Introduction À La Gestion Des Projets Et Etude de Faisabilité

REPUBLIQUE DU BENIN
UNIVERSITE DABOMEY CALAVI
ECOLE POLYTECHNIQUE DABOMEY CALAVI
MANUEL DE COURS :
INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS ET

ETUDE DE FAISABILITE DES PROJETS
Cours anim par :

Professeur Jol M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387/0015147158186
E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
1e Edition
Notes de cours : Introduction la gestion des projets tude de faisabilit des projets
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 7
Chapitre 1 : Dfinitions et concepts de base...................................................................... 9
1.Dfinitions utiles9
1.1.Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de communication..9
1.2.Programmes, projets et tches : Dfinitions ............................................................... 10
1.3.Livrables Phases et Jalons dun
projet...11
1.3.1.
Livrables ........................................................................................................... 11
1.3.2.
Phases dun projet ............................................................................................. 12
1.3.3.
Jalons dun projet.............................................................................................. 12
2.Typologie des projets .................................................................................................. 13

3.Caractristiques et dimensions dun projet .................................................................. 14
3.1.Caractristiques d'un projet .................................................................................... 14
3.2.Les dimensions dun projet....................................................................................... 15
4.Contraintes dun projet ............................................................................................... 15
4.1.Dlais Budget Qualit ......................................................................................... 16
4.1.1.
Les Dlais ......................................................................................................... 16
4.1.2.
Le budget .......................................................................................................... 16
4.1.3.
La qualit .......................................................................................................... 17
4.2.Variables dajustement ............................................................................................ 17

5.Principes et enjeux ...................................................................................................... 18
5.1.Gestion de projet : enjeux ......................................................................................... 18
5.2.Principes de base ..................................................................................................... 19
6.Cycle de vie des projets .............................................................................................. 20
7.Constats ..................................................................................................................... 21
Chapitre 2 : Acteurs, rles et responsabilits .................................................................. 23
1.Matrise douvrage et matrise duvre ........................................................................ 23
1.1.Matre douvrage ...................................................................................................... 23
Professeur ZINSALO Jol M.
Page 2
1.2.Matre d'ouvrage dlgu ......................................................................................... 23

1.3.Matre d'uvre......................................................................................................... 24
1.4.Soustraitance ......................................................................................................... 24
2.Relations entre matre douvrage et matre duvre ..................................................... 24
2.1.Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage ................................. 24
2.2.Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage .................................... 25
3.Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet ............................................... 26
3.1.Comit de pilotage ................................................................................................... 26
3.2.Le chef de projet ...................................................................................................... 27
3.3.La Direction de projet ............................................................................................... 31
3.4.Le Schma Directeur ................................................................................................ 32
3.5.Les bnficiaires et autres acteurs de projet ............................................................. 32
Chapitre 3 : Phases et tapes de gestion des projets ....................................................... 34
1.Le dcoupage du projet en phases............................................................................... 34
1.1.La phase prparatoire ou l'avant-projet..................................................................... 35
1.1.1.
L'tude d'opportunit ......................................................................................... 36
1.1.2.
L'tude de faisabilit ......................................................................................... 36
1.1.3.
L'tude dtaille ................................................................................................ 37
1.1.4.
L'tude technique .............................................................................................. 37
1.2.La phase de ralisation ............................................................................................ 38

1.2.1.
Prparation ....................................................................................................... 38
1.2.2.
La ralisation .................................................................................................... 38
1.2.3.
Documentation .................................................................................................. 39
1.2.4.
Validation ......................................................................................................... 39
1.3.Phase de fin de projet .............................................................................................. 39

2.Synthse des phases dun projet ................................................................................. 40
Chapitre 4 : Etude de faisabilit des projets ................................................................... 42
1.tude dopportunit .................................................................................................... 43
2.tude de faisabilit ..................................................................................................... 45
Page 3
2.1.Faisabilit technique dun projet ............................................................................... 49

2.2.valuation des cots dun projet............................................................................... 49
2.3.Faisabilit financire ................................................................................................ 52
2.3.1.
Documents comptables ...................................................................................... 52
2.3.2.
Caractristiques des critres de lanalyse financire .......................................... 53
2.3.2.1.
Le dlai de rcupration ................................................................................ 54
2.3.2.2.
Le dlai de rcupration actualis .................................................................. 57
2.3.2.3.
La mthode de la valeur nette actualise ....................................................... 59
2.3.2.4.
Indice de profitabilit ..................................................................................... 62
2.4.Aspects conomiques ............................................................................................... 64

2.5.Aspects organisationnels ......................................................................................... 64
2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental ..................................................................... 64
ETUDE DE CAS ............................................................................................................. 66
Page 4
Objectifs du cours :
Ce module permet aux tudiants de :
-
se familiariser la terminologie de base de la gestion de projet
davoir une ide globale des projets en ce qui concerne ses phases et tapes
de mise en uvre
dfinir les diffrents acteurs
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique
et ltude de faisabilit des projets.
Plan du cours :
Ce module est subdivis en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE
BIBLIOGRAPHIE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,
2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995
3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)
4. Fascicules du projet PADEAR
5. Etienne BEAUDOUX, Francis
DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de
dveloppement
Page 5
6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

Langevin, 3ime dition, Montral, Chenelire-McGraw-Hill.
7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,

ditions SMG.
9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.
10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.
12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.
13.
PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.
14.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
15.
RAYNAL, Serge, (1996). Le
management par projet, Paris, ditions
dOrganisation, 1996, 263 pages.
Page 6
INTRODUCTION GENERALE
Le terme projet a t employ pour la premire fois au 16e sicle et vient du latin
projicere, qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement, une
trajectoire et un rapport lespace et au temps. On se base sur un point de dpart
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont t pour la premire
fois employs par des architectes.
Filippo Brunelleschi a introduit au 15e sicle deux nouveauts dans les pratiques
architecturales de lpoque: La construction de la cathdrale de Florence (en Italie)
me
avait t interrompue au 14
sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer
par la construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan)

du dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation
gomtrique de la future structure telle quil se limaginait. Brunelleschi a ainsi
rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspective temporelle approche
qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relve de son
excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple
nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui
sert organiser laction.
La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les

tats africains, laisse aujourdhui, lheure de lvaluation, un constat globalement
dchec. Et au-del de la ncessit vidente de repenser la stratgie de
dveloppement dans nos pays sous-dvelopps, il convient de souligner que le maldveloppement sexplique essentiellement par la non-matrise de la gestion ; la
gestion
entendue
sous
ses
aspects
de
"planification",
"organisation",
"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".
Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier

une formation de cadres africains, veuille fournir les mthodes et outils pour
assurer une meilleure gestion des projets, cest--dire, lutilisation dun savoir,
dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en vue
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de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes

lgard dun projet 1.
La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le
bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :
tre planifi dans le temps,
tre budgtis,
faire intervenir de nombreuses parties prenantes et
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants 2.
Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :
La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions

long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).
la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions

court terme de gestion des quipements et du personnel).
1
2
Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003,
Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995
Page 8
Chapitre 1
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Tout projet nat dun rve , dune ide de dpart qui finit par prendre forme
aprs tre soumis au crible de la raison, guid par une nomenclature approprie.
Les projets comme objet dorganisation de la pense ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
mthodologie approprie leur mise en uvre.
Un rappel de quelques essais de dfinition du concept de projet permettra de se
faire une ide plus prcise de quelques autres notions souvent utilises dans le
cadre de la gestion en gnral (Programme, activits, tches,).
La notion de projet sera examine en deux points, savoir :
-
Dfinitions utiles
Caractristiques et dimensions dun projet.
1. Dfinitions utiles
1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de

communication
Un "projet" est dabord une ide dactions traduisant une intention devant tre
structure afin de paratre intelligible tous. Cest dire que tout projet est une ide
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacre.
Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles runies pour crer quelque chose qui nexistait pas
auparavant, et qui fournira une possibilit dans la conception et limplantation des
stratgies organisationnelles".
Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des
ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires,
informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait
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donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de

lentreprise.
L'criture du projet rpond une nomenclature accepte de tous, communment
admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulirement des
institutions. A ce titre, le document rdig sur la base de cette nomenclature sera
apprci en tant que projet et apprci pour son contenu.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratgie de
ralisation, des moyens, des plans de mise en uvre, un cot, un contrle de
ralisation, des valuations de rsultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le pass, le prsent et l'avenir
dans une mme vue" selon MUCCHIELLE.
1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions
Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise long terme qui est
habituellement compose de plusieurs projets. Le mot Programme Program est
parfois utilis en lieu et place du mot projet Projet 3.
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors
lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses
dimensions :
juridique,
marketing,
informatique,
techniques,
formation
du
personnel, organisation, logistique, communication, etc

Un programme est un groupe de projets apparents dont le management est
coordonn afin dobtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant sparment.
Un projet est un effort complexe compos de tches interdpendantes, effectues
par plusieurs organisations, ayant un objectif bien dfini, un chancier et un
budget.
Archibald, Russel D ; Managing High-Technology Programs and Projects ; Second Edition ; New York
Page 10
Un projet est une entreprise temporaire dcide dans le but de crer un produit, un
service ou un rsultat unique.
La fin dun projet est dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans les temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu
en ayant optimis les ressources assignes
Un Projet est donc un ensemble dactions coordonnes faisant appel diverses
composantes et ressources, pour atteindre un but et concrtiser une intention
prsente, dans le futur.
Une tche est un effort court terme effectu par une organisation, qui peut se
combiner dautres tches pour former un projet.
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.
A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes
Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin
Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance
1.3. Livrables Phases et Jalons dun projet

1.3.1.
Livrables
Un livrable est un produit, rsultat, ou capacit de raliser un service, de caractre

unique et vrifiable, dont la production est ncessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte
de lachvement dune partie de projet ou du projet.
Page 11
Exemple : Un cahier des charges et un dossier dtude de faisabilit sont des

livrables.
1.3.2. Phases dun projet

Pour rduire lincertitude et la complexit, les projets sont dcomposs en phases,
chacune marque par la production dun ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
dcider du passage la phase suivante
dtecter et corriger les erreurs afin dviter leur propagation en aval.
1.3.3. Jalons dun projet

Les jalons dun projet se dfinissent comme :
-
des vnements cls dun projet, montrant une certaine progression du projet
des dates importantes de ralisation dun projet
une ralisation concrte (production de livrables).
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une tape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un vnement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La reprsentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons
d'un projet.
Figure : Visualisation des jalons d'un projet

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2. Typologie des projets

On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie conomique, des projets. Ces projets
de tailles diffrentes peuvent tre denvergure nationale, rgionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mmes acteurs. Les diffrences sont notes galement sur
les plans de la nature des objectifs, de lorigine des moyens mobiliss, etc. Ainsi, la
typologie des projets peut se prsenter de la manire suivante :
Selon la nature du produit ou du rsultat, on distingue :
Les projets durs ou hard project dont les biens livrables sont
tangibles c'est--dire que le produit qui mane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)
Les projets mous ou soft project dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
Selon la finalit, on distingue :
Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matriels et qui sont caractriss par une certaine rentabilit financire
au rsultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
Les projets non productifs qui, quant eux, sont des projets dans
lesquels laccent est mis sur limpact socioconomique en termes de
revenus distribus, demplois crs, de lutte contre les ingalits
sociales, lutilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur lconomie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets dinfrastructures ou encore aux projets
dappui la production.
Selon les secteurs conomiques, on distingue les projets industriels, les

projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de dveloppement durable, etc.
Selon le type de financement, on distingue :
Les
projets
publics
(le
commanditaire
est
lEtat
ou
ses
dmembrements)
Les projets privs (ils sont luvre de personnes physiques ou morales

de droit priv)
Selon la dimension et le cot, on distingue :
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Les mgaprojets caractriss par le gigantisme des objectifs poursuivis

et les moyens mis en uvre
Les microprojets qui se caractrisent par leur envergure limite. Ce

sont des oprations de dveloppement comportant un nombre limit
dactions cohrentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprims par les bnficiaires.
Selon lemprise gographique, on distingue :
Les projets locaux
Les projets rgionaux
Les projets internationaux.
3. Caractristiques et dimensions dun projet

3.1. Caractristiques d'un projet
Les projets sont des Entreprises qui ont les caractristiques suivantes :
Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement dfinis et
exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre
un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financires et humaines disponibles.
Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un
dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques.
Les projets sont complexes (pas forcment compliqus) : les projets peuvent
faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexit du projet ne rside pas
dans la complication technique, mais bien cette ncessit d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences
dont les intrts sont parfois trs divergents.
Page 14
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et
rpondent aux besoins dun public cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils
apportent une rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte
spcifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur
; il implique forcment une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus.
Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent

de phases distinctes et identifiables.
3.2. Les dimensions dun projet

Les projets voluent dans un univers trois dimensions :
La dimension technique ;
La dimension temps ;
Dimension cots.
On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : rponse un besoin.

Ils sont soumis une contrainte dans chacune des dimensions :
Les spcifications techniques, ou exigences de qualit, dans la dimension

technique ;
Lchance dans la dimension temps ;
Le budget dans la dimension cot.
4. Contraintes dun projet

Un
projet
est
un
ensemble
dactivits
coordonnes
et
matrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre

des objectifs conformes des exigences spcifiques .
Page 15
Un projet se dfinit donc par l'ensemble des actions, tches, entreprendre afin de
rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
Un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, jalonn
dvnements cls, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles)
durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une
budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.
4.1. Dlais Budget Qualit

Les objectifs dun projet sont dclins en trois niveaux : Le Cot, La technique et le
temps.
Le projet va se situer lintrieur du faisceau de ces trois contraintes :

-
les dlais
la qualit
le budget.
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions trs importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
4.1.1.
Les Dlais
Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes du projet
dans un calendrier.
Cest gnralement lobjectif le plus facile dfinir, car sa quantification et sa
mesure constituent le minimum vital des oprations de gestion de projets.
Lobjectif li au temps sinscrit dans un planning. Il est mesur en : heures, jours,
semaines, mois, ans.
4.1.2. Le budget
Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit attendu du
produit et le temps requis par les ressources pour latteindre.
Page 16
Le cot est mesur partir notamment de la charge.

La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou
en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches.
Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,

mais la tendance actuelle consiste dfinir le cot en sommes montaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans lengagement des dpenses
relatives au projet.
Le chiffrage du cot permet de mesurer le retour sur investissement.
4.1.3.
La qualit
Les objectifs de qualit sont gnralement consigns dans le cahier des charges du
produit qui rsultera du projet.
Dans le cadre dun produit industriel ils sont aiss dterminer, puisquils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service sont plus
difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs.
Cest la quantification des objectifs qui permettra de mesurer lavancement du
projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.
4.2. Variables dajustement

Le succs dun projet dpend :
du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les dsirs et les
attentes des parties prenantes
de lquilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les

dlais, le cot, la qualit, les ressources et le risque.
Il faut donc savoir grer des ressources limites et tablir le meilleur

compromis possible entre cot, temps, qualit.
Page 17
Figure 1 : Gestion de projet
5. Principes et enjeux
5.1. Gestion de projet : enjeux
La gestion de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et
de techniques aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Elle consiste donc :
grer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux ncessaires sa ralisation
grer les dlais du projet : pour assurer la ralisation du projet en temps voulu
grer les cots du projet : travers la mise en uvre de processus de

planification, destimation, de budgtisation et de matrise des cots ncessaires
pour sassurer que le projet soit ralis en respectant le budget approuv
grer la qualit du projet : pour sassurer que le projet rponde aux besoins
dfinis au dpart
grer les ressources humaines du projet : mise en uvre des processus

ncessaires pour organiser et diriger lquipe de projet
grer les communications du projet : mettre en uvre les processus ncessaires

pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la gnration, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.
grer les risques du projet : mise en uvre des processus lis au management
des risques dans le cadre dun projet.
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grer des approvisionnements du projet : mettre en uvre les processus

ncessaires lachat ou lacquisition de produits, de services ou de rsultats,
et les processus de management des contrats.
Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la dfinition des besoins
jusqu la livraison des livrables
Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils pour :
Recenser et ordonnancer les tches de la mission
Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les diffrentes tches
Suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations
Capitaliser les expriences et les savoir-faire
Contrler
Les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes
Le livrable par rapport au besoin exprim
Communiquer oprationnellement tout au long de la mission sur ltat
davancement.
5.2. Principes de base

Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
La mise en uvre dun processus dacquisition dtats successifs du
produit nouveau, qui consiste :
dfinir par un aspect fonctionnel ce que lon attend du produit,
dfinir
des
spcifications,
cest--dire
des
caractristiques
et
des
performances traduisant la rponse cette attente,

Page 19
comparer ce que lon obtient ce que lon attend chaque pas de progression
pour en vrifier ladquation ;
La clarification et la matrise de la complexit du projet
en le dcomposant en activits unitaires ou tches, identifies, codes et
agences pour composer un organigramme des tches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
La mise en place dune organisation interne (quipe projet) et externe
(dans le cadre de lentreprise et vis--vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;
La mise en place de procdures de suivi et de matrise dexcution du
projet
(collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la
progression du projet assorties dindications rapides de progrs ou dabsence
de progrs dans la ralisation des rsultats).
6. Cycle de vie des projets
La succession des phases dun projet forme son cycle de vie et formalise un cadre
logique de travail (project framework) applicable tous les projets de mme nature.
Ce cadre de travail structure et documente :
les tches effectuer
les rsultats obtenir et les vrifications effectuer
les dcisions prendre.
Idalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises dterminent un cycle de vie par catgorie de projets (nouveaux produits,
amlioration continue, organisation, ).
Parfois le cycle de vie correspond la somme des projets mettre en uvre pour
livrer la solution complte.
Souvent il est simplifi sa plus simple expression itrative : Opportunit,
Prliminaire, Architecture/planification et ralisation.
Tous les projets ont un cycle de vie. Le Cycle de Vie dun projet est gnralement
divis en phases pour en faciliter la gestion.
Page 20
7. Constats
De nombreuses tudes ont conclu la matrise insuffisante (insuffisances dans les
procdures et les outils de gestion) de la Gestion du Cycle de Projet (GCP),
conduisant notamment la non atteinte des rsultats escompts :
on laisse passer, au niveau de la programmation indicative, des "ides de

projet" non valables
on ne soumet pas les ides de projets valables un examen de prfaisabilit
on ne base pas les tudes de faisabilit sur les conclusions dun tel examen
pralable
on procde au financement sans avoir tudi le projet en dtail lors de ltude

de faisabilit
on nglige de contrler, au cours de lexcution du projet, la faon dont il atteint

ou natteint pas ses objectifs, et de prendre les dcisions qui simposent en
consquence.
on omet de rorienter la conception mme du projet, y compris ses objectifs, si

cela savre ncessaire la lumire de son valuation
on ninsre pas les projets dans un cadre rationnel de politique stratgique
il nest pas dfini clairement et dune faon raliste les objectifs spcifiques
poursuivre qui doivent toujours concourir la cration de bnfices durables
pour les groupes en faveur desquels se font les interventions
il nest pas fait distinction sans ambigut entre ces objectifs dune part et les
moyens pour y parvenir, dautre part
les technologies employes ne sont pas appropries
le renforcement des capacits de gestion des organismes appels faire

fonctionner les ralisations est nglig
laccent nest pas mis sur la bonne "sant conomique et financire" des projets
non seulement avant, pendant, mais surtout aprs leur mise en uvre
on nglige de se prmunir contre les risques courus.
Les bonnes pratiques de management des projets qui garantissent le succs

optimisent toutes les actions tout au long du cycle : cest--dire de la premire
"lide" la dernire "valuation posteriori" effectue des annes aprs la
ralisation des projets : cest "lapproche intgre" en 6 phases :
Page 21
1. Programmation indicative : cest une dfinition gnrale des orientations

qui mettent l'accent sur des objectifs globaux en termes macro-conomiques
et sociaux dans des secteurs prcis.
2. Identification : premire laboration des ides du projet. Ce sont les
bnficiaires et les parties prenantes qui identifient et discutent les
problmes et les objectifs afin dtablir une liste de priorits. Le rsultat de
cette phase est un premier cadre logique.
3. La formulation ou linstruction : durant la phase dinstruction, les ides
de projet pertinentes sont traduites en plans oprationnels de projet. Les
bnficiaires et les autres parties prenantes participent la spcification
dtaille de l'ide de projet dont la faisabilit (ses chances de russite) et la
viabilit (sa propension procurer des bnfices long terme aux
bnficiaires) sont values.
4. Financement : durant cette phase, les propositions de projet sont examines

par un comit de financement et une dcision est rendue quant lattribution
ou le refus du financement du projet. Ainsi le contrat officiel (ou la convention)
est tabli et des appels d'offre sont lancs concernant l'assistance technique
au projet.
5. La mise en uvre ou lexcution : excution du projet par la mise en

uvre des moyens prvu dans la convention de financement en vue
datteindre les rsultats et lobjectif spcifique du projet. Durant cette phase
on rdige les plans dexcution et des rapports de suivi.
6. valuation. : Pendant cette phase, des consultants externes sont engags

pour tudier l'impact ou les effets positifs ou ngatifs de l'intervention. Des
leons peuvent ainsi tre tires concernant la conception et de l'intervention
et le processus de planification. Une valuation de mi-parcours permet de
gnrer de nouvelles ides pour rendre le projet plus efficace et efficient. (ad
hoc 1993, EUROPEAID Office de Coopration 2001, PCM Groupe).
Page 22
Chapitre 2
ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Dans un projet au sens professionnel du terme, de lide de projet lvaluation de

ses objectifs en passant par sa mise en uvre, une multitude dacteurs concoure
la ralisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
lenvergure du projet.
A la fin du chapitre, les tudiants doivent tre capables de :
dfinir les diffrents acteurs
prciser les comptences de chaque acteur
situer leurs interventions dans un ordre chronologique
1. Matrise douvrage et matrise duvre

1.1. Matre douvrage
On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit
porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget
consacr ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit,
appel ouvrage.
Le matre d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les
utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
Cest donc la personne physique ou morale propritaire de louvrage. Il dtermine
les objectifs, le budget et les dlais de ralisation.
1.2. Matre d'ouvrage dlgu

Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la
gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage
(note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de
faire l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre
Page 23
d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre

si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se
substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit
directe avec le matre d'uvre.
1.3. Matre d'uvre

Le matre d'uvre (ou matrise d'uvre, note MOE) est l'entit retenue par le
matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et
de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est
donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage
conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre d'uvre a ainsi la
responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner une personne physique
charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de matrise du
projet), il s'agit du chef de projet.
Le matre duvre est donc la personne physique ou morale qui reoit mission du
matre douvrage pour assurer la conception et la ralisation de louvrage.
1.4. Soustraitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en
interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa faon de travailler.
2. Relations entre matre douvrage et matre duvre
2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage

La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le
droulement du projet, car elle permet de prciser les responsabilits des deux
entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous
Page 24
l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas

que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'uvre des choix d'ordre
fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon
concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet
ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure
de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles
des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun
rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'uvre doit prendre en compte les exigences
initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles
fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre
d'uvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent
fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est
susceptible de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise
d'uvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du
produit.
La distinction entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de
pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles
respectifs des deux entits.
2.2. Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles
de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise
d'uvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la
matrise d'ouvrage, de la matrise d'uvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage
dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre
les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du
projet.
Page 25
Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise

d'uvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur
une mthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet

3.1. Comit de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables
organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi.
Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et
une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors
charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes
directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point
ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne
possde pas.
Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but
de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie
permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre
compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet
lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet.
A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet
retrouve ses attributions originales.
Figure 2.1 : Du comit directeur lquipe de projet.

Page 26
3.2. Le chef de projet

La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un coordinateur de projet,
ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de
pilotage.
Un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en
relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise
d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit
utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise
d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois galement employs.
Rle du chef de projet
Un chef de projet doit avoir certaines qualits.
Qualits personnelles
-
Persvrant, volontaire, combatif
Dcideur
Raliste, pragmatique
Cratif
Comptent en management
Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes
Qualits humaines
-
Juste, non laxiste, sachant dire non
Disponible
Clair, consistant (attitude cohrente)
Attentif aux autres
Qualits du manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant dlguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler.
Page 27
Qualits de communication
-
Apte au dialogue, l'coute
Sachant s'exprimer clairement
Ngociateur.
Ces tches sont multiples. Il doit savoir :
1. Organiser
-
Les hommes :
Recrutement
Rle de chacun
Les moyens :
Les locaux
Mobilier
Outillages, Informatique,
Le cadre de travail :
Structure
Rgles communes
Mthodes de travail
2. Animer
-
Crer des quipes
Favoriser les changes
Runions
Contacts informels
Crer la dynamique :
Dfinir les objectifs
Donner une vision d'avenir
Encourager l'innovation
3. Motiver
-
Donner de l'intrt au travail :
Dcoupage du travail
Responsabilits
Page 28
Faire participer l'effort commun :
Informer
Dcloisonner
Crer un climat agrable :
Locaux
Climat de travail : efficacit sans stress
Donner les signes de reconnaissance :
Intrt la personne
Intrt son travail
Rcompenser et promouvoir
4. Communiquer
-
Communiquer avec son quipe :
Pour s'informer
Pour s'intresser aux personnes et leur travail
Pour comprendre les problmes
Pour informer (situation de l'entreprise)
Communiquer avec l'extrieur :
La direction
Les autres services
Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs
Organiser les communications :
Liaisons hirarchiques et fonctionnelles
Relations extrieures
Favoriser la communication.
5. Faire-faire
-
Dlguer :
Dfinir la mission ou la tche
S'assurer de ses possibilits d'excution
En dlguer la responsabilit
Compte rendu obligatoire du dlgu
Vrification du chef
Contrler :
Page 29
S'informer (couter et se faire un jugement)
Tirer les conclusions
Soutenir :
Psychologie (comprhension)
En adossant les dcisions de son collaborateur
En donnant les moyens ncessaires.
6. Grer
-
La Production (tudes, documents, produits,
Le ralis
Les alas
Les cots :
De dveloppement, de production
De srie
Le temps :
Planifier
Contrler l'avancement
Grer son propre temps.
Les hommes :
Recrutement
Adquation l'emploi
Gestion des conflits.
7. Analyser :
-
Dterminer les critres de mesure
Analyser la productivit
Ralis/Prvision
Les problmes rsoudre
Analyser l'volution des cots
Analyser l'volution des dlais
Analyser la situation du personnel
S'analyser :
La matrise de son temps
Ses problmes relationnels
Page 30
Ses connaissances (volution, formation)
Ses aspirations.
8. Dcider
-
Chercher tablir des consensus (mais de toute faon : trancher)
Dcider en matire d'organisation
Dcider les actions correctives
Concernant la production
Concernant les hommes
9. Prvoir
-
L'volution des besoins
Axes de recherche
Nouveaux produits
L'volution des financements
Contrat
Investissement
L'volution du personnel
Formation
Promotions, mutations, embauches
L'volution des moyens
Locaux, outillages
Mthodes de production
Une planification long terme.
3.3. La Direction de projet

Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une
Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du chef
de projet charg de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions
stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre
dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer
la gestion du projet.
Page 31
3.4. Le Schma Directeur

Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise
gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison
pour laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer
dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans).
Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de
la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des
priorits en termes de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les
ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma
Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts.
Le schma directeur est labor par un Comit
Directeur (ou Comit
stratgique)
direction
regroupant
les
reprsentants
de
la
gnrale
de
l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de

l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la
ralisation de l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot projet recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes
intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le commencement du
projet.
3.5. Les bnficiaires et autres acteurs de projet
Le rle de la population cible
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
tapes telles que celles dimmersion, de formation, dvaluation et autres.
La participation dautres acteurs
- Les autorits locales
Page 32
Ce sont les autorits administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que

lensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Prfet, le Maire de
la commune,
Les autorits locales doivent tre informes de la ralisation du projet. Elles
peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-conomique ou pour identifier dautres acteurs cls comme les organisations
de la socit civile dynamiques.
- Les structures dappui

Ce sont les organisations locales, rgionales, nationales ou internationales en
mesure dapporter un appui mthodologique, technique ou financier au projet.
Lassistance technique peut venir de services dcentraliss de ltat, de structures
prives (ONG ; Bureaux dtudes, ), de programmes dappuis techniques bi ou
multilatraux,
Page 33
Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
La conduite des projets denvergure passe par leur dcoupage en phases

successives, en sous-ensembles matrisables assortis de points de contrle dfinis.
Diverses approches peuvent tre adoptes en passant par un dcoupage basique
en phases de ralisation (trois phases de ralisation) ou par lapproche par jalons
qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses
garanties pour le matre douvrage.
Lapproche basique sera aborde dans cette section afin de permettre aux
tudiants de bien cerner les diffrentes tapes de gestion de projet. Ainsi, ils
doivent tre capables de :
distinguer les phases de ralisation dun projet
distinguer les tapes de projet
prciser les tapes de ralisation de projet
prciser les documents de validation de projet
pouvoir dcouper un projet en phases de ralisation.
1. Le dcoupage du projet en phases

Un projet peut tre dcoup de faon basique en trois phases :
la phase prparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin la

dcision de raliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la
recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes
et la dcision sur la solution retenue mettre en uvre.
la phase de mise en uvre ou le projet qui est la ralisation de la solution

retenue et
la phase de fin de projet ou l'aprs-projet.
Page 34
Planification
Faisabilit
Ralisation
valuation a
posteriori
1
Slection,
dfinition
13
Octroi du
mandat
Mise en
route
20
Clture du
projet
14
Droulement
Droulement
Droulement
Faisabilit
Planification
Ralisation
Droulement
valuation
15
22
Structurelle
Cots
Direction
16
9
4
Organisation-
Rentabilit
Coordination
nelle
10
17
Opration-
Avancement
nelle
et cots
11
18
Budgtaire
Contrle de
la qualit
12
19
Optimisation
Gestion des
changements
5
Dcision de
raliser
Approbation
du plan
Livraison du
produit
Figure 3.1. Processus de gestion des projets
1.1. La phase prparatoire ou l'avant-projet

Elle est constitue de quatre tapes dtude. On utilise gnralement le terme
d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin
d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
Page 35
permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le

lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.
1.1.1.
L'tude d'opportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le

concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission
(ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.
1.1.2.
L'tude de faisabilit
L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique ou financire,

organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci.
Page 36
L'tude de scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii ("

tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet
d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que chaque
scnario soit tudi.
1.1.3.
L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus
approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable,
appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude pralable
de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire fonctionnelle et
non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de
dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant
fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce
document est appel cahier des charges fonctionnelles (gnralement abrg sous
la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet la
matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
1.1.4.
L'tude technique
L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture

technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude dtaille
peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou prototype,
permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution retenue
rpond bien leurs attentes.
Page 37
1.2. La phase de ralisation

Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la
matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
1.2.1.
Prparation
Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le

temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et
de dfinir les ressources mobiliser. Les outils et mthodes suivantes sont
gnralement utiliss :
L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet

(OTP), permettant de dcouper les projets en tches lmentaires
La mthode PERT
Le tableau GANTT.
Il revient au matre d'uvre de mettre en place des procdures.
La ralisation
1.2.2.
Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est

de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage. Lors de
la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin de
pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme. Ainsi, la mise en
place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au
travers :
de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement

les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions
d'arbitrage en cas de dviations ;
d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre

inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont
Page 38
dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de prparation

et de prsentation de rapports d'activit.
De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de
prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.
1.2.3.
Documentation
Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base
concernant l'ouvrage aprs ralisation.
1.2.4.
Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des
charges.
1.3. Phase de fin de projet

Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se droulent correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre
connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en
tapes.
Page 39
2. Synthse des phases dun projet

LES DIFFERENTES PHASES
tape 1 : tude dopportunit
LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de validation)
Note de cadrage (vritable
acte de naissance du projet)
CHOIX DE LA SOLUTION
QUI FAIT ?
(responsabilit)
QUI VALIDE ?
CONTENU DU DOCUMENT
MOA
* Comit de Pilotage du
projet
- objectif et finalit du projet

dfinition du primtre et contexte
organisation spcifique (intervenants ...)
esquisse du budget et du calendrier
indicatif (dates clefs, phasage, planning
possible ...)
fiche dinvestissement et calcul du ROI
tape 2 : Expression des besoins
cahier des charges

fonctionnel gnral
MOA
projet
- objectifs (expression des besoins)

fonctionnalits couvrir
identification des utilisateurs concerns
chiffrage des contraintes en terme de
fonctionnement (volume, nombres de sites,
scurit, performance, fiabilit...)
dfinition des objectifs quantifis
tape 3 : Description globale de la

solution envisage
- Dossier de consultation (si

consultation externe)
- Dossier de choix de la
solution
- Avant projet (document de
rfrence du projet)
- Lettre de mission
(document contractuel)
MOA/MOE
projet
projet
projet
projet et le responsable du
projet
- architecture fonctionnelle couverture

applicative
environnement technique
environnement commercial
analyse de risque Socit
cotation ....
choix de solutions et proposition dune
solution
analyse approfondie de la solution
(description fonctionnelle)
faisabilit, conditions de mise en uvre
(moyens humains, techniques et
financiers...)
budget du projet
calendrier du projet
plan de communication
mission du responsable de projet, sa
dlgation de dcision,
dsignation des MOE
moyens attribus la MOA et la MOE
modalits de reporting
dure
MOA/MOE
MOA/MOE (tudes, production)
Comit de Pilotage
Page 40
LES DIFFERENTES PHASES
tape 1 :
Conception fonctionnelle
tape 2 : Conception
technique
LIVRABLES
(en caractres gras, les documents
de validation)
Cahier des charges
fonctionnel dtaill
dossier danalyse technique
dtaille
MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION

QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
(responsabilit)
CONTENU DU DOCUMENT
MOA
Utilisateurs
- enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel gnral
MOE
MOE
(tudes, production)
MOA
Caractristiques techniques
prsentation du produit
dveloppements spcifiques, adaptation de logiciel, utilisation
de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des donnes
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et dlais de ralisation
- description de la solution et de sa mise en uvre (formation,
documentation, ralisation, tests, gnralisation, dploiement,
communication ...)
confirmation du planning dtaill
Structure du paramtrage et contenu
tape 3 :
Rapport de Conception
- Rapport de conception
Actualisation ventuelle de la
Lettre de mission
MOA
* Comit de Pilotage
du projet
tape 4 : Ralisation
Dossier de paramtrage
fonctionnel (livr au dbut de
ltape de ralisation)
Programmes et documentation
associe
Jeux dessai (fournis avant les
tests unitaires)
- Dossier dexploitation
- Demande de mise en exploitation
- Dossier de tests unitaires
incluant le compte-rendu de tests
unitaires
- Dossier de recette incluant le
compte-rendu de recette provisoire
- Procs Verbal de Recette cosign MOA/MOE
- Dossier " Conduite du
changement "
- Procdures et modes opratoires
- Manuel utilisateurs
- Support de formation
- Bilan de projet
Recette dfinitive
MOA
MOA/MOE
tape 5 : Mise en place ou

Gnralisation
MOE
Installation des composants logiciels (paramtrage technique ...)
MOA
MOE
MOE
Mise en exploitation
Administration
Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de test
MOA
Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de recette
MOA/MOE
ORGA
MOA/ORGA
MOA
MOA
MOA
MOA
Description des postes de travail et des tches, dfinition des

plans de formation,
Qui fait Quoi ? Comment ?
Guide de saisie et de consultation
MOA
* (et les instances dcisionnelles suivant limportance du projet).
Page 41
Chapitre 4
ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET
Le projet tel quil est retenu, renferme encore beaucoup dincertitudes relatives
diffrents aspects qui lui sont spcifiques et dont lignorance peut entraner le
gaspillage des ressources. Ces spcificits sont tudies la phase de faisabilit
pour entrevoir la possibilit de raliser ledit projet avec succs, au moindre risque.
Le dictionnaire petit Larousse dition 2010, dfinit la faisabilit comme le
Caractre de ce qui est faisable, ralisable dans les conditions techniques,
financires et de dlais dfinies . Cest aussi la capacit dutiliser ou de traiter
avec russite. Le mot russite donne ici tout son sens lanalyse de faisabilit
comme outil de planification et de gestion des risques. Si lanalyse de la faisabilit
indique que lon ne pourra pas atteindre lobjectif, lentrepreneur peut abandonner
lide avant davoir lourdement investi dans une activit voue lchec. Ltude de
faisabilit dun projet est une analyse dtaille des composantes dun projet afin de
dcider si lon doit raliser ou non, ou de formuler toutes recommandations
possibles relatives ses composantes.
Dans le processus de gestion de projet, ltude de faisabilit est une srie dtude
gnralement caractre analytique ayant pour objectif :
de dterminer si le projet que lon a retenu suite au processus de slection et
que lon sapprte entreprendre est faisable ;
de fournir les arguments qui serviront de base et de justification la dcision,
par le promoteur, dentreprendre ou non le projet ;
dlaborer la dfinition du projet : au dbut de ces tudes, le projet nest
souvent quune ide rcemment slectionne ou lance ; la fin, le projet est
suffisamment bien dfini pour quon puisse, si le projet est faisable, rdiger le
mandat et entreprendre la planification.
Avant toute tude de faisabilit, il faut ncessairement passer ltude
dopportunit.
Page 42
1. tude dopportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le
concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Cette tude ne doit pas carter donc :
Les aspects commerciaux
Les aspects commerciaux portent sur ltude du march qui est fondamentale pour
la russite ou lchec du projet ainsi que la stratgie marketing adopter.
Ltude du march
Le march se dfinit comme un lieu rel ou fictif de confrontation de loffre et de la
demande dun bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette
dfinition, ltude du march ici revient analyser loffre et la demande du produit
ou du service du projet.
Ltude de march comporte les cinq lments ci aprs :
a) Le produit : il sagit de donner les caractristiques du produit, ses forces et ses
faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.
Page 43
b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de

la production. Pour ce faire, elle doit faire lobjet dune analyse qui rpond aux
proccupations portant sur les interrogations suivantes :
-
Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?
Existe il des produits de substitution ?
Quelles sont les quantits achetes ?
Qui sont les clients viser ?
Quelles sont leur caractristiques (pouvoir dachat, etc ) ?
Quand achte t on ces produits ?
O les achte t on ?
En tout tat de cause, le produit ou le service propos doit rpondre une demande
non satisfaite ou moins satisfaite.
c) Loffre : en tant que rponse la demande existante, loffre doit tre aussi
tudie. A cet effet, lanalyse de loffre doit tre fonde sur les informations
suivantes :
-
La production locale du produit ;
Limportation
La concurrence ;
Les forces et faiblesses ;
La surface financire ;
Les quantits produites ;
Les prix pratiqus ;
La segmentation du march pour mieux choisir sa clientle et dterminer

sa part du march.
d) La distribution : il sagit cette tape dtudier le circuit de distribution et

danalyser les forces et les faiblesses du rseau de distribution.
e) Les prix : cette tude est fonde sur lanalyse des prix et des marges pratiqus
chaque stade de la distribution.
Si loffre est sensiblement plus faible que la demande, alors le march sera porteur.
Le march peut galement tre porteur dans le cas contraire, condition que
lanalyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intressantes de
Page 44
vente. Ainsi, lorsque ltude du march rvle un potentiel de vente pour le projet, il
faut tudier la stratgie marketing adopter.
La stratgie Marketing
La stratgie marketing ou stratgie commerciale tente dobtenir la meilleure
combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.
Elle se dveloppe autour de ces variantes et permet davoir une ide sur la qualit
du produit pour intresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et
les diffrentes techniques pour attirer et fidliser le consommateur.
2. tude de faisabilit
Conduire une tude de faisabilit requiert un certain nombre de comptences et de
connaissances.
Tableau 1 : Comptences et connaissances requises
Phase
initiale
Phase de
collecte et
danalyse
des donnes
Phase de
dfinition
du projet
Phase de
prparation
de la mise
en uvre
Comptences et connaissances requises

* Connaissance gnrale en matire de gestion de projet
* Capacit danalyse
* Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue.
* Connaissance du contexte et des sources dinformation disponibles
* Comptences en matire de conduite dentretiens, dadministration
de questionnaires denqute
* Comptences informatiques pour la saisie des donnes
* Aptitude manier les chiffres, calculs dindicateurs, interprtation
des rsultats.
* Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue
* Connaissance gnrale en matire de comptabilit et finance pour
llaboration du budget prvisionnel
* Capacit de synthse pour rdiger le rapport de ltude de
faisabilit
* Comptences en matire de rdaction de documents de nature
juridique et doutils de gestion comme le manuel de procdures
* Comptences informatiques
Cest gnralement le promoteur qui dcide de la conduite de ltude de faisabilit.

Le promoteur peut-tre une Association, une ONG, une Institution, un acteur de
Page 45
dveloppement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs
organisations
locales,.
Dans certains cas, le promoteur dispose des comptences pour raliser ltude. Il se
charge alors de lorganiser et de la conduire depuis la collecte des informations
jusqu la conception du systme. Lorsquil ne runit pas les comptences requises,
le promoteur peut dlguer tout ou partie de la conduite de ltude une structure
dappui technique.
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
phases.
Aprs slection du projet, les principaux aspects de ltude de faisabilit sont :
Faisabilit technique : il sagit de connatre tous les quipements utiliser et
les comptences avoir ou acqurir.
Faisabilit financire : elle a pour but de fournir au promoteur une ide
exacte du cot global du projet, une stratgie de financement de ce cot.
ou Faisabilit conomique : Estimer les ventes, les charges et les bnfices
de lactivit.
Faisabilit organisationnelle : nous dtaillons toutes les tches de lactivit
et nous dterminons qui fait quoi (quand, o et comment)
Faisabilit sociale et/ou environnementale : il sagit de dterminer les
avantages et les inconvnients sociaux de lactivit.
La figure suivante rsume le processus du droulement de lanalyse de faisabilit
et de validation de projet.
Page 46
Slection - Dfinition
Dbut de lanalyse de faisabilit
Redfinir le Projet ou slectionner un autre projet
Faisabilit technique
OUI
NON
NON
Projet faisable ?
Faisabilit financire
Projet rentable ?
NON
NON
OUI
OUI
OUI
OUI
Projet strictement financier ?
Faisabilit conomique
NON
Projet rentable ?
OUI
Vrification de la Faisabilit organisationnelle

NON
Projet faisable ?
OUI
OUI
Recommandations dentreprendre le projet

Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par lanalyse de faisabilit
Page 47
ETUDE DE FAISABILITE
FAISABILITE ORGANISATIONNELLE
FAISABILITE ECONOMIQUE
FAISABILITE SOCIALE
FAISABILITE TECHNIQUE
FAISABILIT FINANCIRE
Liste des tches
Disponibilit
Avantage pour la communaut
Capacit et
Cinq interrogations
Maintenance des
Impact
ngatif
1/ Qui va le faire ?
Savoir-faire
et
Comptences
2/ Comment le faire ?
3/ O le faire ?
4/ Quand le faire ?
5/ Avec quoi le faire ?
Figure 4.2. Diffrentes tudes de faisabilit
Page 48
2.1. Faisabilit technique dun projet

Il sagit de connatre tous les quipements utiliser et les comptences avoir ou
acqurir. Elle consiste faire un dimensionnement du projet du point de vue
technique et a pour but de sassurer que le projet tel quil est envisag et compte
tenu des caractristiques de son milieu dimplantation, peut bien se raliser sur la
base de choix technologiques appropris, disponibles et accessibles.
Lanalyse de la faisabilit technique consiste essentiellement vrifier si le projet
peut tre ralis avec la technologie disponible. Les mthodes et techniques
utilises pour effectuer cette vrification varie dun projet un autre.
2.2. valuation des cots dun projet

Une fois que la conclusion des tudes de la faisabilit technique dune ide de
projet est positive, il faut avant toute chose, valuer ses cots qui comprennent les
cots de mise en route du projet et, si cela sapplique, les cots dexploitation ou
autres cots rcurrents. Les cots ainsi estims serviront la dtermination de la
rentabilit financire ou conomique du projet.
Une valuation pessimiste des dpenses tend la survaluation des cots et risque
de donner une conclusion ngative quant la rentabilit dun projet qui aurait pu
gnrer des profits ou bnfices intressants. Par contre, avec une valuation
optimiste, on risque de commettre lerreur stratgique inverse cause de la sous
valuation des cots. Le problme de la dtermination de lenveloppe des
dpenses prvoir est un sujet de proccupation srieux pour la gestion du projet.
Il ne suffit pas dimproviser des montants (cots des investissements, besoin en
fonds de roulement, recettes ) pour proposer un projet sduisant, il faut
galement dmontrer le bien fond des prvisions. Une typologie des mthodes
dvaluation priori des cots dun projet sera tudie en dtail. Mais on peut dj
retenir quil existe trois mthodes fondamentales :
1. les mthodes synthtiques dvaluation : dans cette mthode, les cots sont
valus de faon globale par rapport au projet ;
2. les mthodes analogiques, dans lesquelles les cots du projet considr sont
valus par comparaison avec un ou des projets dj raliss ;
Page 49
3. les mthodes analytiques bases sur une tude dtaille des tches excuter.
Suivant les caractristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schmas de
financement par rapport la phase dite projet et la phase exploitation du produit
issu du projet :
B C
Phase projet
Phase exploitation
Dpenses projet
Dpenses exploitation
A B = dpenses projet sans rentres financires, celles ci interviennent dans la

phase dexploitation C D
Figure : Schma de financement N1
Phase projet
D
Phase exploitation
C
A B = priode dinvestissement compens par les rentres financires de la

priode C B ; cest aussi la phase dpenses projet ;
C D = recettes (La planification a prvu un dbut dexploitation et de recettes
avant la fin de la phase projet ;
A C = priode dinvestissement sans compensation ;
AB CD = budgtisation de la phase projet ;
B D = frais dexploitation
Phase projet
C
D
Phase exploitation
Page 50
Priode AB = X mois, (cot rel du projet)

Priode CB = Y mois
Priode BD = Z mois
Priode CD = (Y + Z) mois, (montant rel des recettes)
AB CB = montant rel de linvestissement, majorer des intrts sur X mois ;
BD = cots dexploitation sur Z mois.
Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit :
CD (cot dexploitation) + AB (cot du projet) = CD (montant des recettes)
La rentabilit de lexploitation sera tablie par rapport :
CD (montant des recettes) CD (cot dexploitation) = Bnfice brut, amortissement
des
investissements
non
compris
Une fois que les rsultats de lvaluation des cots initiaux dun projet sont connus,
on adopte la stratgie suivante dans ltude de faisabilit :
Tableau : Stratgie de gestion dun projet suivant les rsultats de lvaluation des
Cots initiaux
Budget de ralisation
Inconnu
Connu
Cots initiaux estims
Action entreprendre
valuer
ces
cots
initiaux suivant lune
des mthodes dcrite ci
haut puis :
Procder lvaluation des

revenus ou des bnfices
(analyse prvisionnelle), puis
la dtermination de la
rentabilit
financire
ou
conomique, selon le cas
Les
cots
initiaux Procder comme si le budget
estims sont infrieurs de ralisation tait inconnu.
ce budget
Les
Cots
initiaux Suspendre lanalyse de la
estims sont suprieurs faisabilit du projet tel que
ce budget.
dfini ;
procder
une
redfinition substantielle du
projet
ou
entreprendre
lanalyse de la faisabilit dun
autre projet.
Page 51
2.3. Faisabilit financire

Ltude financire consiste valuer et analyser financirement les donnes
issues de lvaluation des cots. Ainsi, partir du descriptif technique du projet,
ltude financire permet lhabillage financier pour chacune des variantes retenues.
Cette tude a pour but de fournir au promoteur une ide exacte du cot global du
projet, une stratgie de financement de ce cot ainsi quune analyse de la
rentabilit de laction si le projet envisag est but lucratif. Elle porte sur la
dure du projet en tenant compte des accroissements prvisibles de la demande et
donc de la production, du renouvellement des quipements, des conditions
dentretien des immobilisations.
Le cot du projet intgre les cots des tudes entreprises divers niveaux, le cot
de lensemble des dmarches effectues pour concrtiser le projet, les cots des
infrastructures, le cot de la technologie, les cots des quipements et les cots des
ressources indispensables pour le dmarrage du projet.
Ces cots peuvent tre regroups en deux grandes catgories savoir les
investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements
portent sur les ressources affecter la ralisation dactivits retombes
durables ou lacquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements
quant lui, correspond aux ressources ncessaires pour la phase dexploitation du
projet en attendant les entres de fond par les ventes.
Lanalyse de la rentabilit financire repose sur la comparaison des ressources
financires futures attendues du projet sur sa dure de vie, au cot ou la mise de
fonds quil requiert (ressources engages).
Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisag est dit
rentable financirement et recommand pour son excution. Dans le cas contraire,
le projet devra tre abandonn.
2.3.1. Documents comptables
Lanalyse de la rentabilit financire requiert llaboration de trois tats
financiers prvisionnels savoir :
Page 52
Le bilan : le bilan est un tat qui dcrit la situation patrimoniale du projet un

temps prcis. Il confronte son actif son passif. Cest donc un tableau deux
colonnes qui regroupe :
-
Passif : droite lorigine des fonds de lentreprise, notamment :

Le capital social (ou apport des actionnaires) ;
Les emprunts contracts par lentreprise auprs des banques, des
fournisseurs, etc.
Actif : Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme
dargent, de compte recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et
btiments.
gauche lutilisation qui a t faite de ces mmes fonds, notamment :
Les btiments, machines, installations, etc. ;
Les stocks de marchandises ;
Les crances sur les clients ;
Le compte courant en banque, la caisse.
Le compte dexploitation : il permet de calculer le rsultat dexploitation cycle

par cycle. La nature des produits et des charges dexploitation dun projet varie
en fonction de la nature mme du projet. Il convient donc de procder une
valuation exhaustive de ces produits et de ces charges pour viter la prise
dune mauvaise dcision partir de donnes fausses.
Le budget ou compte de trsorerie : il permet de faire le point des flux

montaires et la disponibilit de liquidits suffisantes au niveau du projet, pour
en permettre lutilisation harmonieuse. Il met en relation lensemble des
ressources financires mobilises sur une priode donne (encaissements de
fonds) et lensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont t
affectes.
2.3.2.
Caractristiques des critres de lanalyse financire
Parmi les critres danalyse financire, il existe quelques uns dont le mode
dtablissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de
dprciation de la monnaie. Ceux l sont dits critres intemporels et le plus
Page 53
utilis est le dlai de rcupration. Pour dautres par contre, le calcul fait
intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critres fonds
sur lactualisation sont nombreux. Ce sont les critres temporels.
2.3.2.1. Le dlai de rcupration
Pour juger de la rentabilit des investissements, on procdait un examen des flux
de fonds ou flux nets de trsorerie ou recettes annuelles nettes et on dtermine le
temps quil fallait attendre pour rcuprer la premire mise de fonds investie dans
un projet. Cest cette dure qui correspond au dlai de rcupration.
Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trsorerie est celui
donn dans le schma ci-aprs, la mise de fonds initiale tant de 24.
Investissement mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie
-24
+5,5
+8
+11
9,5
+5,5
13,5 24,5
41
46
34
cumuls
En examinant le cumul des flux nets de trsorerie, on constate que la mise de fonds
initiale sera rcupre entre la 2me et la 3me anne. On peut donc calculer le dlai
de rcupration par interpolation linaire. Ainsi, on a :
2
24 13,5
=

32
24,5 13; 5
= 2+
2 13,5
24
3 24,5
2 24,5 13,5 = 3 2 24 13,5
1 10,5
= 2 + 1 0,9545
11
Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 tant en anne, on le convertit en mois ce qui
correspond 0,9545 12
, do
= 2
11
En conclusion, le dlai de rcupration du montant investi au dpart est de 2 ans

11 mois.
Page 54
Le dlai de rcupration est un critre simple et facile calculer, mais il reste

muet sur toutes questions autres que la dure de ce temps dattente.
Le dlai de rcupration du capital investi sert de :
-
Critre de rejet : tout projet dont le dlai de rcupration net est

suprieur la norme fixe par lentreprise est rejete ;
Critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont

le dlai de rcupration est le plus court.
Cette mthode est insuffisante du fait quelle ne prend pas en considration lun
des paramtres essentiels de la dcision dinvestissement : le temps. De ce fait, elle
peut conduire accepter un projet qui permet seulement de rcuprer le montant
des capitaux initialement investis, alors quil devrait tre rejet puisquil nassure
pas la rmunration de ces capitaux.
Lavantage incontestable de la mthode comptable est sa simplicit. Cependant,
son inconvnient est quelle ne tient pas compte de lchelonnement dans le temps
des cash flow ni de la dprciation du futur.
Les cash flow sont les flux nets de trsorerie. On les calcule par la formule:
Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dpenses imputables au projet)
La
plupart
des
lments
constitutifs
des
cash-flows
sont
valus
prvisionnellement, ce qui les entache dune certaine incertitude. Ces lments sont
le chiffre daffaires, les diffrents cots dexploitation et les impts.
Dans la mesure o lon admet quil y a identit entre recettes et chiffre daffaires
dune part, et entre dpenses et charges dcaissables, dautre part, on en dduit
que :
Cash-flow = Chiffre daffaires - Charges dcaissables
Or, comme on peut crire aussi que :
Rsultat net = chiffre daffaires - (charges dcaissables + dotations)
On a donc :
Cash-flow = Rsultat net + Dotations
Page 55
Exercice
Un projet d'une dure de vie 6 ans exige une dpense d'investissement de
3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles
extraites du compte d'exploitation prvisionnel sont rassembles dans le tableau cidessous.
Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis dterminer le
dlai de rcupration du projet.
Anne Recettes brutes annuelles Charges annuelles
0
1
800 000
400 000
2
1 600 000
800 000
3
2 000 000
1 000 000
4
2 000 000
1 000 000
5
1 400 000
700 000
6
600 000
300 000
Page 56
Critres temporels
Ces critres bnficient plus de popularit. Les plus connus sont :
Le dlai de rcupration actualis ;
La valeur actuelle nette ;
le taux de rentabilit interne ou taux interne de rentabilit.
Pour les investissements dun montant important et dune longue dure de vie, il
convient dapprcier leur rentabilit aprs rmunration des capitaux. Cest
prcisment le propre de mthode faisant appel la notion dactualisation.
Puis avant de passer la prsentation des critres fonds sur lactualisation, nous
allons dabord tudier les problmes relatifs ce concept dactualisation.
Au cours de la conception des projets, dans les prvisions, on tablit lchancier
des dpenses et des recettes pour plusieurs annes venir. Il sera ncessaire de
ce fait, pour une apprciation adquate, de ramener tous les cots un temps
unique quil est prfrable de mettre au prsent. La procdure pour dterminer la
valeur future est appele actualisation. On ramne le futur au prsent, lactuel,
ce qui lui confre une autre valeur.
Actualiser, cest donc prendre en compte lincertitude et les risques qui dfavorisent
le futur et traduire cette attitude par lapplication dun coefficient (ou taux) aux
valeurs futures considres. Ce taux mesure la valeur future par rapport la valeur
actuelle.
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis
Prenons en compte le facteur temps dactualisation pour calculer le flux net de
trsorerie, en faisant usage dun taux dactualisation de 12% suppos gal au cot
du capital avec une mise fonds initiale de 24.
Lactualisation permet de ramener une date antrieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, cest par exemple rpondre la question suivante : de
quel capital devrais-je disposer aujourdhui pour obtenir la date n, un capital Cn
sachant que je pense le placer au taux Tp, taux dactualisation ? .
Page 57
Investissement : mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie -24
Facteur dactualisation
+8
+11
0,892
0,797
4,906
6,376
+5,5
9,5
0,711
0,625
0,567
0,506
7,821
5,938
3,969 2,530
actualiss
4,906
11,282 19,103
29,01
25,041
31,54
cumuls
Le dlai de rcupration actualis est compris entre 3 et 4 ans, soit :

3
+ 24 19,103
12
= 3
25,041 19,103
Tout projet dont le dlai de rcupration est suprieur la norme fixe par
lentreprise est rejet. Aussi, devons nous retenir quentre deux projets
concurrents, celui dont le dlai de rcupration est plus court devra tre choisi.
Exercice :
Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le dlai de
rcupration n'excde pas 4 ans. Ses responsabilits ont sous la main deux projets
A et B dont ils font l'analyse. Les caractristiques de ces projets sont :
A
B
Investissement initial 100 000 100 000
Cash flow annuel
20 000
22 000
Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis
est de 10% et le critre choisi est le dlai de rcupration actualis. Reprendre la
mme question si le critre choisi est le dlai de rcupration.
Page 58
2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise

La valeur nette actualise (VAN) du projet est gale la diffrence entre la somme
des flux nets de trsorerie (FNT) lis lexploitation actualise selon un taux
pralablement dtermin et le montant du capital initialement investi (I).
=
! "
#$% &
Reprenons les donnes de lexemple pris prcdemment. On a le tableau ci

aprs :
Taux 12%
Annes
Flux de trsorerie
Facteurs
dactualisation
Flux net de
trsorerie
actualiss
0
1
2
3
4
5
6
-24
+5,5
+8
+11
9
7
5
1,000
0,892
0,787
0,711
0,635
0,567
0,506
-24
+4,906
6,376
7,821
6,032
3,969
2,530
Valeur actuelle nette
7,634
Flux net de trsorerie ou cash Flow = Rsultat net + Dotation aux amortissements +
Dotation aux provisions
=
*
)+,
( )
"1+$ )
Avec :
i
la priode ;
le taux dactualisation ;
"-
le capital initial ;
le nombre danne ;
CF
le cash flow.
Lorsque la VAN est positive, elle reprsente un surplus montaire actualis que
lentreprise espre dgager de la srie de recettes futures. Elle sert de :
Page 59
critre de rejet : tout projet dont la VAN est ngative est rejete ;
critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la
VAN est suprieure.
Cependant, la VAN mesure lavantage absolu, difficile donc de comparer
des projets de capitaux initiaux diffrents avec la VAN.
Exercice
Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antrieur en prenant n = 2 ans.
Le taux de rentabilit interne

Le taux qui annule la VAN dun projet donn correspond son taux de rentabilit
interne (TRI). Cest le taux t pour lequel il y a quivalence entre :
le capital investi dune part ;
la somme des flux nets de trsorerie dexploitation (cash flow), y compris la
valeur rsiduelle de linvestissement, dautre part actualis au taux t.
Sa mthode de calcul consiste pour chaque projet chercher par approximation
successives le taux qui annule la VAN. La possibilit de la dterminer suppose les
hypothses suivantes :
-
dune part, que le solde des flux soit ngatif pendant les premires
annes et que le solde des flux suivants soit positif ;
dautre part, que les dpenses de renouvellement soient infrieures ou

nulles.
Exercice :
Soit un projet B dont les donnes figurent dans le tableau ci aprs. On prend au
hasard un taux et on dtermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou
ngative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu ce
quon obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.
Page 60
Annes
Soldes flux
bruts
Valeurs actualises des soldes de flux

Facteurs
dactualisation
18%
Facteurs
dactualisation
19%
-1000
-1000
+200
0,847
+169
0,840
+168
+500
0,718
+359
0,706
+353
+800
0,608
+486
0,593
+474
VAN
-1000
+14
-5
Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 %

Pour son calcul, on procde par interpolation linaire.
Si VAN1 = 14 et VAN2 = 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19
On cherche ensuite lcart arithmtique entre les deux taux considrs. On a donc :
19 18 = 1
Le taux de rentabilit est donn par lquation
. = 18 + 01
14
1
19
. = 18 + 0,73 = 18,73
. = 18,73 %
La dtermination du TRI se fait par ttonnement. Ainsi, on cherche des valeurs

successives de la VAN jusqu ce que celle-ci change de signe. En considrant les
deux taux donnant des signes contraires, on procde par interpolation linaire pour
trouver le taux recherch.
4
Alors TRI est compris entre
, et 7 .
6$
,
7
>0
<0
On a donc :

>0
<0
! "
=0
Linterpolation donne la formule suivante :

! " ,
=
7 ,
,
,
Page 61
En comparant le TRI au taux du march (taux d'actualisation), on peut valablement

et objectivement dcider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilit interne
est suprieur au taux d'actualisation i.
Par ailleurs, entre deux projets concurrents, on retient celui dont le TRI est
infrieur.
Exercice
Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une
rentabilit. Les donnes de ces projets sont consignes dans le tableau ci-aprs :
Flux montaire
::,
:7
:;
:<
Projet X
100 000
70 000
60 000
40 000
20 000
Projet Y
100 000
35 000
35 000
35 000
35 000
Pour un taux dactualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra t
elle raliser sachant que :
-
le critre de dcision est le dlai de rcupration ;
le critre de dcision est la valeur actuelle nette.
2.3.2.4. Indice de profitabilit

L'indice de profitabilit IP mesure lavantage relatif, cest dire pour 1 F de capital
investi. Lindice de profitabilit (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualiss par le montant du capital investi I.
Donc :
"= =
)+,
1+$
"
>)
"
+1
Le taux de profitabilit TP exprime le profit ralis par l'investisseur sur 100F de

capital investi. On a :
!= =
"
100
On dduit un lien entre le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit. On a:

"? = !? + 1.
Page 62
Pour quun projet dinvestissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilit soit suprieur 1. Il est dautant plus rentable que son indice de
profitabilit est grand.
Exercice
Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :
Dpense initiale : 3 557 400 F
Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F
Frais annuels d'entretiens : 600 000 F
Amortissement linaire sur 5 ans
Impts sur le bnfice des socits : 38%
Valeur rsiduelle nette d'impts : 500 000F.
1. Analyser la rentabilit de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.
2. Dterminer le taux de rentabilit interne de cet investissement.
3. Calculer le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit.
Page 63
2.4. Aspects conomiques

Lanalyse conomique des projets constitue le sous dossier conomique de la phase
de faisabilit. Son objectif est de dvelopper les avantages et les cots dun projet
en se plaant du point de vue de la collectivit. Il sagit de comparer la situation
sans le projet la situation nouvelle cre par le projet au niveau macro
conomique, et pour lensemble des agents concerns par le projet.
Ralise en principe aprs lanalyse financire, lvaluation conomique permet de
mesurer limpact du projet sur lappareil productif, la balance des paiements, les
finances publiques, les prix intrieurs, lemploi, les structures dchanges et de
revenus.
2.5. Aspects organisationnels
Ltude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle
adquate qui reprsente lensemble articul de structures qui assureront sa mise en
uvre efficace. Ceci passe par la dfinition de la forme juridique du projet
(entreprise classique, cooprative, entreprise individuelle, etc.).
La connaissance de cette forme juridique permet de mieux apprhender les organes
requis dans le cas spcifique choisi et didentifier la structure du projet.
Cette organisation requiert laccessibilit et la disponibilit de ressources humaines
qualifies aux comptences varies.
Faire une tude organisationnelle revient donc :
-
identifier une organisation adquate au projet ;
crire les rles et responsabilits induits par ce choix ;
analyser les chances de pourvoir les postes crs laide de ressources

humaines dont le profil et le cot seraient galement tudis ;
analyser et schmatiser larticulation de la structure du projet avec celle

de lentreprise si le projet est une action mise en uvre dans une
structure qui existe.
2.6. Aspect sociaux et/ou environnemental

Ltude sociale et environnementale savre une dmarche fort utile pour anticiper
les craintes ou les objections dune population face un projet et identifier les
Page 64
mesures retenir de faon faire accepter collectivement et socialement le projet

en tude.
Lveil de la population la qualit de vie et la cration de plusieurs groupes
structurs, dfenseurs de lenvironnement, contribue de plus en plus sensibiliser
sur cette nouvelle ralit environnementale. Do lobligation est faite aux
promoteurs de projets de rflchir dsormais en termes de dveloppement durable
plutt quuniquement en termes de dveloppement conomique. Ainsi, les projets
devront tre monts en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer
lamlioration du bien tre collectif.
Cette analyse doit tablir un lien entre le respect des normes environnementales et
les choix relatifs la technologie, au processus de fabrication et au site, effectus
lors de lanalyse technique. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures
prconises pour la protection et la conservation de la biodiversit.
Page 65
ANNEXE : AMORTISSEMENT
L'amortissement est lpargne faite pour renouveler un quipement la fin de sa
dure de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une
dette.
Sont amortissables :
-
les immobilisations incorporelles,
les immobilisations corporelles,
Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables.

lments amortissables
lments non amortissables
Immobilisations incorporelles :
Immobilisations incorporelles :
Frais dtablissement (sur 5 ans)
Fonds de commerce
Frais de recherche (sur 5 ans)
Droit au bail
Brevets, licences (sur 5 ans)
Marques
Immobilisations corporelles :
Immobilisations corporelles :
Constructions (20 50 ans)
Terrains
Installations techniques (5 10 ans)
uvres
Agencements, amnagements (10 20

ans)
Matriel de transport (4 5 ans)
Matriel de bureau, mobilier (5 10

ans)
Micro-ordinateurs (3 ans)
L'amortissement linaire, le plus simple calculer, il consiste en pratique diviser

le montant de l'investissement par sa dure de vie. L'annuit d'amortissement de
l'anne t est donc :
.$
6 6 $=
( $
B.6 C D
$ & A6 $
6 C%$ &
Page 66
ETUDE DE CAS
Il sagit dans ce projet de promouvoir lutilisation des bibliothques universitaires
dans six campus.
Les objectifs dudit projet sont :
convertir progressivement des bibliothques lutilisation des documents sur
support lectronique ;
amliorer la qualit de service aux usagers ;
rduire les cots dexploitation.
Deux projets analogues A et B taient dj raliss. Compte tenu de sa nature, ce

projet ne ncessite pas dentre de fonds. Il faut une acquisition de 10 000
documents et de licences dexploitation. La technologie ncessaire la ralisation
de ce projet est disponible. Les dveloppements de la base de donnes, du systme
de gestion et du matriel de formation usagers savrent indispensables. Plusieurs
priodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons ddition
produisent des versions lectroniques des monographies. Lincorporation des ces
documents dans des bases de donnes conues pour faciliter la recherche
bibliographique ne pose donc pas de problmes techniques majeurs.
Travail faire
Il sagit deffectuer une analyse sommaire de la faisabilit du projet sous les
aspects technique, financier, conomique et organisationnel.
1. Vrification de la faisabilit technique

Le projet est-il techniquement faisable ?
1.1. valuation des cots de mise en uvre

Dans cette partie, on estimera les cots de mise uvre. Certains lments de cots
sont valus par la mthode analogique ; c'est--dire que les cots affrents ces
lments sont valus par comparaison avec deux projets analogues A et B dj
raliss. Dautres cots sont valus partir des offres des fournisseurs.
Page 67
Le rsultat de lvaluation des cots de mise en uvre du projet et la mthode

destimation et sources de donnes sont consigns dans le tableau N1.
Tableau N1 : Estimation des cots de mise en uvre
lments de
mise en uvre
Cot
(F)
Dveloppement de la base de donnes
900 000
A partir dun projet

semblable rcent A
Dveloppement du systme de gestion
600 000
Analogique partir de A
Mise en place des communications
400 000
A partir dun systme rel

analogue B
Acquisition du matriel
Mthode destimation et
sources des donnes
1 300 000
Prix obtenus dun fournisseur
Formation des cadres et formateurs
600 000
Analogue partir du projet B
Dveloppement du matriel de
formation usagers
500 000
Frais de gestion du projet
500 000
Acquisition de 10 000 documents
2 000 000
Base sur des prix de

fournisseurs
Acquisition de licences dexploitation

en rseau
1 000 000
Base sur une tude en cours

par une bibliothque
Cot total de mise en uvre
1.2.
7 800 000
valuation des cots rcursifs ou cots rcurrents
Dans cette partie, on estimera les rcursifs. Le rsultat de lvaluation des cots
rcursifs et la mthode destimation et sources de donnes sont consigns dans le
tableau N2.
Page 68
Tableau N2 : Estimation des cots rcursifs
lments de cot rcursif
Cot
(F)
200 000
150 000
sources des donnes
Prix obtenus dun fournisseur
Contrat dentretien des matriels

Location de lignes de donnes de
haut dbit
Acquisition de 2 000 nouveaux
400 000
Base sur des prix de
documents
fournisseurs
Nouvelles licences dexploitation
500 000
Cf. tableau N1
Maintien et amlioration des
500 000
logiciels
Cot total dexploitation
1 750 000
(premire anne)
A compter de la troisime anne dexploitation, il faut prvoir, de plus 200 000F
par an pour laugmentation de la capacit mmoire.
Compte tenu de sa nature, ce projet ne suscite pas dentre de fonds ; il permet
cependant certaines dans les cots dexploitation et offre des bnfices aux
usagers.
1.3. valuation des bnfices

Ces conomies et bnfices ont t dabord valus sparment puis considrs
conjointement pour dterminer la rentabilit conomique du projet.
Le tableau N3 prsente le rsultat de lvaluation des conomies de cots rendues
possibles par ce projet.
Page 69
Tableau N3 : Estimation des conomies de cots rendues possibles
lment dconomie
ralisable
conomie
(F/an)
Sources des donnes
Rduction des cots despace

La deuxime anne
dexploitation
240 000
Rduction de 20% des cots actuels
La troisime anne
dexploitation
480 000
La quatrime anne
dexploitation
720 000
Les annes suivantes
720 000
Rduction du personnel de soutien (placeurs, etc.)

La deuxime anne
dexploitation
400 000
Rduction de 5 postes par campus
La troisime anne
dexploitation
800 000
Les annes suivantes
800 000
Economie dans les prts entre

les bibliothques
25 000
Estimation analogique partir du

projet A ; ce dernier
Les conomies sont principalement lies aux gains de temps raliss par les
usagers des bibliothques : ces gains ont t estims 25% du temps de recherche
et de documentation. Aucune conomie na t faite la premire anne.
Question : Faire lestimation des conomies ralises chaque anne.
Les hypothses dvaluation des bnfices sont les suivantes : les bibliothques
desservent 80 000 tudiants et 12 000 enseignants ; chaque tudiant consacre en
moyenne une demi-heure par semaine la consultation des bibliothques et le
quart des enseignants, une heure par mois.
La valeur du temps est tablie 6F/h pour les tudiants et 15F/h pour les
enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bnfices seront raliss
la premire anne dexploitation et les deux tiers des bnfices, la deuxime anne.
Page 70
Question : Faire lestimation des bnfices annuels.
2. Dtermination de la rentabilit
Une analyse trs prliminaire ayant indiqu que ce projet ne peut se justifier par
les seules conomies de cots quil gnre, on procde directement une analyse
conomique en considrant de la mme faon les conomies offertes aux
administrations des bibliothques non montaires (mais valus en valeur
montaire) procurs aux usagers des bibliothques.
Question : Prsenter le calendrier des flux financiers et conomiques. On pourra se
servir du tableau N4 :
Tableau N4 : Calendrier des flux financiers et conomiques
Anne (t) Cots (F) Economie (F) Bnfices (F) Flux net (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
NB : Le flux net (Ft) est calcul suivant la formule :
flux net (t) = Cot (t) + Economie (t) + Bnfice (t)
t dsignant lanne de calcul.
Pour dterminer la rentabilit conomique de ce projet, on peut valuer la valeur
actualise nette : il faut, pour ce faire, dabord fixer la dure de lanalyse et le taux
dactualisation. La dure de lanalyse a t fixe 7 ans dexploitation et le taux,
10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte
la fois du caractre futur des conomies, de lincertitude relie aux bnfices et des
risques inhrents la technologie et associs aux changements dhabitudes.
On considrera comme taux dactualisation = 10%. La lettre $ dsigne lanne. Le
facteur dactualisation f est donc :
F=
G
G+H
Page 71
La formule qui vous servira au calcul de la VAN est :

=
*
,
1+
"
avec :
J
: flux net de lanne $ ;
n : dure de lanalyse ;
: taux dactualisation
I : investissement.
Question : Prsenter le calendrier des flux actualiss financiers et conomiques
pour = 10%. On pourra se servir de ce tableau :
Tableau N5 : Calendrier des flux actualiss financiers et conomiques pour
= 10%
Anne
(t)
Flux net
annuel
(F)
Facteur
dactualisation
G
F=
G+H I
Flux net
annuel
actualis
(F)
Valeur nette
cumulative du
projet
(F)
0
1
2
3
4
5
6
7
Question : Considrer prsent comme taux dactualisation
= 8%. Que devient le
calendrier des flux actualiss financiers et conomiques ?

Question : Le taux dactualisation influe t-il la valeur actualise nette ? Quel est le
dlai de rcupration pour chaque taux dactualisation ? Conclure.
Question : Conclusion finale.
Page 72
3. Vrification de la faisabilit organisationnelle

Dans la rgion o sera install le produit du projet, plusieurs firmes dj impliques
dans les recherches ou ralisations
analogues, pourraient constituer des
mandataires srieux possdant des ressources et comptences ncessaires pour

mener bien la ralisation du projet.
Les universits concernes possdent, elles aussi, les ressources ncessaires pour
jouer pleinement le rle de promoteur du projet. Les dirigeants de ces universits et
les responsables gouvernementaux du financement des universits accueilleront
favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour rduire les
subventions aux universits.
La dsutude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce
projet procurera aux
utilisateurs des bibliothques aideront vaincre leur
tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau systme.

Les spcialistes lemploi des bibliothques recevront la formation ncessaire pour
continuer assurer leurs responsabilits dans ce nouveau contexte technologique ;
quant aux personnes malheureusement mises pied par ce changement, leur
statut demploi est dj prcaire.
Sur le plan organisationnel, ce projet est-t-il faisable ?
Page 73

Introduction À La Gestion Des Projets Et Etude de Faisabilité

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Introduction À La Gestion Des Projets Et Etude de Faisabilité

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REPUBLIQUE DU BENIN

UNIVERSITE DABOMEY CALAVI

ECOLE POLYTECHNIQUE DABOMEY CALAVI

INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS ET

Cours anim par :

TABLE DES MATIERES

Phases dun projet ............................................................................................. 12

Jalons dun projet.............................................................................................. 12

2.Typologie des projets .................................................................................................. 13

Les Dlais ......................................................................................................... 16

4.2.Variables dajustement ............................................................................................ 17

1.2.Matre d'ouvrage dlgu ......................................................................................... 23

L'tude d'opportunit ......................................................................................... 36

L'tude de faisabilit ......................................................................................... 36

L'tude dtaille ................................................................................................ 37

L'tude technique .............................................................................................. 37

1.2.La phase de ralisation ............................................................................................ 38

1.3.Phase de fin de projet .............................................................................................. 39

2.1.Faisabilit technique dun projet ............................................................................... 49

Documents comptables ...................................................................................... 52

Caractristiques des critres de lanalyse financire .......................................... 53

Le dlai de rcupration ................................................................................ 54

Le dlai de rcupration actualis .................................................................. 57

La mthode de la valeur nette actualise ....................................................... 59

Indice de profitabilit ..................................................................................... 62

2.4.Aspects conomiques ............................................................................................... 64

Professeur ZINSALO Jol M.

se familiariser la terminologie de base de la gestion de projet

dfinir les diffrents acteurs

prciser les comptences de chaque acteur

situer leurs interventions dans un ordre chronologique

et ltude de faisabilit des projets.

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

4. Fascicules du projet PADEAR

5. Etienne BEAUDOUX, Francis

DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de

6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,

PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

RAYNAL, Serge, (1996). Le

management par projet, Paris, ditions

dOrganisation, 1996, 263 pages.

Professeur ZINSALO Jol M.

sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer

par la construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan)

La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les

"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".

Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier

Professeur ZINSALO Jol M.

de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes

tre planifi dans le temps,

faire intervenir de nombreuses parties prenantes et

suivre des enjeux oprationnels et financiers importants 2.

Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :

La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions

la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions

Professeur ZINSALO Jol M.

Caractristiques et dimensions dun projet.

1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de

Professeur ZINSALO Jol M.