Vous êtes sur la page 1sur 297

INSTITUT CERCO

MASTER
MANAGEMEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
INGENIERIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES
GENIE LOGICIEL ET ADMINISTRATION DE BASE DE DONNEES
COMMUNICATION ET MARKETING INTERNATIONAL
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
FINANCEMENT COMPTABILITE AUDIT
TELECOMMUNICATIONS ET RESEAUX
TRANSPORT LOGISTIQUE

NOTES DE COURS :

INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS

Cours prpar et anim par le Professeur :


Jol M. ZINSALO
Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208
E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr

Anne acadmique : 2012 2013.

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

PLAN DU COURS
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................. 10
1e PARTIE : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS .......................... 12
Objectifs de la 1e Partie : ................................................................................... 13
BIBLIOGRAPHIE DE BASE ................................................................................ 13
INTRODUCTION ................................................................................................ 15
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE.........................................1919
1.

Dfinition de management ........................................................................ 19

2.

Dfinitions relatives au management de projets ......................................... 19

3.

Les outils de management des projets ....................................................... 20

4.

Notion de projet ........................................................................................ 21

4.1.Dfinitions utiles ................................................................................................ 21


4.1.1. Le projet comme objet dorganisation de la pense
et outil de communication ............................................................................ 21
4.1.2. Programmes, projets et tches : Dfinitions ............................................. 22
4.2.Livrables Phases et Jalons dun projet ........................................................... 26
4.2.1. Livrables ............................................................................................... 26
4.2.2. Phases dun projet ................................................................................. 26
4.2.3. Jalons dun projet .................................................................................. 26
5.

Certifications dans le domaine des projets................................................. 27

6.

Normes en Management de Projet ............................................................. 28

7. Typologie des projets ................................................................................... 28


8. Caractristiques et dimensions dun projet ................................................... 30
8.1.Caractristiques d'un projet ............................................................................... 30
8.2.Les dimensions dun projet ................................................................................ 31
9. Contraintes dun projet ................................................................................ 32
9.1.Dlais Budget Qualit .................................................................................. 32
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 2

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

9.1.1. Les Dlais.............................................................................................. 32


9.1.2. Le budget .............................................................................................. 33
9.1.3. La qualit .............................................................................................. 33
9.2.Variables dajustement ...................................................................................... 33
10.

Principes et enjeux de la gestion des projets .............................................. 34

10.1.Gestion de projet : enjeux ................................................................................ 34


10.2.Principes de base ............................................................................................. 36
11.

Cycle de vie des projets ............................................................................ 36

12.

Vue

densemble

des

disciplines

et

des

processus

du management des projets .............................................................................. 38


13.

Management par projet ............................................................................. 39

13.1.Dfinition ......................................................................................................... 39
13.2.Principe ............................................................................................................ 39
13.3.Les enjeux du management par projet ............................................................ 40
13.4.Les attentes d'un management par projet ....................................................... 41
Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES ....................................... 43
1.

Matrise douvrage et matrise duvre ...................................................... 43

1.1.Matrise douvrage ou Porteur du projet ou commanditaire ............................... 43


1.2.Matrise d'ouvrage dlgue .............................................................................. 44
1.3.Matrise d'uvre ................................................................................................ 45
1.4.Soustraitance ................................................................................................... 45
2. Relations entre matre douvrage et matre duvre ...................................... 45
2.1.Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage ....................... 45
2.2.Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage ........................... 46
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet ................................ 47
3.1.Comit de pilotage ............................................................................................. 47
3.2.Le chef de projet ................................................................................................ 49
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 3

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.3.La Direction de projet ......................................................................................... 53


3.4.Le Schma Directeur .......................................................................................... 54
3.5.Les bnficiaires et autres acteurs de projet ..................................................... 54
4.

Structures de management des projets ...................................................... 55

5.

Diffrence entre leader et manager ............................................................ 60

Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET............................. 62


1. Caractristiques des phases dun projet ....................................................... 62
2.

Le dcoupage du projet en phases ............................................................ 63

4.1.La phase prparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 66


4.1.1. L'tude d'opportunit .............................................................................. 66
4.1.2. L'tude de faisabilit .............................................................................. 67
4.1.3. L'tude dtaille ..................................................................................... 67
4.1.4. L'tude technique ................................................................................... 68
4.2.La phase de ralisation ..................................................................................... 68
4.2.1. Prparation ............................................................................................ 68
4.2.2. La ralisation......................................................................................... 68
4.2.3. Documentation ....................................................................................... 69
4.2.4. Validation .............................................................................................. 69
4.3.Phase de fin de projet ........................................................................................ 69
5.

Synthse des phases dun projet .............................................................. 71

Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET ........................................... 74


1.

tude dopportunit .................................................................................. 75

2.

tude de faisabilit .................................................................................. 77

2.1.Faisabilit technique dun projet........................................................................ 81


2.2.valuation des cots dun projet ....................................................................... 81
2.3.Faisabilit financire ......................................................................................... 84
2.3.1. Documents comptables ........................................................................... 84
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 4

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2. Caractristiques des critres de lanalyse financire ............................... 86


2.3.2.1. Le dlai de rcupration ..................................................................... 86
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis ....................................................... 89
2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise ............................................. 91
2.3.2.4. Indice de profitabilit .......................................................................... 94
2.4.Aspects conomiques ......................................................................................... 96
2.5.Aspects organisationnels ................................................................................... 96
2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental .............................................................. 96
ANNEXE : AMORTISSEMENT ............................................................................. 98
ETUDE DE CAS ............................................................................................... 99
1.3.valuation des bnfices ................................................................................. 101
3. Vrification de la faisabilit organisationnelle ................................................. 105
2e PARTIE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ............................................106
Objectifs de cette partie : ..................................................................................107
Contenu : .........................................................................................................107
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ...........................................................................107
INTRODUCTION ...............................................................................................110
Chapitre 1: Concepts et Approches du management des organisations ..............111
1.

Dfinition du terme organisation ...........................................................111

2.

Concepts du management des organisations ............................................111

3. Composantes dune organisation ...............................................................112


4. Penser lorganisation comme une entit .......................................................114
4.1.Le taylorisme ................................................................................................... 114
4.2.Henri Fayol et la thorie de ladministration ................................................... 116
4.3.Le mouvement des relations humaines ........................................................... 118
4.4.L'approche par la contingence ......................................................................... 121
4.5.La thorie actionniste des organisations ......................................................... 125
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 5

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 2 : Approche mtaphorique et typologie des organisations ...................128


1.

Approche mtaphorique ...........................................................................128

1.1.Lorganisation vue comme une machine .......................................................... 129


1.2.Lorganisation vue comme un organisme......................................................... 131
1.3.Lorganisation vue comme un cerveau ............................................................. 134
1.4.Lorganisation vue comme une culture ............................................................ 139
1.5.L'organisation vue comme un systme politique .............................................. 141
1.6.L'organisation vue comme une prison du psychisme....................................... 144
1.7.L'organisation vue comme flux et transformation ............................................ 147
1.8.L'organisation vue comme instrument de domination ..................................... 148
2.

Typologies des organisations ...................................................................153

2.1.Les typologies centres sur les relations de


lorganisation son environnement .................................................................... 153
2.1.1. Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation (T.
Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960) .........153
2.1.2. Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires principaux des
outputs (P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962) ........154
2.1.3. Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces
deux dimensions. .......................................................................................155
2.2.Les typologies centres sur les relations sociales internes.............................. 156
2.2.1. Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des membres de
lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The
Free Press, 1961) .......................................................................................156
2.2.2. Exemple de typologie centre sur le systme dincitations de
lorganisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of
organizations, Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166) .........158
2.2.3. Exemple de typologie croise. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les
organisations, Les Editions dOrganisation, 1986). ......................................159

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 6

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 3 : Structure et conception dune organisation .....................................162


1. Dfinition de la structure d'une organisation ................................................162
2. Les composantes d'une structure et sa reprsentation .................................... 164
3.

Les cinq lments de base de la structure.................................................164

3.1.Le sommet stratgique ..................................................................................... 166


3.2.Le centre oprationnel...................................................................................... 167
3.3.La ligne hirarchique ....................................................................................... 168
3.4.La technostructure ........................................................................................... 169
4.6.Les fonctions de support logistique .................................................................. 171
5.

Les dterminants de la structure ..............................................................172

5.1.La taille et lge ............................................................................................... 172


5.2.Le systme technique ...................................................................................... 174
6.

Les paramtres de conception dune organisation .....................................179

6.1.La spcialisation du travail ............................................................................. 182


6.2.La formalisation du comportement .................................................................. 183
6.3.La formation et la socialisation ........................................................................ 184
6.4.Le regroupement en units .............................................................................. 185
6.5.La taille des units .......................................................................................... 187
6.6.Les systmes de planification et de contrle ................................................... 188
6.7.Les mcanismes de liaisons ............................................................................ 188
6.8.La dcentralisation verticale ............................................................................ 191
6.9.La dcentralisation horizontale ....................................................................... 192
7. Les configurations structurelles typiques ...................................................193
7.1.Lorganisation entrepreneuriale ....................................................................... 194
7.2.Lorganisation fonctionnelle ............................................................................. 195
7.2.1. L'organisation mcaniste ......................................................................195
7.2.2. La bureaucratie professionnelle............................................................199
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 7

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

7.3.La structure divisionnalise ou structure divisionnelle.................................... 203


7.4.Ladhocratie ..................................................................................................... 211
Chapitre 4 : ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION .......................215
1.

La notion de la dcision ...........................................................................215

2.

Le dcideur .............................................................................................218

3.

Les "tapes" de la dcision .......................................................................220

Chapitre 5 : POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS ..........................226


1.

Le pouvoir ...............................................................................................226

2.

Dfinition du pouvoir ...............................................................................227

3.

Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit ....................................229

4.

Les sources du pouvoir ............................................................................231

Chapitre 6 : LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE .........................236


1.

Pouvoir et autorit ...................................................................................236

2.

Les flux de communication formelle ..........................................................237

2.1.Systmes de flux formels ................................................................................. 237


2.1.1. L'ORGANIGRAMME ...............................................................................237
2.1.2. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS .............................237
2.2.Les diffrents types de communication formelle et les structures de rseaux. 240
2.2.1. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES ...................240
2.2.2. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES) ........................241
2.2.3. COMMUNICATIONS LATERALES ...........................................................242
2.2.4. COMMUNICATIONS COLLEGIALES ........................................................244
2.2.5. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION ................................245
2.3.Limportance de la communication informelle .................................................. 245
3.

L'autorit : sources et conditions dacceptation..........................................246

4.

Conflits et ractions aux conflits ...............................................................248

Chapitre 7 : STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE LENTREPRISE .........251


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 8

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1.

Les acteurs de la gouvernance de lentreprise ..........................................252

2.

Concept de stratgie dentreprise ............................................................254

2.1.Dfinition ......................................................................................................... 254


2.2.Contenu ........................................................................................................... 259
2.3.Diffrentes catgories de stratgies ................................................................. 262
2.3.1. Les stratgies dentreprise ou stratgies primaires ................................262
2.3.2. Les stratgies dactivit ou stratgie secondaire ...................................263
2.3.2.1. Les missions stratgiques .................................................................263
2.3.2.2. La notion darmes concurrentielles ...................................................264
2.3.2.3. Les stratgies gnriques ..................................................................264
2.3.3. Les stratgies fonctionnelles .................................................................265
3.

La formulation de la stratgie..................................................................265

3.1.Le courant rationaliste ..................................................................................... 266


3.2.Le courant incrmentaliste et le courant heuristique ....................................... 272
3.2.1. Le courant incrmentaliste ...................................................................272
3.2.2. Le courant heuristique .........................................................................273
4.

Le diagnostic stratgique ........................................................................275

4.1.Notion de segmentation stratgique ................................................................ 276


4.2.La dmarche du diagnostic ............................................................................. 279
4.2.2. Analyses internes .................................................................................286
4.2.2.1. Le diagnostic par les facteurs clefs de succs ....................................290
4.2.2.2. Le diagnostic par la chane de valeur ................................................290
4.2.2.3. Le diagnostic par les comptences de base ........................................291
5.

Les outils de lanalyse stratgique ...........................................................292

5.1.Loutil SWOT ou FFOM ..................................................................................... 293


5.2.Lapproche Balance Score Card ....................................................................... 294
5.3.La mthode PEST ............................................................................................. 296
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 9

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

INTRODUCTION GENERALE
Le concept de management tire ses origines des thories sur lorganisation du
travail. Le concept dorganisation du travail a subi beaucoup dvolutions et
dapports grce certains courants de pense. Depuis lantiquit jusqu lpoque
contemporaine en passant par le moyen-ge, les choses ont beaucoup chang.
Le management est le fruit de la succession dvnements marqus par
laccumulation des crises et checs qui vont donner un nouvel lan, aux rflexions
sur lorganisation du travail. Cest ainsi quon assistera au cours de lhistoire la
floraison de nouvelles coles de pense sur la relation organisation et efficacit qui
induisent implicitement leur style de management.
Les grands repres historiques de ces vnements qui ont gnr le management
sont :
LAntiquit : Les premiers crits sur la relation entre lorganisation et lefficacit
sont gyptiens (-3000): les grands travaux (la valle du Nil, les pyramides, les villes
et les monuments) ont t raliss en utilisant la trilogie planification-organisationcontrle. Ainsi, lAfrique est le berceau du management parce quil sagissait
lpoque de lgypte Noire.

La Msopotamie (-1600) connaissait dj la science de la gestion des stocks


et de la trsorerie dentreprise.

La Chine (-1000) avait une organisation mandarinale stabilise par une


pyramide depuis lempereur jusquaux fonctionnaires territoriaux.

La Rome (-400) se prsentait aussi sous forme pyramidale avec un accent


port sur larme.

Le moyen ge (jusquen 1500) a connu de trs importantes formalisations sur la


gestion de la cit, le pouvoir royal, la place du paysan, de lartisan, du marchand.
Cela se traduira par une spcialisation sociale trs pousse par corps identifis.
Lpoque contemporaine : lOrganisation commence tre perue comme base de
lefficacit avec la centralisation des principes pour linitiative et le contrle. Cest
aussi la priode de la cration des manufactures royales, do une mergence de la
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 10

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

notion dentreprise au sens moderne du terme avec tous les bouleversements que
cela va entraner jusqu maintenant sur le plan socio-conomique et politique.
Le management au fil des annes sera considr comme une science qui
renvoie

des

notions complexes de gestion auxquelles aucune profession et

aucun automatisme ne sauraient chapper notre poque.

Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont dsormais poss :


optimiser les ressources disponibles sous la triple contrainte de cot, dlai, qualit
et la recherche de la plus grande satisfaction du client et des futurs utilisateurs.

Depuis lors, le management de projet va senrichir progressivement au fur et


mesure que de nouveaux secteurs conomiques adopteront ces principes dans des
processus de diffusion du savoir-faire, de la formation, de la normalisation et de
fertilisation croise.
Le management est une discipline qui sapplique plusieurs domaines, il reste un
concept dynamique et transversal. On distingue titre dexemple :
-

le management des ressources humaines (Management des hommes)

le management des moyens techniques, financiers

le management des objectifs

le management des affaires

le management du savoir faire.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 11

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1e PARTIE

INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DES PROJETS

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 12

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Objectifs de la 1e Partie :
Ce module Introduction au management des Projets permet aux tudiants de :
-

matriser la terminologie de base du management des projets

davoir une ide globale des projets en ce qui concerne ses phases et tapes
de mise en uvre

dfinir les diffrents acteurs d'un projet, prciser les comptences de chaque
acteur et situer leurs interventions dans un ordre chronologique

faire la slection et ltude de faisabilit des projets suivant tous les aspects
possibles.

Contenu :
Cette partie est subdivise en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE

BIBLIOGRAPHIE DE BASE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New


York-USA, 1995

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software


Development, Prentice Hall (July 16, 2004)

4. Fascicules du projet PADEAR

5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de


dveloppement
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 13

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves


Langevin, 3ime dition, Montral, Chenelire-McGraw-Hill.

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de


projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.

8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,


ditions SMG.

9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.

10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.

12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.

13.

PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.

14.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de


connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

15.

RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, ditions


dOrganisation, 1996, 263 pages.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 14

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

INTRODUCTION
Le management des projets s'est normment dvelopp ces dernires annes et
cela va continuer s'amplifier. Le projet peut tre personnel ou associatif, ce peut
tre un projet spcifique, un projet de service, un projet d'entreprise.
Le management de projets rpond aux impratifs de pertinence en termes de
solution, d'adquation aux diffrents besoins, de ractivit, de prise en compte de
la pluralit des acteurs, d'adaptation et de souplesse.
La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la

mise

en

place

dun

systme

danimation

et lutilisation optimale des

comptences sont des aspects complmentaires celui des outils et mthodes de


gestion classiques.
Le terme projet a t employ pour la premire fois au 16e sicle et vient du latin
projicere, qui veut dire jeter en avant. Sa racine latine voque un mouvement, une
trajectoire et un rapport lespace et au temps. On se base sur un point de dpart
pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont t pour la premire
fois employs par des architectes.

Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveauts dans les pratiques architecturales


de lpoque: La construction de la cathdrale de Florence (en Italie) avait t
interrompue au 14

me

sicle, et Brunelleschi a t charg de la continuer par la

construction du dme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du


dme, en utilisant diffrentes perspectives pour crer une reprsentation
gomtrique de la future structure telle quil se limaginait. Brunelleschi a ainsi
rationalis larchitecture en linscrivant dans une perspective temporelle approche
qui lui a permis de sparer ce qui relve de la conception et ce qui relve de son
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 15

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple
nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui
sert organiser laction.
La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les
tats africains, laisse aujourdhui, lheure de lvaluation, un constat globalement
dchec. Et au-del de la ncessit vidente de repenser la stratgie de
dveloppement dans nos pays sous-dvelopps, il convient de souligner que le maldveloppement sexplique essentiellement par la non-matrise de la gestion ; la
gestion

entendue

sous

ses

aspects

de

"planification",

"organisation",

"dcision/excution de performance" et "contrle de qualit".


La russite de projets provient du fait que les collaborateurs connaissent bien les
mthodes et les processus auxquels ils participent activement et dans lesquels ils
s'impliquent. Les processus de communication, de travail en commun et
d'avancement d'un projet s'imbriquent d'autant

mieux que les personnes

concernes matrisent ces thmes et sont capables de les utiliser efficacement dans
leur travail.

Il apparat alors vident, quune formation sur la gestion de projet, et en particulier


une formation de cadres africains, veuille fournir les mthodes et outils pour
assurer une meilleure gestion des projets, cest--dire, lutilisation dun savoir,
dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre des activits d'un projet, en vue
de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des parties prenantes
lgard dun projet .
La gestion de projet est une dmarche visant structurer, assurer et optimiser le
bon droulement dun projet suffisamment complexe pour devoir :

tre planifi dans le temps,

tre budgtis,

faire intervenir de nombreuses parties prenantes et

suivre des enjeux oprationnels et financiers importants .

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 16

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la

mise

en

place

dun

systme

danimation

et lutilisation optimale des

comptences sont des aspects complmentaires celui des outils et mthodes de


gestion classiques.
Le management de projet comporte deux fonctions bien diffrentes :

La direction de projet qui sintresse aux dcisions stratgiques (dcisions


long terme mettant en jeu lavenir de lentreprise).

la gestion de projet qui sintresse aux dcisions oprationnelles (dcisions


court terme de gestion des quipements et du personnel).

Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels,


aux volutions techniques et technologiques, l'informatisation, et permet
d'atteindre un objectif prcis et dlimit avec le maximum d'efficacit, en allant
chercher ponctuellement, de faon transverse, les personnes comptentes et les
ressources juste ncessaires.
De tout temps l'homme a men des projets. Les ralisations architecturales ou
industrielles, les grandes expditions sont autant d'exemples dont l'histoire est
truffe.
Dans tous les cas, au dpart, se trouvait un besoin satisfaire ou un but
atteindre. Ensuite c'tait l'aventure. Bien videmment, ces projets taient
"manags" au sens dirigs ou gouverns. Pourtant, nos anctres ne possdaient
pas les outils de management qui sont aujourd'hui notre disposition, mais ils
savaient se montrer courageux, pugnaces et inventifs pour aller de l'avant vers
l'objectif ou le but. C'tait chaque fois une terrible aventure, qui parfois se terminait
bien.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 17

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Rien n'a chang. Certes, des modles de management de projet existent, nous
avons de plus en plus d'outils de prvision. Mais un projet restera toujours projet,
c'est--dire d'abord une aventure humaine. Il n'y a pas de projet sans management
et si management de projet n'existait pas, il faudrait inventer le projet. Or, ceci a
dj t fait, il y a trs longtemps, par le premier homme sur la terre.
La gestion d'un projet ne ncessite que deux choses : du bon sens et une quipe
motive. Vu le faible pourcentage de projets russis, c'est sans doute que ces
lments sont difficiles obtenir.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 18

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 1 :
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

1. Dfinition de management
Le management dsigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion
mise en uvre pour administrer une entit.
Le management est la gestion et lorganisation :
dune entreprise
dune quipe
dun projet.

Le management consiste :
Matriser la technique / les cots/ les dlais
Pouvoir motiver une quipe
Intgrer une bonne communication.

2. Dfinitions relatives au management de projets

Management des projets : Cest lensemble des outils, techniques et mthodes qui
permettent au chef de projet et son quipe de conduire, coordonner et harmoniser
les diverses tches excutes dans le cadre du projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet est lensemble des outils de gestion ncessaires pour
conduire le projet en termes de performances techniques, de qualit, de contrle des
cots et de maitrise des dlais. Nous sommes ici dans la mthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les
moyens adapts la dimension du projet pour sa mise en uvre optimale. Ces
objectifs sont stratgiques, politiques, organisationnels, et humains.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 19

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Pour plus de dtails, la distinction entre direction de projet et chef de projet se


trouve dans leur mission.
En effet, la mission de la direction de projet consiste :
-

Fixer les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation et le programme


d'actions

Coordonner les actions successives et/ou concomittantes

Matriser c'est--dire tout instant capable, dans tous les domaines, de


modifier la stratgie, les moyens et la structure si un objectif volue ou si le
programme ne peut tre respect

Optimiser la rpartition des ressources (en main d'uvre, matriel ) en vue


d'arriver une solution optimale ou de moindre cot, dans une vision globale
du projet.

La gestion des projets a pour mission :


-

d'apporter la direction de projet des lments pour prendre en temps voulu


les dcisions permettant de piloter le projet;

de dgager les donnes statistiques rutilisables pour les prochains projets.

Elle comprend :
-

la planification et la matrise des dlais ;

l'estimation et la matrise des cots (cotenance) ;

la gestion des moyens et la logistique du projet ;

la prparation des tableaux de bord et des reportings.

3. Les outils de management des projets


Les outils de management des projets sont :
Les outils dorganisation, de dlgation et de prise de dcision

WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tches)

Les fiches de tches ou fiches de lots de travaux

Les techniques et outils de rsolution de problmes.

Les outils de pilotage

Le contrat (pour connatre lobjectif)

Le plan directeur de projet (pour connatre la route)

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 20

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le tableau de bord (pour avoir la situation linstant prsent).

Les outils de communication

Runions

Reportings (au client, au dlgant).

4. Notion de projet
Tout projet nat dun rve , dune ide de dpart qui finit par prendre forme
aprs tre soumis au crible de la raison, guid par une nomenclature approprie.
Les projets comme objet dorganisation de la pense ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
mthodologie approprie leur mise en uvre.
Un rappel de quelques essais de dfinition du concept de projet permettra de se
faire une ide plus prcise de quelques autres notions souvent utilises dans le
cadre de la gestion en gnral (Programme, activits, tches,).
La notion de projet sera examine en deux points, savoir :
-

Dfinitions utiles

Caractristiques et dimensions dun projet.

4.1. Dfinitions utiles

4.1.1.

Le projet comme objet dorganisation de la pense et outil de


communication

Un "projet" est dabord une ide dactions traduisant une intention devant tre
structure afin de paratre intelligible tous. Cest dire que tout projet est une ide
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacre.
Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles runies pour crer quelque chose qui nexistait pas
auparavant, et qui fournira une possibilit dans la conception et limplantation des
stratgies organisationnelles".
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 21

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des
ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires,
informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait
donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de
lentreprise.
L'criture du projet rpond une nomenclature accepte de tous, communment
admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulirement des
institutions. A ce titre, le document rdig sur la base de cette nomenclature sera
apprci en tant que projet et apprci pour son contenu.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratgie de
ralisation, des moyens, des plans de mise en uvre, un cot, un contrle de
ralisation, des valuations de rsultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le pass, le prsent et l'avenir
dans une mme vue" selon MUCCHIELLE.
4.1.2.

Programmes, projets et tches : Dfinitions

Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise long terme qui est
habituellement compose de plusieurs projets. Le mot Programme Program est
parfois utilis en lieu et place du mot projet Projet .
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors
lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses
dimensions :

juridique,

marketing,

informatique,

techniques,

formation

du

personnel, organisation, logistique, communication, etc


Un programme est un groupe de projets apparents dont le management est
coordonn afin dobtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas
possibles en les traitant sparment.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 22

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Un projet est un effort complexe compos de tches interdpendantes, effectues


par plusieurs organisations, ayant un objectif bien dfini, un chancier et un
budget.
Des projets sont entrepris tous les niveaux dune organisation. Ils peuvent
impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des
lments critiques dans la stratgie des entreprises. On peut citer par exemple :

Le dveloppement de nouveaux produits ou services

Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le mode de


fonctionnement dune organisation

Le dveloppement ou lacquisition dun systme dinformation nouveau


ou modifi

La construction dun btiment ou dune installation

La conduite dune campagne lectorale

La mise en place de nouvelles mthodes de travail.

La fin dun projet est dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans le temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu
en ayant optimis les ressources assignes.

Question : Le projet a-t-il toujours une fin ?


La rponse est la fois non, et oui, certainement.
Le projet que l'on veut manager doit avoir une fin. C'est d'ailleurs l'un des
lments caractristiques du projet.
En effet, le chef de projet doit, chaque instant, savoir comment, quand et pour
combien le projet se terminera s'il veut :
-

Matriser simultanment les cots, dlais et performances de l'opration


particulire (projet) dont il a la charge ;

tre capable, chaque instant de savoir o il en est de son projet ;

Rpondre la seule question qu'il doit se poser : "comment mon projet va


t-il se terminer ?".

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 23

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Si vous ne savez pas ce qui marque la fin de votre projet, comment pouvez vous
dire combien il va durer et combien il va coter ?
C'est pour cela qu'il est parfois os d'accrocher l'appellation projet des
oprations dont on ne voit pas forcment la fin.
Dans certains cas, on est amen mettre des moyens disposition d'une quipe,
sur une priode donne. Puis on regarde la fin de cette priode les progrs
accomplis et ventuellement on remet d'autres moyens pour continuer avancer.
On est alors dans une logique de consommation budgtaire sur un axe de
recherche.
C'est souvent ce qui se passe dans la phase amont d'un projet, lorsque l'on est
la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties prenantes.

Une tche est un effort court terme effectu par une organisation, qui peut se
combiner dautres tches pour former un projet.
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.
A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes
Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin
Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours).
Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance.

Question : Y a t il une diffrence entre oprations et projets ?


Les entreprises ralisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en
opration, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les oprations et
les projets ont beaucoup de caractristiques communes :

Raliss par des personnes

Soumis la contrainte de ressources limites

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 24

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Programms, raliss et contrls

Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont
permanentes et rptitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un
projet est une activit temporaire dcid en vue de produire un rsultat unique,
produit ou service.
Temporaire : Signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites.
Unique : Signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout
autre produit ou service similaire.

La notion d'ensemble d'activits ou d'actions est retenue mais il faut tout de mme
distinguer le projet d'un ensemble doprations. Les principales distinctions sont
que les activits ou actions d'un projet sont temporaires et prsentent un caractre
d'unicit.
Exemple : Un grand constructeur automobile produit 2000 vhicules par jour, il
s'agit d'oprations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1"
on parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractre d'unicit prvaut
dans le cas du projet alors que dans le cas des oprations il s'agit plutt d'actions
rptitives.
D'autres caractristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le
caractre original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit
final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile dcide de produire un nouveau
modle, au dbut du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation, les
versions etc. ne sont pas dfinies.
Par contre aussitt que la fabrication srie dbute le projet est fini et l'on rentre
dans une phase d'oprations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les
caractristiques du vhicule sont dfinies.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 25

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.2. Livrables Phases et Jalons dun projet


4.2.1.

Livrables

Un livrable est un produit, rsultat, ou capacit de raliser un service, de caractre


unique et vrifiable, dont la production est ncessaire pour achever un processus,
une phase ou un projet.
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte
de lachvement dune partie de projet ou du projet.
Exemple : Un cahier des charges et un dossier dtude de faisabilit sont des
livrables.

4.2.2.

Phases dun projet

Pour rduire lincertitude et la complexit, les projets sont dcomposs en phases,


chacune marque par la production dun ou plusieurs livrables.
Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :
dcider du passage la phase suivante
dtecter et corriger les erreurs afin dviter leur propagation en aval.

4.2.3.

Jalons dun projet

Les jalons dun projet se dfinissent comme :


-

des vnements cls dun projet, montrant une certaine progression du projet

des dates importantes de ralisation dun projet

une ralisation concrte (production de livrables).

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une tape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un vnement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La reprsentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons
d'un projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 26

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Figure : Visualisation des jalons d'un projet.

5. Certifications dans le domaine des projets


On compte trois rfrentiels internationaux :
-

Le PMI (Project Management Institute) : il certifie des PMP (Project


Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project
Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des
connaissances, des outils et des techniques utilises dans le management de
projet. Le rfrentiel de l'examen est le PMBOCK (Project Management body
of knowledge).

L'IPMA (International Project Management Association) : il certifie sur quatre


niveaux :
Niveau D : praticien du management du projet
Niveau C : responsable de projet certifi
Niveau B : Chef de projet certifi
Niveau A : Directeur de projet certifi.

L'ICEC (International Cost Engineers Concil) : il reconnat au niveau


international la certification de gestionnaire de projet de l'AFITEP (Association
Francophone du Management du Projet). L'examen porte sur quatre units de
valeur (les connaissances fondamentales des projets, l'estimation, la
planification et la cotenance. La certification est acquise aprs l'obtention
des quatre units de valeur et la prsentation d'un mmoire.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 27

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6. Normes en Management de Projet


FD ISO 10006 Systme de Management de la qualit. Lignes directrices pour le
management de la qualit dans les projets (X 50-122-6). C'est une norme
internationale reprise en norme franaise.

FD X 50-105- Management de projet. Concepts


NF X 50 -106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingnierie
industrielle. Partie 1 : Les missions Vocabulaire
NF X 50 -106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingnierie
industrielle. Partie 2 : Les documents Vocabulaire
FD NF X 50 -107 Management de projet. Certification du personnel en matrise de
projet.
FD NF X 50 -115 Management de projet. Prsentation gnrale.
FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets.

7. Typologie des projets


On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie conomique, des projets. Ces projets
de tailles diffrentes peuvent tre denvergure nationale, rgionale ou locale et, ne
font pas intervenir les mmes acteurs. Les diffrences sont notes galement sur
les plans de la nature des objectifs, de lorigine des moyens mobiliss, etc.

Ainsi, la typologie des projets peut se prsenter de la manire suivante :


Selon la nature du produit ou du rsultat, on distingue :

Les projets durs ou hard project dont les biens livrables sont
tangibles c'est--dire que le produit qui mane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)

Les projets mous ou soft project dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)

Selon la finalit, on distingue :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 28

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matriels et qui sont caractriss par une certaine rentabilit financire
au rsultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)

Les projets non productifs qui, quant eux, sont des projets dans
lesquels laccent est mis sur limpact socioconomique en termes de
revenus distribus, demplois crs, de lutte contre les ingalits
sociales, lutilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur lconomie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets dinfrastructures ou encore aux projets
dappui la production.

Selon les secteurs conomiques, on distingue les projets industriels, les


projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets
culturels, les projets agricoles, les projets de dveloppement durable, etc.
Selon le type de financement, on distingue :

Les

projets

publics

(le

commanditaire

est

lEtat

ou

ses

dmembrements)

Les projets privs (ils sont luvre de personnes physiques ou morales


de droit priv)

Selon la dimension et le cot, on distingue :

Les mgaprojets caractriss par le gigantisme des objectifs poursuivis


et les moyens mis en uvre

Les microprojets qui se caractrisent par leur envergure limite. Ce


sont des oprations de dveloppement comportant un nombre limit
dactions cohrentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins
exprims par les bnficiaires.

Selon lemprise gographique, on distingue :

Les projets locaux

Les projets rgionaux

Les projets internationaux.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 29

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

8. Caractristiques et dimensions dun projet


8.1. Caractristiques d'un projet
Les projets sont des Entreprises qui ont les caractristiques suivantes :

Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement dfinis et
exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre
un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.

Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financires et humaines disponibles.

Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un
dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques.

Les projets sont complexes (pas forcment compliqus) : les projets peuvent
faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexit du projet ne rside pas
dans la complication technique, mais bien cette ncessit d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences
dont les intrts sont parfois trs divergents.

Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et
rpondent aux besoins dun public cible.

Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils
apportent une rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte
spcifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
Les projets comportent lexcution dactivits qui nont pas t accomplies
prcdemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut tre
unique mme sil appartient un domaine trs vaste. Par exemple, des milliers
dimmeubles de bureaux ont t difis, mais chaque installation est unique.
Lexistence dlments rptitifs ne modifie

pas lunicit fondamentale de

lensemble.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 30

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Par exemple :
Un projet de dveloppement dun avion commercial peut conduire
plusieurs prototypes
Un projet de commercialisation dun nouveau produit pharmaceutique
peut demander la prparation de milliers de doses pour les essais
cliniques
Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements
individuels
Parce que le rsultat de chaque projet est unique, les caractristiques
distinctives

du

produit

ou

du

service

doivent

tre

labores

progressivement. Ces caractristiques distinctives doivent tre fixes de


manire gnrale ds le dbut du projet et tre prcises et dtailles au
fur et mesure de la meilleure et plus complte comprhension du
produit.

Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur;
il implique forcment une certaine incertitude et des risques.

Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus.

Les projets sont constitus de plusieurs phases : les projets se composent


de phases distinctes et identifiables.

8.2. Les dimensions dun projet


Les projets voluent dans un univers trois dimensions :

La dimension technique ;

La dimension temps ;

Dimension cots.

On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : rponse un besoin.


Ils sont soumis une contrainte dans chacune des dimensions :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 31

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Les spcifications techniques, ou exigences de qualit, dans la dimension


technique ;

Lchance dans la dimension temps ;

Le budget dans la dimension cot.

9. Contraintes dun projet


Un

projet

est

un

ensemble

dactivits

coordonnes

et

matrises

comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre


des objectifs conformes des exigences spcifiques .
Un projet se dfinit donc par l'ensemble des actions, tches, entreprendre afin de
rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs.
Un projet tant une action temporaire avec un dbut et une fin, jalonn
dvnements cls, mobilisant des ressources identifies (humaines et matrielles)
durant sa ralisation, celui-ci possde galement un cot et fait donc l'objet d'une
budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.

9.1. Dlais Budget Qualit


Les objectifs dun projet sont dclins en trois niveaux : Le Cot, La technique et le
temps.
Le projet va se situer lintrieur du faisceau de ces trois contraintes :
-

les dlais

la qualit

le budget.

Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions trs importantes dans le cadre
de la gestion de projets.

9.1.1.

Les Dlais

Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes du projet
dans un calendrier.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 32

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Cest gnralement lobjectif le plus facile dfinir, car sa quantification et sa


mesure constituent le minimum vital des oprations de gestion de projets.
Lobjectif li au temps sinscrit dans un planning. Il est mesur en : heures, jours,
semaines, mois, ans.

9.1.2. Le budget
Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit attendu du
produit et le temps requis par les ressources pour latteindre.
Le cot est mesur partir notamment de la charge.
La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou
en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches.

Le cot peut tre chiffr par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme,


mais la tendance actuelle consiste dfinir le cot en sommes montaires afin de
sensibiliser les acteurs et les responsables dans lengagement des dpenses
relatives au projet.
Le chiffrage du cot permet de mesurer le retour sur investissement.

9.1.3.

La qualit

Les objectifs de qualit sont gnralement consigns dans le cahier des charges du
produit qui rsultera du projet.
Dans le cadre dun produit industriel ils sont aiss dterminer, puisquils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service sont plus
difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs.
Cest la quantification des objectifs qui permettra de mesurer lavancement du
projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.

9.2. Variables dajustement


Le succs dun projet dpend :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 33

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les dsirs et les
attentes des parties prenantes

de lquilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les


dlais, le cot, la qualit, les ressources et le risque.

Il faut donc savoir grer des ressources limites et tablir le meilleur


compromis possible entre cot, temps, qualit.

Figure 1 : Gestion de projet

10.

Principes et enjeux de la gestion des projets

10.1. Gestion de projet : enjeux


La gestion de projet est lapplication de connaissances, de comptences, doutils et
de techniques aux activits du projet afin den respecter les exigences.
Elle consiste donc :

grer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux ncessaires sa ralisation

grer les dlais du projet : pour assurer la ralisation du projet en temps voulu

grer les cots du projet : travers la mise en uvre de processus de


planification, destimation, de budgtisation et de matrise des cots ncessaires
pour sassurer que le projet soit ralis en respectant le budget approuv

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 34

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

grer la qualit du projet : pour sassurer que le projet rponde aux besoins
dfinis au dpart

grer les ressources humaines du projet : mise en uvre des processus


ncessaires pour organiser et diriger lquipe de projet

grer les communications du projet : mettre en uvre les processus ncessaires


pour assurer, en temps voulu et de faon approprie, la gnration, la collecte, la
diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.

grer les risques du projet : mise en uvre des processus lis au management
des risques dans le cadre dun projet.

grer des approvisionnements du projet : mettre en uvre les processus


ncessaires lachat ou lacquisition de produits, de services ou de rsultats,
et les processus de management des contrats.

Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la dfinition des besoins
jusqu la livraison des livrables
Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils pour :
Recenser et ordonnancer les tches de la mission
Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les diffrentes tches
Suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations
Capitaliser les expriences et les savoir-faire
Contrler
Les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes
Le livrable par rapport au besoin exprim

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 35

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Communiquer oprationnellement tout au long de la mission sur ltat


davancement.

10.2. Principes de base


Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :
La mise en uvre dun processus dacquisition dtats successifs du
produit nouveau, qui consiste :
dfinir par un aspect fonctionnel ce que lon attend du produit,
dfinir

des

spcifications,

cest--dire

des

caractristiques

et

des

performances traduisant la rponse cette attente,


comparer ce que lon obtient ce que lon attend chaque pas de progression
pour en vrifier ladquation ;
La clarification et la matrise de la complexit du projet
en le dcomposant en activits unitaires ou tches, identifies, codes et
agences pour composer un organigramme des tches, outil fondamental de
structuration, de communication et de gestion ;
La mise en place dune organisation interne (quipe projet) et externe
(dans le cadre de lentreprise et vis--vis des fournisseurs) en synergie avec les
objectifs du projet ;

La mise en place de procdures de suivi et de matrise dexcution


du projet
(collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la
progression du projet assorties dindications rapides de progrs ou dabsence
de progrs dans la ralisation des rsultats).

11.

Cycle de vie des projets

Le cycle de vie dun projet est lensemble des phases qui jalonnent son existence de
sa naissance sa fin. La succession des phases dun projet forme donc son cycle
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 36

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de vie et formalise un cadre logique de travail (project framework) applicable tous


les projets de mme nature.
Ce cadre de travail structure et documente :

les tches effectuer

les rsultats obtenir et les vrifications effectuer

les dcisions prendre.

Idalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises dterminent un cycle de vie par catgorie de projets (nouveaux produits,
amlioration continue, organisation, ).
Les diffrentes tapes dun cycle de gestion de projet varient dun organisme un
autre, dun auteur un autre. Si nous acceptons les variantes, communes au plus
grand nombre, le cycle de vie de la gestion de projet comporterait alors cinq
tapes essentielles :
Identification et slection
Faisabilit
Planification
Ralisation
Evaluation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 37

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

12. Vue densemble des disciplines et des processus du management des projets

Management de projet

1. Management de la
coordination
1.1. Elaboration du
plan du projet
1.2. Gestion
des
modifications

4. Management des
cots
4.1. Planification
des ressources
4.2. Estimation des
cots
4.3. Budgtisation
4.4. Matrise
des
cots

7. Management de la
communication
7.1. Planification des
communications
7.2. Diffusion
de
linformation
7.3. Rapports
davancement
7.4. Clture
administrative

2. Management
du
contenu du projet
2.1. Dmarrage
2.2. Planification
du contenu
2.3. Dfinition du
contenu
2.4. Vrification du
contenu
2.5. Matrise
des
modifications
du contenu du
projet
5. Management de la
qualit
5.1. Planification
de la qualit
5.2. Assurance de
la qualit
5.3. Matrise de la
qualit

8. Management
des
risques
8.1. Identification
des risques
8.2. Quantification
des risques
8.3. Elaboration des
mesures
de
rduction
des
risques
8.4. Matrise
des
mesures
labores

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

3. Management des
dlais
3.1. Identification
des activits
3.2. Squencement
des activits
3.3. Estimation des
dures
des
activits
3.4. Elaboration de
lchancier
3.5. Matrise
de
lchancier
6. Management
des
ressources humaines
6.1. Planification
de
lorganisation
6.2. Obtention
des
ressources
humaines
6.3. Dveloppement
de lquipe

9. Management
des
approvisionnements
9.1. Planification des
approvisionneme
nts
9.2. Planification
de
linvitation

soumissionner
9.3. Invitations

soumissionner
9.4. Choix
des
fournisseurs
9.5. Administration
des contrats
9.6. Clture
des
contrats
Page 38

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

13.

Management par projet

13.1. Dfinition
Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de
manager

sous

la

forme

de

projet

un

ensemble

significatif

d'activits

innovantes qui doivent dboucher sur un produit spcifique, livr un client


identifi, dans un dlai donn et un cot objectif fix. Ainsi selon lAFNOR (norme
X50-115), il convient
organismes

de

structurent

parler
leur

de

management par

organisation

et

projet lorsque

adaptent

leurs

des

rgles

de

fonctionnement partir et autour de projets raliser .


La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou
encore par l'intermdiaire des projets.
Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du
changement, non seulement de l'organisation mais galement du management des
hommes.
13.2. Principe
N dans les annes 80, le mode projet est une faon de travailler en entreprise de
faon transversale.
Le cur du fonctionnement nest plus la dimension dpartementale et hirarchise,
mais la notion dquipe temporaire, transversale aux diffrents services de
lentreprise, et constitue spcifiquement pour mener un projet son terme.
Lobjectif est de runir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener
un projet donn.
Le postulat est quen travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de dcisions
habituels et on se focalise entirement sur latteinte des objectifs. On se situe ici
dans un contexte de recherche defficacit accrue, de retour sur investissement
lev et de respect de politique qualit codifie.
Le principe nest plus la fragmentation des tches de lentreprise, typique du
fonctionnement

en

services

hirarchiss,

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

mais

la

construction

dquipes

Page 39

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

temporaires capables de grer un projet dans sa totalit et de dlivrer un produit


fini.
Ainsi, un chef de projet est nomm. Sa premire tche sera de rassembler une
quipe oprationnelle faite des spcialistes dont il aura besoin. Ces personnes
viendront dhorizons diffrents de lentreprise et rempliront chacune un rle prcis
par rapport au projet. Lquipe sera constitue en fonction des objectifs et finalits
du projet mener.

13.3. Les enjeux du management par projet


L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire
coexister :
-

Le travail au quotidien, indispensable la prennit de la structure.

La ralisation de nouveaux projets, vitale pour son volution sans remettre en


cause les fondements de la socit ou de l'institution.

Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'volution des


organisations qui se dveloppe depuis une dizaine d'annes.
Pourquoi ?
Car il rpond la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des
usagers, et des personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et
institutions aux volutions du monde qui les entourent.
Tous les domaines de l'entreprise sont concerns par ce mode de fonctionnement :
Direction

Gnrale

(par

exemple,

projet

d'entreprise,

nouveau

mode

de

management) commercial (implantation sur de nouveaux marchs, nouvelles


offres de services) technique (mise au point de nouveaux produits) finance,
ressources humaines, recherche & Dveloppement, informatique, maintenance
Notons que lorganisation en mode projet permet de mieux rpondre aux exigences
du client. En effet, le chef de projet dans son rle dinterface est le porte parole
du client face aux diffrents mtiers de lentreprise. Paralllement, cette
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 40

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

confrontation la ralit des exigences client permet damliorer les savoir-faire en


interne et de dcloisonner les mtiers.

13.4. Les attentes d'un management par projet


Quels rsultats en attendre ?
-

Un dveloppement de la culture de la russite et du rsultat.

Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.

Un dcloisonnement de l'organisation et des cooprations transverses


renouveles.

Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des


rsultats, des cots et des dlais.

Un regain de sens au travail et une motivation renouvele raliser des


projets.

Une nergie retrouve pour les personnels les plus dynamiques qui
s'emparent de la dmarche.

L'utilisation de comptences individuelles jusqu'ici peu sollicites, le


dveloppement de l'intelligence collective.

Un accroissement du crdit des quipes de Direction par leur capacit


mettre

en

uvre

une

gouvernance,

pragmatique

et

moderne,

des

organisations et bien videmment, les rsultats financiers qui dcoulent de


l'ensemble de ces progrs.

Comment le faire merger ?


Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer
travailler de cette manire, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode
projet ncessite une dmarche rigoureuse, conduite par des experts, pour russir
son implantation de faon durable et rentable.
Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une dmarche qui retombera vite
dans l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets dsastreux que l'on connat.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 41

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le mode projet doit tre mis en uvre en tenant compte de la culture de la structure
o il est implant.
Il y a quatre conditions principales de russite :
-

Une volont forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.

Une mthodologie adapte la culture et au fonctionnement de l'entreprise.

Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des


projets au sein de leur structure.

Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance


des russites et des difficults rencontres par les chefs de projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 42

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 2
ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES

Dans un projet au sens professionnel du terme, de lide de projet lvaluation de


ses objectifs en passant par sa mise en uvre, une multitude dacteurs concoure
la ralisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de
lenvergure du projet.
A la fin du chapitre, les tudiants doivent tre capables de :

dfinir les diffrents acteurs

prciser les comptences de chaque acteur

situer leurs interventions dans un ordre chronologique.

En fonction du type de projet et de sa taille, plusieurs catgories dacteurs sont


sollicites et cela pour des rles bien prcis.
Nous distinguons ce titre 7 rles quun acteur peut remplir dans le cadre dun
projet. On a :
S : Sponsoriser, financer.
D : Dcider, arbitrer
V : Valider techniquement
C : Coordonner
R : Etre Responsabilise ou prendre en charge un lot de travail
P : Participer ponctuellement ( titre dexpert)
I : Etre Inform.
1. Matrise douvrage et matrise duvre
1.1. Matrise douvrage ou Porteur du projet ou commanditaire
Le terme matre d'ouvrage est issu des projets de construction de btiments ou de
gnie civil, il s'est rpandu dans des projets de tous ordres (dveloppement
informatique, campagne commerciale..)
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 43

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le porteur du projet peut tre :

un client externe

l'entreprise elle-mme qui dcide de raliser le projet pour son propre compte.

On appelle matrise d'ouvrage (note MOA) l'entit porteuse du besoin, dfinissant


l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr ce projet. Le rsultat
attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel ouvrage.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les
utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, la matrise d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
Cest la personne morale qui sera le propritaire de louvrage. Elle fixe les
objectifs, lenveloppe budgtaire et les dlais souhaits pour le projet.
La matrise douvrage est reprsente par une personne physique

appele

matre douvrage qui peut tre aussi appel client du projet, directeur du projet,
directeur des oprations.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet. Elle ne sera pas forcment
utilisatrice directe de louvrage, mais elle est lentit porteuse du besoin et ce titre
reprsente le point de vue des futurs utilisateurs.
La matrise douvrage peut tre appele client du projet et le matre douvrage porte
le nom de commanditaire, pilote stratgique ou sponsor.

1.2. Matrise d'ouvrage dlgue


Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au
pilotage du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la
gestion de projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance la matrise d'ouvrage
(note AMO). La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de
faire l'interface entre le matre d'uvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre
d'ouvrage dfinir clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'uvre
si l'objectif est techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se
substitue pas pour autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit
directe avec le matre d'uvre.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 44

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1.3. Matrise d'uvre


La matrise d'uvre (note MOE) est la personne morale qui ralise louvrage pour
le compte du matre douvrage. Cest l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour
raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de budget fixes par
ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est donc responsable
des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux
exigences de la matrise d'ouvrage.
Elle est reprsente par une personne physique appele matre duvre ou chef
de projet.
Le matre d'uvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner
une personne physique charge du bon droulement du projet.
NB : Ces termes ne se trouvent dans tous les secteurs o se dveloppent des
projets. On les trouve essentiellement dans le domaine des marchs publics, de
lingnierie et de linformatique.

1.4. Soustraitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en
interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa faon de travailler.

2. Relations entre matre douvrage et matre duvre

2.1. Distinction des rles du matre d'uvre et du matre d'ouvrage


La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'uvre est essentielle dans le
droulement du projet, car elle permet de prciser les responsabilits des deux
entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 45

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

l'entire responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas


que la matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'uvre des choix d'ordre
fonctionnel sous prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon
concrte le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet
ds la phase d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure
de connatre le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles
des deux entits risque ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun
rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'uvre doit prendre en compte les exigences
initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles
fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre
d'uvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent
fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est
susceptible de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise
d'uvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du
produit.
La distinction entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de
pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles
respectifs des deux entits.
2.2. Communication entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles
de chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise
d'uvre un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la
matrise d'ouvrage, de la matrise d'uvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage
dlgue ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre
les conflits lis aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du
projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 46

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise


d'uvre et la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur
une mthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
3. Comit de pilotage Chef de projet Direction de projet
3.1. Comit de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comit de Pilotage, compos de responsables
organisationnels de la matrise d'ouvrage, est nomm afin d'en assurer le suivi.
Cest une instance de pilotage constitue pour la dure du projet et qui agit par
dlgation stratgique. Dune manire pratique, le comit de pilotage :
-

met en uvre les orientations du comit stratgique

valide les grandes orientations du projet

affecte les ressources ncessaires

arbitre les options majeures

suit le projet et dcide du lancement des lots de travaux

cadre et valide les travaux

fait remonter au comit stratgique les problmes et les dcisions de son


ressort.

La capacit du comit de pilotage prendre des dcisions est fortement lie sa


composition.
Un chef de projet de la matrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors dsign et
une date prvisionnelle de dmarrage du projet est fixe. Le chef de projet est alors
charg de proposer une quipe projet, compose de reprsentants des diffrentes
directions et entits de l'entreprise, et ventuellement d'associer des experts, c'est-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point
ncessitant des comptences techniques ou mthodologiques que l'quipe projet ne
possde pas.
Cette structure temporaire, mise en place spcifiquement pour le projet, a pour but
de piloter le projet de faon autonome, c'est--dire en se distinguant de la hirarchie
permanente de la socit. Le Comit de pilotage est cependant charg de rendre
compte au Comit Directeur des problmes rencontrs au cours du projet
lorsqu'une dcision de niveau stratgique doit tre prise au cours du projet.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 47

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

A la fin du projet, le Comit de Pilotage est dissous et le directeur de projet


retrouve ses attributions originales.

Figure 2.1 : Du comit directeur lquipe de projet.

Comit directeur :
Cest linstance en charge de la slection et du suivi des projets de lentreprise, il
reprsente la direction gnrale pour lensemble des projets. Encore appel comit
stratgique, le comit directeur dispose dune visibilit globale sur les ressources
requises par tous les projets de lentreprise. Il est compos de membres de la
direction gnrale de lentreprise. Dune manire oprationnelle, le comit
stratgique :
-

slectionne les projets fort impact sur le dveloppement conomique de


lentreprise ou fort enjeux pour elle,

dcide du GO/No entre les phases, notamment lors du lancement du projet,

prend les dcisions relevant dune des politiques sectorielles de lentreprise,

rexamine le bien fond des projets en cours en fonction des enjeux, des
objectifs et de la rentabilit de ceux-ci,

arbitre entre les diffrents budgets (priorits, allocations budgtaires)

valide les rsultats

rend compte de lavancement des diffrents projets la direction gnrale

remonte la direction gnrale les problmes et dcisions de son ressort,

alerte

la

direction

gnrale

sur

les

projets

prsentant

des

dysfonctionnements.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 48

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.2. Le chef de projet


La conduite du projet est, en rgle gnrale, confie un coordinateur de projet,
ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte un comit de
pilotage.
Un chef de projet est nomm au niveau de la matrise d'ouvrage afin d'tre en
relation permanente (en thorie) avec le chef de projet du ct de la matrise
d'uvre. En raison de l'ambigut vidente que constitue le terme de chef de projet,
l'AFNOR prconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit
utilis de faon prfrentielle pour dsigner le chef de projet de la matrise
d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont
parfois galement employs.
Rle du chef de projet
Un chef de projet doit avoir certaines qualits.
Qualits personnelles
-

Persvrant, volontaire, combatif

Dcideur

Raliste, pragmatique

Cratif

Comptent en management

Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes

Qualits humaines
-

Juste, non laxiste, sachant dire non

Disponible

Clair, consistant (attitude cohrente)

Attentif aux autres

Qualits du manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant dlguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 49

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Qualits de communication
-

Apte au dialogue, l'coute

Sachant s'exprimer clairement

Ngociateur.

Ces tches sont multiples. Il doit savoir :

1. Organiser
-

Les hommes :

Recrutement

Rle de chacun

Les moyens :

Les locaux

Mobilier

Outillages, Informatique,

Le cadre de travail :

Structure

Rgles communes

Mthodes de travail

2. Animer
-

Crer des quipes

Favoriser les changes

Runions

Contacts informels

Crer la dynamique :

Dfinir les objectifs

Donner une vision d'avenir

Encourager l'innovation

3. Motiver
-

Donner de l'intrt au travail :

Dcoupage du travail

Responsabilits

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 50

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Faire participer l'effort commun :

Informer

Dcloisonner

Crer un climat agrable :

Locaux

Climat de travail : efficacit sans stress

Donner les signes de reconnaissance :

Intrt la personne

Intrt son travail

Rcompenser et promouvoir
4. Communiquer

Communiquer avec son quipe :

Pour s'informer

Pour s'intresser aux personnes et leur travail

Pour comprendre les problmes

Pour informer (situation de l'entreprise)

Communiquer avec l'extrieur :

La direction

Les autres services

Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

Organiser les communications :

Liaisons hirarchiques et fonctionnelles

Relations extrieures

Favoriser la communication.
5. Faire-faire

Dlguer :

Dfinir la mission ou la tche

S'assurer de ses possibilits d'excution

En dlguer la responsabilit

Compte rendu obligatoire du dlgu

Vrification du chef

Contrler :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 51

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

S'informer (couter et se faire un jugement)

Tirer les conclusions

Soutenir :

Psychologie (comprhension)

En adossant les dcisions de son collaborateur

En donnant les moyens ncessaires.

6. Grer
-

La Production (tudes, documents, produits,

Le ralis

Les alas

Les cots :

De dveloppement, de production

De srie

Le temps :

Planifier

Contrler l'avancement

Grer son propre temps.

Les hommes :

Recrutement

Adquation l'emploi

Gestion des conflits.

7. Analyser :
-

Dterminer les critres de mesure

Analyser la productivit

Ralis/Prvision

Les problmes rsoudre

Analyser l'volution des cots

Analyser l'volution des dlais

Analyser la situation du personnel

S'analyser :

La matrise de son temps

Ses problmes relationnels

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 52

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ses connaissances (volution, formation)

Ses aspirations.

8. Dcider
-

Chercher tablir des consensus (mais de toute faon : trancher)

Dcider en matire d'organisation

Dcider les actions correctives

Concernant la production

Concernant les hommes

9. Prvoir
-

L'volution des besoins

Axes de recherche

Nouveaux produits

L'volution des financements

Contrat

Investissement

L'volution du personnel

Formation

Promotions, mutations, embauches

L'volution des moyens

Locaux, outillages

Mthodes de production

Une planification long terme.

3.3. La Direction de projet


Dans le cas de projets importants, le matre d'ouvrage peut nommer une
Direction de projet, c'est--dire une quipe projet sous la responsabilit du chef
de projet charg de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les dcisions
stratgiques, politiques et de dfinition des objectifs. Le chef de projet doit tre
dgag de ses activits et de ses responsabilits courantes afin de se consacrer
la gestion du projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 53

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.4. Le Schma Directeur


Un projet doit s'inscrire dans les objectifs gnraux de l'entreprise car il mobilise
gnralement du personnel pendant une grande priode de temps. C'est la raison
pour laquelle il est ncessaire pour une organisation, avant mme de se lancer
dans des projets, de dfinir ses intentions moyen terme (un trois ans).
Ainsi, le schma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations
stratgiques de manire prospective afin de dfinir grossirement l'articulation de
la ralisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de dfinir des
priorits en termes de ralisation des objectifs et de donner une visibilit sur les
ambitions de l'organisation. Le Schma Directeur peut dans le cas de grosses
structures se dcliner sous la forme d'un Schma Stratgique (parfois Schma
Directeur Gnral) fdrant plusieurs schmas directeurs distincts.
Le schma directeur est labor par un Comit Directeur (ou Comit
stratgique)

regroupant

les

reprsentants

de

la

direction

gnrale

de

l'organisation. Le Comit Directeur reprsente donc la Direction gnrale de


l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schma Directeur ne garantit pas cependant la
ralisation de l'ouvrage associ. En effet, la terminologie du mot projet recouvre
celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilit, qui est une des tapes
intermdiaires entre la ralisation du schma directeur et le commencement du
projet.
3.5. Les bnficiaires et autres acteurs de projet
Le rle de la population cible
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
tapes telles que celles dimmersion, de formation, dvaluation et autres.
La participation dautres acteurs
- Les autorits locales

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 54

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ce sont les autorits administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que


lensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Prfet, le Maire de
la commune,
Les autorits locales doivent tre informes de la ralisation du projet. Elles
peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte
socio-conomique ou pour identifier dautres acteurs cls comme les organisations
de la socit civile dynamiques.

- Les structures dappui


Ce sont les organisations locales, rgionales, nationales ou internationales en
mesure dapporter un appui mthodologique, technique ou financier au projet.
Lassistance technique peut venir de services dcentraliss de ltat, de structures
prives (ONG ; Bureaux dtudes, ), de programmes dappuis techniques bi ou
multilatraux,

4. Structures de management des projets


On distingue :
La coordination interne : le responsable du projet fait partie dun des services
ralisateurs du projet (souvent le plus impliqu dans le projet). Il coordonne
les services par lintermdiaire de correspondants qui lui sont dsigns.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 55

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est plac sous lautorit de


la Direction Gnrale, ce qui lui donne un pouvoir suprieur celui du
coordinateur interne. Il coordonne les services impliqus dans le projet par
lintermdiaire des correspondants qui lui sont dsigns.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 56

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Structure matricielle : Le chef du projet a autorit sur les correspondants


nomms dans chaque service. Ces correspondants restent attachs leur
service dorigine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel
vis--vis des chefs de projets.

Structure Equipe Autonome : Les spcialistes sont dtachs de leur


service et muts temporairement dans une quipe spcifique sous lautorit
du chef de projet dont ils dpendent hirarchiquement.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 57

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Selon MINTZBERG, il existe 5 modes de coordination :


-

Ajustement mutuel

Supervision directe

Standardisation des procds

Standardisation des rsultats

Standardisation des qualifications.

Figure : Modes de coordination des projets

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 58

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

En rsum, le tableau suivant montre les avantages et les inconvnients des


structures de management des projets.
Tableau : Structures de management des projets
Structure
Coordination
interne

Coordination
fonctionnelle

Structure
matricielle

Equipe
autonome

Avantages
Inconvnients
Conclusion
Aucune modification Faible pouvoir du Chef Convient aux petits
de lorganisation
de Projet sur les projets
lorsque
autres services
lessentiel
des
travaux est ralis
dans le service du
Chef de projet
Peu de modification Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets
de
lorganisation. Projet est limit par le de taille moyenne
Seul le Chef de pouvoir des chefs de avec des services
Projet est sorti de service
aptes cooprer
son Service
Structure adapte Difficult
des Structure
de
la gestion de projets membres de lquipe compromis
parfois
multiples.
se situer (chacun a difficile vivre et
Environnement
deux chefs). Risque de adapte tout type
technique maintenu. conflits.
de projet
Gestion
du
personnel aise
Structure
claire, Risque
disolement. Structure
bien
motivante pour les Difficult adapter adapte

des
membres de lquipe lquipe
aux projets
importants
et trs efficace
variations de charge justifiant
un
de travail. Problme management
fort.
de reclassement du (Difficults
personnel en fin de techniques,
dlais
projet.
courts, beaucoup de
sous-traitants).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 59

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5. Diffrence entre leader et manager


Le leader impose sa vision de manire naturelle. Le manager impose sa vision par
sa position hirarchique. Le leader a une vision, un plan alors que le manager va
appliquer la stratgie qu'on lui demande. Le leader est charismatique, le manager
rarement. Le leader est souvent le chef suprme, le manager rarement. Le leader
n'est pas toujours un organisateur, le manager doit l'tre.
Contrairement au manager, respect pour ce quil est, un leader est respect pour
ce quil fait. Les leaders sont tourns vers l'avenir, alors que les managers se
concentrent sur le prsent.
Les leaders apprcient le changement, alors que les managers prfrent la stabilit.
Les leaders privilgient le long terme, alors que les managers s'orientent vers le
court terme. Les leaders sont engags dans une vision, alors que les managers
(soucieux des rgles et des rglementations) sont centrs sur la procdure. Les
leaders cherchent connatre le pourquoi, et les managers, le comment.

Les

leaders savent dlguer, alors que les managers veulent contrler. Les leaders
simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexit. Les leaders se
fient leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement
logique. Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au
sens large, alors que les managers se limitent davantage ce qui se passe dans
l'entreprise.
Les bons leaders sont suivis principalement parce que les gens leur font confiance
et ont du respect pour eux, et pas cause de leurs comptences qu'ils possdent.
Le leadership, c'est le comportement d'abord, ensuite vient les comptences.
Voici une faon simple de voir comment le leadership est diffrent du management :

Le management met laccent sur le processus.

Le leadership cest un comportement.

Nous pourrions tendre ces dfinitions :

Le management s'appuie fortement sur les capacits tangibles mesurables


telles que la planification efficace, l'utilisation des systmes d'organisation et
l'utilisation des mthodes appropries de communication.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 60

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le leadership implique des comptences de gestion, mais gnralement en


tant que fonctions secondaires. Leadership repose plutt sur des choses
moins tangibles et moins mesurables comme la confiance, l'inspiration,
l'attitude, la prise de dcision, et le caractre personnel. Ce ne sont pas des
processus ou des comptences ni mme ncessairement le rsultat de
l'exprience.

Ce

sont

les

facettes

de

l'humanit,

et

sont

actives

principalement par le caractre de leader et en particulier ses rserves


motionnelles.
Une autre faon de voir le leadership par rapport au management, c'est que le
leadership ne dpend pas du type de management, des mthodes et les processus
utiliss par un dirigeant, le leadership dpend des faons dont le leader utilise des
mthodes et processus du management.
Un bon leadership dpend des qualits d'attitude, pas du processus de
management.
L'humanit est une faon de dcrire ces qualits, parce que cela reflte la relation
vitale du leader avec les gens.
Des exemples de qualits de leadership :

intgrit

honntet

humilit

courage

engagement

sincrit

passion

confiance

positivit

sagesse

dtermination

compassion

sensibilit.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 61

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET

La conduite des projets denvergure passe par leur dcoupage en phases


successives, en sous-ensembles matrisables assortis de points de contrle dfinis.
Diverses approches peuvent tre adoptes en passant par un dcoupage basique
en phases de ralisation (trois phases de ralisation) ou par lapproche par jalons
qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses
garanties pour le matre douvrage.
Lapproche basique sera aborde dans cette section afin de permettre aux
tudiants de bien cerner les diffrentes tapes de gestion de projet. Ainsi, ils
doivent tre capables de :

distinguer les phases de ralisation dun projet

distinguer les tapes de projet

prciser les tapes de ralisation de projet

prciser les documents de validation de projet

pouvoir dcouper un projet en phases de ralisation.

1. Caractristiques des phases dun projet


Chaque phase du projet est marque par lachvement dun ou plusieurs livrables.
Un livrable est un rsultat tangible et vrifiable. Les livrables, et par consquent
les phases, sont les lments dun droulement squentiel logique, tudi pour
assurer la dfinition correcte du rsultat de projet.
La conclusion dune phase est gnralement marque par une revue des livrables
majeurs et des performances du projet, en vue de :
a. Dcider si le projet doit passer ltape suivante
b. Dceler et corriger efficacement les erreurs
Ces revues de fin de phase sont souvent appeles revues de projet ou revues de
contrle.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 62

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2. Le dcoupage du projet en phases


Un projet peut tre dcoup de faon basique en trois phases :

la phase prparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin la


dcision de raliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la
recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes
et la dcision sur la solution retenue mettre en uvre.

la phase de mise en uvre ou le projet qui est la ralisation de la solution


retenue et

la phase de fin de projet ou l'aprs-projet.

Chaque fin de phase est loccasion de :

Valider ce qui a t ralis

Permettre la livraison dun livrable intermdiaire du projet

Dcider de la suite du projet

Caractristiques du cycle de vie du projet


La notion de cycle de vie est utilise pour dfinir le dbut et la fin du projet. La
dfinition du cycle de vie permet de dterminer quelles activits de transition en fin
de projet doivent tre comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des
phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique gnralement une
forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont
sont gnralement approuvs avant le dbut de la phase suivante. Nanmoins, une
phase avale peut tre lance avant lapprobation des livrables dune phase amont,
cette pratique de recouvrement des phases est souvent appele excution par
chevauchement .

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 63

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Planification

Faisabilit

Ralisation

valuation a
posteriori

1
Slection,
dfinition

13

Octroi du
mandat

Mise en
route

20
Clture du
projet

14

Droulement

Droulement

Droulement

Faisabilit

Planification

Ralisation

valuation

Direction

9
4

Droulement

15

Structurelle

Cots

22

16

Organisation-

Rentabilit

Coordination

nelle

10

17

Opration-

Avancement

nelle

et cots

11

18

Budgtaire

Contrle de
la qualit

12
Optimisation

19
Gestion des
changements

5
Dcision de
raliser

Approbation
du plan

Livraison du
produit

Figure 3.1. Processus de gestion des projets

Les processus de gestion de projet peuvent tre classs en cinq groupes,


comprenant chacun un ou plusieurs processus :
Processus de dmarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit
commencer et sy engager
Processus de planification pour laborer et faire vivre un schma excutable
de ralisation des activits que le projet est charg dexcuter
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 64

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Processus de ralisation pour coordonner les personnels et autres moyens


ncessaire la ralisation du plan
Processus de matrise pour assurer que les objectifs du projet sont atteints,
en surveillant et en mesurant lavancement, et en prenant les actions
correctives si ncessaire

Processus de clture pour formaliser lacceptation du projet ou de la phase de


projet et sassurer de sa bonne fin.

Les groupes de processus sont lis par leurs rsultats, les donnes de sortie de lun
devenant les donnes dentre de lautre. Parmi les groupes principaux de
processus, les liens sont itratifs. La planification fournit pour la ralisation un plan
daction initial, puis au fur et mesure des mises jour de ce document. Les
groupes de processus de management de projet ne sont pas des vnements
discrets, uniques, ce sont des activits qui se chevauchent avec plus ou moins
dimportance au cours de chaque phase du projet.
Finalement, les interactions entre les groupes de processus dpassent aussi le
cadre des phases, de manire que les donns de clture dune phase fournissent
une entre pour dmarrer la suivante.
Les interactions entre processus
lintrieur de chacun des groupes de processus, les processus lmentaires sont
relis les uns aux autres par leurs donnes dentre et leurs donnes de sortie. En
sappuyant sur ces liaisons, chaque processus peut tre dcrit par les lments
suivants :

Donnes dentre documents ou livrables qui seront traits pour dbuter le


processus

Outils et mthodes oprations appliques aux donnes dentre pour produire


les donnes de sortie

Donnes de sortie documents ou livrables documents rsultant du processus

Les processus de management de projet communs la plupart des projets dans la


plupart des domaines sont couverts par cette formation. Les interactions entre les
processus dcrites dans cette formation sont galement typiques de la plupart des
projets et domaines dapplication.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 65

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.1. La phase prparatoire ou l'avant-projet


Elle est constitue de quatre tapes dtude. On utilise gnralement le terme
d'Avant-Projet pour dsigner l'ensemble des tapes prparatoires ncessaires au
lancement du projet. Il s'agit donc de dfinir prcisment ce que sera le projet afin
d'aboutir la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la matrise d'uvre et la matrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la dcision de commencer le projet.

4.1.1.

L'tude d'opportunit

Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le


concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'ide du projet est formalise, le Comit de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en dfinir les clauses. La lettre de mission
(ventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 66

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.1.2.

L'tude de faisabilit

L'tude de faisabilit vise analyser la faisabilit conomique ou financire,


organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : partir de l'analyse
sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossire du cot
d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et
matriels), des dlais envisags et des ventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comit de Pilotage peut envisager de continuer le
projet et le cas chant prvoir une organisation mthodologique pour celui-ci.
L'tude des scnarii : l'tude de faisabilit conduit envisager plusieurs scnarii ("
tudes de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scnario envisag permet
d'valuer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan
prvisionnel prsentant le cot et les avantages du scnario. Cette tape fait l'objet
d'un livrable, le dossier de faisabilit, remis au Comit de Pilotage afin que
chaque scnario soit tudi.

4.1.3.

L'tude dtaille

L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus
approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable,
appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude
pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire
fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins
permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant
fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce
document est appel cahier des charges fonctionnelles (gnralement abrg
sous la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet
la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 67

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.1.4.

L'tude technique

L'tude technique est la phase d'adaptation de la conception l'architecture


technique retenue, tout en dcrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unit du logiciel. Le livrable de l'tude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulires (CCTP) ou cahier des charges dtaill. L'tude
dtaille peut ventuellement s'accompagner de la cration d'une maquette, ou
prototype, permettant aux reprsentants des utilisateurs de vrifier que la solution
retenue rpond bien leurs attentes.
4.2. La phase de ralisation
Il s'agit de la phase oprationnelle de cration de l'ouvrage. Elle est mene par la
matrise d'uvre, en relation avec la matrise d'ouvrage. Cette phase commence par
la rception du cahier des charges et se clture par la livraison de l'ouvrage.
4.2.1.

Prparation

Avant de se lancer dans la ralisation de l'ouvrage, il est ncessaire de prendre le


temps de dcouper le projet en tches afin de planifier l'excution de ces tches et
de dfinir les ressources mobiliser.
Les outils et mthodes suivantes sont gnralement utiliss :

L'organigramme des tches, parfois appel organigramme technique de projet


(OTP), permettant de dcouper les projets en tches lmentaires

La mthode PERT

Le tableau GANTT.

Il revient au matre d'uvre de mettre en place des procdures.

4.2.2.

La ralisation

Il s'agit de l'tape de dveloppement de l'ouvrage proprement dite. Cette tape est


de la responsabilit du matre d'uvre, sous contrle du matre d'ouvrage.
Lors de la ralisation de l'ouvrage l'accent doit tre mis sur la communication afin
de pouvoir prendre les dcisions au plus vite en cas de problme.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 68

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers :

de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, prsentant graphiquement


les rsultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les dcisions
d'arbitrage en cas de dviations ;

d'un rapport d'avancement permettant tous les acteurs du projet d'tre


inform des actions en cours et achev. D'une manire gnrale, sont
dsignes sous le terme de reporting l'ensemble des actions de
prparation et de prsentation de rapports d'activit.

De plus, des runions doivent tre rgulirement organises (hebdomadairement de


prfrence) afin de manager l'quipe projet, c'est--dire faire un point rgulier sur
l'avancement du projet et fixer les priorits pour les semaines suivantes.
4.2.3.

Documentation

Une documentation doit ncessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.


La documentation est souvent incomplte ou non jour et pourtant il s'agit d'une
des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le rfrentiel de base
concernant l'ouvrage aprs ralisation.
4.2.4.

Validation

Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des
charges.

4.3. Phase de fin de projet


Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est--dire s'assurer que l'ouvrage
est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et
son utilisation se droulent correctement. Dans la mesure o la matrise d'uvre
connat le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 69

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en
tapes.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 70

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5. Synthse des phases dun projet


LES DIFFERENTES PHASES

tape 1 : tude
dopportunit

LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de
validation)
Note de cadrage
(vritable acte de
naissance du projet)

CHOIX DE LA SOLUTION
QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
(responsabilit)

MOA

* Comit de Pilotage
du projet

tape 2 : Expression des


besoins

cahier des charges


fonctionnel gnral

MOA

* Comit de Pilotage
du projet

tape 3 : Description
globale de la solution
envisage

- Dossier de consultation
(si consultation externe)
- Dossier de choix de la
solution
- Avant projet
(document de rfrence
du projet)
- Lettre de mission
(document contractuel)

MOA/MOE

* Comit de Pilotage
du projet
* Comit de Pilotage
du projet
* Comit de Pilotage
du projet

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

MOA/MOE
MOA/MOE (tudes,
production)
Comit de Pilotage

* Comit de Pilotage
du projet et le
responsable du projet

CONTENU DU DOCUMENT

- objectif et finalit du projet


dfinition du primtre et
contexte
organisation spcifique
(intervenants ...)
esquisse du budget et du
calendrier indicatif (dates clefs,
phasage, planning possible ...)
fiche dinvestissement et calcul
du ROI
- objectifs (expression des besoins)
fonctionnalits couvrir
identification des utilisateurs
concerns
chiffrage des contraintes en
terme de fonctionnement (volume,
nombres de sites, scurit,
performance, fiabilit...)
dfinition des objectifs
quantifis
- architecture fonctionnelle
couverture applicative
environnement technique
environnement commercial
analyse de risque Socit
cotation ....
choix de solutions et proposition
dune solution
analyse approfondie de la
solution (description fonctionnelle)
faisabilit, conditions de mise en

Page 71

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

uvre (moyens humains,


techniques et financiers...)
budget du projet
calendrier du projet
plan de communication
mission du responsable de
projet, sa dlgation de dcision,
dsignation des MOE
moyens attribus la MOA et
la MOE
modalits de reporting
dure
LES DIFFERENTES
PHASES
tape 1 :
Conception
fonctionnelle
tape 2 : Conception
technique

LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de validation)
Cahier des charges
fonctionnel dtaill

MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION


QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
CONTENU DU DOCUMENT
(responsabilit)
MOA

Utilisateurs

- enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel


gnral

dossier danalyse
technique dtaille

MOE

MOE
(tudes,
production)
MOA

tape 3 :
Rapport de Conception

- Rapport de conception
Actualisation ventuelle
de la Lettre de mission

MOA

* Comit de
Pilotage du
projet

tape 4 : Ralisation

Dossier de paramtrage
fonctionnel (livr au dbut
de ltape de ralisation)

MOA

MOA/MOE

Caractristiques techniques
prsentation du produit
dveloppements spcifiques, adaptation de
logiciel, utilisation de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des donnes
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et dlais de ralisation
- description de la solution et de sa mise en uvre
(formation, documentation, ralisation, tests,
gnralisation, dploiement, communication ...)
confirmation du planning dtaill
Structure du paramtrage et contenu

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 72

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

tape 5 : Mise en
place ou Gnralisation

Programmes et
documentation associe
Jeux dessai (fournis
avant les tests unitaires)
- Dossier dexploitation
- Demande de mise en
exploitation
- Dossier de tests unitaires
incluant le compte-rendu de
tests unitaires
- Dossier de recette incluant
le compte-rendu de recette
provisoire
- Procs Verbal de
Recette co-sign
MOA/MOE
- Dossier " Conduite du
changement "
- Procdures et modes
opratoires
- Manuel utilisateurs
- Support de formation
- Bilan de projet
Recette dfinitive

MOE

Installation des composants logiciels (paramtrage


technique ...)

MOA
MOE

Mise en exploitation
Administration

MOE

Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de


test

MOA

Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de


recette

MOA/MOE

ORGA

Description des postes de travail et des tches,


dfinition des plans de formation,

MOA/ORGA
MOA
MOA
MOA
MOA

Qui fait Quoi ? Comment ?


Guide de saisie et de consultation
MOA

* (et les instances dcisionnelles suivant limportance du projet).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 73

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 4
ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET
Le projet tel quil est retenu, renferme encore beaucoup dincertitudes relatives
diffrents aspects qui lui sont spcifiques et dont lignorance peut entraner le
gaspillage des ressources. Ces spcificits sont tudies la phase de faisabilit
pour entrevoir la possibilit de raliser ledit projet avec succs, au moindre risque.
Le dictionnaire petit Larousse dition 2010, dfinit la faisabilit comme le
Caractre de ce qui est faisable, ralisable dans les conditions techniques,
financires et de dlais dfinies . Cest aussi la capacit dutiliser ou de traiter
avec russite. Le mot russite donne ici tout son sens lanalyse de faisabilit
comme outil de planification et de gestion des risques. Si lanalyse de la faisabilit
indique que lon ne pourra pas atteindre lobjectif, lentrepreneur peut abandonner
lide avant davoir lourdement investi dans une activit voue lchec. Ltude de
faisabilit dun projet est une analyse dtaille des composantes dun projet afin de
dcider si lon doit raliser ou non, ou de formuler toutes recommandations
possibles relatives ses composantes.
Dans le processus de gestion de projet, ltude de faisabilit est une srie dtude
gnralement caractre analytique ayant pour objectif :
de dterminer si le projet que lon a retenu suite au processus de slection et
que lon sapprte entreprendre est faisable ;
de fournir les arguments qui serviront de base et de justification la dcision,
par le promoteur, dentreprendre ou non le projet ;
dlaborer la dfinition du projet : au dbut de ces tudes, le projet nest
souvent quune ide rcemment slectionne ou lance ; la fin, le projet est
suffisamment bien dfini pour quon puisse, si le projet est faisable, rdiger le
mandat et entreprendre la planification.
Avant toute tude de faisabilit, il faut ncessairement passer ltude
dopportunit.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 74

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1. tude dopportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le
concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Cette tude ne doit pas carter donc :
Les aspects commerciaux
Les aspects commerciaux portent sur ltude du march qui est fondamentale pour
la russite ou lchec du projet ainsi que la stratgie marketing adopter.
Ltude du march
Le march se dfinit comme un lieu rel ou fictif de confrontation de loffre et de la
demande dun bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette
dfinition, ltude du march ici revient analyser loffre et la demande du produit
ou du service du projet.
Ltude de march comporte les cinq lments ci aprs :
a) Le produit : il sagit de donner les caractristiques du produit, ses forces et ses
faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 75

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de


la production. Pour ce faire, elle doit faire lobjet dune analyse qui rpond aux
proccupations portant sur les interrogations suivantes :
-

Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?

Existe il des produits de substitution ?

Quelles sont les quantits achetes ?

Qui sont les clients viser ?

Quelles sont leur caractristiques (pouvoir dachat, etc ) ?

Quand achte t on ces produits ?

O les achte t on ?

En tout tat de cause, le produit ou le service propos doit rpondre une demande
non satisfaite ou moins satisfaite.
c) Loffre : en tant que rponse la demande existante, loffre doit tre aussi
tudie. A cet effet, lanalyse de loffre doit tre fonde sur les informations
suivantes :
-

La production locale du produit ;

Limportation

La concurrence ;

Les forces et faiblesses ;

La surface financire ;

Les quantits produites ;

Les prix pratiqus ;

La segmentation du march pour mieux choisir sa clientle et dterminer sa


part du march.

d) La distribution : il sagit cette tape dtudier le circuit de distribution et


danalyser les forces et les faiblesses du rseau de distribution.
e) Les prix : cette tude est fonde sur lanalyse des prix et des marges pratiqus
chaque stade de la distribution.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 76

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Si loffre est sensiblement plus faible que la demande, alors le march sera porteur.
Le march peut galement tre porteur dans le cas contraire, condition que
lanalyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intressantes de
vente. Ainsi, lorsque ltude du march rvle un potentiel de vente pour le projet, il
faut tudier la stratgie marketing adopter.
La stratgie Marketing
La stratgie marketing ou stratgie commerciale tente dobtenir la meilleure
combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.
Elle se dveloppe autour de ces variantes et permet davoir une ide sur la qualit
du produit pour intresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et
les diffrentes techniques pour attirer et fidliser le consommateur.

2. tude de faisabilit
Conduire une tude de faisabilit requiert un certain nombre de comptences et de
connaissances.
Tableau 1 : Comptences et connaissances requises

Phase
initiale
Phase de
collecte et
danalyse
des donnes

Phase de
dfinition
du projet
Phase de
prparation
de la mise
en uvre

*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*

Comptences et connaissances requises


Connaissance gnrale en matire de gestion de projet
Capacit danalyse
Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue.
Connaissance du contexte et des sources dinformation disponibles
Comptences en matire de conduite dentretiens, dadministration
de questionnaires denqute
Comptences informatiques pour la saisie des donnes
Aptitude manier les chiffres, calculs dindicateurs, interprtation
des rsultats.
Aptitude conduire des runions, capacit dcoute et de dialogue
Connaissance gnrale en matire de comptabilit et finance pour
llaboration du budget prvisionnel
Capacit de synthse pour rdiger le rapport de ltude de
faisabilit
Comptences en matire de rdaction de documents de nature
juridique et doutils de gestion comme le manuel de procdures
Comptences informatiques

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 77

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Cest gnralement le promoteur qui dcide de la conduite de ltude de faisabilit.


Le promoteur peut-tre une Association, une ONG, une Institution, un acteur de
dveloppement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs

organisations

locales,.
Dans certains cas, le promoteur dispose des comptences pour raliser ltude. Il se
charge alors de lorganiser et de la conduire depuis la collecte des informations
jusqu la conception du systme. Lorsquil ne runit pas les comptences requises,
le promoteur peut dlguer tout ou partie de la conduite de ltude une structure
dappui technique.
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
phases.
Aprs slection du projet, les principaux aspects de ltude de faisabilit sont :
Faisabilit technique : il sagit de connatre tous les quipements utiliser et
les comptences avoir ou acqurir.
Faisabilit financire : elle a pour but de fournir au promoteur une ide
exacte du cot global du projet, une stratgie de financement de ce cot.
ou Faisabilit conomique : Estimer les ventes, les charges et les bnfices
de lactivit.
Faisabilit organisationnelle : nous dtaillons toutes les tches de lactivit
et nous dterminons qui fait quoi (quand, o et comment)
Faisabilit sociale et/ou environnementale : il sagit de dterminer les
avantages et les inconvnients sociaux de lactivit.
La figure suivante rsume le processus du droulement de lanalyse de faisabilit
et de validation de projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 78

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Slection - Dfinition

Redfinir le Projet ou slectionner un autre projet

Dbut de lanalyse de faisabilit

Faisabilit technique

NON
Projet faisable ?

?
OUI

Faisabilit financire

Projet rentable ?

?
NON
OUI

OUI
Projet strictement financier ?

Faisabilit conomique

NON

Projet rentable ?
OUI

Vrification de la Faisabilit organisationnelle


NON

Projet faisable ?
OUI

Vrification de la faisabilit sociale et/ou environnementale

OUI

NON

?
OUI

Recommandations dentreprendre le projet


Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par lanalyse de faisabilit
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 79

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ETUDE DE FAISABILITE

FAISABILITE ORGANISATIONNELLE

FAISABILITE ECONOMIQUE

FAISABILITE SOCIALE

FAISABILITE TECHNIQUE
FAISABILIT FINANCIRE

Liste des tches

Disponibilit

Avantage pour la communaut

Capacit et
Maintenance des
quipements

Cinq interrogations

Impact
ngatif

1/ Qui va le faire ?
Savoir-faire
et
Comptences

2/ Comment le faire ?
3/ O le faire ?
4/ Quand le faire ?
5/ Avec quoi le faire ?

Figure 4.2. Diffrentes tudes de faisabilit

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 80

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.1. Faisabilit technique dun projet


Il sagit de connatre tous les quipements utiliser et les comptences avoir ou
acqurir. Elle consiste faire un dimensionnement du projet du point de vue
technique et a pour but de sassurer que le projet tel quil est envisag et compte
tenu des caractristiques de son milieu dimplantation, peut bien se raliser sur la
base de choix technologiques appropris, disponibles et accessibles.
Lanalyse de la faisabilit technique consiste essentiellement vrifier si le projet
peut tre ralis avec la technologie disponible. Les mthodes et techniques
utilises pour effectuer cette vrification varie dun projet un autre.

2.2. valuation des cots dun projet


Une fois que la conclusion des tudes de la faisabilit technique dune ide de
projet est positive, il faut avant toute chose, valuer ses cots qui comprennent les
cots de mise en route du projet et, si cela sapplique, les cots dexploitation ou
autres cots rcurrents. Les cots ainsi estims serviront la dtermination de la
rentabilit financire ou conomique du projet.
Une valuation pessimiste des dpenses tend la survaluation des cots et risque
de donner une conclusion ngative quant la rentabilit dun projet qui aurait pu
gnrer des profits ou bnfices intressants. Par contre, avec une valuation
optimiste, on risque de commettre lerreur stratgique inverse cause de la sous
valuation des cots. Le problme de la dtermination de lenveloppe des
dpenses prvoir est un sujet de proccupation srieux pour la gestion du projet.
Il ne suffit pas dimproviser des montants (cots des investissements, besoin en
fonds de roulement, recettes ) pour proposer un projet sduisant, il faut
galement dmontrer le bien fond des prvisions. Une typologie des mthodes
dvaluation priori des cots dun projet sera tudie en dtail. Mais on peut dj
retenir quil existe trois mthodes fondamentales :
1. les mthodes synthtiques dvaluation : dans cette mthode, les cots sont
valus de faon globale par rapport au projet ;
2. les mthodes analogiques, dans lesquelles les cots du projet considr sont
valus par comparaison avec un ou des projets dj raliss ;
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 81

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3. les mthodes analytiques bases sur une tude dtaille des tches excuter.
Suivant les caractristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schmas de
financement par rapport la phase dite projet et la phase exploitation du produit
issu du projet :
B C

Phase projet

Phase exploitation

Dpenses projet

Dpenses exploitation

A B = dpenses projet sans rentres financires, celles ci interviennent dans la


phase dexploitation C D
Figure : Schma de financement N1

Phase projet

D
Phase exploitation

C
Figure : Schma de financement N2

A B = priode dinvestissement compens par les rentres financires de la


priode C B ; cest aussi la phase dpenses projet ;
C D = recettes (La planification a prvu un dbut dexploitation et de recettes
avant la fin de la phase projet ;
A C = priode dinvestissement sans compensation ;
AB CD = budgtisation de la phase projet ;

B D = frais dexploitation

Phase projet
C

D
Phase exploitation

Figure : Schma de financement N3


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 82

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Priode AB = X mois, (cot rel du projet)


Priode CB = Y mois
Priode BD = Z mois
Priode CD = (Y + Z) mois, (montant rel des recettes)
AB CB = montant rel de linvestissement, majorer des intrts sur X mois ;
BD = cots dexploitation sur Z mois.
Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit :
CD (cot dexploitation) + AB (cot du projet) = CD (montant des recettes)
La rentabilit de lexploitation sera tablie par rapport :
CD (montant des recettes) CD (cot dexploitation) = Bnfice brut, amortissement
des

investissements

non

compris
Une fois que les rsultats de lvaluation des cots initiaux dun projet sont connus,
on adopte la stratgie suivante dans ltude de faisabilit :
Tableau : Stratgie de gestion dun projet suivant les rsultats de lvaluation des
Cots initiaux

Budget de ralisation

Inconnu

Connu

Cots initiaux estims

Action entreprendre

valuer
ces
cots
initiaux suivant lune
des mthodes dcrite ci
haut puis :

Procder lvaluation des


revenus ou des bnfices
(analyse prvisionnelle), puis
la dtermination de la
rentabilit
financire
ou
conomique, selon le cas
Les
cots
initiaux Procder comme si le budget
estims sont infrieurs de ralisation tait inconnu.
ce budget
Les
Cots
initiaux Suspendre lanalyse de la
estims sont suprieurs faisabilit du projet tel que
ce budget.
dfini ;
procder

une
redfinition substantielle du
projet
ou
entreprendre
lanalyse de la faisabilit dun
autre projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 83

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3. Faisabilit financire


Ltude financire consiste valuer et analyser financirement les donnes
issues de lvaluation des cots. Ainsi, partir du descriptif technique du projet,
ltude financire permet lhabillage financier pour chacune des variantes retenues.
Cette tude a pour but de fournir au promoteur une ide exacte du cot global du
projet, une stratgie de financement de ce cot ainsi quune analyse de la
rentabilit de laction si le projet envisag est but lucratif. Elle porte sur la
dure du projet en tenant compte des accroissements prvisibles de la demande et
donc de la production, du renouvellement des quipements, des conditions
dentretien des immobilisations.
Le cot du projet intgre les cots des tudes entreprises divers niveaux, le cot
de lensemble des dmarches effectues pour concrtiser le projet, les cots des
infrastructures, le cot de la technologie, les cots des quipements et les cots des
ressources indispensables pour le dmarrage du projet.
Ces cots peuvent tre regroups en deux grandes catgories savoir les
investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements
portent sur les ressources affecter la ralisation dactivits retombes
durables ou lacquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements
quant lui, correspond aux ressources ncessaires pour la phase dexploitation du
projet en attendant les entres de fond par les ventes.
Lanalyse de la rentabilit financire repose sur la comparaison des ressources
financires futures attendues du projet sur sa dure de vie, au cot ou la mise de
fonds quil requiert (ressources engages).
Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisag est dit
rentable financirement et recommand pour son excution. Dans le cas contraire,
le projet devra tre abandonn.
2.3.1.

Documents comptables

Lanalyse de la rentabilit financire requiert llaboration de trois tats


financiers prvisionnels savoir :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 84

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le bilan : le bilan est un tat qui dcrit la situation patrimoniale du projet un


temps prcis. Il confronte son actif son passif. Cest donc un tableau deux
colonnes qui regroupe :
- Passif : droite lorigine des fonds de lentreprise, notamment :

Le capital social (ou apport des actionnaires) ;

Les emprunts contracts par lentreprise auprs des banques, des


fournisseurs, etc.

- Actif : Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme
dargent, de compte recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et
btiments.
gauche lutilisation qui a t faite de ces mmes fonds, notamment :

Les btiments, machines, installations, etc. ;

Les stocks de marchandises ;

Les crances sur les clients ;

Le compte courant en banque, la caisse.

Le compte dexploitation : il permet de calculer le rsultat dexploitation cycle


par cycle. La nature des produits et des charges dexploitation dun projet varie
en fonction de la nature mme du projet. Il convient donc de procder une
valuation exhaustive de ces produits et de ces charges pour viter la prise
dune mauvaise dcision partir de donnes fausses.

Le budget ou compte de trsorerie : il permet de faire le point des flux


montaires et la disponibilit de liquidits suffisantes au niveau du projet, pour
en permettre lutilisation harmonieuse. Il met en relation lensemble des
ressources financires mobilises sur une priode donne (encaissements de
fonds) et lensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont t
affectes.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 85

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2.

Caractristiques

des

critres

de

lanalyse

financire
Parmi les critres danalyse financire, il existe quelques uns dont le mode
dtablissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de
dprciation de la monnaie. Ceux l sont dits critres intemporels et le plus
utilis est le dlai de rcupration. Pour dautres par contre, le calcul fait
intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critres fonds
sur lactualisation sont nombreux. Ce sont les critres temporels.
2.3.2.1. Le dlai de rcupration
Pour juger de la rentabilit des investissements, on procdait un examen des flux
de fonds ou flux nets de trsorerie ou recettes annuelles nettes et on dtermine le
temps quil fallait attendre pour rcuprer la premire mise de fonds investie dans
un projet. Cest cette dure qui correspond au dlai de rcupration.
Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trsorerie est celui
donn dans le schma ci-aprs, la mise de fonds initiale tant de 24.

Investissement mise
de fonds initiale

Flux nets de trsorerie

-24

Flux nets de trsorerie

+5,5

+8

+11

9,5

+5,5

13,5 24,5

41

46

34

cumuls

En examinant le cumul des flux nets de trsorerie, on constate que la mise de fonds
initiale sera rcupre entre la 2me et la 3me anne. On peut donc calculer le dlai
de rcupration par interpolation linaire. Ainsi, on a :
2 13,5
24
3 24,5
2
24 13,5
=
(
32
24,5 13; 5
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

2)(24,5 13,5) = (3 2)(24 13,5)

Page 86

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

=2+

1(10,5)
= 2 + 1(0,9545)
11

Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 tant en anne, on le convertit en mois ce qui
correspond 0,9545 12

, do

=2

11

En conclusion, le dlai de rcupration du montant investi au dpart est de 2 ans


11 mois.
Le dlai de rcupration est un critre simple et facile calculer, mais il reste
muet sur toutes questions autres que la dure de ce temps dattente.
Le dlai de rcupration du capital investi sert de :
-

Critre de rejet : tout projet dont le dlai de rcupration net est suprieur la
norme fixe par lentreprise est rejete ;

Critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont le


dlai de rcupration est le plus court.

Cette mthode est insuffisante du fait quelle ne prend pas en considration lun
des paramtres essentiels de la dcision dinvestissement : le temps. De ce fait, elle
peut conduire accepter un projet qui permet seulement de rcuprer le montant
des capitaux initialement investis, alors quil devrait tre rejet puisquil nassure
pas la rmunration de ces capitaux.
Lavantage incontestable de la mthode comptable est sa simplicit. Cependant,
son inconvnient est quelle ne tient pas compte de lchelonnement dans le temps
des cash flow ni de la dprciation du futur.
Les cash flow sont les flux nets de trsorerie. On les calcule par la formule:
Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dpenses imputables au projet)
La

plupart

des

lments

constitutifs

des

cash-flows

sont

valus

prvisionnellement, ce qui les entache dune certaine incertitude. Ces lments sont
le chiffre daffaires, les diffrents cots dexploitation et les impts.
Dans la mesure o lon admet quil y a identit entre recettes et chiffre daffaires
dune part, et entre dpenses et charges dcaissables, dautre part, on en dduit
que :
Cash-flow = Chiffre daffaires - Charges dcaissables

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 87

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Or, comme on peut crire aussi que :


Rsultat net = chiffre daffaires - (charges dcaissables + dotations)
On a donc :
Cash-flow = Rsultat net + Dotations

Exercice
Un projet d'une dure de vie 6 ans exige une dpense d'investissement de
3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles
extraites du compte d'exploitation prvisionnel sont rassembles dans le tableau cidessous.
Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis dterminer le
dlai de rcupration du projet.
Anne Recettes brutes annuelles Charges annuelles
0
1
800 000
400 000
2
1 600 000
800 000
3
2 000 000
1 000 000
4
2 000 000
1 000 000
5
1 400 000
700 000
6
600 000
300 000

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 88

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Critres temporels
Ces critres bnficient plus de popularit. Les plus connus sont :

Le dlai de rcupration actualis ;

La valeur actuelle nette ;

le taux de rentabilit interne ou taux interne de rentabilit.

Pour les investissements dun montant important et dune longue dure de vie, il
convient dapprcier leur rentabilit aprs rmunration des capitaux. Cest
prcisment le propre de mthode faisant appel la notion dactualisation.
Puis avant de passer la prsentation des critres fonds sur lactualisation, nous
allons dabord tudier les problmes relatifs ce concept dactualisation.
Au cours de la conception des projets, dans les prvisions, on tablit lchancier
des dpenses et des recettes pour plusieurs annes venir. Il sera ncessaire de
ce fait, pour une apprciation adquate, de ramener tous les cots un temps
unique quil est prfrable de mettre au prsent. La procdure pour dterminer la
valeur future est appele actualisation. On ramne le futur au prsent, lactuel,
ce qui lui confre une autre valeur.
Actualiser, cest donc prendre en compte lincertitude et les risques qui dfavorisent
le futur et traduire cette attitude par lapplication dun coefficient (ou taux) aux
valeurs futures considres. Ce taux mesure la valeur future par rapport la valeur
actuelle.
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis
Prenons en compte le facteur temps dactualisation pour calculer le flux net de
trsorerie, en faisant usage dun taux dactualisation de 12% suppos gal au cot
du capital avec une mise fonds initiale de 24.
Lactualisation permet de ramener une date antrieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, cest par exemple rpondre la question suivante : de
quel capital devrais-je disposer aujourdhui pour obtenir la date n, un capital C n
sachant que je pense le placer au taux Tp, taux dactualisation ? .

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 89

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Investissement : mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie -24
Facteur dactualisation
Flux nets de trsorerie

+5,5

+8

+11

9,5

0,892

0,797

0,711

0,625

0,567

0,506

4,906

6,376

7,821

5,938

3,969 2,530

actualiss
Flux nets de trsorerie

4,906

11,282 19,103

25,041

29,01

31,54

cumuls

Le dlai de rcupration actualis est compris entre 3 et 4 ans, soit :


3

+ (24 19,103)

12
=3
25,041 19,103

Tout projet dont le dlai de rcupration est suprieur la norme fixe par
lentreprise est rejet. Aussi, devons nous retenir quentre deux projets
concurrents, celui dont le dlai de rcupration est plus court devra tre choisi.

Exercice :
Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le dlai de
rcupration n'excde pas 4 ans. Ses responsabilits ont sous la main deux projets
A et B dont ils font l'analyse. Les caractristiques de ces projets sont :
A
B
Investissement initial 100 000 100 000
Cash flow annuel
20 000
22 000
Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis
est de 10% et le critre choisi est le dlai de rcupration actualis. Reprendre la
mme question si le critre choisi est le dlai de rcupration.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 90

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2.3. La mthode de la valeur nette actualise


La valeur nette actualise (VAN) du projet est gale la diffrence entre la somme
des flux nets de trsorerie (FNT) lis lexploitation actualise selon un taux
pralablement dtermin et le montant du capital initialement investi (I).
=

Reprenons les donnes de lexemple pris prcdemment. On a le tableau ci


aprs :

Taux 12%
Annes

Flux de trsorerie

Facteurs
dactualisation

Flux net de
trsorerie
actualiss

0
1
2
3
4
5
6

-24
+5,5
+8
+11
9
7
5

1,000
0,892
0,787
0,711
0,635
0,567
0,506

-24
+4,906
6,376
7,821
6,032
3,969
2,530

Valeur actuelle nette

7,634

Flux net de trsorerie ou cash Flow = Rsultat net + Dotation aux amortissements +
Dotation aux provisions
=

(1 + )

Avec :
i

la priode ;

le taux dactualisation ;
le capital initial ;

le nombre danne ;

CF

le cash flow.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 91

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Lorsque la VAN est positive, elle reprsente un surplus montaire actualis que
lentreprise espre dgager de la srie de recettes futures. Elle sert de :
critre de rejet : tout projet dont la VAN est ngative est rejete ;
critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la
VAN est suprieure.
Cependant, la VAN mesure lavantage absolu, difficile donc de comparer
des projets de capitaux initiaux diffrents avec la VAN.

Exercice
Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antrieur en prenant n = 2 ans.

Le taux de rentabilit interne


Le taux qui annule la VAN dun projet donn correspond son taux de rentabilit
interne (TRI). Cest le taux t pour lequel il y a quivalence entre :
le capital investi dune part ;
la somme des flux nets de trsorerie dexploitation (cash flow), y compris la
valeur rsiduelle de linvestissement, dautre part actualis au taux t.
Sa mthode de calcul consiste pour chaque projet chercher par approximation
successives le taux qui annule la VAN. La possibilit de la dterminer suppose les
hypothses suivantes :
-

dune part, que le solde des flux soit ngatif pendant les premires annes et
que le solde des flux suivants soit positif ;

dautre part, que les dpenses de renouvellement soient infrieures ou nulles.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 92

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Exercice :
Soit un projet B dont les donnes figurent dans le tableau ci aprs. On prend au
hasard un taux et on dtermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou
ngative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu ce
quon obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.

Annes

Soldes flux
bruts

Valeurs actualises des soldes de flux


Facteurs
dactualisation

18%

Facteurs
dactualisation

19%

-1000

-1000

+200

0,847

+169

0,840

+168

+500

0,718

+359

0,706

+353

+800

0,608

+486

0,593

+474

VAN

-1000

+14

-5

Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 %


Pour son calcul, on procde par interpolation linaire.
Si VAN1 = 14 et VAN2 = 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19
On cherche ensuite lcart arithmtique entre les deux taux considrs. On a donc :
19 18 = 1
Le taux de rentabilit est donn par lquation
= 18 + 1

14
19

= 18 + 0,73 = 18,73
= 18,73 %
La dtermination du TRI se fait par ttonnement. Ainsi, on cherche des valeurs
successives de la VAN jusqu ce que celle-ci change de signe. En considrant les
deux taux donnant des signes contraires, on procde par interpolation linaire pour
trouver le taux recherch.

Alors TRI est compris entre

et

>0

<0

. On a donc :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 93

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

>0

=0

<0

Linterpolation donne la formule suivante :

En comparant le TRI au taux du march (taux d'actualisation), on peut valablement


et objectivement dcider de rejeter ou non le projet si le taux de rentabilit interne
est suprieur au taux d'actualisation i.
Par ailleurs, entre deux projets concurrents, on retient celui dont le TRI est
infrieur.
Exercice
Une structure a le choix entre deux projets X et Y pour lesquels elle exige une
rentabilit. Les donnes de ces projets sont consignes dans le tableau ci-aprs :
Flux montaire

Projet X
100 000
70 000
60 000
40 000
20 000

Projet Y
100 000
35 000
35 000
35 000
35 000

Pour un taux dactualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra t
elle raliser sachant que :
-

le critre de dcision est le dlai de rcupration ;

le critre de dcision est la valeur actuelle nette.

2.3.2.4. Indice de profitabilit


L'indice de profitabilit IP mesure lavantage relatif, cest dire pour 1 F de capital
investi. Lindice de profitabilit (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualiss par le montant du capital investi I.
Donc :
=

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

(1 + )

+1

Page 94

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le taux de profitabilit TP exprime le profit ralis par l'investisseur sur 100F de


capital investi. On a :
=

100

On dduit un lien entre le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit. On a:


=

+ 1.

Pour quun projet dinvestissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilit soit suprieur 1. Il est dautant plus rentable que son indice de
profitabilit est grand.
Exercice
Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :
Dpense initiale : 3 557 400 F
Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F
Frais annuels d'entretiens : 600 000 F
Amortissement linaire sur 5 ans
Impts sur le bnfice des socits : 38%
Valeur rsiduelle nette d'impts : 500 000F.
1. Analyser la rentabilit de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.
2. Dterminer le taux de rentabilit interne de cet investissement.
3. Calculer le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 95

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.4. Aspects conomiques


Lanalyse conomique des projets constitue le sous dossier conomique de la phase
de faisabilit. Son objectif est de dvelopper les avantages et les cots dun projet
en se plaant du point de vue de la collectivit. Il sagit de comparer la situation
sans le projet la situation nouvelle cre par le projet au niveau macro
conomique, et pour lensemble des agents concerns par le projet.
Ralise en principe aprs lanalyse financire, lvaluation conomique permet de
mesurer limpact du projet sur lappareil productif, la balance des paiements, les
finances publiques, les prix intrieurs, lemploi, les structures dchanges et de
revenus.
2.5. Aspects organisationnels
Ltude organisationnelle a pour but de trouver une assise organisationnelle
adquate qui reprsente lensemble articul de structures qui assureront sa mise en
uvre efficace. Ceci passe par la dfinition de la forme juridique du projet
(entreprise classique, cooprative, entreprise individuelle, etc.).
La connaissance de cette forme juridique permet de mieux apprhender les organes
requis dans le cas spcifique choisi et didentifier la structure du projet.
Cette organisation requiert laccessibilit et la disponibilit de ressources humaines
qualifies aux comptences varies.
Faire une tude organisationnelle revient donc :
-

identifier une organisation adquate au projet ;

crire les rles et responsabilits induits par ce choix ;

analyser les chances de pourvoir les postes crs laide de ressources


humaines dont le profil et le cot seraient galement tudis ;

analyser et schmatiser larticulation de la structure du projet avec celle de


lentreprise si le projet est une action mise en uvre dans une structure qui
existe.

2.6. Aspect sociaux et/ou environnemental


Ltude sociale et environnementale savre une dmarche fort utile pour anticiper
les craintes ou les objections dune population face un projet et identifier les

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 96

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

mesures retenir de faon faire accepter collectivement et socialement le projet


en tude.
Lveil de la population la qualit de vie et la cration de plusieurs groupes
structurs, dfenseurs de lenvironnement, contribue de plus en plus sensibiliser
sur cette nouvelle ralit environnementale. Do lobligation est faite aux
promoteurs de projets de rflchir dsormais en termes de dveloppement durable
plutt quuniquement en termes de dveloppement conomique. Ainsi, les projets
devront tre monts en harmonie avec les valeurs sociales afin de contribuer
lamlioration du bien tre collectif.
Cette analyse doit tablir un lien entre le respect des normes environnementales et
les choix relatifs la technologie, au processus de fabrication et au site, effectus
lors de lanalyse technique. Elle doit renseigner par ailleurs sur les mesures
prconises pour la protection et la conservation de la biodiversit.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 97

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ANNEXE : AMORTISSEMENT
L'amortissement est lpargne faite pour renouveler un quipement la fin de sa
dure de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une
dette.
Sont amortissables :
-

les immobilisations incorporelles,

les immobilisations corporelles,

Exception : certaines immobilisations ne sont pas amortissables.


lments amortissables

lments non amortissables

Immobilisations incorporelles :

Immobilisations incorporelles :

Frais dtablissement (sur 5 ans)

Fonds de commerce

Frais de recherche (sur 5 ans)

Droit au bail

Brevets, licences (sur 5 ans)

Marques

Immobilisations corporelles :

Immobilisations corporelles :

Constructions (20 50 ans)

Terrains

Installations techniques (5 10 ans)

uvres

Agencements, amnagements (10 20


ans)

Matriel de transport (4 5 ans)

Matriel de bureau, mobilier (5 10


ans)

Micro-ordinateurs (3 ans)

L'amortissement linaire, le plus simple calculer, il consiste en pratique diviser


le montant de l'investissement par sa dure de vie. L'annuit d'amortissement de
l'anne t est donc :
=

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 98

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ETUDE DE CAS
Il sagit dans ce projet de promouvoir lutilisation des bibliothques universitaires
dans six campus.
Les objectifs dudit projet sont :
convertir progressivement des bibliothques lutilisation des documents sur
support lectronique ;
amliorer la qualit de service aux usagers ;
rduire les cots dexploitation.

Deux projets analogues A et B taient dj raliss. Compte tenu de sa nature, ce


projet ne ncessite pas dentre de fonds. Il faut une acquisition de 10 000
documents et de licences dexploitation. La technologie ncessaire la ralisation
de ce projet est disponible. Les dveloppements de la base de donnes, du systme
de gestion et du matriel de formation usagers savrent indispensables. Plusieurs
priodiques sont disponibles sur support informatique et des maisons ddition
produisent des versions lectroniques des monographies. Lincorporation des ces
documents dans des bases de donnes conues pour faciliter la recherche
bibliographique ne pose donc pas de problmes techniques majeurs.

Travail faire
Il sagit deffectuer une analyse sommaire de la faisabilit du projet sous les
aspects technique, financier, conomique et organisationnel.

1. Vrification de la faisabilit technique


Le projet est-il techniquement faisable ?

1.1. valuation des cots de mise en uvre


Dans cette partie, on estimera les cots de mise uvre. Certains lments de cots
sont valus par la mthode analogique ; c'est--dire que les cots affrents ces
lments sont valus par comparaison avec deux projets analogues A et B dj
raliss. Dautres cots sont valus partir des offres des fournisseurs.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 99

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le rsultat de lvaluation des cots de mise en uvre du projet et la mthode


destimation et sources de donnes sont consigns dans le tableau N1.

Tableau N1 : Estimation des cots de mise en uvre

lments de
mise en uvre

Cot
(F)

Dveloppement de la base de donnes

900 000

A partir dun projet


semblable rcent A

Dveloppement du systme de gestion

600 000

Analogique partir de A

Mise en place des communications

400 000

A partir dun systme rel


analogue B

Acquisition du matriel

Mthode destimation et
sources des donnes

1 300 000

Prix obtenus dun fournisseur

Formation des cadres et formateurs

600 000

Analogue partir du projet B

Dveloppement du matriel de
formation usagers

500 000

Analogue partir du projet B

Frais de gestion du projet

500 000

Analogue partir du projet B

Acquisition de 10 000 documents

2 000 000

Base sur des prix de


fournisseurs

Acquisition de licences dexploitation


en rseau

1 000 000

Base sur une tude en cours


par une bibliothque

Cot total de mise en uvre

1.2.

7 800 000

valuation des cots rcursifs ou cots rcurrents

Dans cette partie, on estimera les rcursifs. Le rsultat de lvaluation des cots
rcursifs et la mthode destimation et sources de donnes sont consigns dans le
tableau N2.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 100

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Tableau N2 : Estimation des cots rcursifs

lments de cot rcursif

Cot
(F)
200 000
150 000

Mthode destimation et
sources des donnes
Prix obtenus dun fournisseur
Analogue partir du projet B

Contrat dentretien des matriels


Location de lignes de donnes de
haut dbit
Acquisition de 2 000 nouveaux
400 000
Base sur des prix de
documents
fournisseurs
Nouvelles licences dexploitation
500 000
Cf. tableau N1
Maintien et amlioration des
500 000
Analogue partir du projet B
logiciels
Cot total dexploitation
1 750 000
(premire anne)
A compter de la troisime anne dexploitation, il faut prvoir, de plus 200 000F
par an pour laugmentation de la capacit mmoire.
Compte tenu de sa nature, ce projet ne suscite pas dentre de fonds ; il permet
cependant certaines dans les cots dexploitation et offre des bnfices aux
usagers.

1.3. valuation des bnfices


Ces conomies et bnfices ont t dabord valus sparment puis considrs
conjointement pour dterminer la rentabilit conomique du projet.
Le tableau N3 prsente le rsultat de lvaluation des conomies de cots rendues
possibles par ce projet.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 101

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Tableau N3 : Estimation des conomies de cots rendues possibles

lment dconomie
ralisable

conomie

Mthode destimation et

(F/an)

Sources des donnes

Rduction des cots despace


La deuxime anne
dexploitation

240 000

Rduction de 20% des cots actuels

La troisime anne
dexploitation

480 000

Rduction de 40% des cots actuels

La quatrime anne
dexploitation

720 000

Rduction de 60% des cots actuels

Les annes suivantes

720 000

Rduction de 60% des cots actuels

Rduction du personnel de soutien (placeurs, etc.)


La deuxime anne
dexploitation

400 000

Rduction de 5 postes par campus

La troisime anne
dexploitation

800 000

Rduction de 10 postes par campus

Les annes suivantes

800 000

Rduction de 10 postes par campus

Economie dans les prts entre


les bibliothques

25 000

Estimation analogique partir du


projet A ; ce dernier

Les conomies sont principalement lies aux gains de temps raliss par les
usagers des bibliothques : ces gains ont t estims 25% du temps de recherche
et de documentation. Aucune conomie na t faite la premire anne.
Question : Faire lestimation des conomies ralises chaque anne.
Les hypothses dvaluation des bnfices sont les suivantes : les bibliothques
desservent 80 000 tudiants et 12 000 enseignants ; chaque tudiant consacre en
moyenne une demi-heure par semaine la consultation des bibliothques et le
quart des enseignants, une heure par mois.
La valeur du temps est tablie 150F/h pour les tudiants et 250F/h pour les
enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bnfices seront raliss
la premire anne dexploitation et les deux tiers des bnfices, la deuxime anne.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 102

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Question : Faire lestimation des bnfices annuels.

2. Dtermination de la rentabilit
Une analyse trs prliminaire ayant indiqu que ce projet ne peut se justifier par
les seules conomies de cots quil gnre, on procde directement une analyse
conomique en considrant de la mme faon les conomies offertes aux
administrations des bibliothques non montaires (mais valus en valeur
montaire) procurs aux usagers des bibliothques.
Question : Prsenter le calendrier des flux financiers et conomiques. On pourra se
servir du tableau N4 :
Tableau N4 : Calendrier des flux financiers et conomiques
Anne (t) Cots (F) Economie (F) Bnfices (F) Flux net (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
NB : Le flux net (Ft) est calcul suivant la formule :
flux net (t) = Cot (t) + Economie (t) + Bnfice (t)
t dsignant lanne de calcul.
Pour dterminer la rentabilit conomique de ce projet, on peut valuer la valeur
actualise nette : il faut, pour ce faire, dabord fixer la dure de lanalyse et le taux
dactualisation. La dure de lanalyse a t fixe 7 ans dexploitation et le taux,
10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte
la fois du caractre futur des conomies, de lincertitude relie aux bnfices et des
risques inhrents la technologie et associs aux changements dhabitudes.
On considrera comme taux dactualisation = 10%. La lettre

dsigne lanne. Le

facteur dactualisation f est donc :


=
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

( + )
Page 103

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

La formule qui vous servira au calcul de la VAN est :


=

(1 + )

avec :
: flux net de lanne ;
n : dure de lanalyse ;
: taux dactualisation
I : investissement.
Question : Prsenter le calendrier des flux actualiss financiers et conomiques
pour = 10%. On pourra se servir de ce tableau :
Tableau N5 : Calendrier des flux actualiss financiers et conomiques pour
= 10%
Anne
(t)

Flux net
annuel
(F)

Facteur
dactualisation
=

( + )

Flux net
annuel
actualis
(F)

Valeur nette
cumulative du
projet
(F)

0
1
2
3
4
5
6
7

Question : Considrer prsent comme taux dactualisation

= 8%. Que devient le

calendrier des flux actualiss financiers et conomiques ?


Question : Le taux dactualisation influe t-il la valeur actualise nette ? Quel est le
dlai de rcupration pour chaque taux dactualisation ? Conclure.
Question : Conclusion finale.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 104

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3. Vrification de la faisabilit organisationnelle


Dans la rgion o sera install le produit du projet, plusieurs firmes dj impliques
dans les recherches ou ralisations analogues, pourraient constituer des
mandataires srieux possdant des ressources et comptences ncessaires pour
mener bien la ralisation du projet.
Les universits concernes possdent, elles aussi, les ressources ncessaires pour
jouer pleinement le rle de promoteur du projet. Les dirigeants de ces universits et
les responsables gouvernementaux du financement des universits accueilleront
favorablement ce projet qui va dans le sens de leurs efforts pour rduire les
subventions aux universits.
La dsutude des services actuels et les avantages concrets et importants que ce
projet procurera aux

utilisateurs des bibliothques aideront vaincre leur

tendance naturelle aux changements et en feront des adeptes du nouveau systme.


Les spcialistes lemploi des bibliothques recevront la formation ncessaire pour
continuer assurer leurs responsabilits dans ce nouveau contexte technologique ;
quant aux personnes malheureusement mises pied par ce changement, leur
statut demploi est dj prcaire.
Sur le plan organisationnel, ce projet est-t-il faisable ?

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 105

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2e PARTIE
MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 106

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Objectifs de cette partie :


A la fin de cette partie ltudiant doit tre capable de :
-

Savoir caractriser une organisation

Mettre en vidence lvolution des organisations, leurs diversits, leurs


spcificits et leurs points communs

Savoir former et animer une quipe

Analyser une situation de management impliquant un diagnostic stratgique


source de choix dune option stratgique

Contenu :
Ce module est subdivis en sept chapitres :
CHAPITRE 1 : Concepts et Approches du Management des Organisations
CHAPITRE 2 : Approche mtaphorique et typologie des organisations
CHAPITRE 3 : Structure et Conception dune organisation
CHAPITRE 4 : Acteurs et Processus de prise de dcision
CHAPITRE 5 : Pouvoirs et relations entre les acteurs
CHAPITRE 6 : Lautorit et la communication formelle
CHAPITRE 7 : Stratgie et politique gnrale de entreprise

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
1. PLANE J.M. (2003) Management des organisations : concepts, thories et ca,
Paris, Dunod, 2003.
2. MARCH J.G. et SIMON H.S. (1965), Les organisations, Paris, Dunod, 1965 ;
3. BALLE C. (1989), La sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ;
4. BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ;
5. CROZIER M. (1964b), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil ;
6. CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Systme, Paris, Le Seuil
7. FRIEDBERG E. (1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2me
dition Paris, L'Harmattan, 1987) ;
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 107

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

8. FRIEDBERG E. (1993), Le Pouvoir et la rgle, Paris, Le Seuil ;


9. LAFAYE, C. (1996), La sociologie des organisations, Paris, Nathan ;
10. MARCH J.G. (1991), Dcision et Organisation, Paris, Ed. de l'Organisation ;
11. SEGUIN F. et CHANLAT J.F. (1983 et 1987) : L'analyse des organisations,
Tome I et II, Montral, Gatan Morin.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 108

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 109

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

INTRODUCTION
Pouvons-nous chapper aux organisations ? Durant toute notre existence, de la
maternit jusquaux pompes funbres, en passant par lcole, luniversit,
lentreprise, ladministration, la police, nous sommes confronts ou intgrs
des organisations de toutes sortes. Ces ensembles vastes et complexes constituent
un rouage essentiel des socits modernes.
De nombreux auteurs appartenant plusieurs disciplines diffrentes se sont
intresss la conceptualisation de la notion d'organisation, sans pour autant
pouvoir en livrer une vision commune, confronts qu'ils taient la multiplicit des
formes de l'objet qu'ils avaient cerner. Comme eux, nous ne pourrons sans doute
pas chapper dcrire l'organisation en pensant directement notre domaine de
spcialit, l'organisation scolaire. Nanmoins, si le prsent rcit peut aider
percevoir les composantes organisationnelles de l'organisation scolaire, le type
d'organisation auquel elle appartient et comment elle fonctionne en tant
qu'organisation, alors il aura atteint son objet.
L'histoire des discours sur le management des organisations suit celle des
organisations elles-mmes, depuis les fondateurs comme Fayol (1916), orients
vers la rationalisation jusqu'aux thoriciens rcents, qui prnent plus la
responsabilisation et l'implication de tous les membres. Mais rationalit et
participation doivent-elles tre toujours opposes ? On tentera de faire le point sur
cette question travers la description des grandes fonctions du management,
fonctions qui mettent en jeux, de faon transversale, un certain nombre de
processus organisationnels importants : les processus de dcision, de coopration /
communication et dvaluation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 110

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 1 :
Concepts et Approches du management des organisations

1. Dfinition du terme organisation


Lorganisation est dfinie comme Un regroupement dhumains qui coordonnent
leurs activits pour atteindre certains buts .
Lorganisation est une rponse une action collective.
Une organisation peut aussi tre une association, un hpital, une cole, etc.
Pour Henry Mintzberg lorganisation est ensemble de personnes entreprenant une
action collective .
Livian (2005) a dfini lorganisation en 7 points :
1. Une certaine division du travail (des rles sont attribus aux individus)
2. Un espace de coordination collective (collectif lemporte sur individuel)
3. Une certaine action simpose comme une finalit, un but.
4. Laction est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de
ngociation
5. Laction suppose la cration de rgles et le contrle de leur application
6. Tous ces lments existent pendant une certaine dure
7. Un lieu qui vhicule des reprsentations et des connaissances.
Entreprise : toute unit lgale, personne physique ou personne morale qui,
jouissant dune autonomie de dcision, produit des biens et services marchands .

2. Concepts du management des organisations


Le concept dorganisation peut se dfinir deux niveaux :
Dans le premier cas, lorganisation correspond une entit. Par exemple : un
club de sport, une entreprise, un hpital, un parti politique, administration
publique, universit, cole, commerce, etc. Elle est, selon la dfinition du Petit
Robert, une association qui se propose des buts dtermins . Cette
premire caractrisation doit cependant tre prcise : une organisation doit
tre relativement durable (un attroupement nest pas une organisation, mme
quand il a un but prcis), prsenter une certaine division des tches (qui
diffrera selon la taille et le type dorganisation) et des rgles de
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 111

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

fonctionnement. Ajoutons que la plupart du temps, les organisations ne


pourraient exister sans le support dune structure, dun certain nombre
dactifs physiques (des bureaux, des ordinateurs, des usines) et dun
systme de gestion et de pilotage.

Il est une autre faon denvisager le concept dorganisation. Elle dsigne,


pour reprendre le Petit Robert, la faon dont un ensemble est constitu en
vue de son fonctionnement . Cest en ce sens que lon dit de quelquun quil
le sens de lorganisation .
Sur le plan thorique, on doit Harvey Liebenstein davoir formalis dans les
annes 70 cette conception, en lui donnant le nom de facteur X . Cet
conomiste amricain sinterrogeait sur le fait que des entreprises de
caractristiques quivalentes (en termes de taille, de main duvre, de
technologie) obtenaient des rsultats trs ingaux. Pour H. Liebenstein, ce qui
fait la diffrence, cest la qualit de lorganisation. Lefficience X est
illustre par les performances des entreprises japonaises, qui passent par
leur capacit agencer la circulation de linformation, la coopration au
travail, etc.

3. Composantes dune organisation


Yves Frdric Livian distingue quatre composantes de lorganisation :
Humain

Structure

Systme de gestion

Physique

Figure : Les composantes dune organisation


Source : Y. F. Livian, organisations : Thories et Pratiques, Dunod, 2005 (3e d.).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 112

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ces composantes sont internes lorganisation.


Composante humaine
Les individus participant lactivit de lorganisation (ensemble des comptences
ncessaires au bon fonctionnement de lorganisation).
Composante Structure
Configuration de lorganisation (organigramme, fonctionnement, etc.)
Pour Mintzberg cest la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail
entre tches distinctes et assurer la coordination entre ces tches .

Composante Systme de gestion


Ensemble des objectifs, des moyens de contrle, des systmes dinformation et
des systmes dvaluation des individus.

Composante physique
Lieu de lorganisation et ses installations, les machines et quipements (bureaux,
ordinateurs, fournitures, etc.).

Les 4 composantes sont indispensables pour le fonctionnement de lorganisation.


Les 4 composantes sont en interaction permanente. Les personnes travaillent
avec des quipements, sont intgres dans lorganigramme et ont des objectifs.
Dautres lments (plus abstraits) sont galement prsents dans nimporte quelle
organisation. Ils permettent notamment de rendre unique chaque organisation.
De quoi sagit-il ?
De la culture de lorganisation
Transmise aux nouveaux membres de lorganisation par un processus de
socialisation (slection, formation, rcompense, interaction sociale).
Selon

Harrison

(1972),

la

culture

contribue

plusieurs

choses

dans

lorganisation

spcifier les buts et valeurs vers lesquels lorganisation est dirige

prescrire le contrat psychologique qui unit les individus lorganisation

indiquer comment les comportements seront contrls

dterminer le type de relation qui devrait exister entre les participants

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 113

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

De lidologie managriale
Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sur ce quest la mission de
lorganisation, les moyens appropris pour sa mise en uvre, la bonne faon
danimer et de grer les personnels, etc. Lidologie managriale se construit
progressivement au fur et mesure que lorganisation rsout des problmes.
Elle se traduit dans le style de gestion adopt :

Attitude par rapport au risque

Tendance rechercher la satisfaction ou loptimisation

Degr de coercition

Prfrence pour la bureaucratie ou flexibilit dans lorganisation

Etc.

4. Penser lorganisation comme une entit


Plusieurs ensembles de rflexions et de thories ont t labores sur les
organisations.
4.1. Le taylorisme
Cest Taylor qui, en 1911, a jet les bases de la thorie des organisations, en
mettant lide que la direction dune entreprise est une science, au mme titre
que celle de lingnieur, et non un don propre certaines personnes. Le bon
directeur est celui qui organise lentreprise de faon donner satisfaction
lemployeur, comme lemploy, pendant un fonctionnement de longue dure.
Pour cela, il faut augmenter le rendement de lorganisation, sans accrotre le
temps de travail. La direction doit faire en sorte que louvrier, sans avoir des
conditions de travail plus pnibles, mais en recevant un salaire plus lev,
produise davantage. Il sagit donc de transformer louvrier moyen en un trs bon
ouvrier. Ce rsultat sera obtenu par un systme de primes au rendement. Le
spcialiste en temps et mouvements, comme disent les tayloriens, calculera le
pourcentage daugmentation du salaire en fonction de la nature et de la difficult
de la tche. Quel que soit le taux de la prime, il faut obtenir qu chaque ouvrier soit
confie, dans la mesure du possible, lexcution dune tche correspondant
lutilisation optimale de son habilet et de ses aptitudes physiques.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 114

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

On peut alors lui demander une quantit de travail gale celle quun trs bon
ouvrier de sa catgorie est habituellement capable de fournir. De cette faon, il
peroit, suivant la nature de ses travaux, entre 30 et 100 % de plus que la
moyenne des travailleurs de sa classe.
Taylor a voulu montrer quil existait un temps minimal dans lequel un ouvrier de
premier ordre peut excuter une tche donne; cest ce quil appelle le temps
normal, pour le travail considr.
La

thorie des organisations a

retenu

du

taylorisme la

conception

selon

laquelle la direction dune organisation ne relve ni du gnie individuel ni


daptitudes personnelles, mais dune technique qui sapprend. Elle ne lui est
pas seulement redevable de cette ide.

En

assignant

un

spcialiste,

lingnieur des temps et des mouvements, la tche de dterminer le taux


daugmentation des salaires et le temps de travail

minimal

pour chacun

des

employs dun atelier, Taylor a galement compris qu ct des hommes de


lorganisation

il

place pour des personnes charges de fonctions

dorganisation. Il a, de ce point de vue, ouvert lentreprise aux chercheurs des


sciences humaines et aux tudes sur le comportement de lhomme au travail.
On peut nanmoins lui adresser plusieurs reproches.
Taylor a

trait lorganisation

comme un

milieu

clos,

sans tenir compte des

relations que lentreprise, qui est une micro-organisation, entretient avec la


socit globale, macro-organisation dans laquelle elle se trouve place. Il a,
certes, examin rationnellement la faon damliorer le travail de louvrier, mais il
na pas abord ltude des modes de prise de dcision des dirigeants et des agents
de lorganisation, si bien que sa science de la direction nest quune science du
travail. Celle-ci prend louvrier comme une machine, dont la seule motivation est de
gagner plus dargent. Elle est tout entire centre, ainsi que J. G. March et H.
A. Simon lont remarqu, sur les activits physiques de base qui sont impliques
dans la production. Le travail de louvrier y est pens partir du modle
mcaniste. Ce qui montre bien, comme le prcisent encore March et Simon, que
Taylor et

ses associs ont

tudi avant

tout

lemploi

des hommes comme

auxiliaires des machines dans lexcution des tches de production routinires.


Si Taylor a rendu possible lessor des travaux sur lautomation, et les aspects
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 115

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

rptitifs du travail humain, il a donc, en revanche, compltement nglig les


sentiments

de

louvrier,

psychosociologique du

cest--dire

travail

la

que devaient

dimension

psychologique

ensuite prendre en

et

compte les

relations humaines. Ainsi le taylorisme, pour lequel le membre de lentreprise


nest pas un agent capable deffectuer un calcul rationnel relativement aux
objectifs de son

action,

hormis ce qui

concerne sa

rmunration,

est-il

essentiellement, comme lcrivent March et Simon, une thorie physiologique des


organisations.

N, enfin, de lanalyse des tches les plus simples, le taylorisme ne sapplique pas
au travail intellectuellement complexe. Prvoir le lancement dun produit sur le
march,

ou

diriger une quipe de chercheurs scientifiques,

relve dun

type

dactivit qui obit des lois toutes diffrentes de celles qui rgissent les travaux
manuels routiniers.
Aprs Taylor, ou paralllement lui, la thorie des organisations sest proccupe
des problmes dadministration gnrale et de dcision administrative. Cest dans
ce domaine qua travaill Henri Fayol.
4.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration
Quest ce quadministrer, selon Fayol ? Cest prvoir; organiser, au sens fort
du terme, constituer lorganisme quest lentreprise; cest commander, permettre
au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; cest aussi
coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;
cest enfin contrler, veiller au respect des ordres et des rgles tablis. Telles sont
les cinq fonctions administratives, tant entendu quil ne faut pas confondre
gouverner, qui est assurer le meilleur fonctionnement de lorganisation dans les
Oprations essentielles prcdemment

mentionnes,

et

administrer,

qui

correspond plus spcifiquement la dernire de celles-ci.


Il revient Fayol davoir insist sur la ncessit dans laquelle se trouvent les
responsables dorganisation dacqurir une formation administrative. Par rapport
au taylorisme, sa thorie reprsente donc un progrs : elle nest pas seulement
une science du travail, elle traite de lorganisation humaine, qui na plus pour
seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de lentreprise, et
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 116

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

qui, par consquent, concerne davantage les dirigeants que les excutants. Il
sagit deffectuer la rationalisation dun tel ensemble. cette fin, il est essentiel de
dresser des tableaux dorganisation qui permettent de saisir dun coup dil
lensemble de lorganisme, les services, leurs structures et la filire hirarchique.
Cest

par ltude minutieuse de ces tableaux,

anctres de ce quon

appelle

aujourdhui lorganigramme, quon dcouvrira tous les dfauts dorganisation, ou


quon dclera labsence dunit dans le commandement, qui constitue la faute la
plus grave aux yeux de Fayol.
Ce dernier a

dgag quatorze principes dadministration.

Parmi

les plus

significatifs, le principe dautorit est pos comme le droit de commander et le


pouvoir de se faire obir. Barnard a montr par la suite que lautorit ne peut se
dfinir partir de celui qui la dtient, mais de celui qui laccepte: une autorit
non reconnue nest pas une autorit. Annonant encore Barnard, Fayol ajoute
que lautorit est inconcevable sans responsabilit, cest--dire sans une sanction
rcompense ou pnalit qui accompagne lexercice du pouvoir. Le principe de
lunit de commandement est rest clbre : Pour une action quelconque, un
agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. En termes mathmatiques, la
hirarchie doit tre schmatisable en arbre, et non en rseau. On sait que dans un
arbre un seul chemin est possible pour aller en un point donn, tandis que
dans un rseau il existe plusieurs voies pour se rendre au mme point. Un agent
qui peut recevoir des ordres de plusieurs chefs est embarrass: il ne sait auquel
obir. Les instructions reues

peuvent

tre

contradictoires.

Lunit

de

commandement, au contraire, permet la sret et la rapidit de lexcution. ce


principe, qui sapplique la faon dont les ordres, dans chaque service de
lorganisation, sont transmis au personnel, Fayol ajoute celui de lunit de
direction, qui concerne la structure globale de lentreprise. Fayol prcise que :
Lunit de commandement ne peut exister sans lunit de direction, mais elle
nen dcoule pas. On peut, enfin, signaler, dans lanalyse fayolienne de la
hirarchie, lintrt du principe de la passerelle. Il sagit de prvoir, dans la voie
hirarchique, des passages directs dun service un autre, sans que lon soit
oblig de remonter jusquau chef suprme. Ncessaire pour la rapidit de laction,
ce dispositif ne contredira pas le principe de la hirarchie, si les agents qui
entrent en contact le font avec laccord et lautorisation pralables de leurs
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 117

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

suprieurs directs.
Ces principes dorganisation devaient, dans lesprit de Fayol, prendre place dans
un code administratif quil appelait de ses vux. La ncessit de constituer une
science de ladministration ne lui avait pas chapp. Cest par son souci de la voir
natre quil reprsente une tape trs importante dans lhistoire de la thorie des
organisations o il annonce Urwick, Gulick et Barnard aussi bien que Mac
Gregor ou Argyris.

4.3. Le mouvement des relations humaines


Les travaux qui ont donn naissance ce mouvement sont ceux quElton Mayo a
effectus de 1927 1932 lusine de la Western Electric, Hawthorne. Parti
dune hypothse taylorienne sur le lien entre les conditions matrielles du travail et
la productivit, Mayo a dcouvert limportance du climat psychologique et des
modalits du commandement sur le comportement au travail. Il a mis laccent
sur les relations de groupes qui se constituent entre les travailleurs. Aprs avoir
observ quentre diffrents groupes se forment des clivages qui ne sont imposs ni
par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents de
lentreprise eux-mmes, il a compris quil existe des normes propres aux groupes,
normes qui sont relatives au niveau de production et aux relations avec les
suprieurs. En outre, les enquteurs se sont aperus quune fois situs dans
lorganisation sociale de lensemble de lusine, le groupe apparat comme le moyen
spontanment labor par les ouvriers pour rsister aux ingrences de lextrieur,
celles des techniciens ou des suprieurs. Mayo en a conclu quil faut comprendre
lorganisation comme tant un systme social : les sentiments des travailleurs,
leurs motivations ne peuvent
relations quils entretiennent

se comprendre qu
avec les

divers

partir de lensemble des

groupes,

et

notamment

les

techniciens et les chefs. Les ouvriers, cependant, redoutent les changements,


fonds sur des logiques spcialises (cot,

efficacit),

que directeurs ou

spcialistes en organisation du travail peuvent introduire; pour y chapper, ils


engendrent des groupes informels qui laborent des normes et font respecter des
codes particuliers; ce qui explique certains freins mis la production. Mayo
terminait son enqute sur la ncessit de tenir compte, lavenir, de lexistence
de ces groupes informels. Il lui semblait urgent de prendre en considration le
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 118

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

dsir des travailleurs,

qui

nest

pas

seulement

damliorer leurs conditions

matrielles dexistence, mais dtre socialement reconnus, dexercer un travail


valoris, davoir de bonnes relations avec leurs suprieurs hirarchiques. Cest
sur tous ces points que thoriciens et praticiens des relations humaines se sont
penchs.
Lexprience de la Western Electric a eu un retentissement considrable. Ds
1935, les recherches sur les relations humaines se sont multiplies, mais ce nest
quau lendemain de la Seconde Guerre mondiale que les relations humaines sont
devenues objet denseignement et de formation. Il est impossible ici de rendre
compte de lensemble des rsultats obtenus par ces recherches, toutes centres sur
ltude des motivations.
Lanalyse portera donc sur ce que lun des auteurs les plus importants et les plus
rcents du mouvement, D. Mac Gregor, a appel la thorie Y. Ma Gregor insiste
sur la nouveaut de sa thorie de la direction, mme par rapport la premire
poque des relations humaines.

Le premier principe de la

thorie Y

est

directement tourn contre le taylorisme et ses applications: selon ce principe,


lhomme nest pas naturellement rfractaire au travail, il peut, au contraire, y
trouver source de satisfaction. Le second principe met en relief limportance de la
responsabilit du travailleur: la crainte de la sanction nest pas le seul stimulus
au travail; un objectif clairement dfini, et qui engage la

responsabilit du

travailleur, est aussi une incitation puissante laction. La russite de laction


entreprise et latteinte de lobjectif sont, en soi, une satisfaction pour lacteur. La
prime au rendement nest pas seulement la rcompense de laction russie. Le
sujet se ralise lui-mme par latteinte des objectifs de son action. Lindividu
moyen, dailleurs, ne cherche pas naturellement fuir les responsabilits. Tout
homme est capable de les rechercher et souhaite en prendre. Enfin, Mac Gregor
estime que les principes dorganisation qui rgissent les socits industrielles
modernes ne permettent pas de tirer le meilleur parti de la capacit de lhomme
moyen.
Il sagit donc, pour les directeurs, de tenir compte des capacits de lindividu
considr et

dadapter leur style de direction

aux

agents quils ont

leur

disposition. Ainsi que lcrit Mac Gregor : Le principe central qui dcoule de la
thorie Y est celui dintgration: la cration de conditions telles que les membres de
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 119

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

lorganisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succs en


dirigeant leurs efforts vers la russite de lentreprise. Il faut faire en sorte que le
contrle, au lieu dtre exerc par la direction, le soit par les travailleurs euxmmes. Mac Gregor remarque, comme Barnard lavait fait avant lui, que les
objectifs organisationnels ne sauraient tre atteints si ceux des agents ne sont
pas en mme temps, dans une certaine mesure, raliss. Pour la thorie Y, une
organisation qui ne tient pas compte des buts et motivations personnelles de ses
agents est une mauvaise organisation. Ainsi lavancement, les changements de
poste ne peuvent se faire dune manire efficace sils ont lieu contre la volont de
lemploy. Barnard avait dj montr quune action organisationnelle doit tre
la fois efficace, cest--dire atteindre les buts quelle sest fixs, et efficiente, cest-dire donner satisfaction aux acteurs. Il nest videmment pas question de
raliser une intgration parfaite. Mac Gregor, comme Barnard, sait bien quune
telle ambition ne serait pas raisonnable. Il sagit dessayer de trouver, dans
chaque cas concret, la conciliation optimale entre les objectifs organisationnels et
ceux des divers acteurs. Il sagit dobtenir lengagement des membres envers les
objectifs organisationnels,

cest--dire de faire en

sorte que lindividu

puisse

satisfaire ses aspirations personnelles et son besoin de valorisation individuelle


dans son travail.

Les assomptions de la thorie Y sont celles sur lesquelles reposent les efforts de
tous ceux qui, tel Mac Gregor, essaient de donner une dimension humaine
lentreprise. Dans la mme ligne de pense sinscrivent, par exemple, de la
structure pyramidale de la hirarchie;
subsiste,

il

est

mais assortie dautres formes de relations entre employeurs et

employs, et dlments favorisant la prise


chacun.

ncessaire que cette structure

La

structure pyramidale nest

de

responsabilits

de

pas abandonne, mais elle nest plus

conue comme devant tre lunique structure de lorganisation hirarchique.


Il faut, dautre part, que les dirigeants de lorganisation fassent un effort pour
largir les tches de chacun

des agents.

ncessaire pour que les membres de

Cet

largissement

des tches est

lorganisation sintressent

son bon

fonctionnement. Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la cration de


runions de groupes, o les employs pourraient mettre un diagnostic sur la
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 120

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

sant de lentreprise.
Quelles que soient les solutions proposes pour amliorer les structures
organisationnelles, tous les auteurs du mouvement des relations humaines ont,
ces dernires annes, mis laccent sur la ncessit daccrotre les responsabilits
des agents, surtout ceux du bas de lchelle hirarchique, et de promouvoir, non
la place mais ct de la structure pyramidale, de nouvelles relations dautorit et
de contrle entre suprieurs et subordonns. Cest aussi le cas des spcialistes
dont les travaux drivent de ceux du Tavistock Institute.

4.4. L'approche par la contingence


Ainsi, l'cole de la contingence montre qu'il est illusoire de vouloir trouver le bon
modle de gestion, valable en toutes circonstances. Il faut simplement rechercher
une solution satisfaisante pour chaque organisation voire chaque situation
particulire.
Les principaux facteurs de contingence sont :

La technologie : Woodward montre que le choix d'une structure en est


fortement dpendant ;

La taille, l'ge et le type de pouvoir : Lawrence et Lorsch, Mintzberg


tablissent un lien entre ces variables et le choix d'une structure.

Lcole de la contingence soutient quune seule et mme srie de rgles ne peut


convenir indiffremment toutes les situations.
laquelle tout

Elle rejette la

notion

selon

dirigeant, dans nimporte quelle situation, peut appliquer des

principes universels pour rgler son comportement. Son principe est que la clef
du succs, pour un cadre, rside dans laptitude apprcier correctement les
donnes dune situation avant dagir. Il en va de mme en gestion du
changement. On pourrait aller jusqu dire que la russite mme du changement
rside dans une lecture adquate de l'environnement autant externe quinterne et le
dcodage des enjeux dans lesquels ledit changement sinstaure.
cet gard, des diffrences significatives apparaissent entre les deux univers
dans lesquels baignent les organisations publiques et les entreprises prives, audel

du

facteur dj

connu

de la

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

rentabilit.

Ces diffrences ont

trait

Page 121

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

particulirement, en regard du changement, ce qui dclenche le signal de


l'engagement dans une transformation, ce qui motive un tel engagement et ce
qui est rellement recherch.
Dans le secteur priv, lentreprise se retrouve essentiellement dans un univers
conomique dont

les caractristiques sont

dtre un

univers au

contour

relativement prcis, dont les rgles du jeu ont le mrite dtre connues et surtout o
les objectifs peuvent

tre communs et

sanctionns par la

concurrence reprsente toutes les autres entreprises qui

rentabilit.

partagent

La

ce mme

univers. Laspect politique, quant lui, peut faire figure parfois de rgulateur et
dagent contraignant, parfois dalli et dagent facilitant.
De son ct, lorganisation publique baigne dans un univers essentiellement
politique. Cet univers a la caractristique dtre peu prvisible, de changer
loccasion les rgles du jeu et surtout de ne pas prsenter dobjectifs communs
mais de tenter de faire partager des objectifs. Dans ces conditions, le signal de la
ncessit de changer ne peut provenir des dirigeants mais de lunivers
politique lui-mme dans la mesure o se dernier value ne pas avoir le choix.
Autrement,

il

est

risqu pour les gestionnaires denclencher un

changement

vritable et traditionnellement ces derniers feront porter le changement sur la


structure
Sopposant toute la tradition classique et son discours normatif, la suite de
certains thoriciens comme Simon, Mintzberg va privilgier une attitude beaucoup
plus analytique. Au lieu de proposer le portrait idal dun chef planificateur,
poursuivant lefficacit (cole classique) ou soucieux de faire participer et de
valoriser le potentiel de ses hommes (cole des relations humaines), Mintzberg va
se dcider

observer,

durant

de longues priodes, lactivit quotidienne de

grands dirigeants.
Pour lessentiel, voici ce que ses observations lui ont montr (voir ce sujet
Aktouf, Le management : entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan
Morin, 1989) :
Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni
uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier,
hach, extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par la
brivet : peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter autre
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 122

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

chose, et ainsi de suite sans arrt.


Le travail quotidien du dirigeant n'est pas une srie d'actions issues de
son initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des
situations. C'est bien plutt une srie ininterrompue de ractions toutes
sortes de sollicitations qui viennent du milieu environnant, soit externe soit
interne.
Le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps en communication
verbale, sous forme de discussions en face face, de runions, de coup de
tlphone, etc.
Le dirigeant revient plusieurs fois, pour de courtes priodes, sur les mmes
questions: il est loin de correspondre l'ide traditionnelle de celui qui traite
un problme la fois, dans l'ordre et la srnit.

Le dirigeant est une sorte de point focal, d'interface ou de point de convergence


entre plusieurs sries d'intervenants,

internes et

externes,

dans la

vie de

l'organisation. Il doit constamment assurer, raliser ou faciliter les interactions


entre toutes ces catgories d'intervenants pour permettre le fonctionnement de
l'entreprise.
Mintzberg a formul, partir de ses observations, ce qui va trs rapidement
assurer sa notorit : les trois sries de rles principaux, subdiviss en rles
secondaires, que le gestionnaire passe son temps assumer. C'est ainsi que,
nous dit-il, le manager remplit des rles interpersonnels, des rles informationnels
et des rles dcisionnels.

Les rles interpersonnels regroupent des rles secondaires :

de symbole
Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies, vis-vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives
l'image de l'entreprise.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 123

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de manager
Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, et qui donne l'exemple.
d'agent de liaison
Il

cre

et

entretient

des rseaux

d'informateurs,

participe

des conseils

d'administration d'autres compagnies, est membre de diffrents clubs, assure la


continuit

et le dveloppement de contacts

ncessaires

au

meilleur

fonctionnement de l'entreprise.
Les rles informationnels se subdivisent en rles :
d'observateur
Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la conduite de
l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de
ses activits.
de diffuseur
Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de l'information
reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les
actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main.
de porte-parole
Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et ses
subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil d'administration, de la compagnie
mre, s'il y a lieu.

Les rles dcisionnels son les rles suivants :


d'entrepreneur
Le gestionnaire est

l'afft,

dans

et

hors de l'entreprise,

des occasions

d'expansion, d'amlioration et de lancement de projets nouveaux.

de rgulateur
Il

fait

face

toute situation

nouvelle,

s'assure,

chaque fois

c'est

ncessaire que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux
situations de crise ou de perturbations sont appropries.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 124

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de rpartiteur de ressources
Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour
raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il
dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.

de ngociateur
Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes.

4.5. La thorie actionniste des organisations


La

thorie actionniste est

lointainement,

de ceux

du

issue des
grand

travaux

de Talcott

sociologue allemand

Parsons et,
Max

Weber.

plus
Tout

systme social et lorganisation en est un peut tre compris partir de


laction des diffrents agents qui le composent. Celle-ci est signifiante : lacteur
obit des mobiles, des motifs, poursuit une fin quil sest pralablement
fixe, compte tenu des objectifs organisationnels et de ses vises propres. Lauteur
auquel il est classique de se rfrer et qui est le premier avoir abord le
problme de cette manire est Chester Barnard (1938). Il distingue systme
coopratif et organisation: dans celui-l, la fin de laction collective est fixe
par les diffrents acteurs, et ne dpend que deux, tandis que, dans celle-ci, elle
est prtablie lavance et en dehors des agents dont la seule tche est de la
raliser.

Toute organisation est un systme coopratif, mais linverse nest pas

vrai: tout systme coopratif nest pas une organisation. Des amis qui se runissent
ensemble pour jouer au football constituent un systme coopratif; les employs
dune firme sont les agents dune organisation dont la structure, les fins et le
systme des rles et statuts ont t prdtermins et dans laquelle ils sinsrent.
Le problme des organisations, pour Barnard, est de constituer un systme, cest-dire de raliser lintgration de ses membres, et de parvenir la meilleure
adaptation possible lenvironnement. Pour ce faire, il convient, en particulier,
de concilier, dans la mesure du possible, efficacit et efficience de laction. Une
action est efficace lorsquelle atteint les buts quelle sest fixs; elle est efficiente
si elle donne satisfaction aux mobiles et aux motifs individuels des acteurs.
Comme le note Barnard, une action peut tre efficace sans tre efficiente, mais elle
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 125

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ne peut tre efficiente sans tre efficace. Dans la ligne des travaux de Barnard
sinscrivent de nombreuses

recherches. En France, M. Crozier, dans Le

Phnomne bureaucratique et dans LActeur

et

le

Systme

(crit

en

collaboration avec E. Friedberg), a galement voulu construire une thorie de


laction, applique aux organisations. March et Simon, de leur ct, apparaissent
encore plus nettement comme des lves de Barnard: ils insistent sur le fait que les
acteurs, individus et organisations, contrairement ce quaffirment lconomie et la
thorie rationaliste classique de la

dcision,

ne choisissent

pas,

dans une

situation donne, la solution optimale, mais seulement une solution satisfaisante,


cest--dire qui soit telle que les dpenses ncessaires la mise en uvre des
moyens quelle recommande pour atteindre le but soient infrieures aux recettes
que celui-ci permet dobtenir. Sopposant encore lconomie classique, March
et Simon remarquent que les possibilits de choix ne peuvent tre dtermines par
lacteur, a priori et dune manire purement abstraite, car elles varient avec la
situation dans laquelle il se trouve. Lorganisation, comme lagent en son sein,
ne recherche pas la meilleure adaptation lenvironnement, mais une adaptation
satisfaisante celui-ci. Une fois le but fix, lorganisation, ou plus gnralement
lagent,

met

en

place un

schma

dexcution

qui

dcrit

les processus

opratoires standards mettre en place pour lefficacit de laction. Comme


MacGregor et Argyris, ils recommandent de laisser aux employs une latitude
discrtionnaire daction dans le cadre de ce schma.

Si

March

et

Simon

dveloppent,

dans Les

Organisations,

lide dune

rationalit limite de lorganisation, comme lindiquent Crozier et Friedberg, ils


nen

tirent pas les consquences pratiques et

continuent

danalyser les

organisations selon les schmas de la pense rationaliste classique. Cest du


moins le reproche que leur adressent les auteurs de LActeur et le Systme (1977).
Partant de la thorie de la rationalit limite, ils proposent un nouveau type
danalyse sociologique quils appellent lanalyse stratgique. Lagent ne choisit
pas au hasard; ses choix dpendent certes de ses valeurs, mais aussi de la
manire dont il peroit la situation, et des moyens dont il dispose pour en tirer
parti. Chaque agent a sa stratgie personnelle, joue son propre jeu dans le cadre
du systme dactions dont il fait partie, et cherche augmenter son pouvoir, ainsi
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 126

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

qu dvelopper ltendue de la zone place sous sa responsabilit. Dans le cadre


des rgles que dveloppe chaque systme daction, les joueurs essaient de mettre
en uvre une stratgie, dont la fin est daccrotre leur influence. Le concept de
stratgie permet de comprendre les rgularits de comportement des acteurs. La
stratgie nest pas ncessairement
concept

sartrien

de choix.

consciente ou

voulue,

elle sapparente au

Choisir de svanouir lorsque le

monde apparat

insupportable, pour reprendre lexemple de Sartre, est une stratgie au mme


titre que le plan daction choisi par une firme commerciale pour lancer un produit
sur le march. Celui qui veut comprendre lorganisation a donc pour tche de
rechercher, par une enqute minutieuse sur le terrain, la stratgie des diffrents
agents ou des divers groupes dagents, comme Crozier la fait lui-mme pour les
ateliers du Monopole industriel, dcrits dans Le Phnomne bureaucratique. Il
dcouvrira que l

lorganigramme a

prvu

techniques entre des catgories de travailleurs,

des rapports simplement

sinstaurent

entre eux

des

relations de pouvoir non voulues et imprvisibles. Les agents modifient, en effet,


la

structure dune organisation

en

essayant

de prserver et

daccrotre les

rgions de pouvoir que lorganigramme leur reconnat tout en limitant celles des
autres.
Ltude du changement passera aussi par une analyse des stratgies de pouvoir.
Crozier et Friedberg insistent sur le fait que ce nest pas en niant les relations de
pouvoir que lon pourra les faire voluer. Toute vraie rforme passe, au contraire,
par une reconnaissance du caractre fondamental des relations de pouvoir dans
les relations humaines et laction sociale.
Ainsi, quel que soit son objet, la thorie des organisations a pour objectif
principal ladaptation des acteurs aux objectifs et la structure organisationnels
ainsi que celle de lorganisation aux variations de son environnement. En ce sens,
elle nest quune partie dune thorie gnrale de laction que certains sociologues,
la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourdhui ddifier.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 127

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 2 :
Approche mtaphorique et typologie des organisations

Le

recours

la

mtaphore

permet

de jouer avec la

ressemblance de

lorganisation avec dautres objets de la ralit ; la mtaphore permet de dcrire


rapidement lorganisation travers une image et sduit beaucoup.
Les organisations sont
faons.

complexes et

peuvent

Chacune des mtaphores utilises ou

tre reprsentes de multiples


la

combinaison

de plusieurs

reprsentations d'une organisation conduit de mme multiplier sa complexit.


Ce constat implique pour les gestionnaires chargs de diriger et de rationaliser ces
organisations,

d'tre

l'coute des possibilits de reprsentations diverses

qu'offre l'imagination, sans perdre de vue la difficult de la tche accomplir.

Une difficult apparat aussi dans le choix de la reprsentation que l'on souhaite
faire d'une ralit. Des modles existent, certes, mais chacun dtient une donne
nouvelle. En fin de compte, le choix de la modlisation reste entier dans la
mesure o chacune des mtaphores offertes

l'esprit

ne

sera

qu'une

reprsentation de la ralit, avec ses forces, faiblesses et la dformation logique


qu'elle sous-entend.
Le rel dfi de la mtaphore rside non pas dans la reprsentation que l'on fait
d'une situation ou d'un objet, mais dans l'analyse qui en dcoule. Ainsi, une
situation sera perue au plus juste, si une mise en valeur diffrente, par le biais de
modles distincts, a t pratique.
Ce qui en ralit distingue un bon gestionnaire, c'est sa capacit prendre du
recul et l'aptitude qu'il dveloppe dans la lecture et la formulation des
situations et vnements qu'il analyse.

1. Approche mtaphorique
"Les images de lorganisation" proposent un large ventail des reprsentations
possibles des formes dorganisation selon son auteur, Gareth Morgan.
Lorganisation vue comme une machine ;
Lorganisation vue comme un organisme ;
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 128

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Lorganisation vue comme un cerveau ;


Lorganisation vue comme une culture ;
L'organisation vue comme un systme politique ;
L'organisation vue comme une prison du psychisme ;
L'organisation vue comme flux et transformation ;
L'organisation vue comme instrument de domination.

1.1. Lorganisation vue comme une machine


Le premier modle est celui de la machine : la vision de lentreprise se rduit un
ensemble mcanique de rouages, assembls en vue de rpondre chacun un
objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifis. Pour chacune des
tches accomplir il existe un cahier des charges, des responsabilits et un degr
dautonomie dfinis lavance.
Historiquement, la mtaphore de lorganisation vue comme une machine repose
sur plusieurs faits marquants. Ainsi, la rforme de larme de Frdric le Grand, roi
de Prusse au

XVIIIme sicle,

spcialiser les

tches

visant

des

automatiser les comportements et

soldats, a t

un

des premiers champs

dexprimentation dune organisation mcaniste.

En 1776, Adam Smith, labore de nouveaux concepts qui placent les individus
dans lorganisation au service des machines, rduisant de fait leur autonomie aux
stricts besoins mcaniques et des tches prcises et spcialises. La rvolution
industrielle avec son

cortge dinventions ft

marque par lmergence dune

approche scientifique de lorganisation et de la gestion.


Cest

au

dbut

du

XXme sicle,

que slabora

une

thorie gnrale de

lorganisation et de la gestion, laquelle contriburent de manire importante les


travaux de Max Weber et des thoriciens classiques.
Le sociologue allemand Max Weber a t le premier concevoir la bureaucratie
comme une organisation mcanique de ladministration. Lieu o lon retrouve la
recherche permanente defficacit, de fiabilit, reposant sur un partage dtaill
des tches, un contrle et des rgles dfinies.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 129

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Les thoriciens classiques de la gestion tels que Henri Fayol, F.W. Mooney et le
colonel Lyndall Urwick, partir de leur connaissance et de leur exprience, ont
labor les principes essentiels de rationalisation, en concevant les organisations
comme des machines.
rflexion

sont

Les techniques et

encore aujourdhui

rationalisation

des choix

mthodes de gestion

dactualit :

budgtaires,

la

gestion

issues de leur

par objectifs,

les mthodes de planification.

la

Lcole

classique de la gestion prne lorganisation comme un systme rationnel, o


lindividu doit sadapter, par le biais de slection et de formation, aux besoins de
lorganisation.
Lanalyse,

la

division,

la

normalisation

du

travail

en

tches

simples,

parcellaires et rptitives, sont les principes de base de l"organisation scientifique


du travail" ou "direction scientifique de lentreprise".
Il existe cinq principes lmentaires :

Planification et conception du travail de louvrier par le dirigeant.

Prparation du travail de louvrier de faon scientifique.

Choix de lindividu en fonction de la tche accomplir.

Formation de louvrier.

Contrle du travail fourni, des mthodes employes pour atteindre les


objectifs.

Ces principes ont fait voluer les mentalits dans la mesure o le rendement des
organisations a considrablement augment et que les individus ont perdu leur
qualification et gagn en automatisme.
Reprsenter lorganisation comme une machine, a conduit laborer des thories et
des concepts qui ont eu pour consquence de rendre impossible pendant des
dcennies, la reprsentation de lorganisation sous dautres formes.
Avec un environnement stable, des tches rptitives simples, une production
unifie,

des ressources humaines "obissantes",

lorganisation

sous la

il

forme dune machine et

est

possible de concevoir

dobtenir des rsultats trs

performants. Les principes de lorganisation scientifique du travail (O.S.T.) sont


aujourdhui

dactualit dans des secteurs particuliers tels que la

restauration

rapide et perdurent dans les usines, hpitaux et toute organisation dsireuse de


diriger ses efforts sur la rationalisation de son activit.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 130

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Il est aujourdhui difficile denvisager quune organisation nait pas les moyens de
faire face lvolution des circonstances, quelle nait pas non plus les moyens de
ragir et de sadapter la fois son environnement et aux bouleversements
dordre culturel de la socit. La souplesse dune organisation et sa capacit
rpondre aux volutions de son milieu deviennent plus importantes que le strict
rendement.
Ce principe dorganisation

trouve ses limites lorsque les conditions de son

environnement changent. Ce type dorganisation est conu pour atteindre des


objectifs prdtermins, il nest en rien prpar se rgnrer, innover.
Cependant, il se peut que lhistoire considre Taylor comme un visionnaire, dans la
mesure o ses principes peuvent aujourdhui sappliquer parfaitement des
robots et non pas des individus.

1.2. Lorganisation vue comme un organisme


En raison des rsistances sociales, politiques et culturelles rencontres dans la
mise en place de lorganisation scientifique du travail dans les entreprises, la
vision de lorganisation a volu vers un modle biologique.
En effet, ltude du comportement animal a montr que certaines espces sont
davantage adaptes un environnement particulier. Il en va de mme pour les
organisations. Cest partir de cette logique que sest dveloppe partir des
annes 20 une nouvelle vision de lorganisation. Ainsi, concevoir lorganisation
comme un

organisme implique une tude de son

environnement, de sa

composition, de ses mutations et de son cycle de vie.


Le dveloppement de la mtaphore de lorganisation vue comme un organisme
vivant, permet aujourdhui de relguer au second plan les ides mcaniques de
structures et de rendement au profit de nouvelles notions biologiques telles que le
positionnement,

la

cohrence et

lefficacit des organisations dans leur

environnement.
Les travaux de Elton Mayo ont permis de mettre en vidence lexistence au sein
des organisations dun systme implicite de relations et dinteractions, bases sur
les comportements et

les affinits des

individus entre eux.

La

thorie de la

motivation, dveloppe entre autres par Abraham Maslow, ont permis de mieux
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 131

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

comprendre les besoins des individus dans leur qute de dveloppement personnel.
Occulte par la

vision

mcaniste de lorganisation,

cette dcouverte a t

lorigine du dveloppement de la gestion des ressources humaines : "augmenter le


rendement et la satisfaction du travailleur, tout en amliorant la qualit de
la production".
considrer

Cette vision

les

dualiste,

organisations

individu

comme

des

et

technique,

systmes

conduit

sociotechniques,

linterdpendance des besoins techniques et humains, prime.


Concevoir les organisations et leur volution dans le cadre de leur environnement, a
conduit llaboration dune nouvelle approche : la systmique.
Lorganisation est tudie selon un ensemble de systmes dont les relations,
quelles

soient

humaines,

politiques,

conomiques

ou

techniques,

sont

interdpendantes.
Cette vision apporte lorganisation une dimension danticipation, dans ce quelle
suppose de contacts rapprochs avec

son

environnement

et

ses structures

internes, et une dimension defficacit, dans la mesure o cette vision englobe des
paramtres techniques, conomiques et socioculturels, relis et interdpendants les
uns des autres.
La

thorie des systmes implique concrtement

quil

existe autant

de types

dorganisation que denvironnements, dans la mesure o cette thorie labore le


principe selon

lequel

cest

lenvironnement

interne et

externe qui

modlise

lorganisation et sa gestion en interne.


A

partir de leurs

tudes ralises dans les annes 50,

deux

chercheurs

britanniques, T. Burns et G.M. Stalker, ont dfini trois types denvironnements


qui impliquent chacun, une modlisation particulire de lorganisation.
'

Un

environnement

matrises et

stable se caractrise par des techniques de production

des besoins de consommateurs connus et

canaliss.

Modle

mcaniste, o lindividu reste un instrument de production.


' Un environnement moins stable caractris par des techniques de production qui
voluent et des besoins dfinir avec le client. Modle organique, qui rclame une
capacit dadaptation o les individus sinforment et coordonnent leur activit en
dehors du systme hirarchique tabli.
' Un environnement instable o linnovation est un principe de survie. Modle
organique trs ouvert, qui positionne lindividu dans lorganisation au travers de
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 132

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ses comptences, de son savoir faire et de sa contribution gnrale lensemble.


Cette analyse forme la base de la thorie moderne de la contingence. Ce sont
deux chercheurs de Harvard, Lorsch et Lawrence qui par le biais de leur travaux,
ont confirm et donn une impulsion nouvelle cette thorie. Lenvironnement
dune organisation est le facteur essentiel du type de modlisation mettre en
place : il se peut que cohabitent plusieurs types dorganisations adapts chacun
un environnement spcifique au sein dune mme structure.
Ainsi, dans une mme entreprise, certaines activits de gestion et de production
peuvent

tre conues sous un

angle mcanique et

dautres sous un

angle

organique. En fin de compte, cette thorie tend prouver quil est possible
datteindre les mmes objectifs par des dispositifs diffrents.
Les travaux entrepris par H. Mintzberg et poursuivis par Miller et Friesen ont
montr que lefficacit dune organisation dpendait effectivement de la cohrence
entre ses structures, sa taille, ses techniques et son environnement. Ainsi, il est
logique de dnombrer plusieurs types dorganisation qui sont une rponse aux
contraintes de lenvironnement : ladhocratie,

des formes

dorganisations en

grappe, en trfle, fdrales ou bien encore matricielles.


Bien quil soit prouv quune organisation, qui se veut efficace, rponde des
conditions environnementales particulires, il existe deux courants thoriques qui
sopposent quant la question de la prennit des organisations dans leur
environnement.
La thorie de la contingence. Il sagit pour lentreprise datteindre un bon niveau
dharmonisation

avec son

milieu

par le biais dune analyse dtaille de son

fonctionnement et de son environnement. Cette thorie sous-entend que des


adaptations et des innovations ponctuelles peuvent permettre une organisation
de rester efficace au sein dun environnement volutif.
Lcologie des populations applique

lorganisation,

place la

thorie de

lvolution de Darwin au centre de lanalyse des organisations. Cela implique que


les organisations sont perues comme tant totalement et seulement tributaires
de leur environnement. Les types dorganisation mergent, prosprent, priclitent et
finissent par se succder les uns aux autres pour faire face aux volutions de leur
environnement.
Ces deux thories partagent une vision commune qui sattache distinguer
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 133

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

lorganisation et le milieu, les considrant comme des phnomnes indpendants.


Les dveloppements rcents de la thorie moderne des systmes ainsi que les
rflexions menes par les biologistes, remettent en cause cette approche dualiste en
faisant

ressortir que les organisations,

au

mme titre

que les organismes

biologiques, et leurs environnements sont tributaires les uns des autres.


Lorganisation doit tre comprise, tudie et analyse dans un systme global qui
sous-entend que lorganisation et son milieu sont engags dans une forme de
cocration o chacun contribue produire lautre.
Analyser et concevoir lorganisation sous la forme dun organisme, permet de
comprendre laction et lincidence du milieu environnant, de mener une gestion
des ressources humaines en vue de crer un milieu beaucoup plus harmonieux et
productif.
Enfin, cette mtaphore donne un large ventail de possibilits, tant dans la
conception des organisations que dans la mise en valeur de linnovation.
Toutefois, reprsenter lorganisation sous la forme dun organisme peut engendrer
court ou moyen terme une vision unique o chaque individu serait considr
comme une ressource dvelopper, annihilant du mme coup la spcificit et la
caractristique humaine. En effet, concevoir lorganisation selon un modle copi
dans la nature, occulte partiellement ou compltement la capacit humaine
influencer son environnement.
Cette vision met aussi laccent sur le fait quun organisme est constitu dune
multitude de cellules, qui, si elles ne produisent pas dans une mme logique
conduit la disparition du systme tout entier. Il en va de mme pour une
organisation.

1.3. Lorganisation vue comme un cerveau


La

mtaphore du

dune interaction

cerveau

propose de concevoir lorganisation comme le fruit

entre des entits.

limage des deux

hmisphres qui

composent notre cerveau, lorganisation peut-tre le fruit dune action rciproque


entre hmisphres spcialiss, coordonns et distincts qui se retrouvent dans
laction, complmentaires. Cette mtaphore sapplique tout particulirement au
traitement de linformation.
Lorganisation peut tre perue comme un cerveau traitant de linformation. A la
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 134

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

base de toute organisation, on constate en effet la persistance dune donne


fondamentale : linformation.
Les pionniers de "lapproche de la prise de dcision", Herbert Simons et James
March entre autres, ont, ds les annes 40, prsent et analys les organisations
comme des systmes de prises de dcision.
Cette

conception

de

lorganisation

organisationnelle ne peut

tend

tre totalement

dmontrer

rationnelle,

que

la

dcision

comme peut

ltre a

contrario la dcision individuelle, dans la mesure o les dcideurs ne dtiennent


pas concrtement les moyens de grer et de traiter toute linformation.
Limage du cerveau, capable de traiter diffrents chelons linformation, la grer
et

la

fragmenter,

permet

de concevoir un

modle o

les informations qui

parviennent aux dcideurs sont exploitables et permettent du mme coup de


gouverner une organisation.
La monte en puissance des nouvelles technologies de linformation, telles que
linformatique ou mieux encore "internet", transforme la vision que pouvait avoir H.
Simons de la gestion de linformation et de son contrle oprationnel. On est
aujourdhui lheure des systmes dinformation globale, qui ne sont plus limits
leur structure, mais qui se situent au centre de flux dinformations gnrales.
En perptuelle volution, le monde impose aux organisations, outre le fait de
grer linformation, de sadapter continuellement.

Lorganisation

est

dans

lobligation dinnover, dapprendre, dapprendre apprendre. Cette ralit des


choses renforce cette mtaphore du cerveau.
La cyberntique, science interdisciplinaire cre lorigine par Norbert Wiener,
sattache comprendre les mcanismes de linformation, de la communication et du
commandement.

Les principes de la

thorie de la

communication

et

de

lapprentissage, dcoulent des analyses et des rflexions menes dans le domaine


de la cyberntique. Ces principes sont au nombre de quatre.
' Les systmes doivent tre capables de prvoir, comprendre et analyser les
donnes de leur milieu environnant.
'

Les systmes doivent

tre capables dexploiter les informations obtenues en

fonction de leurs normes et procdures internes


'

Les systmes doivent

tre capables de mesurer et

dtecter les ventuelles

variations entre ces informations et leurs normes internes.


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 135

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

' Les systmes doivent enfin, tre capables dentreprendre les mesures correctives
en vue de sadapter.
La notion dadaptation requiert de lorganisation quelle apprenne par elle-mme.

Cest dire quelle doit tre en mesure de sadapter continuellement son


environnement pour rpondre aux besoins existants et mergeants. Ce systme
est valide et oprationnel tant que les mesures dfinies par les normes internes
restent en adquation avec les volutions environnementales. On parle alors
dapprentissage en boucle simple.
Ltape de lapprentissage lapprentissage implique que lorganisation soit en
mesure de remettre en question ses propres rgles, conditionnements et normes
internes. Cette question reste aujourdhui au centre des proccupations des
gestionnaires.
Les tudes menes in vivo sur des organisations existantes font ressortir que
lapprentissage reste li plusieurs aspects fondamentaux danticipation et de
remise en question.
Une organisation apprenante doit ainsi cultiver, dune part, lexpertise de son
milieu en brisant les obstacles qui len sparent. Il sagit de coller concrtement la
demande et de dvelopper des aptitudes lanticipation.
Dautre part, lorganisation doit se doter des comptences et des outils pour
entamer un processus de remise en question. Les sances de remue-mninges,
les cercles de qualit totale, lamlioration ininterrompue (le Kaisen japonais),
sont des outils donns aux organisations et leurs gestionnaires pour mettre en
place des rflexions pousses de remise en question des normes existantes, et
pouvoir ainsi promouvoir linnovation interne.
Il existe un pr-requis ce processus de remise en question, louverture une
nouvelle culture dapprentissage, sans laquelle lvolution stratgique peut tre
bloque par la dimension oprationnelle de lorganisation.
En somme, lorganisation doit la fois se doter des moyens de sa remise en
question

sur un

plan

stratgique et

encourager les principes et

concepts

organisationnels qui soient en mesure daccueillir et dappliquer de nouveaux


processus.
Cette capacit organisationnelle grer une remise en question stratgique peut
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 136

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

tre tudie sous la forme

dun cerveau holographique. Le

concept

de

lhologramme permet de distinguer lorganisation sous forme de sous-systmes


dans lesquels on retrouve dans chacun deux les qualits de lensemble.
Bien que la vision holographique de lorganisation puisse apparatre demble
comme un idal, il nen reste pas moins vrai que certaines entreprises tendent
dj vers ce modle et que les entreprises ont gnralement le potentiel pour y
accder.
Ainsi, chaque individu, avec ses propres connaissances et son intelligence, les
canaux dinformation qui distribuent et vhiculent lintelligence et linformation
dans lentreprise,

sont

les premires conditions ncessaires

lclosion

de

nouvelles formes dintelligence.


Ce principe de lhologramme,

outre le fait

quil

implique de retrouver dans

chacune des entits que le systme recouvre, les mmes qualits, sous entend
que lorganisation elle-mme est en mesure de continuer fonctionner, voire se
dvelopper, dans le cas de perte plus ou moins importante dentits la constituant.
Concevoir une organisation

de type holographique requiert

de runir cinq

conditions majeures.
Construire le tout dans les parties.
Btir le tout dans les parties peut tre initi de diffrentes manires.
'

Cration

dune sorte d"ADN

de lentreprise",

individus dune mme structure qui

valeur commune

vhicule les aspirations,

tous les

les normes,

la

culture de lensemble et permet ainsi chacun de comprendre et raliser au


mieux les missions et objectifs poursuivis par lentreprise.
' Dvelopper lintelligence en rseau. Cela implique des flux dchanges et de
ralisations communes qui

seffectuent

par le biais de systmes dinformation

adquats.
' Prner lmergence de structures auto reproductrices, qui essaiment selon leurs
besoins en restant soudes et intgres lorganisation dans sa globalit.
Chacune des entits cres contient dans sa propre structure les caractristiques
de lensemble.
' Structurer lensemble en quipes holistiques et rles diversifis. Cette dmarche
consiste concevoir une organisation sous la forme dquipes projets (reflet des
comptences et qualits de lentreprise) qui ont la gestion complte dune action,
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 137

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

projet ou activit.

Limportance de la redondance.
Le principe de redondance est la base de tout systme dou dauto organisation.
En effet, cest le surplus de capacit qui donne lorganisation une marge de
manuvre ncessaire quant son volution. Sans cet aspect de redondance, les
systmes oprants sont structurs et agissent dans un cadre limit leurs seuls
besoins.

Ce principe qui

consiste

laisser plusieurs voies de rflexions et

dinformations perdurer, donne lopportunit lorganisation dadmettre plusieurs


visions dune mme situation. Dans ces conditions, lentreprise aura la facult
daborder la solution un problme ou la ralisation dun produit innovant, sous
des perspectives multiples, qui du mme coup gnreront une relle capacit
linnovation en gnrale.
La varit requise
Formul par le cybernticien W. Ross Ashby, le principe de la varit requise
repose sur lanalogie qui doit exister entre lorganisation et son environnement. Il
sagit en effet, pour un systme autorgulateur de prendre en considration, la
fois la complexit et les dimensions critiques de son milieu, et de les intgrer dans
ses propres structures. Si le degr de complexit ne peut tre atteint par chacun des
individus,

il

sexprime alors au

travers dentits qui

regroupent

des

connaissances, comptences et capacits diverses et complmentaires.


Les spcifications minimales
Le principe de spcification critique minimale sous entend quune organisation est
susceptible de sauto-organiser dans la mesure o elle

dispose

de

suffisamment despace et dautonomie pour le faire. Cette capacit rside dans


lautonomie laisse aux individus et aux groupes de travail de rflchir et de
dterminer eux-mmes leur degr daction. Cette autonomie responsable se situe
entre lanarchie totale et la centralisation outrance.
Apprendre apprendre
Outre ces quatre principes, lorganisation doit aussi, pour accder ce type de
reprsentation holographique, possder laptitude et les capacits intgrer en
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 138

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

son

sein

une remise en

question

de la

pertinence

de ses normes de

fonctionnement en interne.
La mtaphore du cerveau remet en cause les perceptions qui ont domin lre
industrielle. En effet, limportance dune structure hirarchique, la mise en place
dobjectifs prcis,

la

vision

verticale de

lautorit et

des comptences dans

lentreprise, sont aujourdhui dpasses par lmergence dune thorie de gestion


moderne.
Cette nouvelle perception des entreprises conduit rflchir plus avant sur les
transformations et les incidences des nouvelles technologies de linformation sur la
modlisation de leur organisation.
Toutefois, concevoir lorganisation limage dun cerveau aborde la dimension
complexe, varie et quelque peu abstraite du processus didentification.
Enfin, cette nouvelle perception induit un partage et une complte refonte du
systme de gouvernement

de

lentreprise,

avec comme enjeu

principal

la

distribution et le devenir de lautorit et du pouvoir.

1.4. Lorganisation vue comme une culture


L'mergence du modle japonais dans les annes 70, et notamment ses succs
commerciaux

remports dans les domaines

thoriciens occidentaux

tudier plus

en

de l'industrie,

ont

pouss les

profondeur cette nouvelle forme

d'organisation.
L'apport majeur de l'tude de ce nouveau modle a mis en vidence l'incidence et
l'importance de la culture dans la construction et l'analyse d'une organisation.
Concevoir une organisation sous la forme dune culture revient ltudier sous
laspect des valeurs, des ides, des croyances, des rites et autres modles de
signification commune qui persistent et identifient les systmes auxquels lon fait
rfrence.
La culture d'une organisation reste l'image de son environnement immdiat,
c'est--dire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la
culture nationale ou rgionale : un asiatique n'a pas la mme perception du
travail qu'un occidental.
Il en rsulte en fin de compte, que l'tude et l'analyse d'une organisation restent
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 139

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

dpendantes de la perception culturelle que l'on a de son environnement. Cette


mme logique d'approche, permet de s'enrichir de la vision que peuvent avoir les
trangers de notre propre culture en comparaison avec la leur.
La culture d'entreprise s'appuie et reste le reflet, plus ou moins net des valeurs et
croyances qui

caractrisent

qu'elles adoptent

nos diffrentes cultures.

Les organisations,

pour certaines d'entre elles des valeurs novatrices,

bien

restent

dpendantes d'une culture type qui les caractrise. Elles se dveloppent dans un
cadre culturel dfini.
Pour l'individu, la culture reprsente les normes de son existence, et tout individu
qui y droge, sort du cadre de reprsentation commune et offre la majorit
l'image d'un individu en opposition. La culture c'est avant tout un ensemble
de codes et de rgles non crit qui favorise et assure la cohsion et la runion
paisible de plusieurs individus.
C'est

bien

dans cette notion

d'une culture commune que l'entreprise peut se

dvelopper. L'organisation, si elle se veut cohrente et efficace, se doit d'tre


conue et

pense sur des valeurs partages.

La

culture reste donc le ciment

fondateur d'une idologie et d'une organisation performante.


Concevoir l'organisation comme une culture, c'est offrir une alternative aux modes
de reprsentations individuelles ou collectives. Changer les faons de voir, les
visions et les images, les croyances et les significations communes qui servent de
soutien aux ralits de l'organisation relve d'un dfi majeur.
La culture de l'entreprise reprsente

l'ensemble

des

comportements

qui

dfinissent l'identit d'une organisation. Le mode de comportement joue un grand


rle dans la motivation ou le dsintrt des salaris, il est largement influenc par
le contexte culturel dans lequel volue l'entreprise.
Un des aspects les plus importants de la mtaphore de la culture rside dans la
vision dtaille qu'elle apporte de chaque aspect de la vie organisationnelle. Les
comportements, bien sr, mais les structures mmes de l'organisation sont le
fruit d'une philosophie culturelle, qui se veut rationnelle et identitaire.
Un autre aspect de cette vision culturelle de l'entreprise met en vidence que
toute organisation

repose sur des valeurs et

des systmes de significations

communes, et par consquent, une fois identifis, peuvent tre la source


d'innovations et de changements organisationnels.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 140

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le danger de ce type de reprsentation


d'apposer des rgles de gestion

rside dans le dsir de mcaniser et

rationnelle

une donne qui

se veut

en

perptuelle volution et source de dynamisme collectif.


Les principes du concept de l'organisation vue comme une culture s'enrichissent de
"l'imagination"

de l'organisation

comme prison

du

psychisme et

comme

instrument de domination.

1.5. L'organisation vue comme un systme politique


Cette vision de l'organisation met en avant la dialectique de l'employ et du
citoyen. En d'autres termes, il s'agit du parallle qui existe pour un mme
individu

entre sa

qualit d'employ et

sa

reconnaissance de citoyen,

des

oppositions qui en dcoulent entre ses droits civiques et ses droits de salari.
Le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation est comparable un
vritable systme politique l'image de nos gouvernements. Toutefois, la notion
de politique au sein de l'entreprise prend des connotations ngatives dans la
mesure o elle reflte davantage un choix particulier qu'une action collective, fruit
de ngociations et de consultations.

On distingue plusieurs types de gouvernements rgissant les organisations :


L'autocratie
Le gouvernement et les pouvoirs associs sont dtenus par un trs petit nombre de
responsables, voire d'une seule personne. Il s'agit d'organisations qui voluent
dans un environnement stable et bien dfini.

La bureaucratie
Le gouvernement s'exerce par le biais de l'criture et s'inscrit dans une autorit
de type rationnel ou lgal.

La technocratie
Il s'agit en gnral d'entreprises qui font preuve de souplesse, qui s'accommodent
bien du changement et dont le contrle et les pouvoirs sont distribus en fonction

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 141

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

des comptences techniques et du savoir faire des individus.

La cogestion
C'est un gouvernement reprsentant des parties en opposition grant des intrts
en commun. On parle alors de coalition ou de cohabitation.

La dmocratie
Le pouvoir revient aux employs ou des gestionnaires les reprsentant. Chaque
individu, ou actionnaire est alors partie prenante dans la chane de dcision.

Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur lgitimit dans leur principe de
cration et de fonctionnement. Il s'agit pour les unes d'assurer une cohsion
totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une
opposition matrise, source d'innovations.
Si l'on reprend les ides nonces par Aristote, il est souhaitable d'analyser en
dtail

les diversits d'intrts et

la

manire dont

ils

sont

apprhends et

traits, car c'est l que nat la dimension politique. Elle se caractrise alors par
des manuvres diverses, des ngociations et des jeux d'influence mutuelle.
La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intrt,
pouvoir et conflit.

Analyse des intrts


Les intrts dun individu caractrisent ses buts, valeurs, dsirs, attentes et
tendances, qui sont
dfendues et

autant de proccupations individuelles et particulires

protges.

Analyser les intrts dun

individu

au

sein dune

organisation cest prendre en compte ses dsirs et aspirations concernant lintrt


quil trouve dans la ralisation dune tche donne, lintrt qui sert son dsir
dvolution professionnelle et lintrt prserv de ses activits ralises en dehors
de lorganisation.

Comprhension des conflits


Le conflit nat dans linadquation de la ralisation des intrts de chacun.
Lindividu, dans lorganisation, adopte une attitude particulire afin datteindre
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 142

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ses objectifs personnels et rpondre ainsi, tout ou partie, ses aspirations. La


notion de politique apparat alors : combiner ses propres intrts avec ceux du
plus grand

nombre.

Le conflit

est

donc rvlateur dun

dsquilibre entre

plusieurs individus, ou groupes dindividus, appartenant la mme organisation,


qui,

bien

que poursuivant

un

but

identique,

choisissent

des orientations

distinctes qui rpondent au mieux leurs aspirations.

Exploration des pouvoirs


En fin de compte, le pouvoir reprsente le moyen par lequel les conflits dintrts
peuvent

tre rgls.

Cest

donc le pouvoir qui

donne

lorganisation

son

dynamisme et qui reste au centre de son volution. Le pouvoir dans lentreprise


peut revtir plusieurs formes. Il peut-tre officiel (hirarchie), il peut tre li la
gestion des fonds (pouvoir conomique), li la matrise dune technique ou de
linformation (pouvoir technique). Dautres formes de pouvoirs coexistent aussi au
sein de lorganisation, telles que la facult de composer avec lincertitude, la
capacit

dtre

reconnu

comme

porte

parole

dune

catgorie

dindividus

(reprsentants, syndicats), ou bien encore une certaine forme de pouvoirs issue


directement de la condition de lemploy, homme ou femme.

La gestion de la dimension politique dpend directement du type de relation


quentretient lindividu avec son organisation.
En 1979, Burrell et Morgan ont rpertori trois types de vision de lorganisation :
unitaire, pluraliste et radicale.
' La vision unitaire met en avant la poursuite de buts communs, peu de conflits et
des pouvoirs limits,
' La vision pluraliste mise sur la diversit des intrts, le conflit et le pouvoir sont
parties prenantes de la bonne marche de lorganisation,
' La vision radicale coordonne des intrts antagonistes, le conflit est une
caractristique et le pouvoir est une donne fondamentale.

Toute organisation en dfinitive, gnre, de par la diversit de la population


quelle emploie,

des

conflits dintrts et

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

des sources de pouvoirs officiels et


Page 143

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

officieux, qui sont autant de possibilits de rgler les diffrents entre individus ou
groupes dindividus.

La

politique et

la

dmarche politique au

sein

dune

organisation vise mettre en vidence et au-dessus de toute proccupation


individuelle, des intrts communs et rationnels.
Les jeux de pouvoir, les conflits, les modes de reprsentation ainsi que la prise en
compte de lexistence au

sein

dune mme structure de diverses stratgies

personnelles, conduit considrer lorganisation comme

un

systme

de

gouvernement. Lanalyse stratgique permet dtudier la dimension politique de


lorganisation, par le biais de ltude des stratgies personnelles qui sont la base
des systmes daction de lentreprise.
Concevoir lorganisation comme un systme politique permet dacqurir une vision
plus large et

plus juste de lensemble.

Cette mtaphore nous conduit

reconnatre les consquences socio-politiques de diffrentes sortes dorganisation et


les rles que ces dernires jouent dans la socit.
Toutefois,

ltude et

lanalyse dune organisation

sous langle politique peut

reprsenter un danger dans la mesure o elles peuvent faire natre lenvie de


manipulation.

Dans cette optique,

on

sloigne de la

vision

et

des buts

recherchs : restructurer les relations entre les individus et les groupes dindividus
au sein dune organisation.

1.6. L'organisation vue comme une prison du psychisme


La mtaphore de la prison du psychisme vient de l'ide que des phnomnes
conscients et inconscients crent les organisations et les maintiennent en l'tat.
La notion de la prison souligne le fait que les individus peuvent se voir confins,
enferms dans la vision et les images qui leur sont propres.
Cette notion de prison du psychisme dveloppe par Platon et reprise par Socrate,
met en vidence la transformation de la ralit que les individus oprent partir de
la perception qu'ils ont de situations particulires.
Il en va de mme pour les entreprises qui gnrent des images fortes et qui d'une
certaine manire emprisonnent leurs employs dans des schmas et des visions
qui ne sont que le reflet d'une certaine ralit.
En fin de compte, la manire dont les organisations modlent le monde ne leur
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 144

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

permet pas d'envisager d'autres modlisations. Elles se trouvent du mme coup


prisonnires de leur vision unique sans avoir la possibilit de prendre en compte
d'autres ralits et d'tre par consquent suffisamment ractives aux nouvelles
orientations.
Les prisons du psychisme sont de cette nature : des faons de penser et d'agir
choisies une fois pour toutes qui

deviennent

des piges qui

enferment

les

individus dans des mondes construits par la socit et qui empchent d'autres
mondes de natre.
D'aprs les psychanalystes, on trouve les causes de la ralit de l'organisation et
de la vie quotidienne dans les proccupations inconscientes des individus.
Considration qui nous amne comprendre l'organisation sous un nouvel axe :
beaucoup de choses qui se droulent dans l'entreprise doivent tre analyses en
tenant compte de la structure cache et de la dynamique du psychisme humain.
Cette ide est largement dveloppe par Freud, selon laquelle tout individu est
prisonnier ou

fruit

de son

exprience

passe.

On

peut

ainsi

considrer

l'organisation comme un produit, la fois, de la somme des individus et de leur


histoire personnelle, et de l'histoire commune et collective de l'entreprise.
La psychologie freudienne insiste sur la faon dont la personnalit se forme
mesure que l'esprit apprend composer avec des pulsions et des dsirs. Qu'il les
domine ou les rejette, l'individu met en place certains mcanismes de dfense,
tels que le refoulement, la dngation, le dplacement, la fixation, la projection,
l'introjection, la rationalisation, la rgression, la sublimation, l'idalisation ou
le clivage.
Ce type de dfenses que l'individu

dveloppe face

certaines situations se

retrouve dans le comportement des organisations. Ainsi, Eliott Jacques et Isobel


Menzies, ont montr que certaines structures organisationnelles pouvaient
s'interprter comme des dfenses sociales contre l'angoisse.
Certains rles dans l'organisation, cibles de formes varies d'angoisse, canalisent
et redirigent ces projections. Ce qui en fin de compte donne aux employs la
possibilit d'avoir le sentiment

de se

protger en

partie de leurs propres

perscuteurs.
Dans le mme ordre d'ide, le psychanalyste Donald Winnicott a repris la thorie
de Klein sur les relations objectales et du rle jou par les objets transitionnels
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 145

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

dans le dveloppement de la personnalit de l'individu.


Winnicott met en vidence le besoin des individus croire en quelque chose et
apposer une envie et un fort dsir une image, un objet, un titre. Ce constat
aboutit faire de cette ralit imagine un moteur d'avancement et dans le mme
temps, un pige dans lequel la ralit de l'individu peut rester cloisonne.
Si l'on porte foi aux thories de Winnicott, cette perspective ajoute notre
comprhension de la faon dont nous engageons et construisons la ralit de
l'organisation. Le rle de l'inconscient devient du mme coup un des moteurs du
changement et de la rsistance au changement.
D'autres thoriciens,

psychologues et

philosophes ont

tudi et

analys le

comportement des individus dans le monde de l'entreprise. En fin de compte,


Frances Delahanty et Fred Gemill de l'Universit de Syracuse, ont rsum en une
seule expression le rle jou dans l'organisation par l'inconscient : une sorte de
"trou noir".
Cette mtaphore emprunte

la

physique dfinit

un

champ

gravitationnel

invisible et pourtant intense, qui absorbe tout objet qui s'en approche. On revient
alors cette ide de prison, qui englue les individus dans une logique et une
vision dcale de la ralit.
L'imagination de l'organisation comme prison du psychisme, met en vidence le fait
que les individus dtiennent la possibilit de s'enfermer comme celle de se librer
de visions restreintes de la ralit.
Cette image est aussi l'opportunit d'aller plus loin dans la comprhension d'une
organisation et des tenants et

aboutissants qui la caractrisent. Ainsi, le

management du changement doit prendre en compte des facteurs cachs et les


restituer dans une ralit plus large.
Concevoir l'organisation comme ayant de fortes donnes psychiques, c'est accepter
de la comprendre et de l'analyser dans toute sa complexit et sa richesse, et
d'attirer l'attention sur la dimension thique de l'entreprise.
La modlisation de l'organisation comme prison du psychisme, suscite nanmoins
quelques dangers mettre en vidence. Comprendre et analyser le psychisme
d'un individu c'est la possibilit offerte de le manipuler. Le risque certain est
de vouloir en fin de compte rationaliser et dompter un facteur, l'inconscient, qui
de

par sa

nature indisciplin apporte une conscience et

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

une richesse
Page 146

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

l'entreprise.
Cette vision

donne aussi

lopportunit de rflchir sur les aspects psycho-

dynamiques et de gestion de lorganisation.

1.7. L'organisation vue comme flux et transformation


Hraclite t le premier philosophe occidental avoir dvelopp l'ide selon
laquelle l'univers est

dans un

tat

de flux

constant

l'on

trouve les

caractristiques la fois de permanence et de changement.


Plus tard, David Bohm, Physicien, labor une thorie tendant prouver que
l'univers se compose d'une ralit fondamentale et d'une ralit visible un instant
donn.
L'exemple donn par Hraclite du remous dans le fleuve illustre cette thorie :
"l'on ne peut mettre deux fois le pied dans le mme fleuve, car l'eau n'arrte pas de
couler". On distingue qu'il existe bien un ordre impliqu (mouvement du fleuve et de
l'eau qui coule) et un ordre expliqu (le remous ponctuel cre par le pied dans
le courant de l'eau).
Les fondements de cette thorie offrent une vision nouvelle de l'organisation. Si
l'on entend l'organisation comme un flux de transformations, on s'offre la
possibilit de comprendre et de grer le changement organisationnel.
Thorie de l'autopose
Le terme d'autopose invent par deux scientifiques Maturana et Varela, dsigne
la capacit d'auto production par l'entremise d'un systme de relations clos. Ce
concept

sous entend

que les systmes s'autoproduisent.

Cette capacit est

gnre par le besoin de garder une identit propre. On obtient en fin de compte
des systmes qui au contact de leur environnement, entrent en interaction et
finissent par se rgnrer eux-mmes.
La difficult de cerner un systme de cette nature est qu'il est construit en
boucles d'interactions et que du mme coup il est paradoxal de vouloir lui donner
un commencement et une fin. Ce type de systme a aussi t dcrit par d'autres
thoriciens qui en ont tudi les aspects cologiques. En dfinitive, le systme dit
d'autopose doit se comprendre comme un tout possdant une logique propre.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 147

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Faire de l'autopose une mtaphore donne la comprhension des organisations


un

nouvel

clairage :

les organisations tentent

sans cesse d'intgrer leur

environnement dans un systme d'interactions et cherchent faire face leur


environnement tout en gardant leur identit propre.
Dans une logique de changement, cette mtaphore implique qu'il est ncessaire
de prendre en compte la fois l'organisation et le milieu au sens le plus large.
Le dfi de cette thorie est de cerner et comprendre comment les organisations
changent et voluent et dans quelle mesure elles agissent et interagissent sur
leur milieu environnant.
Logique du chaos et de la complexit
L'tude de l'cologie ou

de l'entreprise,

comme systmes complexes et

non

linaires, permis de mettre en vidence qu'un vnement survenant au hasard


peut provoquer des situations imprvisibles, mais qu'en fin de compte un ordre
cohrent nat toujours de ce type de situations.
En ralit, cette thorie montre que tout systme complexe gnre en son sein des
systmes autorgulateurs ou d'auto-organisation spontans.
La mise en avant d'une telle thorie a des rpercussions importantes en termes
de logique de changement au sein des organisations. En effet, il est alors
indispensable de repenser l'organisation, d'introduire un art de la gestion et du
changement des contextes, d'apprendre se servir des petits changements pour
provoquer de grands effets et enfin, de rester l'coute des nouvelles mtaphores
qui peuvent faciliter les mcanismes d'auto-organisation.
Voir l'organisation comme flux et transformation, c'est analyser la nature et la
source du changement et en comprendre la logique organisationnelle.
Au travers de cette mtaphore, l'art de la gestion s'avre tre quelque peu mal
men dans la

mesure o

il

ressort

de ces diffrentes thories,

qu'il

est

pratiquement impossible de prdire, organiser et commander des systmes la


complexit aussi tendue.

1.8. L'organisation vue comme instrument de domination


Limage de lorganisation vue comme un instrument de domination prolonge celle
du systme politique et de la culture.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 148

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Cette mtaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations
ont t associes de prs ou de loin des phnomnes de domination sociale, le
pouvoir d'un petit nombre impos la majorit.
Plusieurs thoriciens se sont

penchs

sur l'tude de

cette domination.

Trois

penseurs sont l'origine de la prise en compte de cet aspect particulier de


l'organisation.
Weber, Michels et Marx se sont attachs comprendre comment diffrentes
socits et

diffrentes poques se caractrisent

par des formes diffrentes de

domination sociale. Dans nos socits modernes, la domination s'exerce d'aprs


Marx par la recherche de la plus value et pour Weber, c'est la logique de la
rationalisation qui y conduit.

Michels rejoint les proccupations de Weber concernant le type de domination


engendre par la bureaucratie et la rationalisation. A partir de ses travaux, Weber
distingue diffrents types de domination :
' La domination charismatique caractrise une situation o le pouvoir est aux
mains d'un seul homme reconnu par

ses subordonns et qui vhicule son

autorit et sa domination par le biais de disciples ou intermdiaires.


' La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir est
transmis de gnration en gnration et sa lgitimit repose sur le respect des
valeurs traditionnelles.
' La domination relationnelle lgale est lgitime par des lois et des rgles.
Accder au

pouvoir

implique de suivre

les mcanismes et

le cheminement

adquats dans l'organisation.

De nombreux thoriciens radicaux s'accordent dire que, bien qu'ayant parcouru


beaucoup de chemin depuis le temps de l'esclavage, les organisations modernes
produisent encore certains aspects de l'exploitation des individus, notamment en
reproduisant la structure des classes sociales dans leur structure, la faon dont
elles traitent les risques professionnels et grent les maladies

dites

psychosomatiques.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 149

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Organisation, classe et domination


La monte en puissance de l'industrie au dbut du 20me sicle a institu
lentement un partage des tches et des responsabilits. L'emploi de la main
d'uvre salarie a amen les dirigeants insister davantage sur le rendement et
concentrer leurs efforts sur la meilleure utilisation possible du temps pass
l'usine.
La division des classes dans le milieu professionnel est ne de la cohabitation des
ouvriers et des gestionnaires, chargs de rentabiliser le travail et de rationaliser la
production.

L'tude de la structure des emplois dans les socits occidentales montre que ce
sont les groupes minoritaires et dfavoriss qui exercent les mtiers les plus
ingrats. Ce constat met en avant le parallle existant entres les organisations et
les socits dans lesquelles elles prosprent

dans la

mesure o

elles en

reproduisent les modles de prjugs et de discrimination.


La discrimination d'individus ou groupes d'individus existe travers le monde.
L'organisation, quelle que soit l'idologie dans laquelle elle se dveloppe, semble
donner forme des modles systmiques d'exploitation et de domination sociale.
Risques professionnels, maladies et accidents du travail
Marx a attir l'attention sur la faon dont beaucoup d'entreprises de son poque
obligeaient leurs employs

travailler dans des conditions

effroyables.

Aujourd'hui de nombreux chercheurs en sant et en scurit au travail estiment que


les conditions ont bien chang. Ce sont les lois et les obligations faites aux
employeurs qui amliorent les conditions de travail.
Cependant, les accidents et les maladies du travail continuent frapper les tres
humains de faon alarmante. Aux Etats-Unis, on value le nombre de dcs
attribuables au travail, directement ou indirectement, prs de 56.000 par an.
En dpit des progrs raliss dans le domaine professionnel par la mise en place
de lois sur la scurit et la sant des salaris, l'opposition entre les cots et la
sant reste un facteur officieusement intgr dans la prise de dcision au sein
d'une organisation. C'est souvent la considration conomique qui l'emporte.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 150

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

En fin de compte, des exemples extrmes cohabitent avec des exemples suivre en
matire de scurit et de sant au travail. Il n'en reste pas moins vrai que pour la
majorit des organisations, ce sont les rsultats financiers qui priment face la
scurit.
Le stress social et mental
Ce type de manifestation concerne davantage les employs du secteur tertiaire
dans la mesure o ils se trouvent en gnral en dehors d'une logique d'efforts
physiques ou de manipulations risques.

Le stress nat du manque de scurit ressenti par les employs dans leur activit
professionnelle. Le niveau de tension que l'on prouve au travail peut tre rduit
par une meilleure gestion du temps consacr aux activits professionnelles et aux
activits extra professionnelles.
Il

semble cependant

qu'un

certain

niveau

de stress soit

endmique.

Les

organisations s'en nourrissent et parfois le crent pour amliorer leur efficacit.


En ralit les tudes menes dans ce domaine tendent prouver que le stress,
mme si dans un premier temps il est bnfique, finit par engendrer des
consquences coteuses telles que les absences et les maladies de longue dure.
Pour assurer sa

domination,

l'organisation

recours

des instruments de

surveillance, qui produisent autant de tension entre les membres d'une mme
structure. Cet tat de fait conduit un certain nombre d'individus se dpasser et
tenter de se raliser dans le travail. Les consquences sur la vie quotidienne sont
souvent dsastreuses : le travail devient alors l'unique rfrence.

Le 20me

sicle marque aussi

l'mergence d'organisations multinationales qui

dtiennent pour beaucoup d'entre elles, des pouvoirs et des capacits financires
largement suprieurs ceux de certaines nations. Les entreprises de ce type
exercent notamment leur domination l'tranger en vue de s'approvisionner en
matires premires et de dvelopper leur rseau de commercialisation.
Pour matriser leur

environnement,

les multinationales pntrent

le domaine

politique. Elles constituent aujourd'hui une trs importante force politique dans
l'conomie mondiale, qui n'ont pas rendre compte de ce qu'elles font.
Les options choisies et les tendances suivies par les multinationales, toujours
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 151

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

centralises sur des aspects lis leur rentabilit et leur croissance, conduisent
la dcentralisation ou suppression de certaines de leurs activits, qui entranent
des niveaux rgionaux ou nationaux, des situations de crise sociale aigu.
Ce qui ressort en fin de compte de cette analyse, c'est que les multinationales
exercent une vritable domination, non plus au niveau d'une structure ou d'une
rgion, mais bien un niveau plantaire. Les valeurs qui les caractrisent sont de
mme vhicules travers le monde.
Ce que rvle cette mtaphore de l'organisation vue comme un instrument de
domination, c'est que les effets ngatifs constats ne sont pas obligatoirement
intentionnels mais qu'ils sont la consquence d'une certaine optique mercantile.

Le rle le plus important de cette image est d'attirer notre attention sur la nature
double tranchant de la rationalit. Peut-on dire d'un acte qu'il est rationnel s'il
conduit dans le mme temps, l'augmentation des profits et la pauprisation et
la

maltraitance d'tres humains ?

Ce

qui est rationnel

d'un point de vue

organisationnel ne l'est pas forcment d'un autre point de vue.


Cette vision permet de saisir et de mettre en avant les logiques potentielles
dexploitation des entreprises et offre la possibilit danalyser lorganisation selon
le point de vue des groupes quelle exploite. Cette approche permet enfin de
concevoir lorganisation de deux points de vue divergeant et mettre ainsi en
avant des logiques de perception et dactions diffrentes.

Lopportunit donne aux gestionnaires danalyser des situations particulires et


de prendre les dcisions les plus adaptes, rside dans laptitude quils ont de
modliser une organisation dans son milieu. Cette perspective ouvre un large
ventail de possibilits, tant dans la conceptualisation de lorganisation que dans
les opportunits dactions entreprendre.

Ce que rappelle cette approche mtaphorique, cest quau del des images et des
reprsentations que lon

peut

approches analytiques sont

faire de

autant

lorganisation,

les mthodes et

les

de points de rflexions que de possibilits

dactions.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 152

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2. Typologies des organisations


Les analystes des organisations ont t amens crer des typologies permettant
de regrouper les organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas dune
forme finale et

aboutie de classement

des organisations, cest--dire dune

taxonomie des organisations.

2.1. Les typologies centres sur les relations de lorganisation son


environnement
On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent lenvironnement
dans lequel elles sinsrent. On peut alors concevoir deux faons diffrentes de
procder :

retenir la nature des outputs comme dimension

retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.

2.1.1.

Exemple de typologie

selon

la nature des outputs

de

lorganisation (T. Parsons, Structure and Process in Modern


Societies, Free Press, 1960)

Lapproche est fonctionnaliste.

La nature de toute organisation

trouve son

explication dans la contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ; les


organisations sont conues comme des systmes ouverts recevant des ressources
et ragissant des problmes provenant

dautres systmes. Cette typologie

distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie au bnfice de la


socit :
Organisations de maintien des modles culturels : elles contribuent par les
systmes de valeurs la prennit de la socit ; ce sont les organismes de
formation, dducation, de recherche, les organisations culturelles, artistiques,
religieuses
Organisations

dintgration : leur fonction

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

principale consiste

dfinir les
Page 153

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

obligations de loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources de


perturbations ; ce sont les organisations qui assurent le contrle social : police,
justice ; elles visent travers le respect des normes, traduites en rgles et lois,
linclusion des individus dans collectivit.
Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de la
socit, ou de certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce
sont ainsi les organisations tatiques qui permettent par exemple de doter une
socit dun systme de dfense, de financer des services publics.
Organisations

de

production : ce sont essentiellement des entreprises qui

assument une tche de fabrication et de distribution de biens ou de services ;


il sagit du sous-systme conomique dune socit qui sattache la gestion
efficace des ressources ; leur fonction damlioration est

adaptative dans la

mesure o elles doivent sans cesse sadapter leur environnement.

2.1.2.

Exemple de typologie selon la nature des bnficiaires

principaux des outputs (P. Blau & W. R. Scott, Formal


Organizations, Chandler, 1962)
Deux

faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune

organisation :

le mode de proprit de lorganisation : il

peut

tre prcis lorsque les

propritaires sont identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse,


loigne ou indirecte comme cest le cas pour un service public de police

le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il


peut tre intrinsque, lorsquil est li au travail de lorganisation comme par
exemple le cas dun malade vis--vis dun hpital, ou extrinsque comme
par exemple lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit rsultant du
fonctionnement efficace dune activit industrielle ou commerciale.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 154

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.1.3.

Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le

croisement de ces deux dimensions.

Les associations de bnfice mutuel : les bnficiaires principaux sont les


membres de lorganisation eux-mmes ; cette catgorie regroupe les organisations
dont la proprit est bien spcifie et qui profitent leurs membres ; cest le cas des
clubs,

des associations de bnvoles,

des ordres religieux,

des associations

professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type dorganisation est la


prennisation du contrle des activits par les principaux bnficiaires; il arrive
souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au bnfice de quelques
uns seulement ;

cela

arrive lorsque se dveloppe lapathie des membres de

lorganisation ou la volont de la rendre plus efficiente.


Les

entreprises

commerciales : les bnficiaires principaux

sont

leurs

propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la
prennit de lentreprise soit assure, veiller composer avec dautres participants:
les salaris et les clients notamment.
Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients de
lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses
organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o
les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs
immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu
plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation
peuvent tre conflictuelles.
Les organisations

dintrt public : le principal bnficiaire est le public en

gnral e les avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les


services de lutte contre les incendies, larme, la police ; le problme que pose ce
type dorganisation

rside dans llaboration

de mcanismes dmocratiques

permettant au public dexercer une forme de contrle sur lactivit de lorganisation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 155

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.2.

Les typologies centres sur les relations sociales internes

Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues dans
la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des
membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations
de lorganisation.

2.2.1. Exemple de typologie centre sur le mode dengagement des


membres de lorganisation (Etzioni, A Comparative Analysis of
Complex Organizations, The Free Press, 1961)

La relation de lindividu lorganisation est dcompose en deux dimensions


de base.
La relation de lindividu lorganisation est dcompose en deux dimensions
de base.
Le pouvoir ou la capacit influencer le comportement des autres : il peut
reposer sur trois bases. La forme coercitive vise punir les membres qui
nadoptent pas le comportement attendu, elle correspond lutilisation ou
la menace dutilisation de sanctions physiques. La forme rmunratrice
vise rcompenser financirement

les membres qui

adoptent

le

comportement attendu. La forme normative sappuie sur la manipulation


de sanctions et de rcompenses symboliques : estime, prestige, rites etc. Les
organisations recourent aux diffrentes formes de pouvoir mais en gnral
chaque type dorganisation se caractrise par une forme de pouvoir
dominante.
Le type dimplication

de lindividu

dans lorganisation reflte la

forme

daccord avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative
reprsente le cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec
lorganisation. La forme calcule correspond un engagement envers
lorganisation justifi par les avantages matriels procurs par lorganisation.
La forme morale exprime une forte adhsion aux objectifs de lorganisation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 156

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Les diffrentes formes de pouvoir et dimplication prises en compte simultanment


permettent

dinventorier neuf

modes dengagement

dans lorganisation.

Cependant certaines configurations sont plus congruentes que dautres, ce sont


celles de la diagonale du tableau. Dans chacun de ces trois cas le type de pouvoir
et dimplication tendent converger.
Un

pouvoir coercitif

cre ou

renforce lalination,

on

trouve dans cette

configuration des organisations comme les prisons.

Un

pouvoir rmunrateur prend du sens quand lindividu recherche son

intrt personnel et dispose dune latitude de choix, cette configuration contient


les entreprises

Un pouvoir normatif saccorde avec lattachement de lindividu des valeurs


spcifiques qui vont au-del de sa propre personne, les glises appartiendraient
cette configuration.

Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres
configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non
congruente cherchera passer en position congruente.
Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des
relations qui se nouent avec lorganisation et pour interprter les comportements qui
naissent de situation de nature hirarchique.
Elle soulve cependant deux questions.
Comment

les organisations arrivent-elles

se trouver dans ces configurations

initiales congruentes ?
Pour qui et pourquoi les organisations sont- elles reconnues efficaces ?

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 157

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.2.2.

Exemple de typologie centre sur le systme dincitations

de lorganisation

(P.

B.

Clark

& J.

Q.

Wilson,

Incentive

Systems : a theory of organizations, Administrative Science


Quarterly, 6/2, 1961, 129-166)

Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de


ses participants, aussi le systme dincitation revt une importance fondamentale
et constitue la dimension de la typologie.
Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension.
Les organisations utilitaires offrent des stimulants matriels et dlivrent des
rcompenses qui ont une valeur montaire. Lobtention de ressources
Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses non
matrielles ou intangibles ; elles

proviennent

de

la

participation

lorganisation qui procure socialisation, sentiment dappartenance, statut et


plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus dimportance que dans le
premier type dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement acceptables
pour sduire les parties prenantes.

Les conflits potentiels portent

sur la

distribution des statuts et lacceptation de participants qui ne pourraient pas


contribuer lorganisation par des contributions solidaires.
Les

organisations

orientes

vers

un

but offrent

la

satisfaction

de

participer ; la valeur et la dignit de la ralisation dun projet constituent les


stimulants qui

justifient

les efforts dploys par

les membres de ce type

dorganisation. Pour assurer le maintien de la participation, les objectifs tendent


tre trs gnraux,

des spcifications trop

prcises risquant

en

effet

de

provoquer le dpart de certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas


toujours concrtes; lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme
dans le cas dun parti politique, tout changement de leur nature ou des moyens
qui leur sont attribus peut provoquer le dpart de participants. Dans ce type
dorganisation la dclaration des objectifs ou des moyens de les atteindre peut
tre source de conflits.
Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :
-

simplification un seul facteur,

dans la ralit les organisations combinent les stimulants,

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 158

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs,

ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres


recherchant le mme type de stimulant et de reprer les configurations
possibles de ces catgories.

2.2.3.

Exemple de typologie croise. (H. Mintzberg, Le pouvoir

dans les organisations, Les Editions dOrganisation, 1986).


Dans cette typologie le pouvoir est

considr de faon

multidimensionnelle en

considrant deux catgories de coalitions interne et externe.


Les organisations sont

ici

vues comme des coalitions

dtenteurs dinfluence cherchent

dans lesquelles les

contrler les dcisions et

les actions

entreprises. Lauteur distingue deux coalitions externe et interne.

La coalition externe (CE) comprend les propritaires, les associs qui traitent avec
lorganisation

(par exemple les clients,

fournisseurs et

concurrents pour une

entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les
groupes reprsentant

les intrts gnraux

(pouvoirs publics,

mouvements

cologiques, collectivits territoriales). Elle peut prendre trois formes : domine


(contrle par un dtenteur dinfluence), divise (les dtenteurs dinfluence sont
rivaux), passive (le contrle est dispers sur un grand nombre de dtenteurs
dinfluence).

La coalition interne (CI)

se compose

de la

direction

gnrale,

des cadres

hirarchiques, des oprateurs qui prennent en charge le travail ncessaire pour


mener les activits de lorganisation,

les

membres de la

technostructure (les

concepteurs et exploitants des systmes formels de gestion), les fonctionnels qui


fournissent un support indirect aux oprateurs. Elle peut prendre quatre formes :
personnalise (le pouvoir de la DG domine), bureaucratique (autorit maintenue par
la normalisation des processus de travail), idologique (le systme de valeurs et de
croyances cimente principalement lorganisation), professionnelle (le pouvoir est
dtenu par ceux qui ont les connaissances techniques ncessaires pour assurer
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 159

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources lgitimes
prcdentes mais la politique elle-mme).
La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations
potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables.

Instrument

(CE : domine,

CI : bureaucratique) : lorganisation

est

au

service dun seul dtenteur dinfluence externe.


Systme clos (CE : passive,

CI : bureaucratique) : grandes organisations

ges voluant dans un environnement stable


Autocratie (CE : passive, CI : personnalise) : organisation de petite taille et
ou dirige par le fondateur
Missionnaire (CE : passive, CI : idologique) : souvent le produit dune
direction charismatique
Mritocratie (CE : passive, CI : professionnelle) : organisations
accomplissant un travail complexe ncessitant une varit de comptences
de haut niveau dtenues par des experts.
Arne politique (CE : divise, CI : politise) : organisations se caractrisant
par de nombreux

conflits,

souvent

elles sont

une manifestation de la

transition dune forme une autre

Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le
mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion
diffrencis et bien adapts des types dorganisation.
A partir de ces
dfinitions sont

diffrentes approches de lorganisation on constate que ses


nombreuses et

diffrentes ; elles refltent

les angles de vue

adopts par leurs auteurs et sont toutes la fois riches et insuffisantes.


On peut toutefois dgager quelques lments constituant

le cur de ce qu'on

pourrait appeler "le phnomne organisationnel".

L'organisation est un espace o existe une certaine division du travail : il ne


s'agit pas d'une foule indiffrencie; des activits sont menes, des rles
attribus, mme si les formes de cette division sont diverses et sont plus ou
moins prcises.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 160

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

L'organisation

est

un espace de coordination

collective.

Il y

a une

organisation parce qu'il faut aller au-del de l'effort individuel.


Division du

travail

et coordination

sont

ncessaires pour mener une

certaine action. On a souvent prsent l'organisation comme tant une action


finalise.
Cette action

est

volontaire et

comporte des choix,

des possibilits de

dcision, de ngociation ou d'arrangements varis


Cette action suppose la cration de rgles de natures diverses et le contrle
formel ou non de leur application
Les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des
tches et coordination stabilisent l'action finalise un moment donn

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 161

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 3 :
Structure et conception dune organisation

1. Dfinition de la structure d'une organisation


Selon Mintsberg, la structure est la somme totale des moyens utiliss pour diviser
le travail en tches distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre
ces tches.
La structure d'une organisation dfinit la manire dont sont rpartis les rles des
individus qui la composent et les moyens mis en place pour assurer les relations
entre ces derniers.
Elle rsulte de la division du travail et de la ncessaire coordination entre
les tches. Par consquent la structure dfinit de faon formelle pour chaque
membre de l'organisation :
-

sa place dans l'entreprise en fonction des tches qu'il doit raliser;

son niveau hirarchique;

ses relations avec les autres membres de l'organisation.

Toute structure rsulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail


et un mouvement de coordination.
La structure dfinit et dcrit trois ensembles d'lments qui conditionnent
d'ailleurs sa conception :
-

l'ensemble des postes de travail qui existent dans lorganisation;

les regroupements de ces postes en units;

l'ensemble des canaux de transmission de l'information, et des vecteurs


du pouvoir et de l'autorit formelle.

La division du travail et le regroupement des postes en units est trs largement


dtermin par la technologie. Par contre les canaux de transmission de l'information
et les vecteurs de l'autorit ont pour rle essentiel d'assurer la coordination et le
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 162

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

contrle des diffrentes tches et de faon plus gnrale des diffrentes activits de
l'organisation. Les organisations pour coordonner leurs activits se rfrent cinq
mcanismes de coordination, qui par leur combinaison permettent d'expliquer
l'ensemble des moyens mis en uvre pour assurer les relations entre les membres
de lorganisation :
-

l'ajustement

mutuel:

relation

qui

existe

entre

deux

membres

de

l'organisation lorsque la coordination du travail se fait par simple


communication informelle;
-

la supervision directe: mcanisme de coordination par lequel une personne


est investie de la responsabilit et assure le contrle du travail d'autres
membres de l'organisation;

la standardisation: correspond un ensemble de normes, rgles ou


procdures qui limitent les possibilits daction des membres de
lorganisation. Le systme formel limite la libert des acteurs et le besoin
de communication en est dautant rduit. La conception du systme formel
impose les rgles et procdures, ds le dpart, de manire rduire le
besoin de coordination et de communication entre les membres de
lorganisation. Trois formes de standardisation peuvent apparatre dans
les organisations:

* la standardisation des procds: lorsque le contenu du travail est spcifi


ou programm. Les programmes, spcifications et normes sont tablis
lintrieur de lorganisation en tenant compte des ressources disponibles, des
objectifs assigns chaque unit et chaque membre, et des contraintes de
lenvironnement. Dans ce cas la standardisation est labore lintrieur de
lorganisation.

* la standardisation des rsultats: lorsque lorganisation spcifie lavance


les performances atteindre. Alors que la standardisation des procds
normalise lactivit et le comportement des membres de lorganisation, la
standardisation des rsultats fixe des objectifs sans sintresser aux moyens
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 163

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

mis en uvre pour les atteindre. Les membres de lorganisation bnficient


dune libert plus grande mais sont contraints par les objectifs qui leur sont
imposs.

* la standardisation des qualifications : travers leur formation les membres


de lorganisation ont intgr des procdures et des rgles qui justifient leurs
mthodes de travail. Lensemble de leurs activits et tches est rgul par un
protocole qui leurs a t transmis au cours de leur formation. La coordination
de leurs activits propres avec celles dautres membres de lorganisation
rsulte de la complmentarit des formations reues par les diffrents
membres de lorganisation. Le contrle est dailleurs assur directement par
loprateur qui excute le travail.

2. Les composantes d'une structure et sa reprsentation


Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par
rapport aux autres.
Dfinir une structure suppose de :
dfinir les services constituer ;
dfinir les attributions de chacun ;
fixer les moyens qui sont affects aux diffrents services ;
prciser les relations entre les diffrents services (relation
fonctionnelle, de conseil et

hirarchique,

de prestations de service). Dans toutes les

entreprises il y a des liaisons hirarchiques.


L'organigramme de structure : c'est une reprsentation schmatique d'une
structure d'organisation. Il fait apparatre les organes entre lesquels sont
rpartis les diverses tches et les relations entre ses organes.

3. Les cinq lments de base de la structure


La croissance des entreprises, linterdpendance de plus en plus forte des
organisations avec leur environnement ainsi que la ncessit dassurer la stabilit
du systme de production ont ncessit le dveloppement de la structure des
organisations. On identifie aisment les oprateurs ralisant les activits primaires
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 164

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de lentreprise. De mme, il nous est facile de concevoir lexistence dans une


organisation de membres investis du pouvoir de dcision: les managers. Lorsque la
taille des entreprises augmente, apparat la ncessit de confier des cadres
intermdiaires la mission dassurer la liaison entre la direction de lentreprise et les
oprateurs. En mme temps lvolution de lenvironnement oblige lorganisation
dvelopper des units capables dadapter le fonctionnement de lorganisation aux
nouvelles exigences de lenvironnement. Enfin un dernier groupe de personnes aura
pour rle essentiel de veiller ce que les autres membres de lorganisation
disposent des ressources ncessaires pour la ralisation de leur tche. Nous
pouvons recenser cinq parties de base toute structure :
a. le sommet stratgique,
b. le centre oprationnel,
c. la ligne hirarchique,
d. la technostructure,
e. les fonctions de support logistique.

Figure : Les cinq parties de base des organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 165

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.1. Le sommet stratgique


Le rle du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa
mission de faon efficace et quelle serve les intrts de ceux qui la contrle ou qui
ont du pouvoir sur elle.

Le sommet stratgique doit remplir trois ensembles de missions :


le premier ensemble est directement li au pouvoir dont il dispose et aux
responsabilits qui sont les siennes. Sa mission intgre :

la conception de la structure, laffectation des hommes et des


ressources aux diffrentes tches,

le commandement cest dire au niveau le plus lev de lorganisation


lexercice de lautorit sur les autres membres de lorganisation, cest
en particulier le sommet stratgique qui va autoriser lexcution des
dcisions les plus importantes,

le traitement des exceptions, cest dire les prises de dcisions dans


des situations pour lesquelles le systme formel na pas prvu de
rgles et de procdures de traitement. Il en est ainsi des conflits qui
peuvent natre au sein de lorganisation,

la mise en place du systme de gestion des ressources humaines de


lentreprise, cest dire le contrle, lapprciation et lvaluation du
personnel, la mise en place dun systme de rmunration.

le second ensemble de tches et de mission consiste grer les relations de


proximit entre lentreprise et son environnement:

Les cadres du sommet stratgique ont pour mission:

de faire connatre les activits et les produits de lentreprise aux


personnes clefs de lenvironnement et aux consommateurs.

dtablir des liens personnels avec les autres membres dautres


organisations et institutions,

dengager lentreprise travers des accords importants conclus avec


dautres organisations,

de reprsenter lentreprise lors de manifestations importantes

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 166

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de contrler les autres organisations si elles manifestaient lintention


dinfluencer les buts de lentreprise.

le troisime ensemble de tches consiste dvelopper la stratgie de


lorganisation :
Formuler la stratgie consiste interprter lenvironnement et laborer des
dcisions organisationnelles cohrentes en tenant compte de lvolution de
lenvironnement.
Pour y parvenir les cadres du sommet stratgique vont :

chercher mieux comprendre lenvironnement et les moteurs de son


volution,

adapter les finalits, les activits, la structure de lorganisation en


prenant en compte ses forces et ses faiblesses.

Les missions et les dcisions du sommet stratgiques se fondent donc sur une
vision globale de lorganisation, en prenant en compte des informations et des
donnes agrges. Le travail est trs peu standardis et les tches sont trs peu
rptitives. Lorganisation ne sait pas dvelopper des procdures permettant de
programmes par contre les processus de dcision peuvent tre structures. Le
sommet stratgique a toute latitude pour agir et dcider, et ses dcisions
influencent lvolution de lentreprise de faon globale et pour le long terme. La
coordination entre les cadres dirigeants du sommet stratgique se fait dans la plus
large mesure par ajustement mutuel.

3.2. Le centre oprationnel


Le centre oprationnel se compose des membres de lorganisation, les oprateurs,
dont le travail est directement li la production de biens et des services.
Les oprateurs accomplissent 4 tches ncessaires la production :

en se procurant lensemble des biens ncessaires aux diffrentes tapes de


la production;

en ralisation la fabrication proprement dite, cest dire en ralisant les


oprations de transformation,

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 167

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

en distribuant les produits ou en prparant cette distribution,

en assurant certaines tches de support.

Cest dans cette partie de lorganisation que sont ralises toutes les activits
primaires de lentreprise. Historiquement cest dans le centre oprationnel que la
standardisation est la plus pousse. Toutefois les organisations et leurs systmes
de production voluent et nous devons admettre que le centre oprationnel a
tendance se rduire en raison de lautomatisation des tches. Dautre part
nombre dorganisations conoivent leur structure en privilgiant la ractivit ou
ladaptabilit

et

sont

contraintes

abandonner

une

large

part

de

la

standardisation.

3.3.

La ligne hirarchique

Elle se compose des membres de lorganisation qui ralisent la liaison entre le


sommet stratgique et le centre oprationnel.
Elle comporte aussi bien les cadres de haut niveau en relation directe avec les
membres du sommet stratgique que les cadres du premier niveau dencadrement
(chef dquipe et agents de matrise) qui ont autorit directe sur les oprateurs du
centre oprationnel. Les cadres de la ligne hirarchique incarnent la supervision au
sein de lorganisation. Mais son rle ne se limite pas cette supervision directe. Il
doit en effet grer les relations entre lunit dont il est responsable et les autres
units de lorganisation, ainsi que les relations de proximit entre son unit et
lenvironnement.

Le cadre de la ligne hirarchique a tous les rles du cadre dirigeant mais limit
lunit dont il est responsable. Ses tches et ses missions englobent :

le contrle des relations avec lenvironnement,

le contrle de lactivit de son unit,

la transmission des informations ascendantes et descendantes, il est un des


relais de transmission,

lallocation des ressources lintrieur de son unit,

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 168

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

la ngociation avec les partenaires directs de son unit, clients et


fournisseurs, autres units de lorganisation

la mise en uvre des actions stratgiques dcides par le sommet


stratgique,

le traitement des conflits et les exceptions qui apparaissent dans son unit.

Les cadres suprieurs, ou de haut niveau, ralisent des tches qui ncessitent des
informations agrges. Leur travail est peu standardis, et le processus de dcision
est un processus structur. Ils participent llaboration des rgles et des
procdures qui vont sappliquer aux niveaux hirarchiques infrieurs. La mission
des cadres de haut de niveau est centre sur les relations entre les membres et les
diffrentes units de lorganisation. Par contre au fur et mesure que lon descend
dans la ligne hirarchique le travail change dorientation, il est dsormais plus
centr sur les tches. Lhorizon temporel du travail change galement. Les
dcisions et les actions sont plus nombreuses, ncessitant un temps plus courts et
les effets sont aussi de courte dure pour lorganisation. Les cadres de bas niveau
doivent respecter des procdures et des rgles, et leur travail est largement
prdtermin et standardis.

3.4. La technostructure

La technostructure se compose des membres de lorganisation dissocis du flux de


travail rgul ou du flux direct de travail dont la mission et de rendre le travail des
autres membres de lorganisation plus efficace. Ce sont des analystes dont la
mission est de :

concevoir

modifier

planifier les diffrents sous systmes de lentreprise, en particulier le


systme de production. De plus ils vont avoir en charge la formation des
oprateurs, afin de leur permettre deffectuer leurs tches le mieux possible.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 169

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Leur mission consiste stabiliser le systme de cration de valeur en lui


permettant dabsorber les perturbations issues de lenvironnement. Ceci en
standardisant les activits et les procds. Ils doivent permettre, par les solutions
quils

apportent,

lorganisation

de

sadapter

aux

changements

de

lenvironnement. Les membres de la technostructure sont les concepteurs de toute


forme de standardisation au sein de lorganisation.

La technostructure ne limite pas son intervention un niveau de la hirarchie. Elle


intervient tous les niveaux :

au niveau le plus bas (centre oprationnel), ils standardisent le travail par


lordonnancement des tches, la planification de la production, llaboration
de rgles et de procdures permettant dappliquer des mthodes de travail.
Ils dveloppent galement les moyens de contrle de qualit de lactivit des
oprateurs. Enfin ils laborent les processus de dcision programms.

au niveau intermdiaire la technostructure standardise le travail intellectuel


de lorganisation essentiellement par la mise en place de procdures
permettant de structurer le processus de dcision, et par la formation des
cadres intermdiaires de lorganisation.

Ils laborent les rgles de

transmission de linformation, et les moyens dexercer le contrle et lautorit


au sein de lorganisation.

au niveau le plus lev leur rle est de conseiller le sommet stratgique dans
la dfinition de la stratgie de lentreprise. Ils conoivent pour cela des
procdures de structuration de la prise de dcision, laborent des outils de
planification de lentreprise, dveloppent des outils financiers permettant de
contrler la ralisation des objectifs assigns aux units les plus importantes.

La coordination du travail entre les membres de la technostructure, mais galement


avec les cadres des autres parties de lentreprise se fait essentiellement par
ajustement mutuel. La standardisation des qualifications constitue un autre
mcanisme de coordination, qui se justifie par le fait que les analystes de la
technostructure sont souvent des spcialistes bnficiant dune formation de haut
niveau. Lvolution de la structure permet galement des dplacements des cadres

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 170

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de la technostructure vers des postes dautres parties de lentreprise, en particulier


vers la ligne hirarchique.

4.6. Les fonctions de support logistique

Les fonctions de support logistique sont accomplies par des membres de


lorganisation - les fonctionnels de support -, qui se situent en dehors du flux de
travail rgul, rpartis dans des units trs spcialises, et qui assurent vis vis
du flux direct de travail une fonction de support. Chacune de ces units remplit une
fonction particulire dans lentreprise. Nanmoins elles se distinguent trs
nettement de la technostructure car elles ne se proccupent en aucune manire de
standardisation.

Si de telles units ont t dveloppes dans les organisations, cest en raison de la


volont quont les plus grandes organisations de contrler lensemble des activits
ncessaires pour assurer le bon fonctionnement des units de production. Ceci leur
permet de rduire lincertitude qui rsulterait de lexternalisation de ces activits
auprs dautres organisations. Le choix entre linternalisation et lexternalisation
doit soprer en prenant en compte la diffrence de cot qui existe entre les deux
possibilits.

Du fait de leur indpendance par rapport au flux direct de travail, les units
fonctionnelles constituent des organisations relativement compltes, avec leur
propre structure, dans laquelle on retrouve les trois parties fondamentales qui sont
le centre oprationnel, le sommet stratgique et la ligne hirarchique. Lorientation
des tches est de nature trs diffrente selon la fonction remplie par une telle unit.
Les units se situant le plus prs du sommet stratgique ont des activits centres
sur les relations entre les autres units et les relations entre ces dernires et
lenvironnement. Le mcanisme de coordination entre les membres de telles units
se ralise travers lajustement mutuel et la standardisation des qualifications. A
linverse les units situes le plus prs du centre oprationnel ont un travail trs
standardis centr sur les tches raliser.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 171

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5. Les dterminants de la structure


Dans cette partie nous nous proposons de comprendre pour quelles raisons une
organisation adopte une structure plutt quune autre. La manire de regrouper ses
membres dans des units, dallouer les ressources disponibles aux diffrentes
units et de coordonner leur activit conditionne lefficacit de lorganisation. Sur
quoi les dirigeants doivent-ils sappuyer pour concevoir la structure?

La structure doit permettre de mettre en uvre la stratgie labore par le sommet


stratgique de lorganisation. Une fois les finalits fixes, il sagit de dvelopper les
activits de lorganisation en vue datteindre les objectifs. La structure dcoulerait
directement la stratgie. Adopter une telle vision consisterait oublier que
lvolution dune organisation nest pas un processus dterministe, quelle allie la
fois continuit et rupture. La relation stratgie-structure nest pas unidirectionnelle,
certes la stratgie dispose de lvolution de la structure comme outil de sa mise en
uvre, mais la structure va conditionner lexplicitation de la stratgie.

La conception de la structure passe ncessairement par intgrer les facteurs


reprsentatifs de lvolution de lorganisation savoir sa taille et son ge. Taille et
ge sont un premier dterminant de la structure. Le deuxime dterminant nat de
limportance des activits dans la conception de la structure. Les activits sont
dtermines pour une grande part par la technologie, cette dernire correspond
notre deuxime dterminant de la structure. Se limiter ces deux dterminants
reviendrait considrer lentreprise comme un vase clos. Les activits de
lorganisation voluent pour mieux rpondre aux exigences mouvantes de
lenvironnement. La rponse que lorganisation apporte la mutation de
lenvironnement intgre aussi des modifications structurelles. Lenvironnement est
le troisime dterminant de la structure.

5.1. La taille et lge


De nombreux travaux scientifiques sappuyant sur lobservation des entreprises ont
permis de valider cinq hypothses montrant le caractre dterminant de lge et de
la taille sur la structure dune organisation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 172

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis. Dans une
organisation qui vieillit les problmes auxquelles elle doit rpondre ont dj t
rencontrs, et rsolus. Lensemble des situations possibles devient alors
prvisibles et les tches qui y sont lies deviennent rptitives et facile
formaliser.

La structure dune organisation reflte lge de la fondation de son activit.


Cette hypothse trouve deux explications :

On constate une certaine inertie de lvolution de la structure et de


lenvironnement, tant que les conditions de lenvironnement nvoluent
pas, la structure dorigine reste sans doute la plus approprie.

Dans une organisation, et la socit existent des traditions et des


intrts, qui ont pour effet de stabiliser la structure autour dun
ensemble de valeurs, dune idologie.

Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore:

plus les tches sont spcialises,

plus ses units sont spcialises,

plus sa composante administrative est dveloppe.

La croissance de lentreprise facilite et ncessite une division du travail. On


obtient alors des units trs diffrencies lintrieur desquelles le travail est
plus homogne. La diffrenciation des units oblige les organisations
dvelopper des mcanismes dintgration plus pousss. De plus en plus
dimportance est alors accorde aux mcanismes de coordination, do un
systme hirarchique trs formalis et omniprsent, une formalisation du
comportement

des

membres

de

lorganisation

avec

des

systmes

de

planification et de contrle plus labors. Toutes choses qui nous permettent de


comprendre lhypertrophie de la composante administrative.

Plus lorganisation est grande, plus la taille moyenne des units est grande.
Cette

assertion

dcoule

directement

de

la

prcdente.

En

effet,

plus

lorganisation est grande, plus le volume de production est important. La


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 173

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

production se fera essentiellement par srie longue. Ceci facilite la constitution


dunits trs spcialises et diffrencies, mais chacune tant trs homogne si
nous considrons ses activits propres. Cette homognit des activits
lintrieur de chacune des units simplifie la standardisation du travail et sa
supervision. Le travail du cadre en charge dune unit est lui mme trs
formalis, par une formalisation du comportement et la planification de ses
activits. Il pourra donc superviser des units de taille plus importante.

Plus lorganisation est grande, plus elle est formalise.


Cette dernire hypothse se dduit naturellement des hypothses prcdentes.

De ces cinq hypothses nous pouvons dduire la proposition suivante :


Au fur et mesure que les entreprises grandissent, elles passent par des priodes
de transition structurelle, qui correspondent des changements de nature de la
structure plutt qu des changements de degr.

Ces changements de nature caractrisant lvolution structurelle des organisations


sont en rupture nette avec la configuration antrieure. Nous sommes en prsence
dun phnomne de rupture qui provoque des perturbations profondes de
lorganisation. On distingue quatre grandes tapes de lvolution de la structure :
1) la structure artisanale,
1A) la structure entrepreneuriale,
2) la structure bureaucratique,
3) la structure divisionnelle,
3A) la structure matricielle.

5.2. Le systme technique


Dans un premier temps nous faisons apparatre les caractristiques dun systme
technique susceptibles dinfluencer la conception de la structure. De ce point de vue
deux dimensions sont essentielles :
* 1) la ncessit dun systme rgulateur,
* 2) la sophistication du systme technique.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 174

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

La rgulation est le premier niveau de contrle du systme technique. Elle


correspond aux rgles et procdures imposes par le systme formel aux membres
de lorganisation dans lexcution de leurs tches. Peu de rgulation signifie que
loprateur dtermine son propre rythme, les procdures ne lui sont pas imposes,
et il contrle lui-mme son propre travail. Une forte rgulation impose des
procdures, avec une standardisation du comportement, des normes respecter, et
le contrle est exerc par dautres membres de lorganisation.

La sophistication du systme technique rsulte de sa complexit, cest dire la


difficult quon les membres de lorganisation le comprendre et le contrler. La
complexit interne du systme qui se traduit par le nombre et la varit de ses
composantes nest pas forcment pertinente pour la question traite ici. Ce qui
influencera la configuration structurelle cest la simplicit ou la complexit
dutilisation et de contrle du systme. Un systme technique complexe peut tre
facile contrler, comme un systme technique simple peut, linverse tre
extrmement difficile contrler.

La technologie et la recherche de lefficacit de lorganisation imposent


lorganisation un certain mode de production. Nous distinguerons trois modes de
production :

1) la production lunit, avec un systme technique plus ou moins complexe,


Ce mode de production permet de fabriqu des produits qui ne sont pas standards.
Le travail de fabrication lui-mme ne peut tre ni standardis, ni formalis.
Lefficacit de lorganisation passe par la mise en place dune structure organique.
Dans une telle structure la communication entre les membres de lorganisation est,
dans une large mesure informelle. Le mcanisme de coordination appropri est
donc lajustement mutuel. Les membres de lencadrement du premier niveau, mais
galement dautres niveaux plus levs, restent proches des oprateurs, travaillant
avec eux, au sein de petits groupes. Les mthodes de travail sont parfaitement
intgres par les oprateurs qui sont des professionnels. De ce fait la
technostructure peut tre limite, et de plus on pourra viter la multiplication des
niveaux dencadrement.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 175

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2) la production de masse en srie, avec un systme technique mcanis,


La production de masse permet la fabrication de biens standards par srie longue.
Elle conduit une formalisation des comportements, do une structure
bureaucratique. Le travail des oprateurs est routinier, rptitif et ne ncessite pas
de qualification particulire. Le comportement des oprateurs doit rpondre des
critres, et des normes dfinis de faon prcise par le systme formel. Cest dans ce
type dentreprise que la spcialisation est la plus pousse. Les units sont trs
diffrencies et la coordination entre les units repose sur un systme formel
puissant, la supervision directe tant le principal mcanisme de coordination au
niveau le plus bas de lorganisation.

3) la production en continu,
La production en continue se caractrise par une automatisation du processus de
transformation entres-sorties. Dans ce cas les rgles et procdures sont
directement intgres dans les machines, et ne sont pas imposes des oprateurs
qui dsormais nexistent plus dans une telle structure. Le systme technique est
auto-rgul, les membres de lorganisation interviennent uniquement pour contrler
le

bon

droulement

du

processus,

et

dtecter

des

dfaillances

ou

des

dysfonctionnements graves du systme technique. La structure se trouve tronque


la base, et on voit apparatre des spcialistes, et des techniciens trs pointus dont
la mission est dassurer la maintenance du systme technique. La technostructure
quant elle na plus le rle de standardisation quon lui attribuait avant. Sa
mission consiste essentiellement en la conception du systme technique, son
amlioration. Les deux parties situes en dehors du flux direct de travail voient leur
importance considrablement augmenter. La formation des individus et leur
socialisation constituent de ce fait le principal moteur de la coordination. Le
contexte permet dabandonner toute supervision et toute standardisation du travail
en tant que mcanisme de coordination de lorganisation. Entre les membres dune
telle organisation cest lajustement mutuel qui est le principal mcanisme de
coordination. De telles structures sont organiques.

Le mode de production conditionne fortement la conception de la structure dune


organisation. Les considrations que nous avons prsentes prcdemment nous
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 176

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

permettent dnoncs trois hypothses sur linfluence du systme technique sur la


structure.

Plus le systme technique est rgul (non auto-rgul), plus le travail


oprationnel

est

formalis

et

plus

le

centre

oprationnel

est

bureaucratique.

Plus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative


est importante, les fonctionnels de support et les membres de la
technostructure sont plus nombreux et plus qualifis et la structure
devient plus organique et dcentralise au profit des fonctionnels de
support. Les mcanismes de liaisons se diffrencient et se multiplient au
sein de lorganisation pour coordonner le travail de ses membres.

Lautomatisation

du

centre

oprationnel

transforme

la

structure

administrative bureaucratique, rigide et trs formalise en une structure


organique.

3) Lenvironnement.
Nous dfinirons lenvironnement comme lensemble des entits nappartenant pas
lorganisation, en interaction avec elle, susceptibles den influencer lvolution,
lactivit, les finalits et la structure de lorganisation. De mme lorganisation ne
sera pas sans influence sur lvolution de lenvironnement.

Nous retiendrons quatre caractristiques de lenvironnement influenant la


conception de la structure :
1) La stabilit.
Un environnement est stable lorsque son volution est prvisible. Dans un
environnement stable lorganisation peut prvoir lensemble des activits
mettre en place pour rpondre cette volution de lenvironnement. Lorsque
lenvironnement nest pas stable nous dirons quil est dynamique. Son
volution est difficilement prvisible et lorganisation ne peut pas planifier ses
actions pour rpondre une volution incertaine de lenvironnement.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 177

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Les origines de la dynamique de lenvironnement sont varies. Nous rappelons


quelques unes sans que la liste soit exhaustive :
1) linstabilit gouvernementale;
2) les vnements conomiques imprvisibles,
3) lvolution de la demande des clients, la modification de leurs prfrences et
de leur mode de vie,
4) lvolution rapide de la technologie avec les ruptures quelle entrane,

Plus lenvironnement est stable mieux lorganisation peut prvoir ses activits et
son volution. En revanche plus lenvironnement est dynamique, plus la
planification sera incertaine, et les activits projetes difficilement en cohrence
avec lvolution de lenvironnement. A la dynamique de lenvironnement nous
pouvons associer le risque de lorganisation.

2) La complexit.
Lenvironnement est complexe lorsquil exige que lorganisation dveloppe un savoir
tendu et des mthodes de rsolution des problmes compliqus pour rendre
intelligible le travail raliser. La complexit de lenvironnement se traduit par la
difficult davoir une vision prcise sur la demande des clients qui est changeante,
sur lvolution des produits, sur lvolution de la concurrence, ou encore de la
technologie.

3) La diversit des marchs.

4) Lhostilit.
Lhostilit de lenvironnement traduit les menaces que lenvironnement fait peser
sur lentreprise. Ces menaces rsultent des actions des concurrents, des relations
tablies par lorganisation avec dautres institutions ou organisations par exemple,
lEtat, les syndicats. Lhostilit de lenvironnement dpend galement de la
disponibilit des ressources ncessaires aux activits de lorganisation. Lorsque
lenvironnement est hostile les organisations doivent dvelopper leur capacit
dadaptation cest dire la vitesse de rponse aux actions hostiles manant de
lenvironnement.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 178

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Linfluence de lenvironnement se rsume par cinq hypothses:

* plus lenvironnement est dynamique plus la structure doit tre organique.


Lorsque lenvironnement est stable lentreprise peut prdire les conditions
futures auxquelles elle doit faire face, ce qui lui permet disoler son centre
oprationnel et en standardiser ses activits ou standardiser ses qualifications.
Dans un environnement stable cette standardisation ne se limite pas au centre
oprationnel elle peut stendre tous les niveaux hirarchiques de lentreprise.
A linverse lorsque lenvironnement est dynamique, lentreprise doit dvelopper
une structure organique qui facilite la communication entre ses membres.

* Plus lenvironnement est complexe, pus la structure est dcentralise.

* Plus lorganisation intervient sur des marchs diversifis, plus elle a tendance
se diviser en units sur la base des marchs.

* Un environnement trs hostile pousse les organisations centraliser leur


structure de faon temporaire.

* Un

environnement

disparate

conduit

les

organisations

crer

des

constellations de travaux diffrencies et dcentraliser de faon slective


vers ces constellations de travaux.

6. Les paramtres de conception dune organisation

Concevoir la structure dune organisation est un travail difficile. Le paragraphe


prcdent tait consacr aux dterminants de la structure, et il nous a permis de
montrer des relations fortes souvent bien tablies qui rsultaient de lhabitude, de
la tradition, du pouvoir. Ds la conception de la structure il faut projeter ce que
seront ces relations et modifier la structure implique la remise en cause des
relations existantes.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 179

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le changement dune structure est dautant plus facilement accept quil existe un
dphasage important de la structure formelle par rapport aux flux de travail et
dinformation, ou un dphasage important entre les relations formelles et les
besoins sociaux des salaris.

Lefficacit du systme technologique exige une adquation entre la structure et les


flux naturels de travail et dinformation auxquelles on peut difficilement se
soustraire. Cependant tout changement des conditions techniques de production
ncessite une adaptation de la structure organisationnelle.

Alors que le systme contraint lorganisation adopter une certaine division du


travail, la coordination des diffrentes units en respectant la cohrence des flux
dinformations et de travail ainsi que les besoins sociaux des salaris, met le
dcideur dans une situation dlicate. Ses choix doivent permettre de crer des
comportements stables de lorganisation, qui seront source defficacit.

En sriant les problmes traiter, permet daboutir la cohrence des choix en


respect des critres que nous venons dnoncer. La conception de la structure exige
quatre tapes non successives mais interdpendantes. Les choix ne pourront en
aucun cas tre squentiels mais devront bien sr permettre de cerner la question de
la conception de la structure dans sa globalit.

La premire tape consiste en la conception des postes de travail. Celle-ci est certes
largement dtermine par le systme technique, encore faut-il que nous analysions
les possibilits soffrant nous. La conception des postes de travail suppose la
division du travail et de ce fait la spcialisation du travail. Cette spcialisation nest
pas indpendante de la standardisation du contenu du travail, si elle est possible,
et du systme de flux rgul. La formalisation du comportement permet de rpondre
ces exigences. Spcialisation nexclut pas la ncessit davoir une formalisation
par la qualification, la formation et la socialisation y rpondent.

Dans une deuxime tape nous serons confronts la conception de la


superstructure. Elle est dtermine par le regroupement des postes en units, et par
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 180

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

la taille des units. La bonne coordination des activits et des units est dtermine
par le choix de la superstructure. De ce choix dpendra la multiplication des
liaisons internes entre units et exigera la multiplication des mcanismes de
coordination.

Dans une troisime tape considrons les liens latraux. Un premier type de liens
rsulte des flux rguls de travail et dinformations mais un second type de liens
rsulte dautres mcanismes de liaison non formels. Le systme de planification et
de contrle permet de paramtrer les premiers, mais les seconds chappent le plus
souvent au concepteur de la structure.
La quatrime et dernire tape prend en considration la conception du systme de
prise de dcision. Le pouvoir de dcision reste-t-il concentr au niveau du sommet
stratgique o y a-t-il dlgation de pouvoir ? Selon que le pouvoir de dcision est
pris en compte ou non par le systme dautorit formelle, quil se rpartit selon les
flux rguls de travail et dinformation, nous nous trouverons en prsence dune
dcentralisation horizontale ou verticale du travail, qui constituent les deux
derniers paramtres de conception.
Lanalyse rapide des quatre tapes de la conception de la structure nous a permis
didentifier neuf paramtres de conception :

1) La spcialisation du travail,
2) la formalisation du comportement,

Conception des postes

3) la formation et la socialisation,
4) le regroupement en units,

Conception de la superstructure

5) la taille des units,


6) le systme de planification et de contrle,

Conception des liens latraux

7) les mcanismes de liaison,


8) la dcentralisation horizontale,

Conception du systme de prise de dcision

9) la dcentralisation verticale,

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 181

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6.1. La spcialisation du travail


La spcialisation du travail rsulte de la division du travail et de la sparation
entre lexcution dune tche et de son contrle. Il faut donc connatre :
Nombre de tches qui composent un travail donn
Le contrle exerc sur ces tches
Le premier type de spcialisation est la spcialisation horizontale. Elle nat du
dcoupage vertical de lentreprise en un ensemble dactivits homognes. La
spcialisation horizontale du travail est la forme prdominante de la division du
travail. Elle se prsente dans presque toutes les organisations et est inhrente
toute activit humaine.

A travers la spcialisation horizontale on cherche amliorer la productivit du


travail. Cette amlioration est possible en raison de:
1) lamlioration des aptitudes de louvrier pour raliser la tche qui lui est
assign,
2) le gain de temps rsultant du fait que louvrier ne passe plus dune tche
une autre,
3) les dveloppements de nouvelles mthodes de travail et de nouvelles
machines.

Le travail des oprateurs devient rptitif ce qui facilite la standardisation. Les


tches sont simples excuter ce qui facilite lapprentissage. Il en rsulte une
symbiose entre lhomme et sa tche. Par la spcialisation horizontale on cherche
ce que louvrier ralise sa tche avec constance et prcision dans un minimum de
temps.

Le second type de spcialisation est impos par le systme formel. Il spare le


travail de son administration; cest dire du contrle de son travail, de son
organisation, et de la coordination de son activit avec les autres postes et
membres de lorganisation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 182

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le contrle est confi un cadre de la ligne hirarchique, qui en mme temps


assure la coordination entre les diffrents postes.

On peut aisment identifier une relation de causalit entre les deux formes de
spcialisation. La spcialisation verticale nest souvent possible que parce que lon
a opr une spcialisation horizontale. Les formes de spcialisation coexistent et
contribuent la mise en place dun systme formel puissant.

Mais la spcialisation est source de conflits, en raison du manque de


communication et de coordination naturels entre les diffrents postes. Une
spcialisation pousse nie toute relation sociale de louvrier dans lorganisation;
loprateur est trait comme un moyen de production et de ce fait le sens mme du
travail est dtruit. Les ouvriers sont progressivement alins dans une telle
situation, ce qui menace la productivit. Le remde est pire que le mal, dans le sens
o la mise ne place de telles structures avait pour objectif essentiel lamlioration
constante de la productivit.

Pour pallier ce dysfonctionnement, les organisations ont t contraintes de revenir


en arrire et ont t obliges de dsspcialiser le travail. Deux voix sont possibles :
1) llargissement, qui correspond une dspcialisation horizontale du
travail, par laquelle louvrier se voit confier plusieurs tches diverses de la
production du bien.
2) lenrichissement du travail, qui permet louvrier de contrler lexcution du
travail qui lui est confi, il sagit dune dspcialisation verticale.

6.2. La formalisation du comportement


La formalisation du comportement reprsente la faon qua lorganisation de limiter
la marge de manuvre de ses membres, et par l-mme elle permet la
standardisation des procds de travail. Soit :
quel point le travail est formalis/crit/codifi ?
Li la standardisation des procds de travail

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 183

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

On peut distinguer trois formes de formalisation :


1) La formalisation lie au poste
qui se matrialise par la description du poste, en spcifiant le travail qui doit tre
excut ainsi que les conditions dexcution du travail.

2) La formalisation lie aux flux


qui se matrialise par la transmission dinformations et dinstructions
permettant loprateur de raliser les oprations sur une pice ou tout autre
objet.

3) La formalisation par rglement,


qui se matrialise par des rgles et des procdures valables dans toutes les
situations.

Quel qu'en soit sa forme, la formalisation a pour effet que la personne qui travaille
adopte un comportement rgul. La formalisation a galement pour consquence de
dplacer le pouvoir vers les cadres de la technostructure.

Le but de la formalisation est de rduire la variabilit du comportement des


membres de lorganisation et de ce fait elle facilite la coordination des activits. La
formalisation est un moyen permettant lorganisation dassurer une production
efficace, de garantir que les clients seront traits de la mme faon, ou de protger
les salaris.

6.3. La formation et la socialisation


La formation est le processus par lequel sont enseignes et acquises les
connaissances et les aptitudes au travail.

La socialisation est le processus par lequel sont acquises et intgrs, par les
membres, les normes et le systme de valeurs de lorganisation.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 184

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

La formation peut tre acquise lintrieur de lorganisation ou lextrieur. Elle


exige toujours lintervention de personnes ayant des comptences particulires. La
socialisation se fait lintrieur de lorganisation en alliant modes de transmission
formels et informels. On se trouve face au paradoxe o une majeure partie du
systme formel est intgr et transmis de manire informelle.

6.4. Le regroupement en units

Les postes de travail tant dfinis, il sagit dsormais de les regrouper en units en
fonction de la spcialit (savoir faire et comptence), par processus de travail et par
fonction (homognit des tches, des objectifs), des mcanismes de coordination et
de transmission des informations, du besoin de contrle, des marchs, des
produits, des activits, du moment, etc..

La structure sera conue en fonction des objectifs dans ce cas elle est commande
par le sommet stratgique, ou alors elle se fait partir des activits et du systme
technique, dans ce cas elle est commande par la base.

Il est rare, sauf lorsquil y a cration dentreprise quune structure naisse de rien.
La structure se constitue progressivement par modifications successives en fonction
de lvolution des techniques de production, mais galement au gr de la
transformation des finalits de lorganisation.

Le but des regroupements est de faciliter la coordination des tches ralises au


sein de lorganisation. Le regroupement influencera profondment le mcanisme de
coordination. On peut identifier quatre effets importants en permettant:

une supervision commune entre les postes ou les units, il constitue la


condition ncessaire la supervision directe,

le partage de certaines ressources,

sassocier des critres uniques de mesure de performance,


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 185

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

lajustement mutuel des membres de lunit en raison de leur proximit.

La coordination lintrieur des units se trouve donc considrablement facilite,


malgr tout lautonomie des diffrentes units cre des difficults de
coordination inter-unit. Do la ncessit de prvoir au niveau de la
superstructure dautres mcanismes de coordination et de liaison entre les
units.

Le regroupement peut se faire sur diffrentes bases, comme cela a t prsent en


introduction ce point. Cependant pour garantir lefficacit de la structure cinq
critres doivent tre pris en considration :

les interdpendances entre les flux de travail, le regroupement doit reflter


les interdpendances naturelles entre les diffrents postes, en terme de
travail et de circulation de linformation,

les interdpendances de processus, qui se dfinissent par les relations


entre deux membres de lorganisation ralisant des tches semblables,
mais des phases diffrentes du processus,

les interdpendances rsultant de la spcialisation qui naturellement


favorisent le regroupement par fonction,

les interdpendances dchelle, un fonctionnement efficace li la taille,

les interdpendances sociales.

La prise en compte de ces cinq critres dans la conception de la superstructure de


lorganisation permet dallier la recherche de lefficacit sur des bases objectives,
mais galement de permettre aux membres de lorganisation davoir une vie
sociale, laquelle ils aspirent.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 186

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6.5. La taille des units


La taille des units dpend de la forme de la superstructure, celle-ci peut tre
aplatie ou pointue. Une superstructure aplatie se caractrise par des units de taille
importante, do une grande surface de contrle, mais peu de niveaux
hirarchiques. Une structure pointue se caractrise quant elle par la multiplication
dunits plus petites, avec des surfaces de contrles limits.

Dans une structure pointue apparat une longue ligne hirarchique avec des flux de
communication plus ordonns et plus fiables. Une telle structure renforce lefficacit
des dcisions, car les cadres peuvent consacrer plus de temps la prise de
dcision. En effet les cadres consacrent moins de leur temps aux tches de
supervision directe. Les dcisions sont dautre part soumises plusieurs niveaux
hirarchiques, subissant ainsi de nombreux contrles successifs. Une structure
pointue est plus sduisante et sans doute plus stable, mais elle renforce le systme
formel. Elle peut tre ressentie comme frustrante pour les individus qui ont besoin
dautonomie.

La taille des units peut tre plus importante lorsque le travail est trs standardis.
La standardisation du comportement, mais aussi la formation permettent la
coordination des activits des units en vitant de superviser le travail de chaque
membre de lunit. La taille est donc largement dpendante du processus technique
et du mode de production.

Lorsque le systme technique exige des interdpendantes complexes entre les


tches, la taille des units devra tre plus petite; dans ce cas lajustement mutuel
constituera un mode de coordination efficace.

Quatre facteurs permettent alors daugmenter la taille des units:

la standardisation sous toutes ses formes;

la similarit des tches accomplies lintrieur dune unit;

le besoin dautonomie des membres de lunit permettant leur ralisation


personnelle;

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 187

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

la ncessit de rduire les distorsions dinformation circulant de bas en


haut dans lorganisation.

Quatre facteurs limitent la taille des units :

le besoin dune supervision directe proche;

le besoin dajustement entre les oprateurs ralisant des tches


interdpendantes et complexes;

le volume et la diffrence de nature des tches que doit raliser le


suprieur hirarchique;

le besoin, ressenti par les membres de lunit, de consulter le suprieur


hirarchique pour des conseils et avis quant lexcution de la tche.

6.6. Les systmes de planification et de contrle

La planification consiste prvoir lensemble des actions raliser en vue dun


certain objectif. La planification intervient avant les faits, et dfinit lensemble des
dcisions prendre et des actions mener de faon chronologique.

Le contrle des performances sintresse au rsultat des actions. Cela suppose que
ds la planification soit labor un systme de normes, de standards, qui sont les
critres de mesure de la performance de lorganisation et des diffrentes units qui
la composent.

6.7. Les mcanismes de liaisons

La recherche des performances passe dans une large mesure par la spcialisation
dans les organisations. La consquence est que les units, et les membres sont trs
fortement diffrencis. La diffrenciation selon Lawrence et Lorsch correspond
des diffrences dattitude et de comportement et non uniquement le simple fait du
fractionnement et de la spcialisation.

Les diffrences de comportement et dattitude sexpliquent par :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 188

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

lorientation des individus vis vis des objectifs,

la manire dont les membres projettent leurs actions dans le temps,

lorientation des tches,

la structure formelle des units.

Lorsque les units sont trs diffrencies leur coordination exige la mise en place de
liaisons nouvelles. Il est ncessaire de dvelopper des modes dintgration.
Lintgration est la qualit de la collaboration qui existe entre les dpartements
(units fonctionnelles) qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de
lenvironnement et de ceux qui dirigent lorganisation ou qui ont du pouvoir sur elle.

Lintgration rsulte des liens entre les diffrentes units, et permet de dcrire le
processus mettant en place ces diffrentes liaisons.

Intressons-nous aux moyens et procdures qui permettent de dvelopper les liens


latraux entre les diffrentes units :

un systme formel puissant,

les postes de liaison, un membre de lorganisation a la mission dassurer


les contacts entre membres des diffrentes units en passant au-del de
la hirarchie. Le succs de lhomme de liaison dpend de sa comptence,
reconnue par les diffrentes units quil doit relier. Il doit se situer gale
distance de chacun des units, et ne doit pas tre un spcialiste dune
unit particulire.

les groupes de projets sont constitus par des membres de lorganisation


issus dunits diffrentes rassembls pour accomplir une tche ou une
activit particulire. Le groupe tant dissout lorsque la tche est
accomplie.

Le cadre intgrateur, cest un homme de liaison qui on a confi une


autorit formelle.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 189

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Dcentralisation
La conception de la superstructure et des paramtres de liaisons ncessaires la
cohrence de lensemble na pas abord la question de fond savoir: o se situe le
pouvoir dans lorganisation? Les deux derniers paramtres de conception, la
dcentralisation horizontale (8) et la dcentralisation verticale (9), dfinissent la
rpartition du pouvoir lintrieur de lorganisation. Le systme formel dautorit
dlimite les zones de pouvoir au sein de lorganisation et dfinit les rgles
dattribution de ce pouvoir. Avant dentrer dans le dtail des deux formes de
dcentralisation, il sagit de dfinir lessence dune organisation centralise, et
danalyser les raisons qui poussent une organisation dcentraliser le pouvoir de
dcision.

On dit quune structure est centralise lorsque tous les pouvoirs de dcision se
situent en un seul point de lorganisation, la limite dans les mains dun seul
individu. La structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de
nombreuses personnes de lorganisation.

Bien que la centralisation du pouvoir avec le systme formel qui laccompagne reste
le mcanisme le plus puissant de coordonner les dcisions dans lorganisation, il
est ais didentifier au moins trois raisons de dcentraliser lorganisation :

les capacits dun seul individu pour traiter linformation sont limites. On
peut difficilement concevoir quun seul cerveau, un seul centre puisse intgrer
toutes les informations, tablir tous les liens entre ces informations et aboutir
une dcision. Les capacits cognitives du cerveau sont malheureusement
limites. Mme si le contraire tait vrai, rien ne nous permet de croire que
lensemble des informations ncessaires la prise de dcision parvient sans
biais au dcideur. Les flux dinformations ne sont pas parfaits, car il existe
des

goulots

dtranglement

dans

les

canaux

de

transmission

de

linformation, certains relais ne transmettent pas toute linformation dont ils


disposent. Le pouvoir de dcider ne confre ni linformation, ni la capacit
cognitive ncessaire la prise de dcision. La dcentralisation permet de
dlguer le pouvoir de dcision vers les membres de lorganisation disposant
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 190

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de linformation ncessaire et ayant les comptences et le savoir pour


prendre la dcision.

La dcentralisation permet lorganisation de mieux rpondre aux conditions


locales. Ceci vite des transmissions dinformations entre la base et le centre.
La transmission dinformations prend du temps, entrane des risques de
perte dinformation, ainsi que des dbordements du centre qui doit prendre la
dcision.

La dcentralisation constitue un moyen de motivation du personnel. Les


cadres bnficiant dun niveau de formation lev, veulent se raliser dans
lentreprise en mettant loeuvre leur crativit et leur intelligence. Ainsi si on
dsire motiver ces personnes, ou les attirer, garder dans lentreprise, cela
suppose quon les investisse dun pouvoir de dcision. Avec la dlgation du
pouvoir de dcision nat lautonomie des cadres.

6.8. La dcentralisation verticale

La dcentralisation verticale est la dlgation des pouvoirs de dcision du sommet


stratgique vers le bas, lintrieur de la ligne hirarchique. Cette dlgation se fait
selon des rgles prcises parfaitement tablies par le systme formel. Elle se
matrialise par lautorisation formelle de prendre des dcisions dans un cadre et
des contextes clairement dfinis.

Lorsque la dlgation de pouvoir se fait vers des units fonctionnelles ou des


constellations de travaux constitus sur une base fonctionnelle, on parle de
dcentralisation slective. Le pouvoir de dcision ne concerne que les activits pour
lesquelles la constellation a t constitue.

La dcentralisation verticale globale est la dlgation des pouvoirs vers un point


prcis de la ligne hirarchique et quelle concerne lensemble des diffrents
domaines fonctionnels situs plus bas dans la structure. On rencontre la
dcentralisation

verticale

globale

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

dans

les

structures

divisionnelles.

Les

Page 191

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

responsables des diffrentes divisions, qui font partie de la ligne hirarchique, sont
investis de tous les pouvoirs concernant leur unit. Ces units sont constitues sur
la base de marchs, de produits, de procds techniques. Ces units fonctionnent
ncessairement de faon quasi autonome. Seules les dcisions financires et
dinvestissement dont le montant est important sont alors conserves par le
sommet stratgique. Pour contrler les diffrentes units, le sommet stratgique leur
assigne des objectifs atteindre. Le contrle des performances constitue alors le
systme rgulateur, reposant sur la standardisation des rsultats.

Selon que la dcentralisation verticale est globale ou slective le mcanisme de


coordination sera respectivement la standardisation des rsultats ou lajustement
mutuel.

6.9. La dcentralisation horizontale

La dcentralisation horizontale se caractrise par le transfert du contrle du


processus de dcision vers des membres de lorganisation se situant en dehors de
la ligne hirarchique. Ce transfert est souvent informel et rsulte du rle de
conseiller de certains membres de la technostructure.

On peut diffrencier le transfert de pouvoir selon que la personne qui en bnficie


est plutt un analyste, un expert, ou encore que les dcisions se prennent de faon
dmocratique sur la base dun consensus.

Lorsque lorganisation utilise des systmes de standardisation pour coordonner ses


activits, une partie du pouvoir se dplace naturellement vers les cadres dont la
mission est de concevoir ces systmes de standardisation, cest dire les
analystes de la technostructure. Si lon considre que la standardisation a pour
consquence de limiter les possibilits de prise de dcision au niveau du centre
oprationnel et des niveaux dencadrement le plus bas, on comprend que la
dcentralisation horizontale vers les analystes saccompagne dune centralisation
verticale du pouvoir. La standardisation comme mcanisme de coordination des

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 192

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

activits entrane une plus forte centralisation verticale et une dcentralisation


horizontale.

Lorsque les oprations ncessitent lintervention de nombreux experts, spcialistes


de domaines trs pointus, ces derniers acquirent un pouvoir informel important
dans lorganisation. Ce transfert de pouvoir sexplique par le rle des experts. Ce
sont eux qui ralisent les choix ou qui conseillent le sommet stratgique quant aux
solutions adopter. Ces experts sont situs dans des units trs spcialises des
fonctions de support ou de la technostructure.

La rpartition du pouvoir sur lensemble des membres de lorganisation, quel que


soit leur position et leur savoir donne naissance lorganisation dmocratique. Trs
peu dorganisations sont construites sur un tel mode de dcentralisation idal.
Pourtant au cours de lhistoire on a vu merg dans les organisations des
mouvements de dmocratie industrielle et des revendications des ouvriers pour le
droit la participation aux prises de dcision. Lautogestion devint une valeur
centrale dans les exigences syndicales.

7. Les configurations structurelles typiques


Compte tenu des facteurs de contingence et la mise en uvre des paramtres de
conception retenus on identifie quatre structures type :
1. lorganisation simple ou organisation entrepreneuriale
2. lorganisation fonctionnelle
a. la bureaucratie mcaniste
b. la bureaucratie professionnelle
3. la structure divisionnelle
4. ladhocratie.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 193

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

7.1. Lorganisation entrepreneuriale

Structure : Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne


hirarchique peu dvelopps.

Principal mcanisme de coordination :

Supervision directe. Activits ralises


autour du chef d'entreprise, qui exerce
le contrle personnellement travers la
supervision directe. Leadership trs fort,
parfois

de

autocritique.

type

charismatique

Organisation

ou

mallable

aux positions du leader

Partie cl de l'organisation :

Sommet stratgique

Principaux paramtres de conception :

Centralisation, Structure organique

Facteurs de contingence :

Jeunesse,

petite

taille,

petites

organisations, producteurs locaux dans


de

crneaux

technique

protgs.
non

systme
sophistiqu,

environnement simple et dynamique,


peut tre hostile, ou trs fort besoin de
besoin

de

pouvoir

de

la

direction,

structure dmode.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 194

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Stratgie :

Cration,

crise,

retournement

de

tendance. Processus souvent de type


visionnaire, en grande partie dlibre
mais mergente et flexible pour les
dtails.

Avantages et inconvnients :

Rponse rapide, sens de la mission


mais

vulnrable,

dsquilibre

de

limite
la

danger

stratgie

de
et

loprationnel

7.2. Lorganisation fonctionnelle


La structure fonctionnelle = dcoupage des activits, rpartition et regroupement
par famille, par fonction. Exemple dune entreprise de production :

Figure : Structure fonctionnelle dune entreprise de production

7.2.1. L'organisation mcaniste

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 195

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Structure

: Bureaucratie centralise. Procdures formalises, travail spcialis,

division du travail pousse

l'extrme, regroupements en units faits

gnralement par fonction, hirarchie importante.

La technostructure est la clef, elle est charge de standardiser les procds de


travail mais clairement spare de la ligne hirarchique (cette dernire tant
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 196

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

elle-mme hautement dveloppe). Fonctionnels de support logistique trs


importants pour rduire l'incertitude.

Principal mcanisme de coordination :

Supervision directe. Activits ralises


autour du chef d'entreprise, qui exerce
le contrle personnellement travers la
supervision directe. Leadership trs fort,
parfois

de

type

autocritique.

charismatique

Organisation

ou

mallable

aux positions du leader

Partie cl de l'organisation :

Technostructure.

Principaux paramtres de conception :

Formalisation

du

comportement,

spcialisation horizontale et verticale du


travail,

regroupement

en

units

gnralement fait par fonction, taille des


units

leve,

centralisation

dcentralisation

verticale,

horizontale

limite,

planification de l'action.

Facteurs de contingence :

Organisation ge, de grande taille,


systme

technique

rgulateur

non

automatis, Structure dmode.


Environnement simple et stable. En
gnral, organisation de grande taille et
ge. Travail rationalis, rationalisation
du

systme

technique

(mais

non

forme

de

automatisation).
Contrle

externe

l'instrument.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 197

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Contrle interne peut donner la forme


du systme clos.
Structure commune dans la production
de

biens

et

services

administration,

les

de

masse,

entreprises

de

processus

de

contrle et de scurit.

Stratgie :

Ostensiblement

planification,

fait

en

programmation

stratgique.
Rsistance

aux

changements

stratgiques, ncessite de revtir la


forme d'une organisation innovatrice
pour

se

revitaliser

ou

celle

de

l'organisation entrepreneuriale en cas de


besoin de redressement.
En consquence, changement quantique
des modes d'action.
Longues

priodes

de

stabilit

interrompues par de violentes crises de


rvolution stratgique.

Avantages et inconvnients :

Efficace, sre, prcise, cohrente, Mais


l'obsession du contrle peut mener

Des problmes humains dans le


centre oprationnel qui mne :

Des problmes de coordination


dans le centre administratif qui
mne :

Des problmes d'adaptation au


niveau du sommet stratgique.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 198

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

7.2.2. La bureaucratie professionnelle

Structure :

Bureaucratique

bien

que

dcentralise,

dpendante de la formation de standards de


qualification

de

bon

nombre

de

ses

oprateurs professionnels.
Clef

de

fonctionnement

cration

de

systmes de classement l'intrieur desquels


les professionnels peuvent travailler de faon
autonome, en tant sujets au contrle de la
profession.
Technostructure et ligne hirarchique d'un
niveau moyen minimum, ce qui signifie un
champ de contrle particulirement large sur
le travail par le professionnel lui-mme,
support logistique important, plus semblable
a la configuration mcaniste, pour apporter
un soutien aux professionnels

Principal mcanisme de coordination :

Standardisation des qualifications.

Partie cl de l'organisation :

Centre oprationnel.

Principaux paramtres de conception :

Formation, spcialisation horizontale du

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 199

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

travail, dcentralisation horizontale et


verticale

Facteurs de contingence :

Environnement
systme,

complexe

technique

non

et

stable,

sophistiqu,

Complexe et cependant stable, Systme


technique simple, bien souvent mais pas
ncessairement, secteur de services.
Configuration structurelle la mode

Stratgie :

Plusieurs

stratgies

largement

fragmentes mais obligation, galement,


d'une certaine cohsion. La plupart sont
adoptes par un jugement professionnel
et

un

choix

collectif

(collgialit

et

politique), certaines par une autorisation


administrative. La stratgie d'ensemble
est trs stable mais, en dtail elle se
rvle continuellement changeante

Avantages et inconvnients :

Problmes de coordination entre les


diffrents
emploi

classements,
des

professionnelles,

de

mauvais

disponibilits
de

rpugnance

innover.
Rponses publiques ces problmes,
souvent

dysfonctionnelles

(type

organisation mcaniste).
La

syndicalisation

exacerbe

ces

problmes.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 200

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 201

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 202

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

7.3. La structure divisionnalise ou structure divisionnelle


Lentreprise est structure en divisions charges dun domaine dactivit souvent
dfini par une feuille de produits dune certaine nature technique et ayant une
certaine clientle ou des rseaux de distribution propres.
Lorganisation peut galement tre fonde sur des critres de localisation
gographique, de march ou de clientle. Dans cette configuration, chacune des
composantes de lentreprise, chacune des divisions dispose de ressources propres
gres avec une certaine marge de manuvre, agissant quasiment comme des
filiales, des entits dont laction value sur les rsultats obtenus, les DG se
contentant de dfinir les objectifs et les stratgies primaires. A signaler que des
cellules de structures fonctionnelles existent au niveau du sige pour ses besoins
propres.

Figure : Structure divisionnelle

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 203

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Structure

Divisions fondes sur le march, couples de faon


trs souple sous le contrle du centre administratif
du sige.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 204

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Marchs diversifis, particulirement en ce qui


concerne les produits et les services (par opposition
aux clients et aux rgions) ; les sous-produits et les
produits

lis

encouragent

des

formes

intermdiaires, la diversification du conglomrat


tant la forme le plus pure de cette configuration.

Tendance crer des structures de type


configuration
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

mcaniste

dans

les

Page 205

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

divisions, comme instrument du


sige (mais tendance de l'ensemble au
systme clos).
Les divisions sont autonomes dans la
conduite

de

leurs

activits

(ce

qui

implique une dcentralisation limite en


faveur des directeurs de division) mais
soumises au systme de contrle des
performances

qui

entrane

la

standardisation des rsultats.

Principal mcanisme de coordination :

Standardisation des rsultats

Partie cl de l'organisation :

Ligne hirarchique

Principaux paramtres de conception :

Regroupement des units sur la base


des marchs, systmes de contrle des
performances, dcentralisation verticale
limite.

Facteurs de contingence :

Marchs diversifis (particulirement en


ce qui concerne les produits ou les
services), organisation ge, de grande
taille, besoin de pouvoir
des cadres, structure la mode.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 206

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 207

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 208

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 209

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Structure typique des organisations de


grande taille, et des plus anciennes, trs
courantes dans le monde des affaires
mais en dveloppement dans d'autres
sphres comme les administrations ou
autres services publics (exemple des
grandes universits).

Stratgie :

Le sige dfinit la stratgie du groupe


sous

la

forme

portefeuille

de

la

gestion

d'affaires,

les

d'un

divisions

dfinissent leurs propres stratgies.


Avantages et inconvnients :

Solution
structures

certains

problmes

fonctionnelles

des

(mcanistes)

intgres (rpartissent le risque, capital


mobile, addition ou suppression des
activits etc.),
Mais la diversification du conglomrat
rend coteuse et dcourage l'innovation ;
une amlioration du fonctionnement du
march des capitaux et des conseils
d'administration peut faire que des
entreprises indpendantes soient plus
rentables que des divisions.
Le

systme

performances
l'organisation

de
risque

un

contrle
de

des

conduire

comportement

social insensible ou irresponsable.


Malgr sa tendance au dveloppement
dans les services publics, le danger est
encore plus grand du fait notamment de
l'impossibilit de mesurer beaucoup des
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 210

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

objectifs sociaux.
7.4. Ladhocratie

Structure

Adhocratie

fluide,

organique,

dcentralisation limite.
Experts fonctionnels rpartis en des quipes
pluridisciplinaires

de

spcialistes

de

fonctions de support logistique, d'oprateurs


et de managers pour raliser des projets
innovateurs.
Deux types de base :
l'adhocratie oprationnelle pour travaux
sur contrats de projets ;
l'adhocratie administrative pour travaux sur
ses

propres

rencontre

projets
souvent

cette
avec

dernire
un

se

centre

oprationnel tronqu ou automatis.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 211

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Principal mcanisme de coordination :

Coordination par ajustement mutuel,


par personnel de liaison, des managers
intgrateurs

et

une

structure

matricielle.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 212

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Partie cl de l'organisation :

Fonctions de support (dans l'Adhocratie


Administrative; de concert avec le centre
oprationnel

dans

l'Adhocratie

Oprationnelle).

Principaux paramtres de conception :

Mcanismes

de

organique,

liaison,

structure

dcentralisation

slective,

spcialisation
formation,

horizontale

regroupement

du

travail,

des

units

concurremment sur la base des fonctions


et des marchs.

Facteurs de contingence :

Environnement

complexe,

dynamique

(parfois disparate),
Organisation
l'Adhocratie
technique
automatis

jeune

(surtout

Oprationnelle),
sophistiqu
(dans

et

pour

systme
souvent

l'Adhocratie

Administrative), structure la mode.


Frquente dans tes industries jeunes.
Typiquement jeune du fait des pressions
bureaucratiques qui apparaissent avec
l'ge.
Environnement complexe et dynamique,
comprenant les technologies de pointe,
les changements frquents de produits
(dus une concurrence svre), les
projets mastodontes temporaires.

Stratgie :

Essentiellement base d'apprentissage


ou de processus de type grassroots .
Principalement mergente, elle volue

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 213

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

travers

une

grande

diversit

de

processus partant de la base vers le


sommet, elle est mise en forme par le
management plutt qu'initie directement
par ce dernier.
Cycles caractristiques de convergence et
de

divergence

sur

des

objectifs

stratgiques.

Avantages et inconvnients :

Combine plus de dmocratie avec moins


de

bureaucratie,

elle

est

ainsi

une

structure la mode.
Trs

efficace

pour

l'innovation

(une

configuration extraordinaire),
mais :
L'efficacit

est

atteinte

au

prix

de

l'inefficience.
Egalement,

problmes

humains

provenant de l'ambigut et des dangers


d'une transition inadquate vers une
autre configuration.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 214

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 4 :
ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

La prise de dcision est un processus impliquant un certain nombre dacteurs et


des relations entre ces acteurs formant ainsi un systme. Cest

galement un

processus li lexercice du management en vue dapporter des changements. Les


tudiants, lissue de cette squence, connatront des modles de prise de dcision
et identifieront les acteurs sociaux agissant et interagissant dans ce systme.
1. La notion de la dcision
Ce qu'on entend par dcision dans la plupart des disciplines) concerne des
phnomnes trs distincts. Pour la plupart des coles rationalistes analytiques, la
dcision est dfinie comme un choix entre plusieurs alternatives. Pour d'autres, la
dcision concerne aussi le processus de slection de buts et d'alternatives. Les
approches cognitives finalement

traitent la dcision comme le rsultat d'un

processus global de rsolution de problme.


La modlisation qui dsire savoir comment un dcideur (individuel et collectif) prend
une dcision doit s'intresser la faon dont le dcideur modlise le monde et
au savoir faire subjectif et intersubjectif qui permet de traiter cette information.
Pour beaucoup de chercheurs, une dcision n'est qu'un choix, o comme le dit
Castles : A decision is a conscious choice between at least two possible courses of
action
Chez d'autres, un peu moins extrmistes, on retrouve la notion de processus dj
rencontre dans le concept de la rsolution de problmes en science cognitive. On
introduit donc le temps et le changement en plus des choix. Scott par exemple
attribue tout processus de prise de dcision les lments linaires suivants :
1- Un processus de recherche pour dcouvrir des buts
2- La formulation d'objectifs exacts
3- La slection d'alternatives (stratgiques) pour accomplir ces objectifs
4- Lvaluation des rsultats

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 215

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Tout chercheur ayant quelque exprience de la recherche empirique applique


partagerait l'avis que cette liste d'lments ne reflte que partiellement la ralit. Le
processus de la dcision ne conduit pas linairement de la slection des buts la
"conclusion". Comme le notent par exemple Pressman et Wildavski ou Bardach,
lebuts d'une dcision

ne seront souvent "dcouverts" que durant le processus

mme de la mise en uvre de la dcision.


Des schmas de ce type 'mme les plus labors' refltent une vision biaise par le
plan normatif.

En

effet, les recherches empiriques sur les prises de dcisions

politiques complexes montrent qu'aucune de ces tapes ne peut tre effectue d'une
faon optimale et un moment prcis de la dcision. Toutefois, on doit attribuer
une certaine valeur heuristique cette dmarche simple, car il est vrai qu'un acteur
(collectif ou individuel) est concern par ces quatre lments de dcision. Dans
certains cas, un tel schma linaire peut suffire dcrire une dcision.
Ces coles rductionnistes postulent galement que la dcision est un phnomne
interne une agence de dcision. Une dcision est le rsultat de l'interaction entre
beaucoup de facteurs et le processus lui-mme possde une organisation logique
impose non seulement par la structure "normative" du principe de la dcision
(programme linaire)

mais galement

par des processus d'affinement et de

rorganisation induits par l'interaction avec l'environnement et la "mmoire" du


dcideur.
Notre perspective dans le cadre de ce cours sera systmique et cognitive : une
dcision est un processus complexe dont les "donnes" sont instables et dpendent
galement de l'interaction du dcideur avec son environnement.

La notion de

dcideur isol est inutilisable dans la plupart des cas. Ainsi, un modle de dcideur
devrait contenir galement un modle de l'environnement, mme si ce dernier n'est
pas sophistiqu.
La perception du dcideur en science politique ne dpend pas uniquement
d'orientations thoriques fondamentales.
Les modles du

dcideur sont

galement

inspirs par le type

du

dcideur

analys.
Ainsi par exemple, certains spcialistes en sciences administratives ont tendance
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 216

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

voir le dcideur comme un lment qui cherche maximiser son "profit" par rapport

l'organisation

(Allison),

d'autres le voient

comme "suiveur de rgles

administratives" (Crecine). Dans les relations internationales, grce l'importance


relative des individus,

on

s'intresse davantage aux

lments politiques et

idologiques de la perception qui prcde l'action (George et Holsti ) ou encore la


nature conflictuelle des choix (Brams , Rappoport ). D'autres encore vacuent
presque le dcideur de la dcision et se concentrent sur son environnement
(Meadows) ou sur les facteurs qui influencent la dcision (Steinbrunner). Ce
phnomne n'est gure surprenant. Les tches cognitives ne sont pas du tout
les mmes pour les diffrents types de situations de dcision. En outre, on peut
tudier la dcision diffrents niveaux d'abstraction et sous des angles diffrents.
Revenons sur les tapes de la dcision (qui ont donc une signification plutt logique
que temporelle). Celles qui sont les plus souvent cites par les auteurs non
rductionnistes sont (1) la perception, (2) la prparation, (3) la dcision et (4)
l'excution. Leurs opinions sur l'importance de ces processus varient normment.
Cette varit de vues et de paradigmes s'explique en partie par le type de dcisions
auquel ils s'intressent Les lments ontologiques (cf. Klaus) l'aide desquels on
pourrait dfinir des types de dcision illustrent la richesse de ce concept.
Ce sont :
1.

Objet de la dcision: but, "programme", opration, instrument, ....

2.

Organe de dcision: organisation, groupe, individu, .....

3.

Type de prise de dcision: routine, cratif, application d'un programme, .....

4.

Porte de la dcision: stratgique, tactique, oprationnelle, ...

5.

Contrle des lments de la dcision: bonne, moyenne, .....

Nous constatons que la diffrence structurelle entre certains types de dcision peut
tre trs grande. Cela explique en partie la divergence des paradigmes en ce
qui concerne la dfinition de ce qu'est une dcision et de ce qu'un dcideur sait
faire.
Un

grand

nombre de ces thories de la

dcision,

notamment

la

"decision

theory" (Raiffa ) ne concerne pas le phnomne global de la dcision mais peut


tre utile pour un type de dcision bien prcis. Ces thories peuvent nous fournir
encore des lments importants pour une approche plus gnrale de l'tude du
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 217

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

dcideur politique.
Certaines thories de la dcision ont t fortement influences par le phnomne de
la socit post industrielle. Les agences de dcision politique ont aujourd'hui
un problme de taille et d'tendue. Leur problme le plus important est celui
de l' "effectivit", c'est--dire la capacit de runir l'information permettant de
prendre de bonnes dcisions dans un environnement trs complexe avec la
contrainte supplmentaire de ne pas tomber dans des piges antidmocratiques.
Exprim moins normativement : un

dcideur politique moderne

opre

dans

un

environnement de problmes trs complexe et mal structur et il doit intgrer


beaucoup de demandes intra' et extra-organisationnelles et toutes les "logiques" qui
leur sont attaches. La perception croissante de la complexit dcisionnelle a
focalis la recherche sur la dfinition du problme, des processus de rsolution
de problme et

de la

mise en

uvre.

Le choix

lui-mme est

maintenant

envisag comme lment rptitif dans un processus de traitement d'information


mettant en interaction des individus avec une organisation.
2. Le dcideur
Le dcideur humain est un organisme ancr dans un environnement : c'est un
acteur social. Il doit tre dcrit et trait comme un systme ouvert qui, activement,
saisit de l'information, qui la traite et qui agit. Il possde une certaine indpendance
cognitive: il est "quifinal" (il peut atteindre le mme but avec des moyens
diffrents) et il est auto-organisateur. Dcider veut dire agir. Une action, dans
le cas idal, possde une finalit, elle est consciente, planifie et voulue. Un tel
idal type doit tre distingu du

"pur comportement"

qui

n'est

que raction.

L'action du dcideur se trouve quelque part entre ces deux extrmes, mais plus
prs de l'action "idale".
La dcision, mme simple, fait partie d'une action. Dans un sens troit seulement,
elle se ramne un choix. Dans un sens plus gnral, la dcision implique des
oprations cognitives: la perception initiale du problme, la formulation de buts,
leur dfinition pas pas, leur transformation et leur rduction par des processus de
rsolution de problmes (y compris le choix) jusqu' ce qu'une solution soit trouve.
La solution peut tre dfinie comme plan d'action excuter partiellement par
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 218

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

l'acteur et partiellement par l'environnement. L'action sociale est toujours situe.


Les dcisions-actions complexes dans

des environnements actifs et

complexes

comme le monde politique ont une structure qui ne se limite pas l'enchanement
des quelques lments cits,

elle se constitue

partir de multiples dcisions

subordonnes.
La dcision est un produit de "fonctions" internes et externes. Pour le psychologue,
elle est le produit d'un problme (tel qu'il est peru par le dcideur) et de la nature
du dcideur. Cette perspective isole trop le dcideur de son environnement cognitif
externe. Pour le sociologue ou le politologue cognitiviste, la dcision implique des
processus cognitifs, des requtes de communication et des facteurs sociaux
internaliss. Le processus de dcision interne est le fruit d'une multitude de
structures de connaissances interagissantes, actives et passives, pistmiques et
heuristiques.

On distingue entre la dcision-processus, la dcision simple et la dcision complexe


(ou les dcisions au sens propre), et finalement la dcision-choix. En ignorant un
peu le principe d' "ouverture" de la dcision sociale, on dfinit ces trois catgories de
la faon suivante:

La dcision-processus possde comme point de dpart la perception floue


d'un problme. Ensuite interviennent des dcisions simples ou d'autres
oprations cognitives qui aboutissent parfois des excutions de plans, la
dfinition de buts, ou parfois la redfinition du problme. Elle aboutit une
valuation des rsultats.

La dcision complexe commence par un problme flou qui appelle tre


prciser et factoriser en sous-problmes abordables. Elle aboutit galement
une valuation des rsultats.

La dcision simple a comme point de dpart un problme bien formul,


un ensemble d'activits de rsolution de problme et aboutit l'laboration
d'un plan.

La

dcision-choix

possde

comme

point

de

dpart

un

ensemble

d'alternatives (d'action) et aboutit un choix (d'action).


Ces quatre types de dcision peuvent apparatre rcursivement les unes dans
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 219

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

les autres. En rgle gnrale, en politique, les dcisions simples font toujours
partie d'une dcision-processus, et les dcisions-choix font partie de dcisions
simples.
Donc, priori, une dcision en politique est lie un processus.
Dans le monde empirique, la prise de dcision et mme le simple choix entre
plusieurs alternatives impliquent toujours un traitement d'information en plusieurs
tapes. Ce qui est donc intressant, c'est de savoir comment une personne arrive
une dcision et non pas pourquoi, car on peut toujours justifier rationnellement
une dcision en inventant un problme de choix a posteriori. Le "pourquoi" est une
consquence du "comment" et non inversement.
Les tapes de la dcision que nous allons prsenter ne sont pas des tapes
causales et temporelles strictes. Ces modles dcrivent en termes rationnels la
prise d'une dcision, mais ne reprsentent pas une ralit psychologique prcise. Il
existe trois raisons principales pour cela : (1) seuls des problmes ferms (comme
un problme arithmtique) peuvent tre dfinis en termes d'tat non dsir
transformer en tat de but l'aide d'un certain nombre d'oprateurs connus.

Beaucoup de problmes en politique sont mal dfinis. L'tat actuel du problme et le


but atteindre sont souvent mal connus et doivent tre labors dans un dur
labeur. Un dcideur politique doit s'occuper de plusieurs problmes la fois.
Ces problmes ont une interdpendance qui peut tre forte, par exemple, ils
peuvent affecter des buts communs. Aussi, mme si un problme est attaqu
d'une faon isole, il n'est jamais peru totalement en dehors du contexte. Sa
perception,

la dfinition

de buts,

les moyens d'actions

envisags etc.

sont

affects par cet effet "rseau". Dans de nombreux problmes, les solutions ne sont
pas trouves par des moyens clairs et transparents, mais par des processus de
raisonnement (individuels ou institutionnels) associatifs comme l'analogie.

3. Les "tapes" de la dcision


La dcision est un processus de rsolution de problme qui met en uvre des
connaissances de nature trs varie.
La dcision correspond la classe de "problme relativement bien dfini" que l'on
retrouve dans la littrature de la science cognitive qui s'inspire des travaux de
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 220

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Drner et de Simon).

Un problme existe, si :

Le dcideur peroit un tat interne ou externe non dsir A.

L'tat de dpart A non dsir doit tre transform dans un tat de but B.

Le dcideur ne sait pas au dpart, comment parcourir le "chemin" qui va du point


de dpart A vers le point de solution B.

Prendre ce type de dcision simple quivaut en termes de psychologie cognitive


rsoudre un problme bien structur en appliquant des oprateurs cognitifs
un "espace de problme". Etant donn, que mme les dcisions simples ne
possdent ni problme ni but bien dfini, il convient d'largir cette dfinition de
"problme" en une recette d'action (dcision complexe) :

1) Le dcideur doit transformer la perception peu prcise du problme en


problme plus prcis et mieux structur.
2) Les buts de la dcision doivent tre prciss.
3) Le problme doit tre transform en sous-problmes abordables.
4) Chaque sous-problme peut tre rsum par un but atteindre. Pour chaque
sous-but il s'agit de trouver des heuristiques (oprateurs) qui permettent
de le rsoudre.
5) La poursuite des sous-buts doit tre coordonne stratgiquement. Il s'agit
aussi de rsoudre des conflits entre sous-buts.
6) Une fois que tous les sous-buts ont t atteints, il faut valuer si le but
gnral a t atteint.

Ces points nous rapprochent de la dcision-processus plus frquente en politique,


la diffrence est que le processus de rsolution d'un problme n'est que trs
rarement une affaire aussi bien structure. Comme on l'a dj fait remarquer,
ces tapes de la

dcision

forment

une suite

suggestive plutt

qu'une suite

causale et temporelle.
Il faut donc interprter ces tapes de la dcision comme un ensemble de processus
cognitifs impliqus dans une dcision. Ils peuvent exister en parallle et sont en
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 221

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

interaction.

Seulement,

leur importance relative varie beaucoup

pendant

le

droulement de la dcision.
Nous proposons donc d'tudier la dcision plutt comme une fonction

de

connaissances intervenues que comme le droulement squentiel de N tapes de


dcision.
Examinons de plus prs quelques uns de ces processus qui impliquent des
connaissances de rsolution de problme :

(a) La dfinition du problme


Au

premier stade,

le

dcideur peroit

un

problme.

Ce problme doit tre

exprim dans des termes plus prcis. Le dcideur rassemble autant d'informations
que ncessaires pour prendre sa dcision. Ce qui est ncessaire est dfini par
plusieurs facteurs,

entre autres par les exigences du

problme et

par les

ressources que les agents peuvent investir. Une partie importante de cette
information est fournie par l'environnement. A l'aide de mdia varis, le dcideur se
renseigne sur le problme rsoudre. Lui-mme ou d'autres agents donnent au
dcideur une dfinition (parfois cohrente, parfois non) de la situation. Trs
souvent, le dcideur identifie au mme moment les buts atteindre la fin du
processus. Une autre source importante pour la dfinition du problme est la
mmoire smantique et pistmique du dcideur. Tout ce qu'il peroit l'est en
fonction de connaissances dj existantes.
Ainsi on comprend dj pourquoi le stade suivant (dfinition de buts) est trs li
celui de la dfinition du problme.

(b) Dfinition et utilisation de buts


Les buts ont des fonctions multiples
gnral (survie)
rapport

et

au

niveau

la fois au niveau du comportement

instrumental

(planification

des actions).

Par

aux activits du dcideur politique, nous pouvons distinguer plusieurs

classes de buts.
Il existe des buts de trs longue dure, voire permanents. Ceux-ci sont souvent lis
au bien-tre du dcideur et n'ont pas forcment un rapport trs direct avec le
problme qu'il

doit

rsoudre.

Toutefois,

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

leur rle est

crucial.

Quand,

par

Page 222

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

exemple, un fonctionnaire doit prendre une dcision dlicate, il pense aussi aux
implications qu'a sa dcision sur lui et son organisation. Ou encore, lorsqu'il
y a une pression "de la rue" pour rsoudre un problme peru, le politicien ne
peroit peut-tre pas lui-mme le phnomne en tant que problme, mais il a
concrtement le problme d'avoir un problme sur les bras. Autrement dit, le but
de prservation (politique) est activ, car une non-rponse l'environnement est
potentiellement menaante.
Un deuxime ensemble important de buts long terme est li la fonction du
dcideur. Plus sa position politique est leve, plus il a des buts gnraux de
maintien ou de poursuite de quelque chose qui concernent son environnement.
Cognitivement parlant, ces buts restent souvent dans un tat semi-actif. Ils
sont scruts priodiquement ou alors activs par un stimulus venant de
l'environnement.
Lorsqu'un problme apparat, plusieurs de ces buts peuvent "s'activer". Ils sont
souvent lis entre eux, parfois de faon conflictuelle. (Par exemple, l'Etat doit fournir
des bonnes prestations mais il doit limiter ses dpenses). Ces deux classes de buts
(maintien du dcideur, buts de l'environnement lis sa fonction) peuvent tre
exceptionnellement cres lors d'un processus de dcision, mais le plus souvent ils
sont seulement activs, identifis, poursuivis ou lgrement modifis. Nous les
appelons buts universaux ou centraux. Ces buts sont organiss dans un rseau
relativement stable ayant des relations hirarchiques (but, sous-but)

et des

relations de priorit (importance relative). Sans tre logiquement cohrent, ce rseau


joue un rle important dans toute activit du dcideur.
Les buts qui concernent plus spcifiquement la finalit d'une dcision seront
appels buts gnraux de la dcision ou simplement objectifs de la dcision.
Dans les thories de choix traditionnels (par exemple la thorie des jeux discute
plus haut), on prsuppose que ces buts sont connus par le dcideur et qu'ils sont
bien dfinis. Les tudes de politique publique et de politique trangre ont montr
que ce n'est pas le cas en rgle gnrale. Ces buts gnraux de la dcision ne sont
obtenus qu'aprs un long processus. Souvent, ils restent mal dfinis, voire
contradictoires.
Ces objectifs de dcision sont toujours en interaction avec les buts universaux et
parfois sont engendrs par ces derniers.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 223

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Au dbut du processus de dcision, il faut faire une analyse de la situation comme


nous l'avons vu et une analyse de buts qui tienne compte des buts universaux
concerns. La plupart des buts gnraux de la dcision sont dfinis dans les
termes suivants: il existe une situation B dans laquelle la situation A actuelle
doit tre transforme. Ceci ne signifie pas que la dfinition du problme et les
buts atteindre soient

compltement identiques au

fond.

Le but

doit

tenir

compte du ncessaire et du possible. Par exemple, le chmage est un problme


pour certains dans nos socits, mais cela ne signifie pas que la socit devrait
avoir pour but le plein emploi. Trop de chmage est un problme pour la socit,
mais il est parfois trop coteux de le rduire un niveau plus acceptable.
Une troisime catgorie de buts intervenant dans le processus de la dcision fait
partie de cette dcision, elle possde un rle instrumental la poursuite de la
dcision. Nous allons les discuter ci-dessous.

(c) La rsolution du problme


Rsoudre un

problme identifi signifie plusieurs choses.

Au

problme

rsoudre, on associe au moins un but atteindre. En politique, atteindre ce


but implique souvent atteindre plusieurs sous-buts en parallle. Ces sous-buts
peuvent tre dcomposs leur tour. Ce processus est appel factorisation car
chaque sous-but reflte un

problme partiel

rsoudre.

Grce

des

connaissances stratgiques, le dcideur essaie de diviser un problme en des


units plus rduites qui respectent un ordre hirarchique, temporel et causal. Une
fois cette factorisation accomplie, il s'agit

de coordonner et

de contrler

la

poursuite des sous-buts et de rgler d'ventuels conflits. Cette dcomposition du


problme en sous-buts (ou sous-problmes selon un autre point de vue) ne
reprsente que le niveau suprieur des oprations. La ralisation de sous-buts met
en uvre des connaissances multiples, telles
de

pilotage

(comme

des

que

l'application

d'instruments

instruments juridiques) ou l'allocation de

ressources. Au plan cognitif, il s'agit d'laborer, ou de retrouver et d'adapter, des


plans que l'on peut excuter. Nous reviendrons plus tard sur ce point.

(d) L'valuation
Vers la fin d'une dcision-processus, le dcideur value l'effet des mesures
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 224

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

(dcisions) prises par rapport au but rsoudre. Il teste si les actions ont eu l'effet
voulu. En fonction des rsultats, certains processus de rsolution de problme
doivent tre rpts et modifis, jusqu' ce que le sous-but concern ait t atteint
de faon satisfaisante. En politique, cette valuation se fait souvent d'une
faon informelle. S'il existe parfois un contrle dtaill des effets voulus, il
manque en rgle gnrale une analyse de l'impact global d'une action politique.
Un tel impact entre seulement dans l'valuation lorsqu'un but universel a t
"rveill" dans le cours du processus complet de la dcision.

(e) Le processus complet de dcision

L'organisation globale d'une dcision-processus (donc de la dcision qui inclut


les stades cits ci-dessus) est le rsultat de l'interaction de plusieurs couches de
"processus". Il existe une ou plusieurs stratgies gnrales de la dcision ou de
rsolution de problme. Ces stratgies ne sont pas des "programmes" fixes, mais
des heuristiques qui organisent et qui contrlent le processus. Certaines
connaissances s'activent peut-tre comme des "dmons" (c'est--dire quand c'est
ncessaire), mais d'autres sont mobilises de faon "top-down" ou "goal-driven").
Ainsi, il ne faut pas confondre la description d'un processus de dcision avec le
savoir qui est impliqu dans sa gnration.
Jusqu'

prsent, nous avons trait la

dcision comme un

processus qui

comme point de dpart un problme et comme fin une sorte de solution.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 225

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 5 :
POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS

Le pouvoir local fait partie du pouvoir politique, bien quil nait pas toujours les
mmes fonctions, ni des objectifs identiques. Individuellement, chaque acteur dun
systme possde un pouvoir dinfluence. Au niveau de lorganisation, il existe des
zones dincertitude permettant

dexercer cette influence.

Chaque relation

est

considre comme un pouvoir en soi dans la mesure o, lors dun change,


chacun cherche

agir sur lautre en fonction

de ses

buts propres.

Les

participants, lissue du cours, connatront les environnements o lacteur peut


exercer un pouvoir et le type de relation entre certains acteurs.

1. Le pouvoir
Poser le problme du pouvoir comme le problme central d'une organisation (et
non plus les besoins ou les motivations) est une petite rvolution dans l'univers
des reprsentations de l'entreprise, Longtemps, en effet, celle-ci a t montre, en
particulier par ceux qui y possdaient une responsabilit, comme un ensemble qui
ne fonctionnait que sur un consensus. On voulait y voir l'image harmonieuse de
membres d'une collectivit solidaire unissant

leurs efforts pour lutter dans un

univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher grce leur union.
Dans cette reprsentation idyllique, un peu "image d'Epinal", de l'entreprise, le jeu
du pouvoir, les rivalits internes taient passes pudiquement sous silence ou
ignors.

Sans nier la ncessit d'une unit, force est de reconnatre que les choses ne se
passent

pas d'une manire aussi

harmonieuse,

La

vie quotidienne de toute

organisation est constitue de conflits de pouvoir. Ceux-ci ne sont pas lis


seulement des ambitions personnelles, et, par principe, l'analyse stratgique
s'interdit de porter des jugements moraux. On constate que des individus et des
groupes, diffrents de par leur formation et leur fonction, ont des objectifs qui ne
concident jamais exactement. Chacun a sa vision des moyens ncessaires pour
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 226

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

assurer le fonctionnement

de l'ensemble.

Cette vision

diffrente entrane des

stratgies pas toujours concordantes. Il y a conflit de pouvoir. Et ce conflit entrane


son tour le besoin d'un pouvoir rgulateur de ces conflits, Double ncessit d'un
pouvoir.

On illustre facilement ce fait par le constat suivant. Chaque grande fonction de


l'entreprise est occupe par des personnes qui ont reu une formation diffrente et
dont les objectifs sont en partie contradictoires. L'opposition entre l, objectif de la
production sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'objectif du
commercial adapter chaque produit au got du client, donc avoir des produits
diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry Ford
ses agents commerciaux

:"Demandez-moi

n'importe quelle couleur de voiture,

pourvu qu'elle soit noire."Toute analyse un peu approfondie d'entreprise rvle le


mme type de phnomnes.

On

rencontre des

conflits entre services qui

prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche influencer en faveur de


la solution qui a sa prfrence Ces conflits devront tre arbitrs par l'quipe de
direction ou le dirigeant, jouant ainsi un second jeu de pouvoir.

2. Dfinition du pouvoir
Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une premire dfinition
trs gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes d'agir
sur d'autres individus ou groupes.

Cette dfinition a l'intrt de mettre l'accent sur le caractre relationnel du pouvoir.


C'est dire que celui-ci se prsente comme une relation et non comme un attribut. Un
attribut se dfinit comme "ce qui est propre, appartient particulirement un tre,
une chose", selon le Petit Robert qui donne comme exemple : "le droit de
grce tait

un

des

attributs du

droit

divin".

Cet

attribut

se dfinissait

indpendamment de son exercice, en soi pourrait-on dire. Le dfinir comme une


relation, c'est mettre l'accent sur le fait que le roi, se voyant reconnatre ou
exerant concrtement ce droit, est en relation avec ses sujets, objets potentiels
ou en actes de ce droit. Avant mme de gracier concrtement tel ou tel condamn,
la possession du droit de grce cre une relation particulire entre le roi et ses
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 227

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

sujets, La critique violente de l'arbitraire royal portera,

entre autres, sur la

possession de ce droit, que les rvolutionnaires tenteront de dfinir comme une


relation entre le peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut dlguer
momentanment certains droits.

L'ide de relation va au-del de la dlgation, Elle inclut l'ide de rciprocit, Celui


qui dtient le pouvoir le suprieur peut contraindre un infrieur agir, mais celui-ci
peut excuter cette action de multiples manires. Il peut obir avec zle, ou en
tranant les pieds, mettre l'accent sur tel aspect de sa mission plutt que sur
tel autre, C'est un fait d'exprience courante de constater que tel subordonn
juge important tel aspect que son suprieur traite, au contraire, comme mineur.
Il va "fignoler" une production, un rapport, alors que le suprieur souhaiterait
que les choses aillent vite et que, dans ce cas, on produise plutt de la "grosse
cavalerie".

Si la pression du suprieur est alors plus forte, l'infrieur en profitera pour


demander des choses qui lui tiennent cur et qu'il rclame depuis longtemps
sans jamais arriver les obtenir : davantage de moyens, la possibilit d'un accs
tel service, la mutation d'un membre de son quipe et/ou un recrutement
nouveau, etc. La rciprocit inclut l'ide d'une pression possible de celui qui reoit
un ordre sur celui qui le donne. L'infrieur a mme intrt savoir quelle
importance est accorde par le suprieur l'excution de l'ordre en question. Plus
cette excution est un enjeu important pour le suprieur, plus l'infrieur pourra
tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps. Il se dveloppe
ainsi toute une stratgie de la connaissance des enjeux des suprieurs permettant
aux infrieurs de mener leurs stratgies. Chacun essaie de savoir "ce qui est
important pour le chef", parce qu'il est pour lui indispensable de pouvoir dfinir
son comportement en consquence. Il aligne son objectif sur ceux du chef et
il peut alors faire pression de manire efficace.

Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de
pouvoir reste une relation dsquilibre. Il est incontestable que le suprieur, sauf
cas exceptionnels, a davantage de ressources que l'infrieur. On pense ici non
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 228

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

seulement au pouvoir formel qui rsulte de sa position hirarchique, mais sa


meilleure matrise de l'information, son systme de relations, ses capacits
d'intervention, etc. Incontestablement, il possde davantage d'atouts.
On aboutit ainsi une premire dfinition du pouvoir : le pouvoir de A sur B est la
capacit de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans
l'intervention

de A.

Cette dfinition

l'avantage de montrer clairement

la

dpendance de B par rapport A et le fait que A dispose de ressources suprieures


celles de B. Mais elle ne met pas en lumire la rciprocit possible de B par
rapport A. Et si B ne veut pas faire ce que veut A, ou rclame explicitement ou
implicitement un prix trop lev pour excuter l'ordre ? Concrtement, les choses ne
se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette dfinition, qui a un
aspect trop mcanique. Avant de donner un ordre tout suprieur s'assure ou a
intrt s'assurer que son ordre sera excut. Faute de quoi, il risque ou une
mauvaise excution ou un affrontement, contre lequel il doit chercher se garantir
au pralable. Faute de quoi il prend le risque d'une preuve de force qu'il faut
prvoir, l aussi.

On en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, modifier la dfinition du
pouvoir de la manire suivante : le pouvoir de A sur B est la capacit de A d'obtenir
que, dans sa relation avec B, les termes de l'change lui soient favorables.
Cette dfinition efface le caractre d'automatisme de la premire. I1 n'est jamais
vrai que le suprieur, par le seul fait qu'il soit suprieur, puisse obtenir ce qu'il veut.
Il doit prparer le terrain, manuvrer, avoir un comportement stratgique pour y
parvenir. Sa simple position hirarchique ne suffit pas.

3. Les ressources du pouvoir : contrainte et lgitimit

Le but recherch par A est donc de parvenir faire faire B ce que lui, A, dsire.
Comment y parvient-il c'est--dire, en termes d'analyse stratgique, de quelles
ressources dispose-t-il ?

La premire, celle qui se prsente spontanment l'esprit, est la ressource de


la contrainte.

Le suprieur dispose d'un

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

ensemble de moyens de contrainte,


Page 229

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

physiques, matriels, administratifs, etc. Dans une organisation, et lors des


situations les plus courantes, cette contrainte peut aller de l'exclusion et du
licenciement l'ordre intim sur un ton sans rplique, en passant par toute la
gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prvues ou imaginables. Cette
situation est celle o le suprieur utilise la force pour obtenir l'obissance. De
toute manire, "la rfrence, au moins hypothtique, la force est constitutive de
toute relation de pouvoir".

Il n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse tre rduit un rapport de
forces. Cette expression est souvent utilise pour dcrire certaines relations dans
l'entreprise, comme par exemple celles, antagonistes, entre une direction et des
syndicalistes. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne
signifie pas que la

seconde se limite au premier. Paradoxalement, l'expression

"rapport de forces" est employe alors que chacun des adversaires va recourir
d'autres moyens que la force pure pour aboutir ses fins. Elle l'est, souvent par
les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste.
Son

usage permet

de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui

qu'emploie l'expression cherche la radicaliser. Parler de rapport de forces, c'est


pouvoir laisser entendre que l'or est dans une situation de lutte de classes. On
passe un vocabulaire de type militaire.

Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours
la force pure. Au contraire chacun va chercher renforcer ses ressources du ct
non violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. Et la
ressource antithtique de la force est ta lgitimit. Celle-ci est, depuis Max
traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire
admettre ses dcisions. Elle se situe donc du ct du domin comme une adhsion
ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer au pou voir doit
s'appuyer sur une lgitimit qu'il dnie au pouvoir. Un mouvement rvolutionnaire
ne peut prendre corps que dans la mesure o la lgitimit dont il se rclame
est suprieure, dans l'esprit des domins, celle du pouvoir en place.

Max a particulirement dvelopp l'analyse des sources de la lgitimit. On a


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 230

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

vu que, pour lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette
une socit du modle de la socit industrielle de se dvelopper. Non que ce
type de domination soit absolument nouveau. La rfrence une source de
domination rationnelle a toujours exist dans beaucoup de socits et l'organisation
des cits grecques ou celle de la Rpublique romaine en seraient de bons exemples.
Mais la socit industrielle a besoin de ce type l'exclusion des autres parce
qu'elle doit constamment lgitimer un modle de dveloppement qui se veut
rationnel. Elle ne fonctionne qu'en fondant sa lgitimit dans un modle de
dveloppement rationnel.

Bien qu'il soit toujours dtenteur de contrainte, le suprieur n'y recourra que
rarement. Dans beaucoup de situations, heureusement, il obtient obissance ses
ordres par sa seule autorit car il a su lgitimer l'exercice de son pouvoir.
L'autorit, qui n'est pas seulement une catgorie du pouvoir car elle peut exister
hors d'un statut de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas
lorsqu'une personne met un message que l'autre reoit et auquel elle obtempre
sans qu'il y ait subordination de l'une l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation
d'autorit si celui qui excute un ordre ou une mission le fait, non parce que
l'metteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse tre le
cas, mais parce qu'il a obtenu la confiance du rcepteur. Bien entendu, il est
souhaitable que pouvoir et autorit se recouvrent. Mais l'exprience quotidienne
prouve que ce n'est pas toujours le cas.

4. Les sources du pouvoir

Pour quelles raisons le suprieur obtient-il la confiance de ses subordonns ?


Pourquoi son pouvoir est-il reconnu lgitime ? Poser ces questions revient poser
celle de la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et Erhard
Friedberg en numrent quatre.
La premire, la plus immdiatement perceptible, est celle qui tient la
possession

d'une

comptence

ou

d'une

spcialisation

fonctionnelle

difficilement remplaable.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 231

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

L'expert

est

le seul

l'exprience du
cruciaux

qui

dispose du

savoir-faire,

contexte qui

lui

permettent

pour l'organisation.

Sa

position

des connaissances et

de

de rsoudre certains problmes

est

donc bien

meilleure dans la

ngociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collgues. Du moment


que de son intervention dpend la bonne marche d'une activit, d'un secteur,
d'une fonction trs importante pour l'organisation, il pourra la ngocier comme
des avantages ou des privilges". Cette dfinition est apparemment claire et semble
se suffire elle-mme. Celui qui est capable de rsoudre certains problmes
cruciaux possde un certain pouvoir, sinon la ralit et la totalit du pouvoir.
Elmentaire, mon cher Watson. Elle renvoie cependant deux types de difficults.
La premire est de savoir ce que l'on entend par rsolution des problmes
cruciaux. Le nombre d'experts, trs comptents dans un domaine particulier mais
incapables de saisir les rpercussions de leur expertise sur l'ensemble des autres
domaines, est considrable. L'univers de l'entreprise est rempli de projets mort'
ns, ou, pire encore, qui ont mis longtemps mourir. Ces projets avaient t
pourtant mis au point par des experts comptents. S'il s'agit d'introduire un
systme d'informatique de gestion dans une entreprise, le spcialiste de ce systme
aura un certain pouvoir. Quelle est sa mesure ? Ne vaudrait-il pas mieux dire que
celui qui commande l'expert, tant que la pertinence de cette expertise est reconnue
par l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir ? Celui qui, ayant une situation
institutionnelle de pouvoir et faisant appel une nouvelle technologie aprs avoir
convaincu ses pairs de la ncessit de son introduction, fait appel un expert en lui
faisant sentir sa dpendance, celui-l renforce considrablement son pouvoir. Il
n'en est pas forcment de mme de l'expert proprement dit. L'expertise confre du
pouvoir si elle est lie une situation stable et reconnue dans l'organisation. Plus
que d'expertise, il convient donc de parler ici de comptence lie un statut stable
dans l'entreprise. De mme, le chef ne doit pas tre le plus comptent dans tous
les domaines. Il doit l'tre assez pour comprendre les langages, les objectifs et les
stratgies de ses subordonns et coordonner leur action. C'est l que rside sa
principale comptence.

La seconde question pose par l'expertise concerne l'adhsion du groupe aux


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 232

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

conclusions de l'expert. Celui-ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceux


qui sont chargs de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront
lettre morte. On est au cur du problme de la rationalit webrienne et du
scientisme taylorien.

L'idal

de la

domination

rationnelle a

tendance

s'incarner dans l'expertise, idal relay par le modle de division du

travail

propos par Taylor. La "science", objet de la vnration de notre socit technique,


est lgitime par toute sorte d'institutions, dont l'cole et les spcialistes qu'elle
produit homme de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. Or ses
checs sont lis cette intouchabilit du savoir "Puisqu'il est le plus comptent,
sa dcision ne peut qu'tre bonne. "Une dcision, en effet, n'a pas de sens
seulement en elle-mme, mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera.
Le pouvoir de l'expert est toujours un pouvoir dangereux. Les groupes dans
l'entreprise le sentent bien qui le mettent en chec. Si elle est vidente, cette
source de pouvoir est donc fragile.

La deuxime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans


la matrise des relations avec l'environnement.

Parce qu'elle s'insre mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de
l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur
l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir
parce qu'elle

permet de mieux matriser

les

incertitudes devant affecter

l'organisation. Celle-ci en effet reoit des ressources de son environnement avec


lequel elle change en permanence. La force de celui qui matrise les relations avec
l'environnement et les communique l'entreprise vient de ce qu'il dtient la
connaissance des rseaux la fois dans les deux domaines. C'est le fameux
"marginal scant" partie prenante dans plusieurs systmes d'action en relation les
uns avec les autres". Il peut, mieux que l'expert qui en est dmuni, utiliser ses
connaissances dans les deux milieux pour consolider et agrandir son pouvoir. Un
acteur utilise,

dans une organisation,

les relations qu'il

avec une autre

organisation des fins parfaitement stratgiques.

La troisime source de pouvoir est proche de cette dernire. Il s'agit


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 233

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de la communication.
Rien

n'est

sans doute,

plus difficile

organiser qu'un

bon

rseau

de

communications. Une dcision peut chouer non par la qualit de ceux qui l'ont
prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou
que la dcision a t mal transmise et donc l'excution inadquate. Tout individu a
besoin d'informations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. On
sait bien que des conseillers informant sens unique peuvent inflchir ou modifier
une politique. Rciproquement, celui qui reoit ces informations peut, son tour,
peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication
d'informations a toujours une grande valeur stratgique.
Elle s'effectue donc en fonction des objectifs

des individus et de ceux qu'ils

prtent leurs correspondants.


Dernire source de pouvoir rpertorie par nos auteurs : l'utilisation des
rgles organisationnelles.

Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de
pouvoir qu'ils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les
grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs l'ide
qu'on ne se dbrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace,
que dans la mesure o les rgles sont connues. Cela apparat assez clair pour qu'il
n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand mme la peine de faire remarquer que
la multiplication des rgles n'a donc pas seulement comme rsultat de formaliser
et de prciser les rgles du jeu faisant exister par l mme d'autres rgles
informelles o se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps
ou le got de les tudier. Par exemple, les rgles d'avancement dans la fonction
publique ne servent pas seulement lutter contre l'arbitraire en limitant le
pouvoir des suprieurs ;

elles servent

ceux

qui,

dans le srail,

les ont

apprises, vcues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent
moins.

Les quatre sources du

pouvoir renvoient

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

toutes

la

matrise d'une zone


Page 234

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

d'incertitude. Cette dernire est une condition d'existence du pouvoir.

L'analyse stratgique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du
fonctionnement rel des organisations. En s'aidant de l'analyse du pouvoir et
de celle des zones d'incertitude, en construisant les systmes et sous-systmes
d'action

concrets,

fonctionnement

et

tout

membre d'une organisation

donc agir utilement

sur lui.

peut

La

en

comprendre le

pertinence de l'analyse

stratgique ne se dmontre pas en thorie, elle se prouve sur le terrain. Nous


pouvons personnellement

tmoigner de

cette utilit,

parce que nous l'avons

prouve dans les entreprises et en ajoutant qu'elle se rvle surtout auprs de


ceux qui, quelque niveau qu'ils appartiennent possdent un certain pouvoir.
Le lieu

le plus pertinent

de l'analyse stratgique est

celui

des acteurs qui

peuvent jouer le jeu du pouvoir, de sa conqute et/ou de son largissement. A leur


niveau, les outils de l'analyse stratgique sont

un

excellent

moyen

de

comprendre leurs comportements et ceux qu'ils voient se drouler devant eux.

Ces trois concepts nous paraissent fondamentaux pour

comprendre

le

fonctionnement des organisations. Ils sont un point de passage oblig et il faudra


toujours y recourir. Il s'agit d'acquis non rversibles. Cependant, ils ne sont pas
mettre au mme niveau.

Le concept de pouvoir renvoie une dimension qui est toujours prsente dans tout
comportement l'intrieur d'une organisation. Toute action peut et doit donc se
mesurer l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs qui
y participent, et leurs ressources. Enjeux et ressources sont les dimensions
concrtes permettant d'tudier les jeux de pouvoir. De mme il faudra analyser de
prs les incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de
systme d'action concret se prte par contre, beaucoup mieux un reprage
pralable. Les jeux structurant les relations s'organisent autour des domaines
correspondant la structuration du groupe : l'affectif, le culturel et enfin celui de
l'identit.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 235

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 6 :
LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE

1. Pouvoir et autorit
Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit
dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le pouvoir
suppose donc toujours lexistence dune

relation

entre acteurs.

Par contraste,

lautorit est un attribut : il sagit dun phnomne de croyance selon lequel


une lgitimit est accorde celui ou celle qui en bnficie ainsi quaux actions quil
ou elle entreprend.

On a longtemps considr que seule existait l'organisation officielle. Les tudes de


Hawthorne et de Barnard ont cependant montr qu'il y avait aussi, dans toute
organisation une vie informelle,

lie au

besoin

de maintenir une identit,

l'adhsion des membres de l'organisation un ensemble plus vaste, etc.


Barnard opposait cette vie informelle la structure hirarchique de l'organisation
officielle. Depuis lors, on s'est rendu compte que la structure formelle peut
aussi bien se manifester par le rle de coordination entre dpartements jou par
certains experts,

l'existence de communications latrales,

etc.

Auparavant,

l'informel tait associ l'ensemble des phnomnes qui n'avaient rien voir
avec la

structure officielle de l'organisation; prsent, on y voit surtout les

relations de pouvoir.

Structures

Conception classique Conception moderne

FORMELLE

la ligne hirarchique

la structure officielle

INFORMELLE

le reste

le pouvoir

En ralit, il s'agit d'une opposition factice : quand des relations de pouvoir sont
lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par consquent
formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur tour des relations
conflictuelles informelles.

Les structures formelles ou

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

informelles se rpondent
Page 236

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

donc et

s'articulent

sans cesse l'une

l'autre,

de manire minemment

dynamique. Il est totalement artificiel de figer le systme dans sa structure


formelle.

La

distinction

formel/informel

n'est

propose qu'

des fins purement

analytiques mais il faut garder l'esprit l'interdpendance effective entre ces


deux types de structure. Convenons que la structure formelle renvoie l'existence
de rgles ou de prescriptions crites, qui constituent le cadre de l'action quotidienne
des membres de l'organisation.
2. Les flux de communication formelle

2.1. Systmes de flux formels

2.1.1. L'ORGANIGRAMME
L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une firme
comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du flux
d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec les liens
de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn qui et
qui travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du temps,
d'une reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de
la complexit organisationnelle.

2.1.2. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS


Le flux de travail (work flow) est une autre manire d'aborder la structure formelle
de l'organisation. Il s'agit de la squence des travaux ncessaires pour qu'un input
devienne un output. Dans une acirie, le flux de travail se prsente de la manire
suivante :
minerai >acier>lamin
Dans un hpital, le flux de travail se prsente de la manire suivante :
Entre du patient>inscription>consultation>traitement ventuel >paiement
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 237

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

>sortie
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.

L'analyse du flux de travail comporte deux tapes :

la description du travail effectuer et de la manire de le faire (qui fait


quoi, avec quel outil et quel moment?);

l'tude des rglementations en vigueur, particulirement dans le cadre


des structures bureaucratiques.

La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs des
niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent quant
elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle suppose une
analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas seulement des
tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites en vigueur.

Mais cette description du poste de travail aboutit finalement au simple nonc


d'un ensemble de tches et est donc sociologiquement assez pauvre. C'est la raison
pour laquelle il semble plus intressant de recourir des notions comme celle de
rle et de statut, partir de la position occupe dans la division du travail et dans
un systme de communication. Attention: il ne s'agit pas de notions formellement
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 238

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

dfinies comme telles, mais plutt de concepts qui nous permettent d'apprhender
la ralit.
Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au thtre,
sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et uvrant
dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles assigns, s'en
saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les acteurs
interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque individu
joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve : familial, civique,
professionnel, politique, etc.
Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des
organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peut
- tre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part,
l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi que,
d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions qui
gouvernent ses attitudes.

Dans une organisation, le statut est li la position hirarchique et la


comptence et peut tre plus ou moins formalis. A un extrme, le statut est trs
marqu : dans l'administration publique, l'Arme, l'Eglise, etc. Il se caractrise
alors par un apparat institutionnel avec crmonies d'intronisation, prestations de
serment, insignes et habits distinctifs, etc. A l'autre, il est trs peu marqu :
groupements coopratifs, etc.

Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce lui,
tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou moins
clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines de
ses manifestations empchent cependant de mener bien des projets de
changement :
Ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres de l'organisation
sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre tout.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 239

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.2. Les diffrents types de communication formelle et les structures de


rseaux

2.2.1.

LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES

Les communications hirarchiques ou descendantes (line) suivent, comme leur


nom lindique, la ligne hirarchique. Elles constituent la base des relations entre
un suprieur et ses subordonns, dans le cadre de la supervision directe (le
chef commande X, Y et Z).

Les communications hirarchiques reposent sur une cascade de dlgations, du


sommet aux oprateurs: en effet, le top management n'est pas en relation de
commandement

directe vis--vis des excutants.

Cette srie de dlgations

constitue le principe de la ligne hirarchique.

Mais ct de la ligne hirarchique proprement dite, nous avons galement des


communications de type fonctionnel (staff), par lesquelles se marque linfluence
des analystes et autres experts.

Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si elles
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 240

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ne font

pas partie

de la

chane dautorit hirarchique.

Leur pouvoir effectif

contredit le principe de l'unit de commandement prconis par Fayol. On parle


alors dune communication

de type

hirarchico-fonctionnel

(line-staff),

qui

combine le principe de la ligne hirarchique avec la multiplication des interventions


de spcialistes.

Ce type de communication ne va pas sans poser un certain nombre de problmes. Il


se peut, par exemple, que l'on rencontre des conflits entre les services de contrle
(en

position

fonctionnelle)

et

les responsables de services (en

position

hirarchique vis--vis de leurs subordonns). Dans ce cas, le travailleur risque de


recevoir des directives ou des injonctions contradictoires de la part de son chef et
de la part du service fonctionnel concern.

De plus, les objectifs des diffrents services en position fonctionnelle ne sont pas
toujours les mmes: les uns visant contrler les performances dans la perspective
de l'accroissement de la productivit, les autres cherchant faire respecter les
rgles lmentaires de protection du travail en vue de maintenir une certaine
paix sociale dans l'organisation, etc. Autre cas: un Bureau des mthodes, situ
dans la logique taylorienne, qui cherche formaliser le travail d'excution et
n'entend pas que le travailleur participe au travail de conception et un service
du personnel, sensibilis par la question de la formation, qui met en place des
initiatives allant dans un sens contraire aux interventions du premier, etc.

2.2.2. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES)

Dans ce type de communication, des informations remontent de la priphrie vers le


centre et constituent des donnes prcieuses pour la direction. Il peut mme sagir
de suggestions ou de revendications. Par ailleurs, il faut insister sur l'aspect
cathartique de ce type de communication : une fois que le mcontentement est
exprim, il est dj quelque peu apais.

Officiellement, et sur le plan des principes, personne ne veut se montrer oppos ce


type de communication dans l'entreprise. Mais, dans les faits, de nombreuses
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 241

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

difficults apparaissent qui entravent leur bon fonctionnement.


1. Il y a d'abord une distance non ngligeable entre la base et le sommet
(problme des diffrences de statut dans l'organisation). Une telle distance
sociale est perue diffremment selon la position que l'on occupe.
2. Les chelons intermdiaires jouent

galement

un

rle de filtre dans la

remonte de l'information utile et pertinente pour la direction: chaque


chelon, les acteurs tentent

de maintenir leur monopole

sur une zone

d'incertitude, ce qui altre la communication.

Plusieurs recettes ont t imagines pour amliorer ce type de communication :


citons notamment la fameuse bote suggestions, o le personnel est invit
mettre des suggestions sur lesquelles la direction statue. Toutefois, de tels moyens
ont rencontr plusieurs problmes concrets lors de leur mise en uvre : faut-il
stimuler ou non les suggestions par un systme de rcompenses?, quel doit tre le
rle du

suprieur immdiat

(le contrematre)

face

l'agent

qui

met

une

suggestion ?, etc.

Actuellement, les cercles de qualit et de progrs constituent une formule parfois


plus efficace pour stimuler la communication du

bas vers le haut ou de la

priphrie vers le centre.


D'autres

moyens

parallles

ascendantes peuvent

par

lesquels

transitent

tre trouvs dans l'action

de la

les

communications

dlgation

syndicale

(exprimant les revendications de la base) ou l'intervention de reprsentants des


travailleurs dans le conseil d'entreprise. Notons cependant que le conseil
d'entreprise est galement une voie privilgie de transmission de l'information du
haut vers le bas.

2.2.3.

COMMUNICATIONS LATERALES

Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans qu'il
existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les partenaires
de ce type de relation soient situs sur un mme niveau.
Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 242

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

depuis l'input initial jusqu' la sortie du produit: il constitue un flux de


communication part entire, caractris par des contacts directs entre agents et
plus ou

moins encourag par la direction sauf s'il n'apparat pas possible de

rsoudre le problme de cette faon, auquel cas la communication doit remonter la


ligne hirarchique.
Un certain nombre de communications ont galement lieu entre les services
auxiliaires et leurs clients oprationnels. Ce type de communications reprsente
l'essentiel des relations clients/fournisseurs : tel est le cas, le plus souvent, des
services d'entretien, des pools de dactylographie, etc. Ces services occupent au
fond une position de matrise sur des ressources rares. Ils sont au service des
autres mais organiss

de

manire centralise, pour

des

raisons

essentiellement conomiques (limitation du personnel ncessaire). Sans doute les


responsables de ces services n'ont-ils gnralement pas le statut suffisant pour
imposer leurs vues aux autres services. Toutefois, la gestion des priorits et des
urgences en leur sein devient souvent un enjeu stratgique dans leurs relations
avec les autres services.
Des communications latrales interviennent par ailleurs dans le cas des rles de
liaison (le contact direct manant du workflow ne suffit plus: on recourt alors des
cadres d'un service voisin qui, tout en continuant appartenir ce service,
assurent dsormais un rle de liaison entre les units concernes), de coordination
et d'intgration (un agent est charg de la conduite dun groupe de projet et dispose
cette fin dune autorit partielle). Dans tous ces cas, les cadres concerns
n'ont pas vraiment de responsabilit hirarchique. En revanche, ils ont beaucoup
de relations et doivent savoir parler la fois le langage des techniciens, des
commerciaux, des agents de la production, etc. Ils sont donc des hommes de
contact, disposant du pouvoir du marginal scant.

Dune faon gnrale, il y a beaucoup de chance de rencontrer de la communication


latrale ds que lon

met

en

place dans

transversaux

de

projet,

comits

(groupes

lorganisation

inter

des dispositifs

dpartementaux,

structure

matricielle, etc.)

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 243

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.2.4. COMMUNICATIONS COLLEGIALES


On

envisag jusqu'ici

des relations entre deux

acteurs qu'ils soient

individuels ou collectifs. Mais la majorit des communications qui caractrisent


la

vie de l'organisation

ne s'effectuent

pas sur

un

mode aussi

linaire et

simplifi, de personne personne ou de groupe groupe. La plupart des relations


qui se nouent sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un travail
collectif, dont la manifestation extrieure est la runion. Toutefois, on parlera ici de
communication collgiale au sens strict pour dsigner les communications qui se
nouent entre les membres dun groupe appels participer un processus de
prise de dcision.
Examinons les principaux avantages d'un tel mode de communication :
il

sagit

tout

dabord

dcideurs, favorisant

dun

puissant

moyen

de coordination

les changes de connaissances et

entre

offrant

la

possibilit de corriger l'information des participants ; les dcisions ainsi


adoptes prennent

en

compte,

du

moins en

principe,

les diffrents

aspects d'un problme;


ces dcisions voient

galement

leur lgitimit renforce : l'autorit qui

s'exprime apparat davantage impartiale: il ne s'agit pas de l'arbitraire d'un


seul;
la continuit de la gestion est par ailleurs garantie: il y a beaucoup de
chances de rencontrer une certaine continuit dans les politiques mises en
uvre, mme dans le cas du dpart ou de larrive de personnages cls ;
il sagit aussi dun moyen de formation (la vision partielle de chacun peut
slargir) et dun stimulant l'innovation (cfr la technique du brain-storming,
o l'on met un ensemble d'ides, sans les critiquer, puis o on les discute
pour en retenir certaines).
Un certain nombre de dsavantages sont nanmoins pointer:
le risque de dissolution des responsabilits;
la longueur et la lenteur des procdures ncessaires;
leur cot souvent lev;
le risque de renforcement du pouvoir des bons orateurs et de ceux qui
savent manipuler.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 244

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.2.5. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION

Les relations entre le centre et la priphrie dune organisation peuvent tre


organises de diffrentes manires : il sagit des rseaux de communication,
caractriss selon le type de communication dominant dans lorganisation.
Si la majorit des flux de communication descendent depuis le sommet, en
passant par une srie dchelons intermdiaires (flux hirarchiques), ou encore sils
descendent et remontent directement de et vers un point central (communication
la fois descendante et ascendante), on parle de rseaux structure centralise:
ce type de structure est en principe plus efficace pour rgler rapidement des
problmes simples, mme si cela peut engendrer certaines insatisfactions pour les
partenaires de la priphrie. Il se justifie aussi davantage dans un environnement
hostile.
Si les problmes se compliquent (problmes qui demandent une intense activit
d'interprtation et un surcrot important d'informations), la personne qui occupe la
position centrale n'est plus mme de tout interprter avec suffisamment de
nuance et de grer efficacement la masse d'informations pertinentes. Des rseaux
structure dcentralise savrent alors davantage adapts: tel est le cas lorsque
se multiplient les interventions dexperts (communication fonctionnelle), lorsque
chaque membre est en relation avec les autres (communication collgiale), ou
encore lorsque prdominent les flux de communication latrale. Les partenaires
priphriques sont ici davantage satisfaits car leur poids est plus important dans le
processus dchange d'informations.

En

revanche,

la

communication

est

ncessairement moins rapide, puisque diffrents protagonistes sont susceptibles


dintervenir tout moment.

2.3. Limportance de la communication informelle


On se souvient des expriences de Hawthorne qui ont permis de mettre en vidence
l'importance des communications informelles entre membres dune organisation,
alors qu'elles ne sont pas prvues dans la structure officielle.
La

tentation

de nombreux

responsables managriaux

est

de diminuer

limportance des communications informelles. Le dveloppement des technologies


de rseau permet aujourdhui de formaliser de plus en plus les communications
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 245

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

entre membres dune organisation (messagerie lectronique, etc.). Toutefois, il faut


bien se rendre compte que la communication formelle ne reprsente quune part
minime des changes lintrieur dune organisation, lesquels refltent largement
les jeux de pouvoir entre acteurs. Ceci explique lchec ou le succs mitig de
nombreuses

initiatives

managriales

cherchant

officialiser

les

communications informelles par le biais de cercles de qualit, de journaux


dentreprise, dagendas lectroniques, etc.

3.

L'autorit : sources et conditions dacceptation

Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorit formelle


(ou officielle):

1.

l'autorit

charismatique,

en

fonction

de

laquelle

on

pense

qu'un

individu possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de
droit naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou
Napolon ont t des leaders charismatiques.

2.

l'autorit

traditionnelle,

base

sur

la

perptuation

de

traditions

immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui
exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive le roi
traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important est qu'il y en
ait un pour poursuivre la tradition.

3.

l'autorit rationnelle-lgale se fonde sur la croyance en des lois et des rgles


dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre). Ces lois et
rgles dterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc.

Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types : ainsi, l'autorit
rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties occidentales (entreprises,
administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se voir renforce par la prsence
d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit traditionnelle, elle est devenue
aujourd'hui beaucoup plus rare.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 246

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la suite
des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se nommer
autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omni-science et la bonne foi
du

scientifique,

dont

la

seule intervention

dans un

processus de dcision

suffirait justifier les situations les plus extrmes. Dans cette perspective, le
recours croissant

aux

experts psychologues,

ergonomes,

consultants en

organisation, responsables de Bureaux des Mthodes, conseils en informatique,


etc. tmoigne de la prsence dans l'organisation d'une forme d'autorit qui ne
relve pas exactement des trois types prcdents.

Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement lgal,
elle nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est effective
que lorsqu'elle est accepte.
Barnard

envisage ce problme

partir de l'quilibre entre le cot

d'une

participation l'organisation et les gratifications que l'on en reoit. S'ils sont


satisfaits, les membres dune organisation y restent et collaborent en fonction de
leur degr de satisfaction. S'ils ne sont plus ou pas satisfaits, ils la quittent pour
autant qu'ils trouvent une solution plus agrable ailleurs. On reste dans une
organisation ou on la quitte en fonction des avantages comparatifs que l'on
peroit.

Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais celui
d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les sources de
satisfaction, pour les membres, sont les suivantes :
leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle;
leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues,
subordonns);
leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige);
l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts poursuivis).
Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait connatre
ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces alternatives
existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent mme qu'elles
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 247

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

existent.

4. Conflits et ractions aux conflits

L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans
toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes. Le
premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des actions
de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de
conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et leur impact
ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se rvle relativement
faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire ouverte, avec des
oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, plus
ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du projet d'informatisation :
comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas est loin d'tre exceptionnel.
Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent vcu sur un mode larv et
implicite. Il peut alors s'analyser en termes de ngociations et d'ajustements
rciproques, conduisant des situations de compromis et d'quilibre provisoire.
La plupart du temps, l'affrontement direct est ainsi vit.

En consquence, le conflit entre intrts divergents peut tre vu comme un tat


normal de l'organisation. On peut cependant s'interroger sur la manire dont les
responsables managriaux le grent au quotidien. Nous pouvons cet gard nous
rfrer aux travaux de March et Simon (1969) cherchant reprer les diverses
ractions managriales possibles face l'apparition de conflits.

(a) rsolution de problmes


Les responsables de l'organisation peuvent tout d'abord tenter de venir bout des
situations conflictuelles en stimulant

la

recherche

d'informations

supplmentaires et de solutions nouvelles en vue de rsoudre les problmes qui


semblent tre l'origine des conflits.

(b) persuasion
Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de l'organisation,
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 248

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

en les persuadant du bien fond de leurs propres positions.


Dans l'utilisation de la persuasion, il existe une croyance implicite selon laquelle,
un certain niveau, les objectifs sont communs et le dsaccord au niveau des
objectifs secondaires peut tre transcend par rfrence aux objectifs communs. On
comptera moins sur le rassemblement d'informations que dans l'activit rsolutoire
(...). Comme dans le cas de la rsolution des problmes, cependant, le phnomne
de l'vocation jouera un rle considrable dans ce cas ce sera l'vocation
de critres appropris (c'est--dire d'objectifs que l'on n'avait pas encore fait rentrer
en ligne de compte).

(c) marchandage
Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit
l'laboration de compromis plus ou moins long terme.

(d) alliances et rapports de force


Enfin, les gestionnaires peuvent mettre en uvre une mthode plus directement
politique,

en

constituant

des alliances stratgiques et

des rapports de force

unilatraux vis--vis de certains groupes afin de faire triompher l'un ou l'autre


point de vue.
Les deux premiers types de raction sont de nature fondamentalement rationaliste :
Ils

considrent

que

les

conflits,

lis

l'existence

d'objectifs

individuels

contradictoires, sont temporaires et peuvent toujours tre dpasss. March et


Simon les qualifient d'analytiques. Les deux derniers types font davantage appel
la stratgie

de nature politique et reconnaissent le rle dterminant des

rapports de pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette fois, le dsaccord sur
les objectifs est

prsent comme une donne

structurelle qu'il

est

vain

de

chercher liminer ou surmonter. Les stratgies politiques sont cependant plus


rares dans la mesure o, comme le notent March et Simon, elles entranent
certaines consquences ngatives pour l'organisation :
En tant que processus de prise de dcision, la ngociation a des effets
potentiellement destructeurs pour l'organisation. La ngociation cre presque
ncessairement des contraintes sur les systmes de statuts et de pouvoir
dans l'organisation. Si ceux qui sont formellement les plus puissants gagnent,
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 249

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

la perception des diffrences de statuts et de pouvoirs dans l'organisation (...)


sera renforce. S'ils n'ont pas gain de cause, leur position est affaiblie. En
outre,

la ngociation

reconnat

et

lgitime

l'htrognit

des

buts

dans

l'organisation (1969, p.129).


C'est la raison pour laquelle les directions auront plutt tendance privilgier les
ractions de type analytique, mme si elles finissent par se rvler inappropries
aux circonstances. De plus, lorsqu'il leur faudra, malgr toute leur mfiance,
recourir la politique, celle-ci sera trs souvent dissimule sous un arsenal de
pratiques diverses de rsolution de problmes ou de persuasion.
Tout en mobilisant des mcanismes de relations sociales diffrents, les ractions
analytiques sont assez proches l'une de l'autre: les tentatives de persuasion ne
recourent-elles pas souvent, en effet, la slection et l'interprtation biaise
de l'information ?

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 250

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

CHAPITRE 7 :
STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE LENTREPRISE

Le

management

de

l'entreprise

englobe

toutes

les

notions

ncessaires

(connaissances, mthodes, techniques) pour grer une organisation, selon une


direction donne, tout en assurant le niveau de performance prvu.

Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects. Celui de la gestion des


hommes n'est pas le moindre. Sous cette dnomination gnrique, sont regroups
ici la gouvernance de l'entreprise, le dveloppement durable et la responsabilit
sociale des entreprises, la conception de la stratgie, son dploiement, et les
spcificits de l'entreprise.

Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes.


L'organisation des personnes est une chose trs importante et il en est de mme
pour l'organisation du travail.

La mise en place de procdures de fonctionnement est indispensable car elle


permet aux forces vives de lentreprise d'avoir constamment la matrise de ce
qu'ils font.
Lorsqu'on le prend dans sa globalit, le management d'entreprise permet de
perfectionner les mthodes de travail donc d'amliorer le rendement de la socit
et donc d'augmenter son chiffre d'affaire.
Le management doit normalement tre omni prsent dans le fonctionnement de
l'entreprise.
Ds que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il faut
vrifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise.

Le management est donc l pour permettre de vrifier cela. Cependant, certaines


entreprises pensent pouvoir se passer de management. Ce cas de figure se vrifie
gnralement dans de petites entreprises le plus souvent familiales.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 251

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Mais on remarque souvent que ds que ce type d'entreprise augmente son effectif,
l'utilisation du management devient indispensable sous peine de grosses
difficults de fonctionnement.
Lorsque l'on veut tre rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le
management est un des outils principaux.
Les principes du management dentreprise se rsument comme suit :

Figure : Principes du management dentreprise


Un manager gre avant tout des personnes au sein dun groupe.
Le facteur humain constitue llment fondamental et primordial qui peut tre
apprhend sous trois angles.

1. Les acteurs de la gouvernance de lentreprise

De manire trs gnrale, la gouvernance dentreprise correspond la manire


dont

les

entreprises

grent

les

retombes

conomiques,

sociales

et

environnementales de leurs dcisions et activits


Lentreprise agit au sein dun environnement qui se compose de nombreux
acteurs.
On qualifie ces acteurs de parties prenantes de lentreprise (stakeholders
en anglais).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 252

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

La conception traditionnelle, selon laquelle lentreprise na de compte rendre


qu ses actionnaires, est aujourdhui totalement dpasse.
La ncessit dune gouvernance de lentreprise intgrant toutes les parties
prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le dveloppement de la responsabilit socitale de lentreprise a permis de
considrer que lentreprise doit aussi couter et rendre des comptes tous les
acteurs concerns par lactivit de lentreprise ( pouvoirs publics, ONG,
consommateurs, etc.).

On distingue deux principaux modles de la gouvernance dentreprise :


1) Le modle anglo-saxon
On qualifie ce modle de modle
actionnarial, il est
celui de
lconomie dominante. Il sagit avant
tout de scuriser les investissements
des actionnaires. Dans cette optique
lentreprise a une valeur actionnariale
et le rle des marchs financiers
consiste rguler lensemble de ce
systme.
Le modle anglo saxon sintresse, au
fond, aux divergences dintrts entre
actionnaires et dirigeants
Il ne prend pas en compte les intrts
des autres parties prenantes (salaris,
clients, tat, etc.)

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

2) Le modle de gouvernance
partenarial
Cette modle valorise davantage les
relations avec toutes les parties
prenantes et la cration de valeur sur
le long terme.
En effet, la maximisation de la
Performance nest plus le monopole
des seuls actionnaires.
La problmatique consiste donc
optimiser la valeur partenariale dans
un contexte de divergences de points
de vue donc de conflits dintrts
entre les parties prenantes.
Le systme de gouvernance de
lentreprise doit tre en mesure de
dfinir des rgles permettant dviter
ou de limiter les conflits

Page 253

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des

parties

prenantes EXTERNES.

Parties prenantes Internes

Parties prenantes Externes

La Direction.

Les clients

Les actionnaires

Les fournisseurs et sous-traitants

Les salaris

Les riverains dun site

Les Partenaires Sociaux

Les pouvoirs publics

Les concurrents

Les 4 dimensions de la Gouvernance dEntreprise :


1) La prosprit conomique
2) Lorganisation interne de l'entreprise : contrle interne, qualit et transparence
du

management,

relations

avec

les

partenaires

(clients,

fournisseurs,

actionnaires).
3) L'environnement
4) Les relations sociales.

Le concept de gouvernance sociale est une composante de la gouvernance


d'entreprise : il s'agit essentiellement de l'aspect relations sociales entre les
salaris et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les relations avec la
Direction, avec l'encadrement, avec les IRP ou dans l'quipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractrise par des relations sociales
favorables entre ces diffrents acteurs, ou, autrement dit, par des rapports
humains de qualit.

2. Concept de stratgie dentreprise


2.1.

Dfinition

Le concept de stratgie vient du verbe grec stratego . Appliqu au domaine


militaire lorigine, il veut dire planifier la destruction de ses ennemis par un
usage efficace des ressources disponibles. Il dsigne lart de conduire les troupes
et les ruses qui permettent

de les porter la victoire face lennemi. Des

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 254

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

gestionnaires ont tent de transposer les principes qui sous-tendent cet art
militaire leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratgique sans quune
formulation du concept fasse vraiment lunanimit.

Pour Chandler ( Strategy and structure , MIT Press, 1962), la stratgie est la
dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des
actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre . Henry
Mintzberg distingue notamment les connotations dusage courant suivantes :
plan ou programme daction consciemment dfini ;
manuvre ou stratagme, impliquant lide de calcul, de ruse ;
ensemble de comportements cohrents dans le temps ;
position ou localisation dune organisation dans son environnement et
perspective ou faon de le percevoir.

Dautres auteurs encore fondent la dlimitation du stratgique et du non


stratgique, en rattachant par exemple la 1re catgorie tout ce qui se rapporte
la dfinition du cadre de fonctionnement de lentreprise, ses choix
fondamentaux quant son insertion optimale dans son environnement ; cest-dire, son positionnement, ses options produits/marchs. Sont considrs a
contrario comme non stratgiques les dcisions ne relevant pas de cette catgorie.
En matire danalyse de dcision, Ansoff considre que le problme de lentreprise
est de donner au processus de transformation de ses ressources lorientation qui
lui permet datteindre au mieux ses objectifs.

Daprs cet auteur, ce processus met en vidence 3 catgories de dcision :


1) Des dcisions stratgiques, cest--dire celles portant spcialement sur le
choix des produits fabriquer, des technologies mobiliser et des marchs
servir ? De ce point de vue, la stratgie est en quelque sorte la qute du
meilleur mode de couplage de lentreprise avec son environnement.
2) Des dcisions administratives, dcisions normalisant lutilisation des
ressources, de sorte obtenir les meilleurs rsultats possibles compte tenu
de la situation. Rsultats meilleurs du point de vue des valuateurs ou
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 255

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

des gardiens des normes bien sr, car la notion du bon (exemple : bonne
gestion), est une notion relative quil conviendrait de rapporter des
positions dacteur dans un systme dapprciation ; systme dvaluation
mobilisant des critres pralablement dfinis comme par exemple des taux
de marge, la part de march, etc. Ces

dcisions rglementent les

procdures et les mthodes de travail en prcisant les tches, les liaisons


fonctionnelles et les liaisons hirarchiques.
3) Dcisions oprationnelles, dcisions portant sur les prix de vente, les
programmes de production ou de stockage des matires premires et de
manire plus gnrale sur toute dcision planifiant des actions dcoulant
de dcisions stratgiques.

Ansoff souligne que ces dcisions sont complmentaires et interdpendantes.


Dautres acteurs tel Musche prfrent opposer dcisions stratgiques quils
dfinissent peu de chose prs comme Ansoff aux dcisions tactiques et
mcaniques, lesquelles dcouleraient des 1eres et qui devraient normalement en
respecter les orientations ; ceci sous-tend lide de hirarchie et de cohrence.

Une autre typologie des dcisions ressort des travaux de Miles etSnow
(Organisational strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) qui
laborent une grille 3 niveaux fondamentaux en fonction de la nature des
problmes poss aux dirigeants :

des problmes de nature entrepreneuriale, problmes portant sur le choix


ou la dlimitation des domaines dactivit de lentreprise ou de ses
marchs ;
des problmes dit dengineering, problmes appelant des recherches de
solution de type technique

rendant oprationnelles des dcisions

stratgiques ; solutions pouvant correspondre des choix dune


technologie de production ou de canaux de distribution particuliers ; ou
encore des choix de systme dinformation ou de contrle portant sur les
processus concernant cette technologie.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 256

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Des problmes dits administratifs qui portent sur la mise au point

de

procdures de nature permettre la concrtisation des oprations et la


rsolution des problmes qui en dcoulent.

Il conviendrait de faire remarquer, pour prendre un peu de distance par rapport


ces typologies, cette faon de hirarchiser les dcisions, que ce sont souvent les
petits dtails qui font chouer les grandes ides. Par exemple, les dcisions
stratgiques qui se sont avres les plus efficaces, sont souvent celles qui ont t
prcdes de mesures de catgorie dite administrative appropries. Ceci invite
apprhender le processus dcisionnel dans sa globalit et ne pas ngliger les
petites dcisions administratives.
Dautres auteurs comme DECLERCK (Mthode de direction gnrale, Editions
Hommes et techniques, 1983) tablissent une distinction en opposant les
activits qui les sous-tendent.
Ils retiennent 2 catgories :
o les activits de type oprations , activits courantes, rptitives,
facilement contrlables par des procdures standards par les responsables
chargs du contrle ;
o les activits de type projet , activits non rptitives, soumises des
facteurs non totalement contrlables.

En combinant cette grille la matrice dAnsoff (tableau 1), on obtiendrait une


autre typologie :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 257

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Tableau 1 - Matrice dAnsoff

Produits
Marchs
Actuels
Nouveaux

Actuels

Nouveaux

(1)
Pntration
de
march (2) Expansion par produit =
(position existante) = opration
projet
(3) Expansion par march
(4) Diversification = projet
= projet

Daprs cette combinaison, on peut dire que :


- loption (1), (pntration de march), correspond une opration ;
- loption (4) et les options (2) et (3) constituent des projets.
De faon plus gnrale, on dira quune entreprise fonctionne sur le mode
oprationnel tant que son action vise exploiter une position existante tant
donn ses produits, ses marchs et les technologies mobilises ; a contrario, elle
fonctionne sur le mode projet ds quelle commence tablir de nouvelles
positions produit/march/technologie.
La difficult inhrente au 2me cas de figure dcoule du fait quil faudrait
construire et mobiliser des structures organisationnelles appropries, compte
tenu de la situation spcifique de lentreprise.
La gestion prvisionnelle des oprations est matrisable par des mthodes logicomathmatiques alors que la gestion par projet constitue un mode beaucoup plus
complexe, plus ambigu, reposant davantage sur le jugement et lintuition des
dirigeants. Dans les entreprises cohabitent souvent ces 2 modes gestionnaires ;
ils posent naturellement des problmes dlicats particulirement en matire de
rpartition des ressources entre les diffrentes composantes En outre, les
projets sont appels normalement se transformer en activits oprationnelles
rentables et cette transformation pose videmment dautres problmes ; dont
celui du remplacement de lentrepreneur, personnage audacieux et innovateur,
par un gestionnaire, plutt technicien
Declerck (ouvrage sus cit) conceptualise la cohabitation de ces 2 modes
gestionnaires (oprationnel et par projet) dans les entreprises sous le vocable de
gestion intgrative.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 258

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Aujourdhui peu dacteurs saccordent avec la conception initiale du concept de


stratgie

rduit

au

domaine

des

relatons

de

lorganisation

avec

son

environnement. Plus gnralement, la stratgie consiste la fois en un choix de


positionnement externe et dagencement organisationnel interne ; ce qui
naturellement posera les problmes dinterdpendance et dajustement entre ces
deux dimensions.
-

Par agencement organisationnel, il faut entendre la structuration des


activits, cest--dire le mode de dpartementalisation de lentreprise, les
principes fondamentaux dorganisation et de division du travail, la place et
la hirarchie des organes les uns par rapport aux autres, les principes
rgissant le systme de contrle et de sanction rcompense des acteurs,
la culture dentreprise, etc.

Par

positionnement

externe,

il

faut

entendre

le

triplet

produit/march/technologie.

Au-del de ce qui vient dtre dit, on pourrait ajouter que la stratgie a aussi pour
rle daider donner du sens ce que fait lentreprise, ce que font ses
membres. Elle remplit ainsi une fonction symbolique qui permet dindiquer la
direction suivre, de canaliser les efforts et de coordonner les actions, car daprs
la formule de Snque, il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o il
veut aller .

Fonction symbolique qui suppose llucidation des processus de

lgitimation en uvre au sein de lentreprise et qui concerne principalement la


fonction GRH
> Quest-ce qui est lgitime et quest-ce qui ne lest pas ? Quest-ce qui compte
pour les diffrentes catgories socioprofessionnelles ? Et quest-ce qui compte
pour les diffrents partenaires sociaux ?

2.2.

Contenu

Dfinir la stratgie de lentreprise consiste pour ses dirigeants rpondre aux


questions du type : pourquoi ? quoi ? et comment ? de lactivit de lentreprise.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 259

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1) LE POURQUOI ?
Cette question sous-tend la dfinition de la mission ou de la vocation de
lentreprise. Par mission, il faut entendre la faon selon laquelle les dirigeants
rpondent aux interrogations suivantes :
que sommes-nous ? Que voulons-nous tre ? Quelle est notre affaire ? Dans
quelle activit nous situons-nous ? Que devrait-elle tre ? Les

rponses

apportes ces questions donnent une ligne directrice lentreprise et sont


susceptibles de dterminer les choix et les comportements ultrieurs de ses
dirigeants. Lnonciation de la mission ou de la vocation consiste expliciter ce
quest lentreprise et ce quoi elle aspire ; cette tche importante qui revient au
dirigeants orientera durablement les efforts et la destine de lentreprise. Cette
dfinition de la mission ne devrait pas tre trop large ni trop troite pour ne pas
rduire ses vertus opratoires en tant quinstrument dorientation des efforts.
Certains auteurs recommandent aux responsables dentreprise de rdiger sous
forme de charte ou de dclaration le contenu de la mission de lentreprise. Ces
auteurs estiment que cette pratique prsente lavantage de fournir un ensemble
de points de repres aux participants. Ainsi, certaines chartes incluent 6 points
dfinissant la mission : philosophie, image externe, dfinition de soi-mme,
champ daction, technologie, condition de survie. Les noncs sapparentent des
dclarations gnrales plutt qu des programmes daction prcis. Ils ne visent
pas dfinir des objectifs spcifiques, mais tracer une orientation gnrale pour
guider lentreprise.

2) LE QUOI ?
Aprs avoir dfini la mission, il conviendrait, pour les dirigeants de prciser les
buts et les objectifs que lentreprise cherche accomplir. Cela permet de donner
une certaine image interne externe de lentreprise tout en orientant les actions de
ses membres et de ses partenaires vers la ralisation des fins postules.

La diffrence entre buts et objectifs :


Les buts sont des intentions exprimes dans des termes plus larges que les
objectifs ; des aspirations fondamentales qui sous-tendent laction sur un horizon
temporel non fix de manire prcise ; des ambitions toujours poursuivre et
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 260

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

donc jamais satisfaites. Il sagit par exemple dtre reconnu comme leader dans
lexploitation dune technologie avance. Un but constitue un dfi permanent.
Les objectifs constituent des intentions plus prcises ; des rsultats postuls en
termes quantitatifs et que lentreprise se propose datteindre une chance
dtermine ; par exemple, laugmentation du chiffre daffaires de x euros dans
une anne, ou la croissance de la part de march de y % en Asie en deux annes.
Les objectifs sont plus facilement mesurables et lon peut valuer plus aisment
leur degr de ralisation que les buts. Ils ont pour fonction de guider laction et de
permettre le contrle des performances des acteurs.

Bien videmment, les buts et objectifs officiels poursuivis effectivement par


lentreprise sont une combinaison des buts et objectifs des dirigeants des
personnels (exemple : meilleurs salaires), des actionnaires (dividendes levs), des
clients (prix et qualit des produits). Les buts et objectifs officiels poursuivis sont
des rsultantes, des produits de ngociations et de conflits entre diffrents
partenaires sociaux.

Par ailleurs, il conviendrait de souligner la diffrence entre les objectifs dclars,


affichs (officiels) et les objectifs rellement poursuivis par les acteurs. Les
observations empiriques dans les organisations montrent que les comportements
postuls (prescrits) par les dirigeants diffrent des comportements effectifs des
membres de ces organisations (problme de rgulation et contrle de gestion),
dune part ; et les comportements affichs par les dirigeants diffrent souvent de
leurs pratiques effectives dautre part. Le concept dhypocrisie organisationnelle
avanc par Brunsson (dans The organization of hypocrisy, Wiley, 1989) permet
dclairer le foss existant entre le discours des acteurs (notion dobjectifs
affichs) et leurs pratiques effectives (objectifs rellement poursuivis)

3) COMMENT ?
Cette question sous-tend la notion de politiques et de mthodes daction
concrtes adopter pour raliser les objectifs postuls. Elle soulve le problme
des attitudes tenir lgard des diffrentes catgories dacteurs avec lesquelles
lentreprise entretient des relations : clients, fournisseurs, Etat(s), salaris,
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 261

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

banques, associations de consommateurs, etc. Ainsi, on parlera de politique


commerciale en ce qui concerne les conduites tenir par rapport la clientle ;
de politiques des achats sagissant des relations avec les fournisseurs.

La question comment

sous-tend encore la notion de politiques gnrales

(cest--dire fondamentales pour la ralisation des objectifs postuls) et celle de


politiques plus dtailles (= sappliquent des actions spcifiques) poursuivies
par des composantes de lentreprise.
La reprsentation donne limage dune pyramide de politiques allant des
politiques gnrales jusquaux procdures officielles et rgles dtaillant la faon
dont doivent tre ralises les tches (consignes des tches). Cet ensemble
constitue le systme de rgulation formel pour la prise de dcision (niveau de
politique gnral = dirigeants et niveau de politique dtaill : mise en uvre par
les excutants).
llaboration

des

Voir ouvrage dAlain Henry


procdures

dans

les

propos de la question de

entreprises

paru

aux

Editions

dOrganisation en 1994.

2.3.

Diffrentes catgories de stratgies

De nombreux spcialistes en stratgie saccordent pour distinguer 3 niveaux


danalyse en la matire :
1) Des stratgies dentreprise ou stratgies primaires ;
2) Des stratgies dactivit ;
3) Des stratgies fonctionnelles ;

2.3.1. Les stratgies dentreprise ou stratgies primaires


Elles correspondent au choix du triplet produit/march/technologie.
Dans cette reprsentation, la stratgie dentreprise correspond au niveau de la
hirarchie le plus lev dans la dfinition de la mission des buts et des objectifs
de lentreprise. Sur le plan mthodologique, la dfinition de la stratgie
dentreprise passe par le diagnostic dun environnement gnral compos de
multiples environnements et travers de tendances conomiques, politiques et
technologiques (voir plus loin les mthodes danalyse de portefeuilles).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 262

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2. Les stratgies dactivit ou stratgie secondaire


La stratgie dentreprise ayant dfini le choix du ou des domaines dactivit, la
stratgie dactivit permet de rpondre la question de savoir comment agir
dans les domaines choisis ? .
A ce stade, les finalits sexpriment en termes prcis et il convient de spcifier les
objectifs poursuivre, les actions entreprendre et les rsultats

chiffrs

attendus des composantes de lorganisation. Ces objectifs peuvent tre fixs par
rapport lexprience du pass ou par rfrence aux performances ralises en
des domaines comparables par les concurrents ; il convient de noter ici que la
comparaison aux concurrents cre des enjeux et permet de motiver les troupes
Chaque composante tiendra compte de son contexte particulier (concurrence,
clientle, fournisseurs, etc.) et devrait au pralable faire un diagnostic pour
dterminer en accord avec la DG la stratgie secondaire adopter. Pour PORTER,
le caractre adapt ou non adapt des stratgies secondaires est souvent
llment le plus dterminant dans lchec ou la russite des politiques primaires.
Michel Berry dirait que ce sont souvent les petits dtails qui font chouer les
grandes ides.

La notion de stratgie dactivit englobe celles de missions stratgiques ,


darmes concurrentielles et de stratgies gnriques .

2.3.2.1. Les missions stratgiques


Elles constituent une manire dexprimer des objectifs prioritaires ou lorientation
gnrale des efforts mettre en uvre pour atteindre une situation dsire.
Certains auteurs (comme Herbert, par exemple) les classent en 4 catgories
suivant la nature de la stratgie postule :
la stratgie de dveloppement qui consiste en la recherche de gains
long terme, par la conqute de parts de march jusqu une position de
leader. Cette stratgie ncessite des comptences technologiques, des
capacits financires et commerciales pour dominer les concurrents et
saisir les opportunits qui en rsultent.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 263

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

la stratgie de stabilisation ou recherche de maintien de la position


concurrentielle dj acquise et des rsultats correspondant (exemple :
matrise des cots ou encore dfense de la marque)
la stratgie de relance, consistant arrter une drive et retrouver une
position plus favorable long terme, notamment en gagnant de nouvelles
parts de march.
la stratgie de rentabilisation ; dmarche consistant rentabiliser au
maximum une activit, un produit, avant son limination pour cause
dobsolescence

ou

risque

daccentuation

intenable

des

pressions

concurrentielles.

2.3.2.2. La notion darmes concurrentielles


Elle renvoie celles de prix, de qualit, de services offerts la clientle (exemple :
service aprs vente), ainsi qu celle dinnovation technologique, et cela en se
situant par rapport aux principaux concurrents.

2.3.2.3. Les stratgies gnriques


Porter a propos une typologie fonde sur le croisement de laxe des armes
concurrentielles et laxe de ltendue de march pour dcrire 4 stratgies dites
gnriques (tableau 2), cest--dire applicables dans de multiples contextes :
-

la domination par les cots

la diffrenciation

la focalisation

focalisation et diffrenciation

Tableau 2 - Stratgies portriennes


Armes concurrentielles
tendue du march vis
Large
Etroite

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Cots les plus Facteurs


autres
faibles
que les cots
domination par diffrenciation (2)
les cots (1)
focalisation
et focalisation
et
domination par diffrenciation (4)
les cots (3)

Page 264

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le processus qui consiste concentrer les efforts tendant appliquer lune des 2
premires stratgies (domination par les cots et diffrenciation) sur un segment
prcis du march et non sur le march dans sa globalit.
- la diffrenciation = ce qui diffrencie, cest--dire ce qui permet de distinguer le
produit des produits concurrents et qui vise crer quelque chose qui soit
ressenti et peru comme unique au niveau de lensemble du secteur et cela, dans
le but de fidliser les clients.

2.3.3.

Les stratgies fonctionnelles

Les stratgies fonctionnelles, encore appeles stratgies de ressources concernent


les fonctions de lentreprise (Production, Finance, Vente, Ressources Humaines,
Recherche et Dveloppement, etc.) Ces stratgies traduisent les choix majeurs
quant lobtention, lagencement et la gestion des ressources de lorganisation.
Exemple, en matire de GRH : la politique de recrutement, de formation et de
recyclage des cadres ; Exemple en matire de production : choix des
investissements pour la constitution de loutil de production et capacit de
production des sites, localisation des installations.

3. La formulation de la stratgie

Lanalyse du processus de formulation des dcisions stratgiques fait lobjet de


dbats controverss. En effet, les rponses aux questions qui vont suivre ont t
le plus souvent divergentes :

Comment se forme la stratgie ? Est-elle luvre des dirigeants ou la consquence


dinitiatives individuelles plus ou moins autonomes ? Est-elle luvre des
dirigeants

ou

la

consquence

dinitiatives

individuelles

plus

ou

moins

autonomes? Est-elle le produit dune dmarche scientifique ou au contraire le


rsultat de mini - dcisions qui ont structur peu peu le futur de lorganisation?
Certains auteurs valorisent la dmarche scientifique, la modlisation ; dautres,
au contraire, soulignent les mrites de lempirisme, du ttonnement et de

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 265

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

lintuition en mettant laccent sur les phnomnes de conflits et de ngociations


entre acteurs ; ces auteurs insistent en particulier sur le hasard.
Ces approches nous paraissent complmentaires et la vrit est probablement
entre les deuxet en tout cas, la conception du PDG qui labore tranquillement,
partir de son bureau, la stratgie de son entreprise est dans une large mesure
une dformation de la ralit. Le PDG et son quipe constituent bien videmment
le moteur du processus mais pas le seul lment structurant. En effet, la
stratgie de lentreprise prend forme dans un flux continu dactions. Certaines
actions sont planifies, recherches et dautres sont tout au contraire mergentes
et rpondent le plus souvent des situations et vnements non prvus, voire
imprvisibles et auxquels lorganisation a t confronte, situations dans
lesquelles les dirigeants ont d ragir pour lui permettre dadapter par exemple
son offre face la concurrence et cela, afin de ne pas rater des occasions ou
dviter carrment la drive complte.
Principalement, deux courants de pense illustrent ces approches radicalement
opposes et que nous examinons dans les deux sections ci-aprs :

3.1.

Le courant rationaliste

Selon ce courant initi par Ansoff (voir Stratgie du dveloppement de lentreprise


paru aux ditions dOrganisation, 1988), la planification stratgique constitue
une dmarche, un mode de raisonnement qui tend favoriser une bonne analyse
de la situation dune organisation et partant, une ralisation relativement
satisfaisante de ses objectifs. Dans cette perspective, cette notion couvre la phase
de formulation de la stratgie et certains aspects de sa mise en uvre. Elle
implique une analyse trs fine de lorganisation sous trois dimensions :
-

conomique

humaine

et organisationnelle.

Cette analyse sappuie en pratique sur 3 dmarches diffrentes :


-

la 1re descendante : le processus est initi par la DG et descend par


tape vers la base de lorganisation ;

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 266

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

la 2me ascendante : elle agrge les choix oprs par les hirarchies
subalternes

la 3me combine les deux premires ; fonde sur la recherche du


consensus elle est appele planification la japonaise .

EXAMEN DES 3 DIMENSIONS (conomique, humaine et organisationnelle) :


A) La dimension conomique
Selon le courant rationaliste, sur le plan conomique, le processus analytique de
formulation de la stratgie de lorganisation couvrirait les tapes lmentaires
suivantes :
1 la dfinition des CAS (Centres dActivits Stratgiques) ou DAS (Domaines
dActivits

stratgiques),

cest--dire

le

triptyque

PRODUIT/MARCHE/TECHNOLOGIE.
2 la formulation de la mission, ce qui revient prciser ce que lorganisation
dsire entreprendre en se situant par rapport son environnement conomique,
politique, social et technologique (exemple : la lutte pour le bien-tre, la sant ou
encore lducation.)
3 la fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs, par exemple, cela peut
correspondre la qute dun positionnement au 1er rang des firmes innovantes
ou bien une politique de rduction des cots de 10 ou 20% en 2 annes.
4

Choix

du

portefeuille

dactivit,

cest--dire

choix

des

produits

que

lorganisation souhaite fabriquer et/ou vendre et cela, dans une perspective


long terme.
5 Analyse de lenvironnement : la dmarche consiste raliser un audit
stratgique pour reprer les grandes tendances de lenvironnement, en termes
dopportunits et de menaces.
6 Evaluation des ressources : tablissement du bilan retraant les moyens, les
atouts, les points forts et les points faibles de chacun des DAS projets ; par
exemple, une excellente image de marque des produits, un bon rseau de
distribution, un personnel jeune et bien form, mais assise financire prcaire
(analyse qui peut dans ce cas entraner une augmentation des capitaux
propres).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 267

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

7 Etude de lcart de planification, cest--dire du dcalage existant entre ce que


veut entreprendre lorganisation dune part, et ce quoi elle devrait normalement
aboutir compte tenu du diagnostic mis en vidence dans les tapes prcdentes,
de lautre.
8 Analyse du portefeuille dactivit en mettant en perspective ce que
lorganisation souhaiterait quelle soit. Tout le problme ce stade est de trouver
une solution qui permette de faire voluer ce portefeuille dactivit ; par exemple,
comment peut-on remplacer les activits dclinantes par des activits nouvelles
susceptibles de gnrer) moyen et long termes des rsultats intressants ?
9 Elaboration des stratgies correctives de croissance ou de contingence, comme
par exemple, les mesures tendant amliorer les parts de march de lentreprise
ou bien, les mesures destines permettre une certaine adaptabilit localement
face aux ruses des concurrents.
10 Dfinition des politiques dorientation concernant les niveaux et les
proportions des diffrentes activits (au besoin suppression de certaines dentre
elles) et dfinition des ajustements adopter par rapport ces questions.
11 Evaluation des stratgies suivies. La dmarche tend savoir dans quelle
mesure les stratgies observes ont permis de raliser les objectifs postuls ; le
but de la manuvre est ici de tirer les leons pour lavenir.
12 Choix stratgiques, cest--dire slection des stratgies et des politiques
mettre en uvre en fonction des priorits et des possibilits de lorganisation ;
exemple : dveloppement des activits existantes, ou bien, au contraire,
canalisation des efforts sur linnovation.
13 Elaboration des programmes et des plans daction en prcisant un ordre de
priorit et un chancier, en intgrant les diffrentes contraintes en particulier
celles lies la concurrence.
14 Evaluation en termes montaires

des dcisions

stratgiques et analyse

financire des choix en termes de faisabilit, de rentabilit et de risque.


15 Recherche dun systme gestionnaire adapt ; la dmarche tend trouver des
rponses pertinentes aux questions du type : quelle configuration structurelle
adopter ? Quel systme de contrle de gestion mobiliser ? Quels critres et quels
paramtres de rgulation des comportements faut-il instaurer ? Par exemple,
choisir entre la forme divisionnelle et la forme fonctionnelle ; un systme de
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 268

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

rgulation fond sur des valeurs (cest--dire une culture dentreprise) ou bien
sur rgles crites (cest--dire un systme bureaucratique) ou encore un mixage
des deux modes.
B) La dimension humaine et politique
La formulation de la stratgie implique la prise en compte des aspirations et
demandes diverses manant des diffrentes catgories socio - professionnelles
composant lorganisation. Elle doit galement prendre en considration les
demandes externes ainsi que les pressions exerces par des groupes de toutes
sortes (syndicats, actionnaires et leurs associations, lEtat, les clients, les
fournisseurs, etc.). Il nest donc pas pensable de reprsenter les choses dans un
univers strile, dgag de tout germe politique. Aussi, conviendrait-il dassocier
au processus conomique prcdemment dcrit, le processus humain, dit
politique . Pour le courant rationaliste, ce processus sarticule autour de 4
questions principales que nous pouvons formuler comme suit :
1) quelles sont les forces en prsence ?
2) que peuvent-elles faire ?
3) que peut-on faire avec ou contre elles ?
4) que dcide-t-on ?
Ces interrogations recouvrent les tapes lmentaires structurant le processus
politique qui peut tre dcrit comme suit :
1 Reprage et identification des acteurs qui sont en relation avec lorganisation
2 Analyse des liens tisss avec ces acteurs, valuation de leur influence
respective sur la marche de lorganisation et mise jour des opportunits et des
risques potentiels qui peuvent en dcouler.
3 Recherche dune base politique et estimation de lopposition,

cest--dire

identification des allis et des ennemis potentiels compte tenu de la concordance


ou de la divergence objective des intrts respectifs.
4 Analyse des influences internes et externes, cest--dire identification des
acteurs qui possdent un pouvoir de contrle sur les processus dcisionnels
(contrle sur laccs aux ressources, pouvoir syndical, pouvoir politique etc.)
5

Evaluation du systme politique des acteurs, cest--dire des rseaux de

relation utiliss par ces auteurs, cela pour en reprer les forces et les faiblesses.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 269

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6 Anticipation de la raction des diffrents acteurs partir de scnarios


possibles.
7 Recherche de lindpendance stratgique ; la question ici est de savoir ce que
peut vritablement faire lorganisation par elle-mme ; et cela, dans le but de
demeurer relativement libre de ses choix. Il sagit aussi de prciser quand cela est
ncessaire les conditions dans lesquelles elle devrait ou pourrait nouer des
alliances.
8 Slection des allis potentiels, cest--dire des acteurs susceptibles de laider
dans la poursuite de ses objectifs et dans ses luttes contre ses adversaires et
contre toutes actions de nature contrarier ses intrts et cela, en se fondant sur
la stratgie du donnant-donnant
9 Ngociation des coalitions ou choix des acteurs avec lesquels une alliance sera
forme et cela, en fonction de la contribution escompte et du cot attendu.
10 Formation de la stratgie politique, cest--dire identification des actions qui
vont permettre de tirer profit des forces et des comptences de la coalition ou de
faiblesses des concurrents, tout en reprant les mesures de nature surmonter
les insuffisances de lalliance.
11 Prvision et anticipation des ractions des opposants, de leur contre stratgies et des ajustements susceptibles dtre dvelopps par eux.

C) La dimension organisationnelle
La prise en compte de la dimension organisationnelle permet de structurer le
systme de management que les dcideurs envisagent de mettre en place. Dans
cette perspective, ces dcideurs auront notamment rpondre aux questions
suivantes :
a) Quel type configuration organisationnelle adopter ?
Cette interrogation conduit la DG rpondre aux sous - questions ci-aprs :
1 dtermination du niveau de dcentralisation, cest--dire choix concernant la
rpartition du pouvoir de dcision dans lorganisation.
2 choix concernant la taille des units oprationnelles (dimensionnement en
termes de chiffre daffaires ou deffectifs, etc.).

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 270

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3 dtermination du type de division du travail, par exemple, des units


organises autour de fonctions spcialises, avec des prcisions sur les rles
assigns aux diffrentes fonctions, aux agents de matrise et aux cadres.
4 dfinition des moyens de coordination, par exemple choix dun systme de
rgles formelles ou dun systme de valeurs faire partager par les membres de
lorganisation.
5 choix du systme dinformation (exemple : informatisation de certaines
oprationsproblme de confidentialit).

b) Quel processus de prise de dcision ?


1. choix des plans daction adopter
2. formalisation des tapes lmentaires dans la ralisation des plans
3. dfinition plus prcise du contenu des plans
4. prcision des horizons court, moyen, et long termes
5. clarification du rle de chacun des responsables.

c) Quel style et quels dispositifs de GRH ?


1. choix en termes de formation professionnelle et de degr de participation des
membres de lorganisation au processus de prise de dcision
2.

dfinition dun systme dvaluation et de sanction-rponse des hommes

(laboration dun dispositif dapprciation avec des critres qualitatifs).


3.

dtermination du niveau de libert et dinitiative laiss aux membres de

lorganisation
4. dfinition du degr dencadrement et du suivi du travail de chaque catgorie
socio- professionnelle
a) Quel contrle ?
1. dfinition de lintensit du contrle (sondages ou bien contrles systmatiques)
2. dtermination des niveaux de contrle (contrle local ou bien contrle par les
Services centraux de lorganisation).
3. dfinition du degr de prcision du contrle (contrle dans le dtail ou bien
contrle global)
4.

dtermination de la nature du contrle (contrle a priori ou contrle a

posteriori).
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 271

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Par rapport cette prsentation, on peut ajouter que les trois dimensions sont
complmentaires.

La

dimension

organisationnelle

constitue

la

fois

linfrastructure daide la formulation des objectifs et le moyen ncessaire leur


mise en uvre. Les processus conomiques et humains sont encadrs par les
processus organisationnels qui les orientent en dfinissant des marges de libert
et des limites. Mais de manire quasi irrductible, lobservation des pratiques
gestionnaires met en vidence des carts entre les comportements postuls
(prescrits par lorganisation) et les comportements rels adopts par les membres
de lorganisation.
En

outre,

il

convient

de

faire

remarquer

que

lorsque

les

processus

organisationnels prdominent au dtriment des processus conomiques et


humains, les organisations peuvent connatre des drives, des pathologies qui les
transforment en bureaucraties ronronnantes ; ce qui signifie que la finalit
socitale de lorganisation est nglige au profit des objectifs secondaires ou des
intrts personnels des dirigeants. De plus, lorsque les dimensions conomiques
et organisationnelles prdominent, on peut parler de mcanique aveugle et
cela, dans la mesure o les objectifs humains et sociaux ne sont pas
suffisamment pris en considration. La notion de management stratgique
avance par Ansoff (voir Stratgie du dveloppement de lentreprise paru aux
Editions dOrganisation, 1988), permet de conceptualiser la situation dans
laquelle les trois dimensions sont prises en compte de manire quilibre.
Le courant rationaliste a subi de nombreuses critiques, les principales attaques
viennent du courant incrmentaliste et du courant heuristique.

3.2.

Le courant incrmentaliste et le courant heuristique

3.2.1. Le courant incrmentaliste


Les principaux reprsentants de ce courant sont Cyert, March, Lindblom et
Mintzberg (consulter ce sujet STRATEGOR, ouvrage collectif intitul Stratgie,
structure, dcision, identit paru chez Inter Edition en 1993).
Ce courant critique laspect normatif de lapproche rationaliste et son manque de
ralisme quant aux difficults de mise en uvre pratique. En effet, la dmarche
rationaliste suppose que toutes les solutions pour lavenir puissent tre
envisages afin de faire le choix optimal. En fait, il nest pas imaginable dtre
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 272

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

totalement exhaustif dans les prvisions ni de pouvoir construire tous les


scnarios possibles, ceci en raison des capacits cognitives limites de lhomme,
des cots et des dlais dobtention de linformation, de lindisponibilit de certains
chiffres Les choix sont donc rduits par ces contraintes. Pour ce courant,
lapproche rationaliste prsente notamment les lacunes suivantes :
1) Le formalisme des procdures et la sophistication des outils qui alourdissent la
gestion des organisations tout en rduisant leur capacit dadaptation et leur
aptitude saisir de nouvelles opportunits ;
2) La volont de tout prvoir paralyse laction et ne conduit donc pas des
dcisions meilleures que celles qui sont prises intuitivement ou aprs un examen
rapide de la situation ; voir ce propos louvrage de Patrice Bonareli intitul
Rationalit conomique et culture dentreprise, paru aux ditions lHarmattan
3) La rflexion stratgique formalise gnre peu dides nouvelles car elle est
centre surtout sur lvaluation des actions passes ;
4) Les outils disponibles poussent les dirigeants choisir mcaniquement des
options dans un rpertoire statique, ce qui a pour effet dliminer les solutions
nouvelles tout en fragilisant la position de leur organisation face des
concurrents nadoptant pas la mme perspective.
Voir ce sujet louvrage de

Michel Berry intitul Une technologie invisible ?

Limpact des outils de gestion sur lvolution des systmes humains. CRG Ecole
polytechnique, Paris, 1983.

3.2.2.

Le courant heuristique

Les principaux reprsentants de ce courant sont Peters et Waterman (voir


notamment Le prix de lexcellence Inter Edition Paris 1983). Le nom de cette
approche a t choisi en fonction de lun de ses prceptes fondamentaux : agir et
sinstruire partir de laction ; ce qui pousse procder par ttonnement. Il sagit
tout dabord de privilgier la mise en pratique des ides neuves, de les tester et de
les dvelopper en cas de russite ; par la suite, une autre priorit est apparue aux
partisans

de ce courant : la qute du consensus en mobilisant les hommes

autour dun projet. Ainsi, les projets dentreprise sont une forme de formulation
de la stratgie des organisations. Lattention qui doit tre accorde
lenvironnement

constitue

une

autre

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

priorit

souligne

par

ces

auteurs
Page 273

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

(notamment les clients et les concurrents). Il sagit dtre lcoute afin de


pouvoir ragir rapidement et danticiper face aux changements de la situation.
Une

autre

piste

mise

en

vidence

par

ce

courant

recommande

des

organigrammes simples, avec peu de niveaux hirarchiques (dcentralisation


verticale et horizontale).
Louvrage de Waterman titr Les champions du renouveau Inter Editions Paris
1990 est reprsentatif de lvolution de cette cole qui sintresse la gestion du
changement. Dans cette perspective, ladaptation des organisations doit tre
continue ; elle doit sappuyer sur leur capital humain.
Il sagit de diriger en responsabilisant. Des rsultats de son enqute faite ce
sujet, Waterman retient huit principes :
1) Le processus dlaboration de la stratgie est plus important que le plan
stratgique lui-mme ; car cela permet de recueillir des informations ; Didentifier
les problmes ; damliorer les communications ; de renforcer une culture
commune ; de rendre plus efficace le contrle de gestion et de mettre jour les
crises latentes ;
2) Diriger en responsabilisant les personnels tous les niveaux ;
3) Considrer les faits et les contrles comme une aide ;
4) Se regarder dans un miroir diffrent et tre lcoute ;
5) dvelopper lesprit dquipe, faire confiance et matriser les luttes dinfluence ;
6) Evoluer dans la stabilit, prserver les emplois tout en vitant les habitudes,
la routine
7) Manifester une attitude positive et prter une attention soutenue la qualit
des produits ; des services ;
8) Susciter lengagement pour une cause et donner un sens au travail.
Waterman propose une planification souple, centre sur la recherche de
comptences distinctives prenant appui sur des atouts concurrentiels durables.
Les rgles nonces par cet auteur font penser aux pratiques des entreprises
japonaises dcrites par Ouchi (voir ce sujet Thorie Z. face au dfi japonais
Inter Edition 1982) ou Maury dans son ouvrage Les patrons japonais parlent,
Seuil, Paris, 1900.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 274

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Lapparente simplicit de la dmarche heuristique a contribu susciter un


certain intrt notamment des dirigeants de PME, assez vite dus car les
principes suggrs demeurent un niveau anecdotique.

4. Le diagnostic stratgique

Les pratiques effectives observes dans les organisations montrent que le


diagnostic stratgique constitue la 1retape du processus dlaboration de la
stratgie de lentreprise. Il consiste identifier et structurer les problmes,
reprer les menaces et les opportunits que prsente lenvironnement. Cette
analyse prospective porte sue les court, long et moyen termes. Elle consiste
mettre toutes les donnes en rapport avec les forces et les faiblesses de
lorganisation. De cette mise en relation, de la confrontation de tous les lments
ressortiront les principales orientations stratgiques possibles compte tenu des
fins vises pas lentreprise (objectifs court, moyen et long termes). La dmarche
implique

une

connaissance

approfondie

du

pass,

une

lucidation

des

phnomnes de causalit des succs et des checs et un effort de prospective


portant aussi bien sur lenvironnement et sur lentreprise que sur leurs rapports
dinfluence

mutuels.

Les

lments

danalyse

qui

en

rsultent

sont

interdpendants dans la mesure o par exemple, telle tendance probable de


lenvironnement est susceptible de devenir une opportunit ou une menace. Eu
gard la complexit de ce type danalyse, le diagnostic qui tend mettre jour
les solutions possibles en dfinissant les moyens mettre en uvre pour y
parvenir requiert une mthodologie itrative qui laisse une place importante au
pragmatisme, au jugement et lintuition, avec de frquents retours en arrire
pour corriger, adapter des solutions aux problmes qui se posent au niveau de
laction.
En fait, dans ce domaine particulier, les analystes sont confronts une double
complexit :
1) Une complexit de labondance, eu gard au nombre important de variables de
toutes sortes prendre en compte ;

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 275

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2) Une complexit de la matire, au sens o il faut slectionner parmi toutes les


donnes quantitatives et qualitatives celles qui sont pertinentes et quil faut donc
prendre en compte, et celles qui ne le sont pas. Cette complexit est due la
difficult de comprhension des lois techniques qui commandent les variables en
cause.
A cette double complexit, sajoutent les difficults mthodologiques inhrentes
au recueil mme des donnes de terrain car les acteurs ne souvrent pas
facilement aux enquteurs ; ils ne communiquent pas justement

leur

hirarchie les donnes chaudes : ils bricolent et ajustent les informations quils
transmettent leurs chefs et cela en fonction des paramtres sur lesquels ils se
sentent jugs. Au fond, toute la difficult rside ce niveau : les dirigeants, les
experts, les analystes, travaillent sur des donnes souvent errones ; les
informations pertinentes, les donnes susceptibles de permettre la mise jour
des vrais problmes sont le plus souvent CACHEES, et restent souterraines,
inaccessibles. Aussi il ne faut pas stonner du fait quils laborent des solutions
elles-mmes

dcales. Ce problme majeur est couramment rencontr par les

chercheurs en gestion et les consultants au niveau du travail dobservation et de


collecte des donnes de terrain (voir ce sujet Claude Riveline, Pour une
ethnographie des organisations, article paru dans la Revue Enseignement et
gestion, Paris, 1983).

Les acteurs externes lorganisation ne souvrent pas

facilement non plus aux analystes, aux enquteurs ; le secret tant le plus
souvent une ncessit technique. Ces questions relvent de lintelligence
conomiquePour rduire les difficults dans ce domaine, de nombreux auteurs
prconisent de procder la segmentation stratgique , opration consistant
faire un diagnostic diffrenci, activit par activit de lentreprise. Nous
dfinissons dans une 1re section la notion de segmentation stratgique puis,
dans une 2me section, nous tudierons les aspects mthodologiques.

4.1.

Notion de segmentation stratgique

La dmarche consiste procder au reprage des diffrentes activits et des


diffrents marchs de lentreprise puis identifier des paramtres danalyse

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 276

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

concurrentiels pertinents dans le but de poser les bases dun diagnostic


diffrenci.
Le 1er niveau danalyse micro - segmentation correspond la segmentation
oprationnelle, manuvre consistant reprer des segments de march, cest-dire des ensembles de clients prsentant les mmes comportements dachat, des
canaux de distribution distincts, des lignes ou gammes de produits similaires
destins rpondre la diversit de la demande.

Le 2me niveau macro segmentation correspond la notion de mtier(s)


exerc(s) par lorganisation, cest--dire, aux comptences et savoir-faire quelle
matrise et qui lui permettent dexister dans un ou plusieurs domaines dactivit.

Le 3me niveau mso segmentation est un niveau intermdiaire ; il permet


de dlimiter les frontires entre les activits de lentreprise, entre les ensembles
de lignes de produits utilisant les mmes ressources et confrontes le plus
souvent aux mmes concurrents ; comme par exemple, dans une entreprise de
produits chimiques, la peinture destine deux secteurs diffrents : le btiment
et lautomobile.
Certains auteurs comme Porter ( Choix stratgiques et concurrence ,
Economica, 1982), proposent des dmarches systmatiques de segmentation
fondes sur 3 dimensions :
1 - la technologie mobilise pour le production des biens ou services considrs ;
2 - la clientle concerne, dfinie par des critres socio- dmographiques (jeunes,
vieux, femmes, hommes), gographiques (march local, national ou mondial) ou
professionnels (commerants, industriels) ;
3 - les fonctions du bien ou service (besoins satisfaits par ce bien ou service).
Cette forme de reprsentation permet aussi de reprer les diffrents concurrents ;
ce qui constitue une 1re tape pour ltude et la mise jour de mesures de
nature oprer des manuvres de diffrenciation, des actions stratgiques
offensives en fonction de la situation. La notion de segmentation stratgique est
intressante du point de vue thorique dans la mesure o, comme tout modle
thorique, elle permet de penser, de faire des prvisions, de discuter, de comparer
et de ngocier ; il faut cependant souligner que le produit des analyses qui en
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 277

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

rsulte nest pas dfinitif : le jeu concurrentiel reste toujours ouvert ; mme dans
un monde qui parat

a priori ferm (exemple

des pays de lest). Le jeu

concurrentiel et partant, la segmentation, se modifient continuellement sous


leffet de plusieurs facteurs et notamment :
. Primo, des innovations technologiques, volutions qui bouleversent les
frontires entre activits, en dcoupant de nouveaux territoires, de nouvelles
parts de march ; en en largissant certaines ou en en rtrcissant dautres. Par
exemple,

linformatique

est

un

secteur

trs

volutif.

Le

dcoupage,

la

segmentation suivant la nature des produits (gros et petits ordinateurs) na pas


rsist larrive des microprocesseurs et le dcoupage pertinent entre produits
savre tre celui fond sur le type de clientle (grand public, PME, grandes
entreprises etc.) ;

Secundo, des facteurs politiques et conomiques qui ferment lentre des


marchs (exemple, pays en crise) ou tout au contraire tendent le champ des
possibilits en largissant les dbouchs des biens et services considrs
(exemple : la Chine ou la Russie souvrent au commerce international). Il est
rappeler que le jeu concurrentiel tend se mondialiser de manire plus accrue au
cours de ces dernires annes. Et ce nest vraisemblablement pas fini.
Par ailleurs, il convient de faire remarquer que les activits identifies dans la
perspective de la segmentation stratgique ne correspondent pas toujours aux
dcoupages inscrits dans les organigrammes officiels des entreprises Il est bien
videmment difficile de modifier constamment la structure relle en place pour
laligner en fonction des rsultats auxquels de telles analyses permettent
daboutirCar on toucherait au systme humain composant lorganisation. En
effet, les changements postuls pourraient contrarier des sphres dinfluence,
provoquer des oppositions, des rejets, des conflits Cest pourquoi, dans la
ralit, les dirigeants ont plutt tendance inscrire clairement les DAS ou FAS
(famille dactivit stratgique) dans le cadre des structures officielles dj
existantes. En rgle gnrale, les grandes entreprises ont leur propre structure
charge de faire des diagnostics stratgiques, les PME ayant souvent le recours
des consultants.
Les analyses en la matire portent principalement sur :
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 278

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

A) la poursuite des objectifs gnraux de lorganisation (ce quelle envisage


dtre sur un horizon long terme ; les politiques dinnovation projetes)
B) les actions programmes court et moyen termes ( = programme daction
tactique) tendant la ralisation des objectifs de 1 5 annes.

4.2.

La dmarche du diagnostic

La mthode tend identifier les menaces et les opportunits que recle


lenvironnement ; mettre jour les forces et les faiblesses de lentreprise puis
confronter les lments danalyse qui en rsultent et cela, dans le but dlaborer
des orientations stratgiques appropries. Le cadre qui

sous-tend

cette

reprsentation (schma 1) peut tre reprsent comme suit :

Dans ce cadre, l'identification des problmes stratgiques quivaut mettre en


vidence l'cart entre les dsirs (les politiques au sens de volonts) et la ralit
(les contraintes).
La ralisation dun diagnostic de ce type ncessite des grilles danalyse dtailles ;
la plupart de ces grilles se prsentent sous la forme de tableau avec des questions
clefs auxquelles il faut des rponsesquil convient de reprendre ci-aprs en deux
paragraphes :
les analyses externes
les analyses internes

4.2.1. Analyses externes


Elles tendent clairer la DG sur des phnomnes susceptibles dinfluencer la
marche et lavenir de lentreprise. Les dmarches consistent lucider les lois de
fonctionnement des variables environnementales et leurs relations de rciprocit ;
cela, dans le but daider les dcideurs faire des choix, des prvisions
pertinentes; plus prcisment lanalyse consiste reprer les acteurs qui forment
lenvironnement et dont le comportement et dont le comportement est
susceptibles

dinfluencer

sur

le

fonctionnement

et

le

dveloppement

de

lentreprise.
Certains auteurs reprsentent lenvironnement comme un champ de forces dont
manent des contraintes et des incitations ; champ compos de 5 lments :
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 279

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

politique, conomique, social, technologique, et culturel. Dautres auteurs font


une reprsentation plutt systmique, lenvironnement tant compos de 3 sousensembles :
-

le sous-systme conomique, cest--dire la structure du march

le sous-systme culturel correspondant aux valeurs, croyances et


attitudes de la Socit (socit globale)

le sous-systme politique regroupant les acteurs clefs, cest--dire les


dcideurs et les agents qui ont un certain pouvoir informel sur le
processus.

La perspective en termes dlments structurant lenvironnement conduit


laborer une grille de diagnostic externe comprenant 6 rubriques principales qui
sont : la demande, loffre, la concurrence, les approvisionnements, la technologie,
le contexte sociopolitique et culturel.

La demande
Lanalyse de la demande postule dans le cadre du diagnostic stratgique tend
mettre jour des informations sur les clients, sur leur identit, leurs motivations
et

leurs

comportements.

Cest

faire

lacquisition

de

lintelligence

conomiqueavec tout ce que cette notion sous-tend comme difficults


daccession aux renseignementset des risques dtre pris pour un espion
Il sagit de savoir qui consomme et/ ou achte, o, quel moment ou poque de
la vie, selon priodicitAussi, il est souvent ncessaire de questionner ou
mieux, dobserver le client pour rendre intelligibles ses comportements, ses
motivations et surtout reprer le vritable client car celui qui paie nest pas
forcment le vrai client : exemple, les enfants choisissent et la maman ou le papa
paiele vritable client est le petit enfant !
Lanalyse de la demande est faite dans une optique prospective. Cette dmarche
permet de prendre en compte les perspectives dvolution

probable de la

demande moyen et long terme. Elle facilite galement lidentification temps


des facteurs douverture ou de fermeture des voies de dveloppement des
produits (choix des solutions et armes concurrentielles les mieux adaptes). Les
facteurs dvolution de la demande peuvent

tre de natures diverses et

notamment : dmographique (nombre dhabitants, structure par ge) ou induits


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 280

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

par des transformations des styles de vie ou encore des modifications des gots
des consommateurs (exemple : les phnomnes de mode).
Il existe des techniques qualitatives et des techniques quantitatives qui
permettent danalyser ltat et lvolution probable () de la demande. Parmi
celles-ci, signalant les analyses du type tude de march et la mthode DELPHI
qui est une dmarche fonde sur des analyses en matire de prvision de la
demande et qui sera examin un peu plus loinAucune de ces mthodes, aucun
de ces instruments ne peut donner de certitude car les choses semblent se passer
dans la vie relle comme sil y a vritablement une logique de la connaissance et
une logique de la connaissance et une logique de laction ( la vie relle en somme);
les difficults et les limites de ce genre de dmarche sont dautant plus grandes
que les choses bougent dans un monde instable.

Loffre
La structure de march est considre comme un dispositif essentiel du jeu
concurrentiel et des perspectives de rentabilit des diffrentes activits de
production des biens et services. Lquilibre offre/demande influe sur le niveau
des pressions concurrentielles entre les entreprises ; ainsi, une insuffisance
globale de loffre par rapport la demande est susceptible dinduire une
perspective de croissance du produit considr ; a contrario, la situation de
saturation du march cre des luttes intenses entre les entreprises et les plus
fragiles (financirement, surtout) disparaissent. Les plus fragiles sont notamment
celles dont les cots fixes sont relativement levs ; car elles sont plus rigides
dans la mesure o elles ont du mal sadapter compte tenu du niveau de la
demande (rappel : les cots fixes sont par dfinition supports par lentreprise
quelque soit le volume des activits). En revanche, les entreprises les plus
flexibles cest--dire par la possibilit plus ou moins grande dinvestir ou de
dsinvestir. Certains obstacles lentre dun secteur ne sont que provisoires par
exemple, les brevets dinvention (provisoires car ils peuvent tre lous ou
achets); en ce qui concerne les freins aux dsinvestissements, ils tiennent
surtout la nature des actifs peu ou pas convertible aux cots sociaux
(licenciements, reconversion des personnels) ; ceci explique que des activits
soient maintenues mme si elles ne sont pas rentables pour lentreprise
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 281

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Dautres obstacles lentre paraissent plus rdhibitoires, plus difficiles


surmonter. Porter (dans Choix stratgiques et concurrence , Economica, 1982)
en numre principalement 6 :
- 1er obstacle :
Lexistence dconomie d chelle est dissuasive puisquelle contraint les nouveaux
arrivants opter demble sur des niveaux de production et/ou de vente trs
importants pour sassurer des marges acceptables ;
- 2 me obstacle :
Les besoins en capitaux, en ressources financires importants pour simplanter et
cela notamment lorsque les efforts portent sur la R et D ; ce qui correspond des
investissements long terme.
- 3me obstacle :
Les cots de transfert : ces cots constituent une charge supplmentaire pour les
clients potentiels par rapport leur fournisseur habituel. Il sagit plus
prcisment des cots des nouveaux quipements. Il faudrait alors que
lentreprise qui veut se rallier ou arracher les clients aux fournisseurs
traditionnels leur offre des avantages plus substantiels
- 4me obstacle :
La diffrenciation du produit, manuvre tendant btir une offre qui soit perue
comme spcifique par les clients et cela dans le but de les fidliser ; si cette
perception tait bien ancre dans les habitudes des clients, alors il serait difficile
de leur faire changer davis.
- 5me obstacle :
Les difficults daccs aux circuits de distribution et cela, dans la mesure o il
faut dans certaines situations consentir des avantages considrables aux
distributeurs. En effet, certains produits dj vendus par ces distributeurs
peuvent bnficier davantages considrables allant jusqu lexclusivit Ces
difficults risquent naturellement de rduire le taux de marge des produits que
lentreprise veut lancer sur ces circuits.

- 6me obstacle :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 282

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Enfin, les entreprises dj implantes peuvent avoir des avantages difficilement


accessibles aux concurrents potentiels : il peut sagir de la proprit de la
technologie du produit (brevet dinvention), du bnfice de privilges en ce qui
concerne laccs aux matires premires (cot dachat), de la dtention dune
localisation avantageuse (situation par rapport aux voies daccs).

La concurrence
Llucidation de la structure des mcanismes qui gouvernent les entreprises
concurrentes ou susceptibles de le devenir constitue lune des phases essentielles
de tout diagnostic.
Il sagit de comprendre la concurrence du secteur dans sa globalit, son volution
et toute sa complexit. Porter a identifi les forces principales qui commandent le
jeu concurrentiel et dont nous reprenons la synthse ci-aprs.
Daprs cet auteur, plus le degr de rivalit entre les firmes prsentes sur le
march est important, plus les possibilits desprer des taux de rendement
intressants diminuent. Limportance de cette rivalit est elle-mme fonction de
plusieurs paramtres et notamment :
1)

De la puissance et du nombre des entreprises concurrentes,

2)

De la nature de leur stratgie,

3)

Du taux de croissance du secteur,

4)

De la structure des cots (les cots fixes importants incitent les


entreprises utiliser plein rendement leur capacit de production et
donc sengager dans guerres des prix),

5)

De lexistence dconomies dchelle,

6)

Et labsence de diffrenciation du produit (exemple de la construction


de maisons dhabitation dans la Picardie, dans la mesure o ces
maisons sont quasiment identiques).

Outre les entreprises concurrentes dj implantes, il convient de prendre en


compte les risques potentiels correspondant la menace que de nouvelles
entreprises arrivent sur le march ; ces risques sont fonction de la nature des
reprsailles que lentreprise et ses concurrents dj tablis sont capables
dinfliger celles qui osent sintroduire sur le march. Les menaces incluent
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 283

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

galement les risques correspondant aux produits de substitution, produits


susceptibles de remplir les mmes fonctions que le produit considr. Cette forme
de concurrence est plus souterraine, plus difficile reprer car il sagit de produit
manant dactivits relativement loignes. Les comportements des clients
influencent aussi le jeu concurrentiel ; ils y participent activement surtout quand
ils sont exigeants sur la qualit des produits, sur le rapport qualit/prix ; et
aussi, lorsque ces clients achtent des quantits importantes par rapport au
volume des ventes de lentreprise.
Enfin, il faut signaler que les fournisseurs qui participent galement au jeu
concurrentiel sont susceptibles de disposer de marges de pouvoir non
ngligeables par la menace daugmenter les prix ou dinfluer sur la qualit des
biens ou services vendus.
Porter (dans Choix stratgiques et concurrence ) rsume ce jeu concurrentiel
entre firmes dans le schma suivant mettant en relation 5 forces fondamentales :

Schma 2 -Le diamant de Porter

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 284

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Les sources dapprovisionnement


Lanalyse concurrentielle porte sur lensemble des ressources dont lentreprise a
besoin pour accomplir sa mission et raliser ses objectifs. Doivent tre alors
examins les problmes en rapport

la disponibilit et au cot des Mp,

composants, nergie et ressources humaines que ncessitent les diffrentes


activits exerces par lentreprise ; et cela doit se faire en se plaant dans une
perspective long terme, en recherchant les voies de solution de substitution
lorsque celles-ci prsentent des avantages concurrentiels plus intressants ou
que lapprovisionnement ne parat pas pouvoir tre effectu dans des conditions
meilleures (prix, qualit). Il
long

terme

faudrait uvrer dans la perspective dassurer

lindpendance

de

lentreprise

par

rapport

aux

sources

dapprovisionnement et prendre en compte le temps (dlais).

La technologie
La technologie, science des arts industriels constitue une dimension importante
du diagnostic stratgique. En effet, lutilisation des connaissances scientifiques et
techniques la conception et la fabrication des produits est une arme
concurrentielle de nature bouleverser les bases mmes des jeux concurrentiels
et cela dans la mesure o la technologie exerce des effets considrables dans
lapparition ou la disparition

dactivits (disparition due notamment au

phnomne dobsolescence des produits).


Les

changements

induits

peuvent

tre

lorigine

directe

davantages

concurrentiels en termes de cots (gains de productivit) ou dimage de marque


et donc sources de diffrenciation.

Le contexte culturel et social


Les entreprises ne tournent pas dans le vide ; le diagnostic doit donc prendre en
compte les tendances sociopolitiques et culturelles qui constituent la toile de fond
de leurs activits. Les analyses doivent porter sur diffrents acteurs participant
au jeu concurrentiel et leur volution probables en prenant en compte leurs
logiques daction respectives. Il faut inclure dans cette analyse les attentes des
salaris, orientations des politiques industrielles nationales, rgionales, et
mondiales ainsi que lvolution des mentalits et des modes de vie).
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 285

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.2.2. Analyses internes


Les dmarches consistent valuer les capacits de lentreprise pour en apprcier
les possibilits objectives ; ces dmarches tendent aussi valuer les aptitudes
de lorganisation parer aux nombreuses menaces susceptibles de contrarier ses
efforts. Plusieurs mthodes complmentaires permettent de mettre en vidence
des paramtres danalyse pertinente et, partant dapprcier les potentialits de
lorganisation.

Le diagnostic fonctionnel
Cette dmarche vise analyser les diffrentes fonctions de lentreprise dans le
but dvaluer leurs forces et leurs faiblesses. Cette analyse implique de dfinir au
pralable des critres dvaluation. Ces critres varient suivant les activits et les
fonctions. Il nexiste pas en la matire de modle idal . Les critres regroups
sous forme de tableau permettent lanalyste dapprcier sil sagit plutt de
forces ou de faiblesses et de formuler ensuite des commentaires sur la situation
de lentreprise. Ce travail qui peut tre men par des cadres de lentreprise avec
laide dun consultant est une tche qui peut avoir un impact considrable sur le
fonctionnement de lorganisation. Plusieurs techniques permettent de raliser ce
type de diagnostic. Celle qui va tre expose retient deux choses :
1 examen fonction par fonction en se rfrant des critres pralablement
dfinis par les analystes abrgs du vrai et abrg du bon ; ces abrgs vont
permettre de dire si, de leur point de vue on est dans une situation de force ou de
faiblesse ;
2 examen de lorganisation dans son ensemble pour en apprcier la cohrence
par rapport son environnement et examen de la structuration des activits et
des fonctions pour apprcier leur congruence et leur efficacit.

Examen des fonctions suivant des critres pralablement dfinis


1er exemple : la fonction GRH

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 286

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Tableau 1 - la fonction GRH


Critres

Forces Faiblesses

Pyramide des ges


Comptences et formation
Rmunration
Part des salaires dans le CA
Le turn-over
Absentisme
Etc.
Les comptences et les motivations des salaris constituent des armes
concurrentielles importantes. La gestion stratgique des ressources humaines
tend permettre lentreprise de disposer de personnels cadres et non cadres
bien forms et en nombre suffisant (notion de GPRH Gestion Prvisionnelle des
Ressources Humaines).
La GPRH tend permettre lentreprise de disposer dun personnel bien form
(adaptation continuelle aux volutions technologiques et cela, grce une
formation continue, de la gestion du capital des connaissances collectives et cela
pour viter une rupture entre la technologie et les HommesLa mise en place
dun systme de sanction-rponse adquat permet dinfluer dans le bon sens
sur les logiques daction des membres de lorganisation.
Exemple : la formule du salaire partie variable (et non un salaire totalement fixe
comme dans la Fonction publique) semble inciter les salaris un plus grand
rendement !

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 287

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2me exemple : Fonction Finance


Tableau 2 - la fonction finance
Critres

Forces

Faiblesses

Rentabilit des capitaux


propres = Rsultat net/
capitaux propres
Rentabilit commerciale =
Rsultat net/CA HT
Endettement long et
moyen terme
Solvabilit
3me exemple : la Fonction commerciale
Tableau 3 - la fonction commerciale
Critres

Forces

Faiblesses

Evolution du CA
Evolution des parts de
march et conqutes de
nouveaux marchs
Evolution du portefeuille
des produits
Rpartition gographique
du CA
Etat et volution des
canaux de distribution
Image de marque des
Produits
Politique de marge
Qualit des produits et
des services
Politique de prix
Efficacit de la force
Vente
ETC
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 288

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2) Analyse de lorganisation et de la structuration des activits et des fonctions


dans leur ensemble
Tableau 4 - Organisation et structuration des activits
Critres

Forces

Faiblesses

La structure est-elle
adapte la stratgie ?
La structure est-elle
adapte lvolution de
lenvironnement ?
Les mcanismes de
coordination et de
rgulation entre les
fonctions et les activits
sont-ils adapts ?
Le systme dinformation
est-il cohrent avec la
structure ?
La surveillance de
lenvironnement est-elle
intgre dans la
structure ?
Etc

Lanalyse par fonction permet de comprendre le fonctionnement intime des


diffrentes composantes de lentreprise et de mettre en vidence des problmes
susceptibles de lentraver dans la poursuite de ses objectifs. Elle doit cependant
tre complte par dautres types dexamen comme :
-

le diagnostic par les facteurs clefs de succs,

le diagnostic par la chane de valeur,

le diagnostic par les comptences de base

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 289

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.2.2.1. Le diagnostic par les facteurs clefs de succs


La problmatique sinscrit dans un secteur dactivit concurrentiel et la mthode
repose sur lhypothse que la russite dune entreprise dpend dune formule
stratgique dont les lments sont nombreux et variables dune activit porter
son attention sur les comptences et la situation de lentreprise

lautre. Il

convient donc chaque fois didentifier les variables pertinentes et de porter son
attention sur les comptences et la situation de lentreprise comparativement
celle de ses principaux concurrents.
Ce diagnostic offre lavantage de mettre

en relation les lments

danalyse

caractrisant lentreprise avec les donnes de mme nature caractrisant la


situation des principaux concurrents.

4.2.2.2. Le diagnostic par la chane de valeur

Les entreprises ont pour raison dtre la cration de richesses. Cette cration de
la valeur rsulte de lexercice dun certain nombre dactivits complmentaires (R
& D, conception, production, commercialisation, distribution et soutien aux
produits).
Le diagnostic repose dans cette perspective sur le dcoupage de lentreprise entre
toutes ces activits qui ajoutent de la valeur, de la marge au produit considr.
Porter dans son ouvrage intitul Lavantage concurrentiel ( InterEditions, 1986)
propose danalyser ces diffrentes activits ; il avance la notion de chane de
valeur , notion qui permet de reprer et didentifier les sources de lavantage
concurrentiel de lentreprise considre dans son secteur dactivit. Lide la
base de la thorie de Porter est que au regard de cette chane de valeur, certaines
activits apportent plus de marge que dautres activits et que lentreprise
possde un avantage comptitif sur certaines dentre elles. Aussi lentreprise a-telle intrt externaliser (cest--dire sous-traiter) les activits pour lesquelles
elle ne dispose pas de cet avantage comptitif. Le cadre danalyse de Porter met
en scne lentreprise au cur dune chane qui va de ses fournisseurs ses
clients. La reprsentation du schma danalyse peut tre faite comme suit :

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 290

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Schma n 5 - La chane de valeur de l'organisation

Un tel cadre de reprsentation sert comparer la chane de valeur de lentreprise


celle de lindustrie ou celle du principal concurrent et cela, pour dtecter ses
points forts et ses points faibles ->cadre danalyse associer la mthode ABC
en contrle de gestion.

4.2.2.3. Le diagnostic par les comptences de base

Ce type de diagnostic a t conceptualis par PRAHALAD et HAMEL (voir La


conqute du futur , Inter Editions, 1995). Lentreprise est reprsente comme un
arbre :
-

aux racines qui apportent nourriture, soutien, et stabilit correspond la


notion de comptences de base ;

le tronc et les branches principales constituent les produits de base ;

les petites branches correspondent aux units ;

les feuilles, les fleurs et les fruits correspondent aux produits vendus
sur les marchs, aux C.A

Prahalad

et

Hamel

dfinissent

les

comptences

de

base

en

tant

que

apprentissage collectif de la manire de coordonner diverses comptences et

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 291

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

dintgrer de multiples courants technologiques. Ces comptences fondamentales


sont daprs ces auteurs composes de 4 lments :
-

les savoirs ;

les systmes techniques ;

les systmes de management ;

les valeurs et les normes.

Dans cette perspective, le diagnostic consiste rpondre aux questions


suivantes :
quelles sont les comptences de base ?
les stratgies postules reposent-elles sur ces comptences ?
les valeurs et normes renforcent-elles ces comptences ?
la structure organisationnelle de lentreprise est-elle adapte ?
La dmarche tend examiner finement les comptences de base de lentreprise,
envisager les possibilits damlioration et tudier les opportunits dacquisition
externe.
On peut rsumer ainsi cette mthode :
1) Identification des comptences de base existantes
2) Examen des possibilits dacquisition des comptences fondamentales
manquantes, pour renforcer la position de lentreprise sur ses marchs
3) Dveloppement de nouvelles comptences de base en interne
4) Assurer la prennit des comptences de lorganisation contre ses
concurrents.

5. Les outils de lanalyse stratgique


Par diagnostic stratgique, on entend ici lanalyse de la position de l'entreprise
par rapport son environnement. Dans cette section, nous avons dvelopp les
outils de diagnostic les plus utiliss. On distingue :

Le S.W.O.T. (FFOM = Forces Faiblesses Opportunits et Menaces)

La B.S.C.

Le P.E.S.T.(L)

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 292

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5.1.

Loutil SWOT ou FFOM

La Matrice SWOT est un outil qui peut aider identifier les :

Forces (Strenghts) ou Avantages

Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvnients

Opportunits (Opportunities)

Menaces (Threats) de chaque solution en prambule au choix.

Elle peut tre utilise galement dans la gestion et la formulation de la stratgie


d'une entreprise.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui crent la valeur ou
dtruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des
ressources qu'une entreprise a sa disposition, compares la concurrence.
Ils peuvent tre mesurs utilisant des valuations internes ou benchmarking
externe.
Les Opportunits et les Menaces sont des facteurs externes qui crent la valeur
ou dtruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrle.
Mais ils mergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie / march ou des
facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et dmographiques, Techniques.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 293

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Figure : Principe de loutil SWOT

5.2.

Lapproche Balance Score Card

Selon R.S. Kaplan, David P. Norton, le modle Balanced Score Card comprend
quatre perspectives pour traduire la vision et la stratgie : finance, client,
processus et apprentissage collectif organisationnel.
Pour construire le tableau de bord stratgique

Rechercher les indicateurs quilibrs pertinents et cohrents avec la


stratgie.

Dtailler le contenu des indicateurs

pour assurer un suivi

dynamique de la performance.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 294

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Figure : Conception de lapproche BSC

Figure : Les quatre perspective de la BSC


Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 295

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5.3.

La mthode PEST

La mthode PEST est un outil complmentaire qui a pour but de prciser


lanalyse de lenvironnement en dcoupant celui-ci en quatre grands domaines :

Politique/lgal

conomique

Socioculturel

Technologique

A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,


conomique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes :
l'Analyse PEST(E), qui intgre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Lgal.

Cet outil est adapt lanalyse externe.


Il sagit, pour lanalyste, didentifier les influences cls de lenvironnement, cest-dire les facteurs susceptibles daffecter celui-ci de manire durable. Le tableau
3 fournit une check-list des lments prendre en compte. Tous les facteurs
apparaissant dans cette liste ne peuvent pas tre prsents en mme temps dans
lenvironnement dune entreprise. Certains facteurs sont dterminants, alors que
dautres sont insignifiants. La mthode PEST consiste simplement rassembler
une masse dinformation afin didentifier et de hirarchiser les lments
significatifs de lenvironnement.

L'analyse PEST est un outil de stratgie utilis pour analyser le

macro-

environnement externe dans lequel une socit opre. Les facteurs PEST
jouent un rle important dans les opportunits de cration de valeur d'une
stratgie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise et
doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

Page 296

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

L'analyse PEST peut tre utilise pour l'entreprise et la planification stratgique,


la planification Marketing, le dveloppement d'activits, de produits et la
recherche.
Remplir

une

Matrice

d'Analyse

PEST peut

tre relativement

simple en

utilisant des sances de brainstorming.


Ce qui est important c'est de donner du sens l'analyse PEST(EL) en choisissant
la version la plus adapte la vocation de l'entreprise.
Tableau suivant montre le tableau danalyse PEST.
Politique
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de
lenvironnement
Politique fiscale
Rgulation du commerce extrieur
Droit du travail
Stabilit gouvernementale
Etc.
Socioculturel
Dmographie
Distribution des revenus
Mobilit sociale
Changements de modes de vie
Attitudes par rapport au travail
Consumrisme
Niveau dducation
Etc.

Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO

conomique
Cycles conomiques
volution du PNB
Taux dintrt
Politique montaire
Inflation
Chmage
Revenu disponible
Disponibilit et cot de lnergie
Etc.
Technologique
Dpense publique en R&D
Investissements publics et privs
sur la technologie
Nouvelles dcouvertes
Vitesse de transfert
technologique
Taux dobsolescence
Etc

Page 297