Analyse Et Amélioration Des Indicateurs de Performance ALTRAN

Ecole Supérieure de Technologie
Département Génie Mécanique

Licence Professionnelle Universitaire en Gestion Industrielle et Logistique
Rapport de Stage Professionnel de Fin d’Etudes

Sujet :
Analyse et amélioration des indicateurs de performance
KPI au sein de l’équipe Officialisation.
Organisme d’accueil : ALTRAN Maroc
Période de réalisation : 01/04/2016 à 30/05/2016
Date de soutenance : 03/09/2016
Réalisé par : Encadré par :

FARHI Salma M. Assabane (Altran)
MAAROUF Mohamed M. Rifai (ESTC)
ZIANE Youssef
Année universitaire : 2015-2016

Avant-propos
« …L’homme bon appréciable est lucide dans chaque pays

respectable, doit accomplir pleinement sa tâche choisissant un métier
convenant et qu’il peut exercer correctement, après que la famille et ses
maîtres eurent reconnue sa vocation et eurent précisé ce que seront ses
responsabilités personnelles et familiales et indiqué le rôle qui sera dans
son pays et au sein de la société où il vit(…).
Nous avons décidé d’honorer le travail, de lui accorder ses titres de

noblesse, de lui restituer sa dignité en nous remémorant la vie de nos ancêtres
(…) pour bien honorer le travail, nous devons lui préparer des cadres,
assurer une formation professionnelle avec différents modèles et
programmes. Il faut que le travail devienne notre devise forte qui partout,
sera assuré de sa valeur d’échange. »
S.M. LE ROI HASSAN II

Extrait du Discours du 8 Juillet 1984
Annonçant la réforme du Système
de la Formation professionnelle
Remerciement
Il m’est agréable de nous acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes
les personnes qui nous ont soutenues et qui ont contribué à la réussite de ce projet de fin
d’études.
Au terme de ce travail qui me permet d’exprimer mes profonds remerciements à

ALTRAN MAROC de nous avoir donné l’opportunité de réaliser ce projet. Que ce travail
soit le témoignage de ma considération et mon profond respect.
On a le plaisir de remercier notre encadrant pour ce travail à ALTRAN, ASSABAN

Abdelghafour Team leader du service d’officialisation, de nous avoir fait confiance et avoir
appris les secrets du métier. Pour son conseil, sa directive, et sa disponibilité tout au long
de notre période du stage.
Nous tenons à remercier tout le cadre administratif et professionnel de l’école

supérieure de technologie pour leurs efforts considérables, en particulier au groupe de
professeurs du département Génie mécanique.
Ainsi nous tenons à remercier particulièrement notre encadrant de l’école, Monsieur

RIFAI, Et à qui nous exprimons notre profonde gratitude pour l’intérêt qu’il a à ce travail
durant toute la période du stage, pour toutes les discussions que nous avions eu la chance
d’avoir avec lui et pour ses suggestions et ses contributions.
Sans oublier, l’équipe d’officialisation travaillant au département DCHM au sein

d’ALTRAN MAROC, qui nous ont bien accueillies.
Résumé
L’entreprise ALTRAN est un Leader mondial du conseil en innovation et ingénierie

avancée. Pour son client en industrie automobile, Altran de Casablanca emploiera pour l'essentiel
des ingénieurs et techniciens spécialisés dans la CAO, le calcul scientifique, la documentation
technique et la conduite de projets sur des éléments de futurs véhicules du constructeur. En effet, le
but de toute activité industrielle reste de faire du profit, maintenant et durablement. La productivité
est nécessaire dans tous les secteurs d’activité, mais plus particulièrement dans les entreprises les
plus exposées à la concurrence rude que connaît le monde industriel ainsi que l’impact de la crise
économique. ALTRAN est amené alors à adopter une stratégie d’amélioration continue fondée sur
une organisation rationnelle et une gestion efficace de toutes ses ressources afin d’augmenter la
productivité tout en assurant une meilleure qualité, un moindre cout, et un délai respecté.
De prime abord, la mission qui nous a été attribuée consiste à évaluer le processus
d’officialisation au sein d’Altran, en remontant de l’expédition jusqu’à la livraison au client. Pour
cela, nous avons déterminé les indicateurs montrant des écarts significatifs par rapport aux
standards de l’entreprise. Cela a décelé plusieurs axes d’amélioration continue que nous avons
traités suivant une démarche d’amélioration opérationnelle DMAIC. Suite à ce diagnostic, nous
avons proposé et mis en œuvre des actions d’amélioration qui vont éliminer ou réduire les sources
de ces pertes de performance de production. Finalement, le suivi et le contrôle de ces actions étaient
indispensables pour assurer leurs efficacités, et cela en évaluant leurs impact sur le processus de
production.
Table des matières
Introduction générale………………………………………………………………. …
Partie 1 : Amélioration des indicateurs de performance

Chapitre I : Contexte générale du projet
I. Groupe Altran ...................................................................................................................... 3

I.1 L’Historique................................................................................................................. 3
I.2 L'implantation .............................................................................................................. 4
I.3 Fiche technique ............................................................................................................ 4
I.4 Les domaines d'activités .............................................................................................. 5
I.5 Membres d’Altran ........................................................................................................ 5
I.6 Partenariat avec PSA ................................................................................................... 6
II. Altran Maroc.................................................................................................................... 6
II.1 Mission ........................................................................................................................ 6
II.2 Faits chiffres clés ......................................................................................................... 7
II.3 Organigramme opérationnel ........................................................................................ 7
II.4 Organigramme des équipes opérationnelles ................................................................ 8
III. Mise en place du projet .................................................................................................... 8
III.1 Problématique .......................................................................................................... 8
III.1.1 Amélioration des indicateurs de performances ................................................... 9
III.1.2 Etude de cas : Conception d’un support électrovanne ......................................... 9
III.2 Contexte du projet.................................................................................................. 10
III.2.1 Titre ................................................................................................................... 10
III.2.2 Caractéristique ................................................................................................... 10
III.2.3 Acteur du projet ................................................................................................. 10
III.2.4 Contexte pédagogique ....................................................................................... 11
III.3 Concept et outils méthodologique ......................................................................... 11
III.3.1 La démarche DMAIC ........................................................................................ 11
III.3.2 Diagramme Pareto ............................................................................................. 12
III.3.3 Diagramme d’Ishikawa ..................................................................................... 13
IV. Conclusion ..................................................................................................................... 14
Chapitre II : Présentation du Processus d’Officialisation et analyse de l’existant
I. Le processus d’Officialisation ........................................................................................... 16

I.1 Définition ............................................................................................................... 16
I.1.1 L’Officialisation ................................................................................................ 16
I.1.2 Fiche de modification........................................................................................ 17
I.2 Structure 3DCOM .................................................................................................. 18
I.2.1 Rôle du concepteur............................................................................................ 19
I.2.2 Rôle du responsable officialisation architecture ............................................... 19
II. Organisation du travail .................................................................................................. 19
II.1 Déroulement du travail .............................................................................................. 19
II.2 Les Incidents .............................................................................................................. 20
II.3 Organigramme ........................................................................................................... 20
III. Indicateur KPI................................................................................................................ 21
III.1 Objectifs des indicateurs de performance .............................................................. 21
III.2 Indicateur OTD ...................................................................................................... 21
III.3 Indicateur FTR ....................................................................................................... 22
IV. Définition du flux du processus ..................................................................................... 22
IV.1 Introduction............................................................................................................ 22
IV.2 Diagramme SIPOC ................................................................................................ 22
IV.2.1 Définition .......................................................................................................... 22
IV.2.2 Réalisation du diagramme SIPOC .................................................................... 23
IV.3 La synthèse de la voix des clients .......................................................................... 26
V. Collecte des données relatives au temps ........................................................................ 27
V.1 Introduction................................................................................................................ 27
V.2 Relevé des dates d’officialisation demandées............................................................ 27
VI. Calcul de l’indicateur OTD ........................................................................................... 28
VI.1 Introduction............................................................................................................ 28
VI.2 Phase de calcul de l’OTD ...................................................................................... 28
VI.3 Représentation graphique de l’OTD ...................................................................... 29
VII. Collecte des demandes « Bon du Premier Coup » ..................................................... 30
VII.1 Introduction............................................................................................................ 30
VII.2 Relevé des demandes « Bon du premier coup » .................................................... 30
VIII. Mesure de taux d’incidents ........................................................................................ 31
IX. Phase d’analyse .............................................................................................................. 32
IX.1 Introduction............................................................................................................ 32
IX.2 Détermination et classification des causes des incidents ....................................... 33
IX.2.1 Diagramme d’ISHIKAWA ............................................................................... 33
IX.2.2 Diagramme PARETO ....................................................................................... 35
X. Conclusion ..................................................................................................................... 36
Chapitre III : Mise en place, suivi, et contrôle d'action d'amélioration
I. Introduction........................................................................................................................ 38
II. Plan d’action .................................................................................................................. 38
II.1 Anticipation de l’engagement des variantes .............................................................. 39
II.1.1 Reconduction de projet ....................................................................................... 39
II.1.2 Solution proposée ............................................................................................... 39
II.2 Réduction de diversité ............................................................................................... 40
II.2.1 Cause de diversité ............................................................................................... 40
II.2.2 Objectif de réduction de diversité ....................................................................... 40
II.2.3 Exemple de réduction de diversité ...................................................................... 41
II.3 Application de partage des données d’entrée avec demandeur.................................. 43
II.3.1 Introduction......................................................................................................... 43
II.3.2 Création de l’application ..................................................................................... 34
II.4 Implication du personnel ........................................................................................... 44
II.4.1 Formation ............................................................................................................ 44
II.4.2 Création des check-lists ...................................................................................... 45
II.4.3 Remise de prix ou récompenses :........................................................................ 45
III. Suivi et contrôle des actions d’amélioration .................................................................. 46
III.1 Introduction............................................................................................................ 46
III.2 Avancement du plan d’action ................................................................................ 46
III.3 Visualisation de l’impact du plan d’action ............................................................ 47
III.3.1 Introduction ....................................................................................................... 47
III.3.2 Calcul de l’OTD du périmètre SCMMP ............................................................ 47
II.3.3 Interprétation des résultats ..................................................................................... 48
IV. Conclusion ..................................................................................................................... 48
Conclusion générale....................................................................................................................... 49
Bibliographie et Webographie .................................................................................................. 50
Annexe ...................................................................................................................................... 51
Liste des figures
Liste des Tableaux
Liste des Annexes
Annexe A : Relevé de données dates ......................................................................................... 94
A.1 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCHM
A.2 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes ICLDV
A.3 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCMMP
A.4 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SPCS
A.5 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCMMP (Avril/Mai)
Annexe B : Tableau KPI pour consultant ……………………………………………………...57
Annexe C : Tableau partage de données avec le client ........................................................58

Liste des Abréviation
DMAIC : Démarche d’amélioration opérationnelle (Définir, Mesurer,

Analyser, Innover,
Contrôler).
SIPOC : Diagramme de description des processus (Supplier, Input, Process,

Output, Customer), en français (Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties, Clients).
CTQ : Critical to quality (Services Critique pour la qualité).
KPI : Key Performance Indicators (Indicateurs de performance).
OT : Ordre de travail
FM : Fiche de modification
ROA : Responsable Officialisation Architecture
OTD: On time delivery
FTR: First time right

Introduction générale
Le marché international automobile a connu, depuis longtemps, la prédominance de
quelques industriels classiques qui, aujourd'hui, redoutent de plus en plus l'arrivée de la concurrence
des pays asiatiques, notamment la Chine et l'Inde qui promettent de "casser les prix". Le Maroc a
ainsi une opportunité d'affaire à saisir. Notre Royaume chérifien se positionne parmi les pays LCC
(LowCost Countries, pays à faible coût), il attire ainsi les activités de sous-traitance et de
délocalisations des équipementiers européens et américains qui doivent rester compétitifs.
Face à ce contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et une demande de
plus en plus exigeante, les entreprises doivent remettre en cause leurs organisations en vue de
répondre à ces attentes. Dans ce contexte industriel, chaque entreprise souhaite réduire ses encours,
optimiser la charge de ses ressources tout en augmentant la fluidité des flux, et clarifier ses ateliers
pour véhiculer une image attractive. Pour ce faire, elle opte pour une politique d’amélioration
continue de ses ressources de production, en vue de chasser les anomalies qui peuvent nuire à ses
objectifs.
Dans le cadre de cette stratégie, Altran se prépare à améliorer son processus de production
dans le but d’assurer la bonne qualité des livrables vis-à-vis des exigences clients et le bon
lancement des projets industriels. Ainsi, dans un milieu industriel de plus en plus compétitif,
ALTRAN Maroc se trouve aujourd’hui, plus que jamais, dans l’obligation de satisfaire les
impératifs : coût, qualité, et délais. Pour pouvoir préserver cet équilibre, l’entreprise cherche à
éliminer les sources de gaspillage et mettre en œuvre une organisation des opérations plus légère,
agile et efficace, partant du principe que tout problème est une opportunité d’amélioration.
Dans cette optique, notre client a lancé un projet de développement d’un véhicule hybride.
Pour arriver à ce but, le client a décidé de transformer un de ses modèles essence en un véhicule
PHEV. C’est à ce stade qu’intervient ALTRAN Maroc, qui s’occupe du développement et de
l’innovation en ce qui concerne le nouveau modèle PHEV. La deuxième partie de mon projet de fin
d’études s’intègre dans ce contexte, où on va proposer une solution pour un support électrovanne et
pompe à eau.
Afin de bien mener l’étude, nous avons élaboré cinq chapitres. Le premier chapitre sera
consacré au contexte général du projet, où nous avons présenté l’organigramme d’accueil, la
problématique, ainsi que la méthodologie et les outils avec lesquels on va procéder dans l’étude.
Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation du processus d’officialisation. On
commencera par une étude de l’existant, puis une phase d’analyse qui va nous permettre de
dégager les défaillances en utilisant les outils du LEAN comme le diagramme d’ISHIKAWA et
la méthode de
PARETO. Dans le 3e chapitre, on va mettre en place un plan d’action qui contiendra un
ensemble d’actions qui vont nous permettre d’améliorer les indicateurs de performance liés au
processus d’officialisation. Finalement, une conclusion générale constituera un retourr sur
l’ensemble du travail élaboré durant l’ensemble de l’étude.
Projet de fin d’étude Chapitre I : Contexte générale de projet
Amélioration des
indicateurs de
performance
GIL - EST Casablanca 1

Chapitre I
Présentation de l’Entreprise et
Contexte Général du Projet
Dans ce premier chapitre nous présentons

l’organisme d’accueil, le client du projet la
problématique, le cahier des charges général, nos
objectifs ainsi que le planning adopté pour la
réalisation du projet.

I. Groupe Altran
Altran accompagne les entreprises tout au long de leur processus d’innovation, allant de
la veille technologique, la recherche fondamentale appliquée, à la préparation de
l’industrialisation jusqu’aux procédés de fabrication et ce, dans la plupart des secteurs d’activité
: automobile, ferroviaire, aéronautique, spatiale, télécoms.
I.1 L’Historique
Fondée en France en 1982 autour de deux idées : l’innovation comme facteur de
différenciation décisif pour les entreprises, et la capacité à mobiliser les meilleurs talents comme
condition de succès, Altran s’est imposé rapidement comme le leader de son secteur en inventant
le métier du conseil en technologie. Pays d’origine au cœur du développement du groupe, la
France représente aujourd’hui environ 50% des activités mondiales autour de deux grands
métiers :
Le monde des technologies et de l’innovation.

Le conseil en organisation et systèmes d’information.
Depuis plus de 30 ans, Altran anticipe le besoin croissant d’innovations technologiques

dans tous les principaux secteurs d’activité en répondant à leurs enjeux économiques par le
talent, les savoir-faire multidisciplinaires et les expériences multisectorielles de ses équipes. De
la conception de nouveaux produits et services à l’optimisation des systèmes d’information et
des processus métiers associés, Altran propose une approche unique au cœur de solutions
innovantes, d’expertises métier, de nouvelles technologies et de modes d’engagement adaptés.
De la conception de nouveaux produits et services à l’optimisation des systèmes

d’information et des processus métiers associés, Altran propose une approche unique au cœur
de solutions innovantes, d’expertises métier, de nouvelles technologies et de modes
d’engagement adaptés.

I.2 L'implantation
Le groupe Altran a été fondé en 1982. Il est implanté dans 26 pays dans le monde.
Figure 1:Implantations d'Altran dans le monde
I.3 Fiche technique
Tableau 1: Fiche technique d’ALTRAN

I.4 Les domaines d'activités

Le groupe fédère des entreprises qui officient dans trois domaines d'activités différents
(appelés « Business Lines »).
Les trois domaines, constituant le « cœur » du diagramme ci-dessus, sont :

 Le conseil en technologies et R&D
C'est la capacité de mettre en œuvre le savoir-faire, les méthodes techniques et scientifiques
des consultants ingénieurs pour mener à bien des projets innovants.
 Le conseil en organisation et systèmes d'information.
Il permet de fournir aux entreprises la capacité de rester compétitif face aux contraintes de
croissance d'entreprise, de rentabilité et de législation. Les entreprises qui font appel à Altran sur ce
point cherchent à faciliter leurs prises de décisions, et leurs agilités organisationnelles.
 Le conseil en stratégie et management
Il permet aux entreprises de maîtriser leur environnement et d'anticiper les évolutions du
secteur dans lesquelles elles travaillent. Ils peuvent aussi augmenter leur potentiel de succès sur le
long terme.
I.5 Membres de Altran

Les consultants sont les personnes qui effectuent la réalisation des projets. Ils ont le profil
ingénieur. On retrouve deux types de compétences : les experts et les chefs de projet. Les experts
sont spécialisés dans un domaine particulier. Les chefs de projet se situent à la frontière du
management et de la technique. Au cours d'un projet, ils coordonnent le travail de plusieurs autres
consultants. Ils peuvent demander l'accompagnement de consultants experts dans un domaine. Les
consultants de la direction des offres ont des rôles souvent plus transversaux : ils interviennent pour
répondre aux appels d'offres publics et organisent les fonctions liées à la qualité...
Les managers ont trois rôles principaux : le recrutement, le management d'une équipe et la
relation commerciale. Ainsi, ils démarchent les clients pour trouver des projets à réaliser. En
fonction des demandes des clients, ils recherchent les compétences parmi les personnes disponibles
au sein d'Altran. Ils se mettent généralement en rapport avec les consultants pour bénéficier de l'avis
technique de ces derniers lors de la phase de décision des projets. Ils participent aux négociations et
aux chiffrages financiers des projets.
Les équipes administratives et la direction des Ressources Humaines apportent leur support
à tous les niveaux de l'organisation.

Le directeur opérationnel oriente la politique du groupe au niveau régional. Il sollicite les

managers en leurs donnant une direction commerciale. C'est généralement à lui que revient la
décision de lancer la réalisation d'un projet.
I.6 Partenariat avec PSA

Ce partenariat traduit des valeurs communes aux deux groupes Altran et PSA Peugeot
Citroën: une définition similaire des mots challenge et ambition, un dynamisme, une volonté
partagée de réussir en mettant les femmes et les hommes au centre de leurs activités respectives.
Cette collaboration renforce les liens qui unissent Altran et PSA Peugeot Citroën. Partenaire
industriel historique, Altran est labellisé « fournisseur stratégique » dans le domaine de la
conception des produits et processus automobiles dans le cadre du Plan de Performance 2012 de
PSA Peugeot Citroën. Altran est donc désormais étroitement associé aux projets de Recherche et
Développement sur lesquels se jouent les performances de la marque.
Altran soutient PSA Peugeot Citroën dans ses efforts quotidiens, en lui faisant bénéficier de
son expérience acquise dans d’autres secteurs d’activité. Cette vision transversale des technologies,
propre à Altran, favorise l’émergence d’idées et de solutions nouvelles qui seront directement
appliquées à la recherche de la performance et adaptées à la compétition automobile.
« Altran accompagne ainsi PSA Peugeot Citroën pour opérer avec excellence leurs
grands projets critiques avec nos meilleurs ingénieurs », explique Cyril Roger, Directeur général
délégué en charge de la France et de l’Europe du Sud.
II. Altran Maroc
II.1 Mission
A travers son implantation au Maroc, Altran a souhaité disposer d’une plateforme Nearshore
afin d’accompagner le développement international du groupe dans les secteurs de l’automobile, de
l’aéronautique et du transport. Il s’agit en effet d’accompagnement des clients Altran dans leur
stratégie d’innovation, d’optimisation de coût et d’internationalisation. L’entité marocaine a
également pour ambition d’être un acteur de proximité au service des grands comptes clients
d’Altran installés sur le territoire national. Dans le cadre de la stratégie « émergence » lancé par le
gouvernement marocain, de nombreuses sociétés étrangères, et à fort développement, s’y sont
installées. Altran Maroc s’intéresse notamment à celles évoluant dans les secteurs de l’automobile,
de l’aéronautique et de l’énergie renouvelable. Enfin, Altran Maroc s’appuie sur la stratégie

offshoring mise en place par le gouvernement marocain offrant des avantages optimisant fortement
la composante compétence / coût (spécialisation des parcours supérieurs dans les métiers de
l’offshoring, plans de formation, attractivité des salaires, fiscalité, ….). A moins de 3h d’avion des
principales capitales européennes, ainsi qu’à moins de 2h de jetlag et dans une forte proximité
culturelle et linguistique avec l’Europe, Altran Maroc s’intègre comme une extension d’Altran
Europe.
II.2 Faits chiffres clés
Date de création : 2013

N° d’affiliation CNSS : 9895874
Implantation : Casablanca
Nombre de collaborateurs : près de 900 collaborateurs, fort développement en cours
Industries principales : Automobile, Infrastructure et Transports, Aéronautique.
II.3 Organigramme opérationnel
Figure 2: Organigramme d'ALTRAN MAROC

II.4 Organigramme des équipes opérationnelles
Les équipes opérationnelles sur Altran Maroc sont reparties sur cinq départements, chacun
propose des solutions adéquates au besoin des clients.
Le corps du travail est l’ingénierie mécanique qui comprend l'analyse, la conception, la

fabrication et la maintenance de systèmes différents. Cette solution nécessite une solide
compréhension des concepts de base y compris la mécanique, thermodynamique, mécanique des
fluides, sciences des matériaux et l'énergie.
Les Départements d’Altran Maroc à savoir :
 Département mécanique.

 Département industriel.

 Département simulation.

 Département carrosserie.

 Département électrique/électronique.
Figure 3: l’organigramme Altran Maroc, département mécanique
III. Mise en place du projet

III.1 Problématique
Notre projet se focalise sur une partie ou on va s’intéresser à la gestion de production.

III.1.1 Amélioration des indicateurs de performances
Le monde industriel et financier, qui a dernièrement connu une crise mondiale, pousse
naturellement les entreprises à amplifier leur rendement de production en matière de qualité
ressentie et délai pour avoir la capacité de résister à la concurrence imposée par le marché.
Dans un tel contexte, produire plus et mieux sans investissement productif supplémentaire
repose sur la suppression des pertes d’efficacité existant dans l’ensemble des activités. Ce constat
ramené à la performance du personnel, pousse l’entreprise à maximiser le temps productif, réduire
le temps non productif dû aux incidents et aux retours client, conserver les cadences optimales et
réduire la non-qualité.
À ce stade Altran Maroc essaie de se familiariser avec ces nouvelles conditions du marché et
à augmenter sa compétitivité par :
 L’amélioration de la qualité des produits.


 Le respect et la minimisation du délai de livraison aux clients.
C’est dans cette optique que s’inscrit ma première partie de mon stage de fin d’études qui a
pour objectif l’évaluation et l’amélioration des performances du processus d’officialisation.
Nous allons en premier, calculer les indicateurs de performance KPI, pour évaluer l’existant,
et dégager les points à améliorer. Nous allons ensuite repérer les points de dysfonctionnement du
processus, et enfin proposer des solutions afin d’améliorer le processus et les indicateurs qui lui
sont liés. L’étude se fera suivant la démarche DMAIC.

III.2 Contexte du projet
Comme étant des techniciens supérieurs, notre stratégie pour traiter le sujet de stage
s’appuie sur un recueil d’informations, notamment des relevés de l’état actuel. Dans un chapitre,
nous allons présenter d’une part le cahier de charges du projet tout en détaillant les besoins
exprimés par l’organisme d’accueil. D’autre part, nous allons décrire la méthodologie utilisée afin
d’organiser le travail ainsi que la planification adoptée.
III.2.1 Titre
Amélioration des indicateurs du processus d’officialisation.
III.2.2 Caractéristique
Fonctionnel : Réponse au besoin d’Altran et de PSA.
Technique Maitrise des domaines :, Gestion de qualité.
Organisationnel : Respect du standard Altran et des conditions de confidentialité.
Délai : Respect de la durée de stage.
III.2.3 Acteur du projet

Maitre d’œuvre : Ecole Supérieure de technologie de Casablanca
Maitre d’ouvrage : Le maître d’ouvrage est l’entreprise Altran, qui est un centre
De recherche et d’innovation installé à Casablanca depuis 2013.
III.2.4 Contexte pédagogique

Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de projet de fin d’études, durant lequel nous
sommes censés réaliser un projet technique. Au cours de ce stage, on doit mettre en place nos
acquis et nos compétences pour résoudre l’ensemble des difficultés rencontrées dans la réalisation
du travail qui nous a été confié.

III.3 Concept et outils méthodologique

Dans cette partie nous présentons un ensemble d’outils et de concept méthodologiques que
nous utiliserons dans les phases de diagnostic, d’analyse, de suivi et mise en place des solutions.
Partant par les outils d’analyse tels que : DMAIC, Ishikawa, et la méthode de Pareto.
III.3.1 La démarche DMAIC

La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour améliorer
la performance opérationnelle des processus. Elle se décompose en 5 étapes principales qui
impliquent les opérationnels impliqués dans le processus étudié.
Définir: Dans cette étape, on définit toutes les composantes du projet pour bien assimiler
son fonctionnement, on précise clairement l’amélioration souhaité et on liste les attentes des clients,
pour le faire on utilise plusieurs outils entre autres la charte du projet, le diagramme SIPOC et le
diagramme CTQ.
Mesurer : On essaie de caractériser le problème par des mesures et par une collecte de
données, cette étape est essentielle dans la mesure où elle nous permet, par l’intermédiaire des
mesures appropriées, de situer la performance actuelle du processus par rapport aux exigences des
clients.
Analyser: Après la collecte de données, cette étape consiste à ‘’faire parler’’ les mesures
ainsi on analyse les données recueillies pour partir des anomalies décelées jusqu’aux causes racines
qui sont à l’origine du dysfonctionnement, ensuite on classe ces causes selon leur impact pour
déterminer les plus influentes.
Améliorer: Dans cette phase, on propose les actions d’amélioration capables de résoudre et
éliminer les causes racines qu’on a identifiées et hiérarchisées dans l’étape précédente.
Contrôler: A ce stade, on met en place un système d’actions permettant pour assurer la

pérennité et la continuité des solutions d’amélioration afin d’éviter le retour à la situation initiale.

III.3.2 Diagramme Pareto
Définition de la méthode
Le Diagramme de PARETO permet de représenter l'importance relative de différents
phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. Il prend la forme d'un graphique (Figure y)
qui aide le travail d'analyse, en déterminant l'importance relative des différents faits et en établissant
des ordres de priorité sur les causes.
Principe de base
Pour déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose la
démarche suivante :
 Identification du problème à résoudre et identification de la classification désirée.


 Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée.

 Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse.

 Calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse).

 Tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse.

 Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
Détermination des classes d’importance

Afin de pouvoir déterminer les classes de répartition, il faut calculer le ratio de
discrimination.
Figure 4: Limites des courbes de Pareto
La courbe PRETO est décomposée en trois classes :


 Classe A : éléments de forte importance.

  Classe B : éléments d’importance normale.

 Classe C : éléments de faible importance.
Pour obtenir les trois classes il faut calculer le ratio de discrimination « RD »
Valeur du ratio de discrimination A B C
1> RD ≥0,90 10 10 80
0,90> RD ≥0,85 10 20 70
0,85> RD ≥0,75 20 20 60
0,75> RD ≥0,65 20 30 50
0,65> RD Non interprétable
Tableau 2: Classe d'importance de la méthode ABC
RD= (Somme des pourcentages cumulés × le pourcentage d’une anomalie)× 5000)/5000
III.3.3 Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa appelé aussi le diagramme de causes à effet, est un outil
graphique issu d'un brainstorming.
Il permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les
moyens pour y remédier. Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les
catégories de causes inventoriées selon la loi des 5M ou 6M , voire 7M (matière, main d’œuvre,
matériel, méthode, milieu, Management, Moyens financiers), tels que :
 M1= Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les
produits utilisés.

 M2= Main d’œuvre : Problèmes de compétence.

 M3= Matériel: Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens
concernés.

 M4=Méthode: Procédures ou modes opératoires utilisés.

 M5= Milieu: Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation,
signalétique.

 M6=Management : Problèmes d’organisation.

 M7= Moyens financiers : Problèmes de financement.

Projet de fin d’étude Chapitre II : Présentation du processus et analyse de l’existant
IV. Conclusion
Ce chapitre nous a permis de connaitre l’organisme concerné par le projet et les objectives
d’activité de notre service d’affectation. Ainsi, il englobe les méthodes et outils qui nous aideront
dans les différentes phases prochaines de notre projet. Nous présenterons dans le chapitre suivant
le contexte industriel du projet et l’analyse de l’existant qui va nous permettre d’évaluer les
performances du processus. Nous ferons aussi une description de la problématique et la
démarche proposée pour y répondre.

Chapitre II
Présentation du Processus
d’Officialisation et analyse de
l’existant
Dans ce deuxième chapitre nous présentons en détail le

processus d’officialisation, l’analyse de la situation actuelle par
une collecte de données et calcul des indicateurs de
performance du processus en question. Nous procéderons
ensuite à une analyse des résultats obtenus par différentes
méthodes.

I. Le processus d’Officialisation
I.1 Définition
I.1.1 L’Officialisation
L’officialisation se considère comme étant la dernière étape du processus d’étude chez

ALTRAN et durant laquelle, on tend vers une qualité sûre et garantie de nos livrés aux clients. Par
définition, « officialiser » est l’action de rendre la chose officielle.
L’officialisation a pour but de rendre officielle la modification, l’évolution apportée sur une
pièce par le concepteur ou la reconduction d’un projet vers un autre projet, ceci via un cycle fermé.
Elle intervient tout au long du cycle de vie de la pièce jusqu’à l’arrêt de la fabrication de celle-ci.
Figure 6: Circuit d’Officialisation
Un processus d’officialisation complet est nécessaire pour rendre effective chaque

modification que l’on va apporter sur la pièce. La figure 6 montre les étapes nécessaires pour
l’intégration de nouvelles modifications dans l’évolution d’une série de voitures. Chaque nouvelle
série apporte de nouvelles modifications. Le rôle de l’officialisation est de réaliser et approuver ces
modifications en respectant les contraintes techniques et réglementaires avec les exigences liées
directement aux intérêts clients incluant le marché.

Toutefois, ce processus dépend d’une façon globale du Responsable Officialisation

architecture, du concepteur, de l’adjoint Qualité, du Chef Projet, et du Responsable environnement
Sécurité.
Figure 7: Etape d’évolution d’un véhicule
I.1.2 Fiche de modification
La Fiche de Modification corresponde à un Ordre de Travail pour l’exécution des taches

d’études et de conception à réaliser.
Pour pouvoir réaliser une officialisation d’une Part, il est nécessaire qu’une Fiche de
Modification y soit rattachée. L’officialisation a pour rôle de faire passer cette fiche de modification
d’un statut 10 actif vers un statut 30 qui désigne la fin de l’officialisation.
Le passage des statuts de la FM de 10 vers 30 se fait à travers plusieurs étapes. On attribue le

statut 19 au moment d’engagement des variantes, le statut 20 à la fin de la validation du DOS, puis
le statut 30 qui représente la fin d’officialisation. Tous les statuts sauf le statut 30 peuvent passer au
statut 40 qu’est bien le statut annulé.
Figure 8: Circuit de signature d’une fiche de modification

I.2 Structure 3DCOM

3DCOM est un logiciel compatible avec Catia V5. Il regroupe tous les projets véhicule du
client. Son interface est sous forme d’un arbre. Il est structuré selon le découpage du véhicule
facilitant ainsi l’accès à tous les organes et pièces.
Figure 9: Structure de l’arbre 3DCOM
Légende :
PART Pièce : Cette part définit la pièce et porte le modèle CAO 3D.
PART Variante : Cette part porte une solution technique qui répond à une partition du
périmètre du nœud de structure. L’ensemble des variantes doit couvrir la totalité de ce périmètre.
Elle ne peut être liée qu’à une seule part nœud de structure, lien qui porte le cas d’emploi. La
variante comporte aussi les spécifications techniques de la pièce. En général, on peut dire que la
part variante représente la diversité des pièces et des assemblés.
PART FOLIO : Permettant d’instancier les modèles sans ouvertures et ainsi garder le
même niveau entre le fournisseur et le fonctionnel.
Nœud de racine : Cette part est la tête d’un arbre plateforme ou organe. Elle porte le
dictionnaire et les règles plateforme ou organe, provenant de SAP, ainsi que les plannings de
développement.
Nœud de vue : Cette part permet de structurer l’arbre par regroupements successifs et peut
être mise sous une part de type Racine.

Nœud de structure : Cette part regroupe les pièces qui concrétisent la même fonction
élémentaire pour un périmètre défini par sa classe (Véhicule, Organe ou Plate-forme)
I.2.1 Rôle du concepteur
Généralement le processus d’officialisation se divise en sept étapes successives.
 Création de la pièce/ Calcul/ Faisabilité.

 Renseignement du DOS via SAP.

 Mise à disposition (Si on a une pièce Assemblé).

 Création des plans.

 Mise en cohérence.

 Retro annotation.

 Engagement en géométrie.

 Engagement en responsabilité.

 Fichier de suivi de la pièce (remplissage des fichiers de suivi).
Le concepteur est tenu de suivre la fiche de modification de la pièce tout au long du

processus d’officialisation et jusqu’à la livraison au client.
I.2.2 Rôle du responsable officialisation architecture

Le ROA construit l’arbre métier, de la racine projet jusqu’aux variantes. C’est donc les ROA
qui définissent les cas d’emploi de la pièce suivant la demande du client. Le ROA se charge aussi
de la structuration de l’arbre métier. En effet, l’arbre est constitué de parts du type NŒUD DE VUE
qui permettent, par regroupements successifs, de relier les différents nœuds de structure à la racine
métier (Projet véhicule).Des besoins architecturaux nécessitent des positionnements relatifs de sous-
ensembles dans l’arbre métier.
Pour chaque fonction élémentaire nécessaire pour le projet, le ROA créera une part de type
NŒUD DE STRUCTURE, ainsi, pour chaque nœud de structure, le ROA créera autant de parts de
type VARIANTE que nécessaires pour que les concepteurs puissent rattacher leurs modèles. Pour
chacune d’elles, il affectera les cas d’emploi et les jalons de développement.
II. Organisation du travail

II.1 Déroulement du travail
Le client rassemble ses demandes dans un fichier Excel qui représente le cahier de charge
(spécification des modifications à faire) partagé entre PSA et Altran. Ce fichier sera ensuite diffusé

en interne chez Altran pour que chaque consultant traite un certain nombre de demandes.
L’affectation se fait par un consultant dit « Référant ».
II.2 Les Incidents
Durant le traitement des demandes clients, les consultants font face fréquemment à des
incidents. Ces derniers peuvent provenir d’un manque d’information de la part du client, ou
beaucoup d’autres sources.
Les incidents ont une influence négative sur le processus de travail à l’officialisation et sur
Altran, qui a pour but la satisfaction du client. Ces incidents font retarder le livrable au client ce qui
engendre donc une perte de temps et une diminution des indicateurs de performances liés au
processus.
Il faut donc nécessairement remédier à ce fléau, ne pas essayer de l’éliminer chose qui est
impossible mais essayer de diminuer la fréquence d’occurrence de ces incidents.
Donnée d'entrée Processus d'Officialisation Livrable au client
Figure 10: Déroulement du travail
II.3 Organigramme
Team
Spécialiste
leader
SCHM SCMMP ICLDV SPCS
Référent Référent Référent Référent
Consultants Consultants Consultants Consultants
Figure 11: Organigramme du département d’officialisation

Le Team Leader est celui qui manage l’équipe, s’assure de la qualité du livrable, et calcule
les indicateurs de performance des services. Le Référent est celui qui est chargé de dispatcher les
taches. Le spécialiste est chargé d’orienter l’équipe dans tout ce qui est purement technique.
III. Indicateur KPI

III.1 Objectifs des indicateurs de performance
Afin de progresser sur le chemin de l'amélioration, de bons indicateurs de performance
seront en mesure d'offrir des informations qui permettront d'établir un diagnostic du processus
d’officialisation au sein d’Altran. Ces mesures serviront à établir la situation actuelle de
l'organisation. Elles permettront d'identifier les forces et les faiblesses de l'organisation ainsi que les
points où il est important d'intervenir afin de rendre la procédure plus performante. Ces mêmes
mesures serviront aussi de point de départ afin de mesurer les progrès de l'entreprise. En ayant des
buts et des objectifs clairs, les indicateurs de performance serviront à faire le suivi et connaître les
impacts des mesures correctives qui auront été instaurées afin d'améliorer l'organisation.
Les indicateurs de performance vont aussi être d'un grand aide dans l'établissement des
stratégies et les plans d'action à l'intérieur de l'organisation. Cet outil devrait aussi assurer la
motivation du facteur humain, en encourageant et en récompensant les comportements que
l'organisation désire obtenir de ses ingénieurs consultants.
III.2 Indicateur OTD
L’indicateur OTD est l’abréviation de « On Time Delivery ». Dans l'absolu, l’OTD est
calculé par la formule
OTD = Quantité Livrée à temps
Quantité livrée
L’indicateur OTD reflète le respect de la ponctualité avec le client. C’est un indicateur qui
est calculé chaque semaine.
Échelles de grandeur de l’indicateur OTD :
Tableau 3 : Intervalle des valeurs l’indicateur OTD

Les objectifs de mesure de cet indicateur :

 Satisfaire la demande du client en termes de délais

 Prévoir la charge

 Pouvoir conduire à un plan d’actions.
III.3 Indicateur FTR
L’indicateur FTR est l’abréviation de « First Time Right ». C’est le taux de demandes
traitées bon du premier coup sans recours à une retouche. Il se calcule par le rapport:
FTR = Nombre de demandes traitées − Nombre de livrables refusés Nombre de demandes traitées
Dans le service d’officialisation, ces mesures sont très utiles en raison de la forte exigence
du client, nécessairement soumise à des aléas. La communication, la formation, la montée en
compétence et la motivation sont de nature à considérablement améliorer la capacité de livrer à
temps et faire Bon du Premier Coup.
IV. Définition du flux du processus
IV.1 Introduction
L’amélioration d’un processus commence toujours par une phase de définition et d’analyse.
L’excellent moyen pour y procéder est d’établir une description graphique de ce processus, qui
illustrera le flux physique et le flux d’informations depuis les fournisseurs jusqu’aux clients.
Pour ce faire, nous allons établir l’outil SIPOC qui nous aidera à illustrer brièvement le flux
du processus de l’officialisation. Cette schématisation permet d’avoir une idée sur la décomposition
du processus avec ses éléments d’entrée/sortie.
IV.2 Diagramme SIPOC
IV.2.1 Définition
Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est un outil utilisé dans le cadre de la
méthodologie Six Sigma dans l’étape Définir du DMAIC. Cet outil est une cartographie du
processus que l’on souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les entrées du
fournisseur jusqu’aux sorties du Client. Le fournisseur (Supplier) fournit une entrée (Input) qui

Projet de fin d’étude Chapitre II : Présentation du processus et analyse de l’exisant
alimente le processus (Process). De ce processus, résulte un livrable (Output) adressé aux clients
(Customer).
IV.2.2 Réalisation du diagramme SIPOC
Notre diagramme SIPOC illustre brièvement le flux de processus de l’officialisation, cette

schématisation permet d’avoir une idée sur la décomposition du processus avec ses éléments
d’entrée/sortie des différents postes. Notre fournisseur est principalement PSA, les consultants
d’Altran reçoivent comme entrée une demande sous forme d’information, un cahier de charge
présentant les spécifications techniques.

Supplie IN Processus Out Costumer
Détermination cas d’emploi Maquette

Client : PSA Information Client : PSA
numérique
Conception de pièce 3D
Cahier de
Fournisseur Charge Phase de calcul Pièce, Plan Concepteur
Création des plans
Pièces
Concepteur
Mise en cohérence positionnées
Analyse qualité/
Pièces 3D
Positionnement
attaché aux
plans
Création d’un OT et d’une FM
Engagement en géométrie et
responsabilité
Validation du dossier
FM engagé
Validation RQP
Validation PPP
Validation finale
du dossier
Dossier officialisé

Création Pièce/Plan: En générale, Il s’agit de création ou de modification de nouvelles

pièces, et de raccrocher à chaque pièce, son plan et sa référence à partir des spécifications
techniques. Ensuite, vient l’attachement des documents des tolérancements des pièces.
Vérification par calcul : Si le demandeur l’exige, le consultant est obligé de faire passer la
pièce par un processus de calcul, afin de déterminer la robustesse de la pièce.
Mise en cohérence du plan : Les plans crées doivent être intégrés dans la maquette
numérique. La mise en cohérence consiste à donner au plan la même référence que leurs pièces.
Ainsi, une recherche sur une pièce précise sur 3DCOM fait appel aussi aux plans attachés à la pièce
recherchée.
Analyse qualité/ Positionnement : Le consultant doit analyser la position de la pièce même
après simple modification, et la positionner en cas d’interférence suivant les normes du client. Une
fois le positionnement fait, une analyse qualité est lancée sur Catia pour identifier les défauts de
positionnement. Le consultant ne peut pas franchir cette étape tant que l’analyse qualité n’est pas
réalisée avec succès.
Code OT : A l’issue des réunions de définition des projets véhicule, et à partir de
l’ensemble de la documentation projet : Déclinaison prévisionnelle, composition projet véhicule ou
organe, et développement projet, on réalise au sein du motif la liste exhaustive des tâches études à
réaliser au titre du projet.
Création d’une FM : La Fiche de Modification corresponde à un OT pour l’exécution des
tâches d’études et de conception.
Pour pouvoir réaliser une officialisation d’une Part, il est nécessaire qu’une Fiche de
Modification y soit rattachée.
L’officialisation a pour rôle de faire passer une fiche de modification d’un statut 10 actif
vers le statut 30 qui désigne la fin de l’officialisation.
Engagement en géométrie : L’engagement en géométrie représente la validation des

modifications apportées à la pièce ou bien la fin de la phase de conception. Après l’engagement en
géométrie, plus aucune modification ne pourra être apportée.
Engagement en responsabilité : L’engagement en responsabilité représente la dernière
étape du travail du concepteur. Après l’engagement en responsabilité, les pièces, les plans et le
dossier de conception sont livrés au client. A ce stade, le concepteur fait le suivi de sa fiche de
modification.
Validation du RQP : Après l’engagement en responsabilité, le système d’information SAP
fait passer la fiche de modification dans un circuit de validation. Le RQP ou Adjoint qualité vérifie
la qualité des livrables.

Validation du PPP : Le circuit se termine chez le Pilote projet, qui a son tour, valide tout le
dossier (FM, Dossier de conception, PCP, Pièce, Plan…)
Dossier officialisé : Après la validation du Pilote projet, le dossier devient officiel.
IV.3 La synthèse de la voix des clients

C’est une étape cruciale dans une démarche DMAIC, elle consiste à lister les attentes des
clients et d’en déterminer les principaux éléments. Cette partie va faire l’objet d’un diagramme
CTQ (Criticals To Quality) pour déterminer les besoins et les exigences qui permettent de satisfaire
les attentes du clients.
Figure 12: Diagramme CTQ
En effet, dans un monde industriel caractérisé par une concurrence rude, l’entreprise se
trouve dans l’obligation de connaitre parfaitement les attentes du client, afin de respecter les délais
et les cahiers de charges. A ce stade, Altran fixe ses objectifs à atteindre, et d’où, on calcule la
performance de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Avec PSA comme principale client de ALTRAN Maroc, le constructeur automobile français
exige une performance maximale surtout, en présence d’un concurrent nationale très fort qui est
Renault-Nissan. Cette performance maximale se traduit en deux grands axes : Zéro Non-qualité et
Zéro Retard.

V. Collecte des données relatives au temps
V.1 Introduction
Après la description succincte du projet, la phase de définition nous a permis de localiser le
périmètre du projet ainsi que ses points clés. Ensuite vient la phase de mesure et d’analyse de l’état
qui permet de relever tous les écarts. Les éléments ci-dessous vont nous aider à bien cerner les
problèmes de la perte de performance du processus. Pour cette raison nous établissons un état de
lieux du processus actuel du plateau d’officialisation.
Le plateau d’officialisation comporte deux unités principales de production : unité

d’architecture et unité de métier. Notre étude va être faite sur lùnité de métier. Cette unité comporte
quatre zones de travail : SCHM, SCMMP, ICLDV, SPCS.
La collecte de données vise à rassembler des données, et plus généralement des informations
pour les mettre en forme dans une organisation. Les informations à rassembler sont les dates
d’entrée des demandes, les dates d’officialisation demandées par le client, et les dates des livrables.
V.2 Relevé des dates d’officialisation demandées et des dates d’engagement des
dossiers.
Les relevés des dates d’entrées des demandes, dates d’officialisation demandées, et les dates
des livrables nous permettront de calculer l’indicateur OTD pour chaque service. Ces relevés seront
représentés sous forme du tableau ci-dessous.
Remarque : Le relevé des données sera pris pour les mois de janvier, février et mars.
Les quatre tableaux entiers des relevées des données des quatre services (SCHM, SCMMP,
ICLDV, SPCS) se trouvent en annexe A.
DATE D'Offi Date ENG DOS

DESIGNATIONNORMALISEE DATE D'ENTREE demandée (FM statut 19) Retard
COUSSIN VOLANT SAC GONFLABLE 04/01/2016 08/01/2016 07/01/2016 -1
COUSSIN VOLANT SAC GONFLABLE 04/01/2016 08/01/2016 07/01/2016 -1
Tableau 5: Relevé des dates de données

La colonne « Retard » représente la différence entre la date d’officialisation demandée et

la date d’engagement du dossier, autrement dit, le temps durant lequel la demande sera livrée au
client.
Retard <0 Date de livraison respectée

Retard >0 Date de livraison Non-respectée
VI. Calcul de l’indicateur OTD
VI.1 Introduction
Pour calculer l’OTD des chaque service, il suffit de compter les demandes qui ont été livrées
avant la date d’officialisation demandé par le client, c'est-à-dire les demandes dont la colonne retard
contient un nombre <0. Ce nombre sera divisé par le nombre total des demandes.
Pour bien schématiser les résultats, les données seront représentées sur un graphe en forme
de barres verticales.
VI.2 Phase de calcul de l’OTD
OTD Objectif OTD Objectif

Janvier 77,50% 85% Janvier 14.81% 85%
Février 70,59% 85% Février 47.06% 85%
Mars 87,72% 85% Mars 77.96% 85%
Tableau 6: Périmètre SCHM Tableau 7: Périmètre SCMMP
OTD Objectif OTD Objectif

Janvier 60.87% 85% Janvier 72,92% 85%
Février 64.71% 85% Février 68,00% 85%
Mars 57.89% 85% Mars 62,42% 85%
Tableau 8: Périmètre ICLDV Tableau 9: Périmètre SPCS

VI.3 Représentation graphique de l’OTD
Figure 13: Graphe des valeurs de l’OTD pour SCHM Figure 14: Graphe des valeurs de l’OTD pour SCMMP
Figure 15: Graphe des valeurs de l’OTD pour SPCS Figure 16: Graphe des valeurs de l’OTD pour ICLDV
GIL - EST Casablanca

Commentaire
D’après les graphes d’évolution de l’indicateur OTD durant les trois mois, on remarque que
les résultats sont très loin d’atteindre les objectifs. On peut même dire que pour certains mois, les
résultats sont très insatisfaisants. Ceci est contradictoire avec la charte d’Altran qui se résume en la
satisfaction du client, le respect de la qualité et du délai. Cela dit que des actions correctives doivent
être appliquées durant les mois qui suivent pour satisfaire les délais exigés par le client, et par suite,
faire augmenter l’indicateur OTD.
VII. Collecte des demandes « Bon du Premier Coup »
VII.1 Introduction
Dans ce qui suit, nous allons relever les demandes qui n’ont pas été livrées du premier coup,
c'est-à-dire avec rectification ou retour client. Ces relevées nous aideront ensuite à calculer
l’indicateur FTR pour chaque service.
Remarque : le relevé des données sera pris aussi pour les mois de janvier, février et mars.
VII.2 Relevé des demandes « Bon du premier coup »

Les relevés des demandes non livrées du premier coup seront représentés sous forme du
tableau ci-dessous.
Bon du premier coup

DESIGNATION NORMALISEE
Relivraison
COUSSIN VOLANT SAC GONFLABLE Relivraison
BRIN ENROULEUR ARRIERE CENTRAL Relivraison
ST SAC GONFLABLE LAT DOSSIER SIEGE Relivraison
Tableau 10: Relevé des demandes client livrées du premier coup
Calcul de l’indicateur FTR :

Pour calculer l’indicateur FTR, il suffit de calculer le nombre de demandes traitées bon du
premier coup. On soustrait ensuite le nombre de demandes qui ont été refusées par le client. Ce
nombre sera divisé par le nombre total des demandes traitées
Le tableau ci-dessous représente les résultats obtenus après le calcul de l’indicateur FTR
pour les quatre services.

SCHM SCMMP ICLDV SPCS Objectif
Janvier 100% 100% 100% 98,86%
Février 100% 100% 98,48% 100% 85%

Mars 100% 100% 100% 100%
Tableau 11: Pourcentage de l’indicateur FTR
Figure 17: Graphe des valeurs de l’indicateur FTR
Commentaire :
L’analyse du graphe d’évolution de l’indicateur FTR nous permet de dire de manière globale
que des efforts sont faits pour maintenir à bien la qualité de production. On remarque aussi que
pour les trois mois, les objectifs fixés par la direction sont largement atteints. On peut conclure que
l’équipe est bel et bien consciente de l’importance de la qualité du livrable, chose qui est reflétée
par ces résultats.
VIII. Mesure de taux d’incidents

Un incident est un événement inattendu ayant une influence sur le processus de production
et qui empêche le déroulement du travail. Les incidents sont la principale cause des retards.
On va relever par la suite les incidents qui se produisent au cours du traitement des
demandes client. On relèvera aussi les causes de ces incidents, ainsi que leurs durées de traitement.

La mesure des taux d’incidents se fera pour le service d’officialisation entier puisque ce sont
les mêmes incidents qui se répètent pour les quatre services.
′ ′
Taux des incidents

80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
Taux des incidents
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Janvier Février Mars
Figure 18: Graphe de taux des incidents
Commentaire : D’après le graphe, on peut dire que le nombre d’incidents occurrents

diminue de janvier à mars 2016. En effet, Altran tente malgré la difficulté du processus, de former
et motiver au mieux l’équipe des consultants afin de répondre aux demandes client sans incidents.
Mais certes, ces nombres restent loin des objectifs, et les retards clients persistent. C’est pour cela
qu’il est nécessaire de traiter ces incidents au plus vite et connaitre leurs sources.
IX. Phase d’analyse

IX.1 Introduction
Après les étapes de la définition et la mesure, on entame l’étape de l’analyse qui a pour but
de récolter les causes de gaspillage et de variabilité, d’en déterminer les causes racines et les
sources d’insatisfaction afin de les traiter dans la prochaine phase de l’étude. Puisque c’est
l’indicateur OTD qui a des valeurs inacceptables, on va s’intéresser donc aux principales causes des
retards des demandes clients : Les incidents.

Pour y arriver, on va identifier et lister un ensemble d’observations sur les 6M (milieu,

matière, matériel, main d’œuvre, méthodes, management), puis nous les représenterons dans le
diagramme d’ISHIKAWA, ensuite nous classerons ces incidents selon leurs fréquences et cela dans
le diagramme PARETO. Dans un deuxième temps, Nous devrons s’intéresser au processus lui-
même, voir s’il y a des points à améliorer ou des étapes inutiles à supprimer, dans un souci
d’économie de temps. Ainsi, on pourra augmenter l’indicateur OTD.
IX.2 Détermination et classification des causes des incidents

IX.2.1 Diagramme d’ISHIKAWA
Afin de connaître toutes les causes qui ont provoqué l’augmentation du nombre des
incidents, nous allons tout d’abord observer l’état initial du plateau d’officialisation, ensuite, nous
allons dégager les causes qui peuvent augmenter la quantité des retards, puis nous les classerons en
familles, sous forme du diagramme ISHIKAWA (Figure 19).
Mauvaise données Retard de la réception du complément

Matière
d’entrées. d’informations.
Absence d’amélioration
Méthodes Contrôle peu performant.
continue.
Variante en cours
Manque de compétence Personnel insuffisant.

Main d’œuvre
nécessaire. Charge de travail importante.
Nombre de serveurs
Serveurs peu puissants.
Matériel insuffisant.
Encombrement du
Milieu processus. Faible contact entre demandeur/Consultant
Tableau 11: Classification des causes

Figure 19: Diagramme d'ISHIKAWA

IX.2.2 Diagramme PARETO

Afin de déterminer les causes critiques des incidents engendrant les retards des livrables,
nous allons établir un diagramme Pareto de la quantité mensuelle des retours enregistrée durant les
trois mois (Janvier, Février, Mars). Les données nécessaires à l’élaboration de ce diagramme sont
présentées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 12: Classification des incidents
Puis nous allons représenter les résultats obtenues dans le diagramme ABC (Figures 18).
Figure 20: Diagramme de PARETO des incidents

Le calcul du ratio de discrimination donne RD=0,7.

En se référant au tableau 3, nous pouvons déduire que les classes A, B et C occupent
successivement 20%, 30% et 50% des causes.
Classe A :
  Variante en cours.
 Mauvaise données d'entrée de la part du demandeur.
Classe B :
 Erreur faite par Consultant.
Classe C :
  Erreur ou blocage système.
  Charge de travail trop importante.
 Mauvais positionnement de pièces.
Nous nous intéresserons plus à étudier par la suite les causes critiques de la classe A, puis de
la classe B. Mais nous n’allons pas négliger les autres causes, cela dans un souci d’équilibre.
X. Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons défini le processus d’officialisation et nous avons décrit le
déroulement du travail selon la typologie des demandes du client. Chaque typologie a été
décortiquée pour voir les étapes d’officialisation d’une fiche de modification. Les indicateurs KPI
ont été présentés aussi dans le chapitre.
On a entamé une collecte de données qui regroupera les demandes des clients, ses exigences
du temps et qui nous servira ensuite de calculer les indicateurs globaux afin évaluer l’état actuel du
département d’officialisation chez Altran.

Projet de fin d’étude Chapitre III : Mise en place d’actions d’amélioration
Chapitre III
Mise en place, Suivi et Contrôle

d’actions d’amélioration
Dans ce chapitre nous présenterons une
description du milieu de fonctionnement, et
nous procéderons une analyse fonctionnelle
détaillée basée sur des outils diagrammes.

I. Introduction
À la suite de la phase d’analyse, les principaux paramètres sont identifiés et l’on connaît
bien à présent les causes principales des retards et de la non-qualité.
Cette étape permet donc de passer de la théorie à l’application et de mettre en place des
solutions aux facteurs détectés. C’est à ce stade également que les acteurs du processus vont
s’impliquer d’avantage. Ils sont en effet les mieux placés pour connaître les problèmes et pour
mettre en pratique au mieux les actions d’amélioration.
L’étape d’innovation/amélioration consiste donc à trouver des solutions qui permettront de
diminuer l’apparition des causes des problèmes identifiées à l’étape précédente.
Après cela, vient la cinquième étape de la démarche DMAIC qui a pour objectif de se
donner des moyens pour mettre sous contrôle le processus et s’assurer de la stabilité des solutions
trouvées.
Le point essentiel dans cette étape est la mise sous contrôle des actions d’amélioration. C’est
pour cela qu’il faudra après surveiller l’avancement des travaux, valider les tâches effectuées,
visualiser leur impact sur les performances de processus et ainsi garantir la pérennité des progrès
accomplis.
II. Plan d’action

Dans le tableau suivant nous avons proposé notre plan d’action avec les délais prévus pour
mettre en œuvre ces actions:
Cause principale Action
 Engager les variantes avant le début du

Variante en cours processus métier
 Pousser le client vers la réduction de la
diversité véhicule
Mauvaise données d'entrée de la part
 Application de partage des données d’entrée
du demandeur ou manque de données avec demandeur
 Formation
 Création des check-lists pour vérifier les
Erreur faite par le consultant étapes de traitement des demandes
 Motivation du personnel
Tableau 13: Plan d'action

II.1 Anticipation de l’engagement des variantes
II.1.1 Reconduction de projet

Avant toute conception de la pièce, les cas d’emploi sont déterminés pour le projet racine,
c'est-à-dire pour la première production d’un véhicule.
La reconduction est faite lorsque le constructeur automobile veut transférer et produire un

projet déjà existant en un autre pays. Par exemple, le projet de PSA A88 est reconduit en Chine sous
le nom A89Chine, ou encore le projet P78 est reconduit pour la production en Iran sous le nom
P79Iran. En revanche, et même si le même projet est reconduit, les pièces et assemblés du projet
X74 et X74Chine diffèrent. En effet, de nouveaux cas d’emploi sont employés selon la zone de
production et de vente du véhicule concerné.
Pour que de nouveau cas d’emploi de pièces ou assemblé soient créés, il faudra créer plus de
variantes dans la maquette numérique. Or, les systèmes d’information d’Altran ne permettent pas de
concevoir ou faire une modification sur la pièce tant que les cas d’emploi sont en cours de
définition. C'est-à-dire que les variantes créées pour ces pièces doivent être engagées pour que les
consultants aient le droit de modifier ou de créer de nouvelles modifications.
II.1.2 Solution proposée

L’idée est de faire modifier le processus, c'est-à-dire que le processus d’officialisation doit
être divisé en deux sous-processus, le processus d’architecture, et le processus métier.
Le ROA qui est responsable du processus d’architecture, détermine les cas d’emploi des
pièces selon le projet concerné. Une fois les cas d’emploi sont créés dans les variantes, celles-ci
peuvent être engagées par un consultant ROA.
La deuxième partie du processus est le processus métier. Le consultant métier aura le droit à
ce niveau, de modifier ou de créer des pièces dans la maquette numérique, et finir le processus par
l’engagement des fiches de modification pour qu’elles soit livrées au client à travers le système
d’information.
A ce niveau, les indicateurs KPI seront liés directement au processus métier. Cela dit que les
retards causés par l’attente de l’engagement des variantes ne seront plus pris en considération dans
le calcul de ces KPI.

II.2 Réduction de diversité

La réduction de la diversité se traduit par la réduction du nombre des références par familles
de pièces, en se basant sur des études de faisabilité. C’est un enjeu majeur dans la simplification et
la compétitivité.
II.2.1 Cause de diversité

La problématique de la réduction de la diversité est une question complexe et récurrente.
Les causes de la diversité peuvent être identifiées comme suite.
Les contraintes techniques représentent la première cause, il s’agit des contraintes liées au
montage des pièces et leurs utilisations dans des cas précis. La deuxième et la troisième cause
concernent les contraintes liées au marketing (exigences client) et aux contraintes sécuritaires. Dans
certains cas, les contraintes liées aux fournisseurs imposent la création de nouvelles diversités.
II.2.2 Objectif de réduction de diversité

La diversité peut être mesurée par le nombre de références différentes que l’entreprise gère.
Plus la diversité est grande plus sa gestion devient de plus en plus coûteuse et nécessitera des
moyens plus importants. C’est pour cela qu’une bonne maîtrise de la diversité est fondamentale :
c’est une condition pour toute compétitivité future dans l’industrie automobile. Cette amélioration
intervient à travers plusieurs aspects parmi lesquels nous citons les points suivants :
Optimisation de la gestion de mémoire virtuelle:

La réduction de la diversité participe de façon directe à l’optimisation de la gestion des
serveurs en réduisant la mémoire de stockage des pièces. En effet, chaque référence doit occuper
une partie de la mémoire séparément pour éviter tout risque de confusion. Cela augmente la surface
de stockage dans les serveurs, diminue les performances de ce dernier, et ralentit la cadence de
travail.
Amélioration des conditions de travail en diminuant le risque de confusion entre les

références de pièces de même famille :
Le but ici étant d’éviter les risques d’erreur par rapport à d’autres pièces. En effet, plus la
famille de pièces est riche en références plus le risque de confusion est grand. Cela peut engendrer
soit une sur-qualité, ou bien une non-conformité par rapport aux exigences client.

Amélioration du temps de traitement des demandes:
La réduction de la diversité permettra la diminution du temps de traitement des demandes en

supprimant l’encombrement de l’arbre véhicule dans le système d’information. Améliorant ainsi la
manipulation de la maquette numérique.
II.2.3 Exemple de réduction de diversité

Ecran passage de roue
L’écran passage de roue est une pièce qui se monte sur le côté passage de la roue de la voiture.
Cette pièce présente six diversités, elle est stockée en bord de chaîne. (Figure 21).
Figure 21: Ecran passage de roue
Arbre de diversité :
La figure ci-dessous montre l’arbre de diversité de l’écran passage de roue

D’après l’arbre de diversité, on peut facilement remonter aux causes de la diversité de

n’importe quelle pièce. Dans le cas de l’écran passage de roue la première cause est une sorte de
mousse placée sur l’écran de passage de roue, on constate qu’elle est spécifique dans le véhicule C.
Notons que la mousse sert comme anti-bruit pour une certaine gamme de voitures.
Proposition de réduction de la diversité :
Supprimer les deux références sans mousse et les réunir dans une seule référence et voir la
possibilité d’adapter la mousse à tous les véhicules de type C.
Carénage sous moteur

Le carénage sous moteur est une pièce qui se monte sous le compartiment moteur. Cette
pièce présente quatre diversités. La figure 23 suivante présente la photo de la pièce carénage sous
moteur.
Figure 23: Pièce carénage sous Moteur
Arbre de diversité :
La Figure 24 montre l’arbre de diversité du carénage sous moteur. D’après cet arbre, on
constate que les causes de la diversité sont dues en premier lieu au type de motorisation, ensuite au
carénage métal qui est spécifique. L’absorbant et l’écran thermique sont dus à des contraintes du
moteur.

Figure 24: Arbre diversité carénage sous moteur
Proposition de réduction de la diversité :
Nous étudions la possibilité de suppression de la référence 1 en unifiant les références 3 et 4

en mettant l’écran thermique pour les deux références.
3. Résultats :
Nombre de références
Avant Après
Pièces Gain
réduction réduction
Ecran passage roue 6 3 3
Carénage sous Moteur 4 2 2
Tableau 14: Synthèse écran passage de roue
II.3 Application de partage des données d’entrée avec demandeur
II.3.1 Introduction
Comme souligné dans l’étape de l’analyse, nous remarquons que le deuxième facteur majeur
qui empêche l’efficacité et la rentabilité de chaque poste d’officialisation est celui qui est lié
directement à la qualité des données d’entrée.

Un manque ou une incohérence au niveau des données d’entrées représente un vrai obstacle
devant le traitement de la demande, ce qui implique des retards et des mauvaises qualités de
livrable.
II.3.2 Création de l’application
Tableau de partage des données
Comme indiqué auparavant, le cahier de charge des créations de pièces, plans, ou

modifications est représenté dans un tableau de partage de données (Excel) en ligne.
Toutefois, les données nécessaires à la modification de pièces ou de plans sont pas mal de
fois erronées ou bien manquées. Ceci pousse le consultant chargé du traitement de la demande à
contacter le client pour compléter les informations requises. Le processus devient encore plus long,
et le temps de traitement de la demande augment. Cela va sans dire que l’indicateur OTD est
négativement influencé par cet incident.
Le tableau Excel de partage de données se trouve en Annexe B.
L’application VBA
L’idée est d’introduire une macro dans le fichier de partage des données afin que le
demandeur puisse remplir tous les champs obligatoires et nécessaires pour que le consultant
enchaine son travail sans obstacle.
Pour mettre en œuvre notre idée, nous allons créer une interface dans le fichier Excel pour
faciliter le remplissage des données d’entrées. Si les champs obligatoires ne sont pas remplis, la
ligne ne s’ajoute pas. (Annexe D).
II.4 Implication du personnel
II.4.1 Formation
Pour renforcer l’action précédente, nous avons ajouté l’axe de la formation et la
sensibilisation des employés puisqu’elles restent le moyen le plus efficace pour améliorer le
processus et impliquer le personnel. Le tableau suivant représente le planning de formation établi :

Date de
Sujet Formateur Cible
formation
Présentation du service Abdelghafour Nouveau recrus

28/03/2016
d’officialisation Assaban Stagiaire
Abdelghafour Nouveau recrus +

Formation Automobile 04/04/2016
Assaban Stagiaire
Positionnement sous Abdelghafour
Nouveau recrus 17/04/2016
Catia V5 Assaban
Product-life cycle
Amine Isaad Ensemble de l’équipe 15/05/2016
Management
Maîtrise de SAP et
Amine Isaad Stagiaire En cours
3DCOM
Tableau 15: Planning de formation
II.4.2 Création des check-lists

Une check-list ou liste de vérification, est un document construit dans le but de ne pas
oublier les étapes nécessaires d’une procédure pour qu’elle se déroule avec le maximum de sécurité.
 Elaborer une check-list pour la procédure d’officialisation permettra de :


 Standardiser et améliorer de la procédure

 Rappeler des points clefs à vérifier

 Diminuer le taux d’erreurs

 Outil diagnostic et support à l’évaluation des pratiques

 Aides mémoires pour la réalisation des taches

 Constitue un outil de traçabilité du livrable
II.4.3 Remise de prix ou récompenses :

On peut par exemple nommer un employé du mois. Cette récompense peut être attribuée en
fonction des résultats : par exemple, le consultant qui a livré la plus grande quantité en prenant en
compte le délai et la qualité des livrables. Lorsque l’ensemble du groupe se voit attribuer un prix,
c’est encore plus encourageant.

Pour se faire, nous avons créé des KPI qui résument le nombre total des demandes traitées
pour chaque consultant et ainsi le nombre des incidents par jour et aussi par semaine tout au long de
cette période.
Ces indicateurs vont permettre de déterminer les employés qui fournissent le meilleur
rendement et qui mérite vraiment des récompenses (Annexe C).
III. Suivi et contrôle des actions d’amélioration
III.1 Introduction
L’ensemble des étapes « Définir », « Mesurer », « Analyser », « Innover/améliorer » a
permis de fournir des solutions afin d’améliorer le processus de production. Cette cinquième étape a
pour objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la
stabilité des solutions trouvées.
Le point essentiel dans cette étape est la mise sous contrôle des actions mises en place.
Pour cela, il faut :
 Surveiller l’avancement des travaux,


 Valider les tâches effectuées,

 Visualiser leur impact sur les performances de processus.
III.2 Avancement du plan d’action

Après la mise en place des actions d’amélioration présentées lors de la phase « Améliorer »,
nous avons entamé la dernière phase de la démarche DMAIC qui est le contrôle des résultats :
Date fin Taux de

Action Responsable Commentaire
d’action réalisation
Engager les variantes
avant le début du En cours
29/05/2016 Consultants 50%
processus métier d’application
Pousser le client vers la Dépend de la

réduction de la 29/05/2016 M.Maarouf 50% vision
diversité véhicule. stratégique

Application de partage des Application mis

données d’entrée avec 05/05/2016 M.Maarouf 100% en place après
demandeur. validation client
Formation.
15/06/2016 Isaad Amine 80% -
Motivation du personnel.
Assaban
10/06/2016 80% -
Abdelghafour
Tableau 16: Suivi de l'état d'avancement du plan d'action
OTD Objectif
Avril 87.89% 85%
Mai 91,72% 85%
Tableau 17: OTD Périmètre SCMMP
III.3 Visualisation de l’impact du plan d’action sur les performances de processus
III.3.1 Introduction
Après avoir élaboré notre plan d’action, et déterminé les actions et décisions à prendre afin
d’améliorer le processus d’officialisation, nous allons maintenant vérifier cela en recalculant les
indicateurs de performance liés au processus.
Le fait de recalculer les indicateurs de performance va nous donner une idée sur l’efficacité
du plan d’action qui a été appliqué.
Par la suite, nous allons calculer l’indicateur OTD du service SCMMP, car c’était le service le
plus sollicité durant les mois d’avril, mai et au début du mois de juin.
III.3.2 Calcul de l’OTD du périmètre SCMMP

Comme on l’avait fait dans le chapitre précédent, on va relever les données reliées au mois de
mai. Cela dit que l’on va dégager la date d’officialisation demandée de chaque demande, et la date de
livraison. Ci-dessous les résultats du calcul de l’indicateur OTD du périmètre SCMMP.

100.00%
90.00%
80.00%
Titl 70.00%
60.00%
e
50.00% OTD
A
x
s
i
40.00% Objectif
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Janvier Février
Figure 25: Graphe des valeurs de l’OTD pour SCMMP
II.3.3 Interprétation des résultats

De façon générale, on peut dire que le plan d’action mis en place a été très efficace. Le fait
d’anticiper la finalisation des cas d‘emploi des pièces permet l’engagement des variantes avant que les
pièces ne soient transférées au processus métier pour création ou modification. Le consultant a donc
une marge bien longue pour traiter la demande du client.
D’autre part, l’application VBA a résolu beaucoup de problèmes concernant la qualité des
données d’entrée, le temps de rectification des données est alors supprimé. En effet, les champs
obligatoires doivent être remplis pour ajouter une nouvelle demande.
IV. Conclusion
Dans ce chapitre, on a représenté l’ensemble des actions proposées pour améliorer notre
processus de production. Ces actions touchent tous les aspects de l’officialisation. Ces aspects vont
nous permettre de mesurer l’avancement de la mise en œuvre de ces actions, et par conséquent, leur
efficacité sur le niveau de performance industrielle.

Projet de fin d’étude
Conclusion générale
Le monde industriel de nos jours vise la performance et l’excellence dans ces activités, ce
qui suscite un changement impératif de l’organisation des entreprises par elles-mêmes afin de
supprimer toutes sortes de gaspillages et réaliser de la fluidification de la production, et donc une
meilleure flexibilité.
La recherche de compétitivité favorise le développement de l'usine virtuelle qui, dans

l'esprit de ses artisans, doit résoudre à terme les difficultés, techniques et humaines, rencontrées
par les industriels dans l'usine réelle.
Parmi les principaux concepts permettant de gérer la production, la démarche Lean Six
Sigma, une démarche efficace structurée visant à éliminer les gaspillages par des améliorations
continue et liant la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une entreprise qui doit
être capable de reconfigurer en permanence lénsemble de ses processus (réactivité industrielle),
afin de fournir au client ce quíl veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources et
investissement.
En termes de conclusion, le but de la première partie de mon stage est l’amélioration du

processus de production pour les officialisations pour améliorer les performances industrielles de
l’entreprise.
L’état des lieux établi lors des étapes Définir et Mesurer de notre démarche, nous a permis
d’identifier les différentes anomalies et dysfonctionnements présents sur les postes de travail. Cela
nous a permis d’établir un plan d’action pour réduire les écarts recensés.
Les actions menées sur le plateau d’officialisation vont permettre, en plus de la réduction
des écarts décelés, l’amélioration des indicateurs KPI liés au processus.
La deuxième partie de mon stage était consacrée à une étude de cas : la conception d’un
support électrovanne et pompe à eau. Passant par le dimensionnement en utilisant le calcul RDM
et la conception par l’atelier Sheet Metal Design sous Catia, nous avons vérifié que notre
conception résistera aux vibrations générées par le milieu du moteur. Nous avons proposé la
procédure de fabrication de notre solution et détaillé les dernières étapes d’officialisation de la
pièce.

Projet de fin d’étude
Bibliographie et Webographie
HOHMAN, N. (2006). Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, Éditions
d’organisation, Groupe Eyrolles, 306p.
CHAUVEL A. M. (2000) Méthodes et outils pour résoudre un problème, Dunod.
COURTOIS A., (2011) BONNEFOUS C., PILLET M. Gestion de production, Éditions

d’Organisation, 498p.
Génie mécanique : Conception, Matériaux, Fabrication, Applications industrielles, Jean-

François Maurel DunodTech
REF PHEV : « https://fr.wikipedia.org/wiki/Automobile_hybride_%C3%A9lectrique »
« http://www.fiches-auto.fr/articles-auto/fonctionnement-d-une-auto/s-727-refroidissement-
moteur.php »
« http://www.fiches-auto.fr/articles-auto/fonctionnement-d-une-auto/s-1354-le-collecteur-
d-admission-tubulure.php »

Projet de fin d’étude Annexe
Annexe

Annexe A : Relevé de données des dates
A.1 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCHM

A.2 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes ICLDV

A.3 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCMMP

A.4 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SPCS

A.5 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCMMP (Avril/Mai)

Annexe B : Tableau KPI consultant

Annexe C : Tableau partage de données avec le client :

Analyse Et Amélioration Des Indicateurs de Performance ALTRAN

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Ecole Supérieure de Technologie

Département Génie Mécanique

Rapport de Stage Professionnel de Fin d’Etudes

Organisme d’accueil : ALTRAN Maroc

Période de réalisation : 01/04/2016 à 30/05/2016

Date de soutenance : 03/09/2016

Réalisé par : Encadré par :

Année universitaire : 2015-2016

« …L’homme bon appréciable est lucide dans chaque pays

Nous avons décidé d’honorer le travail, de lui accorder ses titres de

S.M. LE ROI HASSAN II

Au terme de ce travail qui me permet d’exprimer mes profonds remerciements à

On a le plaisir de remercier notre encadrant pour ce travail à ALTRAN, ASSABAN

Nous tenons à remercier tout le cadre administratif et professionnel de l’école

Ainsi nous tenons à remercier particulièrement notre encadrant de l’école, Monsieur

Sans oublier, l’équipe d’officialisation travaillant au département DCHM au sein

L’entreprise ALTRAN est un Leader mondial du conseil en innovation et ingénierie

Partie 1 : Amélioration des indicateurs de performance

I. Groupe Altran ...................................................................................................................... 3

I. Le processus d’Officialisation ........................................................................................... 16

Chapitre III : Mise en place, suivi, et contrôle d'action d'amélioration

Annexe A : Relevé de données dates ......................................................................................... 94

A.1 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCHM

A.2 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes ICLDV

A.3 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SCMMP

A.4 Relevé des dates d’entrée et de livraison des demandes SPCS

Annexe B : Tableau KPI pour consultant ……………………………………………………...57

Annexe C : Tableau partage de données avec le client ........................................................58

DMAIC : Démarche d’amélioration opérationnelle (Définir, Mesurer,

SIPOC : Diagramme de description des processus (Supplier, Input, Process,

CTQ : Critical to quality (Services Critique pour la qualité).

KPI : Key Performance Indicators (Indicateurs de performance).

ROA : Responsable Officialisation Architecture

OTD: On time delivery

FTR: First time right

GIL - EST Casablanca 1

Dans ce premier chapitre nous présentons

GIL - EST Casablanca 2

Le monde des technologies et de l’innovation.

Depuis plus de 30 ans, Altran anticipe le besoin croissant d’innovations technologiques

De la conception de nouveaux produits et services à l’optimisation des systèmes

GIL - EST Casablanca 3

Figure 1:Implantations d'Altran dans le monde

I.3 Fiche technique

Tableau 1: Fiche technique d’ALTRAN

GIL - EST Casablanca 4

I.4 Les domaines d'activités

Les trois domaines, constituant le « cœur » du diagramme ci-dessus, sont :

I.5 Membres de Altran

GIL - EST Casablanca 5

Le directeur opérationnel oriente la politique du groupe au niveau régional. Il sollicite les

I.6 Partenariat avec PSA

II. Altran Maroc

GIL - EST Casablanca 6

II.2 Faits chiffres clés

Date de création : 2013

II.3 Organigramme opérationnel

Figure 2: Organigramme d'ALTRAN MAROC

GIL - EST Casablanca 7

II.4 Organigramme des équipes opérationnelles

Le corps du travail est l’ingénierie mécanique qui comprend l'analyse, la conception, la

Les Départements d’Altran Maroc à savoir :

Figure 3: l’organigramme Altran Maroc, département mécanique