪La charte de projet désigne formellement le chef de projet

et définit son niveau d’autorité sur les ressources.
105
Caractéristiques d’une charte de projet
▪ Elle doit valider l’alignement du projet avec la stratégie et

les activités courantes de l’organisation,
▪ La charte de projet n’est pas un contrat car sa création ne
donne pas lieu à l’échange d’une promesse ou d’une
contrepartie financière.
106
Activités d’élaboration d’une charte
Source: PMI, PMBOK, 2017, P. 75
107
Activités d’élaboration d’une charte (suite)
Les éléments de la charte de projet sont:
▪ l’objet du projet ;
▪ les objectifs mesurables du projet et les critères de réussite correspondants ;
▪les exigences de haut niveau ;
▪ la description du projet, les limites et les principaux livrables ;
▪ le risque global du projet ;
▪ un échéancier à jalons récapitulatif ;
▪ les ressources financières pré approuvées ;
108
Les éléments de la charte de projet sont:
▪ la liste des principales parties prenantes ;
▪ les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui défnit la réussite du projet,
la personne qui
le projet est réussi et celle qui valide le projet) ;
▪les critères de sortie du projet (c’est-à-dire les conditions à respecter afn de clore ou
d’annuler le projet ou
▪le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité ;
▪le nom et le niveau d’autorité du sponsor ou des autres personnes qui autorisent la
charte du projet
109
Les éléments du journal des hypothèses sont:

▪ les hypothèses
▪ les contraintes opérationnelles
110
Etude de cas d’une charte du projet de création d’une
laverie automobile à Douala Makepe.
111
Les références de base du projet
Définition, importance
▪ Le plan de management du projet: Le plan de

management du projet définit la façon dont le projet sera
exécuté et maîtrisé, puis clos.
▪ Son intérêt est qu’il est un document complet qui définit
la base de tout le travail du projet et la façon dont le travail
sera accompli .
112
Définition, importance (suite)
▪ Le plan de management du projet définit les références de
bases du projet ( périmètre, coût, échéancier).
▪ Avant de définir les références de bases du projet, le plan de
management du projet peut être mis à jour à n’importe quel
moment.
▪ Quand les références de bases sont définies, il ne peut être
modifié qu’en suivant le processus maîtriser les changements.
113
Quelques plans subsidiaires
▪ Le plan de management des communications

▪ Le plan de management des risques
▪ Le plan de management de la qualité
▪ Le plan d’engagement des parties prenantes
114
Le plan de management des
communications
▪ PLANIFIER la communication c’est élaborer une approche et un plan
appropriés pour les activités de communication du projet,
conformément aux besoins en information de chaque partie prenante
ou groupe, aux actifs organisationnels disponibles et aux besoins du
projet.
▪ Il permet d’engager les parties prenantes de manière efficace et
effective, en présentant des informations pertinentes en temps
opportun.
115
communications
▪ Il contient les éléments suivants:
les exigences des parties prenantes en matière de communication ;
les informations à communiquer, y compris la langue, le format, le
contenu et le niveau de détail ;
les processus d’escalade ;
la raison pour la diffusion de ces informations ;
116
communications
l’intervalle et la fréquence de diffusion des informations requises mais aussi
l’accusé de réception ou la réponse, le cas échéant ;
la personne responsable de la communication de l’information ;
la personne chargée d’autoriser la divulgation d’informations confidentielles ;
la personne ou les groupes qui recevront les informations, y compris les
informations sur leurs besoins, leurs exigences et leurs attentes ;
117
communications
les méthodes ou les technologies utilisées pour transmettre les informations, telles
que les mémos, les courriels, les communiqués de presse ou les réseaux sociaux ;
les ressources affectées aux activités de communication, y compris le temps et le
budget ;
la méthode pour la mise à jour et l’affinement du plan de gestion de la
communication au fur et à mesure que le projet progresse et se développe, comme
lorsque la communauté des parties prenantes change au fil des différentes phases ;
118
communications
le glossaire pour la terminologie commune ;
les diagrammes de flux de l’information circulant au sein du projet, les flux de
travail, avec l’éventuelle suite d’autorisations, la liste des rapports, les plans de
réunions, etc. ;
les contraintes issues de lois ou de réglementations spécifques, de la technologie,
de la politique interne de l’organisation, etc
119
Le plan de management des risques
Composant du plan de management du projet et

décrit comment les activités de gestion des risques
seront structurées et conduites.
120
Il contient les éléments suivants:
▪ Stratégie de risques
▪ Méthodologie.
▪ Rôles et responsabilités
▪ Financement.
▪ Calendrier.
▪ Les catégories de risques
121
122
Le plan de management de la qualité
▪ Il décrit la manière dont les directives, les procédures et les politiques
applicables seront appliquées pour atteindre les objectifs relatifs à la qualité.
▪ Le plan de gestion de la qualité doit être revu dès le début du projet de
façon à s’assurer que les décisions sont basées sur des informations exactes.
▪ Avantages de la revue:
✓ Recentrage sur la proposition de valeur du projet
✓ réduction des coûts et dépassements de l’échéancier pour des reprises moins
fréquentes
123
Il contient les éléments suivants:
▪ les standards de qualité utilisés pour le projet ;
▪ les objectifs de qualité du projet ;
les rôles et les responsabilités en matière de qualité ;
les livrables et les processus du projet faisant l’objet d’une revue de la qualité ;
les activités de gestion et de maîtrise de la qualité planifiées pour le projet ;
les outils de qualité qui seront utilisés pour le projet ;
les principales procédures relatives au projet, comme la résolution des non-
conformités, les procédures liées aux actions correctives et les procédures
d’amélioration continue.
124
Quelques outils de planification de la qualité:
-Jugement à dire d’expert
-Collecte de données
-Analyse de données
-La prise de décision
-La représentation des données
-La planification des tests et des inspections
- les réunions
125
Le plan d’engagement des parties prenantes
▪ Il permet de fournir un plan d’action pour interagir efficacement avec les parties
prenantes.
▪ Il est exécuté périodiquement pendant toute la durée du projet.
▪Le plan d’engagement des parties prenantes inclut notamment les stratégies
ou approches spécifiques visant à mobiliser des personnes ou des groupes de
parties prenantes.
126
Le plan d’engagement des parties prenantes
De quoi se sert t-on pour y parvenir?
- Jugement à dire d’expert
- Collecte des données
- Analyse des données
- Prise de décision
- Représentation des données
- Réunions
127
Application à vos projets !
1- Ecrire la charte du projet de création d’une
boutique poudre du lion à Deido
2- Ecrire le plan de gestion de la communication du
projet
3- Elaborer la cartographie des risques du projet
128
Chapitre 5
Processus d’exécution et
de surveillance du projet
129
Sommaire
. Gérer les communications
. Gérer l’équipe
. Gérer les approvisionnements
. Gérer les risques
. Engager les parties prenantes
. Maîtriser son projet
.
130
Gérer les communications du projet
▪le processus qui consiste à assurer, de manière appropriée et en
temps utile, la collecte, la création, la distribution, le stockage, la
recherche, la gestion, le suivi et l’archivage final des informations du
projet .
▪Il offre un flux d’information efficace entre l’équipe projet et les
parties prenantes tout au long du projet.
▪ identifie tous les aspects d’une communication efficace,
notamment le choix des technologies, des méthodes et des
techniques appropriées.
▪ Le chef de projet doit en tout temps rester agile.
131
Une gestion des communications efficace s’appuie sur les données suivantes:
▪ le plan de gestion des ressources, le plan d’engagement des parties prenantes, le plan
de gestion de la communication.
▪ journal de changement, rapport qualité, rapport des risques…
▪ Rapports de la performance d’exécution
▪ facteurs environnementaux
▪ actifs organisationnels
132
Les outils utilisés pour une gestion des communications efficace sont:
▪Les compétences interpersonnelles et d’équipe
▪ Les réunions
▪ L’établissement des rapports du projet
▪ Les compétences en matière de communication ( présentations, retour d’information,
communication non verbale…)
▪ Les technologies de la communication
133
La gestion des communications permet généralement d’avoir les outputs
suivants:
▪Les communications du projet
▪Les mises à jour du plan de management du projet
▪ Les mises à jour de certains documents projets ( les régistres de Rex, risques,
échéancier, parties prenantes…)
▪La mise à jour des actifs organisationnels
134
Gérer l’équipe
▪La gestion de l’équipe intervient après que la planification des ressources,
l’estimation des ressources nécessaires aux activités, l’obtention des
ressources et leur développement aient été réalisés.
▪ Gérer l’équipe c’est suivre la performance des membres de l’équipe, à fournir
des remarques, à résoudre des points à traiter et à gérer des changements
dans l’équipe pour optimiser la performance du
projet.
▪ il permet d’influencer le comportement de l’équipe, de gérer les conflits
et de résoudre les points à traiter
135
Gérer l’équipe
▪La gestion d’équipe requiert une combinaison de compétences mettant en
exergue la communication, la gestion des conflits, la négociation et le
leadership.
▪ Les chefs de projet doivent proposer aux membres de l’équipe des
tâches stimulantes et récompenser les bonnes performances.
▪ Le chef de projet doit faire attention à la volonté et à la capacité dont les
membres de l’équipe font preuve pour exécuter leurs tâches et adapter leurs
styles de gestion et de leadership en conséquence.
136
Gérer l’équipe
▪Une bonne gestion d’équipe s’appui sur les éléments du projet suivants:
✓ Le plan de management du projet
✓ Le registre des points à traiter , la charte d’équipe
✓ L’évaluation de la performance de l’équipe
✓ Les facteurs environnementaux et les actifs organisationnels
137
Gérer l’équipe
Les outils dont le chef de projet peut se servir pour efficacement gérer son équipe
sont:
▪Les compétences interpersonnelles ( intelligence émotionnelle, prise de décision,
influence, leadership)
▪ Le système d’information du projet
La gestion d’équipe abouti généralement aux demandes de changements ou aux

mises à jour.
138
Procéder aux approvisionnements
▪Il s’agit d’obtenir les réponses des vendeurs, à en sélectionner
un et à attribuer un contrat.
▪L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de sélectionner un

fournisseur qualifié et d’appliquer l’accord juridique nécessaire à la livraison.
▪ à la fin de ce processus, nous avons les contrats signés.
139
(suite)
Pour procéder aux approvisionnements, nous utilisons les outils suivants:

▪Jugement à dire d’expert
▪ La Publicité
▪ Les Conférences des soumissionnaires
▪ L’Analyse des données
▪ Évaluation des propositions
▪ Compétences interpersonnelles et d’équipe
140
(suite)
▪ La publicité peut dans certaines circonstances être une exigence légale.

Elle permet de communiquer avec les utilisateurs ou les utilisateurs potentiels
d’un produit, d’un service ou d’un résultat.
▪ Les conférences des soumissionnaires : diffusé, Les conférences des
soumissionnaires (également appelées conférences d’entrepreneurs,
conférences de fournisseurs ou conférences préliminaires à l’offre) sont des
réunions avec l’acheteur et les vendeurs potentiels avant la soumission
d’une proposition. Elles permettent de s’assurer que tous les soumissionnaires
potentiels ont une compréhension claire et commune de l’approvisionnement
et qu’aucun soumissionnaire ne bénéficie de traitement préférentiel.
141
(suite)
Procéder aux approvisionnements permet d’obtenir:

▪ les vendeurs sélectionnés,
▪ Les accords;
▪ Les demandes de changements
▪ Les mises à jour
142
Gérer les risques
▪ Une fois planifiée, les risques identifiés, l’analyse quantitative des risques, l’analyse
qualitative des risques, il faut procéder aux réponses face aux risques.
▪ Les outils et techniques utilisées pour planifier les réponses aux risques sont:
▪ Le jugement à dire d’expert
▪ Les compétences interpersonnelles et d’équipe
▪ Le système d’information du projet
143
Engager les parties prenantes
▪Gérer l’engagement des parties prenantes c’est communiquer et à travailler avec
les parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins et leurs attentes, de gérer
les points à traiter et de les encourager à participer de manière adéquate.
▪L’intérêt de ce processus est qu’il permet au chef de projet d’accroître le

support des parties prenantes et de minimiser leur résistance.
144
Engager les parties prenantes (suite)
▪ Pour y parvenir, nous avons besoin de :
▪Jugement à dire d’expert, les règles de bases, les réunions.
▪ Compétences en communication
• Retour d’information
Compétences interpersonnelles et d’équipe
• Gestion des conflits
• Conscience culturelle
• Négociation
• Observation et discussion
• Conscience politique
145
Maîtriser son projet
La maîtrise du projet consiste à le surveiller afin de mesurer sa performance, les

écarts, et recommander des mesures correctives.
La maîtrise du projet impacte tous les domaine de connaissance de management de
projet .
Maîtriser le travail du projet est le processus qui consiste à suivre, passer en
revue et communiquer l’avancement
global par rapport aux objectifs de performance définis au plan de
management du projet.
Un des outils majeurs de maîtrise du projet est le management de la valeur acquise.
146
Maîtriser son projet (suite)
▪La maîtrise d’un projet permet aux parties prenantes de comprendre l’état
actuel du projet, de reconnaître les mesures prises pour traiter les écarts de
performance et d’avoir une visibilité sur son état futur avec des prévisions sur
l’échéancier et les coûts.
▪Ce processus est exécuté tout au long du projet.
147
TAF:
1- Définir valeur acquise
2- quelles sont les principales valeurs mesurées ?
3- est-il possible de donner la performance d’un chef de projet à partir du
management de la valeur acquise?
4- Peut-on dire à quel moment s’achèvera le projet réellement et avec quel montant ?
148
▪ A la valeur acquise il est possible d’ajouter les outils suivants:
• Analyse des alternatives
• Analyse coût-bénéfice
• Analyse de la valeur acquise
• Analyse des causes fondamentales
• Analyse de la tendance
• Analyse des écarts
• Prise de décision
• Réunion
149
▪ A la valeur acquise il est possible d’ajouter les outils suivants:
• Analyse des alternatives
• Analyse coût-bénéfice
• Analyse de la valeur acquise
• Analyse des causes fondamentales
• Analyse de la tendance
• Analyse des écarts
• Prise de décision
• Réunion
150
▪ Analyse des alternatives. L’analyse des alternatives est utilisée pour sélectionner les actions correctives ou
une combinaison d’actions correctives et préventives à appliquer en cas d’écart.
▪ L’analyse coût-bénéfice permet de déterminer les meilleures actions correctives en termes de coût en cas d’écarts
avec les références de base du projet.
▪ Analyse de la tendance. L’analyse de la tendance est utilisée pour prévoir la performance future sur la base des
résultats précédents. Elle envisage les dérapages attendus dans le cadre du projet et prévient le chef de projet
que des problèmes pourraient se poser ultérieurement dans l’échéancier si les tendances établies perdurent. Ces
informations sont présentées suffisamment tôt afin de donner à l’équipe projet le temps d’analyser et de corriger
les anomalies. Les résultats de l’analyse de la tendance peuvent être utilisés pour recommander des actions
préventives, si nécessaire.
151
▪ Analyse des écarts. L’analyse des écarts passe en revue les différences (ou écarts) entre la performance
prévue et la performance réelle. Elles peuvent concerner les estimations de durée, les estimations de coût,
l’utilisation des ressources, les tarifs des ressources, la performance technique et d’autres métriques.
L’analyse des écarts peut être réalisée dans chaque domaine de connaissances en fonction de ses variables
spécifiques. Dans le processus Maîtriser le projet, l’analyse des écarts examine les écarts dans une
perspective intégrée et prend en considération les écarts de coût, de durée, techniques et de ressources
les uns par rapport aux autres afin d’apprécier l’écart global du projet. Cela permet de lancer les actions
préventives ou correctives appropriées.
▪ Les techniques de prises de décision peuvent être démocratiques ou autoritaires
152
Chapitre 7
Processus de clôture du
projet
153
Sommaire
❑C’est quoi la clôture du projet
❑Les activités nécessaires à la clôture du projet
❑Les techniques de clôture du projet
❑Le transfert du produit, du service ou du résultat
❑Le rapport final
❑Exercice d’application.
154
C’est quoi la clôture du projet
❑Clore le projet ou la phase est le processus de finalisation de toutes les
activités d’un projet, d’une phase ou d’un contrat.
❑La clôture permet également d’établir les procédures d’examen et de
documentation
des raisons qui ont conduit à annuler un projet avant qu’il ne soit achevé.
❑La clôture est aussi importante car les informations du projet ou de la
phase sont archivées, le travail prévu est achevé et les ressources de
l’équipe organisationnelle sont libérées pour mener d’autres projets.
155
Activités nécessaires à la clôture
❑Les actions et les activités nécessaires à la satisfaction
des critères d’achèvement ou de sortie d’une phase ou
d’un projet,
❑Les actions relatives à l’exécution des accords
contractuels applicables au projet ou à la phase du projet,
❑Mesurer la satisfaction des parties prenantes.
156
Activités nécessaires à la clôture (suite)
❑ Les actions et les activités nécessaires au transfert des
produits, des services ou des résultats du projet vers la
phase suivante, vers la production et/ou vers les
opérations ;
❑Les actions visant à recueillir les suggestions
d’amélioration ou de mises à jour des politiques et
procédures de l’organisation, et les envoyer à l’unité
organisationnelle concernée ;
157
De quoi se sert-on pour clôturer un projet?
❑ Le jugement à dire d’expert

❑ L’analyse de données
❑ Les réunions
158
(suite)
L’analyse de données
❑L’évaluation des documents disponibles permet d’identifier les retours
d’expérience et le partage des connaissances pour les futurs projets et la
consolidation des actifs organisationnels.
❑L’analyse de la régression analyse les relations entre les différentes variables

du projet ayant contribué aux résultats du projet en vue d’améliorer la
performance des futurs projets.
159
(suite)
L’analyse de données
❑ L’analyse de la tendance peut être utilisée pour valider les modèles utilisés
au sein de l’organisation et appliquer des rectifications dans le cadre des
futurs projets.
❑L’analyse des écarts peut être utilisée pour améliorer les métriques de
l’organisation en comparant ce qui était initialement prévu et le résultat final.
160
(suite)
Les réunions
Les réunions sont utilisées pour:
✓Confirmer que les livrables ont été acceptés,
✓Valider que les critères de sortie ont été satisfaits,
✓Formaliser l’exécution des contrats,
161
(suite)
Les réunions
Les réunions sont utilisées pour:
✓Évaluer la satisfaction des parties prenantes,
✓Rassembler les retours d’expérience,
✓Transférer les connaissances et les informations tirées
du projet, puis célébrer la réussite.
162
(suite)
Les réunions
❑ Parmi les participants à ces réunions, on trouve des
membres de l’équipe projet et d’autres parties prenantes
impliquées dans le projet ou affectées par celui-ci.
❑ Les réunions peuvent être en face à face, virtuelles,
formelles ou informelles.
163
(suite)
Les réunions
Les types de réunions:
✓Les réunions de rapport de clôture,
✓les réunions de synthèse avec les clients,
✓Les réunions concernant les retours d’expérience
✓les réunions de célébration.
164
Le transfert du produit, service ou résultat
❑Le livrable une fois livré par le projet, peut être remis à un
autre groupe ou une autre organisation qui l’utilisera, en
assurera la maintenance et le support tout au long de son cycle
de vie.
❑ C’est le transfert du livrable pour la production duquel le

projet a été autorisé, d’une équipe à une autre.
165
Le rapport final
Il donne un résumé de la performance du projet. Il contient :
❑Une brève description du projet ou de la phase ;
❑Les objectifs du périmètre, les critères utilisés pour évaluer le périmètre et des
éléments démontrant que les critères d’exécution ont été satisfaits ;
❑Les objectifs de qualité, les critères utilisés pour évaluer la qualité du projet et du
produit, ainsi que les dates de vérification et de livraison réelle des jalons, et les
raisons des écarts ;
❑Les objectifs de coût, y compris la fourchette des coûts acceptables, les coûts réels et
les raisons des écarts ;
❑Une synthèse des informations concernant la validation du produit, service ou
résultat final ;
166
Chapitre 7
LE CHEF DE PROJET AGILE
167
Sommaire
❑ La création d’une équipe hautement performante
❑ Le démarrage du projet
❑ L’exécution du travail
❑ Maintenir l’équipe sur la bonne voie
❑ Garder les opérations à l’esprit
❑ Application
168
C’est quoi gérer un projet de façon agile?
Un projet en mode adaptatif ou agile se caractérise par:
▪ L’ élaboration progressive des exigences sur la base de petits
cycles de planification et d’exécution itératifs
▪ Les risques et les coûts sont réduits grâce à l’évolution
progressive des plans initiaux
▪ Les principales parties prenantes sont impliquées en permanence
et donne des retours d’informations
▪ Réactivité aux changements.
169
Planifier un projet agile
Un projet en mode adaptatif ou agile se caractérise par:

▪ L’ élaboration progressive des exigences sur la base de petits
cycles de planification et d’exécution itératifs
▪ Les risques et les coûts sont réduits grâce à l’évolution
progressive des plans initiaux
▪ Les principales parties prenantes sont impliquées en permanence
et donne des retours d’informations
▪ Réactivité aux changements.
170
La création d’une équipe hautement
performante
Créer une équipe hautement performante c’est:
❑ Créer une équipe
❑Définir des règles de base pour l'équipe
❑Négocier des accords de projet
❑Responsabiliser les membres de l'équipe et les parties prenantes
❑Former les membres de l'équipe et les parties prenantes
❑Impliquer et soutenir les équipes virtuelles
❑Développer une compréhension commune du projet
171
performante
❑Le chef de projet doit avoir conscience des connaissances, des compétences des
attributs et de l'expérience nécessaires pour produire les livrables du projet.
❑ l'équipe du projet et le chef de projet doivent acquérir une meilleure compréhension
des besoins du client et des capacités de l'équipe pour identifier les lacunes dans les
compétences de l'équipe.
❑ Le chef de projet doit recenser fréquemment ces lacunes et identifier les mécanismes
appropriés pour les combler.
❑ Ces mécanismes peuvent inclure :
• L'identification des nouvelles ressources nécessaires.
• Les besoins de formation pour permettre à l'équipe de développer les compétences
manquantes.
• L'identification des connaissances manquantes qui nécessitent des échanges supplémentaires
avec le client pour évaluer les besoins et modifier les plans et les livrables.
172
performante (suite)
❑L'un des principaux défis liés aux projets est la gestion du partage des connaissances
entre les membres de l'équipe, en particulier au sein d'équipes virtuelles.
❑ Parmi les principaux objectifs à atteindre, il est crucial de faciliter la collaboration et
de promouvoir la visibilité au sein de l'équipe.
❑ Lors de l'élaboration d'une charte d'équipe, l'équipe doit déterminer des méthodes
pour faciliter le partage des connaissances, y compris :
✓ Fréquence des mises à jour
✓ Contrôle de version
✓ Outils d'assistance et approche convenue quant à leur utilisation
❑Dans le cadre de pratiques Agile, les radiateurs d'information peuvent offrir une
visibilité continue sur l'état du projet au sein de la communauté des parties
prenantes.
173
performante (suite)
Le chef de projet doit gérer et rectifier les manquements aux règles de base
❑Dans la charte d'équipe, les règles de base sont établies.
❑ En cas de violation des règles de base, l'équipe et le chef de projet doivent
évaluer les opportunités d'y remédier.
❑ En cas de violation grave, il peut être nécessaire de se défaire du membre de
l'équipe incriminé ou de le remplacer.
❑L'équipe doit se concentrer sur ses valeurs fondamentales, notamment la
responsabilisation, les attentes partagées et la transparence, le cas échéant.
174
performante (suite)
Les rétrospectives
Le chef de projet doit gérer et rectifier les manquements aux règles de base
❑Dans la charte d'équipe, les règles de base sont établies.
❑ En cas de violation des règles de base, l'équipe et le chef de projet doivent
évaluer les opportunités d'y remédier.
❑ En cas de violation grave, il peut être nécessaire de se défaire du membre de
l'équipe incriminé ou de le remplacer.
❑L'équipe doit se concentrer sur ses valeurs fondamentales, notamment la
responsabilisation, les attentes partagées et la transparence, le cas échéant.
175
Le démarrage du projet
En démarrant le projet le chef de projet doit:
❑Déterminer la méthodologie/les méthodes et les pratiques
appropriées pour le projet
❑Planifier et gérer le périmètre
❑Planifier et gérer le budget et les ressources
❑Planifier et gérer l'échéancier
❑Planifier et gérer la qualité des produits/livrables
176
Le démarrage du projet
En démarrant le projet le chef de projet doit:
❑Intégrer les activités de planification du projet

❑Planifier et gérer les approvisionnements
❑Établir la structure de gouvernance du projet
❑Planifier et gérer la clôture du projet/de la phase
177
Faire le travail
Le chef de projet agile doit s’assurer que le travail soit fait en :
❑ Évaluer et gérer les risques
❑Exécuter le projet pour générer une valeur commerciale
❑ Gérer les communications
❑ Impliquer les parties prenantes
❑ Créer les artéfacts du projet
❑ Gérer les changements apportés au projet
❑ Gérer les problèmes du projet
❑ Veiller au transfert des connaissances pour assurer la continuité du projet
178
Maintenir l’équipe sur la bonne voie
Le chef de projet agile doit maintenir l’équipe sur la bonne voie, c’est à dire:
❑ Diriger une équipe
❑ Soutenir les performances de l'équipe
❑ Surmonter et éliminer les entraves, les obstacles et les freins (bloqueurs)
❑ Gérer les conflits
❑ Collaborer avec les parties prenantes
❑ Agir en mentor des parties prenantes concernées
❑ Utiliser l'intelligence émotionnelle pour promouvoir les performances de
l'équipe
179
Garder les opérations à l’esprit
Le chef de projet agile doit garder les opérations à l’esprit, c’est à dire:
❑ Gérer les exigences de conformité
❑ Évaluer et générer des bénéfices et de la valeur avec le projet
❑ Évaluer et traiter les changements de l'environnement commercial interne et
externe
❑ Soutenir le changement organisationnel
❑ Utiliser l'amélioration continue des processus
180
Application
181

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Introduction à la

Année universitaire 2017/2018

Le projet Une initiative temporaire qui crée produit Unique

SATISFAIRE LES EXIGENCES DU PROJET

✓ Un livrable qui se rapproche plus ou

✓ Pas d’implication du sponsor

▪ Produit : objet qui est produit, composant; il est quantifiable

▪ Mise au point d’un nouveau procédé

Facteurs qui limitent la réalisation

❑Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation

❑Désigné dans la charte de projet

❑Techniques de management de projet

❑Management stratégique et organisationnel

❑Management stratégique et organisationnel

❑Avoir une vision globale de l’organisation,

❑Négocier et appliquer efficacement les décisions et actions en faveur d’une

❑Développer une expertise précise liée à un produit ou un secteur d’activité

❑Le leadership suppose la capacité guider, motiver et diriger une équipe,

❑Le leadership suppose l’utilisation des compétences suivantes:

❑‘’les personnes sont le dénominateur commun de tous les projets’’

▪Atteindre les objectifs commerciaux définis ;

▪Gérer à temps la réponse aux risques ;

▪Optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles ;

▪Identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l’échec ;

▪Mieux gérer les changements.

Il dispose de plusieurs techniques pour y parvenir issus des modèles

Application: CARREFOUR SA a le choix entre 02 projets. Le projet

➢Mais il faut pourvoir nuancer les gains.

▪ Parties prenantes opérationnelles : ceux qui travaillent sur les

▪ Gestion des opérations : assure la réussite de la production continue

▪ Processus opérationnel : processus qui transforme les inputs en

SIMILITUDES ENTRE PROJET ET OPERATIONS

▪ Ils utilisent tous des ressources.

▪ Ils ont tous besoin d’être planifié et contrôlé.

▪ Ils aident tous à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise

DIFFERENCE ENTRE PROJET ET OPERATION

RELATION ENTRE PROJET ET OPERATION

❖La réalisation d’un projet peut inclure des opérations continues.

❖Certains membres de l’équipe projet deviennent après des opérationnels.

PARTICULARITÉS DE LA GESTION DE PROGRAMME

❖La gestion de programme se focalise sur l’interdépendance des projets et optimise la

PARTICULARITÉS DE LA GESTION DE PROGRAMME

❖Le gestionnaire de programme développe un plan du

❖Le gestionnaire de programme gère l’équipe programme et les

PARTICULARITÉS DE LA GESTION DE PROGRAMME

❖Le succès d’un programme se mesure par le degré avec lequel le

❖Le gestionnaire du programme suit la progression des composantes du

PARTICULARITÉS DE LA GESTION DE PROGRAMME

❖La gestion de programme peut être confiée à une personne ou à

❖La gestion de programme demande plus d’attention, d’expérience

GESTION DE PORTEFEUILLE vs GESTION DE PROJET

❖Le succès de la gestion du P.F. se mesure en terme d’agrégat de la

❖Le gestionnaire de P.F.P. veille sur les changements stratégiques et

❖La gestion du P.F. demande une parfaite maîtrise de la vision de

▪Le cycle de vie du projet est l’ensemble des phases du

▪Le cycle de vie du projet est distinct du cycle de vie du

▪Le cycle de vie du produit est une série de phases qui

▪ Dans un cycle de vie prédictif, le périmètre, la durée et les coûts du projet

▪ Une phase de projet est un ensemble d’activités du projet liées

▪Exemple d’attributs de phases:

▪Les phases ou les sous composantes

➢Les besoins du management ;

▪Le business case : Le business case est une étude de faisabilité