Chapitre 01 Notion de Projet Et Management de Projet

Chapitre 01 : Notion de projet et management de projet
Introduction :
Afin de tirer le maximum dun projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les
aspects relatifs la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans ce chapitre, en
laborant les concepts relis la gestion de projet. Nous examinerons aussi les facteurs
cls de succs que l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet.
Lobjectif de ce chapitre est dexpliquer brivement les principales phases dun projet.
I-Dfinition de lactivit projet :

Peut-on dfinir sur un plan thorique une spcificit de lactivit projet ?
La littrature propose plusieurs approches pour une telle caractrisation.
Dans sa dmarche de normalisation, lAFITEP-AFNOR a dfini un projet comme :
Une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement
une ralit venir
Et ajoute :
Un projet est dfini et mis en oeuvre pour rpondre au besoin dun client (...) et implique un
objectif et des besoins entreprendre avec des ressources donnes.
Une dfinition plus pragmatique pourrait tre :
Un projet est une articulation de ressources humaines, intellectuelles et matrielles
agences dans une organisation temporaire, dans le but datteindre un objectif
caractris par un cot, un dlai et des performances.
Quelques notions importantes apparaissent au travers de ces dfinitions :
Une limitation dans le temps (un dbut et une fin)
Un objectif atteindre
Un avenir incertain
Une complexit ncessitant un travail danalyse important
R.P. Declerck, J.P. Debourse et C. Navarre ont propos un positionnement de la
gestion de projet fond sur la mise en vidence de quelques diffrences essentielles
entre lactivit projet et lactivit rcurrente et stabilise opration, ce quillustre le
tableau ci-dessous.
Ltat Projet se distingue de celui dune activit rptitive ou dune mission

permanente.

Une activit rptitive est la rponse une occurrence dvnement dclencheur
pralablement identifi dans lentreprise. On peut dfinir une procdure stable pour
dcrire les actions accomplir.
Ainsi un acheteur dans un service Approvisionnement dclenche la procdure
Commande chaque fois quun besoin dachat se manifeste. A linverse, le lancement
dun projet relve dune dcision. Tout projet est unique et ne peut tre trait par un
dispositif standard. Il ncessite une prise en compte de ses caractristiques propres.
Une activit Projet induit du mouvement dans un dispositif organisationnel stable. Cela
provient de ce que lon entreprend quelque chose de nouveau.
Leffet est renforc par les affectations temporaires des acteurs. Cette instabilit
souvent dynamisante est parfois recherche pour des raisons defficacit. Ainsi voit-on
depuis quelques annes se dvelopper dans les entreprises un mode de gestion dit
par projet . Toutes les activits qui sy prtent sont isoles et menes comme provisoires
Quelques types de projets A titre d'exemple, on peut citer:
des projets de recherche et dveloppement de produits nouveaux,
des projets de lancement de produits nouveaux dans des installations de production
existantes,
des projets industriels de conception et de construction d'ouvrages de toute sorte et
de toute taille, et que cela concerne des ouvrages totalement neufs, en site
vierge ou inclus dans des ensembles complexes, ou de modifications plus ou
moins importantes visant amliorer la productivit ou la scurit d'installations
existantes,
des projets de maintenance et d'intervention sur des units en opration,
des projets informatiques et de dveloppement logiciel,
des projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de
fonctionnement est implante dans une entreprise,
des projets de logistique militaire, industrielle ou commerciale,
et mme des projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une
exposition.
Cette vaste palette ne fait pas ressortir l'chelle des problmes poss, puisque la notion
de projet est applicable des oprations impliquant quelques personnes durant quelques
heures aussi bien qu' des programmes mobilisant des milliers d'intervenants pendant
plusieurs annes.
Mais, quels que soient le domaine et la taille, c'est une mme attitude prospective et
prvisionnelle vis--vis du management que l'on devra attendre.
II- Objectifs de projets :

Laffirmation dune finalit, dune cible atteindre est au cur de la dmarche projet.
Le rle mme de chef de projet ne se dfinit pas autrement : il nat avec laffirmation du
but ; il disparat avec sa ralisation.
Il y a l videmment une diffrence radicale par rapport la logique du spcialiste,
dont laction est dabord dfinie par un champ dexpertise et des mthodes.
Dans le formalisme de la gestion de projet, cette cible se dcline en un triptyque
dobjectifs.
- Lobjectif de performances fonctionnelles et de spcifications techniques (respect de
tolrances, fiabilit, facilit dusage, etc.) conditionne la valeur dusage du futur produit
ou ouvrage pour le ou les clients et positionne son intrt relatif par rapport aux projets
concurrents.

- Le respect dun dlai imparti pour excuter le projet est une composante importante de
lexpression des besoins car un retard peut diminuer lintrt du projet et, dans certains
cas, conduire des surcots, sous forme de pnalits de retard, notamment.
- Lobjectif conomique peut, suivant le primtre du projet, prendre diffrentes formes
(cot, rentabilit).
Figure 2.1 : Le triangle projet

La cible initiale dobjectifs savre souvent incohrente, car elle constitue une
anticipation la fois des attentes vis--vis du projet et des contraintes dans lesquelles il
sinscrit. Lun des rles importants du directeur de projet dans la phase de dfinition
du projet est donc de rendre rapidement cohrente cette cible dobjectifs.
III- La gestion de projet :

La gestion de projet a pour but de mener un projet son terme en prenant en compte les
contraintes et en faisant face aux imprvus. Le champ de la gestion de projet est cal sur
les caractristiques gnriques dun projet.
Les trois aspects reprsents par le triangle Projet doivent tre mis sous contrle.
Chacun fait l'objet d'une gestion spcifique, qui prend en compte l'existence des deux
autres; chaque sommet du triangle Projet en gnre un autre, le tout formant un
nouveau triangle, celui de la gestion de projet. Ainsi:
Le dlai donne lieu une gestion du temps dont le rle est de dfinir le parcours et
de le jalonner, d'tablir des calendriers et de matriser la consommation de
l'enveloppe temps
Les moyens affects constituent le budget du projet, qui est transform en
travail, locaux, matriel, temps machine, dplacement... Cette transformation
ncessite une gestion des ressources portant sur les ressources humaines et les
moyens matriels. Les ressources humaines occupent une place primordiale.
Utiliser chacun au mieux, constituer des quipes efficaces, affecter les personnes au moment
adquat en fonction de leurs comptences, coordonner les travaux,... telles sont les
attributions de cette fonction.
L'objectif du projet doit son terme tre concrtis par une ou plusieurs
fournitures. Ce sommet donne naissance la gestion de la production qui a
pour but de suivre et diriger l'avancement vers l'objectif tout au long du projet. On
parle parfois de faire converger le projet : cela signifie qu'il faut sans cesse
s'assurer que l'on se rapproche du but et que l'on ne part pas dans des directions
remettant en cause un avancement consolid.
Ces trois aspects sont reprsents par le triangle Gestion de projet donn la figure 3.1
3
Figure 3.1 : Le triangle Gestion de projet

La solidarit des sommets est permanente.
Ces trois proccupations sont toujours prsentes dans les diffrentes tches de la gestion de
projet, dont nous allons maintenant examiner le contenu et l'articulation.
IV-Les phases dun projet :

Un des lments essentiels du management de projet consiste reconnatre que les projets
passent par un certain nombre de phases successives, aux objectifs bien dfinis.
chaque phase correspond un travail effectuer, des dcisions prendre. Toute
action/dcision, effectue ou prise hors phase, entrane la plupart du temps une sous
optimisation du projet, dcoulant soit de la ncessit de reprise d'actions effectues trop
htivement, soit de l'impact de dcisions/actions trop tardives (reprise d'autres actions,
cot d'acclration pour maintenir les dlais, etc.).
La solidarit des sommets est permanente.
Ces trois proccupations sont toujours prsentes dans les diffrentes tches de la gestion de
projet, dont nous allons maintenant examiner le contenu et l'articulation
IV-Les phases dun projet :

Un des lments essentiels du management de projet consiste reconnatre que les projets
passent par un certain nombre de phases successives, aux objectifs bien dfinis.
chaque phase correspond un travail effectuer, des dcisions prendre. Toute
action/dcision, effectue ou prise hors phase, entrane la plupart du temps une sous
optimisation du projet, dcoulant soit de la ncessit de reprise d'actions effectues trop
htivement, soit de l'impact de dcisions/actions trop tardives (reprise d'autres actions,
cot d'acclration pour maintenir les dlais, etc.).
Il n'existe pas de standardisation des phases valable pour l'ensemble des projets, et cela
n'est pas trop gnant pour autant que dans un projet les phases soient bien dfinies,
que tous les intervenants aient une mme vision de l'objectif de chacune des phases et
que tous aient la mme perception tout instant de la phase dans laquelle le projet se
trouve.
Pour cela, il est ncessaire de formaliser les objectifs et le contenu de chaque phase,
et de baliser le dbut et la fin de phase par un document dont l'mission est facile
constater.
titre d'exemple, et en prcisant le schma d'I. Chvidchenko , on trouvera ci-aprs les

phases qui peuvent tre retenues pour un projet d'investissement industriel (figure 4.1)
Remarque :
Il est clair que les contraintes de plus en plus fortes en matire de dlais imposent
dans la plupart des projets une superposition au moins partielle de ces diffrentes
phases.
Figure 4.1 : Les grandes phases dun projet
V. Cycle de vie dun projet :

Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr
d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des
projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin den permettre une meilleure
gestion et un contrle adquat : identification, planification, ralisation et terminaison.
Collectivement, ces phases sont mieux connues sous le nom de cycle de vie de projet,
chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs biens livrables. Un bien livrable
est un produit tangible, vrifiable, par exemple une tude de faisabilit, un design dtaill ou
simplement, un prototype de travail. La figure 5.1 illustre les phases du cycle de vie de projet.
Figure 5.1 : Le cycle de vie de projet

Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet dassurer une dfinition
acceptable du produit obtenu. La plupart des projets possdent 4 ou 5 phases et quelques-uns
jusqu' 9, particulirement dans le domaine de l'informatique. Pour le management de projet
qui nous concerne, nous vous proposons le modle prsent la figure 5.1.1 comprenant cinq
phases, nommment l'identification, la planification, la mise en place, le pilotage et la
terminaison.
5.1. Identification du projet :
La premire phase, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous
amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement.
Figure 5.1.1. : La gestion informatise de projet

6
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensables qui nous
aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la mthode d'identification dun
projet (MIP) prsente dans la deuxime partie. Une fois bien complte, la MIP devient un
puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept
et/ou le mandat du grant de projet, tout cela articul de faon claire et concise suivant une
logique prouve. La MIP permettra de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin
d'en dterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer
les extrants et les intrants du projet, d'analyser les options potentielles, tout cela dans le
but ultime d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis.
Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants :
physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politicolgaux, conomiques et infra structurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire la
mthode didentification du projet.
Tous ces documents, dment complts, s'avrent importants : ils permettront de mettre en
perspective tous les aspects relis la saine comprhension du projet. Grce cette excellente
source dinformations, les divers intervenants comprendront sans distorsion le bien-fond du
projet ainsi que le but et les objectifs atteindre.
Finalement, le tout aidera les instances dcisionnelles prendre une dcision claire de
Go/No Go pour la suite ou le rejet du projet.
5.2. Planification du projet :
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure den dbuter
la planification dtaille. Cela consiste tablir les tches effectuer, identifier les
excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation. La figure 5.2 montre le processus
de planification dtaille dun projet.
Figure 5.2 : Le processus de planification dtaille dun projet
Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt les diffrentes tudes de faisabilits :
march, temporelle, technique, conomique et financire qui sont le cur du projet, comme le
montre la figure 5.3. Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude
conomique tablira le potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et
optimiste. la suite de celle-ci, l'tude technique nous dictera la marche suivre afin de livrer
le produit et/ou le service dsir. De plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots
directs et indirects relis la production.
Finalement, l'tude financire sattardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le dlai de rcupration et le taux de rendement interne (TRI) du projet. Ces tudes,
dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on continue ou si on
abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.
Figure 5.3 : Les tudes de faisabilits du projet

Dans cette phase, une fois prise la dcision daller de lavant grce aux donnes obtenues par
les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet.
Cette planification permettra de dterminer les tches, destimer les ressources et, bien
entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre dobtenir un
document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs
fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer un projet.
Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du travail
(SFT) ainsi que les fiches de lot ultrieurement.
L'chancier matre laborera la dure et la prsance de toutes les tches numres ainsi que
leurs cots. Enfin, les mcanismes de contrle et de suivi, qui sont ncessaires au bon
fonctionnement du projet et ltablissement dune communication efficace, seront
dtermins et appliqus. Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un
logiciel d'ordonnancement prend toute son importance (MS Project).
ce stade de la planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi
que toutes les ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation
du logiciel avant cette tape serait, de notre avis, prmature.
5.3. Mise en uvre du projet :
Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en
uvre. Cela consiste se familiariser dans un premier volet avec la pratique du management
8

par projet de point de vue fonctionnement de lquipe projet, et dans un deuxime volet avec
la gestion informatise via lutilisation dun logiciel de management de projet, crer un
fichier projet, saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leur
dure, et hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de
ressources humaines et matrielles entre les tches relies au projet, en plus de saisir les cots
des ressources sur ordinateur, ce que nous examinerons dans la troisime partie.
5.4. Pilotage du projet :
Grce la phase de planification et au logiciel de management de projet, le chef du projet sera
en mesure de grer son projet de faon proactive et ce, en appliquant les rgles de l'art en
management de projet. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un grant de
projet est toujours cens faire, soit interagir avec les diffrents intervenants externes et
internes gravitant autour du projet.
La phase de pilotage est galement appele tape de contrle et suivi.
Plusieurs activits sont au centre de cette phase: le Recueil des informations sur le
droulement rel du projet pour contrler la dure des tches, le volume des ressources
affectes celles-ci, etc.
valuation des rsultats recueillis et diagnostic
Dcisions correctives en fonction du diagnostic
Information de lensemble des acteurs concerns des corrections effectues
En fonction des trois catgories dobjectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle
et suivi peuvent tre mises en place :
Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates)
Contrle et suivi des cots
Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques
Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du
produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent dans la deuxime
partie, n'est qu'un des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les
carts pouvant se produire tout au long du projet.
Pour sassurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite
quon doit essayer de suivre:
Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, sil y a lieu;
Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit;
Dfinir et grer un plan bien document;
Dfinir clairement les attentes du projet;
Grer dune faon efficace les chanciers;
Crer une base de donnes pour le projet;
Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, sil y a lieu ;
Encourager les membres de lquipe utiliser des outils informatiques pour la
gestion, la coordination et le contrle du projet;
Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendements sur
les ressources et les tches relies au projet, etc.).
La gestion dun projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du
rendement en termes de cots, de temps dachvement physique de chaque activit. La figure
5.5 montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de rendement du
projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de contrle permet
dvaluer les carts entre les prvisions et les rsultats.
9

Prenons, par exemple, un projet o il nexiste aucun cart entre les cots budgtiss et les
cots rels, mais o lon retrouve une diffrence entre le temps dachvement probable et le
temps dachvement rel dune tche du projet. Le responsable de cette activit du projet
devra alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles on na pas respect la
dure initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des drives sont constates au cours
de la ralisation.
Figure 5.5 : Un modle de contrle rtroaction

La figure 5.6 illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence avec
ltablissement dune planification initiale qui montre comment la porte du projet va tre
accomplie avec un chancier prvu et un budget prtabli. Une priode de rapportage doit
tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrs planifi. Pendant la priode
de rapportage il y a deux sortes dinformation rassembler, les informations sur la
performance actuelle et les informations sur les changements dans la porte, lchancier et le
budget. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelle planification
initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant le droulement du cycle de vie
du projet. La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide identifier les
problmes plutt pour faciliter les actions correctives.
10
Figure 5.6 : Le processus de contrle de projet
5.5. Terminaison du projet :

La phase finale du projet en est une acceptation, par le client du produit et/ou du service selon
le but et les objectifs fixs lors de lidentification.
Cette tape consiste principalement utiliser un document intitul rapport de clture.
Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont
consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant
de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes
erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.
Voici les questions auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de terminaison du projet:
A-t-on respect lchancier prvu?
A-t-on rencontr le budget prvu?
A-t-on utilis les ressources dune faon efficace et efficiente?
Quel est le degr datteinte des buts et objectifs?
11
Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le
grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses
essentielles tout projet et/ou produit (ou services) quon doit livrer au client.
VI- Chef de projet et Formation de lquipe de projet :

6.1. Chef de projet :
Un aspect important du travail du chef du projet est de grer les ressources humaines affectes
un projet et de contrler les changements afin de minimiser tout impact nuisible
laccomplissement des objectifs du projet.
Certains changements sont insignifiants alors que dautres sont dimportance capitale dans la
vie du projet.
Dcider de changer la couleur dune chambre est un changement insignifiant alors que dcider
de faire une maison trois tages au lieu de deux est un changement majeur, qui augmenterait
certainement les cots et les dlais de la tche. La figure 6.1 montre la progression du degr
de dlgation.
Figure 6.1 : Le degr de dlgation lors de la gestion des ressources humaines
6.2. quipe du projet :

Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif
commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les chefs
du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper une quipe
effective et cohsive. Les tapes montres la figure 6.2 ont t dfini par B. W. Tuckman.
12

Expliquons ces tapes dune faon dtaille:
a. Formation du groupe (Forming) : Pendant ltape de formation de groupe (Forming), le
chef du projet doit fournir des directions et de lordre. En donnant des directions lquipe du
projet, le chef du projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits
quils amneront. Le chef du projet doit aussi crer une vision de russite lgard du projet.
Les contraintes concernant ltendue du travail, niveau de qualit, budget, et lhoraire doivent
dbuter. Le chef du projet doit aussi discuter du processus de formation dquipe; les raisons
expliquant la slection des membres de lquipe, leurs niveaux de comptences, leurs
domaines de connaissances, et le rle de chaque personne dans laccomplissement des
objectifs.
tablir des structures est une autre tche que doit excuter le chef du projet pendant cette
phase. Ceci inclus, dfinir le procd et les procdures initiales pour le fonctionnement de
lquipe et traiter des rseaux de communication, approbation et paperasse. Ces procds et
procdures peuvent tre amliors par les membres de lquipe mesure que le travail avance.
Afin de rduire le stress, le chef du projet de projet devrait discuter de son style de gestion et
de ses attentes en ce qui concerne le travail et le comportement des membres de lquipe. Il
importe aussi de faire travailler lquipe sur des tches initiales. Cest ici que le chef du projet
parvient faire participer lquipe au dveloppement des plans du projet.
Figure 6.2 : Les tapes de dveloppement dune quipe
b. Mise en conflit du groupe (Storming) : La deuxime tape du dveloppement de lquipe

se nomme Mise en conflit du groupe. Elle est gnralement difficile pour tous les membres,
mais il faut absolument passer travers. Il est impossible dviter cette tape de formation.
Lobjectif du projet est plus prcis pendant cette tape. Les membres commencent exercer
leurs connaissances en accomplissant les tches qui leurs ont t dsignes. Cest cette tape
que les attentes formes dans ltape de formation et la ralit se croisent. videmment cela
produit des sentiments de tension et des conflits. Lorsque les membres de lquipe
commencent performer leurs rles, ils rsistent lautorit du chef du projet et les rgles qui
ont ts mises en place. Pendant ltape de mise en conflit, il y a beaucoup de frustration,
dhostilit et de tension donc cest important de former des mthodes pour rsoudre les
conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins quen ltape de formation. Il est important
de donner des clarifications sur les tches pour les membres de lquipe mais en mme temps,
leur donner des opportunits de partager le pouvoir faire les dcisions.
13

c. Drivation des normes (Norming) : Aprs avoir travers ltape de Mise en conflit du
groupe, lquipe poursuit son chemin pour se rendre ltape de Drivation des normes. Les
conflits interpersonnels devraient pour la plupart tre rsolus. En gnral, le niveau de conflits
devrait tre infrieur quil tait dans ltape de Mise en conflit du groupe car les attentes
personnelles salignent avec la ralit de la situation. Le contrle et les dcisions sont
transfrs du chef du projet lquipe. La cohsion commence alors se dvelopper. Les
contributions pour accomplir lobjectif du projet sont grandement apprcies de chaque
membre de lquipe. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags ce qui
augmente la coopration. Un sentiment de camaraderie apparat au fur que lquipe passe
travers le processus de socialisation.
Pendant ltape Drivation de normes le chef du projet rduit son rle de directeur et adopte
un rle de soutien. La performance de travail sactive et la productivit augmente.
d. Performance du groupe (Performing) : Dans cette tape, lquipe est dvoue et devient
impatiente atteindre lobjectif du projet. Le niveau de performance de travail est lev au
cours de cette tape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degr dinterdpendance, les
membres collaborent frquemment et veulent sentraider.
Lquipe possde beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et
mesure quil y a du progrs et quil est reconnu. Pendant ltape performing , le chef du
projet dlgue entirement les responsabilits et lautorit. Il se concentre sur la performance
du projet en ce qui concerne le budget, la cdule, le plan et la porte. Son rle est de faciliter
et supporter le dveloppement et implanter les actions correctives si le progrs actuel prend du
retard.
e. Rencontres dquipe : Le chef du projet organise souvent les rencontres dquipes pour
stimuler les relations interpersonnelles dune quipe et pour renforcer les prvisions, les rles,
et les obligations des membres de lquipe en considrant les objectifs du projet. Ce serait un
choix judicieux de suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser ces
effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant que la rencontre prenne place :
Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire
Dterminer le but de la rencontre
Dterminer les participants de la rencontre
Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine lavance
Prparer les mdias (les actates, les prospectus, etc.)
Faire les arrangements pour la salle de rencontre
Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions
suivantes:
Commencer la rencontre lheure
Nommer un membre de lquipe pour prendre des notes de la rencontre
Rviser le programme et les objectifs de la rencontre
Faciliter la rencontre sans la dominer
Rsumer les rsultats de la rencontre
Essayer de terminer la rencontre lheure
valuer le droulement de la rencontre
Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre.
Le document sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser une page. Il est aussi
suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de lquipe pour que tout le monde
14

comprenne les comportements acceptables. La figure 6.3 montre un exemple dun code de
conduite utilise par les chefs du projet.
Figure 6.3 : Le code de conduite lors de runion dquipe de projet
VII- Les facteurs de succs et les raisons dchec dun projet :

Plusieurs faits conduisent ce quun projet puisse russir ou chouer. En effet les lments
cls pour les deux situations se trouvent centrer sur la concurrence des diffrents intervenants
et sur la clart des actions entreprises.
Le Tableau 2 prsente les facteurs cls de succs selon Sleven et Pinto que tout bon
gestionnaire devrait considrer avant dentreprendre un projet.
15
Tableau 2 : Les facteurs cls de succs selon Sleven et Pinto
Si ses facteurs de succs sont clairs et ralisables cela ne signifie pas le succs imminent des
projets entrepris.
Donc pourquoi les projets drivent-ils ?
La rponse une telle question se trouve dans les raisons ci-aprs :
Manque dexprience complte du mtier de chef du projet
Absence dune dmarche organise et contrle
Peu de connaissances de certaines techniques de base
Absence de ltude de faisabilit orientation pour mieux slectionner les projets.
Manque de lutilisation doutils de maquettage et de proto-typage.
Mauvaise estimation des charges (oublis, peu de prcision, fausses)
Conflits entre certains membres de lquipe (manque de coordination et de
supervision)
Manque de suivi ou choix non opportun des suivis.
16
Conclusion :
Les voies futures du management de projet
Nous venons ainsi de brosser un tableau sommaire sur le management de projet. Nous avons
dcrit le cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers
outils relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent
un management sain de projet.
Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette approche de gestion et,
surtout sa trs grande flexibilit.
Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts
entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite quon doit
essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un
motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.
Compte tenu de limportance du management de projets dans les entreprises il sest avr
inluctable de repenser la manire de gestion sur le plan stratgique puisquil y a une
multiplicit de projets ncessitent une redfinition des objets et des ressources rpartir. Une
telle approche conduit au passage de la gestion de projets la gestion par projet.
Une telle situation se trouve imbrique dans les lments de lenvironnement qui na cess de
se modifier et de modifier les pratiques managriales induisant une restructuration de
lentreprise autour des projets et donnant de limportance la transversalit et la coopration
des intervenants qu lorganisation hirarchique qui ne rpond pas aux matres mots de la
situation soit : flexibilit et ractivit.
17

Chapitre 01 Notion de Projet Et Management de Projet

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 01 Notion de Projet Et Management de Projet

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Chapitre 01 : Notion de projet et management de projet

I-Dfinition de lactivit projet :

Ltat Projet se distingue de celui dune activit rptitive ou dune mission