Management de Projets

Master IEF
Elaborée et présentée par Saida Gtifa Boukhris

1
 Evaluation

• La présentation des livrables de MP : Projets par groupes

• Une évaluation écrite des connaissances : Examen

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 Déroulement du cours
• Le contenu : des notions de base, fondement des outils de MP et des projets
en groupes.
• Composition de chaque groupe : un responsable technique,
un responsable marketing/un responsable financier et un responsable
juridique.
• Matériels utilisés : Mentimeter, Padlet et Microsoft Project 2007
(ou version récente).

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 Les objectifs du cours

• Connaître l’utilité d’une méthodologie pour réussir la gestion d’un projet ;

• Connaitre les étapes d'un projet (de la spécification du besoin à la réalisation
du projet) ;
• Piloter un projet en se basant sur les outils de gestion de Projets ;
• Manipuler le logiciel de gestion de projet Microsoft Project ;
• Connaitre les facteurs de succès d'un projet.
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 Plan du cours

• Introduction
• CH1 – Concepts de base
• CH2 – Les étapes d’un projet
• CH3 – Le pilotage d’un projet

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 Les concepts de base
• Le vocable « management de projets » réuni un ensemble d’outils et de
méthodes,
• On peut avoir plusieurs sortes de projets, des projets professionnels ou
personnels.
• Exemple de projets : le lancement d’un nouveau produit ou service, le
développement d’un logiciel, la construction d’une maison, l’organisation
d’un événement, etc…
• Il peut s’agir de grands ou de petits projets.
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Nous voulons toujours nos « réussir » nos projets.

AUTANT DE QUESTIONS AUXQUELLES NOUS ESSAYERONS

D’APPORTER DES ELEMENTS DE REPONSE

• C’est quoi d’abord un projet ? Pourquoi le MP ?

• Qui sont les acteurs dans un projet ?
• Comment faire pour atteindre nos objectifs ?
• Y a-t-il des outils, des méthodes spécifiques, des étapes à suivre, ou une « recette
magique » qui nous permettraient de réaliser de bon résultats ?
• …………….
7
• Question 1 : C'est quoi le projet/Définition du projet
Lien de la video : https://www.youtube.com/watch?v=vvyYV4YvSv4
Lien de Mentimeter : https://www.menti.com/w7w1imccru

• Qu’est ce qu’un projet ?

Un projet est une réponse à un besoin ou à un problème (Satisfaction du client)

Un projet est unique (Résultat ou livrable différent)

Un projet à un objectif

Un projet est limité dans le temps

Un projet se base sur des ressources

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• Un projet est un « ensemble d’activités qui sont prises en charge,
dans un délai donné et dans les limites de ressources imparties,
par des personnes qui y sont affectées dans le but d’atteindre des
objectifs définis » (Association française de normalisation, AFNOR)

Triangle d’un projet

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• Qu’est ce qu’un objectif ?
Un objectif est un but (ou une finalité) que l'on s'est fixé(e) et doit d'être
réalisé(e) au travers d'un projet.

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Un Objectif doit être SMART.

Lien de vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Qq3dFzKN5j0&t=35s

Exemple d’objectifs SMART :

Du 10 janvier 2020 au 10 janvier 2021, je vous prendre 10 kg de muscle, sans manger de viande.

D’ici au 28 août 2020, je mangerai 5 jours par semaine des repas végétariens.

D’ici le…. je souhaite passer de 2h à 15 minutes passées sur les réseaux sociaux par jour.

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• Activité 2 : La gestion (ou management) de projet, c'est quoi?
Lien de la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Q1RZ2fnqngA
Lien Mentimeter : https://www.menti.com/8159ws7shm

• Qu’est ce que le MP ?
Le management de projet est « la mise en œuvre de connaissances, d’outils et de
méthodes dans des activités projets afin de satisfaire les besoins et les attentes des
parties prenantes du projet », (Définition du Project Management Institute (1998))

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• Pourquoi le gestion de projets ?
 On rencontre des problèmes de dépassement de délai, non respect du coût et non-
conformité de qualité,
 Le projet est « une aventure » on ne sait pas forcément dès le démarrage quel sera le résultat.
 Paramètres de l’environnement extérieur non maitrisés.

Le paradoxe
du management de projet

13
 La métaphore de l'arbre
de management de projets

14
• Quels sont les acteurs d’un projet ?

Les acteurs impliqués dans

le projets sont regroupés
sous l’appellation générique
de « parties prenantes ».

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• Quels sont les facteurs de succès d’un projet ?

 Des processus de gestion de projet solides

 Un projet en phase avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise
 Une bonne étude préalable
 Un planning réaliste
 L’engagement et le support des cadres dirigeants
 L’implication des utilisateurs dès le début du projet
 Une bonne gestion du changement
 Une définition détaillée des besoins et des attentes
 De bonnes relations avec les différentes parties prenantes
 Une équipe compétente et organisée
 Des rôles et des responsabilités clairement définis
 La disponibilité d’un financement réaliste et accessible
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• Le management de projet est un art ou une science ?

Les chefs de projet sont certainement à la fois artistes et scientifiques mais pas
dans la signification usuelle de ces mots. Les chefs de projet appliquent
artistiquement une science.

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• Quelques points de science : Méthodologies, Processus de
management de projets, outils de management de MP,…….

• Quelques points d’art : Faire en sorte que les choses

avancent, Prendre de bonnes décisions, S’assurer que le cahier
des charges couvre tout le périmètre du projet, Se concentrer
sur les priorités, objectifs, fonctions et tâches critiques du
projet, Savoir que faire quand les choses tournent mal, Faire
réussir un projet, dans les temps et budget, Mener l’équipe
projet pendant l’exécution, Diriger des réunions
efficaces,…….

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• Processus de MP

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 Le chef de projets
(représentant du maître d’œuvre)

La responsabilité de MP incombe à un chef de projet.

La réalisation du projet est assurée par une équipe de projet sous la responsabilité du chef de projet.

fixer les objectifs, les coordonner les actions

moyens et l’organisation
nécessaires à la réalisation du
projet

être capable de s’adapter en permanence et d’optimiser la

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répartition des ressources en vue d’arriver à une solution optimale .
 Les rôles du chef de projet

Leader Mentor / Coach

Facilitateur Observateur

Coordinateur Innovateur

Stimulateur / Motivateur Organisateur

Contributeur Directeur

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 Les qualités (humaines)
d’un bon chef de projets
Sens de l’écoute Engagement Capacité à déléguer des tâches

Inspire une vision partagée Empathie Résolution des problèmes

Bon communicateur Gestion d’équipes Habilité à la négociation et diplomatie

Intégrité Résistance au stress Autonomie et organisation

Enthousiasme Prise de l’initiative

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La place du projet dans l’entreprise:
La structure fonctionnelle
La structure divisionnelle
Projet avec facilitateur
Projet avec coordonnateur
Organisation matricielle
Projet « Task-Force »

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 Direction

Projet Marketing Commercial Production Finances R&D

Intervenant
Marketing
Marketing

Intervenant
Commercial

Intervenant
Production

Intervenant
Finances

Intervenant
R&D

Direction

Marketing Commercial Production Finances R& D Direction

Coodonnateur
Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Marketing Commercial Production Finances R& D

Direction Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Marketing Commercial Production Finances R& D

Chef de Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Projet
24A
Quelle organisation pour le projet?

Critères Facilitateur Coordinateur Matriciel Tas k-force

Degré d’incertitude Faible Faible Important Important

Complexité technologique Standard Standard Technologie Technologie
compliquée nouvelle
Taille du projet Faible Faible Moyenne Important
Importance relative du Très faible Faible Moyenne Important
projet
Durée faible faible Moyenne Important
Nombre de client Important Important Faible Unique
Complexité des relations Très faible Faible Moyenne Important
Nombre de projet Faible Faible Important Moyen
Criticité des délais Faible Faible Moyenne Important

25
Les étapes d’un projet

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1- La phase préparatoire
/ avant projet
1-1- Etude d’opportunité 2- La phase de réalisation
du projet
1-2- Etude de faisabilité 3- La phase de fin d’un
2-1- Préparation : planification,
1-3- Etude détaillée projet / clôture d’un projet
budgétisation, plan de
1-4- Etude technique communication, analyse des 3-1- Recette
risques 3-2- Qualification
2-2- Réalisation 3-3- Mise en production
2-3- Documentation (Sites pilotes – Généralisation)

2-4- Validation 3-4- Capitalisation

3-5- Maintenance

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 Afin d’arriver aux résultats attendus

On se fixe des étapes intermédiaires dans le projets

Chaque étape Un livrable (document spécifique) + une validation

Permet : 1- de réduire l’incertitude

2- de vérifier si l’avancement se fait correctement vers le résultat final

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Fixation de jalons = objectifs intermédiaires
Des événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle.

On désigne par échéancier (ou jalonnement) l’enchainement des dates des jalons

Eviter l’effet tunnel :

perte de visibilité sur l’avancement
du projet et le degré d’atteinte du
résultat final.
29
30
 Méthodologie de MP

• Une méthodologie est une démarche à suivre, un ensemble de méthodes

permettant d’arriver à certains objectifs.
• Les méthodologies de MP vous aide à accomplir chaque étape de votre
projet, de la planification à la mise en œuvre, dans un souci d'efficacité et de
rentabilité.
• Choisir une méthodologie pour conduire un projet permet à tous les acteurs
de travailler efficacement ensemble, en suivant des règles clairement définies.

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▶itératif : une itération est un
cycle de développement complet.

▶incrémental : chaque développem

ent s'ajoute et enrichit l'existant. U
n incrément est donc une
avancée dans les stades de
développement.

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Méthodes classiques : Méthode en cascade C’est un processus ordonné et contrôlé : on se
concentre sur une étape à la fois, chaque étape est
validée et documentée avant de passer à l’étape
suivante,

Cependant, il manque de rapidité, produit trop de

documentation, peut induire en erreur quand à la
progression du travail, reprise coûteuse en cas de
mauvaise compréhension ou de changement des
besoins, effet tunnel (détection tardive des
problèmes (tests)),

33
Méthodes Agiles : Scrum

Les méthodes agiles ont deux

caractéristiques fondamentales :

- Adaptatives plutôt que prédictives :

favorables aux changements et assure une
planification plus souple ;
- Orientées vers les personnes plutôt que les
processus : travailler avec les spécificités
de chacun.

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 Phase préparatoire / avant-projet

Etapes préalables au lancement officiel du projet : Cette étape est réalisée à travers :
- Prise de conscience de l’intérêt du projet - Etude d’opportunité
- Intérêt du projet par rapport à la stratégie globale de - Etude de faisabilité
l’entreprise - Etude détaillée
- Cette étape permet de décider de lancer ou non le - Etude technique
projet

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Direction : fixe la stratégie et la décline Pour filtrer les idées :
en objectifs généraux
1- l’étude d’opportunité
2- l’étude de faisabilité (deuxième filtre)
Le comité de direction: effectue un
brainstorming et liste toues les idées Se lancer ou non
permettant d’atteindre les objectifs de la dans le projet
direction

Besoin de filtrer

Formaliser les idées qu’on décide de

lancer
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 L’étude d’opportunité

Il s’agit de vérifier :
-l’adéquation idée par rapport à la stratégie de l’entreprise
-Définition très globale des besoins généraux de la MOA / utilisateurs cibles
-Correspond à une demande réelle et prend en compte l’évolution future des
besoins

C’est le comité de direction qui devrait idéalement réaliser l’étude

d’opportunité (pas de chef de projet pour l’instant)

Go / No Go 37
 L’étude de faisabilité
Vérifier la faisabilité:
-Technologique,
-Organisationnelle,
-Juridique,
-Économique.

Cette étude permet de vérifier l’adéquation et l’équilibre entre l’objectif de qualité

(par rapport au besoin), de coût (disponibilité globalement du budget pour le
projet) et de délai (quand aurait-on besoin du produit)

Se lancer/non (si oui, choisir chef de projet) 38

 L’étude détaillée

Il s’agit de réaliser une étude plus détaillée des besoins pour aboutir à un document
contractuel

On parle d’étude préalable ou conception générale:

Exprimer les besoins de manière fonctionnelle (fonctionnalités de l’ouvrage) et
clarifier les contraintes imposées au MOE.

On élabore le cahier des charges fonctionnel

Document élaboré par le MOA 39

 L’étude Technique

La conception de la solution technique (Architecture de la solution, différentes unités,

fonctionnement des unités, etc.)

Cahier des Clauses Techniques Particulières / Cahier des charges détaillé

On peut aussi créer une maquette, prototype

Vérifier si la solution répond aux besoins

40
Phase 1: Phase préparatoire

Etude d’opportunité : Note de cadrage (MOA)

Etude de faisabilité (MOA)
Se lancer ou non

Etude détaillée : Cahier des charges fonctionnel (MOA)

Etude technique : Cahier des clauses techniques particulières (MOE)

41
 Projet – partie 1
• ….. groupes
• Déterminer un problème (5 min)
• Brainstroming pour générer des Idées (10 min)
• Choix d’une idée qui présente un intérêt ( besoin) (10 min)
• Étude de faisabilité technique (10 min)
• Cahier des charges(contexte / cadre du projet, problème, besoins
fonctionnels et non fonctionnels / délai….) (20min)

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Projet de Production de Vélo (étape 1)

Travail en groupes : Elaborer les trois livrables suivants :

 Etude d’opportunité (Note de cadrage)
 Spécification du besoin (Cahier des charges fonctionnel)
 Etude de faisabilité

Lien Padlet : https://padlet.com/nadialabidi2021/7uxynb4wb1d2gbnz

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44
Note de Cadrage

45
Etude de faisabilité :

En quoi consiste l’étude de faisabilité de votre projet technologique ?

Résumé :
Vous vous devez, avant de vous lancer dans la mise en œuvre concrète d’un nouveau projet (phase de
développement), de vérifier que le projet est envisageable dans l’entreprise.

Explications :
Le but de l’étude de faisabilité est de vérifier que « théoriquement » le projet technologique est cohérent
avec la stratégie et les moyens de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’aborder le projet sous toutes ses
coutures afin de valider l’idée et d’évaluer sa :
- Faisabilité technologique
- Faisabilité commerciale
- Faisabilité économique
- Faisabilité juridique
- Faisabilité organisationnelle

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 Il est essentiel de vérifier la faisabilité de votre projet dans l'entreprise, avant de vous lancer dans la mise
en œuvre concrète d'un nouveau projet (phase de développement). Quelle que soit l’origine de l’idée (de
l’entrepreneur, des clients, d’un processus structuré de génération d’idées…). Ceci ne veut pas dire qu’une
entreprise doit se cantonner à son métier de base. Mais si elle s’en écarte, les difficultés auxquelles elle
risque d’être confrontée doivent déjà apparaître dans l’étape de faisabilité du projet.

Cette phase doit être concluante pour décider de la poursuite du projet et s’assurer par conséquent, le
maximum de chance de succès.

Valider l’idée, c’est la confronter à l’existant, réaliser un état de l’art (rassembler un maximum
d’informations disponibles sur le sujet), afin de décider de la suite à donner au projet. Ces informations
sont d’ordre technique principalement. Elles permettent notamment de vérifier le caractère innovant de
l’idée et concernent également les concurrents, leur stratégie en propriété intellectuelle (brevets…).

47
 1. Bref historique de l'entreprise ;
2. Description du contexte actuel ;
3. Définition du problème ;
4. Objectifs visés par l'intervention (les résultats attendus) ;
5. Règles d'acquisition du cahier des charges ;
6. Instructions aux soumissionnaires ;
7. Schéma proposé de l'offre de service ;
Contenu du 7.1 Introduction du soumissionnaire;
cahier des 7.2 Présentation de la mise en situation (le contexte, la problématique, les objectifs visés);
charges 7.3 Détermination des services proposés (les résultats attendus, les biens livrables);
7.4 Démarche d'intervention (la méthodologie, les rôles, les limites, le plan de travail, les
Fonctionnel
échéanciers, les rapports d'étape et le rapport final);
7.5 Présentation de l'équipe (l'organisation et les conseillers, la société-conseil et son
expertise, les principales réalisations);
7.6 Budget (les coûts d'honoraires et les dépenses);
7.7 Identification des clauses complémentaires (les modalités de facturation, les modes de
paiement, les garanties, la durée de la validité de l'offre, la
Confidentialité, les dépenses particulières, la résiliation, les pénalités);
7.8 Documents à annexer (le dépliant de la société-conseil, les curriculum vitae des
conseillers, la liste des projets réalisés). 48
 Phase de réalisation
1- Préparation : planification, budgétisation, plan de communication, analyse des risques
Avant de commencer le projet, il est important de préparer la réalisation du projet :
- Fixer clairement les objectifs à formuler par le chef de projet (MOE).
- Prévoir un plan de communication du projet
- Planifier le projet : découper le projets en tâches, estimer la durée des tâches, ordonnancer les tâches, définir les
ressources (humaines, matérielles) à mobiliser, optimiser les différentes tâches (outils de gestions de projets),
- Estimer le budget du projet,
- Evaluer les risques associés au projet
Remarque : l’ordonnancement et l’optimisation des tâches reflète le choix d’une certaine méthodologie
49
Les outils de planification de MP

Voir la vidéo : Les 7 étapes essentielles d'une Gestion de Projet avec exemple simple et schéma
Lien de la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Kge3FPKODkE

50
1-1- Découpage du projet et affectation des responsabilités

Principes du découpage
Il s’agit de déterminer des sous-ensembles quasi autonomes représentant un certain nombre de
caractéristiques :

-les sous ensembles doivent aboutir chacun à un résultat,

-la charge propre à chacun doit être évaluée,

-il y a un certain enchainement entre les sous-ensembles (identification tâches en parallèle et celles
successives),

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Le WBS projet (Work Breakdown Structure) ou structure de découpage ou organigramme technique
du projet.
Le WBS, consiste à décomposer un projet en activités, les activités en tâches
et les tâches en sous-tâches,……

Deux types de découpage: structurel et temporel.

Très visuel : en un coup d’œil, on voit la totalité du travail à fournir, les priorités lors de
l’avancement du projet.

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 Les deux grands critères de découpage d’un projet sont :
 Le critère temporel :
 Succession d’étapes constituées de phases, chaque phase étant à son tour décomposée en tâches ;
 A chaque tâche est associé un résultat à atteindre, appelé livrable et qui peut faire l’objet d’un document
contractuel ;
 Le critère temporel guide le projet
 Généralement de type descendant (top down) : les résultats sont de plus en plus précis et la maille d’étude
est de plus en plus fine.
 Le critère structurel :
 Organiser le travail en se basant sur la structure du produit final : le découpage fait apparaitre les différents
modules qu’il faut obtenir ;
 La structure peut être analysée sous l’angle statique (les objets ou données manipulées) et/ou dynamique
(les processus, traitements qu’on applique aux objets).

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 Les normes internationales proposent trois découpages : PBS, WBS et OBS.

 PBS : Product Breakdown Structure (structure de décomposition du produit)

Découpage structurel : différentes composantes du produit final.

 WBS : Work Breakdown Structure (structure de decomposition du travail)

Découpage structurel et temporal: représente la façon de parvenir au résultat du PBS.

 OBS : Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition de l’organisation)

Découpage structurel, temporel avec l’ajout de l’organisation : représente les personnes
responsables de la production des différents éléments.

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Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières

Découpage en modules :
Référentiel des titres (base valeur)
Tenue de la comptabilité des titres (comptabilité)
Gestion d’un carnet d’ordres (ordres de bourse), découpée en enregistrement des ordres et
traitement administratif des ordres effectivement passés.

Conception générale sur l’ensemble du domaine

Trois sous-projets correspondant aux modules, comportant des phases de conception, des
développements et des tests.

Le chef de projet a la responsabilité directe de la conception générale et de l’intégration

Trois sous-projets conduits par des chefs de projets
Identification des ressources affectées aux travaux,

55
56
WBS

57
Matrice RACI : Affectation des responsabilités
Il s’agit de mettre au claire les responsabilités de chacun des intervenants du projet
dans la réalisation des différentes tâches.
Pour Chacune des tâches à réaliser, il s’agit de dire quel est le:

Pour chaque lot de travail il faut qu’il y ait un seul responsable (A)
58
59
1-2- Estimation de la charge de travail et de la durée de chaque tâche

Il s’agit de prévoir globalement, le temps nécessaire pour la réalisation des tâches.

On se pose la question suivante : si on avait toutes les ressources nécessaire, dans combien de temps
pourrons nous réaliser la tâche?

On peut se faire aider par des experts, par des réalisations dans des anciens projets, etc. L’erreur est
acceptée car nous sommes en phase de planification.

60
1-3- Ordonnancement des tâches

Il s’agit de prévoir l’enchainement des tâches dans le temps et d’en définir une séquence
spécifique en vue d’atteindre les objectifs du projet.

Pour l’ordonnancement on dispose d’outils qui sont le CPM, Pert, et on fini par dresser le
digramme de GANTT.

61
La méthode du chemin critique : CPM

Ces deux méthodes se basent sur la théorie des graphes en vue d’optimiser l’enchainement
des tâches.

Pour ces méthodes on schématisera le projet en se basant sur :

-Une tâche : c’est une partie à réaliser du projet. Elle a une durée. Elle est représentée par
une flèche
-Une étape : le début et la fin d’une tâche. Schématisée par un Cercle. Sauf pour les étapes
de début et de fin, l’étape de fin d’une tâche est le début d’une autre tâche.
-Une tâche fictive : il s’agit de marquer la dépendance chronologique qui existe entre
différentes tâches. Elle est marquée par une flèche discontinue et n’a pas de durée.

62
CPM (Critical Path Method) : la séquence d'activités prévues qui détermine la durée du projet.
Il s'agit de la plus longue séquence de tâches du plan d'exécution du projet. Il se base sur un
diagramme de réseau.
La méthode du chemin critique comprend cinq étapes clés.
• Étape 1 : Énumérer les activités
• Étape 2 : Établir les dépendances (séquence d'activités)
• Étape 3 : Dessiner le diagramme de réseau
• Étape 4 : Estimer le temps requis pour les activités
• Étape 5 : Identifier le chemin critique.

63
On part de la liste des tâches, avec leurs durées et leurs prédécesseurs (les tâches qu’il faut avoir
réalisé avant de commencer la tâche suivante)
C’est une méthode qui permet de minimiser le temps de réalisation d’un projet.
Elle permet aussi de connaître les différentes marges qui existent sur les tâches.

Elle permet de déterminer le chemin critique

Pour la méthode CPM (Critical Path Method) on définit :

• La date au plus tôt
• La date au plus tard
• La marge libre
• La marge totale
• Le chemin critique

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La date au plus tôt: c’est la date précoce à la quelle les événements puissent se réaliser.
On parcourt le graph de gauche à droite. On prend le temps le plus long des chemins menant à la
tâche à partir du début du projet.

On définit :
-Le début au plus tôt de la tâche i :
DTOi = max (DTOj + Dj)
pour tous les prédécesseurs j de i (Dj est la durée de la tâche j)
-La fin au plus tôt de i : FTOi = DTOi + Di

65
• La date au plus tard: Il s’agit de la date à laquelle doivent se réaliser les événements pour ne pas
affecter la date de fin du projet.
On parcourt le projet de droite à gauche. On soustrait la durée de la tâche concernée de la date au plus
tard de la tâche suivante. S’il y a plusieurs chemin, on prend la date la plus petite.

On définit :
- Le début au plus tard de la tâche i :
DTAi = min (DTAj - Di)
pour tous les successeurs j de i (Di est la durée de la tâche i)
- La fin au plus tard de i : FTAi = DTAi + Di

66
La marge libre: Il s’agit du retard qu’on peut faire sur une tâche sans affecter la date au plus tôt de la
tâche qui suit.
Pour une tâche i :

MLi (marge libre) = min DTOj – FTOi

pour tous les successeurs j de i

La marge totale: Il s’agit du retard qu’on peut faire sur une tâche sans affecter la réalisation du projet
(date de fin du projet)

MTi (marge totale) = DTAi – DTOi = FTAi - FTOi

67
Le chemin critique: Il s’agit du temps minimal pour la réalisation d’un projet. C’est la séquence la plus
longue d’activités pour traverser le graph de bout en bout.

Tout retard au niveau de l’exécution des tâches appartenant au chemin critique, l’exécution du projet
prends du retard.

La somme de toutes les durées des tâches critiques nous donne le temps estimé de la réalisation du projet
(TE).
Les autres chemins auront des excédents de temps. L’excédent de chaque trajet est la différence entre le
TE et la durée du trajet.

Pour déterminer le chemin critique, il s’agit de :

- déterminer l’ensemble des tâches pour lesquels les marges totales sont nulles.
- ou de calculer tous les chemins et de choisir le chemin le plus long.

68
Exemple de CPM

69
Le Diagramme de Gantt

Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.

Il s’agit du calendrier de réalisation du projet

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que les
colonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le
temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.

70
Le diagramme de Gantt, est l'un des outils les plus efficaces pour représenter
visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent un
projet à travers un graphique à barres horizontales.
Le diagramme de GANTT comprend quatre étapes clés.
• Étape 1 : Définir les tâches du projet et les jalons
• Étape 2 : Estimer la durée des tâches
• Étape 3 : Identifier les interactions entre les différentes tâches
• Étape 4 : Affecter les ressources

71
Exemple de diagramme de GANTT

72
73
1-4- Affectation des ressources

Il s’agit d’affecter les différentes ressources nécessaires pour la réalisation de chaque lot de
travail.
Si des conflits se présentent entre les différentes ressources, il s’agit de gérer ces conflits.
En plus des RH (déjà affectées), il s’agit des ressources matérielles, financières nécessaires pour
la réalisation des différentes tâches.

74
1-5- Analyser les risques

On se base sur la grille d’analyse des risques pour essayer d’analyser tous les événements qui pourraient
modifier les objectifs du projet (en bien ou en mal).
L’analyse des risques peut entrainer l’élaboration de scénarios catastrophes ou tout simplement l’arrêt
du projet.

Remarque : L’anticipation dans les projets est essentielle; il faut imaginer toutes les situations possibles
et planifier les scénarios catastrophes qui se révèlent souvent être les scénarios réels.

Pour analyser les risques, il s’agit de :

Lister tous les éléments qui pourraient freiner l’atteinte des objectifs,
Lister tous les éléments qui pourraient accélérer l’atteinte des objectifs,
Lister les actions préventives et les actions curatives,
Chiffrer les coûts et lister les actions préventives dans le planning élaboré,
Réaliser le planning au « pire » avec les actions curatives

75
Lorsqu’on liste les éléments qui pourraient freiner l’atteinte des objectifs, il s’agit de les classer et ce par
rapport à des critères qui sont l’impact, la probabilité et l’anticipation :
L’impact : le niveau de dégradation de l’objectif
La probabilité : la chance de voir le risque se produire
L’anticipation : la possibilité de voir l’arrivée du risque avant qu’il ne se produise (par ex des événements
qui nous laissent anticiper que tel risque surviendra).

Donner une note de 1 à 3 pour chaque critère (impact, probabilité et anticipation) ensuite multiplier les
notes accordées et classer les risques en fonction de leurs notes globales obtenues.

Un risque majeur est celui pour lequel la déformation des objectifs est élevée, avec une forte
probabilité de réalisation, et il n’est pas possible de l’anticiper.

76
Grille d’analyse
des risques :

77
78
1-6 Budgétiser le projet :

Afin de chiffrer les coûts et d’estimer le budget du projet, il s’agit de :

• Se baser sur les ressources qui ont étés affectées au projet
• S’informer sur les coûts des ressources externes
• S’informer sur les coûts des ressources internes
• Calculer le coût de chaque tâche du planning
• Calculer le coût global du projet

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 Projet – partie 2

 Elaborer les outils suivants sur MS Project 2007: Découpage du projet : WBS ; Créer un
programme : GANTT; Générer réseau CPM; Générer le budget du projet
 Elaborer la matrice RACI
 Gestion du risque : Grille d’analyse des risques

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WBS du vélo

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Outils de pilotage : dans phase de réalisation,,,,,,,,
Lors de la phase de pilotage, il s’agit de réutiliser les outils établis lors de la phase de conception /
de préparation et de comparer si on est sur la bonne voie pour la réalisation du projet.
Il s’agit de ’utiliser des outils tels que :
-le cahier des charges : vérifier les fonctionnalités livrées,
-Les lots de travail : % avancement
-GANTT (calendrier du projet) : comparer le réalisé p/p au prévu
-Le budget : % dépensé
-Il s’agit aussi d’établir un tableau de bord pour le pilotage

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Phase 2 : Phase de réalisation

Préparer la réalisation: (MOE)

Planifier le projet : découper le projets en tâches, estimer la durée des
tâches, définir les ressources (humaines, matérielles) à mobiliser
et ordonnancer les tâches.
Evaluer les risques, plan de communication, plan de qualité
L’ordonnancement et l’optimisation des tâches reflète le choix d’une
certaine méthodologie.
Outils : WBS, CPM, GANTT, Grille d’analyse des risques et Méthodologie.
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Exercice : Les outils de planification de MP
Voir la vidéo : Les 7 étapes essentielles d'une Gestion de Projet avec exemple simple et schéma
Lien de la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Kge3FPKODkE

Refaire l’exemple de la vidéo sur MS Project 2007.

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Activité 3: Projet de Production de Vélo (étape 1)

Travail en groupes : Elaborer les trois livrables suivants :

 Etude d’opportunité
 Spécification du besoin (cahier des charges fonctionnel) Accepter/Refuser
 Etude de faisabilité

Lien Padlet : https://padlet.com/nadia_abidi2003/yl2450jn2h7a2x1q

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86
Phase 2 : Phase de réalisation

Préparer la réalisation: (MOE)

Planifier le projet : découper le projets en tâches, estimer la durée des
tâches, définir les ressources (humaines, matérielles) à mobiliser
et ordonnancer les tâches.
Evaluer les risques, plan de communication, plan de qualité
L’ordonnancement et l’optimisation des tâches reflète le choix d’une
certaine méthodologie.
Outils : WBS, CPM, GANTT, Grille d’analyse des risques et Méthodologie.
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 Découpage d’un projet

Le WBS projet (Work Breakdown Structure) ou structure de découpage ou

organigramme technique du projet.
Le WBS, consiste à décomposer un projet en activités, les activités en tâches
et les tâches en sous-tâches,……
Deux types de découpage: structurel et temporel.
Très visuel : en un coup d’œil, on voit la totalité du travail à fournir,
les priorités lors de l’avancement du projet.
88
WBS

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 Méthode de chemin critique
CPM (Critical Path Method) : la séquence d'activités prévues qui détermine la durée du projet.
Il s'agit de la plus longue séquence de tâches du plan d'exécution du projet. Il se base sur un
diagramme de réseau.
La méthode du chemin critique comprend cinq étapes clés.
• Étape 1 : Énumérer les activités
• Étape 2 : Établir les dépendances (séquence d'activités)
• Étape 3 : Dessiner le diagramme de réseau
• Étape 4 : Estimer le temps requis pour les activités
• Étape 5 : Identifier le chemin critique.
90
Exemple de CPM

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 Diagramme de GANTT
Le diagramme de Gantt, est l'un des outils les plus efficaces pour représenter
visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent un
projet à travers un graphique à barres horizontales.
Le diagramme de GANTT comprend quatre étapes clés.
• Étape 1 : Définir les tâches du projet et les jalons
• Étape 2 : Estimer la durée des tâches
• Étape 3 : Identifier les interactions entre les différentes tâches
• Étape 4 : Affecter les ressources
92
Exemple de diagramme de GANTT

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 Démarche d’analyse des risques

L'objectif d'une analyse de risques consiste à éliminer ou réduire le niveau de risque en

mettant en place des mesures de prévention adéquates (énumérer les risques possibles
et proposer des solutions).

On se base sur la grille d’analyse des risques pour analyser tous les événements qui
pourraient modifier les objectifs du projet .

L’analyse des risques peut entrainer l’élaboration de scénarios catastrophes ou tout

simplement l’arrêt du projet.

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 Méthodologie de MP
• Une méthodologie est une démarche à suivre, un ensemble de méthodes
permettant d’arriver à certains objectifs.
• Les méthodologies de MP vous aide à accomplir chaque étape de votre
projet, de la planification à la mise en œuvre, dans un souci d'efficacité et de
rentabilité.
• Choisir une méthodologie pour conduire un projet permet à tous les acteurs
de travailler efficacement ensemble, en suivant des règles clairement définies.

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Exemples de méthodologies : Méthodes Scrum vs méthode en V

▶itératif : une itération est un

cycle de développement complet.

▶incrémental : chaque développem

ent s'ajoute et enrichit l'existant. U
n incrément est donc une
avancée dans les stades de
développement.

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97
 Session 3

Activité 4 : Les outils de planification de MP

Voir la vidéo : Les 7 étapes essentielles d'une Gestion de Projet avec exemple simple et schéma
Lien de la vidéo : https://www.youtube.com/watch?v=Kge3FPKODkE

Refaire l’exemple de la vidéo sur MS Project 2007.

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Activité 5 : Projet de Production
de Vélo (étape 2)

Elaborer les outils suivants sur

MS Project 2007:
 Découpage du projet : WBS
 Créer un programme : GANTT
 Gestion du risque : Grille d’analyse
des risques

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100