Mémoire - Tome 1

DIPLÔME D'EXPERTISE COMPTABLE
SESSION - MAI 2021
MÉMOIRE
TOME 1
LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
DES ASSOCIATIONS SECTORISÉES
PROPOSITION D'UN GUIDE

D'ACCOMPAGNEMENT PAR
L'EXPERT-COMPTABLE
Adnane GHALLAB
203, rue de Vaugirard
75015, PARIS
adnane.ghallab@gmail.com
NOTE À L’ATTENTION DU JURY
La rédaction de ce mémoire tient compte des remarques et des recommandations

émises lors de l’agrément de la notice. Ainsi :
- Les explications théoriques relatives à la partie 1 du mémoire ont été

reportées en annexe (Annexes 1, 2, 3, 4 et 6) ;
- Les outils proposés (fiches mission, guide autodiagnostic, dossier de travail,
plan d’action commercial) ont été testés par quatre confrères. À la suite de
leur utilisation, des améliorations ont été apportées.
A ce jour, deux confrères ont utilisé les outils proposés dans le cadre de
leurs missions.
Au niveau du plan du mémoire, de légères modifications ont été apportées :
▪ Partie 2 - Chapitre 2 - Section 3 - Sous-section 1 : « La validation de
l’organisation » remplacé par « Assurer la maîtrise des outils » et déplacé en

sous-section 3.
 Ce changement a été effectué dans le but d’éviter des répétitions avec le
paragraphe « Validation de l’organisation souhaitée » (Partie 2 - Chapitre
2 - Section 2 - Sous-section 2).
▪ Partie 3 - Chapitre 1 - Section 1 - Sous-section 3 : « Un coût de mise en place
et de contrôle non négligeable » remplacé par « Une stratégie non définie ».

paragraphe « Un manque de moyens financier » (Partie 3 - Chapitre 1 -
Section 1 - Sous-section 2).
▪ Partie 3 - Chapitre 2 - Section 3 - Sous-section 3 : « La mise en place de

nouvelles missions » remplacé par « La stratégie de marketing digital ».
paragraphe « Développement de missions complémentaires » (Partie 3 -
Chapitre 2 - Section 2 - Sous-section 3).
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SOMMAIRE
SOMMAIRE
NOTE À L’ATTENTION DU JURY....................................................................................... 1

LISTE DES ABRÉVIATIONS ............................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES.......................................................................................................... 5
ILLUSTRATIONS .............................................................................................................. 6
NOTE DE SYNTHÈSE ........................................................................................................ 7
INTRODUCTION GÉNÉRALE .......................................................................................... 10
PREMIÈRE PARTIE – ENJEUX ET PRÉREQUIS DE L’ACCOMPAGNEMENT DE L’EXPERT-

COMPTABLE DANS LE CADRE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE D’UNE
ASSOCIATION SECTORISÉE ........................................................................................... 13
Chapitre 1 - La transformation numérique : un axe de développement devenu essentiel
dans le secteur associatif .............................................................................................. 13
Chapitre 2 - Panorama et étendue du cadre juridique, comptable et fiscal des associations
sectorisées .................................................................................................................... 22
Chapitre 3 - La transformation numérique des associations sectorisées : le rôle de l'expert-
comptable .................................................................................................................... 33
DEUXIÈME PARTIE – LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET DE TRANSFORMATION

NUMÉRIQUE D’UNE ASSOCIATION SECTORISÉE : GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT DE
L’EXPERT-COMPTABLE.................................................................................................. 41
Chapitre 1 - Diagnostic de l'organisation existante et identification des besoins ............ 42
Chapitre 2 - Proposition d'un plan d'action et mise en place de nouveaux processus .... 52
Chapitre 3 - Mise en place de l'organisation cible retenue ............................................. 64
TROISIÈME PARTIE – LA GESTION DE LA FIN DE MISSION : DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

ET OPPORTUNITÉS POUR DÉVELOPPER DE NOUVELLES MISSIONS À FORTE VALEUR
AJOUTÉE ....................................................................................................................... 81
Chapitre 1 - Les difficultés et problématiques rencontrées ............................................ 81
Chapitre 2 - La gestion de la fin de mission et les travaux complémentaires .................. 93
CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................ 106

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 108
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................. 114
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LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES ABRÉVIATIONS
Ce glossaire présente les abréviations utilisées dans le présent mémoire. Pour une
meilleure compréhension, les expressions anglo-saxonnes employées sont
traduites en langue française.
AG Assemblée Générale
AGE Assemblée Générale Extraordinaire
AGO Assemblée Générale Ordinaire
API Application Programming Interface (Interface de programmation d’application)
CET Contribution Economique Territoriale
CRM Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client / Adhérent)
FDVA Fonds pour le Développement de la Vie Associative
FEC Fichier des Ecritures Comptables
GED Gestion Electronique des Documents
IA Intelligence artificielle
IS Impôt sur les Sociétés
KPI Key Performance Indicators (Indicateurs clés de performance)
OCR Optical Character Recognition (Reconnaissance optique de caractères)
OEC Ordre des Experts-Comptables
PERT Program Evaluation and Review Technique (Technique d'évaluation et d'examen
de projets)
PGI Progiciel de Gestion Intégré
RACI "Responsible - Accountable - Consulted - Informed" (Réalisateur - Responsable -
Consulté - Informé)
RGPD Règlement Général sur la Protection des Données
SaaS Software As A Service (Logiciel en tant que service)
SI Système d’Information
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
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LISTE DES FIGURES
LISTE DES FIGURES
Figure 1 - Objectifs recherchés du numérique par les responsables associatifs .............. 15

Figure 2 - Les différentes ressources de financement d'une association ........................ 18
Figure 3 - Freins à la transformation numérique ............................................................ 21
Figure 4 - Modalités de détermination du caractère lucratif d’une association .............. 26
Figure 5 - Calcul du coefficient de déduction ................................................................. 30
Figure 6 - Formalisation de l'offre au sein des cabinets.................................................. 36
Figure 7 - Exemple de matrice RACI ............................................................................... 46
Figure 8 - Proposition de restitution d'une matrice RACI ............................................... 50
Figure 9 - Cartographie du système d'information actuel .............................................. 51
Figure 10 - Proposition de restitution sur les processus ................................................. 53
Figure 11 - Proposition de restitution sur le système d'information ............................... 54
Figure 12 - Proposition de restitution du plan d'action .................................................. 55
Figure 13 - Etapes pour la rédaction du cahier des charges ........................................... 57
Figure 14 - Grille d'évaluation des réponses au cahier des charges ................................ 58
Figure 15 - Matrice des rôles et responsabilités des différents intervenants .................. 59
Figure 16 - Exemple de fonctionnalités accessibles depuis une plateforme unique ........ 60
Figure 17 - Extrait des conclusions de la méthode des 4P de l'association "My Culture" 66
Figure 18 - Détermination de la clé de répartition n°1 de l'association "My Culture" ..... 67
Figure 19 - Détermination de la clé de répartition n°2 de l'association "My Culture" ..... 67
Figure 20 - Sommaire de l'outil "Dossier de clôture" ..................................................... 73
Figure 21 - Extraction du compte de résultat analytique détaillé par activité ................. 76
Figure 22 - Détermination de la clé de répartition bilancielle......................................... 78
Figure 23 - Extrait de la matrice RACI cible .................................................................... 95
Figure 24 - Combinaison du blended learning (Source : Beedeez) .................................. 96
Figure 25 - Les étapes de construction d'un plan d'action commercial ......................... 104
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ILLUSTRATIONS
ILLUSTRATIONS
Les illustrations ci-dessous permettront d’apporter des précisions nécessaires à la

bonne compréhension de la mission de l’expert-comptable :
Le mémoire est illustré à travers un cas fil rouge repris tout au long de
la démarche proposée.
Le mémoire renvoie à une annexe permettant d’approfondir le sujet ou

d’illustrer une idée développée.
Le mémoire propose un outil développé et mis à disposition via support

USB.
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NOTE DE SYNTHÈSE
NOTE DE SYNTHÈSE
En France, les associations contribuent à hauteur de 3 % au PIB 1. Plus de 70 000

associations sont créées chaque année, portant à environ 1,4 million le nombre
d’organisations opérationnelles.
L’étude « La place du numérique dans les associations »2 confirme que la gestion

efficace des activités des associations à travers le numérique est une priorité
majeure pour pérenniser leur existence. Cela nécessite évidemment la revue et
l’amélioration des processus comptables et financiers en place.
D’un point de vue fiscal, l’association sectorisée qui réalise concurremment des
activités lucratives et non lucratives doit distinguer les résultats des deux
secteurs : lucratif et non lucratif. Cette démarche permet d’isoler le résultat de
l’activité lucrative, qui servira de base pour le calcul de l’impôt sur les sociétés.
Comptablement, la sectorisation de l’association nécessite un certain nombre de
travaux, notamment : (i) la mise en place d’une comptabilité analytique, (ii) la
détermination de clés de répartition.
Au vu de ces constats, la transformation numérique de la fonction comptable se

révèle nécessaire pour l’optimisation de la gestion des activités de l’association
sectorisée. Pour mener à bien ce projet, l’association a tout intérêt à se faire
accompagner tout au long du processus.
Face à l’accroissement des besoins d’accompagnement, l’expert-comptable a un

véritable rôle à jouer.
Dans ce contexte, le présent mémoire a pour objectif de : (i) identifier les enjeux
du numérique sur le secteur associatif ; (ii) présenter une démarche pour la
transformation numérique de la fonction comptable de l’association sectorisée ;
(iii) analyser le rôle de l’expert-comptable dans ce type de projet ; (iv) énoncer les
typologies de missions complémentaires pouvant être développées.
1
Produit Intérieur Brut.
2
Etude réalisée par Solidatech et Recherches & Solidarités en 2019. Elle s’appuie sur les
témoignages de plus de 2500 responsables associatifs.
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NOTE DE SYNTHÈSE
Présenté sous la forme d’un guide méthodologique, ce mémoire est structuré en

trois parties.
La première partie apporte des éléments de réflexion sur les apports et enjeux du
numérique au profit du secteur associatif. Elle permet également de mettre en
avant les atouts de l’expert-comptable. Les compétences techniques et
managériales dont il jouit le positionnent comme un acteur privilégié pour assurer
l’accompagnement dans la transformation numérique de la fonction comptable
de l’association sectorisée.
La seconde partie présente une démarche méthodologique et pratique pour

accompagner l’association sectorisée dans la transformation numérique de la
fonction comptable. Déclinée en trois phases, cette démarche couvre :
✓ Le diagnostic de l’organisation existante en vue d’évaluer la maturité

numérique des processus en place ;
✓ La recherche du système d’information cible avec la définition d’un plan

d’action pour un nouveau modèle d’organisation ;
✓ La mise en œuvre des solutions retenues à travers le déploiement d’outils

homogènes et performants.
La troisième partie expose les difficultés rencontrées dans ce type de projet, ainsi
que les travaux nécessaires à la conduite du changement au sein de l’association.
Tout au long de sa mission, l’expert-comptable doit porter une attention
particulière aux différents écueils à éviter afin de mener le projet dans les
meilleures conditions. La réussite de la mission a pour finalité de fidéliser le client,
et de proposer de nouvelles missions à forte valeur ajoutée.
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NOTE DE SYNTHÈSE
Les principaux outils, proposés ci-après, ont pour objectif d’élaborer une
démarche structurée. Ils permettent à l’expert-comptable d’assurer sa mission
d’accompagnement :
Le guide autodiagnostic expose les différentes étapes à suivre d’un point

de vue méthodologique. Proposé sous format Excel, l’outil regroupe de
nombreuses fiches pratiques (guides d’entretiens, matrices d’analyse et de
définition du plan d’action). Celles-ci peuvent être adaptées en fonction
des besoins de l’association sectorisée.
Le dossier de travail automatisé, proposé également sous format Excel,

permet d’optimiser les temps de traitement relatifs au calcul du résultat
lié à l’activité lucrative. Cet outil intègre un certain nombre de
fonctionnalités destinées à minimiser les temps de traitement des données
(développements automatiques, liens de navigation et listes déroulantes).
Des moyens de contrôle sont également intégrés en vue de vérifier la
cohérence entre les différentes feuilles de travail.
Les outils proposés, modulables et simples d’utilisation, ont pour but

d’accompagner le professionnel dans le cadre d’une mission de transformation
numérique d’une association sectorisée.
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
« Quand il est urgent, c’est déjà trop tard », disait Talleyrand3.
Face à la pandémie mondiale de la Covid-19 et eu égard au bouleversement des

méthodes de travail et de fonctionnement, la transformation numérique des
entreprises s’impose d’elle-même. Les projets de transformation se sont ainsi
multipliés, ces dernières années, dans tous les secteurs.
En France, les performances du numérique accusent un retard notoire en

comparaison avec celles enregistrées chez les puissances économiques
équivalentes. Si la contribution du numérique au PIB du pays est estimée à 6 %,
elle représente 8 % aux Etats-Unis, 9,2 % en Chine, et dépasse même les 10 % au
Royaume-Uni4. En vue de rattraper ce retard, le gouvernement a lancé l’initiative
France Num5 fin 2018 avec l’objectif de sensibiliser les organisations françaises à
l'importance du numérique pour booster la croissance économique numérique.
A l’instar des TPE/PME, les associations ont souvent subi les évolutions
technologiques dans leur structure. Avec la baisse constante des subventions
publiques, les associations se doivent d’assurer l’optimisation des processus et la
réduction des coûts.
Relever ce défi devient plus pertinent chez l’association qui exerce à la fois des
activités lucratives et non lucratives, dès lors que le poids des activités lucratives
est prépondérant et que ces activités génèrent des recettes hors taxes excédant
72 000 € par an.
Dans cette éventualité, l’association risque une taxation d'office sur l'ensemble
des activités, lucratives et non lucratives. Pour éviter cela, l'association peut
limiter l’imposition aux activités lucratives en optant pour :
• La sectorisation des activités : création de secteurs lucratifs et non lucratifs
au sein d’une même structure ;
3
Charles-Maurice de Talleyrand-Périgord (1754 - 1838) : Homme d’Etat et diplomate français.
4
Baromètre « Croissance et digital », Ipsos, 2019.
5
https://www.francenum.gouv.fr
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• La filialisation des activités : création de filiales pour séparer les activités

lucratives des activités non lucratives.
Les associations sectorisées rencontrent souvent des contraintes d’ordre

comptable dans la gestion des différents secteurs, et plus particulièrement, lors
du suivi et de l’affectation des charges ou produits relatifs à plusieurs activités. Sur
le plan fiscal, les associations sectorisées doivent établir des liasses fiscales
propres aux activités lucratives afin de déterminer la charge d’impôt sur les
sociétés.
Afin de pallier ces difficultés et limiter les risques de perte de contrôle de

l’information financière, les associations sectorisées doivent intégrer, dans leur
stratégie d’ensemble, un certain nombre d’actions. Il s’agit notamment de : (i) la
mise en place d’une comptabilité analytique améliorée et automatisée ;
(ii) l’élaboration d’un système de clés de répartition automatisées.
Pour réussir son projet transformation numérique, l’association a tout intérêt à :
• S’appuyer sur des outils numériques efficaces et performants ;

• Disposer d’un meilleur suivi de chaque activité et de la performance
globale ;
• Se doter d’un système d’information fiable regroupant des outils
comptables, métiers, transverses, tout en assurant de fortes interactions
entre eux ;
• Faire adhérer l’ensemble des parties prenantes participant au projet ;
• Se faire accompagner par des experts dédiés.
L’expert-comptable, perçu comme un tiers de confiance, dispose d’un véritable

rôle à jouer auprès des associations sectorisées. L'expérience professionnelle
accumulée dans différents secteurs économiques, couplée à une profonde
connaissance de l'écosystème réglementaire et fiscal, place l'expert-comptable en
tête des professionnels susceptibles d'accompagner les associations dans le projet
de transformation numérique dans les meilleures conditions de coût et de célérité.
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Au regard des constats évoqués, ce mémoire aura pour objectifs de :
• Analyser les enjeux du numérique sur le secteur associatif ;

• Proposer des outils pratiques qui permettent d’assurer la démarche
d’accompagnement à la transformation numérique ;
• Identifier les difficultés et problématiques à maîtriser.
Ce mémoire constitue donc un guide destiné à l’expert-comptable dans sa mission

d’accompagnement à la transformation numérique de la fonction comptable
d’une association sectorisée. Tout au long du mémoire, une démarche
méthodologique complétée par des outils pratiques est proposée avec comme
objectif d’aider le professionnel pour assurer la réalisation de ce type de mission.
La première partie présentera la place du numérique au sein du secteur associatif,

avec pour objectif la mise en évidence les différents enjeux et apports des
solutions technologiques. Cette partie proposera également un tour d’horizon
concis des différentes spécificités comptables et fiscales des associations, et plus
particulièrement celles relatives aux associations sectorisées. Enfin, l’analyse
mettra en valeur les opportunités offertes à l’expert-comptable en vue
d’accompagner les associations sectorisées dans ce type de projet.
La seconde partie proposera une démarche méthodologique et pratique pour

l’accompagnement d’une association sectorisée lors du projet de transformation
numérique qu’elle engagerait. Elle s’articule autour de trois étapes : (i) diagnostic
de l’organisation existante ; (ii) définition d’un plan d’action ; (iii) mise en place de
l’organisation cible retenue. Cette organisation a pour but de regrouper des
solutions numériques homogènes et de « nouvelle génération ».
La troisième partie traitera des difficultés et des problématiques à anticiper et

exposera les moyens à mettre en œuvre pour les contourner. La réussite du projet,
combinée à l’élaboration d’une stratégie marketing digital, devrait assurer à
l’expert-comptable une double performance : (i) s’approprier les compétences
nécessaires pour le développement de nouvelles missions à forte valeur ajoutée ;
(ii) améliorer la visibilité et la communication avec les clients actuels et potentiels.
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Première partie - Chapitre 1 : La transformation numérique : un axe de développement
devenu essentiel dans le secteur associatif
PREMIÈRE PARTIE – ENJEUX ET PRÉREQUIS DE

L’ACCOMPAGNEMENT DE L’EXPERT-COMPTABLE DANS LE
CADRE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
D’UNE ASSOCIATION SECTORISÉE
La première partie de ce mémoire a pour objectif d’exposer le lien entre le

numérique et les associations. Dans ce contexte, les particularités des associations
et plus précisément celles relatives aux associations sectorisées seront analysées.
Le professionnel appréhendera, à travers le premier chapitre, les apports et les

enjeux du numérique au sein du secteur associatif. Le deuxième chapitre
permettra de faire un focus sur les particularités fiscales et comptables des
associations, et plus particulièrement celles spécifiques aux associations
sectorisées.
A la lumière des conclusions tirées, le troisième chapitre analysera le rôle à venir

de l’expert-comptable au profit de ce type d’association. Une attention
particulière sera accordée aux opportunités de développement de nouvelles
missions.
Chapitre 1 - La transformation numérique : un axe de développement

Le recours au numérique devient incontournable pour les associations. En termes

de projets associatifs, les outils numériques contribuent à l’atteinte des objectifs
fixés grâce aux gains en efficacité, en temps et en impact.
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Section 1 - La place du numérique dans le secteur associatif
1. Analyse des chiffres actuels et constats
Les associations Solidatech et Recherche & Solidarité, soutenues par la DJEPVA6,

publient depuis 2003 un baromètre triennal, intitulé « La place du numérique dans
le projet associatif ». La publication a pour objectif de cerner, à travers les
dimensions stratégiques, techniques, financières et humaines, l’évolution des
pratiques numériques associatives et de réunir les enseignements utiles pour
aider les associations à en tirer le meilleur parti.
L’édition du baromètre (2019)7 fait ressortir quelques chiffres clés :
• 85 % des répondants portent un regard très positif sur le numérique ;
• 73 % des interrogés utilisent le numérique pour mieux faire connaitre leur

association ;
• 79% des responsables considèrent que le numérique apporte à leur

association une meilleure efficacité dans la gestion de leurs activités ;
• 75% des dirigeants estiment que l’utilisation des outils numériques

impactent positivement leurs pratiques et leurs modes de
fonctionnement ;
• 84% des sondés reconnaissent des difficultés dans l’utilisation du

numérique. Une majorité d’entre eux (74 %) juge la bonne maîtrise des
outils numériques comme la principale préoccupation.
Ces données confirment que les associations ont tout intérêt à se doter d’un
système d’information numérique sécurisé, accessible et réactif.
Cependant, face à la panoplie d’outils diversifiés et renouvelés en permanence,

les associations doivent surtout être bien accompagnées dans l’évolution de leurs
habitudes de travail et l’atteinte de leurs objectifs.
6
Direction de la jeunesse, de l’éducation populaire et de la vie associative.
7
Disponible sur le lien : https:// https://www.solidatech.fr/utiliser/ressources/etude-la-place-du-
numerique-dans-le-projet-associatif-2019
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2. Les objectifs recherchés
L’intérêt de la mise en place de solutions numériques au sein des associations ne

se limite pas aux seuls aspects de visibilité et de notoriété. Le graphique, ci-après,
expose les objectifs attendus par les associations :
Figure 1 - Objectifs recherchés du numérique par les responsables associatifs
Si une gestion plus efficace des différentes activités (comptabilité, gestion des
adhérents, etc.) reste l’objectif principal pour les responsables associatifs, d’autres
priorités sont pointées du doigt : amélioration de l’animation du réseau,
communication plus pertinente.
Les répondants expriment également d’autres objectifs tout aussi importants :

amélioration du travail collaboratif, développement de nouveaux services au
profit des adhérents, mobilisation de nouvelles ressources financières, et
recrutement de nouveaux bénévoles.
Pour relever ces défis, les associations ne manquent pas d’exprimer quelques
besoins et axes d’amélioration. Ainsi, une meilleure connaissance des outils
existants, une forte mobilisation financière et humaine, et une formation
complète des ressources humaines constituent les besoins identifiés.
3. Les outils à disposition
Les associations disposent d’une panoplie d’outils numériques. Ces derniers

doivent être choisis selon leurs fonctionnalités, leur facilité d’utilisation ainsi que
leurs coûts (y compris les coûts cachés).
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Quatre grandes familles d’outils peuvent être citées :
▪ Outils de communication (interne et externe) : sites internet, réseaux

sociaux, newsletters, messageries électroniques, plateformes collaboratives ;
▪ Outils opérationnels : outils de comptabilité et de gestion (comptabilité
analytique, dématérialisation des processus), solutions de stockage et de
sécurité des données, télétransmission des déclarations fiscales ;
▪ Outils d’animation du réseau : outils collaboratifs, applications mobiles,
formations à distance, paiements en ligne ;
▪ Outils de recherche de financements : dons en ligne, plateformes bénévoles.
Le baromètre précité confirme que les associations utilisent en moyenne cinq à

sept outils différents pour atteindre les objectifs fixés.
Section 2 - Les apports du numérique au profit des associations
1. Au niveau de la communication interne et externe
La digitalisation des canaux de communication donne lieu à des effets favorables :
▪ En interne : les solutions numériques apportent une meilleure efficacité dans

la transversalité et le partage entre les membres. Les outils collaboratifs (listes
de diffusion, groupes de partage, etc.) permettent aux salariés de collaborer
et de partager des données centralisées. La flexibilité et la facilité d’accès à
distance à ces outils offrent, par exemple, des opportunités d’aménagement
du travail. La possibilité de travail à distance (télétravail) en a été l'exemple le
plus saillant durant la période de la Covid.
▪ En externe : un des principaux enjeux repose sur la fidélisation des membres

et des bénévoles. Les évolutions du courrier papier vers des moyens digitaux
offrent de nombreux avantages. Par conséquent, les communications
peuvent être facilement plus pertinentes et personnalisées à travers des
chartes graphiques ; le but étant d’attirer l’attention et d’impliquer les
adhérents.
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De nos jours, le site internet et les réseaux sociaux sont devenus des outils de
communication indispensables. Ils ne constituent pas seulement une vitrine des
activités de l’association ; ils assurent surtout un meilleur partage de la vie et des
projets associatifs.
Le marché actuel propose également des logiciels de type CRM8. Il s’agit d’une
application qui permet, grâce à une base unique, de collecter, d’analyser et de
stocker des données de façon plus efficace et surtout plus sécurisée. Cet outil offre
également la possibilité de segmenter les différents financeurs selon leurs
contributions et leurs actions.
2. Au niveau des compétences et gestion d’activités
Le facteur humain constitue un élément essentiel à prendre en considération lors

de l’implémentation d’outils numériques au sein de l’association. Au-delà du
sentiment de se sentir impliqué et utile, le salarié / bénévole aura à développer
des compétences en matière de flexibilité, de transparence et de réactivité.
Cela implique donc une évolution des comportements non seulement sur le plan
individuel (être ouvert aux changements et aux formations), mais aussi sur le plan
collectif (intégrer les changements, repenser les modes d’organisation et de
communication). Ces éléments seront traités dans la troisième partie de ce
mémoire.
Pour la fonction comptable, l’association pourrait considérer trois options :
▪ Faire évoluer les salariés actuels vers de nouvelles compétences : évaluer

les capacités d’évolution, neutraliser les résistances au changement, et ce
préalablement à l’élaboration d'un plan de formation adapté ;
▪ Recruter de nouveaux profils disposant de fortes connaissances et

compétences sur le plan technologique : le défi sera de pouvoir les attirer,
leur assurer des méthodes de travail innovantes, et leur proposer une
rémunération motivante ;
8
CRM, en anglais : Customer Relationship Management. Traduction proposée : Gestion de la
relation clients / adhérents.
Page | 17
▪ Solliciter des prestataires externes : le but est d’assurer un meilleur

développement et le suivi des compétences en interne par des experts
dédiés (experts-comptables en l’occurence).
Pour la gestion des activités, les solutions numériques présentent de nombreux

avantages :
▪ Un accélérateur de productivité (exemple : envoi automatique des reçus

fiscaux) ;
▪ Une démultiplication du public ciblé (exemple : l’impact d’un site web est
plus percutant qu’une plaquette).
3. Au niveau des ressources
Les solutions de financement peuvent être classées en deux catégories :
Ressources propres (cotisations, recettes d'activité,

collectes, etc.)
Ressources extérieures (subventions, mécénats, dons,

legs, prêts bancaires, etc.)
Figure 2 - Les différentes ressources de financement d'une association
Pour garantir la pérennité de leurs activités, les associations se doivent d’accroître

et de diversifier leurs moyens de financement. Une utilisation appropriée des
outils numériques devrait assurer la mobilisation de nouvelles ressources de
financement.
Des plateformes numériques proposent la possibilité de lancer un appel à projet.

Cette méthode consiste à centraliser des types de projets que les acteurs publics
et privés souhaitent financer. L’association, en quête de financement, aura à
présenter un projet répondant au cadre et aux critères définis par le financeur. Il
est d'usage que les bailleurs de fonds sollicitent, une fois le dossier validé, des
rapports financiers pour s'assurer de l'intégrité d'exécution du programme
d'investissement et de l'évolution du projet dans le temps.
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Les associations peuvent aspirer à d’autres sources de financement dont

notamment :
▪ Financements participatifs (crowdfunding) : mobilisation d’une multitude de

contributeurs en vue de participer à la réalisation d’un projet donné.
▪ Cagnottes / dons en ligne : à l'appui de formulaires en ligne, les dons sont
mobilisés à tout moment et depuis tout point géographique.
▪ Micro-dons : nouvelle pratique de collecte de dons, variant de quelques

centimes à quelques euros (arrondis en caisse ou en ligne, applications de
dons en ligne, etc.).
Ainsi, de nombreux moyens de soutiens financiers sont accessibles. L’association

doit donc assurer une veille régulière afin d’identifier les sources qui répondent au
mieux à sa stratégie de croissance.
Section 3 - Les enjeux du numérique pour les associations
1. Une culture innovante
Considéré comme un levier essentiel d'innovation et d’attractivité, le numérique

permet aux associations d’optimiser les méthodes d’organisation et de
gouvernance liées à leur gestion. Définir et communiquer une identité visuelle
permet de promouvoir une notoriété et une crédibilité auprès d’une large
communauté (public visé, partenaires financiers, etc.). L’association pourra ainsi
optimiser et diversifier ses sources de financement.
Les newsletters et les réseaux sociaux représentent également un véritable

tremplin pour développer une meilleure visibilité de ses activités. Dans ce sens,
l'association aura à adopter une stratégie de communication performante,
accompagnée de contenus attractifs à l'attention du public ciblé.
Enfin, les outils numériques améliorent les modes de gouvernance à travers la

disponibilité et le partage des informations. Les différentes instances (assemblées
générales, etc.), tenues en présentiel auparavant, peuvent être désormais tenues
à distance. Ainsi, l’association pourra mobiliser un plus grand nombre de
dirigeants dans le processus de prise de décision.
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2. Un appui sur un système d'information fiable
Le système d'information regroupe l’ensemble des outils et logiciels assurant le

stockage, la gestion, le traitement et la diffusion de l’information au sein de
l’organisation.
Une des difficultés de gestion récurrente réside dans le fait que les associations
s’appuient sur des solutions hétérogènes. Dans ce sens, les associations doivent
se professionnaliser en ayant recours à un système d’information efficace et
homogène. Cela permet d’optimiser leur productivité et leur compétitivité en vue
de faire face aux difficultés actuelles (baisse des subventions, faible mobilisation
des adhérents et bénévoles, etc.).
Le système d’information, tel que décrit précédemment, assure :
➢ La mobilité
Les outils collaboratifs favorisent l’accès à distance aux données, et facilitent les
interactions entre les intervenants (internes et externes).
➢ La sécurité des données
Les accès à distance impliquent des mesures de prévention contre la perte et les
vols des données. Des solutions de cybersécurité avec un hébergement auprès de
providers9 reconnus sont à privilégier.
Le Cloud computing vient en tête des solutions performantes disponibles à ce jour

sur le marché. Le logiciel est externalisé et le stockage de l’ensemble des données
du système d’information est hébergé dans un data center10.
L’utilisation de cette solution de stockage permet de s’appuyer sur :
▪ Une solution économique : souscription d’un abonnement périodique.

Aucune acquisition de matériel n’est donc nécessaire ;
9
Entreprise de services informatiques qui assure la gestion, à distance, des systèmes
informatiques.
10
Lieu physique où il est possible de louer un espace de stockage, et ainsi éviter la présence de
serveurs dans les locaux.
Page | 20
▪ Une sécurité garantie : les data centers sont tenus par des entreprises
spécialisées qui assurent la disponibilité permanente des données, la
continuité du service et le contrôle des accès ;
▪ Une solution collaborative : l’accès aux données est possible à l’ensemble
des utilisateurs, et ce depuis tout point géographique ;
▪ Une solution écoresponsable : la non-acquisition de matériels (serveurs,
climatiseurs, etc.) réduit considérablement l’empreinte carbone.
3. Des freins non négligeables à lever
Un certain nombre de freins, retardant le déploiement de solutions numériques,

peuvent être identifiés :
Freins techniques
Freins humains Freins financiers
et stratégiques
•Choix d’outils •Résistance au •Manque de moyens
adaptés changement financiers et matériels
•Méconnaissance du •Manque de savoir- •Formations
cadre réglementaire faire technique insuffisantes ou
•Sécurité et •Manque de temps et incomplètes
confidentialité des de compétences en
données interne
Figure 3 - Freins à la transformation numérique
Ces contraintes impactent négativement les associations à des degrés variés selon
le type et la taille de la structure. Il est donc nécessaire de :
• Instaurer une culture numérique partagée ;
• Mettre en œuvre des outils adaptés ;
• Considérer la singularité de chaque projet ;
• S’accorder un temps d’évaluation.
Dans tous les cas, la clé de réussite à la transition numérique est de bien garder à
l’esprit le projet associatif.
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Première partie - Chapitre 2 : Panorama et étendue du cadre juridique, comptable et fiscal des
associations sectorisées
Chapitre 2 - Panorama et étendue du cadre juridique, comptable et fiscal

des associations sectorisées
Les caractéristiques du secteur associatif et du secteur commercial peuvent présenter

des divergences notables. Il est donc nécessaire d’étudier les différentes formes
juridiques, ainsi que les obligations comptables et fiscales du secteur associatif, et plus
particulièrement celles relatives aux associations sectorisées.
Section 1 - Le cadre juridique et comptable des associations
1. La loi du 1er juillet 1901
La loi du 1er juillet 1901 constitue le texte fondateur des associations. L’association est
ainsi définie comme : « la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent
en commun d’une façon permanente des connaissances ou leur activité, dans un but
autre que de partager des bénéfices ». Dans cette loi, la notion d’impôt n’est pas
évoquée eu égard au principe de non-partage des bénéfices.
Afin de garantir le respect de l’égalité fiscale, l’imposition aux impôts commerciaux

s’applique pour toute association exerçant des activités lucratives. Cette imposition
devient avantageuse dès lors que l’association exerce concurremment des activités
lucratives et non lucratives. Dans ce cas, seules les activités lucratives seront imposées.
En pratique, une association loi 1901 peut opter pour la sectorisation de ses activités
afin de distinguer les résultats associés aux activités lucratives et non lucratives.
2. Les différentes formes d’associations
➢ Association de fait ou non déclarée
L’association de fait ou non déclarée, constituée par un groupement de personnes, ne

nécessite aucune formalité administrative de déclaration et de publication au Journal
Officiel. Sans personnalité juridique, cette association ne peut ni agir en justice ni
recevoir des subventions ou dons, etc.
Ce type d’association s’avère intéressant pour la mise en œuvre de projets ne

nécessitant pas de relations avec des tiers.
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➢ Association déclarée
L’association déclarée reste la forme la plus courante. Disposant de la personnalité

juridique, ce type d’association fait l’objet d’une immatriculation au répertoire Sirene
et d’une publication au Journal Officiel. Conformément à l’article 6 de la loi du 1er
juillet 1901, l’association peut ouvrir un compte bancaire, ester en justice, recevoir des
subventions et dons, percevoir des cotisations, ou encore exercer une activité
commerciale.
➢ Association agréée
L’association agréée nécessite l’agrément des pouvoirs publics. Pour cela, elle doit
répondre aux critères suivants : avoir un mode de fonctionnement démocratique,
répondre à un objet d’intérêt général, respecter la transparence financière. La
vérification et la validation de ces trois critères par un ministère doivent être
consignées dans le répertoire national des associations.
L’agrément permet à l’association de bénéficier de certains avantages : subventions

publiques spécifiques, avantages fiscaux.
➢ Association reconnue d’utilité publique
Dotée d’une capacité juridique plus étendue, l’association reconnue d'utilité publique
doit faire l’objet d’une déclaration et d’une demande de reconnaissance d’utilité
publique auprès des autorités compétentes. Elle peut, à ce titre, recevoir des dons et
des legs. Les dispositifs réglementaires en vigueur assurent aux donateurs le bénéfice
de dégrèvements fiscaux encourageants.
Pour être reconnue d’utilité publique, l’association doit répondre à des conditions
précises : avoir un objet d’intérêt général, fonctionner depuis au moins 3 ans, tenir une
comptabilité claire, affirmer le mode de fonctionnement démocratique dans les
statuts, manifester une utilité publique à l'échelle nationale qui dépasse le cadre local,
et disposer d’au moins 200 adhérents.
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3. Le fonctionnement des associations
Selon les dispositions de la loi du 1er juillet 1901, les associations peuvent définir
librement les modalités d’organisation et de fonctionnement dans les statuts.
Celles-ci contiennent, obligatoirement :

• La dénomination ;
• L’objet social ;
• Le siège social ;
• Les modalités d’adhésion des membres ;
• Les organes de gouvernance ;
• Les modalités de modification des statuts.
En complément à ce qui précède, l’association dispose de la faculté d’établir un

règlement intérieur pour régir les règles internes de fonctionnement et définir les
clauses spécifiques à chaque secteur d’activité.
Les organes de gouvernance et de fonctionnement s'articulent comme suit :
▪ L’assemblée générale (AG) : les modalités de convocation, ainsi que les règles de
délibérations sont précisées dans les statuts.
Il existe deux types d’AG :
- L’assemblée générale ordinaire (AGO) : tenue une fois par an, elle approuve
le mode de fonctionnement et la gestion de l’exercice précédent et vote le
budget de l’exercice suivant.
- L’assemblée générale extraordinaire (AGE) : convoquée exclusivement pour
statuer sur des décisions exceptionnelles.
▪ Le conseil d’administration : assure la gestion courante de l’association. Il peut

s’agir de l’approbation du budget, la définition de l’orientation stratégique, ainsi
que la gestion des fonds de l’association ;
▪ Le bureau : constitué dans le but de faciliter le fonctionnement et le

développement de l’association. Il est en charge de la bonne exécution des
décisions prises au niveau des assemblées générales.
Dans certains cas, le conseil d’administration et le bureau peuvent être intégrés au sein
d'un seul et unique organe.
Page | 24
Section 2 - Le régime fiscal des associations
1. Impositions et exonérations
Lorsque l’association ne remplit pas les critères de non-lucrativité et de franchise de

lucrativité, elle devient alors imposable aux impôts commerciaux (IS, TVA, CET).
1.1 L’imposition à l’IS
L’article 206-1 du CGI stipule que l’impôt sur les sociétés de droit commun concerne
« toutes personnes morales se livrant à une exploitation ou à des opérations à caractère
lucratif ». Le résultat fiscal des associations soumises, partiellement ou totalement, à
l’impôt sur les sociétés est calculé dans les mêmes règles de droit commun relatives
aux sociétés commerciales.
Lorsque le chiffre d’affaires de l’activité lucrative ne dépasse pas 7 630 000 €, l’IS est
dû au taux réduit de 15% pour la fraction du bénéfice n’excédant pas 38 120€, puis au
taux normal de 26,5 % au-delà11. Les revenus imposables constituent les recettes de
l’activité lucrative (y compris les subventions et les dons) ; les dépenses déductibles
sont celles qui sont rattachées aux revenus imposables.
Par ailleurs, l’association peut bénéficier de plusieurs exonérations liées aux

opérations qu’elle réalise. Le détail de ces exonérations est présenté en annexe 1.
1.2 L’imposition à la TVA
L’article 256-I du CGI stipule : « sont taxées toutes les opérations de livraisons de biens
et de prestations de services réalisées à titre onéreux par un assujetti agissant en tant
que tel ». D’autre part, l’article 256 A du CGI énonce : « toute personne effectuant de
manière indépendante une activité économique, quels que soient son statut et la forme
ou la nature de son intervention, est soumise à TVA ».
En cas de non-assujettissement à la TVA, l’association devient redevable de la taxe sur

les salaires. Celle-ci est calculée sur le montant brut annuel des rémunérations versées.
Les exonérations relatives à la TVA sont présentées en annexe 2.
11
À partir de 2022, il est prévu de ramener le taux normal de l’impôt sur les sociétés à 25 %.
Page | 25
1.3 L’imposition à la CET
Au regard de la CET, seules les activités lucratives sont imposées. Pour cela, elles
doivent correspondre à des activités : (i) exercées à titre habituel sur le territoire
national ; (ii) non salariées ; (iii) revêtir un caractère professionnel.
Les exonérations relatives à la CET sont présentées en annexe 3.
2. Méthodologie de détermination du régime fiscal
La détermination du régime fiscal de l’association repose sur une analyse qualifiant la

nature de chacune de ses activités, en appréciant le caractère lucratif. Dans le cas où
une des activités s’avère lucrative, l’association peut bénéficier, sous certaines
conditions, d’une franchise de lucrativité.
Pour déterminer le caractère lucratif d’une activité, il convient de procéder à une

analyse en trois étapes :
Étape 1 La gestion de l’organisme est-elle désintéressée ?
Oui Non
L’organisme est imposable
aux impôts commerciaux
Étape 2 L’organisme concurrence-t-il une entreprise ?
Oui Non
L’organisme est exonéré des
impôts commerciaux
L’organisme exerce-t-il son activité dans des conditions

Étape 3 similaires à celles d’une entreprise par le « produit » qu’il
propose, le « public » qui est visé, les « prix » qu’il
pratique et la « publicité » qu’il fait (règle des « 4 P ») ?
Oui Non
L’organisme est exonéré des
impôts commerciaux
L’organisme est imposable
aux impôts commerciaux
Figure 4 - Modalités de détermination du caractère lucratif d’une association
Page | 26
2.1 Les critères d’appréciation de l’exonération
2.1.1 La gestion désintéressée
Le caractère désintéressé de la gestion à but non lucratif, tel que défini par l’article
261-7-1°-d du CGI, stipule la combinaison de trois conditions :
• L’organisme doit être géré et administré à titre bénévole par des personnes
n’ayant aucun intérêt direct ou indirect dans les résultats de l’exploitation ;
• L’organisme ne procède, sous quelque forme que ce soit, à aucune distribution
directe ou indirecte de bénéfices ;
• Les membres de l’organisme et leurs ayants droit ne peuvent se voir attribuer
aucune part de l’actif de l’association.
Afin d’apprécier ces conditions, l’annexe 4 présente les éléments à analyser.
2.1.2 La concurrence avec des entreprises
L’association peut être soumise aux impôts commerciaux si elle se trouve en

concurrence directe avec des entreprises exerçant une activité similaire.
Dans ce cas, il convient d’utiliser une approche appelée la règle « des 4P ». Celle-ci
justifie l’« utilité sociale » au regard des quatre critères suivants :
▪ Le produit (ou service) proposé : toute activité est considérée d’utilité sociale dès
lors qu’elle permet « de satisfaire un besoin qui n’est pas pris en compte sur le
marché ou qu’il l’est de façon peu satisfaisante » ;
▪ Le public visé : revêt la notion d’utilité sociale « tout acte réalisé au profit de
personnes justifiant l’octroi d’avantages particuliers au vu de leur situation
économique et sociale » ;
▪ Le prix pratiqué : doit se distinguer de celui pratiqué par la concurrence,

notamment par un prix inférieur pour des produits ou services de nature similaire ;
▪ La publicité effectuée : doit être limitée à une communication informative. En cas

d’utilisation de la publicité commerciale (appels aux dons exclus), le caractère non
lucratif peut être remis en cause.
En cas de doute, il est recommandé de demander l'avis de l’Administration fiscale en

ayant recours à la procédure du rescrit fiscal.
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2.2 La franchise de lucrativité
Instituée par la loi de finances pour l’année 2000, la franchise de lucrativité permet aux
associations exerçant une activité lucrative de bénéficier d’une franchise. Cela permet
de simplifier les obligations fiscales et comptables des organismes à but non lucratif,
et d’éviter la remise en cause de leur non-lucrativité dès lors que les opérations
commerciales sont exercées à titre accessoire.
La franchise s’applique aux organismes qui remplissent trois conditions essentielles :
• Une gestion désintéressée ;

• Des activités non lucratives significativement prépondérantes ;
• Les recettes d’exploitation liées aux activités lucratives n’excédant pas la
somme de 72 000 € par année civile.
In fine, il est nécessaire de déterminer si les activités non lucratives sont

prépondérantes ou non au sein de l’association. A cet égard, l’Administration fiscale
considère que les activités prépondérantes sont celles qui représentent au moins 70 %
des activités de l’association.
L’annexe 5 fournit un questionnaire mis à disposition des associations en vue

d’interroger l’Administration fiscale sur ces sujets.
3. La sectorisation ou la filialisation : une manière d'éviter l'imposition globale
L’association exerçant une activité lucrative et qui ne peut bénéficier ni d'une

exonération spécifique, ni de la franchise d’impôt de 72 000 €, est soumise aux impôts
commerciaux. Toutefois, il est possible d’exonérer l’activité non lucrative en isolant ses
activités lucratives par le biais de la sectorisation ou de la filialisation.
➢ La sectorisation
Dans le cadre d’une sectorisation, l’association doit remplir deux conditions :

• Les activités lucratives et non lucratives sont dissociables par nature ;
• Les activités non lucratives sont significativement prépondérantes.
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Ainsi, l’association procède à la répartition de ses activités à travers : un secteur lucratif

et un secteur non lucratif. Les recettes et les charges doivent être ventilées de manière
précise entre la structure fiscalisée et la structure non fiscalisée.
Une fois la sectorisation des activités décidée, il convient de :
▪ Affecter les moyens d’exploitation propres en fonction de chaque secteur : dans

le cas d’une utilisation de moyens d’exploitation communs, des clés de répartition
sont à définir.
▪ Etablir un bilan fiscal de départ à la date du premier exercice soumis aux impôts
commerciaux : doivent figurer dans ce bilan les éléments d’actif et de passif
affectés aux opérations lucratives. Un compte de liaison, inscrit en capitaux
propres, retracera les transferts entre les deux secteurs.
➢ La filialisation
Bien que cette option ne soit pas traitée dans le cadre du mémoire, une présentation
succincte sera proposée.
L’association peut opter pour la filialisation dès lors que le secteur d'activités lucratives
tend à devenir prépondérant, ou que la sectorisation n’est juridiquement pas possible.
En pratique, la filialisation consiste à transférer l'activité lucrative de l'association à une

entité distincte, dont l'association serait l'associé. Cette démarche revêt la forme d’un
apport partiel d’actif. Pour cela, il est important que les activités lucratives et non
lucratives soient clairement dissociables. Les articles 201 et 221-2 du CGI stipulent :
« cet apport représente pour l’organisme une cession ou cessation d’activité totale ou
partielle, et donne lieu à une imposition immédiate dans des conditions définies par ces
articles ».
La filialisation permet donc de procéder à la création d’une nouvelle personne morale,

disposant d’un patrimoine distinct. Ainsi, chacune des filiales devient dépendante et
est tenue de ses propres dettes.
Page | 29
Section 3 - Les particularités des associations sectorisées
1. En matière de TVA et de taxe sur les salaires
1.1 La TVA
« En matière de TVA, même lorsqu'elles ne remettent pas en cause le caractère non lucratif
de l'organisme, les opérations lucratives, réalisées à titre accessoire par un organisme, sont
imposées dans les conditions de droit commun »12.
L’imposition à la TVA porte donc uniquement sur les activités lucratives. Ainsi,
l’association réalisant des opérations qui ne rentrent pas toutes dans le champ
d’application de la TVA, a l'obligation d'isoler ses activités assujetties dans un ou
plusieurs secteurs distincts.
L’assujettissement se fait en fonction de la nature de chaque recette. Un coefficient de

déduction est, cependant, calculé pour chaque dépense.
Ce coefficient correspond au produit de trois autres coefficients :
Coefficient Coefficient
Coefficient Coefficient
d'assujeti- de
de taxation d'admission
ssement déduction
Figure 5 - Calcul du coefficient de déduction
Une brève présentation de ces coefficients est présentée en annexe 6.
Des exonérations spécifiques en matière de TVA sont prévues pour les opérations
suivantes :
• Services à caractère social, éducatif, culturel ou sportif rendus aux membres
par l’association agissant sans but lucratif, et dont la gestion est désintéressée ;
• Ventes consenties aux membres de l’association, dans la limite de 10 % des
recettes totales.
12
Extrait du point 440, BOI-TVA-CHAMP-30-10-30-10.
Page | 30
1.2 La taxe sur les salaires
L’association sectorisée est redevable de la taxe sur les salaires, dès lors qu’elle n’est
« pas assujettie à la TVA l’année du versement des rémunérations à ses salariés (ou ne
l’a pas été sur 90 % au moins de son chiffre d’affaires au cours de l'année civile
précédant celle du paiement de ces rémunérations) »
Pour cela, un rapport d’assujettissement est à déterminer avant d’être appliqué sur les
rémunérations versées. A cet effet, il convient de retenir le rapport suivant :
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝐻𝑇 𝑛𝑜𝑛 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠é à 𝑙𝑎 𝑇𝑉𝐴

∗ 100
𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠 𝐻𝑇 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Par chiffre d’affaires HT non soumis à la TVA, on entend l’ensemble des opérations
hors champ d’application de la TVA.
2. En matière d'impôt sur les sociétés
Le choix de la sectorisation en matière de l’impôt sur les sociétés résulte d’une

tolérance accordée par l’Administration fiscale. Elle autorise les associations à limiter
la charge d’IS aux seules opérations lucratives.
Dans ce sens, l’association doit être en mesure de dissocier les activités relatives à
chacun des secteurs (lucratif et non lucratif). Cela est facilité dès lors que les activités
correspondent à des prestations de natures différentes.
Les moyens communs doivent être affectés en fonction de clés de répartition

cohérentes et inchangées d’un exercice à l’autre. Des répartitions selon les produits
d’exploitation générés ou l’effectif affecté sont acceptées par l’Administration fiscale.
Pour le calcul de l’IS, il est important de noter que les résultats des activités lucratives
peuvent être cumulés et compensés pour le calcul de l’IS. A l’inverse, il n’est
évidemment pas possible de compenser ces résultats avec ceux des secteurs non
lucratifs.
3. En matière d'impôts locaux
Le choix de la sectorisation n'a aucune incidence sur la CET. Les activités non lucratives
restent non taxables. D’une part, la CVAE s’applique à partir du moment où les recettes
Page | 31
des activités lucratives de l’organisme dépassent le seuil fixé de 152 500 € HT (art. 1586
ter du CGI). D’autre part, l’association sera assujettie à la CFE sur les moyens affectés
à l’activité lucrative.
La synthèse des différents cas d’imposition aux impôts commerciaux est présentée en
annexe 7.
4. La tenue d'une comptabilité analytique : une recommandation
Comme évoqué précédemment, la sectorisation d’une association multi-activités

nécessite de distinguer le secteur lucratif du secteur non lucratif. Par conséquent, la
tenue d’une comptabilité analytique est recommandée. Cela permet également de
répondre aux besoins des différents intervenants en matière de gestion (Annexe 8).
Cette comptabilité analytique permet d’assurer :
• Un pilotage plus efficace des activités (détermination des résultats par

secteurs, projets, etc.) ;
• Une gestion transparente (production de rapports financiers pour informer les
financeurs de l’utilisation des fonds reçus) ;
• Un suivi budgétaire plus pertinent (par secteurs, activités, projets, etc.).
Contrairement aux dispositions de la comptabilité générale, qui est soumise à un cadre

légal, l’organisation et la présentation de la comptabilité analytique n’obéit à aucune
disposition réglementaire.
Enfin, les affectations entre les différents secteurs peuvent être effectués : (i) de façon
directe (dépenses ou recettes directement rattachées à un produit sans nécessité de
calculs ou de retraitements préalables) ; (ii) de façon indirecte (dépenses ou recettes
affectées selon des clés de répartition déterminées au préalable).
La seconde partie du mémoire proposera des solutions numériques permettant

d’affecter les charges et produits de manière quasi-simple et automatique. Le but est
de pouvoir générer et analyser directement des états analytiques.
Page | 32
Première partie - Chapitre 3 : La transformation numérique des associations sectorisées :
le rôle de l'expert-comptable
Chapitre 3 - La transformation numérique des associations

sectorisées : le rôle de l'expert-comptable
Le professionnel a un rôle central dans ce type de mission. Les compétences

techniques et technologiques dont il dispose lui permettent d’assurer un
accompagnement adéquat à la transformation numérique.
Section 1 - L'expert-comptable : un tiers de confiance indispensable dans un

projet de transformation numérique
1. Les conséquences des évolutions technologiques pour l’expert-

comptable
Le cadre de référence qui s’applique à la profession a été mis à jour et adopté par
le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables le 7 décembre 2016.
L’annexe 9 présente les trois grandes catégories des missions prévues.
La mission de conseil en transformation numérique s’inscrit dans la catégorie des

« Missions sans assurances » ; plus précisément dans le cadre des « Autres
prestations et conseils fournis à l’entité ». Ce type de mission n’est soumis, en
outre, à aucune norme professionnelle spécifique.
De nombreuses mutations réglementaires ont été introduites ces dernières

années. Les évolutions majeures concernent notamment :
▪ Loi Pacte (2019) : Elargissement des possibilités de réaliser des prestations

en dehors des missions comptables exercées à titre principal et celles
participant à la détermination de l’assiette fiscale ou sociale ;
▪ Loi Macron (2015) : Autorisation d’effectuer des missions de conseil en-

dehors du « cœur de métier » à titre principal pour un client (sans pour
autant constituer l’activité principale du cabinet) ;
▪ Décret n° 2014-912 (2014) : Autorisation des pratiques liées à la

promotion et au démarchage commercial dans des conditions encadrées
par le Code de déontologie de la profession.
Page | 33
Ces assouplissements, accompagnés de l’accélération des technologies et des

logiciels, impactent positivement le cadre d’intervention de l’expert-comptable.
Les missions traditionnelles et les échanges avec les clients seront (et sont déjà
pour certains) de plus en plus dématérialisés et automatisés. Au-delà de ces
éléments, le professionnel pourra tirer profit des opportunités liées au
développement de nouvelles missions.
Le professionnel aura tout intérêt à mener une réflexion sur la stratégie du cabinet
en vue de convertir les quelques menaces sur la profession en opportunités
prometteuses. L’étude sur la gestion des cabinets 13 révèle que « les trois quarts
des experts-comptables […] estiment avoir un rôle à jouer dans
l’accompagnement de la transition numérique de leurs clients ».
L’annexe 10 présente d’autres chiffres extraits de cette même étude qu’il est
intéressant d’analyser.
2. De l'expert-comptable à l'expert conseil-partenaire
L’expert-comptable est considéré comme un acteur de confiance dans la

transformation numérique au sein d’une association. A cet égard, les différentes
missions doivent être effectuées dans le respect du devoir d’information et de
conseil14.
Face à l’accroissement des besoins d’accompagnement, le professionnel a un

véritable rôle à jouer. Ses compétences pluridisciplinaires et sa proximité le
positionnent comme le partenaire idéal de ces organismes lesquels, précisons-le,
ne disposent pas de ressources suffisantes en interne traitant ces problématiques
de manière efficace.
Le recours aux services de l’expert-comptable dans ce type de projet permet de :
• Mener un diagnostic complet du mode de fonctionnement et des besoins

des différents intervenants ;
13
Activité et gestion des cabinets d’expertise comptable, publié par l’OEC, Edition 2020.
14
Article 155 du décret n°2012-432. Dernière mise à jour : 25 octobre 2020.
Page | 34
• Définir une stratégie numérique valorisant la fiabilité du système

d'information à retenir et les outils appropriés qui lui sont rattachés ;
• Mettre en place une comptabilité analytique améliorée et automatique ;
• Elaborer un dossier de travail automatisé pour la préparation des états
comptables et fiscaux spécifiques au secteur lucratif ;
• Préparer un plan de formation adapté.
3. Un rôle de veille technologique et de chef d'orchestre
Face aux mutations de la profession, l'expert-comptable aura à endosser de

nouveaux rôles :
➢ Veille technologique
Dans un contexte technologique en pleine évolution, l’expert-comptable se doit

d’assurer une veille technologique permanente à travers des évènements
professionnels, des publications dans des revues professionnelles ou des échanges
avec des confrères ou spécialistes.
Dans un premier temps, le professionnel peut capitaliser sur les différentes

informations collectées et intégrer de nouveaux outils au sein de son cabinet. Dans
un second temps, grâce à l’effet d’expérience acquis et aux connaissances du
domaine associatif, le professionnel se verra bien placé pour conseiller et assister
les associations sectorisées dans le choix des outils les plus adaptés (intégrations
automatiques, comptabilité analytique automatisée, détermination de clés de
répartition, etc.) afin d’être un véritable prescripteur de solutions technologiques.
➢ Chef d’orchestre
Bien que les éditeurs de logiciels ne maîtrisent pas les spécificités juridiques,
comptables et fiscales pour assurer un accompagnement efficient à leurs clients,
il n'en reste pas moins qu'ils disposent de grandes compétences technologiques.
L’expert-comptable doit donc assumer un rôle de chef d’orchestre. Il ne s’agit pas

seulement de choisir des solutions numériques, mais surtout d’assurer une bonne
adéquation entre les outils et les besoins des clients.
Page | 35
Indépendamment du choix des outils pertinents, l’expert-comptable aura à

proposer à ses clients l’accompagnement dans le paramétrage et la mise en
application. Cette mission fera bien évidemment l’objet d’une facturation à
l’association (en fonction du temps passé par exemple).
Section 2 - Formalisation du cadre d'intervention
1. Proposition d'une fiche de mission adaptée
Face à l’environnement concurrentiel, l’expert-comptable doit saisir l’opportunité

de développer des missions spécifiques et ponctuelles. La formalisation de fiches
de missions permet de clarifier les prestations proposées aux clients et de fournir
aux collaborateurs des arguments pour mieux communiquer.
Le diagramme ci-dessous15 montre, qu’en moyenne, à peine 8% des cabinets

disposent d’un catalogue formalisé relatif à des missions proposées.
Figure 6 - Formalisation de l'offre au sein des cabinets
La formalisation de la fiche de mission permettra d’informer les clients et les

collaborateurs, à travers un support accessible, sur l’étendue des prestations
proposées. Avant de communiquer la fiche aux acteurs internes et externes, il est
essentiel de définir clairement l’offre et de recenser les besoins des clients.
15
Extrait de l’ouvrage : Gestion des cabinets, focus sur les pratiques marketings, Guide de l’ordre
des experts-comptables, Edition 2019.
Page | 36
La fiche mission doit en principe comporter deux volets :
➢ Un volet interne à l’attention des collaborateurs
Il s’agit d’informer les collaborateurs sur l’étendue des missions proposées par le
cabinet. Etant régulièrement au contact du client, ils sont à même d’identifier les
besoins et les priorités. Une méconnaissance de l’offre les empêche de proposer
des missions complémentaires, et conduit donc à des pertes d’opportunités. Le
but de ce volet est de définir les différents points d’attention et les problématiques
sur lesquels le client sera sensibilisé.
L’annexe 11 présente un modèle de fiche mission à l’attention des collaborateurs.

Ce modèle est inspiré des fiches missions disponibles sur l’extranet du site de
l’OEC.
➢ Un volet commercial à l’attention des clients et prospects
Le client doit être en mesure d’apprécier le service qui lui est proposé. Formalisée,
l’offre doit décliner le contenu de la mission et le savoir-faire du cabinet avec
l’objectif de susciter l’intérêt du client et son envie de déployer de nouvelles
solutions.
L’annexe 12 présente un modèle de fiche mission à l’attention des clients. Ce

modèle est inspiré des fiches missions disponibles sur l’extranet du site de l’OEC.
2. Le cadrage de la mission, le budget et la lettre de mission
L’article 150 du code de déontologie des professionnels de l’expertise comptable

précise les précautions suivantes : « Avant d’accepter une mission, les personnes
mentionnées à l’article 141 apprécient la possibilité de l’effectuer conformément
aux dispositions législatives et réglementaires applicables, notamment celles du
présent code, et selon les règles professionnelles définies par le Conseil supérieur
de l’ordre dans les conditions prévues au 3° de l’article 29. Elles examinent
périodiquement, pour leurs missions récurrentes, si des circonstances nouvelles ne
remettent pas en cause la poursuite de celles-ci ».
Page | 37
Accepter une mission suppose donc que l’expert-comptable ait pris connaissance
de l’entité, eu égard notamment à :
• Les aptitudes et compétences nécessaires pour effectuer la mission ;
• La disponibilité des ressources matérielles et humaines ;
• La faisabilité de la mission ;
• Les besoins du client.
Au préalable, l’expert-comptable doit formaliser une lettre de mission (article 151

du code de déontologie). Outre son caractère obligatoire, la lettre de mission
constitue le contrat liant le professionnel et son client. Elle permet de couvrir :
• Le cadre d’intervention ;
• Les engagements, obligations et responsabilités des parties ;
• L’étendue et les limites de la mission.
La lettre de mission relative à des prestations de conseil et d’accompagnement

« non traditionnelles », tel que l’accompagnement à la transformation numérique,
doit clairement définir les spécificités applicables.
Le mode de facturation des honoraires est également à détailler selon deux

hypothèses :
• Facturation au forfait ;
• Facturation au temps passé.
Face aux incertitudes liées à la durée et aux aléas du projet, une facturation au
temps passé est conseillée. Cependant, cette possibilité n’offre pas au client une
visibilité précise sur la tarification. Pour proposer un budget au forfait, il est
recommandé de prévoir :
• Une facturation des aléas qui seront clairement identifiés (au temps passé) ;
• Facturation des travaux « non prévus » ou demandes exceptionnelles du
client au fur et à mesure de l’avancement de la mission.
L’annexe 13 propose un modèle de lettre de mission relatif à l’accompagnement

dans un projet de transformation numérique d’une association sectorisée.
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3. La planification de la mission
Comme évoqué précédemment, l’expert-comptable endosse le rôle de chef

d’orchestre dans une mission de transformation numérique. A ce titre, il assure le
lien entre les différents participants du projet (dirigeants et participants
associatifs, équipe du cabinet, prestataires de solutions informatiques, etc.).
Contrairement aux missions traditionnelles où les échéances sont fixées par

l’Administration fiscale, le calendrier d’une mission de transformation digitale de
la fonction comptable est fixé librement avec le client.
Les travaux récurrents dans ce type de mission couvrent notamment :
• L’analyse des processus existants ;

• L’identification et la priorisation des besoins ;
• Le déploiement de nouvelles solutions numériques ;
• Le suivi du projet.
Pour cela, il est nécessaire de définir un rétroplanning intégral qui tient compte
des :
• Phases du projet et de leurs délais ;

• Responsabilités des différents intervenants pour chaque phase ;
• Étapes clés du projet où les retards sont à éviter.
La phase de planification est essentielle. Elle a pour but d’assurer la disponibilité

des intervenants et la mobilisation des différentes ressources humaines et
matérielles.
Afin d’éviter que la mission ne prenne du retard, il y a lieu d’être vigilant non
seulement sur la faisabilité des travaux, mais aussi sur l’identification des zones de
risques.
Page | 39
Le marché offre de nombreux outils de planification et de pilotage de projets, dont

notamment :
▪ La matrice RACI16 : outil indiquant les rôles et les responsabilités des

intervenants au sein de chaque tâche et activité. Cette matrice sera
proposée dans le guide autodiagnostic présenté dans la deuxième partie
du mémoire ;
▪ La méthode PERT17 : outil d'ordonnancement et de planification de tâches
en vue de faciliter la gestion de projets ;
▪ Le diagramme de GANTT : outil qui représente graphiquement
l'avancement du projet et la notion de chemin critique (le temps le plus
court possible pour réaliser un projet). Un modèle de GANTT sera proposé
dans la troisième partie du mémoire (chapitre 1, section 2, point 2).
Conclusion de la première partie
La première partie de ce mémoire a permis d’analyser les enjeux du numérique

sur le secteur associatif, en termes d’attractivité, de communication et de gestion.
Les développements ont également apporté des précisions sur les spécificités du
secteur associatif et plus particulièrement sur les associations sectorisées et
l’imposition aux impôts commerciaux.
La profession comptable a pour défi de s’adapter aux changements et évolutions

technologiques et de développer des missions à plus forte valeur ajoutée ;
l’accompagnement à la transformation numérique en fait certainement partie.
En effet, l’expert-comptable dispose de nombreux atouts à valoriser au profit des
associations avec à la clé un accompagnement efficient et personnalisé tout au
long de la démarche de transformation numérique.
16
RACI, en anglais : Responsible – Accountable – Consulted – Informed. Traduction proposée : Qui
réalise – Qui est responsable – Qui est consulté – Qui est informé.
17
PERT, en anglais : Program Evaluation and Review Technique. Traduction proposée : technique
d'évaluation et d'examen de projets.
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Deuxième partie - Chapitre 1 : Diagnostic de l’organisation existante et identification des
besoins
DEUXIÈME PARTIE – LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET DE

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE D’UNE ASSOCIATION
SECTORISÉE : GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT DE L’EXPERT-
COMPTABLE
La seconde partie de ce mémoire expose une démarche méthodologique dans le

cadre d’un projet de transformation numérique d’une association sectorisée.
Le premier chapitre présentera la phase de diagnostic de l’organisation et des

processus existants. Le second chapitre traitera des travaux nécessaires à la
définition d’un plan d’action. Enfin, le troisième chapitre sera dédié au
déploiement des solutions retenues.
Cette deuxième partie proposera des analyses illustratives adaptées à un cas fil
rouge, dénommé « My Culture ». Ce cas fil rouge, basé sur des données réelles, a
été anonymisé et transformé pour les besoins du mémoire. Il s’agit d’une
association culturelle réalisant des activités lucratives et non lucratives, ayant opté
pour la sectorisation.
Ce cas intègre également les particularités rencontrées par des confrères avec
lesquels des échanges ont été établis pour les besoins du mémoire. L’objectif est
de proposer des illustrations concrètes et pratiques des outils développés.
L’annexe 14 propose une synthèse facilitant au lecteur le suivi de la démarche qui

sera exposée. Des fiches à adapter en fonction des besoins et des spécificités de
l’association sectorisée seront proposées.
Page | 41
besoins
Chapitre 1 - Diagnostic de l'organisation existante et identification

des besoins
La phase de compréhension de l’organisation et du modèle économique de

l’association sectorisée constitue la première étape de tout projet de
transformation numérique. L’objectif est de procéder, par étapes, à la
segmentation des différentes phases du projet.
Section 1 - Conduite de la mission de diagnostic numérique de l’association

sectorisée
1. Évaluation de la maturité numérique
1.1 L’analyse de la maturité numérique
Afin d’évaluer la maturité numérique, il est nécessaire d’établir un diagnostic de

l’existant. Cela permet de procéder à un état des lieux de l’avancement sur les
sujets numériques, d’identifier les besoins, les priorités et les axes d’amélioration.
L’annexe 15 présente trois sources de questionnaires disponibles en ligne.

Cependant, ces questionnaires n’intègrent pas de recommandations et ne
tiennent pas compte des spécificités et contraintes rencontrées par l’expert-
comptable.
Dans cette perspective, un guide autodiagnostic, développé dans le cadre du

mémoire, est proposé dans cette section.
1.2 La nécessité d’une approche ciblée de la fonction comptable de

l’association sectorisée
Pour répondre aux besoins du présent mémoire, un guide autodiagnostic a été

élaboré dans le but d’évaluer la maturité numérique de la fonction comptable de
l’association sectorisée.
Les associations, qui regroupent des activités lucratives et des activités non
lucratives au sein d’une même structure, éprouvent généralement des difficultés
au niveau de l’organisation, des processus et de la maîtrise des outils en place.
Page | 42
besoins
Les entretiens et analyses doivent donc intégrer les particularités de l’association

sectorisée (gestion de secteurs distincts, mise en place de la comptabilité
analytique, automatisation du traitement des données, etc.).
Le guide autodiagnostic proposé regroupe deux phases : une phase d’entretiens,

et une phase d’analyses. La nature des travaux de l’expert-comptable évoluera en
fonction des outils déjà opérationnels au sein de l’association.
2. Entretiens avec les parties prenantes du projet
Les entretiens avec les parties prenantes permettent à l’expert-comptable de

recenser l’ensemble des informations essentielles de l’association sectorisée.
Il est nécessaire d’identifier les « bons interlocuteurs » pour recueillir un

maximum d’informations. Concrètement, il ne s’agit pas de concentrer les
entretiens sur les seuls dirigeants associatifs, mais il est aussi important
d’impliquer les équipes opérationnelles. Un état des lieux des compétences
numériques, des difficultés et problématiques rencontrées est indispensable.
Cette démarche permet à l’expert-comptable d’identifier clairement les besoins

en termes de sensibilisation, de formation, ainsi que les axes d’amélioration sur
les pratiques en place, lesquels, rappelons-le, ne sont pas toujours perceptibles
par les dirigeants associatifs.
Bien évidemment, les entretiens auront une portée différente si l’association

sectorisée est déjà cliente du cabinet vu que l’organisation générale est maîtrisée
en amont de la mission.
Page | 43
besoins
Les objectifs des entretiens vont varier en fonction des interlocuteurs :
➢ Entretiens avec les dirigeants associatifs :
o Appréhender l’organisation générale de l’association ;

o Identifier la stratégie globale à court et moyen terme ;
o Analyser les pratiques mises en œuvre en interne ;
o Examiner les méthodes de communication (interne et externe) ;
o Analyser la perception de la transformation numérique et son
impact sur la fonction comptable.
➢ Entretiens avec les équipes comptables :
o Identifier les processus existants18 ;

o Comprendre le fonctionnement du système d’information19 ;
o Recenser les besoins et les difficultés opérationnelles.
L’annexe 16 propose une trame sous forme de questionnaires à l’attention des

dirigeants associatifs. Ces questionnaires, essentiellement qualitatifs, devront être
adaptés aux besoins et spécificités de chaque association sectorisée.
3. Recensement des indicateurs clés
L’analyse des indicateurs de performance (désignés souvent par l’acronyme anglo-

saxon KPI20) établis au sein de l’association sectorisée est recommandée. Tout en
cernant les risques potentiels, le calcul de ces indicateurs permet d’anticiper les
besoins, de maîtriser les coûts et d’améliorer la qualité des services.
Ces indicateurs de performance peuvent être, selon leur caractère :
▪ Qualitatifs : qualité des actions proposées, satisfaction des adhérents, etc.
▪ Quantitatifs : montants des financements, résultats analytiques par

secteur, liquidités, nombre de financeurs (publics et privés), etc.
18
Traité dans la section 2 de ce chapitre.
19
Traité dans la section 3 de ce chapitre.
20
Key Performance Indicators.
Page | 44
besoins
L’expert-comptable doit pouvoir alimenter ces indicateurs lors de la collecte des

informations prévue tout au long des entretiens. Il pourra également proposer un
accompagnement dans l’identification et le suivi d’indicateurs de performance en
lien avec les secteurs d’activités de l’association.
Il est important de concentrer les efforts sur un nombre restreint d’indicateurs. En

effet, la multiplication d’indicateurs a pour inconvénient de diminuer la portée lors
de la phase d’analyse et de suivi.
Section 2 - Examen des processus existants de l’association sectorisée
1. Analyse des processus de la fonction comptable
La fonction comptable participe pleinement au développement et à la croissance

de l’association sectorisée. Celle-ci est souvent tenue d’élaborer une comptabilité
complexe selon sa taille et ses secteurs d’activités.
Le succès de la mission menée par l’expert-comptable va dépendre pleinement de

la qualité d’analyse des pratiques et des compétences numériques en interne.
Pour cela, il est nécessaire de comprendre les procédures en place concernant :
• Le traitement comptable des opérations quotidiennes (achats, ventes,

banques, etc.) et périodiques (paie, taxes, etc.) ;
• La gestion de la comptabilité analytique et la détermination des différentes
clés de répartition ;
• La gestion et le suivi des ressources de financement (subventions,
mécénats, fonds dédiés) ;
• La préparation des états financiers.
Ces éléments vont permettre d’évaluer la maîtrise actuelle et l’importance donnée

par les équipes opérationnelles aux solutions en place. Tout au long des entretiens
menés, l’expert-comptable doit rappeler que l’objectif principal de son
intervention réside dans la mise en place d’un système comptable performant.
L’annexe 17 fournit une fiche pour mener à bien les entretiens avec les équipes
opérationnelles. L’expert-comptable pourra compléter cette liste en ayant recours
Page | 45
besoins
à d'autres process au cours de son intervention. Au terme de ces entretiens, le

professionnel sera en mesure de formaliser des constats sur les processus en
place, tel que cela sera présenté dans le deuxième chapitre.
2. Répartition actuelle des rôles et responsabilités
Afin de mieux comprendre le fonctionnement interne de l’association sectorisée,

il est nécessaire d’identifier la répartition des rôles et des responsabilités des
intervenants au sein de chaque processus.
Cette phase permettra de vérifier si la séparation des tâches en interne est

appliquée, et plus particulièrement au niveau des opérations sensibles. Pour cela,
une même personne ne peut être autorisée à contrôler tout le processus d’une
transaction donnée (par exemple : séparation des tâches entre la personne qui
autorise une dépense et celle qui effectue le paiement, entre la personne qui
approuve les factures d’achats et celle qui comptabilise ces factures, etc.).
Le respect de cette séparation réduit les risques d’erreurs et de fraudes. Pour

vérifier cette séparation, il est conseillé d’élaborer une matrice RACI. Celle-ci
consiste à affecter un rôle pour chacune des tâches et des responsabilités :
▪ R pour responsible (responsable) ;
▪ A pour accountable (approbateur) ;
▪ C pour consulted (consulté) ;
▪ I pour informed (informé).
Figure 7 - Exemple de matrice RACI
Page | 46
besoins
L’annexe 18 propose une matrice RACI pour une utilisation dans le cadre du
recensement de la répartition des rôles et des responsabilités.
3. Revue des points de contrôles
Il est nécessaire d’examiner les différents points de contrôle mis en place au sein
de l’association sectorisée. Ces contrôles peuvent être effectués de façon
manuelle ou automatique.
Trois types de contrôles peuvent être recensés :
▪ Les auto-contrôles : l’opérationnel s'assure de la véracité et de la qualité

des travaux réalisés par ses soins ;
▪ Les contrôles mutuels : l’opérationnel vérifie les travaux d'un collègue
intervenant dans la même fonction ;
▪ Les contrôles de supervision : le responsable / directeur comptable vérifie
la cohérence des opérations et des contrôles réalisés par les comptables.
Au terme de cette évaluation, l’expert-comptable sera en mesure d’identifier non

seulement les failles, mais aussi d’attirer l’attention des dirigeants associatifs sur
les axes d’amélioration et les risques potentiels (fraude, erreur, etc.).
Il va sans dire qu’un bon paramétrage des outils numériques suppose

l’automatisation de certains contrôles manuels, et améliore, par voie de
conséquence, les processus en place.
Section 3 - Cartographie du système d'information
1. Recensement des outils
La prise de connaissance de l’association permet au professionnel de recenser les

logiciels en interne, ainsi que leurs différentes fonctionnalités. En effet, certains
besoins identifiés au cours des entretiens peuvent trouver une réponse adéquate
dans les outils existants.
Page | 47
besoins
L’expert-comptable est en mesure d’analyser les infrastructures numériques

concernant les outils qui doivent rester en l’état, ceux qui doivent être renouvelés,
et enfin ceux qui présenteraient un réel avantage à être digitalisés.
Cet inventaire pourrait couvrir les outils traitant les processus suivants :
• Comptabilité générale et analytique (banque, achats, ventes, etc.) ;

• Immobilisations ;
• Stocks ;
• Paie ;
• Trésorerie ;
• Documents de synthèse (états financiers).
2. Interactions entre les différents outils
Indépendamment de l’inventaire des outils, l’expert-comptable a tout intérêt à

schématiser l’organisation des processus actuels. Cette démarche, matérialisée à
travers une cartographie, met en évidence aussi bien les outils utilisés que les
interactions et les connexions entre eux.
L’objectif est de présenter l’ensemble des processus de l’association en vue de

comprendre son organisation et son fonctionnement. Il s’agit de valoriser :
▪ La qualité des interactions entre les différents outils ;

▪ La nature des interactions (automatiques ou manuelles) ;
▪ Les informations échangées.
Différents niveaux d’interactions entre les systèmes peuvent être identifiés :
▪ Interactions inexistantes : aucune connexion entre les outils. Les échanges

sont exclusivement effectués de façon manuelle ;
▪ Interactions simples : les échanges sont matérialisés via des exports-
imports d’un outil à un autre ;
▪ Interactions développées : les flux sont échangés automatiquement entre
les outils (exemple : déversement des mouvements bancaires sous forme
d’écritures comptables dans le logiciel).
Page | 48
besoins
L’étape de schématisation de la cartographie permet de répondre aux objectifs

suivants :
• Une vision claire et globale des outils utilisés au sein de l’organisme ;
• Une identification de la gestion des flux et de l’efficacité des systèmes ;
• Une évaluation des zones de risques et des améliorations possibles.
Les outils amenés le plus souvent à interagir entre eux sont les outils métiers,
notamment les outils de comptabilité et de gestion des activités. Il s’agit de
logiciels libres, de logiciels métiers ou de progiciels de gestion intégrés (PGI).
Enfin, le mode d’hébergement doit être intégré dans la cartographie. En effet, les
outils peuvent être hébergés au sein des serveurs de l’association, ou
alternativement dans des serveurs extérieurs, ou enfin via le Cloud21.
Pour faciliter cette démarche, l’annexe 19 expose les éléments à recenser.
21
Mode d’hébergement virtuel qui permet de faciliter l’accès aux logiciels et de s’assurer contre
tout risque de perte des données.
Page | 49
besoins
Dans le cas de My Culture, les entretiens menés par l’expert-comptable ont permis
de recenser les éléments suivants :
▪ Une identification de cinq activités au sein de l’association : Recherche /
Publication / Formation / Artistique / Services transversaux ;

▪ Des difficultés dans la gestion des activités et le suivi des projets : des pertes
de temps importantes sur la gestion de la comptabilité, le choix des sections

et affectations analytiques, la gestion des adhérents, le suivi et l’évaluation
des différents projets ;
▪ Une absence de séparation des tâches et une revue insuffisante des points
contrôles : Un extrait de la matrice RACI (avant transformation numérique) est

analysé ci-dessous :
Figure 8 - Proposition de restitution d'une matrice RACI
Il est constaté que chaque cycle est géré par un même collaborateur. La forme
de contrôle utilisée pour la majorité des tâches est l’autocontrôle. En effet, une
même personne peut être responsable et approbatrice d’une tâche donnée.
Par ailleurs, le responsable comptable est rarement approbateur et le
directeur comptable intervient peu dans les processus de validation et de
contrôle. Enfin, il est constaté que peu d’outils automatiques existent. Cela ne
permet pas de fluidifier les flux et de garantir une traçabilité des processus de
validation (date de validation, intervenant, etc.). Dans cet esprit, les erreurs
commises ou les fraudes intentionnelles sont difficiles à détecter. Une matrice
RACI cible sera proposée dans la troisième partie du mémoire (chapitre 2,
section 1, point 2).
Page | 50
besoins
▪ Un système d’information (SI) regroupant des outils métiers indépendants :
la cartographie de l’association (proposée ci-dessous) démontre l’existence

d’une unique interaction automatique au sein du SI (entre le logiciel de paie et
le logiciel de comptabilité). Les autres interactions sont soit inexistantes
(nécessitent des traitements manuels), soit semi-automatiques (nécessitent
des mécanismes d’import / export de données).
Figure 9 - Cartographie du système d'information actuel
Le chapitre suivant proposera une cartographie du système d’information cible

(Section 3, point 1).
Page | 51
Deuxième partie - Chapitre 2 : Proposition d’un plan d’action et mise en place de nouveaux
processus
Chapitre 2 - Proposition d'un plan d'action et mise en place de

nouveaux processus
L’analyse des résultats du diagnostic permet d’identifier les besoins et les axes
d’amélioration relatifs au système d’information et aux processus existants. Le
professionnel est en mesure de restituer les constats identifiés, et de formuler les
recommandations visant à améliorer le mode de fonctionnement. Il convient, à
cette étape, d’élaborer un plan d’action visant à optimiser la fonction comptable
de l’association sectorisée.
Section 1 - Constats et recommandations
1. Au niveau des processus
Le diagnostic décrit précédemment met en évidence les forces et les faiblesses des
processus mis en œuvre par l’association.
En exploitant ces éléments, l’expert-comptable sera en mesure de restituer les

résultats du diagnostic. Il pourra, ainsi, informer le client sur l’avancée des travaux,
et révéler les principaux facteurs de risques identifiés.
Il est important que cette restitution intègre une phase d’échanges entre
l’ensemble des intervenants participant au projet (expert-comptable, dirigeants
associatifs et équipes opérationnelles).
Ces échanges ont pour objectif de mesurer le degré de maturité numérique de

l’association sectorisée sur un ensemble de paramètres :
• Méthode d’analyse de la lucrativité des activités : la règle d’analyse (4P ou

autre) est-elle bien appliquée ?
• Gestion des activités (lucratives et non lucratives) : comment sont-elles
réparties et suivies ?
• Détermination des clés de répartition : comment sont-elles calculées et
suivies ?
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processus
Pour chacun de ces éléments, l’expert-comptable est en mesure de fournir une

grille d’évaluation sur les processus en place. Une attention particulière à
l'évaluation des risques doit mettre en avant les axes d'amélioration à privilégier.
L’annexe 20 propose une analyse détaillée du degré de maturité numérique des

processus au sein de l’association sectorisée. Cette évaluation pourra être réalisée
à la suite des entretiens menés au sein de l’organisation.
La restitution ci-dessous met en avant le degré de maturité numérique des

processus au sein de My Culture. Ainsi, l’analyse permet de constater que les
degrés de maturité numérique sont considérés comme moyen ou faible.
Figure 10 - Proposition de restitution sur les processus
2. Au niveau du système d'information
Le système d’information constitue le processus central de pilotage des données

au sein de l’association sectorisée. Les éléments de restitution relatifs au système
d’information peuvent suivre le même format que celui relatif aux processus.
Le professionnel procède à l’analyse du degré de maturité numérique du système

d’information en fonction des critères suivants :
• Traitement de la comptabilité : est-elle manuelle ou automatisée ?
• Gestion des pièces comptables (validation factures, etc.) : est-elle sous
format papier ou dématérialisée ?
• Suivi et traçabilité des données : l’archivage est-il effectué de façon
manuelle, dématérialisée, ou sur le Cloud ?
• Gestion des ressources de financement (subventions, mécénats, etc.) : est-
elle sous format papier ou dématérialisée ?
• Préparation des dossiers de travail : sont-ils sous format papier ou
dématérialisés ?
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processus
L’annexe 21 propose une analyse détaillée du degré de maturité numérique de la

fonction comptable de l’association sectorisée. Cette évaluation pourra être
réalisée à la suite des entretiens menés au sein de l’organisation.
En procédant à la même analyse proposée précédemment, la grille d’évaluation

relative au système d’information pourrait s’articuler ainsi :
Figure 11 - Proposition de restitution sur le système d'information
3. Proposition d'un plan d'action global
A ce stade, il est important d’établir une méthodologie priorisant certaines

solutions par rapport à d’autres. Mettre en place plusieurs nouveaux outils en
même temps ou procéder à la refonte complète du système d’information peut
s’avérer très complexe et coûteux. Pour cela, l’expert-comptable doit considérer
certains critères dans le choix des outils :
▪ La simplicité d’utilisation : plus le logiciel est facile à mettre en œuvre et à

utiliser, plus les utilisateurs seront encouragés à l’utiliser ;
▪ L’aspect collaboratif : avec une plateforme collaborative, l’accès aux
données est optimisé ;
▪ L’utilisation (en ligne / hors ligne) : les solutions qui fonctionnent en ligne
sont à privilégier ;
▪ Le mode de stockage : faire coexister les outils en interne comme en
externe permet de mieux exploiter les données ;
▪ La disponibilité des moyens : le déploiement d’un outil génère un coût à
appréhender.
Page | 54
processus
L’évaluation du degré de maturité numérique a permis à l’expert-comptable de

restituer un plan d’action à mener. Ces actions sont classées en fonction de leur
priorité et de leur facilité de mise en œuvre. Un extrait des actions à mener est
proposé ci-dessous :
Figure 12 - Proposition de restitution du plan d'action
Section 2 - Mise en œuvre des travaux préparatoires du projet
1. Mobilisation de ressources de financement adéquates
Tout projet comporte un coût et nécessite donc un financement.
Pour assurer la concrétisation du projet, il est important de varier les sources de

financement. L’association a intérêt à éviter toute forme de dépendance auprès
d’un nombre limité de financeurs, ou encore faire face à toute insuffisance de
moyens financiers en cours de route.
Les ressources collectées vont servir à financer principalement :

• L’acquisition ou la location d’équipements informatiques, de licences, ou
de logiciels numériques ;
• Les prestations de conseil et d’assistance des prestataires sollicités ;
• Les plans de formation ;
• Les coûts imprévus et les coûts cachés.
Durant ces dernières années, de nombreux dispositifs dédiés au financement des

dépenses liées à la transformation numérique ont été créés.
Page | 55
processus
1.1 Dispositifs envisagés
L’association peut avoir recours aux dispositifs suivants :
➢ Le chèque numérique
Les Régions mettent en place une multitude d’aides sous forme de chèques
numériques. L’aide accordée, d’une durée maximale de deux ans, varie en
fonction de la taille et du secteur d’activité de l’association.
Avec une quotité de financement pouvant atteindre 50 % des dépenses liées au

projet, les Régions cherchent à soutenir les associations dans l’appropriation des
usages du numérique en finançant d’une part les dépenses immatérielles
(prestations de conseil), et d’autre part les dépenses matérielles (achats et
intégration de solutions digitales).
➢ Le Crowdfunding associatif (financement participatif)
De plus en plus présent dans le monde associatif, le Crowdfunding est un dispositif

qui vise à collecter des dons variables d’une multitude de contributeurs.
La réussite d’une campagne de Crowdfunding repose principalement sur

l’attractivité et la transparence du projet. L’association doit se démarquer en ayant
recours à des méthodes innovantes (création de visuels, etc.). Il est conseillé de
proposer des contreparties aux contributeurs, en rapport avec le projet associatif
(goodies, invitation à un évènement organisé, etc.).
1.2 Apports de l’expert-comptable
La phase de recherche de financements peut constituer un véritable parcours du

combattant pour l’association. En effet, les conditions d’octroi diffèrent en
fonction de leur origine (privée ou publique), et de la qualité du financeur
(établissement financier, établissement privé, etc.).
Dans son rôle de partenaire, l’expert-comptable peut accompagner l’association

dans la recherche et le choix des dispositifs adaptés au projet de transformation
numérique.
Page | 56
processus
A ce titre, il peut centraliser les différents dispositifs existants, apporter son aide
pour la constitution des dossiers de demande de financement, ou encore
conseiller sur l’utilisation des fonds collectés.
2. Validation de l'organisation souhaitée et des objectifs
2.1 La rédaction du cahier des charges
La constitution d’un cahier des charges permet de structurer le développement du

projet.
Figure 13 - Etapes pour la rédaction du cahier des charges
Le cahier des charges sert également de document de référence pour l’ensemble

des parties prenantes du projet. Il permet de matérialiser les spécifications
fonctionnelles et techniques à remplir par les nouvelles solutions.
Ce cahier des charges doit détailler les éléments suivants :
• Le contexte du projet et les différents besoins ;

• Les enjeux et les objectifs du projet ;
• Les problématiques spécifiques à intégrer ;
• La description des moyens disponibles à pourvoir ;
• Les attentes et les conditions requises du fournisseur de l’offre.
La phase de préparation du cahier des charges recense une multitude de besoins

exprimés par les différents acteurs associatifs concernés (dirigeants, équipes
opérationnelles). L’expert-comptable doit être en mesure de hiérarchiser et
prioriser ces besoins.
Page | 57
processus
2.2 Le choix des solutions
Plus le cahier des charges est détaillé, plus les propositions des prestataires
correspondront aux besoins réels de l’association. L'expert-comptable sera en
mesure, lors de cette phase, de démontrer la valeur ajoutée inhérente à la mission
qui lui a été confiée. Une aide soutenue sera ainsi apportée aux dirigeants
associatifs comme prélude à la sélection de l'offre la plus adaptée.
Ce choix doit, bien évidemment, intégrer le degré de maturité numérique des

outils actuels de l’association sectorisée.
À ce stade, les décisions suivantes sont à considérer :
▪ Maintien d’un outil existant : des travaux complémentaires peuvent être

engagés pour améliorer les fonctionnalités de l’outil (par le biais de
paramétrages par exemple) ;
▪ Déploiement d’un nouvel outil : de nouvelles fonctionnalités viendront
compléter les processus et le système d’information en place.
Dans le cas de My Culture, trois propositions ont été analysées.

L’accompagnement de l’expert-comptable a permis de procéder au choix du
prestataire sur la base de certains critères et d’un système de notation. La grille
d’évaluation, proposée ci-dessous, montre que le fournisseur retenu est le
prestataire A (note de 28).
Figure 14 - Grille d'évaluation des réponses au cahier des charges
Page | 58
processus
3. Définition des rôles et responsabilités des différents intervenants
Dès lors que l’association sectorisée a validé l’organisation souhaitée, il est

important de détailler, tâche par tâche, la répartition des rôles et des
responsabilités des différents intervenants au projet. L’objectif est d’être en
mesure d’attribuer les différents travaux suite à la digitalisation du système
d’information à travers des outils numériques automatisés.
Dans le cas de My Culture, les étapes de validation relèvent des responsables

associatifs, tandis que les étapes liées à la production et à l’analyse sont gérées par
l’expert-comptable.
Figure 15 - Matrice des rôles et responsabilités des différents intervenants
Section 3 - Définition du système d'information cible
1. Les outils numériques à mettre en place
Le système d’information cible a pour objectif de simplifier les processus

classiques de collecte, de traitement et de stockage des données au sein de
l’association sectorisée. L’intégration des solutions technologiques innovantes
fluidifie la circularisation des données, tout en garantissant la disponibilité et la
fiabilité de l’information.
Page | 59
processus
Après avoir présenté la solution, l’expert-comptable assistera l’association

sectorisée dans le choix des outils adaptés pour assurer à la fois une meilleure
gestion des activités et une traçabilité des données.
1.1 Une plateforme collaborative unique
L’élaboration d’une plateforme unique conduit à une solution complète couvrant

tous les besoins de gestion de l’association sectorisée.
Figure 16 - Exemple de fonctionnalités accessibles depuis une plateforme unique
L’utilisation d’une interface unique présente de nombreux avantages :
• Complète et collaborative pour l’ensemble des utilisateurs ;

• Modulaire et évolutive selon les spécificités de l’association ;
• Accessible 24/7 depuis n’importe quel lieu géographique ;
• Simple d’utilisation.
En garantissant l'échange et la communication des données de façon

automatique, la technologie API22 assure les interactions entre les différents
outils. En pratique, le PGI23 en place sera en mesure de communiquer avec les
autres outils. Grâce à une connexion des logiciels dans le système d’information,
les API garantissent une synchronisation constante des données. Dès qu’une
donnée est modifiée sur un logiciel, elle est automatiquement reprise sur les
autres logiciels connectés.
22
Acronyme désignant : Application Programming Interface. Traduction : Interface de
programmation d'application.
23
Progiciel de gestion intégré.
Page | 60
processus
L’application d’une API au sein de l’association sectorisée permet de :
• Utiliser plusieurs outils simultanément afin de répondre à différents

besoins spécifiques ;
• Alléger les coûts et les temps de traitement.
1.2 Enjeux et apports de l’expert-comptable
Les enjeux et les apports de l’expert-comptable sont liés à sa capacité à améliorer

le système d’information existant au niveau de l’association sectorisée.
En effet, la réussite de la digitalisation du système d’information se traduit par le

déploiement d’une solution « All in one ». Celle-ci assure une connectivité
maximale entre les outils.
Les bénéfices attendus par cette démarche sont :
• Une amélioration de la productivité ;

• Une garantie de la fiabilité des données ;
• Une comptabilité connectée à jour ;
• Un niveau de sécurité élevé ;
• Une diminution des sources d’erreur ;
• Un coût optimisé.
A cette étape, il est important pour l’expert-comptable de concevoir un nouveau

système d’information. A travers la cartographie, l’objectif est double : (i) détailler
l’ensemble des solutions ; (ii) assurer la nature des interactions entre ces outils.
L’annexe 22 propose la cartographie du système d’information cible de My

Culture.
1.3 Points d’attention
Bien que les éditeurs des solutions disposent de grandes compétences

technologiques, il n’en demeure pas moins que les fonctionnalités proposées
soient d’un niveau de conformité faible par rapport aux obligations
réglementaires. A cet égard, l’expert-comptable doit redoubler de vigilance pour
maîtriser les points suivants :
Page | 61
processus
▪ Reconnaissance du document dématérialisé par le législateur : vérifier

que les documents centralisés remplissent bien les conditions et les
principes de validité (par exemple pour la facture dématérialisée :
authenticité, intégrité et lisibilité) ;
▪ Génération d’un FEC24 conforme : vérifier la capacité du logiciel
comptable à générer un fichier FEC respectant les normes définies par
l’Administration fiscale ;
▪ Faisabilité technique du projet : demander aux éditeurs la création d’une
base « test » afin de cerner les fonctionnalités des solutions proposées.
2. Le dossier de travail automatisé
Les solutions numériques, présentées précédemment, ont pour principal objectif

d’assurer une meilleure gestion des activités grâce à une diminution des tâches
manuelles, qui rappelons le, sont une source d’erreurs et de perte de temps.
L’intérêt d’un système d’information « digitalisé » est d’assurer un worklow25

complet assurant l’automatisation, dans la mesure du possible, de l’ensemble des
tâches liées à la fonction comptable. Ces outils seront désormais complétés par un
dossier de travail automatisé, en liaison continue et instantanée avec le logiciel
comptable.
Le dossier de travail permettra à l’expert-comptable de mener les travaux de

clôtures périodiques en réduisant le temps et le coût associé.
Dans le cas de My Culture, le déploiement de ce dossier connecté a permis de

réduire de moitié le temps de production des états financiers relatifs aux secteurs
lucratif et non lucratif.
24
Fichier des écritures comptables. Ce fichier contient l’ensemble des écritures comptables de
l’association pour une période donnée. Il doit être communiqué à l’Administration fiscale en cas
de contrôle.
25
Terme anglo-saxon désignant : flux de travaux ou encore flux opérationnel.
Page | 62
processus
Dans le cas des associations sectorisées, ce dossier connecté permettra de

distinguer les résultats relatifs au secteur lucratif et non lucratif, facilitant ainsi la
détermination de l’impôt et l’établissement de la liasse fiscale.
3. Assurer la maîtrise des outils
Le déploiement des nouveaux outils nécessite la diffusion de procédures

adaptées. Bien qu’elle soit trop souvent considérée comme chronophage, la
rédaction de ces procédures constitue un outil de productivité indispensable. Elles
permettent, dans ce contexte, de sécuriser le respect des processus et d’assurer
une autonomie opérationnelle pour les utilisateurs.
A vrai dire, il est fréquent de constater l’absence des procédures en interne.

Lorsqu’elles existent, elles sont très peu formalisées, ou encore obsolètes en
raison de l’absence de mises à jour. Dans ce cas, l’association encourt de sérieux
risques liés à la perte de contrôle et au non-respect des règles en interne.
L’expert-comptable sera en mesure de participer à la préparation et la

formalisation de procédures prêtes à l’emploi, et ce préalablement à leur
communication aux différents utilisateurs. Il devra s’assurer, à ce titre, que les
procédures intègrent les éléments suivants :
• Le contexte de la procédure ;
• Les objectifs poursuivis ;
• Les rôles et les responsabilités de chaque intervenant ;
• La description des différentes étapes et travaux à effectuer ;
• Les moyens à mettre en œuvre ;
• Les différents livrables attendus.
L’annexe 23 propose une trame pour la rédaction des procédures relatives aux
différents processus de l’association sectorisée.
Page | 63
Deuxième partie - Chapitre 3 : Mise en place de l’organisation cible retenue
Chapitre 3 - Mise en place de l'organisation cible retenue
Section 1 - Une comptabilité analytique automatisée et améliorée
1. Le choix de la méthode analytique
La sectorisation de l’association doit avant tout être un choix comptable.
Afin d’optimiser le processus de comptabilisation et d’éviter la tenue de plusieurs

comptabilités séparées, il est conseillé de mettre en place une comptabilité
analytique (par secteur, activité, projet, etc.). Ce choix peut bien évidemment être
initié dès l’identification des besoins de l’association.
L’intérêt de cette comptabilité est de faciliter la lecture des données comptables

propres à chaque secteur.
Les solutions numériques, proposées dans la deuxième section de ce chapitre,

offrent des possibilités de paramétrages « intelligents », facilitant ainsi
l’instauration d’une comptabilité analytique automatisée et « améliorée ». Les
configurations suivantes sont à prévoir :
▪ Rattachement automatique d’une facture par mots-clés : dès qu’un mot-

clé est repéré, le code analytique correspondant s’affiche
automatiquement. Un gain de temps lié à la recherche du code analytique
est ainsi assuré ;
▪ Affectation des axes analytiques par utilisateur (dans le cas de multi-
intervenants) : toute facture envoyée à un utilisateur est
automatiquement affectée à un code analytique qui lui est attribué en
amont ;
▪ Multi-ventilation analytique : détermination d’un taux qui sert à répartir
les montants sur les différentes sections. L’affectation, mémorisée
fournisseur par fournisseur, est proposée par défaut lors du traitement des
factures du même fournisseur.
Page | 64
Le rôle de l’expert-comptable est d’assister l’association sectorisée dans le choix

et le paramétrage des sections analytiques. Ainsi, les opérations sont
analytiquement ventilées de façon simple et automatique.
Dans le cas de My Culture, deux possibilités de ventilation analytique ont été

analysées :
▪ Par secteur : création de deux sections analytiques : secteur lucratif et
secteur non lucratif ;
▪ Par activité : autant de sections analytiques à créer que d’activités (cinq
sections).
La mise en place de sections analytiques par activité a été retenue. Ce choix est
motivé par des besoins de détermination et de suivi d’indicateurs de performance
permettant d’assurer un pilotage efficient des activités et la détermination de
l’impôt sur les sociétés.
Par ailleurs, cela a permis d’établir des rapports spécifiques par activité pour
répondre aux demandes des financeurs.
2. Analyse de la lucrativité des différentes activités
Rappelons que la détermination du caractère lucratif des associations est engagée

en trois étapes :
• La gestion de l’organisme est-elle désintéressée ?

• L’activité concurrence-t-elle une entreprise du secteur commercial ?
• L’activité est-elle exercée selon des méthodes de gestion similaires aux
entreprises commerciales ?
Pour répondre à ces questionnements, la méthode des « 4P » semble être la plus

appropriée et la plus pratiquée par les confrères.
Cette méthode, selon les analyses apportées dans la première partie, consiste à
analyser le Produit proposé, le Public visé, le Prix pratiqué et la Publicité
effectuée pour mettre en valeur l’activité de l’association.
Page | 65
En étudiant ces critères, l’expert-comptable est en mesure de distinguer :
• Les activités lucratives ;

• Les activités non lucratives ;
• Les activités lucratives selon un prorata.
L’application de la méthode des 4P aux différentes activités de My Culture conduit

aux conclusions suivantes :
Activités Commentaires Conclusions

Recherche Activité principale de l'association Non lucratif
Publication Ventes réalisées au prix du marché sans utilité Lucratif
sociale
Formation Prix inférieur à celui pratiqué par la Non lucratif
concurrence, pas de publicité commerciale
Services Charges à affecter sur les secteurs lucratifs et Lucratif selon
transversaux non lucratifs prorata
Artistique Les évènements sont lucratifs Lucratif
Figure 17 - Extrait des conclusions de la méthode des 4P de l'association "My Culture"
L’analyse complète est proposée en annexe 24.
3. Détermination de clés de répartition pour les charges mixtes
L’objectif est de déterminer des clés de répartition à appliquer aux charges et aux
produits non imputables directement au niveau d’une des activités identifiées
auparavant. Le choix des clés de répartition est rendu libre par l’Administration
fiscale dès lors qu’il est justifié, cohérent et inchangé d’une année à l’autre.
Il est recommandé à l’expert-comptable de conseiller l’association dans le choix

des clés de répartition, et de les justifier explicitement auprès de l’Administration
fiscale en cas de contrôle.
Par mesure de simplicité, il est préconisé de retenir un nombre limité de clés de

répartition. Par ailleurs, la réalisation de tableaux extra-comptables facilite le suivi
de ces clés.
Page | 66
Dans le cas de My Culture, les clés de répartition retenues sont en fonction des :
▪ Produits d’exploitation : détermination de la contribution de chaque secteur
(lucratif et non lucratif) dans les produits d’exploitation.
Figure 18 - Détermination de la clé de répartition n°1 de l'association "My Culture"
▪ Charges de personnel : détermination de la contribution de chaque secteur
(lucratif et non lucratif) dans les charges de personnel.
Figure 19 - Détermination de la clé de répartition n°2 de l'association "My Culture"
Page | 67
Section 2 - Proposition d'outils numériques à mettre en place
1. Les outils de traitement comptable
Les saisies comptables manuelles constituent des tâches répétitives et

chronophages. Elles sont, en effet, considérées comme génératrices d’erreurs et
de perte de temps.
Les différentes innovations technologiques ont contribué à l‘automatisation des

processus de la fonction comptable. Cette démarche consiste à intégrer des
processus automatiques au détriment des processus manuels.
L’intégration de ces fonctionnalités dans la plateforme unique et collaborative

facilite le traitement des données, à travers notamment :
• L’automatisation des enregistrements des pièces comptable grâce à la

technologie de reconnaissance optique de caractères (OCR) ;
• L’intégration automatique des relevés bancaires dans la comptabilité.
A travers ces fonctionnalités, les tâches de production des équipes opérationnelles

diminuent au profit des tâches de vérification de l'exactitude des données
extraites. En cas de détection d’erreurs, l’outil intelligent le signale à l’utilisateur.
Grâce au paramétrage et aux fonctionnalités de machine learning26, l’outil devient
de plus en plus intelligent dans le temps et réduit considérablement le risque
d'erreur.
La pertinence de l’automatisation des processus comptables est mise en valeur au

vu des gains de temps dégagés, et la réduction des risques d’erreur et la
centralisation de l’information. Ces éléments contribuent à optimiser la gestion et
le suivi des différentes activités de l’association sectorisée.
26
Traduction : apprentissage automatique. Défini comme étant une technologie d’intelligence
artificielle permettant aux machines d’apprendre sans avoir été au préalable programmées
spécifiquement à cet effet.
Page | 68
2. Les outils de stockage et de centralisation de l'information
La plateforme unique et collaborative permet d’intégrer également des outils

assurant le stockage et la centralisation des données, notamment :
➢ Le CRM
Le CRM associatif désigne l’ensemble des dispositifs (techniques et outils)

permettant de suivre, de conduire et d’améliorer la relation entretenue avec les
adhérents actuels et futurs. Cette démarche se traduit par la collecte de
l’ensemble des informations en vue de centraliser, organiser et fidéliser les
communautés de l’association (adhérents, bénévoles, mécènes, etc.).
La pertinence d’un logiciel CRM pour une association sectorisée est justifiée par la
possibilité de :
• Segmenter la base des communautés suivant les besoins (par secteur,

activité, projet, etc.) : La communication d’un message, au bon moment et
aux personnes visées, est ainsi assurée ;
• Valoriser l’image de l’association par des campagnes structurées, ciblées
et suivies ;
• Optimiser la collecte des différentes ressources de financement (dons,
cotisations, mécénats, etc.) ;
• Dynamiser les campagnes de communication ;
• Simplifier le travail collaboratif des salariés ;
• Renforcer la mobilité.
➢ L’hébergement en mode SaaS
Le mode SaaS27 est un modèle d’exploitation d’un logiciel via internet, et plus
précisément à travers le Cloud. Ne nécessitant qu’une simple connexion internet
et un abonnement périodique (mensuel ou annuel), cette solution pratique et
facile d’utilisation, garantit un accès aux données depuis n’importe quel lieu
géographique.
27
Acronyme désignant : Software as a Service. Traduction : Logiciel en tant que service.
Page | 69
La mise en place d’une solution SaaS au sein de l’association sectorisée présente

de nombreux intérêts :
▪ Outil collaboratif : intègre et facilite l’accès à l’ensemble des parties

prenantes ;
▪ Coût bas : la simple souscription à un abonnement procure des économies
d’investissements substantielles (infrastructures, serveurs, etc.) ;
▪ Fiabilité et disponibilité des données : une simple connexion internet
assure l’accès à l’ensemble des données ;
▪ Sécurité des données : sauvegarde et conservation automatique de
l’ensemble des données, transactions sécurisées.
3. Les outils de communication
La transformation numérique implique également la digitalisation des moyens de

communication. L’association sectorisée a tout intérêt à considérer une stratégie
intégrant une nouvelle forme de communication. L’expert-comptable peut
assister l’association dans la définition de cette stratégie en proposant des outils
adaptés. Une liste d’outils est présentée ci-dessous :
1.1 Le site web
Le site internet constitue « la vitrine » de l’association auprès du grand public. Le

recours à cet outil offre de nombreux avantages :
▪ Maîtriser son image numérique (e-réputation) : consiste à proposer un

contenu à l’image de l’association ; les activités, les projets et les
engagements de l’association seront ainsi valorisés et mis en valeur ;
▪ Se faire connaître : détailler les spécificités de ses actions dans le but

d’atteindre des potentiels adhérents, mécènes, sponsors, partenaires, etc.
Des outils Analytics peuvent être exploités dans le but de suivre et d’analyser des
statistiques, notamment l'audience du site internet, les pages consultées, etc.
L’association est en mesure d’adapter ses contenus en vue de toucher le public
ciblé.
L’annexe 25 présente un exemple de statistiques analysées d’un site internet.
Page | 70
1.2 Les réseaux sociaux
Difficile de passer à côté des réseaux sociaux lorsqu’on parle de communication.

L’avantage de ces outils réside dans la simplicité d’utilisation, la gratuité, et surtout
une communication moderne et instantanée.
Néanmoins, cela nécessite un suivi régulier et une personnalisation du contenu

des publications auprès de sa communauté virtuelle. Cela permet à l’association
d’éviter le piège chronophage inhérent à cette nouvelle forme de communication.
Le recours aux réseaux sociaux offre de nombreux avantages à

l’association sectorisée :
▪ Facebook : entrer en contact avec un large public et capter son attention

grâce aux différentes fonctionnalités (publicité, « market-place », pages
Facebook, groupes de communautés, etc.) ;
▪ Twitter : grâce à l’exposition des différentes activités et des services

proposés, ce réseau permet d’augmenter la visibilité et la crédibilité de
l’association auprès des adhérents, mécènes, financeurs ;
▪ LinkedIn : permet de bénéficier du réseau des abonnés et de sponsoriser

des publications en vue d’atteindre les objectifs (lancer un appel aux dons,
faire signer une pétition, recruter des bénévoles ou même des salariés).
Par ailleurs, le partage de contenu élargit la population ciblée ;
▪ Instagram : intéressant pour moderniser et rajeunir son image, ce réseau

permet à l’association d’exposer ses produits, proposer des ventes et dons
en ligne. Par ailleurs, il est également possible de faire appel à des
influenceurs (dont les abonnés peuvent largement dépasser le million)
pour bénéficier d’une popularité accrue dans un temps très limité.
Page | 71
Section 3 - Proposition d'un dossier de travail destiné à préparer les déclarations

fiscales sectorisées
1. L'élaboration de l'outil
Le déploiement de solutions numériques, étudiées dans la section précédente,

doit être complété par un outil pertinent et adapté aux besoins de l’association
sectorisée.
Rappelons que l’association sectorisée est soumise aux impôts commerciaux sur
la seule activité lucrative. Il serait donc judicieux de proposer un outil qui
faciliterait la préparation des déclarations fiscales sectorisées.
L’outil qui sera développé dans cette partie couvre : (i) le calcul du résultat lié à
l’activité lucrative, (ii) la génération de la balance générale « fiscalisée », utilisée
pour la détermination des impôts et l’établissement de la liasse fiscale.
Présenté sous forme de fichier Excel, l’outil intègre de nombreux développements

automatiques, des liens de navigation et des listes déroulantes. Les zones de
saisies manuelles sont précisées dans chaque onglet afin de minimiser les temps
de traitement des données au profit d’une analyse plus approfondie.
Des moyens de contrôle sont également intégrés. L’affichage des sigles « OK » /

« KO » signifie que les résultats sont concordants / discordants d’une feuille de
travail à une autre.
Une version informatisée est mise à la disposition du lecteur.
Page | 72
Cet outil comporte trois volets :
Figure 20 - Sommaire de l'outil "Dossier de clôture"
❖ Volet A : Analyse de l’activité lucrative
Ce premier volet permet d’appréhender, à travers la règle des « 4P », le caractère

lucratif des différentes activités de l’association. Comme cela a été décrit dans la
première partie28, cette méthode sert à analyser les conditions d’une concurrence
établie par l’association sectorisée avec le secteur commercial. Quatre éléments
sont ainsi pris en compte : Produit, Public, Prix, Publicité.
L’objectif est de chercher si les critères principaux « Produit » et « Prix »

présentent une utilité sociale.
Une liste déroulante assistera le professionnel dans l’analyse de ces différents

critères, avant de conclure sur le caractère lucratif de chacune des activités.
Au terme de cette étude, le volet permettra de répertorier les plans de comptes

(plan comptable général et analytique) nécessaires pour la suite des travaux.
L’association peut opter, dans ces conditions, pour une comptabilité analytique
par activité, secteur, projet, financeur, etc.
28
Partie 1, Chapitre 2, Section 2.
Page | 73
❖ Volet B : Préparation du compte de résultat du secteur lucratif
Le second volet permet d’isoler les résultats comptables afférents d’une part au
secteur lucratif, et d’autre part au secteur non lucratif.
Cette étape nécessite la récupération d’une balance analytique des comptes de

charges et de produits (dont le traitement est facilité par l’utilisation des outils
numériques). L’automatisation des développements et des formules permet de
reconstituer un compte de résultat pour chacun des codes analytiques choisis.
Le passage de cette étape à celle du calcul du résultat spécifique au secteur lucratif

nécessite la détermination de clés de répartition applicables aux moyens
communs à plusieurs activités, secteurs, projets, etc. Rappelons que le choix de
ces clés de répartition est libre dès lors qu’elles sont cohérentes et inchangées
d’un exercice à l’autre.
A la suite de ces traitements, le professionnel pourra procéder à une première

lecture des deux résultats : lucratif et non lucratif.
❖ Volet C : Préparation du bilan fiscal
Le dernier volet vise à établir le bilan « fiscal », pour préparer les états financiers
relatifs au secteur lucratif (comptes annuels et liasse fiscale).
Comme pour le volet précèdent, la récupération d’une balance est

nécessaire (comptes de bilan uniquement).
Le bilan fiscal doit comprendre tous les postes d’actif et de passif affectés aux
opérations lucratives. La répartition des éléments communs est appliquée, en
principe, selon la fraction d’utilisation lucrative. L’Administration fiscale autorise
la détermination de clés de répartition pour l’affectation de certains postes du
bilan.
Enfin, l’utilisation d’un compte de liaison permet de retracer les transferts entre
les deux secteurs (lucratif et non lucratif), et donc d’équilibrer les postes du bilan
et du compte du résultat.
Page | 74
2. L’utilisation de l'outil
La conception utilisée a pour avantage de rendre l’outil flexible et adaptable. Il

peut être appliqué à tout type d’association sectorisée, voire même des sociétés
qui utilisent la comptabilité analytique et qui éprouvent le besoin d’agréger des
activités entre elles. L’établissement d’un mode opératoire est nécessaire pour
quel le professionnel s’approprie les fonctionnalités de l’outil.
La démarche s’articule autour de trois phases distinctes. Pour faciliter la

compréhension du fichier, les onglets de chaque phase sont représentés par une
couleur identique. Une brève explication de chaque onglet est déclinée ci-après :
Volet A : Analyse de la lucrativité des secteurs
➢ Onglet « A1. Analyse des secteurs » :
Une fois les activités délimitées, il y a lieu d’analyser le caractère lucratif selon la
méthode des « 4P ». Des listes déroulantes sont paramétrées pour chaque critère.
Les zones de saisies manuelles sont indiquées en couleur bleue.
L’annexe 26 présente une trame pour assister l’expert-comptable dans son
analyse.
➢ Onglet « A2. Plans de compte » :
Cet onglet répertorie le plan comptable de l’association sectorisée, et les codes

analytiques de chaque activité. Il est nécessaire de procéder à l’import du plan
comptable général depuis le logiciel comptable.
Volet B : Préparation du compte de résultat fiscalisé
➢ Onglet « B1. BG analytique » :
Une balance analytique des comptes de charges et de produits doit être importée
dans cet onglet en respectant l’ordre des colonnes qui suit : Compte analytique ;
Compte général ; Libellé ; Débit ; Crédit. Le paramétrage d’un API sur l’interface
unique assure (en « un seul clic »), la récupération automatique de la balance
analytique depuis le logiciel comptable.
Page | 75
➢ Onglet « B2. CR par secteur » :
Aucune tâche manuelle n’est requise dans cet onglet. Les formules et les
développements automatisés génèrent le compte de résultat détaillé par activité,
secteur, projet, etc. (selon le choix de la méthode analytique). Comme moyen de
contrôle, le résultat cumulé des différentes activités doit correspondre au résultat
de la balance générale (Cf. Onglet B1. BG ana).
Dans le cas de My Culture, l’importation de la balance analytique permet de

générer un compte de résultat par activité et par secteur. La figure déclinée ci-
dessous présente une extraction de comptes détaillant les résultats de chaque
activité.
Figure 21 - Extraction du compte de résultat analytique détaillé par activité
Page | 76
➢ Onglet « B3. Clé de répartition » :
L’affectation des moyens communs à plusieurs activités (charges et produits)

nécessite la détermination de clés de répartition cohérentes et inchangées d’une
année à l’autre.
L’objectif de cet onglet est de recenser les différentes clés de répartition choisies
pour les différentes affectations et de pouvoir justifier le choix en cas de contrôle.
L’annexe 27 propose une trame permettant au professionnel de déterminer les

clés de répartition.
➢ Onglet « B4. CR fiscalisé » :
Cet onglet permet d’isoler le résultat comptable du secteur non lucratif d’une part,
et celui du secteur lucratif d’autre part (il servira de base pour le calcul des impôts
commerciaux). L’expert-comptable doit s’assurer que les clés de répartition des
moyens communs sont reprises correctement dans cet onglet.
Le paramétrage des contrôles de cohérence permet de s’assurer que la somme

des résultats fiscalisés et non fiscalisés corresponde bien au résultat global de la
balance analytique.
L’annexe 28 présente les ventilations des comptes de charges et de produits. Cet

onglet permet de restituer les comptes de résultats des deux secteurs de My
Culture. Ainsi, le bénéfice comptable global de 5k€ est répartit comme suit :
• Résultat du secteur lucratif : une perte de 253 k€ ;
• Résultat du secteur non lucratif : un bénéfice de 258 k€.
Page | 77
Volet C : Préparation du bilan fiscal
➢ Onglet « C1. BG » :
La balance générale des comptes de bilan doit être importée dans cet onglet en
respectant l’ordre suivant des colonnes : Compte ; Libellé ; Débit ; Crédit. Le
paramétrage d’un API sur l’interface unique permet (en « un seul clic ») la
récupération automatique de la balance générale depuis le logiciel comptable.
➢ Onglet « C2. Clé de répartition » :
Cet onglet recense les clés de répartition choisies pour les affectations des
comptes d’actif et de passif. Celles-ci seront appliquées sur les postes communs
aux deux secteurs : lucratif et non lucratif.
Seuls les postes d’immobilisations, d’amortissements et de provisions seront
affectés sur les différents secteurs à leur valeur réelle.
Dans le cas de My Culture, une clé de répartition a été retenue pour l’affectation
des comptes de bilans « mixtes » aux activités lucratives et non lucratives. Cette
clé de répartition a été calculée en fonction du pourcentage de salariés affectés
aux secteurs soumis à la TVA et aux secteurs non soumis à la TVA.
Figure 22 - Détermination de la clé de répartition bilancielle
Page | 78
➢ Onglet « C3. Bilan fiscalisé » :
La détermination des clés de répartition bilancielles et des fractions d’utilisation

lucratives (pour les postes d’immobilisations, amortissements et provisions)
permet d’affecter les comptes de bilan au secteur fiscalisé. Il est important de
s’assurer que les clés de répartition sont reprises correctement dans cet onglet.
Cette étape nécessite la création d’un compte de liaison pour retracer les
transferts entre les deux secteurs (lucratif et non lucratif), et donc d’équilibrer les
postes du bilan et du compte du résultat.
Des contrôles peuvent être effectués pour s’assurer que la somme des résultats
fiscalisés et non fiscalisés corresponde bien au résultat global de la balance
analytique.
L’annexe 29 fait apparaître les ventilations des comptes de bilan pour les secteurs
lucratif et non lucratif. Les comptes « mixtes » ont été répartis selon la clé de
répartition déterminée (en fonction de la répartition du personnel par activité).
Enfin, les transferts entre les deux secteurs sont affectés dans un compte de liaison.
➢ Onglet « C4. BG fiscalisée pour import » :
La préparation et la finalisation des onglets précédents permet d’obtenir la

balance générale spécifique au secteur lucratif.
L’annexe 30 présente la balance relative au secteur lucratif. Cette balance servira

de base pour la préparation de la liasse fiscale et le calcul de l’impôt sur les
sociétés.
Page | 79
Conclusion de la seconde partie
La seconde partie propose une démarche méthodologique à l’attention de

l’expert-comptable dans le cadre d’une mission de transformation numérique
auprès d’une association sectorisée.
Le guide méthodologique s’articule autour de trois phases :
✓ Diagnostic de l’existant pour évaluer la maturité numérique des processus

et du système d’information en place ;
✓ Proposition d’un plan d’action incluant des solutions adaptées aux attentes
et aux besoins de l’association ;
✓ Choix des solutions et déploiement du système d’information cible.
Le guide méthodologique est complété par un dossier de travail automatisé à

destination de l’expert-comptable pour la détermination du résultat lié au secteur
lucratif de l’association sectorisée. Ce résultat servira de base pour la
détermination de l’impôt et l’établissement de la liasse fiscale.
La démarche de transformation numérique n’exclut pas de rencontrer des

contraintes de natures différentes. La bonne gestion de ces difficultés fera de
l’expert-comptable un conseiller privilégié de l’association pour d’éventuelles
futures missions.
Page | 80
Troisième partie - Chapitre 1 - Les difficultés et problématiques rencontrées
TROISIÈME PARTIE – LA GESTION DE LA FIN DE MISSION :

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ET OPPORTUNITÉS POUR
DÉVELOPPER DE NOUVELLES MISSIONS À FORTE VALEUR
AJOUTÉE
Un projet de transformation numérique au sein de toute entité implique des

changements au niveau de l’organisation, des processus et du système
d’information. Afin de ne pas compromettre la réussite du projet, il est nécessaire
d’appréhender les difficultés rencontrées dans ce type de mission.
Par ailleurs, la réussite de la mission et la satisfaction du client permettent au

professionnel de développer de nouvelles missions à forte valeur ajoutée.
Chapitre 1 - Les difficultés et problématiques rencontrées
Section 1 - Les difficultés stratégiques et financières
1. Un manque d'expertise interne au sein des associations
1.1 Difficultés rencontrées
La transformation numérique entraîne des bouleversements de l’organisation et

des méthodes de travail au sein de l’association sectorisée. Afin de mieux
appréhender ces changements, il est nécessaire de disposer de compétences
techniques pointues.
Lors de l’intervention de l’expert-comptable au sein de l’association sectorisée, il

est fréquent de relever les éléments suivants :
▪ Une absence d’implication des équipes dans le projet : se traduit par

l’absence de nomination d’un référent ou d’un chef de projet au sein de
l’association. Cela peut engendrer des difficultés pour motiver et impliquer
les équipes dans les échanges avec l’expert-comptable ;
Page | 81
▪ Des connaissances limitées des équipes opérationnelles : les déficits

d’agilité empêchent une formulation exhaustive des besoins ;
▪ Des compétences techniques insuffisantes des équipes associatives : les
inaptitudes génèrent des difficultés dans la bonne maîtrise des
fonctionnalités des outils numériques ;
▪ Une implication limitée des dirigeants associatifs : se manifeste par un
manque de vision et de projection sur le nouveau modèle de
l’organisation ;
▪ Une difficulté à respecter les échéances : les travaux liés au projet
viennent s’ajouter aux tâches quotidiennes des équipes associatives. Leur
indisponibilité à certaines phases du projet engendre des retards sur le
planning fixé.
1.2 Apports de l’expert-comptable et écueils à éviter
L’intervention de l’expert-comptable dans un projet de transformation numérique

permet de s’appuyer sur un interlocuteur de choix disposant de nombreuses
qualités, dont notamment :
• La qualité d’écoute ;
• L’impartialité dans le choix des outils ;
• Les compétences techniques ;
• Les connaissances de la législation en vigueur.
L’expert-comptable est en mesure d’accompagner l’association sectorisée dans

l’évolution des méthodes de travail et des compétences en interne. Il assure
également la migration des données vers des outils adéquats tout en
garantissant : (i) la fiabilité des données ; (ii) le respect de la protection des
données (RGPD29) et des contraintes réglementaires (FEC) ; (iii) le paramétrage des
outils (par exemple : un outil OCR ne peut affecter correctement une facture sans
un paramétrage au préalable).
29
Règlement général sur la protection des données. Il vise à encadrer le traitement des données
personnelles collectées par les organismes publics et privés.
Page | 82
Durant son intervention, l’expert-comptable aura à fixer des échéances pour

obtenir les différentes informations nécessaires. Un décalage du planning initial
peut avoir des répercussions sur les autres étapes de la démarche et donc nuire
au projet. L’autre conséquence du retard est l’éventuelle indisponibilité des
collaborateurs du cabinet pour assurer la suite de l’intervention en raison des
contraintes inhérentes à d’autres clients.
Lors du déroulement de la mission, les écueils à éviter sont les suivants :
• Ne pas définir les objectifs de son intervention ;

• Ne pas impliquer l’ensemble des intervenants au projet ;
• Laisser les équipes opérationnelles livrées à elles-mêmes ;
• Ne pas nommer un chef de projet au sein de l’association ;
• Déléguer sans contrôler les différents travaux ;
• Ne pas vérifier que les solutions déployées soient utilisées selon les
objectifs fixés ;
• Mettre à disposition des ressources non disponibles, ou ayant des
connaissances limitées en numérique.
2. Un manque de moyens financiers
Les difficultés financières peuvent remettre totalement en cause la réussite du

projet. Généralement, le budget alloué par les associations pour les projets
internes est limité.
Dans le cadre d’un projet de transformation numérique, l’expert-comptable peut

éprouver des difficultés à communiquer sur les honoraires ; ils peuvent s’avérer
significatifs en fonction de la taille et des spécificités de l’association.
Les dépenses liées au projet de transformation numérique constituent un

investissement à long terme pour l’association. Il est donc important de considérer
Page | 83
le programme d'investissements dans son intégralité (coûts d'acquisition des

outils et coûts annexes) et intégrer :
• La formation des équipes ;

• Le recours à des conseillers ou prestataires ;
• Les éventuels coûts cachés.
La mission proposée doit également permettre à l’expert-comptable de dégager

une marge financière convenable pour le cabinet. Pour cela, il est important de :
• Fixer des honoraires en fonction du volume d’heures nécessaires tout en

pratiquant une marge plus importante que celle appliquée pour les
missions traditionnelles. Cela se justifie par la nécessité de faire appel à des
compétences pointues et flexibles ;
• Optimiser les temps d’intervention ;
• Mobiliser des ressources formées, en amont, sur la gestion de projet et sur
les outils numériques ;
• Transmettre de façon régulière un état de suivi des heures réalisées.
Enfin, le professionnel doit également veiller à ce que la lettre de mission délimite

clairement son cadre d’intervention et ses travaux.
3. Une stratégie non définie
L’accompagnement dans un projet de transformation numérique nécessite la

réalisation d’un certain nombre de travaux par le professionnel, notamment :
• Mener des entretiens ;

• Identifier et prioriser les besoins ;
• Restituer les résultats des analyses ;
• Proposer un plan d’action ;
• etc.
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Il est fréquent de constater que les dirigeants associatifs négligent ces travaux et
sollicitent l’expert-comptable pour la seule étape liée au déploiement des outils
numériques.
La démarche de transformation numérique regroupe plusieurs étapes

interdépendantes. En effet, déployer des solutions sans avoir au préalable défini
les besoins de l’association peut conduire à un développement coûteux, inadéquat
aux attentes des dirigeants et au modèle d’organisation souhaité.
Il convient pour l’expert-comptable de démontrer l’importance de l’ensemble des

étapes du projet. L’identification des besoins, en amont, permet d’analyser les
solutions numériques existantes sur le marché et d’opter pour la solution
technique la plus adaptée. Le choix se porte généralement sur :
▪ Le développement d’un outil sur mesure : investissement important pour

une solution personnalisée ;
▪ L’acquisition d’un ou plusieurs logiciels qui interagissent ensemble :
option moins coûteuse, mais moins flexible que l’outil sur-mesure ;
▪ La souscription à des solutions sous la forme d’abonnements
périodiques : des investissements moins lourds et la possibilité de
s’orienter vers des outils de dernière génération au terme de la période
d’engagement (annuelle ou mensuelle).
L’expert-comptable doit également s’assurer de sa bonne maîtrise des outils, en

vue de proposer les solutions numériques les plus adaptées aux besoins de
l’association sectorisée.
Page | 85
Section 2 - Les contraintes organisationnelles
1. La mobilité et la sécurité des données
1.1 La mobilité des données
A l’ère du digital, le déploiement de nouvelles solutions numériques et

l’accélération des technologies favorisent la mobilité.
Cette mobilité offre de réels avantages à l’association sectorisée :
• Un accès instantané, en toute sécurité, au système d’information depuis

tout type d’appareil ;
• Une plus grande réactivité des membres ;
• Un partage de l’information en temps réel ;
• Une efficacité accrue dans la gestion des activités ;
• Une communication améliorée.
L’expert-comptable aura à s’assurer que les outils numériques proposés par les
prestataires disposent de fonctionnalités collaboratives. Ces dispositifs assurent
une connexion permanente entre les membres de l’association, les adhérents et
les bénévoles depuis n’importe quel point géographique.
L’objectif est de faire interagir plusieurs personnes en même temps en vue

d’assurer une simplification et une fluidité dans les traitements et les échanges de
données.
1.2 La sécurité des données
La transformation numérique présente de nombreux avantages en termes

d’innovation, de flexibilité et de productivité. Néanmoins, elle induit des risques
certains liés, entre autres, à la sécurité et à l’intégrité des données.
Page | 86
1.2.1 Risques liés à la migration des données
Pour maîtriser les risques liés à la migration des données, l’association sectorisée
est tenue de :
• Sensibiliser et informer les utilisateurs (dirigeants associatifs et équipes

opérationnelles) sur la cyber sécurité ;
• Garantir une sécurité renforcée des solutions proposées par les
prestataires informatiques.
L’expert-comptable doit porter une attention particulière à la sécurité des

méthodes et des contrôles au sein de l’association, notamment lors de l’analyse
du système d’information.
Au-delà des recommandations d’usage, l’élaboration d’une politique de

cybersécurité renforcée est une obligation morale. Cette prestation pourra faire
l’objet d’une mission spécifique, proposée dans le chapitre suivant (section 2,
point 3).
L’expert-comptable aura à vérifier également que le traitement des données du

système d’information cible satisfait les objectifs suivants :
• Intégrité ;
• Disponibilité ;
• Confidentialité ;
• Résilience.
1.2.2 Risques liés aux informations personnelles des membres
Comme toute organisation, l’association sectorisée collecte des informations

personnelles sur les salariés, membres, financeurs, etc.
L’association est soumise à une obligation de sécurité concernant les données

collectées. Elle doit entreprendre, à cet égard, les mesures nécessaires à la
protection ces données en vue d’assurer la conformité au RGPD.
Page | 87
L’expert-comptable peut assister l’association dans la vérification de la mise en

conformité avec le RGPD. Pour cela, il est important de veiller à ce que les
éléments suivants soient respectés :
• Collecter uniquement les données compatibles à l’atteinte des objectifs ;

• Informer les personnes (adhérents, financeurs, etc.) de l’utilisation
éventuelle de leurs données collectées ;
• Assurer aux différentes personnes l’accès, la rectification ou la suppression
des données communiquées ;
• Fixer les durées de conservation des données personnelles ;
• Garantir la sécurité des données collectées.
En cas d’intrusion dans le système d’information, il est impératif d’informer, dans

les plus brefs délais, la CNIL30 et les personnes concernées en précisant les
données personnelles piratées.
2. Un planning formalisé et adapté : une étape fondamentale
"Mieux vaut prendre le changement par la main avant qu'il ne nous prenne par la
gorge"31.
Contrairement aux missions traditionnelles où les échéances sont fixes et non

modulables, les échéances des travaux relatifs à la transformation numérique de
la fonction comptable doivent être établies et planifiées en amont. Cette
démarche est fondamentale pour le respect des délais impartis à la concrétisation
du projet.
La formalisation d’un planning spécifique au projet aidera l’expert-comptable à

identifier les différentes phases de la mission. Il s’agit de définir les actions à
mener, et de s’assurer de la disponibilité des différents intervenants et
responsables du projet (équipes opérationnelles de l’association, collaborateurs
du cabinet, prestataires externes).
30
Commission nationale de l'informatique et des libertés.
31
Winston Churchill (1874 – 1965) – Homme d’État britannique.
Page | 88
Le planning devrait faire apparaître, de façon claire, les éléments suivants :
• Les phases du projet ;

• Les durées allouées à chaque étape ;
• Les échéances des différents travaux ;
• Les intervenants et responsable de chaque phase ;
• Les points d’étapes clés.
L’annexe 31 présente, à titre indicatif, un modèle de planning (diagramme de

GANTT) à utiliser par le professionnel.
Le planning dépendra essentiellement de :
• L’ampleur du projet envisagé ;

• La structuration de l’association ;
• La culture de l’organisation ;
• Les ressources humaines et financières dédiées au projet.
3. La gestion des ralentissements et des retards
Lors du déploiement des solutions numériques, la phase de migration des données

vers de nouveaux outils peut engendrer des ralentissements ou des retards.
L’expert-comptable est en mesure d’anticiper les phases de retards et de
ralentissements en exploitant au mieux les fonctionnalités du diagramme de
GANTT.
Dans cet esprit, le professionnel doit engager les actions suivantes :
• Se familiariser avec les nouveaux outils à travers les bases tests ;

• Rédiger les procédures et les modes opératoires pour chacune des
solutions ;
• Consacrer du temps à la formation des utilisateurs ;
• Revoir et améliorer l’organisation des processus habituels ne nécessitant
pas l’accès aux outils numériques.
Page | 89
Section 3 - L'humain, au cœur des changements
1. La gestion de la résistance aux changements
« Le changement n'est jamais douloureux. Seule la résistance au changement est

douloureuse ».32
Le projet de transformation numérique est générateur de changements des

méthodes de travail au sein de l’association sectorisée. Ces changements, qui se
manifestent par la perte d’un existant connu pour un futur incertain, donnent
souvent lieu à une résistance accrue chez les équipes opérationnelles.
Il est donc nécessaire d’anticiper cette difficulté afin d’éviter de nuire au bon
déroulement et à l’avancement du projet. En pratique, l’expert-comptable doit
profiter de la phase de diagnostic pour cerner les comportements des différents
acteurs du projet.
Trois types de comportements sont à distinguer :
▪ Les proactifs : favorables au changement, ils se positionnent comme

prescripteurs professionnels.
 Ils permettent de véhiculer une image positive du projet ;
▪ Les passifs : sont en attente d’un résultat probant tout en cherchant à

sécuriser leurs positions.
 Ils doivent être rassurés à l’appui d’une communication transparente en
vue de les impliquer davantage dans le projet ;
▪ Les opposants : considèrent n’avoir aucun intérêt à promouvoir le

changement et avancent systématiquement des arguments négatifs à
l’encontre du projet.
 Il convient de les écouter et de bien assimiler les critiques et les
contestations en vue de développer des contre-argumentations.
32
Citation de Bouddha sur la vie.
Page | 90
2. L'accompagnement des équipes impactées par le projet
L’accompagnement des équipes impactées par le projet (dirigeants associatifs,

équipes opérationnelles) est un élément essentiel dans le succès de la mission de
l’expert-comptable. Considéré comme étant « l’ensemble des actions et
opérations entreprises au sein d’une même organisation de manière à s’adapter à
une évolution »33, l'accompagnement des équipes s'inscrit dans une stratégie de
conduite de changement.
2.1 Les prérequis d’une communication efficace
L’acceptation du changement passe par l’adhésion des utilisateurs. Pour atteindre

cet objectif, l’expert-comptable, accompagné de ses collaborateurs, doit élaborer
une stratégie communicationnelle efficace, notamment :
• S‘assurer que le message est explicite et bien compris par le récepteur ;
• Adapter la communication aux différentes personnes ciblées ;
• Expliquer les objectifs du projet en mettant en exergue les avantages futurs

à apporter à chaque utilisateur pour favoriser l’adhésion ;
• Utiliser différentes formes de communication : lettres d’information,

réunions formelles, réunions informelles.
Il est recommandé de rassurer, de consulter et d’impliquer l’ensemble des équipes

impactées par le projet (dirigeants associatifs et équipes opérationnelles). Il est
également conseillé d’expliquer les étapes et l’avancée du projet, partager les
informations essentielles et communiquer sur les différents obstacles rencontrés.
L’expert-comptable aura à établir un plan de communication efficient articulé

autour des principales étapes du projet :
▪ Etape 1 - La sensibilisation : communiquer sur les objectifs du projet et

l’apport des solutions numériques (phase de diagnostic) ;
33
Définition proposée par le site : AssoConnect.
Page | 91
▪ Etape 2 - La proposition : informer sur les besoins identifiés et les axes

d’amélioration envisageables (phase d’établissement des constats,
recommandations et proposition d’un plan d’action). A ce stade, les
équipes impactées ont une vision claire des différentes étapes du projet ;
▪ Etape 3 - La mise en œuvre : communiquer sur les solutions numériques

choisies, leurs impacts et leurs bénéfices (phase de déploiement des
nouveaux outils numériques) ;
▪ Etape 4 – Le suivi : communiquer sur l’utilisation des outils déployés, les

retours d’expérience, et les besoins de formation (phase de suivi du projet
et propositions de formation).
2.2 La diffusion d’un kit de communication
L’expert-comptable pourra diffuser, par le biais d'une présentation Powerpoint,

vidéo, dépliant ou tout autre document, un kit de communication comprenant les
éléments essentiels du projet.
Le kit de communication regroupe les éléments importants du projet :
• Les objectifs du projet ;

• Les besoins identifiés et les bénéfices attendus ;
• L’organisation du projet et les actions envisagées ;
• Le planning indiquant les différentes phases et les dates butoirs du projet ;
• Les risques encourus ;
• Les différents intervenants et leurs rôles ;
• Les points d’attention pour le suivi du projet.
Page | 92
Troisième partie – Chapitre 2 : La gestion de la fin de mission et les travaux
complémentaires
Chapitre 2 - La gestion de la fin de mission et les travaux

complémentaires
Section 1 - Gestion de la fin de la mission : le suivi du projet
1. La réunion de fin de mission
1.1 L’intérêt de la réunion de fin de mission
La réunion de fin de mission est l’occasion pour l’expert-comptable de synthétiser

l’ensemble des travaux effectués, et de valoriser la mission de conseil qu’il a
menée pour assurer la réussite de la transformation numérique.
L’intérêt de cette réunion est de favoriser les échanges et la communication entre

les parties prenantes du projet (équipes opérationnelles, dirigeants associatifs,
collaborateurs et expert-comptable). La réunion de fin de mission a pour but de :
• Rappeler les besoins et les objectifs définis initialement ;

• Synthétiser le déroulement de la mission en mettant l’accent sur les
évènements marquants ;
• Présenter les résultats et les éventuelles difficultés rencontrées ;
• Insister sur les enseignements à tirer pour les projets futurs ;
• Remonter les feedback34 des intervenants.
Cette dernière étape constitue l’une des contrariétés majeures pour l’expert-
comptable. En effet, il est souvent difficile d’obtenir des avis et des témoignages
objectifs de la part des intervenants (soit par bienfaisance, soit par timidité).
Pour anticiper cette difficulté, il est préconisé d’élaborer des questionnaires et

sondages anonymes destinés à recueillir les témoignages positifs, ainsi que les
éventuelles insatisfactions des différents intervenants.
L’annexe 32 propose un modèle de support (présentation Powerpoint) pouvant

être utilisé par l’expert-comptable pour mener à bien la réunion de fin de mission.
34
Terme anglais. Traduction : retour d’expérience.
Page | 93
complémentaires
1.2 Le rapport de fin de mission
Comme évoqué dans la première partie de ce mémoire35, la mission de conseil en

transformation numérique s’inscrit dans la catégorie des « Missions sans
assurances ». Ce type de mission ne fait l’objet d’aucun rapport attendu et
d’aucune opinion exprimée. Néanmoins, il est important que l’expert-comptable
matérialise, dans le cadre d'un rapport circonstancié, les éléments suivants :
• Les objectifs de la missions ;

• Les travaux réalisés et les procédures mises en œuvre ;
• Les solutions proposées et déployées ;
• Les difficultés et anomalies rencontrées ;
• Les éventuelles recommandations sur le fonctionnement de la nouvelle
organisation.
2. Définition des nouveaux rôles et responsabilités
Le déploiement du nouveau système d’information nécessite de revoir, tâche par

tâche, la répartition des rôles et des responsabilités au sein de l’association
sectorisée. Il s’agit de s’assurer que les tâches, traitées manuellement et pouvant
être automatisées, soient gérées par les nouvelles solutions numériques. Par
conséquent, les gains de temps sur les tâches de production conduiront les
équipes opérationnelles à se consacrer à la revue et l’analyse des informations
automatisées.
Il sera également important de s’assurer que la nouvelle répartition respecte le

principe de séparation des tâches avec pour objectif de :
• Réduire les risques d’erreurs et de fraudes ;

• Distinguer les tâches opérationnelles, les tâches de vérification et les
tâches de validation.
L’élaboration d’une matrice « RACI cible » permettra à l’expert-comptable de

délimiter les rôles et responsabilités au sein de la nouvelle organisation.
35
Partie 1, Chapitre 3, Section 1.
Page | 94
complémentaires
La matrice, présentée ci-après, propose une nouvelle répartition des rôles et des
responsabilités au sein de l’association sectorisée My Culture. La comparaison de
cette répartition cible avec la version initiale présentée dans la deuxième partie du
mémoire36 démontre l’amélioration des processus et l’accomplissement des
objectifs du contrôle interne.
Il est également constaté que pour les cycles trésorerie, clients et fournisseurs, plus
d’une dizaine de traitements automatiques sont mis en œuvre, là où un seul
traitement automatique existait initialement.
Figure 23 - Extrait de la matrice RACI cible
3. Proposition d'un plan de formation adapté
Le déploiement du système d’information cible nécessite d’assurer aux utilisateurs

un transfert de connaissances techniques sur les nouveaux outils (dirigeants
associatifs et équipes opérationnelles).
36
Parti 2, Chapitre 1, Section 2. Cf P 50.
Page | 95
complémentaires
Les éditeurs de logiciels proposent généralement des plans de formation sous

forme de webinaires37 ou de e-learning38. Néanmoins, il est important de
compléter ces dispositifs par un plan de formation structuré et adapté aux besoins
de l’association sectorisée. Le but de ce plan est de regrouper des modules liés
d’une part à la comptabilité générale, et d’autre part aux fonctionnalités des
solutions numériques.
L’expert-comptable dispose des compétences nécessaires pour assurer cet

accompagnement. Les travaux y afférents peuvent être inclus dans la lettre de
mission. Il est également possible de proposer à l’association des formations
ponctuelles au fur et à mesure de l’avancement du projet.
Le blended learning39 vient incontestablement en tête des plans de formation à

proposer. Ce dispositif présente l’avantage de regrouper des formules flexibles,
variées et dynamiques. Ainsi, deux méthodes d’apprentissage sont combinées :
▪ Le présentiel : formation synchrone en salle ;

▪ Le distanciel : formation dite « active », où l’utilisateur s’approprie les
ressources via des modalités digitales.
Figure 24 - Combinaison du blended learning (Source : Beedeez)
37
Associant les mots web et séminaire, les webinaires désignent les formations à distance via
Internet.
38
« E-learning » (formation en ligne) signifie : « l'utilisation des nouvelles technologies multimédias
de l'Internet pour améliorer la qualité de l'apprentissage en facilitant d'une part l'accès à des
ressources et à des services, d'autre part les échanges et la collaboration à distance » (définition
de la Commission Européenne).
39
Traduction : formations mixtes.
Page | 96
complémentaires
Lors de la préparation des blended learning, il est préconisé d’intégrer les

éléments suivants :
▪ Formations en présentiel :
o Informer les participants sur les objectifs de formation ;

o Utiliser des supports de formation précis et adaptés ;
o Favoriser les interactions avec les intervenants qui seront acteurs
de la formation ;
o Adopter des exemples applicatifs pour habituer les participants à
l’utilisation des nouveaux outils.
▪ Formations à distance :
o Garantir un accès illimité aux différentes ressources de formation ;

o Assurer un accès rapide à l’information (en cas de besoin urgent) ;
o Evaluer la performance et le développement des compétences à
travers des évaluations en ligne.
L’objectif du plan de formation est de tirer le meilleur parti du présentiel et du

digital afin d’optimiser les contraintes financières et logistiques, tout en
améliorant les connaissances techniques des utilisateurs.
Section 2 - La réussite du projet : une opportunité pour développer de nouvelles

missions
1. Acquisition de connaissances et d’un savoir-faire
La mission de transformation numérique permet d’assimiler de nouvelles

compétences sur les différentes étapes de la démarche.
Les compétences spécialisées pourront être mises en avant par l’expert-

comptable pour élargir son offre de services en proposant des prestations à forte
valeur ajoutée aux clients actuels et aux prospects. Le cabinet pourra ainsi
diversifier ses prestations et accroître sa profitabilité.
Page | 97
complémentaires
De plus, la relation de confiance développée avec les dirigeants assure au

professionnel un rôle de conseiller-partenaire privilégié pour les futurs projets de
l’association.
In fine, l’expert-comptable pourra également bénéficier du réseau de l’association

à travers le « bouche à oreille » pour capter l’intérêt de nouveaux clients.
2. Numérique et proximité : un facteur clé de succès
« Dans un monde numérique relativement instable, nous (experts-comptables)

devons incarner une forme de sécurité grâce à notre déontologie et à notre
expertise pluridisciplinaire, garder la confiance de nos clients et la proximité qui
fait de nous le conseil privilégié de l’entrepreneur de France »40.
L’accompagnement de l’expert-comptable dans ce type de projet présente une

opportunité pour se démarquer et fidéliser la clientèle en plaçant la satisfaction
du client au cœur de ses efforts.
La réussite du projet permet de créer une relation de confiance durable avec les
dirigeants associatifs. Pour renforcer davantage cette relation, l’expert-comptable
a tout intérêt à recourir à une stratégie relationnelle basée sur la proximité.
Ce levier efficace assure la fidélisation, notamment en :
• Échangeant régulièrement avec le client afin d’identifier ses éventuels

besoins avant de lui proposer un accompagnement adapté ;
• Renforçant le rôle de conseiller-partenaire pour le client afin de simplifier

les tâches quotidiennes pour qu’il consacre plus de temps à son cœur de
métier.
In fine, l’utilisation d’un CRM conduit également l’expert-comptable à

personnaliser sa communication pour mieux répondre aux besoins des clients et
améliorer la productivité du cabinet.
40
Philippe Arraou, Gan / Les Échos, septembre 2015.
Page | 98
complémentaires
3. Développement de missions complémentaires
La réussite du projet de transformation numérique présente un véritable levier

pour le développement de nouvelles missions.
Le périmètre d’intervention, initialement d’ordre comptable, fiscal et financier, est

élargi ; il permet au professionnel d’intervenir sur des missions complémentaires,
notamment celles liées à la stratégie, à l’organisation et au SI de l’association.
Parmi les missions susceptibles d’être proposées par l’expert-comptable :
La mise en place d’un budget connecté
Le budget est un outil performant pour établir des prévisions et aider à la gestion
courante de l’association.
L’élaboration d’un budget connecté conduit l’ensemble des intervenants à

collaborer sur une interface unique. A titre d’exemple :
• Le responsable des ressources humaines intègre les données sociales

relatives aux secteurs lucratif et non lucratif en utilisant les clés de
répartitions appropriées (affectations par salarié et par secteur) ;
• Le responsable des ventes / achats renseigne le chiffre d’affaires / achats
et charges externes par activité et par secteur ;
• Le responsable comptable procède à la détermination des impôts, des
dotations aux amortissements, aux reclassements des charges et produits
exceptionnels ;
• Le directeur comptable valide l’ensemble du budget en proposant les
ajustements nécessaires, avant la validation finale de la direction.
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complémentaires
L’ensemble du worfklow41 du processus budgétaire (de la préparation à la

validation), géré dans une interface unique, a pour objectifs de :
• Respecter le planning lié au processus budgétaire en fixant des échéances

à chaque intervenant. Un pourcentage d’avancement et des relances
automatiques par mail peuvent être mis en place via un outil d’IA42 ou de
robotique ;
• Identifier l’émetteur de l’information ;
• Garantir la traçabilité et l’intégrité des données ;
• Analyser les écarts budget/réel.
Il est également recommandé d’établir une matrice RACI pour définir les rôles et
responsabilités de chaque intervenant. L’annexe 33 propose une répartition des
activités pour l’ensemble des intervenants.
Le prévisionnel de trésorerie
Le prévisionnel de trésorerie est un outil indispensable de prise de décision et de

pilotage des activités de l’association.
Cet outil permet également d’optimiser le besoin en fonds de roulement et d’avoir

une visibilité sur l’atterrissage de la trésorerie. A partir de la trésorerie initiale, et
en s’appuyant sur les données budgétaires, l’expert-comptable est en mesure de
proposer un outil dématérialisé (via une matrice sous format Excel) lequel
déterminera les besoins / excédents de trésorerie périodiques. Les associations
seront, ainsi, en mesure de mobiliser les ressources de financement dans les
meilleures conditions.
L’annexe 34 expose une proposition de prévisionnel de trésorerie à l’attention du

professionnel.
41
Traduction : flux de travaux.
42
Intelligence artificielle. Il s’agit d’ « un ensemble de processus d'imitation de l'intelligence
humaine qui repose sur la création et l'application d'algorithmes exécutés dans un environnement
informatique dynamique. Son but est de permettre à des ordinateurs de penser et d'agir comme
des êtres humains ». Définition extraite du lien suivant : https://www.netapp.com/fr/artificial-
intelligence/what-is-artificial-intelligence/
Page | 100
complémentaires
L’évaluation des risques de cybersécurité
Comme tout utilisateur du numérique, l’association est exposée à des risques de

cyber-attaques et de violation des données des salariés, membres, financeurs, etc.
L’analyse de la sécurité informatique est un élément indispensable pour sécuriser
le système d’information. Face aux différentes menaces, l’organisation se doit de
prendre toutes les dispositions nécessaires pour protéger les données
personnelles de ses parties prenantes.
L’accompagnement de l’expert-comptable a pour objectif d’identifier :
• Les risques de l’organisation en matière de sécurité ;

• Les failles et des données critiques et sensibles aux cyberattaques.
A travers les diagnostics, l’expert-comptable est en mesure de procéder au

déploiement d’actions performantes de cyber préventions pour sensibiliser et
former les collaborateurs et dirigeants.
La mise en place d’une charte informatique
Dès lors que les outils technologiques sont mis à la disposition des salariés,
l’élaboration d’une charte informatique est vivement conseillée pour l’association.
Cette charte a un triple objectif : (i) fixer et encadrer les règles de bonne utilisation
des outils ; (ii) sécuriser le système d’information ; (iii) prévoir des moyens de
contrôle performants.
L’expert-comptable aura pour mission de :
• Sensibiliser les utilisateurs sur les enjeux et les risques liés à l’utilisation du
système d’information ;
• Accompagner les dirigeants associatifs dans la rédaction et la mise en
œuvre d’une charte informatique conforme au RGPD.
Page | 101
complémentaires
Section 3 - La mise en place d’une stratégie de marketing digital
1. La stratégie de marketing digital
Le marketing digital désigne l’ensemble des actions marketing réalisées par le biais
de canaux numériques en vue d’optimiser la visibilité et la communication du
cabinet avec les clients actuels et potentiels. Cette communication doit être
uniforme et cohérente entre les différents canaux de communication :
• Sites internet ;
• Blogs ;
• Forums ;
• Réseaux sociaux : LinkedIn, Twitter, Facebook, etc.
L’élaboration d’une stratégie de marketing digital constitue un véritable levier de

croissance, indispensable pour gagner en visibilité. Elle permet à l’expert-
comptable d’atteindre et de fidéliser de nouveaux clients.
Les apports d’une stratégie de marketing digital sont multiples :
• Générer une image de marque valorisée et pérenne ;

• Gagner en visibilité et en notoriété ;
• Attirer les clients actuels et les prospects sur les différentes prestations
proposées par le cabinet.
2. L’intégration et la motivation des collaborateurs
Au-delà du déploiement de nouvelles missions et face à la concurrence acharnée

qui caractérise la profession, l'expert-comptable aura pour défi le développement
des compétences techniques et commerciales en interne.
L’élaboration d’une stratégie de marketing digital favorise l’intégration de

nouveaux talents. À travers cette démarche, l’expert-comptable a pour objectifs :
• Le développement de l’attractivité du cabinet ;

• La fidélisation des collaborateurs ;
• Le recrutement de profils disposant de compétences pointues.
Page | 102
complémentaires
Cette intégration doit être complétée par l’adhésion et la participation des

collaborateurs dans la définition, la formalisation et la mise en œuvre de la
politique commerciale du cabinet. L’instauration d’une valorisation du travail
effectué par une rémunération attractive peut s’avérer intéressante.
L’expert-comptable peut se trouver face à trois types de profils chez les

collaborateurs :
▪ Les prescripteurs : ces collaborateurs portent une attention particulière

à la démarche de marketing digital.
 Ils disposent d’un fort potentiel et doivent se voir attribuer des objectifs
dans le développement commercial du cabinet.
▪ Les attentistes : sans pour autant s’y opposer, ces collaborateurs

accordent peu d’importance au volet commercial du cabinet.
 Ils doivent être sensibilisés et impliqués en vue d’obtenir leur adhésion.
▪ Les opposants : ces collaborateurs s’opposent à développer des

compétences commerciales ; ils assimilent leur métier à la technique
uniquement.
 Il convient de les écouter et de développer des contre-argumentations.
Réussir à développer une double compétence chez les collaborateurs (commercial

et technique) représente le nouveau défi pour l’expert-comptable.
3. La préparation d’un plan d’action commercial
Le plan d’action commercial vise à compléter et structurer la stratégie marketing.
Si la stratégie marketing fixe les objectifs et les moyens pour les atteindre, le plan
d’action commercial permet de détailler, chiffrer et programmer l’ensemble des
opérations commerciales à mener pour atteindre les objectifs stratégiques du
cabinet. Ce plan constitue donc un véritable outil de pilotage et un levier de
performance pour l’expert-comptable.
Page | 103
complémentaires
Le plan d'action commercial, décliné en 6 étapes, s'articule autour de :
Figure 25 - Les étapes de construction d'un plan d'action commercial
Il serait recommandé de développer une feuille de route détaillant le type de

mission, la clientèle ciblée et les moyens à mettre en œuvre pour l’atteindre. Pour
répondre aux différents questionnements, la méthode QQOQCP est conseillée :
 Q - Quoi : proposer de nouvelles prestations ? Se démarquer de la
concurrence ?
 Q - Qui : clients actuels ? Prospects ?
 O - Où : fonction comptable ? Fonction RH ?
 Q - Quand : sur quel espace-temps ?
 C - Comment : moyens à mettre en œuvre ? Ressources nécessaires ?
 P - Pourquoi : conquête de nouveaux clients ? Fidélisation des clients
actuels ? Amélioration de l’attractivité, profitabilité, productivité ?
L’annexe 35 propose un exemple de plan d’action commercial permettant de

formaliser les travaux à entreprendre dans le cadre d’une mission de
transformation numérique.
Page | 104
complémentaires
Conclusion de la troisième partie
Dans un premier temps, cette partie a mis en avant les différentes difficultés
rencontrées par l’expert-comptable tout au long du projet de transformation
numérique de l’association sectorisée (stratégiques, organisationnelles,
financières, humaines, etc.).
Dans un second temps, une attention particulière a été portée à la gestion de la

fin de mission en mettant en exergue la nécessité d’accompagner les équipes
impactées par le projet. Durant cette phase, il est nécessaire d’instaurer une
communication efficiente et une formation adaptée. La réussite de ce type de
projet constitue une opportunité pour l’expert-comptable pour envisager et
développer de nouvelles missions à forte valeur ajoutée.
In fine, l’élaboration d’une démarche de marketing digital permet à l’expert-

comptable d’impliquer ses collaborateurs grâce à l’élaboration d’un plan d’action
commercial.
Page | 105
CONCLUSION GÉNÉRALE
Dans le cadre d’une mission de transformation numérique d’une association

sectorisée, ce mémoire a permis d’accomplir les objectifs suivants : (i) identifier
les enjeux du numérique sur le secteur associatif ; (ii) mettre en exergue
l’importance du rôle de l’expert-comptable dans ce type de mission; (ii) proposer
une démarche accompagnée d’outils pratiques pour la transformation numérique
de la fonction comptable de l’association sectorisée ; (iv) proposer des missions
complémentaires à forte valeur ajoutée.
La première partie a présenté les prérequis de la mission de transformation

numérique avec une analyse sur trois axes. L’analyse des enjeux et apports des
technologies a ainsi permis de mettre en évidence la place du numérique dans le
secteur associatif. D’autre part, l’examen du cadre comptable et fiscal de
l’association sectorisée a montré que la détermination des différents impôts
commerciaux nécessitait une gestion efficace des activités. Enfin, il a été démontré
que l’expert-comptable, de par son rôle de conseiller privilégié, joue un rôle
essentiel dans l’accompagnement de l’association pour mener à bien son projet
de transformation numérique.
La deuxième partie a proposé une démarche méthodologique et pratique

regroupant l’ensemble des étapes de la mission. Tout d’abord, le diagnostic de
l’organisation existante a donné lieu à l’identification des besoins et l’évaluation
de la maturité numérique de l’association. Par la suite, la proposition d’un plan
d’action a révélé le modèle d’organisation cible. Enfin, une démarche de
déploiement du système d’information et une solution « All in one » regroupant
des outils homogènes ont été proposées.
Tout au long de cette partie, des outils prêts à l’emploi et développés pour les
besoins du mémoire (guide autodiagnostic, dossier de travail) ont été mis à
disposition. Des développements automatiques adossés à des moyens de contrôle
ont été intégrés dans le but de minimiser le temps de traitement au profit d’une
analyse plus approfondie des données.
Page | 106
La troisième partie a mis en exergue les différentes difficultés rencontrées au

cours de la mission. L’attention de l’expert-comptable est attirée sur les différents
points de vigilance à considérer. De même, les écueils à éviter ont été formulés.
L’objectif évident est de permettre à l’expert-comptable de gagner en efficacité
lors de sa mission d’accompagnement. A travers les différentes analyses, les
apports de l’expert-comptable dans la transformation numérique de l’association
sectorisée ont été mis en évidence. A la lumière de ces éléments, la réussite de la
mission, avec comme corollaire la pleine satisfaction du client, permet au
professionnel de développer et diversifier son offre de missions.
La démarche méthodologique et les outils proposés dans le cadre de ce mémoire

pourront être utilisés pour tout type d’association sectorisée, voire même pour
des sociétés qui utilisent la comptabilité analytique et qui éprouvent le besoin
d’agréger des activités entre elles. L’intérêt du guide réside dans la flexibilité et
l’adaptabilité des outils à différentes structures.
Les mutations liées à la transformation numérique impactent également la

profession comptable. Face aux différentes menaces sur l’activité traditionnelle,
le marketing constitue un facteur clé de succès au développement et à la réussite
du cabinet. Pour saisir cette opportunité d’ouverture vers davantage de conseil, il
est préconisé à l’expert-comptable de définir une stratégie de marketing digital en
vue de promouvoir l’offre du cabinet et construire une image innovante pour
attirer de nouveaux talents et développer sa clientèle au long cours.
Page | 107
BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE
DOCTRINE PROFESSIONNELLES (textes de référence / textes officiels)
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numerique-des-associations-avec-le-label-pana
✓ Devenez acteur de la transition numérique du monde associatif

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✓ La réinvention du métier d’expert-comptable face au virage numérique

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✓ La place de l’humain dans le digital

https://worldofnumeric.fr/la-place-de-lhumain-dans-le-digital/
Page | 113
TABLE DES MATIÈRES
NOTE À L’ATTENTION DU JURY .......................................................................................1

LISTE DES ABRÉVIATIONS ...............................................................................................4
LISTE DES FIGURES ..........................................................................................................5
ILLUSTRATIONS ..............................................................................................................6
NOTE DE SYNTHÈSE ........................................................................................................7
INTRODUCTION GÉNÉRALE ...........................................................................................10
PREMIÈRE PARTIE – ENJEUX ET PRÉREQUIS DE L’ACCOMPAGNEMENT DE L’EXPERT-

COMPTABLE DANS LE CADRE D’UN PROJET DE TRANSFORMATION NUMÉRIQUE D’UNE
ASSOCIATION SECTORISÉE............................................................................................13
Chapitre 1 - La transformation numérique : un axe de développement devenu essentiel

dans le secteur associatif............................................................................................... 13
Section 1 - La place du numérique dans le secteur associatif ...............................14
1. Analyse des chiffres actuels et constats ............................................. 14

2. Les objectifs recherchés ................................................................... 15
3. Les outils à disposition ..................................................................... 15
Section 2 - Les apports du numérique au profit des associations .........................16
1. Au niveau de la communication interne et externe ............................. 16

2. Au niveau des compétences et gestion d’activités ............................... 17
3. Au niveau des ressources ................................................................. 18
Section 3 - Les enjeux du numérique pour les associations ..................................19
1. Une culture innovante ..................................................................... 19

2. Un appui sur un système d'information fiable .................................... 20
3. Des freins non négligeables à lever.................................................... 21
Chapitre 2 - Panorama et étendue du cadre juridique, comptable et fiscal des associations

sectorisées .................................................................................................................... 22
Section 1 - Le cadre juridique et comptable des associations ...............................22
1. La loi du 1er juillet 1901 ................................................................... 22
Page | 114
2. Les différentes formes d’associations ................................................ 22
3. Le fonctionnement des associations .................................................. 24
Section 2 - Le régime fiscal des associations ........................................................ 25
1. Impositions et exonérations ............................................................. 25

1.1 L’imposition à l’IS ............................................................................... 25
1.2 L’imposition à la TVA .......................................................................... 25
1.3 L’imposition à la CET .......................................................................... 26
2. Méthodologie de détermination du régime fiscal ................................ 26
2.1 Les critères d’appréciation de l’exonération ........................................ 27
2.2 La franchise de lucrativité ................................................................... 28
3. La sectorisation ou la filialisation : une manière d'éviter l'imposition globale
28
Section 3 - Les particularités des associations sectorisées ................................... 30
1. En matière de TVA et de taxe sur les salaires ...................................... 30

1.1 La TVA................................................................................................ 30
1.2 La taxe sur les salaires ........................................................................ 31
2. En matière d'impôt sur les sociétés ................................................... 31
3. En matière d'impôts locaux .............................................................. 31
4. La tenue d'une comptabilité analytique : une recommandation ............ 32
Chapitre 3 - La transformation numérique des associations sectorisées : le rôle de l'expert-

comptable .................................................................................................................... 33
Section 1 - L'expert-comptable : un tiers de confiance indispensable dans un projet

de transformation numérique ............................................................................. 33
1. Les conséquences des évolutions technologiques pour l’expert- comptable

33
2. De l'expert-comptable à l'expert conseil-partenaire ............................ 34
3. Un rôle de veille technologique et de chef d'orchestre ........................ 35
Section 2 - Formalisation du cadre d'intervention ............................................... 36
1. Proposition d'une fiche de mission adaptée ....................................... 36

2. Le cadrage de la mission, le budget et la lettre de mission ................... 37
3. La planification de la mission ............................................................ 39
Page | 115
DEUXIÈME PARTIE – LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET DE TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE D’UNE ASSOCIATION SECTORISÉE : GUIDE D’ACCOMPAGNEMENT DE
L’EXPERT-COMPTABLE ..................................................................................................41
Chapitre 1 - Diagnostic de l'organisation existante et identification des besoins ............ 42
Section 1 - Conduite de la mission de diagnostic numérique de l’association

sectorisée .............................................................................................................42
1. Évaluation de la maturité numérique ................................................ 42

1.1 L’analyse de la maturité numérique .................................................... 42
1.2 La nécessité d’une approche ciblée de la fonction comptable de
l’association sectorisée ................................................................................. 42
2. Entretiens avec les parties prenantes du projet .................................. 43
3. Recensement des indicateurs clés ..................................................... 44
Section 2 - Examen des processus existants de l’association sectorisée ...............45
1. Analyse des processus de la fonction comptable ................................. 45

2. Répartition actuelle des rôles et responsabilités ................................. 46
3. Revue des points de contrôles .......................................................... 47
Section 3 - Cartographie du système d'information .............................................47
1. Recensement des outils ................................................................... 47

2. Interactions entre les différents outils ............................................... 48
Chapitre 2 - Proposition d'un plan d'action et mise en place de nouveaux processus ..... 52
Section 1 - Constats et recommandations ............................................................52
1. Au niveau des processus .................................................................. 52

2. Au niveau du système d'information ................................................. 53
3. Proposition d'un plan d'action global ................................................. 54
Section 2 - Mise en œuvre des travaux préparatoires du projet ..........................55
1. Mobilisation de ressources de financement adéquates........................ 55

1.1 Dispositifs envisagés ........................................................................... 56
1.2 Apports de l’expert-comptable ........................................................... 56
Page | 116
2. Validation de l'organisation souhaitée et des objectifs ........................ 57
2.1 La rédaction du cahier des charges ..................................................... 57
2.2 Le choix des solutions ......................................................................... 58
3. Définition des rôles et responsabilités des différents intervenants ........ 59
Section 3 - Définition du système d'information cible ......................................... 59
1. Les outils numériques à mettre en place ............................................ 59

1.1 Une plateforme collaborative unique.................................................. 60
1.2 Enjeux et apports de l’expert-comptable............................................. 61
1.3 Points d’attention............................................................................... 61
2. Le dossier de travail automatisé ........................................................ 62
3. Assurer la maîtrise des outils ............................................................ 63
Chapitre 3 - Mise en place de l'organisation cible retenue ............................................. 64
Section 1 - Une comptabilité analytique automatisée et améliorée .................... 64
1. Le choix de la méthode analytique .................................................... 64

2. Analyse de la lucrativité des différentes activités ................................ 65
3. Détermination de clés de répartition pour les charges mixtes .............. 66
Section 2 - Proposition d'outils numériques à mettre en place ............................ 68
1. Les outils de traitement comptable ................................................... 68

2. Les outils de stockage et de centralisation de l'information .................. 69
3. Les outils de communication ............................................................ 70
1.1 Le site web ......................................................................................... 70
1.2 Les réseaux sociaux ............................................................................ 71
Section 3 - Proposition d'un dossier de travail destiné à préparer les déclarations

fiscales sectorisées ............................................................................................... 72
1. L'élaboration de l'outil ..................................................................... 72

2. L’utilisation de l'outil ....................................................................... 75
Page | 117
TROISIÈME PARTIE – LA GESTION DE LA FIN DE MISSION : DIFFICULTÉS RENCONTRÉES
ET OPPORTUNITÉS POUR DÉVELOPPER DE NOUVELLES MISSIONS À FORTE VALEUR
AJOUTÉE .......................................................................................................................81
Chapitre 1 - Les difficultés et problématiques rencontrées ............................................ 81
Section 1 - Les difficultés stratégiques et financières ...........................................81
1. Un manque d'expertise interne au sein des associations...................... 81

1.1 Difficultés rencontrées ........................................................................ 81
1.2 Apports de l’expert-comptable et écueils à éviter ................................ 82
2. Un manque de moyens financiers ..................................................... 83
2.2 Apports de l’expert-comptable et écueils à éviter ................................ 83
3. Une stratégie non définie ................................................................. 84
3.2 Apports de l’expert-comptable et écueils à éviter................................ 85
Section 2 - Les contraintes organisationnelles......................................................86
1. La mobilité et la sécurité des données ............................................... 86

1.1 La mobilité des données ..................................................................... 86
1.2 La sécurité des données ...................................................................... 86
2. Un planning formalisé et adapté : une étape fondamentale ................. 88
3. La gestion des ralentissements et des retards ..................................... 89
Section 3 - L'humain, au cœur des changements..................................................90
1. La gestion de la résistance aux changements ...................................... 90

2. L'accompagnement des équipes impactées par le projet ..................... 91
2.1 Les prérequis d’une communication efficace ....................................... 91
2.2 La diffusion d’un kit de communication............................................... 92
Chapitre 2 - La gestion de la fin de mission et les travaux complémentaires .................. 93
Section 1 - Gestion de la fin de la mission : le suivi du projet ...............................93
1. La réunion de fin de mission ............................................................. 93

1.1 L’intérêt de la réunion de fin de mission .............................................. 93
1.2 Le rapport de fin de mission ................................................................ 94
Page | 118
2. Définition des nouveaux rôles et responsabilités ................................ 94
3. Proposition d'un plan de formation adapté ........................................ 95
Section 2 - La réussite du projet : une opportunité pour développer de nouvelles

missions ............................................................................................................... 97
1. Acquisition de connaissances et d’un savoir-faire................................ 97

2. Numérique et proximité : un facteur clé de succès .............................. 98
3. Développement de missions complémentaires ................................... 99
Section 3 - La mise en place d’une stratégie de marketing digital ...................... 102
1. La stratégie de marketing digital ..................................................... 102

2. L’intégration et la motivation des collaborateurs .............................. 102
3. La préparation d’un plan d’action commercial .................................. 103
CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................ 106

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 108
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................. 114
Page | 119

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Mémoire - Tome 1

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DIPLÔME D'EXPERTISE COMPTABLE

SESSION - MAI 2021

PROPOSITION D'UN GUIDE

203, rue de Vaugirard

La rédaction de ce mémoire tient compte des remarques et des recommandations

- Les explications théoriques relatives à la partie 1 du mémoire ont été

Au niveau du plan du mémoire, de légères modifications ont été apportées :

▪ Partie 2 - Chapitre 2 - Section 3 - Sous-section 1 : « La validation de

l’organisation » remplacé par « Assurer la maîtrise des outils » et déplacé en

▪ Partie 3 - Chapitre 1 - Section 1 - Sous-section 3 : « Un coût de mise en place

et de contrôle non négligeable » remplacé par « Une stratégie non définie ».

▪ Partie 3 - Chapitre 2 - Section 3 - Sous-section 3 : « La mise en place de

NOTE À L’ATTENTION DU JURY....................................................................................... 1

PREMIÈRE PARTIE – ENJEUX ET PRÉREQUIS DE L’ACCOMPAGNEMENT DE L’EXPERT-

DEUXIÈME PARTIE – LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET DE TRANSFORMATION

TROISIÈME PARTIE – LA GESTION DE LA FIN DE MISSION : DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................ 106

LISTE DES ABRÉVIATIONS

LISTE DES FIGURES

Figure 1 - Objectifs recherchés du numérique par les responsables associatifs .............. 15

Les illustrations ci-dessous permettront d’apporter des précisions nécessaires à la

Le mémoire renvoie à une annexe permettant d’approfondir le sujet ou

Le mémoire propose un outil développé et mis à disposition via support

En France, les associations contribuent à hauteur de 3 % au PIB 1. Plus de 70 000

L’étude « La place du numérique dans les associations »2 confirme que la gestion

Au vu de ces constats, la transformation numérique de la fonction comptable se

Face à l’accroissement des besoins d’accompagnement, l’expert-comptable a un

Présenté sous la forme d’un guide méthodologique, ce mémoire est structuré en

La seconde partie présente une démarche méthodologique et pratique pour

✓ Le diagnostic de l’organisation existante en vue d’évaluer la maturité

✓ La recherche du système d’information cible avec la définition d’un plan

✓ La mise en œuvre des solutions retenues à travers le déploiement d’outils

Le guide autodiagnostic expose les différentes étapes à suivre d’un point

Le dossier de travail automatisé, proposé également sous format Excel,

Les outils proposés, modulables et simples d’utilisation, ont pour but

« Quand il est urgent, c’est déjà trop tard », disait Talleyrand3.

Face à la pandémie mondiale de la Covid-19 et eu égard au bouleversement des

En France, les performances du numérique accusent un retard notoire en

• La filialisation des activités : création de filiales pour séparer les activités

Les associations sectorisées rencontrent souvent des contraintes d’ordre

Afin de pallier ces difficultés et limiter les risques de perte de contrôle de

Pour réussir son projet transformation numérique, l’association a tout intérêt à :

• S’appuyer sur des outils numériques efficaces et performants ;

L’expert-comptable, perçu comme un tiers de confiance, dispose d’un véritable

Au regard des constats évoqués, ce mémoire aura pour objectifs de :

• Analyser les enjeux du numérique sur le secteur associatif ;

Ce mémoire constitue donc un guide destiné à l’expert-comptable dans sa mission

La première partie présentera la place du numérique au sein du secteur associatif,

La seconde partie proposera une démarche méthodologique et pratique pour

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