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MASTER
MANAGEMEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
INGENIERIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES
GENIE LOGICIEL ET ADMINISTRATION DE BASE DE DONNEES
COMMUNICATION ET MARKETING INTERNATIONAL
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
FINANCEMENT COMPTABILITE AUDIT
TELECOMMUNICATIONS ET RESEAUX
TRANSPORT LOGISTIQUE
NOTES DE COURS :
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS
PLAN DU COURS
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................. 10
1e PARTIE : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS .......................... 12
Objectifs de la 1e Partie : ................................................................................... 13
BIBLIOGRAPHIE DE BASE ................................................................................ 13
INTRODUCTION ................................................................................................ 15
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE.........................................1919
1.
2.
3.
4.
6.
Page 2
12.
Vue
densemble
des
disciplines
et
des
processus
13.1.Dfinition ......................................................................................................... 39
13.2.Principe ............................................................................................................ 39
13.3.Les enjeux du management par projet ............................................................ 40
13.4.Les attentes d'un management par projet ....................................................... 41
Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES ....................................... 43
1.
Page 3
5.
2.
Page 4
2.
Page 5
Page 6
Page 7
2.
Le dcideur .............................................................................................218
3.
Le pouvoir ...............................................................................................226
2.
3.
4.
2.
4.
Page 8
1.
2.
La formulation de la stratgie..................................................................265
Page 9
INTRODUCTION GENERALE
Le concept de management tire ses origines des thories sur lorganisation du
travail. Le concept dorganisation du travail a subi beaucoup dvolutions et
dapports grce certains courants de pense. Depuis lantiquit jusqu lpoque
contemporaine en passant par le moyen-ge, les choses ont beaucoup chang.
Le management est le fruit de la succession dvnements marqus par
laccumulation des crises et checs qui vont donner un nouvel lan, aux rflexions
sur lorganisation du travail. Cest ainsi quon assistera au cours de lhistoire la
floraison de nouvelles coles de pense sur la relation organisation et efficacit qui
induisent implicitement leur style de management.
Les grands repres historiques de ces vnements qui ont gnr le management
sont :
LAntiquit : Les premiers crits sur la relation entre lorganisation et lefficacit
sont gyptiens (-3000): les grands travaux (la valle du Nil, les pyramides, les villes
et les monuments) ont t raliss en utilisant la trilogie planification-organisationcontrle. Ainsi, lAfrique est le berceau du management parce quil sagissait
lpoque de lgypte Noire.
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notion dentreprise au sens moderne du terme avec tous les bouleversements que
cela va entraner jusqu maintenant sur le plan socio-conomique et politique.
Le management au fil des annes sera considr comme une science qui
renvoie
des
Page 11
1e PARTIE
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
DES PROJETS
Page 12
Objectifs de la 1e Partie :
Ce module Introduction au management des Projets permet aux tudiants de :
-
davoir une ide globale des projets en ce qui concerne ses phases et tapes
de mise en uvre
dfinir les diffrents acteurs d'un projet, prciser les comptences de chaque
acteur et situer leurs interventions dans un ordre chronologique
faire la slection et ltude de faisabilit des projets suivant tous les aspects
possibles.
Contenu :
Cette partie est subdivise en quatre chapitres :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
Chapitre 2 : ACTEURS, RLES ET RESPONSABILITES
Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE
BIBLIOGRAPHIE DE BASE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,
Page 13
9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.
10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.
12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.
13.
14.
15.
Page 14
INTRODUCTION
Le management des projets s'est normment dvelopp ces dernires annes et
cela va continuer s'amplifier. Le projet peut tre personnel ou associatif, ce peut
tre un projet spcifique, un projet de service, un projet d'entreprise.
Le management de projets rpond aux impratifs de pertinence en termes de
solution, d'adquation aux diffrents besoins, de ractivit, de prise en compte de
la pluralit des acteurs, d'adaptation et de souplesse.
La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la
mise
en
place
dun
systme
danimation
me
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excution, ce qui relve du projet et ce qui relve de sa mise en uvre. Cet exemple
nous invite repenser le terme de projet et le considrer comme un concept qui
sert organiser laction.
La cohorte de projets ambitieux largement financs de lextrieur quont connu les
tats africains, laisse aujourdhui, lheure de lvaluation, un constat globalement
dchec. Et au-del de la ncessit vidente de repenser la stratgie de
dveloppement dans nos pays sous-dvelopps, il convient de souligner que le maldveloppement sexplique essentiellement par la non-matrise de la gestion ; la
gestion
entendue
sous
ses
aspects
de
"planification",
"organisation",
concernes matrisent ces thmes et sont capables de les utiliser efficacement dans
leur travail.
tre budgtis,
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La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la
mise
en
place
dun
systme
danimation
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Rien n'a chang. Certes, des modles de management de projet existent, nous
avons de plus en plus d'outils de prvision. Mais un projet restera toujours projet,
c'est--dire d'abord une aventure humaine. Il n'y a pas de projet sans management
et si management de projet n'existait pas, il faudrait inventer le projet. Or, ceci a
dj t fait, il y a trs longtemps, par le premier homme sur la terre.
La gestion d'un projet ne ncessite que deux choses : du bon sens et une quipe
motive. Vu le faible pourcentage de projets russis, c'est sans doute que ces
lments sont difficiles obtenir.
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Chapitre 1 :
DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE
1. Dfinition de management
Le management dsigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion
mise en uvre pour administrer une entit.
Le management est la gestion et lorganisation :
dune entreprise
dune quipe
dun projet.
Le management consiste :
Matriser la technique / les cots/ les dlais
Pouvoir motiver une quipe
Intgrer une bonne communication.
Management des projets : Cest lensemble des outils, techniques et mthodes qui
permettent au chef de projet et son quipe de conduire, coordonner et harmoniser
les diverses tches excutes dans le cadre du projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet est lensemble des outils de gestion ncessaires pour
conduire le projet en termes de performances techniques, de qualit, de contrle des
cots et de maitrise des dlais. Nous sommes ici dans la mthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les
moyens adapts la dimension du projet pour sa mise en uvre optimale. Ces
objectifs sont stratgiques, politiques, organisationnels, et humains.
Page 19
Elle comprend :
-
Page 20
Runions
4. Notion de projet
Tout projet nat dun rve , dune ide de dpart qui finit par prendre forme
aprs tre soumis au crible de la raison, guid par une nomenclature approprie.
Les projets comme objet dorganisation de la pense ou comme outils de
communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une
mthodologie approprie leur mise en uvre.
Un rappel de quelques essais de dfinition du concept de projet permettra de se
faire une ide plus prcise de quelques autres notions souvent utilises dans le
cadre de la gestion en gnral (Programme, activits, tches,).
La notion de projet sera examine en deux points, savoir :
-
Dfinitions utiles
4.1.1.
Un "projet" est dabord une ide dactions traduisant une intention devant tre
structure afin de paratre intelligible tous. Cest dire que tout projet est une ide
novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une
nomenclature qui lui est consacre.
Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de
ressources organisationnelles runies pour crer quelque chose qui nexistait pas
auparavant, et qui fournira une possibilit dans la conception et limplantation des
stratgies organisationnelles".
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
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Un projet est une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des
ressources identifies (humaines, matrielles, quipements, matires premires,
informationnelles et financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait
donc lobjet dune budgtisation de moyens et dun bilan indpendant de celui de
lentreprise.
L'criture du projet rpond une nomenclature accepte de tous, communment
admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulirement des
institutions. A ce titre, le document rdig sur la base de cette nomenclature sera
apprci en tant que projet et apprci pour son contenu.
"C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratgie de
ralisation, des moyens, des plans de mise en uvre, un cot, un contrle de
ralisation, des valuations de rsultat et des mesures de suivi. Tout projet
implique une conscience venue du temps englobant le pass, le prsent et l'avenir
dans une mme vue" selon MUCCHIELLE.
4.1.2.
Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite dactions que lon se
propose daccomplir pour arriver un rsultat.
Selon Archibald "Un Programme est une entreprise long terme qui est
habituellement compose de plusieurs projets. Le mot Programme Program est
parfois utilis en lieu et place du mot projet Projet .
Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors
lensemble des composantes permettant daboutir au rsultat final dans toutes ses
dimensions :
juridique,
marketing,
informatique,
techniques,
formation
du
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La fin dun projet est dcrte lorsque les objectifs du projet sont raliss :
dans le temps et dans les cots
au niveau de performance / de technologie attendu
en ayant optimis les ressources assignes.
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Si vous ne savez pas ce qui marque la fin de votre projet, comment pouvez vous
dire combien il va durer et combien il va coter ?
C'est pour cela qu'il est parfois os d'accrocher l'appellation projet des
oprations dont on ne voit pas forcment la fin.
Dans certains cas, on est amen mettre des moyens disposition d'une quipe,
sur une priode donne. Puis on regarde la fin de cette priode les progrs
accomplis et ventuellement on remet d'autres moyens pour continuer avancer.
On est alors dans une logique de consommation budgtaire sur un axe de
recherche.
C'est souvent ce qui se passe dans la phase amont d'un projet, lorsque l'on est
la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties prenantes.
Une tche est un effort court terme effectu par une organisation, qui peut se
combiner dautres tches pour former un projet.
Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat.
A chaque tche dfinie, il faut associer :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes
Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme
Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin
Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours).
Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de
dpendance.
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Les oprations et les projets diffrent en premier lieu parce que les oprations sont
permanentes et rptitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un
projet est une activit temporaire dcid en vue de produire un rsultat unique,
produit ou service.
Temporaire : Signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites.
Unique : Signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout
autre produit ou service similaire.
La notion d'ensemble d'activits ou d'actions est retenue mais il faut tout de mme
distinguer le projet d'un ensemble doprations. Les principales distinctions sont
que les activits ou actions d'un projet sont temporaires et prsentent un caractre
d'unicit.
Exemple : Un grand constructeur automobile produit 2000 vhicules par jour, il
s'agit d'oprations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1"
on parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractre d'unicit prvaut
dans le cas du projet alors que dans le cas des oprations il s'agit plutt d'actions
rptitives.
D'autres caractristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le
caractre original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit
final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile dcide de produire un nouveau
modle, au dbut du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation, les
versions etc. ne sont pas dfinies.
Par contre aussitt que la fabrication srie dbute le projet est fini et l'on rentre
dans une phase d'oprations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les
caractristiques du vhicule sont dfinies.
Page 25
Livrables
4.2.2.
4.2.3.
des vnements cls dun projet, montrant une certaine progression du projet
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation.
Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une tape, la fin d'un
travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un vnement important, comme la
signature d'un contrat, le lancement d'un produit...
Exemple : La reprsentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons
d'un projet.
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Page 27
Les projets durs ou hard project dont les biens livrables sont
tangibles c'est--dire que le produit qui mane de ces projets est
tangible (route, pont, infrastructure, etc.)
Les projets mous ou soft project dont les biens livrables sont
intangibles (formation, sensibilisation, etc.)
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Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens
matriels et qui sont caractriss par une certaine rentabilit financire
au rsultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)
Les projets non productifs qui, quant eux, sont des projets dans
lesquels laccent est mis sur limpact socioconomique en termes de
revenus distribus, demplois crs, de lutte contre les ingalits
sociales, lutilisation et la valorisation des ressources locales et enfin
les effets induits sur lconomie nationale. Ce type de projet renvoie
aux projets sociaux, aux projets dinfrastructures ou encore aux projets
dappui la production.
Les
projets
publics
(le
commanditaire
est
lEtat
ou
ses
dmembrements)
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Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement dfinis et
exposs pour produire des rsultats clairement dfinis. Leur but est de rsoudre
un problme, ce qui implique une analyse pralable des besoins. Suggrant
une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.
Les projets sont ralistes : leurs objectifs doivent tre ralisables, ce qui
implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des
ressources financires et humaines disponibles.
Les projets sont limits dans le temps et dans lespace : ils possdent un
dbut et une fin et se droulent dans un lieu et un contexte spcifiques.
Les projets sont complexes (pas forcment compliqus) : les projets peuvent
faire appel diverses comptences en matire de montage et de conduite, et
impliquer divers partenaires et acteurs. La complexit du projet ne rside pas
dans la complication technique, mais bien cette ncessit d'organiser et de
motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et comptences
dont les intrts sont parfois trs divergents.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit dune entreprise
collective. Ils sont conduits par une quipe, impliquent divers partenaires et
rpondent aux besoins dun public cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent dune ide nouvelle. Ils
apportent une rponse spcifique un besoin (problme) dans un contexte
spcifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques.
Les projets comportent lexcution dactivits qui nont pas t accomplies
prcdemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut tre
unique mme sil appartient un domaine trs vaste. Par exemple, des milliers
dimmeubles de bureaux ont t difis, mais chaque installation est unique.
Lexistence dlments rptitifs ne modifie
lensemble.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
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Par exemple :
Un projet de dveloppement dun avion commercial peut conduire
plusieurs prototypes
Un projet de commercialisation dun nouveau produit pharmaceutique
peut demander la prparation de milliers de doses pour les essais
cliniques
Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements
individuels
Parce que le rsultat de chaque projet est unique, les caractristiques
distinctives
du
produit
ou
du
service
doivent
tre
labores
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est diffrent et novateur;
il implique forcment une certaine incertitude et des risques.
Les projets peuvent tre valus : les projets sont planifis et organiss selon
des objectifs mesurables qui doivent pouvoir tre valus.
La dimension technique ;
La dimension temps ;
Dimension cots.
Page 31
projet
est
un
ensemble
dactivits
coordonnes
et
matrises
les dlais
la qualit
le budget.
Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions trs importantes dans le cadre
de la gestion de projets.
9.1.1.
Les Dlais
Lobjectif temps dfinit la faon dont vont sinscrire les diffrentes tapes du projet
dans un calendrier.
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9.1.2. Le budget
Les objectifs de cot rsultent de larticulation entre le niveau de qualit attendu du
produit et le temps requis par les ressources pour latteindre.
Le cot est mesur partir notamment de la charge.
La charge correspond la quantit de travail, gnralement mesure en heures ou
en jours, quune ressource doit fournir pour raliser une ou plusieurs tches.
9.1.3.
La qualit
Les objectifs de qualit sont gnralement consigns dans le cahier des charges du
produit qui rsultera du projet.
Dans le cadre dun produit industriel ils sont aiss dterminer, puisquils
correspondent aux performances attendues du produit.
En revanche, les objectifs de qualit dun projet aboutissant un service sont plus
difficiles fixer, car certains critres sont subjectifs.
Cest la quantification des objectifs qui permettra de mesurer lavancement du
projet et de valider objectivement sa russite et la conformit du produit.
Page 33
du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les dsirs et les
attentes des parties prenantes
10.
grer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les
travaux ncessaires sa ralisation
grer les dlais du projet : pour assurer la ralisation du projet en temps voulu
Page 34
grer la qualit du projet : pour sassurer que le projet rponde aux besoins
dfinis au dpart
grer les risques du projet : mise en uvre des processus lis au management
des risques dans le cadre dun projet.
Il faut donc :
Organiser dans un cadre structurant :
Les ressources qui doivent tre mobilises pour atteindre lobjectif cible du
projet
Les relations entre les acteurs du projet depuis la dfinition des besoins
jusqu la livraison des livrables
Optimiser la gestion des ressources en mettant en uvre des outils pour :
Recenser et ordonnancer les tches de la mission
Estimer la charge de travail pour chaque tache
Planifier les diffrentes tches
Suivre lavancement, anticiper et grer les perturbations
Capitaliser les expriences et les savoir-faire
Contrler
Les drives par rapport aux objectifs et aux contraintes
Le livrable par rapport au besoin exprim
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des
spcifications,
cest--dire
des
caractristiques
et
des
11.
Le cycle de vie dun projet est lensemble des phases qui jalonnent son existence de
sa naissance sa fin. La succession des phases dun projet forme donc son cycle
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Idalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les
entreprises dterminent un cycle de vie par catgorie de projets (nouveaux produits,
amlioration continue, organisation, ).
Les diffrentes tapes dun cycle de gestion de projet varient dun organisme un
autre, dun auteur un autre. Si nous acceptons les variantes, communes au plus
grand nombre, le cycle de vie de la gestion de projet comporterait alors cinq
tapes essentielles :
Identification et slection
Faisabilit
Planification
Ralisation
Evaluation.
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12. Vue densemble des disciplines et des processus du management des projets
Management de projet
1. Management de la
coordination
1.1. Elaboration du
plan du projet
1.2. Gestion
des
modifications
4. Management des
cots
4.1. Planification
des ressources
4.2. Estimation des
cots
4.3. Budgtisation
4.4. Matrise
des
cots
7. Management de la
communication
7.1. Planification des
communications
7.2. Diffusion
de
linformation
7.3. Rapports
davancement
7.4. Clture
administrative
2. Management
du
contenu du projet
2.1. Dmarrage
2.2. Planification
du contenu
2.3. Dfinition du
contenu
2.4. Vrification du
contenu
2.5. Matrise
des
modifications
du contenu du
projet
5. Management de la
qualit
5.1. Planification
de la qualit
5.2. Assurance de
la qualit
5.3. Matrise de la
qualit
8. Management
des
risques
8.1. Identification
des risques
8.2. Quantification
des risques
8.3. Elaboration des
mesures
de
rduction
des
risques
8.4. Matrise
des
mesures
labores
3. Management des
dlais
3.1. Identification
des activits
3.2. Squencement
des activits
3.3. Estimation des
dures
des
activits
3.4. Elaboration de
lchancier
3.5. Matrise
de
lchancier
6. Management
des
ressources humaines
6.1. Planification
de
lorganisation
6.2. Obtention
des
ressources
humaines
6.3. Dveloppement
de lquipe
9. Management
des
approvisionnements
9.1. Planification des
approvisionneme
nts
9.2. Planification
de
linvitation
soumissionner
9.3. Invitations
soumissionner
9.4. Choix
des
fournisseurs
9.5. Administration
des contrats
9.6. Clture
des
contrats
Page 38
13.
13.1. Dfinition
Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de
manager
sous
la
forme
de
projet
un
ensemble
significatif
d'activits
de
structurent
parler
leur
de
management par
organisation
et
projet lorsque
adaptent
leurs
des
rgles
de
en
services
hirarchiss,
mais
la
construction
dquipes
Page 39
Gnrale
(par
exemple,
projet
d'entreprise,
nouveau
mode
de
Page 40
Une nergie retrouve pour les personnels les plus dynamiques qui
s'emparent de la dmarche.
en
uvre
une
gouvernance,
pragmatique
et
moderne,
des
Page 41
Le mode projet doit tre mis en uvre en tenant compte de la culture de la structure
o il est implant.
Il y a quatre conditions principales de russite :
-
Page 42
Chapitre 2
ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES
Page 43
un client externe
l'entreprise elle-mme qui dcide de raliser le projet pour son propre compte.
appele
matre douvrage qui peut tre aussi appel client du projet, directeur du projet,
directeur des oprations.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet. Elle ne sera pas forcment
utilisatrice directe de louvrage, mais elle est lentit porteuse du besoin et ce titre
reprsente le point de vue des futurs utilisateurs.
La matrise douvrage peut tre appele client du projet et le matre douvrage porte
le nom de commanditaire, pilote stratgique ou sponsor.
Page 44
1.4. Soustraitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en
interne les ressources ncessaires, le matre d'uvre peut faire appel une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appele sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un
sous-ensemble du projet directement avec le matre d'uvre mais n'a aucune
responsabilit directe avec la matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de
regard " sur sa faon de travailler.
Page 45
Page 46
Page 47
Comit directeur :
Cest linstance en charge de la slection et du suivi des projets de lentreprise, il
reprsente la direction gnrale pour lensemble des projets. Encore appel comit
stratgique, le comit directeur dispose dune visibilit globale sur les ressources
requises par tous les projets de lentreprise. Il est compos de membres de la
direction gnrale de lentreprise. Dune manire oprationnelle, le comit
stratgique :
-
rexamine le bien fond des projets en cours en fonction des enjeux, des
objectifs et de la rentabilit de ceux-ci,
alerte
la
direction
gnrale
sur
les
projets
prsentant
des
dysfonctionnements.
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Dcideur
Raliste, pragmatique
Cratif
Comptent en management
Qualits humaines
-
Disponible
Qualits du manager
Animateur
Sachant motiver
Organisateur
Sachant dlguer et faire confiance
Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthse
Sachant contrler.
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Page 49
Qualits de communication
-
Ngociateur.
1. Organiser
-
Les hommes :
Recrutement
Rle de chacun
Les moyens :
Les locaux
Mobilier
Outillages, Informatique,
Le cadre de travail :
Structure
Rgles communes
Mthodes de travail
2. Animer
-
Runions
Contacts informels
Crer la dynamique :
Encourager l'innovation
3. Motiver
-
Dcoupage du travail
Responsabilits
Page 50
Informer
Dcloisonner
Locaux
Intrt la personne
Rcompenser et promouvoir
4. Communiquer
Pour s'informer
La direction
Relations extrieures
Favoriser la communication.
5. Faire-faire
Dlguer :
En dlguer la responsabilit
Vrification du chef
Contrler :
Page 51
Soutenir :
Psychologie (comprhension)
6. Grer
-
Le ralis
Les alas
Les cots :
De dveloppement, de production
De srie
Le temps :
Planifier
Contrler l'avancement
Les hommes :
Recrutement
Adquation l'emploi
7. Analyser :
-
Analyser la productivit
Ralis/Prvision
S'analyser :
Page 52
Ses aspirations.
8. Dcider
-
Concernant la production
9. Prvoir
-
Axes de recherche
Nouveaux produits
Contrat
Investissement
L'volution du personnel
Formation
Locaux, outillages
Mthodes de production
Page 53
regroupant
les
reprsentants
de
la
direction
gnrale
de
Page 54
Page 55
Page 56
Page 57
Ajustement mutuel
Supervision directe
Page 58
Coordination
fonctionnelle
Structure
matricielle
Equipe
autonome
Avantages
Inconvnients
Conclusion
Aucune modification Faible pouvoir du Chef Convient aux petits
de lorganisation
de Projet sur les projets
lorsque
autres services
lessentiel
des
travaux est ralis
dans le service du
Chef de projet
Peu de modification Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets
de
lorganisation. Projet est limit par le de taille moyenne
Seul le Chef de pouvoir des chefs de avec des services
Projet est sorti de service
aptes cooprer
son Service
Structure adapte Difficult
des Structure
de
la gestion de projets membres de lquipe compromis
parfois
multiples.
se situer (chacun a difficile vivre et
Environnement
deux chefs). Risque de adapte tout type
technique maintenu. conflits.
de projet
Gestion
du
personnel aise
Structure
claire, Risque
disolement. Structure
bien
motivante pour les Difficult adapter adapte
des
membres de lquipe lquipe
aux projets
importants
et trs efficace
variations de charge justifiant
un
de travail. Problme management
fort.
de reclassement du (Difficults
personnel en fin de techniques,
dlais
projet.
courts, beaucoup de
sous-traitants).
Page 59
Les
leaders savent dlguer, alors que les managers veulent contrler. Les leaders
simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexit. Les leaders se
fient leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement
logique. Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au
sens large, alors que les managers se limitent davantage ce qui se passe dans
l'entreprise.
Les bons leaders sont suivis principalement parce que les gens leur font confiance
et ont du respect pour eux, et pas cause de leurs comptences qu'ils possdent.
Le leadership, c'est le comportement d'abord, ensuite vient les comptences.
Voici une faon simple de voir comment le leadership est diffrent du management :
Page 60
Ce
sont
les
facettes
de
l'humanit,
et
sont
actives
intgrit
honntet
humilit
courage
engagement
sincrit
passion
confiance
positivit
sagesse
dtermination
compassion
sensibilit.
Page 61
Chapitre 3
PHASES ET ETAPES DE GESTION DUN PROJET
Page 62
Page 63
Planification
Faisabilit
Ralisation
valuation a
posteriori
1
Slection,
dfinition
13
Octroi du
mandat
Mise en
route
20
Clture du
projet
14
Droulement
Droulement
Droulement
Faisabilit
Planification
Ralisation
valuation
Direction
9
4
Droulement
15
Structurelle
Cots
22
16
Organisation-
Rentabilit
Coordination
nelle
10
17
Opration-
Avancement
nelle
et cots
11
18
Budgtaire
Contrle de
la qualit
12
Optimisation
19
Gestion des
changements
5
Dcision de
raliser
Approbation
du plan
Livraison du
produit
Page 64
Les groupes de processus sont lis par leurs rsultats, les donnes de sortie de lun
devenant les donnes dentre de lautre. Parmi les groupes principaux de
processus, les liens sont itratifs. La planification fournit pour la ralisation un plan
daction initial, puis au fur et mesure des mises jour de ce document. Les
groupes de processus de management de projet ne sont pas des vnements
discrets, uniques, ce sont des activits qui se chevauchent avec plus ou moins
dimportance au cours de chaque phase du projet.
Finalement, les interactions entre les groupes de processus dpassent aussi le
cadre des phases, de manire que les donns de clture dune phase fournissent
une entre pour dmarrer la suivante.
Les interactions entre processus
lintrieur de chacun des groupes de processus, les processus lmentaires sont
relis les uns aux autres par leurs donnes dentre et leurs donnes de sortie. En
sappuyant sur ces liaisons, chaque processus peut tre dcrit par les lments
suivants :
Page 65
4.1.1.
L'tude d'opportunit
Page 66
4.1.2.
L'tude de faisabilit
4.1.3.
L'tude dtaille
L'analyse des besoins effectue dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est ncessaire de faire une tude plus
approfondie des besoins pour que la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre
puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'tude pralable,
appele galement " conception gnrale ". Il est essentiel lors de l'tude
pralable de s'assurer que les besoins sont exprims uniquement de manire
fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins
permet ainsi de dgager les fonctionnalits ncessaires de l'ouvrage.
L'analyse fonctionnelle aboutit la mise au point d'un document dfinissant
fonctionnellement le besoin (indpendamment de toute solution technique). Ce
document est appel cahier des charges fonctionnelles (gnralement abrg
sous la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet
la matrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manire fonctionnelle, ainsi que de
clarifier les contraintes imposes la matrise d'uvre. Le cahier des charges
fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le matre d'uvre et le
matre d'ouvrage.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 67
4.1.4.
L'tude technique
Prparation
La mthode PERT
Le tableau GANTT.
4.2.2.
La ralisation
Page 68
Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers :
Documentation
Validation
Lorsque l'ouvrage est ralis, il convient que le matre d'uvre s'assure qu'il rpond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour dsigner la validation par le
matre d'uvre de la conformit du produit chacune des clauses du cahier des
charges.
Page 69
Ces trois phases sont galement connues sous l'appellation " 3C " : cadrer,
conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se dcomposer en
tapes.
Page 70
tape 1 : tude
dopportunit
LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de
validation)
Note de cadrage
(vritable acte de
naissance du projet)
CHOIX DE LA SOLUTION
QUI FAIT ?
QUI VALIDE ?
(responsabilit)
MOA
* Comit de Pilotage
du projet
MOA
* Comit de Pilotage
du projet
tape 3 : Description
globale de la solution
envisage
- Dossier de consultation
(si consultation externe)
- Dossier de choix de la
solution
- Avant projet
(document de rfrence
du projet)
- Lettre de mission
(document contractuel)
MOA/MOE
* Comit de Pilotage
du projet
* Comit de Pilotage
du projet
* Comit de Pilotage
du projet
MOA/MOE
MOA/MOE (tudes,
production)
Comit de Pilotage
* Comit de Pilotage
du projet et le
responsable du projet
CONTENU DU DOCUMENT
Page 71
LIVRABLES
(en caractres gras, les
documents de validation)
Cahier des charges
fonctionnel dtaill
Utilisateurs
dossier danalyse
technique dtaille
MOE
MOE
(tudes,
production)
MOA
tape 3 :
Rapport de Conception
- Rapport de conception
Actualisation ventuelle
de la Lettre de mission
MOA
* Comit de
Pilotage du
projet
tape 4 : Ralisation
Dossier de paramtrage
fonctionnel (livr au dbut
de ltape de ralisation)
MOA
MOA/MOE
Caractristiques techniques
prsentation du produit
dveloppements spcifiques, adaptation de
logiciel, utilisation de progiciels
architecture fonctionnelle
architecture technique
dictionnaire des donnes
description des grilles et navigation
description des traitements
description des interfaces
Charges et dlais de ralisation
- description de la solution et de sa mise en uvre
(formation, documentation, ralisation, tests,
gnralisation, dploiement, communication ...)
confirmation du planning dtaill
Structure du paramtrage et contenu
Page 72
tape 5 : Mise en
place ou Gnralisation
Programmes et
documentation associe
Jeux dessai (fournis
avant les tests unitaires)
- Dossier dexploitation
- Demande de mise en
exploitation
- Dossier de tests unitaires
incluant le compte-rendu de
tests unitaires
- Dossier de recette incluant
le compte-rendu de recette
provisoire
- Procs Verbal de
Recette co-sign
MOA/MOE
- Dossier " Conduite du
changement "
- Procdures et modes
opratoires
- Manuel utilisateurs
- Support de formation
- Bilan de projet
Recette dfinitive
MOE
MOA
MOE
Mise en exploitation
Administration
MOE
MOA
MOA/MOE
ORGA
MOA/ORGA
MOA
MOA
MOA
MOA
Page 73
Chapitre 4
ETUDE DE FAISABILITE DUN PROJET
Le projet tel quil est retenu, renferme encore beaucoup dincertitudes relatives
diffrents aspects qui lui sont spcifiques et dont lignorance peut entraner le
gaspillage des ressources. Ces spcificits sont tudies la phase de faisabilit
pour entrevoir la possibilit de raliser ledit projet avec succs, au moindre risque.
Le dictionnaire petit Larousse dition 2010, dfinit la faisabilit comme le
Caractre de ce qui est faisable, ralisable dans les conditions techniques,
financires et de dlais dfinies . Cest aussi la capacit dutiliser ou de traiter
avec russite. Le mot russite donne ici tout son sens lanalyse de faisabilit
comme outil de planification et de gestion des risques. Si lanalyse de la faisabilit
indique que lon ne pourra pas atteindre lobjectif, lentrepreneur peut abandonner
lide avant davoir lourdement investi dans une activit voue lchec. Ltude de
faisabilit dun projet est une analyse dtaille des composantes dun projet afin de
dcider si lon doit raliser ou non, ou de formuler toutes recommandations
possibles relatives ses composantes.
Dans le processus de gestion de projet, ltude de faisabilit est une srie dtude
gnralement caractre analytique ayant pour objectif :
de dterminer si le projet que lon a retenu suite au processus de slection et
que lon sapprte entreprendre est faisable ;
de fournir les arguments qui serviront de base et de justification la dcision,
par le promoteur, dentreprendre ou non le projet ;
dlaborer la dfinition du projet : au dbut de ces tudes, le projet nest
souvent quune ide rcemment slectionne ou lance ; la fin, le projet est
suffisamment bien dfini pour quon puisse, si le projet est faisable, rdiger le
mandat et entreprendre la planification.
Avant toute tude de faisabilit, il faut ncessairement passer ltude
dopportunit.
Page 74
1. tude dopportunit
Cette tape d'avant-projet permet d'tudier la demande de projet et de dcider si le
concept est viable. Cette premire tape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs gnraux de l'organisation.
Elle consiste dfinir le primtre du projet (on parle galement de contexte),
notamment dfinir les utilisateurs finaux, c'est--dire ceux qui l'ouvrage est
destin (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile
d'associer les utilisateurs la rflexion globale.
Lors de la phase d'opportunit, les besoins gnraux de la matrise d'ouvrage
doivent tre identifis. Il est ncessaire de s'assurer que ces besoins correspondent
une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
volutions probables des besoins.
L'tude d'opportunit conduit la rdaction d'un document nomm " note de
cadrage ", valide par le Comit de Pilotage du projet (et ventuellement les
instances dcisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le
livrable de l'tude d'opportunit qui officialise l'intention de projet.
Cette tude ne doit pas carter donc :
Les aspects commerciaux
Les aspects commerciaux portent sur ltude du march qui est fondamentale pour
la russite ou lchec du projet ainsi que la stratgie marketing adopter.
Ltude du march
Le march se dfinit comme un lieu rel ou fictif de confrontation de loffre et de la
demande dun bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette
dfinition, ltude du march ici revient analyser loffre et la demande du produit
ou du service du projet.
Ltude de march comporte les cinq lments ci aprs :
a) Le produit : il sagit de donner les caractristiques du produit, ses forces et ses
faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.
Page 75
O les achte t on ?
En tout tat de cause, le produit ou le service propos doit rpondre une demande
non satisfaite ou moins satisfaite.
c) Loffre : en tant que rponse la demande existante, loffre doit tre aussi
tudie. A cet effet, lanalyse de loffre doit tre fonde sur les informations
suivantes :
-
Limportation
La concurrence ;
La surface financire ;
Page 76
Si loffre est sensiblement plus faible que la demande, alors le march sera porteur.
Le march peut galement tre porteur dans le cas contraire, condition que
lanalyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intressantes de
vente. Ainsi, lorsque ltude du march rvle un potentiel de vente pour le projet, il
faut tudier la stratgie marketing adopter.
La stratgie Marketing
La stratgie marketing ou stratgie commerciale tente dobtenir la meilleure
combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion.
Elle se dveloppe autour de ces variantes et permet davoir une ide sur la qualit
du produit pour intresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et
les diffrentes techniques pour attirer et fidliser le consommateur.
2. tude de faisabilit
Conduire une tude de faisabilit requiert un certain nombre de comptences et de
connaissances.
Tableau 1 : Comptences et connaissances requises
Phase
initiale
Phase de
collecte et
danalyse
des donnes
Phase de
dfinition
du projet
Phase de
prparation
de la mise
en uvre
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Page 77
organisations
locales,.
Dans certains cas, le promoteur dispose des comptences pour raliser ltude. Il se
charge alors de lorganiser et de la conduire depuis la collecte des informations
jusqu la conception du systme. Lorsquil ne runit pas les comptences requises,
le promoteur peut dlguer tout ou partie de la conduite de ltude une structure
dappui technique.
La population cible est la population bnficiaire du projet. Elle est implique dans
la rflexion au moment de lenqute terrain et peut tre sollicite pour dautres
phases.
Aprs slection du projet, les principaux aspects de ltude de faisabilit sont :
Faisabilit technique : il sagit de connatre tous les quipements utiliser et
les comptences avoir ou acqurir.
Faisabilit financire : elle a pour but de fournir au promoteur une ide
exacte du cot global du projet, une stratgie de financement de ce cot.
ou Faisabilit conomique : Estimer les ventes, les charges et les bnfices
de lactivit.
Faisabilit organisationnelle : nous dtaillons toutes les tches de lactivit
et nous dterminons qui fait quoi (quand, o et comment)
Faisabilit sociale et/ou environnementale : il sagit de dterminer les
avantages et les inconvnients sociaux de lactivit.
La figure suivante rsume le processus du droulement de lanalyse de faisabilit
et de validation de projet.
Page 78
Slection - Dfinition
Faisabilit technique
NON
Projet faisable ?
?
OUI
Faisabilit financire
Projet rentable ?
?
NON
OUI
OUI
Projet strictement financier ?
Faisabilit conomique
NON
Projet rentable ?
OUI
Projet faisable ?
OUI
OUI
NON
?
OUI
Page 79
ETUDE DE FAISABILITE
FAISABILITE ORGANISATIONNELLE
FAISABILITE ECONOMIQUE
FAISABILITE SOCIALE
FAISABILITE TECHNIQUE
FAISABILIT FINANCIRE
Disponibilit
Capacit et
Maintenance des
quipements
Cinq interrogations
Impact
ngatif
1/ Qui va le faire ?
Savoir-faire
et
Comptences
2/ Comment le faire ?
3/ O le faire ?
4/ Quand le faire ?
5/ Avec quoi le faire ?
Page 80
Page 81
3. les mthodes analytiques bases sur une tude dtaille des tches excuter.
Suivant les caractristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schmas de
financement par rapport la phase dite projet et la phase exploitation du produit
issu du projet :
B C
Phase projet
Phase exploitation
Dpenses projet
Dpenses exploitation
Phase projet
D
Phase exploitation
C
Figure : Schma de financement N2
B D = frais dexploitation
Phase projet
C
D
Phase exploitation
Page 82
investissements
non
compris
Une fois que les rsultats de lvaluation des cots initiaux dun projet sont connus,
on adopte la stratgie suivante dans ltude de faisabilit :
Tableau : Stratgie de gestion dun projet suivant les rsultats de lvaluation des
Cots initiaux
Budget de ralisation
Inconnu
Connu
Action entreprendre
valuer
ces
cots
initiaux suivant lune
des mthodes dcrite ci
haut puis :
une
redfinition substantielle du
projet
ou
entreprendre
lanalyse de la faisabilit dun
autre projet.
Page 83
Documents comptables
Page 84
- Actif : Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme
dargent, de compte recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et
btiments.
gauche lutilisation qui a t faite de ces mmes fonds, notamment :
Page 85
2.3.2.
Caractristiques
des
critres
de
lanalyse
financire
Parmi les critres danalyse financire, il existe quelques uns dont le mode
dtablissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de
dprciation de la monnaie. Ceux l sont dits critres intemporels et le plus
utilis est le dlai de rcupration. Pour dautres par contre, le calcul fait
intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critres fonds
sur lactualisation sont nombreux. Ce sont les critres temporels.
2.3.2.1. Le dlai de rcupration
Pour juger de la rentabilit des investissements, on procdait un examen des flux
de fonds ou flux nets de trsorerie ou recettes annuelles nettes et on dtermine le
temps quil fallait attendre pour rcuprer la premire mise de fonds investie dans
un projet. Cest cette dure qui correspond au dlai de rcupration.
Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trsorerie est celui
donn dans le schma ci-aprs, la mise de fonds initiale tant de 24.
Investissement mise
de fonds initiale
-24
+5,5
+8
+11
9,5
+5,5
13,5 24,5
41
46
34
cumuls
En examinant le cumul des flux nets de trsorerie, on constate que la mise de fonds
initiale sera rcupre entre la 2me et la 3me anne. On peut donc calculer le dlai
de rcupration par interpolation linaire. Ainsi, on a :
2 13,5
24
3 24,5
2
24 13,5
=
(
32
24,5 13; 5
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 86
=2+
1(10,5)
= 2 + 1(0,9545)
11
Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 tant en anne, on le convertit en mois ce qui
correspond 0,9545 12
, do
=2
11
Critre de rejet : tout projet dont le dlai de rcupration net est suprieur la
norme fixe par lentreprise est rejete ;
Cette mthode est insuffisante du fait quelle ne prend pas en considration lun
des paramtres essentiels de la dcision dinvestissement : le temps. De ce fait, elle
peut conduire accepter un projet qui permet seulement de rcuprer le montant
des capitaux initialement investis, alors quil devrait tre rejet puisquil nassure
pas la rmunration de ces capitaux.
Lavantage incontestable de la mthode comptable est sa simplicit. Cependant,
son inconvnient est quelle ne tient pas compte de lchelonnement dans le temps
des cash flow ni de la dprciation du futur.
Les cash flow sont les flux nets de trsorerie. On les calcule par la formule:
Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dpenses imputables au projet)
La
plupart
des
lments
constitutifs
des
cash-flows
sont
valus
prvisionnellement, ce qui les entache dune certaine incertitude. Ces lments sont
le chiffre daffaires, les diffrents cots dexploitation et les impts.
Dans la mesure o lon admet quil y a identit entre recettes et chiffre daffaires
dune part, et entre dpenses et charges dcaissables, dautre part, on en dduit
que :
Cash-flow = Chiffre daffaires - Charges dcaissables
Page 87
Exercice
Un projet d'une dure de vie 6 ans exige une dpense d'investissement de
3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles
extraites du compte d'exploitation prvisionnel sont rassembles dans le tableau cidessous.
Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis dterminer le
dlai de rcupration du projet.
Anne Recettes brutes annuelles Charges annuelles
0
1
800 000
400 000
2
1 600 000
800 000
3
2 000 000
1 000 000
4
2 000 000
1 000 000
5
1 400 000
700 000
6
600 000
300 000
Page 88
Critres temporels
Ces critres bnficient plus de popularit. Les plus connus sont :
Pour les investissements dun montant important et dune longue dure de vie, il
convient dapprcier leur rentabilit aprs rmunration des capitaux. Cest
prcisment le propre de mthode faisant appel la notion dactualisation.
Puis avant de passer la prsentation des critres fonds sur lactualisation, nous
allons dabord tudier les problmes relatifs ce concept dactualisation.
Au cours de la conception des projets, dans les prvisions, on tablit lchancier
des dpenses et des recettes pour plusieurs annes venir. Il sera ncessaire de
ce fait, pour une apprciation adquate, de ramener tous les cots un temps
unique quil est prfrable de mettre au prsent. La procdure pour dterminer la
valeur future est appele actualisation. On ramne le futur au prsent, lactuel,
ce qui lui confre une autre valeur.
Actualiser, cest donc prendre en compte lincertitude et les risques qui dfavorisent
le futur et traduire cette attitude par lapplication dun coefficient (ou taux) aux
valeurs futures considres. Ce taux mesure la valeur future par rapport la valeur
actuelle.
2.3.2.2. Le dlai de rcupration actualis
Prenons en compte le facteur temps dactualisation pour calculer le flux net de
trsorerie, en faisant usage dun taux dactualisation de 12% suppos gal au cot
du capital avec une mise fonds initiale de 24.
Lactualisation permet de ramener une date antrieure un capital futur.
Actualiser un capitale C, cest par exemple rpondre la question suivante : de
quel capital devrais-je disposer aujourdhui pour obtenir la date n, un capital C n
sachant que je pense le placer au taux Tp, taux dactualisation ? .
Page 89
Investissement : mise
de fonds initiale
Flux nets de trsorerie -24
Facteur dactualisation
Flux nets de trsorerie
+5,5
+8
+11
9,5
0,892
0,797
0,711
0,625
0,567
0,506
4,906
6,376
7,821
5,938
3,969 2,530
actualiss
Flux nets de trsorerie
4,906
11,282 19,103
25,041
29,01
31,54
cumuls
+ (24 19,103)
12
=3
25,041 19,103
Tout projet dont le dlai de rcupration est suprieur la norme fixe par
lentreprise est rejet. Aussi, devons nous retenir quentre deux projets
concurrents, celui dont le dlai de rcupration est plus court devra tre choisi.
Exercice :
Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le dlai de
rcupration n'excde pas 4 ans. Ses responsabilits ont sous la main deux projets
A et B dont ils font l'analyse. Les caractristiques de ces projets sont :
A
B
Investissement initial 100 000 100 000
Cash flow annuel
20 000
22 000
Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis
est de 10% et le critre choisi est le dlai de rcupration actualis. Reprendre la
mme question si le critre choisi est le dlai de rcupration.
Page 90
Taux 12%
Annes
Flux de trsorerie
Facteurs
dactualisation
Flux net de
trsorerie
actualiss
0
1
2
3
4
5
6
-24
+5,5
+8
+11
9
7
5
1,000
0,892
0,787
0,711
0,635
0,567
0,506
-24
+4,906
6,376
7,821
6,032
3,969
2,530
7,634
Flux net de trsorerie ou cash Flow = Rsultat net + Dotation aux amortissements +
Dotation aux provisions
=
(1 + )
Avec :
i
la priode ;
le taux dactualisation ;
le capital initial ;
le nombre danne ;
CF
le cash flow.
Page 91
Lorsque la VAN est positive, elle reprsente un surplus montaire actualis que
lentreprise espre dgager de la srie de recettes futures. Elle sert de :
critre de rejet : tout projet dont la VAN est ngative est rejete ;
critre de slection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la
VAN est suprieure.
Cependant, la VAN mesure lavantage absolu, difficile donc de comparer
des projets de capitaux initiaux diffrents avec la VAN.
Exercice
Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antrieur en prenant n = 2 ans.
dune part, que le solde des flux soit ngatif pendant les premires annes et
que le solde des flux suivants soit positif ;
Page 92
Exercice :
Soit un projet B dont les donnes figurent dans le tableau ci aprs. On prend au
hasard un taux et on dtermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou
ngative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu ce
quon obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.
Annes
Soldes flux
bruts
18%
Facteurs
dactualisation
19%
-1000
-1000
+200
0,847
+169
0,840
+168
+500
0,718
+359
0,706
+353
+800
0,608
+486
0,593
+474
VAN
-1000
+14
-5
14
19
= 18 + 0,73 = 18,73
= 18,73 %
La dtermination du TRI se fait par ttonnement. Ainsi, on cherche des valeurs
successives de la VAN jusqu ce que celle-ci change de signe. En considrant les
deux taux donnant des signes contraires, on procde par interpolation linaire pour
trouver le taux recherch.
et
>0
<0
. On a donc :
Page 93
>0
=0
<0
Projet X
100 000
70 000
60 000
40 000
20 000
Projet Y
100 000
35 000
35 000
35 000
35 000
Pour un taux dactualisation de 5%, lequel des deux projets la structure devra t
elle raliser sachant que :
-
(1 + )
+1
Page 94
100
+ 1.
Pour quun projet dinvestissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilit soit suprieur 1. Il est dautant plus rentable que son indice de
profitabilit est grand.
Exercice
Vous recevez concernant un projet d'investissement les informations suivantes :
Dpense initiale : 3 557 400 F
Recettes annuelles pendant 5 ans : 1 500 000 F
Frais annuels d'entretiens : 600 000 F
Amortissement linaire sur 5 ans
Impts sur le bnfice des socits : 38%
Valeur rsiduelle nette d'impts : 500 000F.
1. Analyser la rentabilit de cet investissement au taux d'actualisation de 6%.
2. Dterminer le taux de rentabilit interne de cet investissement.
3. Calculer le taux de profitabilit et l'indice de profitabilit.
Page 95
Page 96
Page 97
ANNEXE : AMORTISSEMENT
L'amortissement est lpargne faite pour renouveler un quipement la fin de sa
dure de vie normale. C'est le remboursement progressif d'un emprunt ou d'une
dette.
Sont amortissables :
-
Immobilisations incorporelles :
Immobilisations incorporelles :
Fonds de commerce
Droit au bail
Marques
Immobilisations corporelles :
Immobilisations corporelles :
Terrains
uvres
Micro-ordinateurs (3 ans)
Page 98
ETUDE DE CAS
Il sagit dans ce projet de promouvoir lutilisation des bibliothques universitaires
dans six campus.
Les objectifs dudit projet sont :
convertir progressivement des bibliothques lutilisation des documents sur
support lectronique ;
amliorer la qualit de service aux usagers ;
rduire les cots dexploitation.
Travail faire
Il sagit deffectuer une analyse sommaire de la faisabilit du projet sous les
aspects technique, financier, conomique et organisationnel.
Page 99
lments de
mise en uvre
Cot
(F)
900 000
600 000
Analogique partir de A
400 000
Acquisition du matriel
Mthode destimation et
sources des donnes
1 300 000
600 000
Dveloppement du matriel de
formation usagers
500 000
500 000
2 000 000
1 000 000
1.2.
7 800 000
Dans cette partie, on estimera les rcursifs. Le rsultat de lvaluation des cots
rcursifs et la mthode destimation et sources de donnes sont consigns dans le
tableau N2.
Page 100
Cot
(F)
200 000
150 000
Mthode destimation et
sources des donnes
Prix obtenus dun fournisseur
Analogue partir du projet B
Page 101
lment dconomie
ralisable
conomie
Mthode destimation et
(F/an)
240 000
La troisime anne
dexploitation
480 000
La quatrime anne
dexploitation
720 000
720 000
400 000
La troisime anne
dexploitation
800 000
800 000
25 000
Les conomies sont principalement lies aux gains de temps raliss par les
usagers des bibliothques : ces gains ont t estims 25% du temps de recherche
et de documentation. Aucune conomie na t faite la premire anne.
Question : Faire lestimation des conomies ralises chaque anne.
Les hypothses dvaluation des bnfices sont les suivantes : les bibliothques
desservent 80 000 tudiants et 12 000 enseignants ; chaque tudiant consacre en
moyenne une demi-heure par semaine la consultation des bibliothques et le
quart des enseignants, une heure par mois.
La valeur du temps est tablie 150F/h pour les tudiants et 250F/h pour les
enseignants. On supposera que seulement le tiers de ces bnfices seront raliss
la premire anne dexploitation et les deux tiers des bnfices, la deuxime anne.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 102
2. Dtermination de la rentabilit
Une analyse trs prliminaire ayant indiqu que ce projet ne peut se justifier par
les seules conomies de cots quil gnre, on procde directement une analyse
conomique en considrant de la mme faon les conomies offertes aux
administrations des bibliothques non montaires (mais valus en valeur
montaire) procurs aux usagers des bibliothques.
Question : Prsenter le calendrier des flux financiers et conomiques. On pourra se
servir du tableau N4 :
Tableau N4 : Calendrier des flux financiers et conomiques
Anne (t) Cots (F) Economie (F) Bnfices (F) Flux net (F)
0
1
2
3
4
5
6
7
NB : Le flux net (Ft) est calcul suivant la formule :
flux net (t) = Cot (t) + Economie (t) + Bnfice (t)
t dsignant lanne de calcul.
Pour dterminer la rentabilit conomique de ce projet, on peut valuer la valeur
actualise nette : il faut, pour ce faire, dabord fixer la dure de lanalyse et le taux
dactualisation. La dure de lanalyse a t fixe 7 ans dexploitation et le taux,
10% dans un premier temps puis 8% dans un second temps, ce qui tient compte
la fois du caractre futur des conomies, de lincertitude relie aux bnfices et des
risques inhrents la technologie et associs aux changements dhabitudes.
On considrera comme taux dactualisation = 10%. La lettre
dsigne lanne. Le
( + )
Page 103
(1 + )
avec :
: flux net de lanne ;
n : dure de lanalyse ;
: taux dactualisation
I : investissement.
Question : Prsenter le calendrier des flux actualiss financiers et conomiques
pour = 10%. On pourra se servir de ce tableau :
Tableau N5 : Calendrier des flux actualiss financiers et conomiques pour
= 10%
Anne
(t)
Flux net
annuel
(F)
Facteur
dactualisation
=
( + )
Flux net
annuel
actualis
(F)
Valeur nette
cumulative du
projet
(F)
0
1
2
3
4
5
6
7
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Page 105
2e PARTIE
MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS
Page 106
Contenu :
Ce module est subdivis en sept chapitres :
CHAPITRE 1 : Concepts et Approches du Management des Organisations
CHAPITRE 2 : Approche mtaphorique et typologie des organisations
CHAPITRE 3 : Structure et Conception dune organisation
CHAPITRE 4 : Acteurs et Processus de prise de dcision
CHAPITRE 5 : Pouvoirs et relations entre les acteurs
CHAPITRE 6 : Lautorit et la communication formelle
CHAPITRE 7 : Stratgie et politique gnrale de entreprise
BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE
1. PLANE J.M. (2003) Management des organisations : concepts, thories et ca,
Paris, Dunod, 2003.
2. MARCH J.G. et SIMON H.S. (1965), Les organisations, Paris, Dunod, 1965 ;
3. BALLE C. (1989), La sociologie des organisations, Paris, PUF (Que sais-je ?) ;
4. BERNOUX Ph. (1986), La Sociologie des organisations, Paris, Le Seuil ;
5. CROZIER M. (1964b), Le phnomne bureaucratique, Paris, Le Seuil ;
6. CROZIER M. et FRIEDBERG E. (1977), L'Acteur et le Systme, Paris, Le Seuil
7. FRIEDBERG E. (1972), L'Analyse sociologique des organisations, POUR, (2me
dition Paris, L'Harmattan, 1987) ;
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
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Page 108
Page 109
INTRODUCTION
Pouvons-nous chapper aux organisations ? Durant toute notre existence, de la
maternit jusquaux pompes funbres, en passant par lcole, luniversit,
lentreprise, ladministration, la police, nous sommes confronts ou intgrs
des organisations de toutes sortes. Ces ensembles vastes et complexes constituent
un rouage essentiel des socits modernes.
De nombreux auteurs appartenant plusieurs disciplines diffrentes se sont
intresss la conceptualisation de la notion d'organisation, sans pour autant
pouvoir en livrer une vision commune, confronts qu'ils taient la multiplicit des
formes de l'objet qu'ils avaient cerner. Comme eux, nous ne pourrons sans doute
pas chapper dcrire l'organisation en pensant directement notre domaine de
spcialit, l'organisation scolaire. Nanmoins, si le prsent rcit peut aider
percevoir les composantes organisationnelles de l'organisation scolaire, le type
d'organisation auquel elle appartient et comment elle fonctionne en tant
qu'organisation, alors il aura atteint son objet.
L'histoire des discours sur le management des organisations suit celle des
organisations elles-mmes, depuis les fondateurs comme Fayol (1916), orients
vers la rationalisation jusqu'aux thoriciens rcents, qui prnent plus la
responsabilisation et l'implication de tous les membres. Mais rationalit et
participation doivent-elles tre toujours opposes ? On tentera de faire le point sur
cette question travers la description des grandes fonctions du management,
fonctions qui mettent en jeux, de faon transversale, un certain nombre de
processus organisationnels importants : les processus de dcision, de coopration /
communication et dvaluation.
Page 110
CHAPITRE 1 :
Concepts et Approches du management des organisations
Page 111
Structure
Systme de gestion
Physique
Page 112
Composante physique
Lieu de lorganisation et ses installations, les machines et quipements (bureaux,
ordinateurs, fournitures, etc.).
Harrison
(1972),
la
culture
contribue
plusieurs
choses
dans
lorganisation
Page 113
De lidologie managriale
Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sur ce quest la mission de
lorganisation, les moyens appropris pour sa mise en uvre, la bonne faon
danimer et de grer les personnels, etc. Lidologie managriale se construit
progressivement au fur et mesure que lorganisation rsout des problmes.
Elle se traduit dans le style de gestion adopt :
Degr de coercition
Etc.
Page 114
On peut alors lui demander une quantit de travail gale celle quun trs bon
ouvrier de sa catgorie est habituellement capable de fournir. De cette faon, il
peroit, suivant la nature de ses travaux, entre 30 et 100 % de plus que la
moyenne des travailleurs de sa classe.
Taylor a voulu montrer quil existait un temps minimal dans lequel un ouvrier de
premier ordre peut excuter une tche donne; cest ce quil appelle le temps
normal, pour le travail considr.
La
retenu
du
taylorisme la
conception
selon
En
assignant
un
spcialiste,
minimal
pour chacun
des
il
trait lorganisation
comme un
milieu
clos,
tudi avant
tout
lemploi
Page 115
de
louvrier,
psychosociologique du
cest--dire
travail
la
que devaient
dimension
psychologique
ensuite prendre en
et
compte les
action,
hormis ce qui
concerne sa
rmunration,
est-il
N, enfin, de lanalyse des tches les plus simples, le taylorisme ne sapplique pas
au travail intellectuellement complexe. Prvoir le lancement dun produit sur le
march,
ou
relve dun
type
dactivit qui obit des lois toutes diffrentes de celles qui rgissent les travaux
manuels routiniers.
Aprs Taylor, ou paralllement lui, la thorie des organisations sest proccupe
des problmes dadministration gnrale et de dcision administrative. Cest dans
ce domaine qua travaill Henri Fayol.
4.2. Henri Fayol et la thorie de ladministration
Quest ce quadministrer, selon Fayol ? Cest prvoir; organiser, au sens fort
du terme, constituer lorganisme quest lentreprise; cest commander, permettre
au personnel de remplir ses fonctions en lui donnant des ordres; cest aussi
coordonner, harmoniser les efforts et les travaux de chacun dans un ensemble ;
cest enfin contrler, veiller au respect des ordres et des rgles tablis. Telles sont
les cinq fonctions administratives, tant entendu quil ne faut pas confondre
gouverner, qui est assurer le meilleur fonctionnement de lorganisation dans les
Oprations essentielles prcdemment
mentionnes,
et
administrer,
qui
Page 116
qui, par consquent, concerne davantage les dirigeants que les excutants. Il
sagit deffectuer la rationalisation dun tel ensemble. cette fin, il est essentiel de
dresser des tableaux dorganisation qui permettent de saisir dun coup dil
lensemble de lorganisme, les services, leurs structures et la filire hirarchique.
Cest
anctres de ce quon
appelle
Parmi
les plus
peuvent
tre
contradictoires.
Lunit
de
Page 117
suprieurs directs.
Ces principes dorganisation devaient, dans lesprit de Fayol, prendre place dans
un code administratif quil appelait de ses vux. La ncessit de constituer une
science de ladministration ne lui avait pas chapp. Cest par son souci de la voir
natre quil reprsente une tape trs importante dans lhistoire de la thorie des
organisations o il annonce Urwick, Gulick et Barnard aussi bien que Mac
Gregor ou Argyris.
se comprendre qu
avec les
divers
groupes,
et
notamment
les
efficacit),
que directeurs ou
Page 118
qui
nest
pas
seulement
Le premier principe de la
thorie Y
est
responsabilit du
aux
leur
disposition. Ainsi que lcrit Mac Gregor : Le principe central qui dcoule de la
thorie Y est celui dintgration: la cration de conditions telles que les membres de
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 119
cest--dire de faire en
puisse
Les assomptions de la thorie Y sont celles sur lesquelles reposent les efforts de
tous ceux qui, tel Mac Gregor, essaient de donner une dimension humaine
lentreprise. Dans la mme ligne de pense sinscrivent, par exemple, de la
structure pyramidale de la hirarchie;
subsiste,
il
est
La
de
responsabilits
de
des agents.
Cet
largissement
lorganisation sintressent
son bon
Page 120
sant de lentreprise.
Quelles que soient les solutions proposes pour amliorer les structures
organisationnelles, tous les auteurs du mouvement des relations humaines ont,
ces dernires annes, mis laccent sur la ncessit daccrotre les responsabilits
des agents, surtout ceux du bas de lchelle hirarchique, et de promouvoir, non
la place mais ct de la structure pyramidale, de nouvelles relations dautorit et
de contrle entre suprieurs et subordonns. Cest aussi le cas des spcialistes
dont les travaux drivent de ceux du Tavistock Institute.
Elle rejette la
notion
selon
principes universels pour rgler son comportement. Son principe est que la clef
du succs, pour un cadre, rside dans laptitude apprcier correctement les
donnes dune situation avant dagir. Il en va de mme en gestion du
changement. On pourrait aller jusqu dire que la russite mme du changement
rside dans une lecture adquate de l'environnement autant externe quinterne et le
dcodage des enjeux dans lesquels ledit changement sinstaure.
cet gard, des diffrences significatives apparaissent entre les deux univers
dans lesquels baignent les organisations publiques et les entreprises prives, audel
du
facteur dj
connu
de la
rentabilit.
trait
Page 121
dtre un
univers au
contour
relativement prcis, dont les rgles du jeu ont le mrite dtre connues et surtout o
les objectifs peuvent
tre communs et
sanctionns par la
rentabilit.
partagent
La
ce mme
univers. Laspect politique, quant lui, peut faire figure parfois de rgulateur et
dagent contraignant, parfois dalli et dagent facilitant.
De son ct, lorganisation publique baigne dans un univers essentiellement
politique. Cet univers a la caractristique dtre peu prvisible, de changer
loccasion les rgles du jeu et surtout de ne pas prsenter dobjectifs communs
mais de tenter de faire partager des objectifs. Dans ces conditions, le signal de la
ncessit de changer ne peut provenir des dirigeants mais de lunivers
politique lui-mme dans la mesure o se dernier value ne pas avoir le choix.
Autrement,
il
est
changement
observer,
durant
grands dirigeants.
Pour lessentiel, voici ce que ses observations lui ont montr (voir ce sujet
Aktouf, Le management : entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan
Morin, 1989) :
Le travail du gestionnaire n'est pas ordonn, continu et squentiel, ni
uniforme, ni homogne. Il est, bien au contraire, fragment, irrgulier,
hach, extrmement changeant et variable. Ce travail est aussi marqu par la
brivet : peine le manager a-t-il fini une activit qu'il lui faut sauter autre
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 122
internes et
externes,
dans la
vie de
de symbole
Le gestionnaire reprsente l'organisation dans toutes sortes de crmonies, vis-vis des sollicitations externes, relevant de son statut de dirigeant et relatives
l'image de l'entreprise.
Page 123
de manager
Le manager est celui qui motive ses troupes, qui les guide, qui galvanise ses
collaborateurs, et qui donne l'exemple.
d'agent de liaison
Il
cre
et
entretient
des rseaux
d'informateurs,
participe
des conseils
et le dveloppement de contacts
ncessaires
au
meilleur
fonctionnement de l'entreprise.
Les rles informationnels se subdivisent en rles :
d'observateur
Le gestionnaire recherche et reoit toute information pertinente la conduite de
l'entreprise, la meilleure connaissance de son environnement ou de l'impact de
ses activits.
de diffuseur
Il diffuse, l'intrieur de l'organisation, les lments pertinents de l'information
reue, s'assure que la bonne information va au bon destinataire, provoque les
actes ncessaire la meilleure exploitation des donnes en main.
de porte-parole
Il reprsente sur le plan de l'information, son organisation, ses collaborateurs et ses
subordonns vis--vis de l'extrieur, du conseil d'administration, de la compagnie
mre, s'il y a lieu.
l'afft,
dans
et
hors de l'entreprise,
des occasions
de rgulateur
Il
fait
face
toute situation
nouvelle,
s'assure,
chaque fois
c'est
ncessaire que des correctifs sont apports et vrifie que les ractions aux
situations de crise ou de perturbations sont appropries.
Page 124
de rpartiteur de ressources
Il veille ce que chacun dispose, au moment voulu des moyens voulus pour
raliser sa part d'activit dans l'organisation. Dans la partie d'organisation qu'il
dirige, il dlivre les autorisations requises et approuve les programmes de travail.
de ngociateur
Il prend part toutes sortes de discussions devant engager son institution, la
reprsenter, notamment vis--vis des partenaires et interlocuteurs externes.
lointainement,
de ceux
du
issue des
grand
travaux
de Talcott
sociologue allemand
Parsons et,
Max
Weber.
plus
Tout
vrai: tout systme coopratif nest pas une organisation. Des amis qui se runissent
ensemble pour jouer au football constituent un systme coopratif; les employs
dune firme sont les agents dune organisation dont la structure, les fins et le
systme des rles et statuts ont t prdtermins et dans laquelle ils sinsrent.
Le problme des organisations, pour Barnard, est de constituer un systme, cest-dire de raliser lintgration de ses membres, et de parvenir la meilleure
adaptation possible lenvironnement. Pour ce faire, il convient, en particulier,
de concilier, dans la mesure du possible, efficacit et efficience de laction. Une
action est efficace lorsquelle atteint les buts quelle sest fixs; elle est efficiente
si elle donne satisfaction aux mobiles et aux motifs individuels des acteurs.
Comme le note Barnard, une action peut tre efficace sans tre efficiente, mais elle
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 125
ne peut tre efficiente sans tre efficace. Dans la ligne des travaux de Barnard
sinscrivent de nombreuses
et
le
Systme
(crit
en
dcision,
ne choisissent
pas,
dans une
met
en
place un
schma
dexcution
qui
dcrit
les processus
Si
March
et
Simon
dveloppent,
dans Les
Organisations,
lide dune
continuent
danalyser les
Page 126
sartrien
de choix.
consciente ou
voulue,
elle sapparente au
monde apparat
lorganigramme a
prvu
sinstaurent
entre eux
des
en
essayant
de prserver et
daccrotre les
rgions de pouvoir que lorganigramme leur reconnat tout en limitant celles des
autres.
Ltude du changement passera aussi par une analyse des stratgies de pouvoir.
Crozier et Friedberg insistent sur le fait que ce nest pas en niant les relations de
pouvoir que lon pourra les faire voluer. Toute vraie rforme passe, au contraire,
par une reconnaissance du caractre fondamental des relations de pouvoir dans
les relations humaines et laction sociale.
Ainsi, quel que soit son objet, la thorie des organisations a pour objectif
principal ladaptation des acteurs aux objectifs et la structure organisationnels
ainsi que celle de lorganisation aux variations de son environnement. En ce sens,
elle nest quune partie dune thorie gnrale de laction que certains sociologues,
la suite de Max Weber et de Parsons, tentent aujourdhui ddifier.
Page 127
CHAPITRE 2 :
Approche mtaphorique et typologie des organisations
Le
recours
la
mtaphore
permet
de jouer avec la
ressemblance de
complexes et
peuvent
combinaison
de plusieurs
d'tre
Une difficult apparat aussi dans le choix de la reprsentation que l'on souhaite
faire d'une ralit. Des modles existent, certes, mais chacun dtient une donne
nouvelle. En fin de compte, le choix de la modlisation reste entier dans la
mesure o chacune des mtaphores offertes
l'esprit
ne
sera
qu'une
1. Approche mtaphorique
"Les images de lorganisation" proposent un large ventail des reprsentations
possibles des formes dorganisation selon son auteur, Gareth Morgan.
Lorganisation vue comme une machine ;
Lorganisation vue comme un organisme ;
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 128
XVIIIme sicle,
spcialiser les
tches
visant
des
soldats, a t
un
En 1776, Adam Smith, labore de nouveaux concepts qui placent les individus
dans lorganisation au service des machines, rduisant de fait leur autonomie aux
stricts besoins mcaniques et des tches prcises et spcialises. La rvolution
industrielle avec son
cortge dinventions ft
au
dbut
du
XXme sicle,
que slabora
une
thorie gnrale de
Page 129
Les thoriciens classiques de la gestion tels que Henri Fayol, F.W. Mooney et le
colonel Lyndall Urwick, partir de leur connaissance et de leur exprience, ont
labor les principes essentiels de rationalisation, en concevant les organisations
comme des machines.
rflexion
sont
Les techniques et
encore aujourdhui
rationalisation
des choix
mthodes de gestion
dactualit :
budgtaires,
la
gestion
issues de leur
par objectifs,
la
Lcole
la
division,
la
normalisation
du
travail
en
tches
simples,
Formation de louvrier.
Ces principes ont fait voluer les mentalits dans la mesure o le rendement des
organisations a considrablement augment et que les individus ont perdu leur
qualification et gagn en automatisme.
Reprsenter lorganisation comme une machine, a conduit laborer des thories et
des concepts qui ont eu pour consquence de rendre impossible pendant des
dcennies, la reprsentation de lorganisation sous dautres formes.
Avec un environnement stable, des tches rptitives simples, une production
unifie,
lorganisation
sous la
il
est
possible de concevoir
restauration
Page 130
Il est aujourdhui difficile denvisager quune organisation nait pas les moyens de
faire face lvolution des circonstances, quelle nait pas non plus les moyens de
ragir et de sadapter la fois son environnement et aux bouleversements
dordre culturel de la socit. La souplesse dune organisation et sa capacit
rpondre aux volutions de son milieu deviennent plus importantes que le strict
rendement.
Ce principe dorganisation
environnement, de sa
la
cohrence et
environnement.
Les travaux de Elton Mayo ont permis de mettre en vidence lexistence au sein
des organisations dun systme implicite de relations et dinteractions, bases sur
les comportements et
La
thorie de la
motivation, dveloppe entre autres par Abraham Maslow, ont permis de mieux
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 131
comprendre les besoins des individus dans leur qute de dveloppement personnel.
Occulte par la
vision
mcaniste de lorganisation,
cette dcouverte a t
Cette vision
les
dualiste,
organisations
individu
comme
des
et
technique,
systmes
conduit
sociotechniques,
soient
humaines,
politiques,
conomiques
ou
techniques,
sont
interdpendantes.
Cette vision apporte lorganisation une dimension danticipation, dans ce quelle
suppose de contacts rapprochs avec
son
environnement
et
ses structures
internes, et une dimension defficacit, dans la mesure o cette vision englobe des
paramtres techniques, conomiques et socioculturels, relis et interdpendants les
uns des autres.
La
quil
existe autant
de types
lequel
cest
lenvironnement
interne et
externe qui
modlise
partir de leurs
deux
chercheurs
Un
environnement
matrises et
canaliss.
Modle
Page 132
angle mcanique et
dautres sous un
angle
organique. En fin de compte, cette thorie tend prouver quil est possible
datteindre les mmes objectifs par des dispositifs diffrents.
Les travaux entrepris par H. Mintzberg et poursuivis par Miller et Friesen ont
montr que lefficacit dune organisation dpendait effectivement de la cohrence
entre ses structures, sa taille, ses techniques et son environnement. Ainsi, il est
logique de dnombrer plusieurs types dorganisation qui sont une rponse aux
contraintes de lenvironnement : ladhocratie,
des formes
dorganisations en
avec son
milieu
lorganisation,
place la
thorie de
Page 133
au
mme titre
mtaphore du
dune interaction
cerveau
hmisphres qui
Page 134
conception
de
lorganisation
organisationnelle ne peut
tend
tre totalement
dmontrer
rationnelle,
que
la
dcision
comme peut
ltre a
la
fragmenter,
permet
de concevoir un
modle o
Lorganisation
est
dans
Les principes de la
thorie de la
communication
et
de
Page 135
' Les systmes doivent enfin, tre capables dentreprendre les mesures correctives
en vue de sadapter.
La notion dadaptation requiert de lorganisation quelle apprenne par elle-mme.
sur un
plan
stratgique et
concepts
Page 136
concept
de
sont
lclosion
de
outre le fait
quil
chacune des entits que le systme recouvre, les mmes qualits, sous entend
que lorganisation elle-mme est en mesure de continuer fonctionner, voire se
dvelopper, dans le cas de perte plus ou moins importante dentits la constituant.
Concevoir une organisation
de runir cinq
conditions majeures.
Construire le tout dans les parties.
Btir le tout dans les parties peut tre initi de diffrentes manires.
'
Cration
de lentreprise",
valeur commune
tous les
les normes,
la
seffectuent
adquats.
' Prner lmergence de structures auto reproductrices, qui essaiment selon leurs
besoins en restant soudes et intgres lorganisation dans sa globalit.
Chacune des entits cres contient dans sa propre structure les caractristiques
de lensemble.
' Structurer lensemble en quipes holistiques et rles diversifis. Cette dmarche
consiste concevoir une organisation sous la forme dquipes projets (reflet des
comptences et qualits de lentreprise) qui ont la gestion complte dune action,
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Page 137
projet ou activit.
Limportance de la redondance.
Le principe de redondance est la base de tout systme dou dauto organisation.
En effet, cest le surplus de capacit qui donne lorganisation une marge de
manuvre ncessaire quant son volution. Sans cet aspect de redondance, les
systmes oprants sont structurs et agissent dans un cadre limit leurs seuls
besoins.
Ce principe qui
consiste
il
sexprime alors au
regroupent
des
dispose
de
Page 138
son
sein
une remise en
question
de la
pertinence
de ses normes de
fonctionnement en interne.
La mtaphore du cerveau remet en cause les perceptions qui ont domin lre
industrielle. En effet, limportance dune structure hirarchique, la mise en place
dobjectifs prcis,
la
vision
verticale de
lautorit et
de
lentreprise,
principal
la
thoriciens occidentaux
tudier plus
en
de l'industrie,
ont
pouss les
d'organisation.
L'apport majeur de l'tude de ce nouveau modle a mis en vidence l'incidence et
l'importance de la culture dans la construction et l'analyse d'une organisation.
Concevoir une organisation sous la forme dune culture revient ltudier sous
laspect des valeurs, des ides, des croyances, des rites et autres modles de
signification commune qui persistent et identifient les systmes auxquels lon fait
rfrence.
La culture d'une organisation reste l'image de son environnement immdiat,
c'est--dire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la
culture nationale ou rgionale : un asiatique n'a pas la mme perception du
travail qu'un occidental.
Il en rsulte en fin de compte, que l'tude et l'analyse d'une organisation restent
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 139
caractrisent
qu'elles adoptent
Les organisations,
bien
restent
dpendantes d'une culture type qui les caractrise. Elles se dveloppent dans un
cadre culturel dfini.
Pour l'individu, la culture reprsente les normes de son existence, et tout individu
qui y droge, sort du cadre de reprsentation commune et offre la majorit
l'image d'un individu en opposition. La culture c'est avant tout un ensemble
de codes et de rgles non crit qui favorise et assure la cohsion et la runion
paisible de plusieurs individus.
C'est
bien
La
l'ensemble
des
comportements
qui
Page 140
rationnelle
se veut
en
de l'organisation
comme prison
du
psychisme et
comme
instrument de domination.
entre sa
qualit d'employ et
sa
reconnaissance de citoyen,
des
oppositions qui en dcoulent entre ses droits civiques et ses droits de salari.
Le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation est comparable un
vritable systme politique l'image de nos gouvernements. Toutefois, la notion
de politique au sein de l'entreprise prend des connotations ngatives dans la
mesure o elle reflte davantage un choix particulier qu'une action collective, fruit
de ngociations et de consultations.
La bureaucratie
Le gouvernement s'exerce par le biais de l'criture et s'inscrit dans une autorit
de type rationnel ou lgal.
La technocratie
Il s'agit en gnral d'entreprises qui font preuve de souplesse, qui s'accommodent
bien du changement et dont le contrle et les pouvoirs sont distribus en fonction
Page 141
La cogestion
C'est un gouvernement reprsentant des parties en opposition grant des intrts
en commun. On parle alors de coalition ou de cohabitation.
La dmocratie
Le pouvoir revient aux employs ou des gestionnaires les reprsentant. Chaque
individu, ou actionnaire est alors partie prenante dans la chane de dcision.
Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur lgitimit dans leur principe de
cration et de fonctionnement. Il s'agit pour les unes d'assurer une cohsion
totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une
opposition matrise, source d'innovations.
Si l'on reprend les ides nonces par Aristote, il est souhaitable d'analyser en
dtail
la
manire dont
ils
sont
apprhends et
traits, car c'est l que nat la dimension politique. Elle se caractrise alors par
des manuvres diverses, des ngociations et des jeux d'influence mutuelle.
La dimension politique d'une organisation est le fruit des rapports entre intrt,
pouvoir et conflit.
protges.
individu
au
sein dune
Page 142
nombre.
Le conflit
est
dsquilibre entre
bien
que poursuivant
un
but
identique,
choisissent
des orientations
tre rgls.
Cest
donne
lorganisation
son
dtre
reconnu
comme
porte
parole
dune
catgorie
dindividus
des
conflits dintrts et
officieux, qui sont autant de possibilits de rgler les diffrents entre individus ou
groupes dindividus.
La
politique et
la
dmarche politique au
sein
dune
sein
un
systme
de
ltude et
on
sloigne de la
vision
et
des buts
recherchs : restructurer les relations entre les individus et les groupes dindividus
au sein dune organisation.
Page 144
deviennent
enferment
les
individus dans des mondes construits par la socit et qui empchent d'autres
mondes de natre.
D'aprs les psychanalystes, on trouve les causes de la ralit de l'organisation et
de la vie quotidienne dans les proccupations inconscientes des individus.
Considration qui nous amne comprendre l'organisation sous un nouvel axe :
beaucoup de choses qui se droulent dans l'entreprise doivent tre analyses en
tenant compte de la structure cache et de la dynamique du psychisme humain.
Cette ide est largement dveloppe par Freud, selon laquelle tout individu est
prisonnier ou
fruit
de son
exprience
passe.
On
peut
ainsi
considrer
dveloppe face
certaines situations se
de se
protger en
perscuteurs.
Dans le mme ordre d'ide, le psychanalyste Donald Winnicott a repris la thorie
de Klein sur les relations objectales et du rle jou par les objets transitionnels
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 145
psychologues et
philosophes ont
tudi et
analys le
la
physique dfinit
un
champ
gravitationnel
invisible et pourtant intense, qui absorbe tout objet qui s'en approche. On revient
alors cette ide de prison, qui englue les individus dans une logique et une
vision dcale de la ralit.
L'imagination de l'organisation comme prison du psychisme, met en vidence le fait
que les individus dtiennent la possibilit de s'enfermer comme celle de se librer
de visions restreintes de la ralit.
Cette image est aussi l'opportunit d'aller plus loin dans la comprhension d'une
organisation et des tenants et
par sa
une richesse
Page 146
l'entreprise.
Cette vision
donne aussi
dans un
tat
de flux
constant
l'on
trouve les
sous entend
gnre par le besoin de garder une identit propre. On obtient en fin de compte
des systmes qui au contact de leur environnement, entrent en interaction et
finissent par se rgnrer eux-mmes.
La difficult de cerner un systme de cette nature est qu'il est construit en
boucles d'interactions et que du mme coup il est paradoxal de vouloir lui donner
un commencement et une fin. Ce type de systme a aussi t dcrit par d'autres
thoriciens qui en ont tudi les aspects cologiques. En dfinitive, le systme dit
d'autopose doit se comprendre comme un tout possdant une logique propre.
Page 147
nouvel
clairage :
de l'entreprise,
non
mesure o
il
ressort
qu'il
est
Page 148
Cette mtaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations
ont t associes de prs ou de loin des phnomnes de domination sociale, le
pouvoir d'un petit nombre impos la majorit.
Plusieurs thoriciens se sont
penchs
sur l'tude de
cette domination.
Trois
pouvoir
implique de suivre
les mcanismes et
le cheminement
dites
psychosomatiques.
Page 149
L'tude de la structure des emplois dans les socits occidentales montre que ce
sont les groupes minoritaires et dfavoriss qui exercent les mtiers les plus
ingrats. Ce constat met en avant le parallle existant entres les organisations et
les socits dans lesquelles elles prosprent
dans la
mesure o
elles en
effroyables.
Page 150
En fin de compte, des exemples extrmes cohabitent avec des exemples suivre en
matire de scurit et de sant au travail. Il n'en reste pas moins vrai que pour la
majorit des organisations, ce sont les rsultats financiers qui priment face la
scurit.
Le stress social et mental
Ce type de manifestation concerne davantage les employs du secteur tertiaire
dans la mesure o ils se trouvent en gnral en dehors d'une logique d'efforts
physiques ou de manipulations risques.
Le stress nat du manque de scurit ressenti par les employs dans leur activit
professionnelle. Le niveau de tension que l'on prouve au travail peut tre rduit
par une meilleure gestion du temps consacr aux activits professionnelles et aux
activits extra professionnelles.
Il
semble cependant
qu'un
certain
niveau
de stress soit
endmique.
Les
domination,
l'organisation
recours
des instruments de
surveillance, qui produisent autant de tension entre les membres d'une mme
structure. Cet tat de fait conduit un certain nombre d'individus se dpasser et
tenter de se raliser dans le travail. Les consquences sur la vie quotidienne sont
souvent dsastreuses : le travail devient alors l'unique rfrence.
Le 20me
dtiennent pour beaucoup d'entre elles, des pouvoirs et des capacits financires
largement suprieurs ceux de certaines nations. Les entreprises de ce type
exercent notamment leur domination l'tranger en vue de s'approvisionner en
matires premires et de dvelopper leur rseau de commercialisation.
Pour matriser leur
environnement,
le domaine
politique. Elles constituent aujourd'hui une trs importante force politique dans
l'conomie mondiale, qui n'ont pas rendre compte de ce qu'elles font.
Les options choisies et les tendances suivies par les multinationales, toujours
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 151
centralises sur des aspects lis leur rentabilit et leur croissance, conduisent
la dcentralisation ou suppression de certaines de leurs activits, qui entranent
des niveaux rgionaux ou nationaux, des situations de crise sociale aigu.
Ce qui ressort en fin de compte de cette analyse, c'est que les multinationales
exercent une vritable domination, non plus au niveau d'une structure ou d'une
rgion, mais bien un niveau plantaire. Les valeurs qui les caractrisent sont de
mme vhicules travers le monde.
Ce que rvle cette mtaphore de l'organisation vue comme un instrument de
domination, c'est que les effets ngatifs constats ne sont pas obligatoirement
intentionnels mais qu'ils sont la consquence d'une certaine optique mercantile.
Le rle le plus important de cette image est d'attirer notre attention sur la nature
double tranchant de la rationalit. Peut-on dire d'un acte qu'il est rationnel s'il
conduit dans le mme temps, l'augmentation des profits et la pauprisation et
la
Ce
Ce que rappelle cette approche mtaphorique, cest quau del des images et des
reprsentations que lon
peut
faire de
autant
lorganisation,
les mthodes et
les
dactions.
Page 152
aboutie de classement
2.1.1.
Exemple de typologie
selon
de
trouve son
principale consiste
dfinir les
Page 153
de
adaptative dans la
2.1.2.
organisation :
peut
Page 154
2.1.3.
des associations
cela
entreprises
sont
leurs
propritaires qui tirent avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la
prennit de lentreprise soit assure, veiller composer avec dautres participants:
les salaris et les clients notamment.
Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients de
lorganisation qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses
organisations comme les hpitaux, les coles et les prisons ; dans la mesure o
les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas concider avec leurs dsirs
immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent savrer peu
plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation
peuvent tre conflictuelles.
Les organisations
de mcanismes dmocratiques
Page 155
2.2.
Deux typologies centres sur les relations internes sont largement reconnues dans
la littrature : celle fonde sur le mode dengagement et de soumission des
membres de lorganisation et celle fonde sur la nature du systme dincitations
de lorganisation.
adoptent
le
de lindividu
forme
daccord avec le pouvoir qui sexerce sur lui. La forme aline ou ngative
reprsente le cas ou lindividu prfrerait ne pas tre en relation avec
lorganisation. La forme calcule correspond un engagement envers
lorganisation justifi par les avantages matriels procurs par lorganisation.
La forme morale exprime une forte adhsion aux objectifs de lorganisation.
Page 156
dinventorier neuf
modes dengagement
dans lorganisation.
pouvoir coercitif
cre ou
renforce lalination,
on
Un
Ces trois configurations congruentes sont aussi plus efficaces que les autres
configurations ; aussi une organisation qui se trouve dans une position non
congruente cherchera passer en position congruente.
Cette typologie fournit des repres intressants pour comprendre la nature des
relations qui se nouent avec lorganisation et pour interprter les comportements qui
naissent de situation de nature hirarchique.
Elle soulve cependant deux questions.
Comment
initiales congruentes ?
Pour qui et pourquoi les organisations sont- elles reconnues efficaces ?
Page 157
2.2.2.
de lorganisation
(P.
B.
Clark
& J.
Q.
Wilson,
Incentive
proviennent
de
la
participation
sur la
organisations
orientes
vers
un
but offrent
la
satisfaction
de
justifient
prcises risquant
en
effet
de
Page 158
2.2.3.
considr de faon
multidimensionnelle en
ici
les actions
La coalition externe (CE) comprend les propritaires, les associs qui traitent avec
lorganisation
fournisseurs et
entreprise), les associations reprsentant les salaris, les publics c'est--dire les
groupes reprsentant
(pouvoirs publics,
mouvements
se compose
de la
direction
gnrale,
des cadres
les
membres de la
technostructure (les
Page 159
le succs de lorganisation), politise (le pouvoir nest pas li aux sources lgitimes
prcdentes mais la politique elle-mme).
La combinaison de ces diffrentes formes de coalitions donne 12 configurations
potentielles possibles mais seulement six dentre elles sont plus probables.
Instrument
(CE : domine,
CI : bureaucratique) : lorganisation
est
au
conflits,
souvent
elles sont
une manifestation de la
Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le
mrite de participer la recherche des proprits justifiant des modes de gestion
diffrencis et bien adapts des types dorganisation.
A partir de ces
dfinitions sont
le cur de ce qu'on
Page 160
L'organisation
est
un espace de coordination
collective.
Il y
a une
travail
et coordination
sont
est
volontaire et
des possibilits de
Page 161
CHAPITRE 3 :
Structure et conception dune organisation
Page 162
contrle des diffrentes tches et de faon plus gnrale des diffrentes activits de
l'organisation. Les organisations pour coordonner leurs activits se rfrent cinq
mcanismes de coordination, qui par leur combinaison permettent d'expliquer
l'ensemble des moyens mis en uvre pour assurer les relations entre les membres
de lorganisation :
-
l'ajustement
mutuel:
relation
qui
existe
entre
deux
membres
de
Page 163
hirarchique,
Page 164
Page 165
Page 166
Les missions et les dcisions du sommet stratgiques se fondent donc sur une
vision globale de lorganisation, en prenant en compte des informations et des
donnes agrges. Le travail est trs peu standardis et les tches sont trs peu
rptitives. Lorganisation ne sait pas dvelopper des procdures permettant de
programmes par contre les processus de dcision peuvent tre structures. Le
sommet stratgique a toute latitude pour agir et dcider, et ses dcisions
influencent lvolution de lentreprise de faon globale et pour le long terme. La
coordination entre les cadres dirigeants du sommet stratgique se fait dans la plus
large mesure par ajustement mutuel.
Page 167
Cest dans cette partie de lorganisation que sont ralises toutes les activits
primaires de lentreprise. Historiquement cest dans le centre oprationnel que la
standardisation est la plus pousse. Toutefois les organisations et leurs systmes
de production voluent et nous devons admettre que le centre oprationnel a
tendance se rduire en raison de lautomatisation des tches. Dautre part
nombre dorganisations conoivent leur structure en privilgiant la ractivit ou
ladaptabilit
et
sont
contraintes
abandonner
une
large
part
de
la
standardisation.
3.3.
La ligne hirarchique
Le cadre de la ligne hirarchique a tous les rles du cadre dirigeant mais limit
lunit dont il est responsable. Ses tches et ses missions englobent :
Page 168
le traitement des conflits et les exceptions qui apparaissent dans son unit.
Les cadres suprieurs, ou de haut niveau, ralisent des tches qui ncessitent des
informations agrges. Leur travail est peu standardis, et le processus de dcision
est un processus structur. Ils participent llaboration des rgles et des
procdures qui vont sappliquer aux niveaux hirarchiques infrieurs. La mission
des cadres de haut de niveau est centre sur les relations entre les membres et les
diffrentes units de lorganisation. Par contre au fur et mesure que lon descend
dans la ligne hirarchique le travail change dorientation, il est dsormais plus
centr sur les tches. Lhorizon temporel du travail change galement. Les
dcisions et les actions sont plus nombreuses, ncessitant un temps plus courts et
les effets sont aussi de courte dure pour lorganisation. Les cadres de bas niveau
doivent respecter des procdures et des rgles, et leur travail est largement
prdtermin et standardis.
3.4. La technostructure
concevoir
modifier
Page 169
apportent,
lorganisation
de
sadapter
aux
changements
de
au niveau le plus lev leur rle est de conseiller le sommet stratgique dans
la dfinition de la stratgie de lentreprise. Ils conoivent pour cela des
procdures de structuration de la prise de dcision, laborent des outils de
planification de lentreprise, dveloppent des outils financiers permettant de
contrler la ralisation des objectifs assigns aux units les plus importantes.
Page 170
Du fait de leur indpendance par rapport au flux direct de travail, les units
fonctionnelles constituent des organisations relativement compltes, avec leur
propre structure, dans laquelle on retrouve les trois parties fondamentales qui sont
le centre oprationnel, le sommet stratgique et la ligne hirarchique. Lorientation
des tches est de nature trs diffrente selon la fonction remplie par une telle unit.
Les units se situant le plus prs du sommet stratgique ont des activits centres
sur les relations entre les autres units et les relations entre ces dernires et
lenvironnement. Le mcanisme de coordination entre les membres de telles units
se ralise travers lajustement mutuel et la standardisation des qualifications. A
linverse les units situes le plus prs du centre oprationnel ont un travail trs
standardis centr sur les tches raliser.
Page 171
Page 172
Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis. Dans une
organisation qui vieillit les problmes auxquelles elle doit rpondre ont dj t
rencontrs, et rsolus. Lensemble des situations possibles devient alors
prvisibles et les tches qui y sont lies deviennent rptitives et facile
formaliser.
Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore:
des
membres
de
lorganisation
avec
des
systmes
de
Plus lorganisation est grande, plus la taille moyenne des units est grande.
Cette
assertion
dcoule
directement
de
la
prcdente.
En
effet,
plus
Page 173
Page 174
Page 175
3) la production en continu,
La production en continue se caractrise par une automatisation du processus de
transformation entres-sorties. Dans ce cas les rgles et procdures sont
directement intgres dans les machines, et ne sont pas imposes des oprateurs
qui dsormais nexistent plus dans une telle structure. Le systme technique est
auto-rgul, les membres de lorganisation interviennent uniquement pour contrler
le
bon
droulement
du
processus,
et
dtecter
des
dfaillances
ou
des
Page 176
est
formalis
et
plus
le
centre
oprationnel
est
bureaucratique.
Lautomatisation
du
centre
oprationnel
transforme
la
structure
3) Lenvironnement.
Nous dfinirons lenvironnement comme lensemble des entits nappartenant pas
lorganisation, en interaction avec elle, susceptibles den influencer lvolution,
lactivit, les finalits et la structure de lorganisation. De mme lorganisation ne
sera pas sans influence sur lvolution de lenvironnement.
Page 177
Plus lenvironnement est stable mieux lorganisation peut prvoir ses activits et
son volution. En revanche plus lenvironnement est dynamique, plus la
planification sera incertaine, et les activits projetes difficilement en cohrence
avec lvolution de lenvironnement. A la dynamique de lenvironnement nous
pouvons associer le risque de lorganisation.
2) La complexit.
Lenvironnement est complexe lorsquil exige que lorganisation dveloppe un savoir
tendu et des mthodes de rsolution des problmes compliqus pour rendre
intelligible le travail raliser. La complexit de lenvironnement se traduit par la
difficult davoir une vision prcise sur la demande des clients qui est changeante,
sur lvolution des produits, sur lvolution de la concurrence, ou encore de la
technologie.
4) Lhostilit.
Lhostilit de lenvironnement traduit les menaces que lenvironnement fait peser
sur lentreprise. Ces menaces rsultent des actions des concurrents, des relations
tablies par lorganisation avec dautres institutions ou organisations par exemple,
lEtat, les syndicats. Lhostilit de lenvironnement dpend galement de la
disponibilit des ressources ncessaires aux activits de lorganisation. Lorsque
lenvironnement est hostile les organisations doivent dvelopper leur capacit
dadaptation cest dire la vitesse de rponse aux actions hostiles manant de
lenvironnement.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 178
* Plus lorganisation intervient sur des marchs diversifis, plus elle a tendance
se diviser en units sur la base des marchs.
* Un
environnement
disparate
conduit
les
organisations
crer
des
Page 179
Le changement dune structure est dautant plus facilement accept quil existe un
dphasage important de la structure formelle par rapport aux flux de travail et
dinformation, ou un dphasage important entre les relations formelles et les
besoins sociaux des salaris.
La premire tape consiste en la conception des postes de travail. Celle-ci est certes
largement dtermine par le systme technique, encore faut-il que nous analysions
les possibilits soffrant nous. La conception des postes de travail suppose la
division du travail et de ce fait la spcialisation du travail. Cette spcialisation nest
pas indpendante de la standardisation du contenu du travail, si elle est possible,
et du systme de flux rgul. La formalisation du comportement permet de rpondre
ces exigences. Spcialisation nexclut pas la ncessit davoir une formalisation
par la qualification, la formation et la socialisation y rpondent.
Page 180
la taille des units. La bonne coordination des activits et des units est dtermine
par le choix de la superstructure. De ce choix dpendra la multiplication des
liaisons internes entre units et exigera la multiplication des mcanismes de
coordination.
Dans une troisime tape considrons les liens latraux. Un premier type de liens
rsulte des flux rguls de travail et dinformations mais un second type de liens
rsulte dautres mcanismes de liaison non formels. Le systme de planification et
de contrle permet de paramtrer les premiers, mais les seconds chappent le plus
souvent au concepteur de la structure.
La quatrime et dernire tape prend en considration la conception du systme de
prise de dcision. Le pouvoir de dcision reste-t-il concentr au niveau du sommet
stratgique o y a-t-il dlgation de pouvoir ? Selon que le pouvoir de dcision est
pris en compte ou non par le systme dautorit formelle, quil se rpartit selon les
flux rguls de travail et dinformation, nous nous trouverons en prsence dune
dcentralisation horizontale ou verticale du travail, qui constituent les deux
derniers paramtres de conception.
Lanalyse rapide des quatre tapes de la conception de la structure nous a permis
didentifier neuf paramtres de conception :
1) La spcialisation du travail,
2) la formalisation du comportement,
3) la formation et la socialisation,
4) le regroupement en units,
Conception de la superstructure
9) la dcentralisation verticale,
Page 181
Page 182
On peut aisment identifier une relation de causalit entre les deux formes de
spcialisation. La spcialisation verticale nest souvent possible que parce que lon
a opr une spcialisation horizontale. Les formes de spcialisation coexistent et
contribuent la mise en place dun systme formel puissant.
Page 183
Quel qu'en soit sa forme, la formalisation a pour effet que la personne qui travaille
adopte un comportement rgul. La formalisation a galement pour consquence de
dplacer le pouvoir vers les cadres de la technostructure.
La socialisation est le processus par lequel sont acquises et intgrs, par les
membres, les normes et le systme de valeurs de lorganisation.
Page 184
Les postes de travail tant dfinis, il sagit dsormais de les regrouper en units en
fonction de la spcialit (savoir faire et comptence), par processus de travail et par
fonction (homognit des tches, des objectifs), des mcanismes de coordination et
de transmission des informations, du besoin de contrle, des marchs, des
produits, des activits, du moment, etc..
La structure sera conue en fonction des objectifs dans ce cas elle est commande
par le sommet stratgique, ou alors elle se fait partir des activits et du systme
technique, dans ce cas elle est commande par la base.
Il est rare, sauf lorsquil y a cration dentreprise quune structure naisse de rien.
La structure se constitue progressivement par modifications successives en fonction
de lvolution des techniques de production, mais galement au gr de la
transformation des finalits de lorganisation.
Page 185
Page 186
Dans une structure pointue apparat une longue ligne hirarchique avec des flux de
communication plus ordonns et plus fiables. Une telle structure renforce lefficacit
des dcisions, car les cadres peuvent consacrer plus de temps la prise de
dcision. En effet les cadres consacrent moins de leur temps aux tches de
supervision directe. Les dcisions sont dautre part soumises plusieurs niveaux
hirarchiques, subissant ainsi de nombreux contrles successifs. Une structure
pointue est plus sduisante et sans doute plus stable, mais elle renforce le systme
formel. Elle peut tre ressentie comme frustrante pour les individus qui ont besoin
dautonomie.
La taille des units peut tre plus importante lorsque le travail est trs standardis.
La standardisation du comportement, mais aussi la formation permettent la
coordination des activits des units en vitant de superviser le travail de chaque
membre de lunit. La taille est donc largement dpendante du processus technique
et du mode de production.
Page 187
Le contrle des performances sintresse au rsultat des actions. Cela suppose que
ds la planification soit labor un systme de normes, de standards, qui sont les
critres de mesure de la performance de lorganisation et des diffrentes units qui
la composent.
La recherche des performances passe dans une large mesure par la spcialisation
dans les organisations. La consquence est que les units, et les membres sont trs
fortement diffrencis. La diffrenciation selon Lawrence et Lorsch correspond
des diffrences dattitude et de comportement et non uniquement le simple fait du
fractionnement et de la spcialisation.
Page 188
Lorsque les units sont trs diffrencies leur coordination exige la mise en place de
liaisons nouvelles. Il est ncessaire de dvelopper des modes dintgration.
Lintgration est la qualit de la collaboration qui existe entre les dpartements
(units fonctionnelles) qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire les demandes de
lenvironnement et de ceux qui dirigent lorganisation ou qui ont du pouvoir sur elle.
Lintgration rsulte des liens entre les diffrentes units, et permet de dcrire le
processus mettant en place ces diffrentes liaisons.
Page 189
Dcentralisation
La conception de la superstructure et des paramtres de liaisons ncessaires la
cohrence de lensemble na pas abord la question de fond savoir: o se situe le
pouvoir dans lorganisation? Les deux derniers paramtres de conception, la
dcentralisation horizontale (8) et la dcentralisation verticale (9), dfinissent la
rpartition du pouvoir lintrieur de lorganisation. Le systme formel dautorit
dlimite les zones de pouvoir au sein de lorganisation et dfinit les rgles
dattribution de ce pouvoir. Avant dentrer dans le dtail des deux formes de
dcentralisation, il sagit de dfinir lessence dune organisation centralise, et
danalyser les raisons qui poussent une organisation dcentraliser le pouvoir de
dcision.
On dit quune structure est centralise lorsque tous les pouvoirs de dcision se
situent en un seul point de lorganisation, la limite dans les mains dun seul
individu. La structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de
nombreuses personnes de lorganisation.
Bien que la centralisation du pouvoir avec le systme formel qui laccompagne reste
le mcanisme le plus puissant de coordonner les dcisions dans lorganisation, il
est ais didentifier au moins trois raisons de dcentraliser lorganisation :
les capacits dun seul individu pour traiter linformation sont limites. On
peut difficilement concevoir quun seul cerveau, un seul centre puisse intgrer
toutes les informations, tablir tous les liens entre ces informations et aboutir
une dcision. Les capacits cognitives du cerveau sont malheureusement
limites. Mme si le contraire tait vrai, rien ne nous permet de croire que
lensemble des informations ncessaires la prise de dcision parvient sans
biais au dcideur. Les flux dinformations ne sont pas parfaits, car il existe
des
goulots
dtranglement
dans
les
canaux
de
transmission
de
Page 190
verticale
globale
dans
les
structures
divisionnelles.
Les
Page 191
responsables des diffrentes divisions, qui font partie de la ligne hirarchique, sont
investis de tous les pouvoirs concernant leur unit. Ces units sont constitues sur
la base de marchs, de produits, de procds techniques. Ces units fonctionnent
ncessairement de faon quasi autonome. Seules les dcisions financires et
dinvestissement dont le montant est important sont alors conserves par le
sommet stratgique. Pour contrler les diffrentes units, le sommet stratgique leur
assigne des objectifs atteindre. Le contrle des performances constitue alors le
systme rgulateur, reposant sur la standardisation des rsultats.
Page 192
Page 193
de
autocritique.
type
charismatique
Organisation
ou
mallable
Partie cl de l'organisation :
Sommet stratgique
Facteurs de contingence :
Jeunesse,
petite
taille,
petites
crneaux
technique
protgs.
non
systme
sophistiqu,
de
pouvoir
de
la
direction,
structure dmode.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 194
Stratgie :
Cration,
crise,
retournement
de
Avantages et inconvnients :
vulnrable,
dsquilibre
de
limite
la
danger
stratgie
de
et
loprationnel
Page 195
Structure
Page 196
de
type
autocritique.
charismatique
Organisation
ou
mallable
Partie cl de l'organisation :
Technostructure.
Formalisation
du
comportement,
regroupement
en
units
leve,
centralisation
dcentralisation
verticale,
horizontale
limite,
planification de l'action.
Facteurs de contingence :
technique
rgulateur
non
systme
technique
(mais
non
forme
de
automatisation).
Contrle
externe
l'instrument.
Page 197
biens
et
services
administration,
les
de
masse,
entreprises
de
processus
de
contrle et de scurit.
Stratgie :
Ostensiblement
planification,
fait
en
programmation
stratgique.
Rsistance
aux
changements
se
revitaliser
ou
celle
de
priodes
de
stabilit
Avantages et inconvnients :
Page 198
Structure :
Bureaucratique
bien
que
dcentralise,
de
bon
nombre
de
ses
oprateurs professionnels.
Clef
de
fonctionnement
cration
de
Partie cl de l'organisation :
Centre oprationnel.
Page 199
Facteurs de contingence :
Environnement
systme,
complexe
technique
non
et
stable,
sophistiqu,
Stratgie :
Plusieurs
stratgies
largement
un
choix
collectif
(collgialit
et
Avantages et inconvnients :
classements,
des
professionnelles,
de
mauvais
disponibilits
de
rpugnance
innover.
Rponses publiques ces problmes,
souvent
dysfonctionnelles
(type
organisation mcaniste).
La
syndicalisation
exacerbe
ces
problmes.
Page 200
Page 201
Page 202
Page 203
Structure
Page 204
lis
encouragent
des
formes
mcaniste
dans
les
Page 205
de
leurs
activits
(ce
qui
qui
entrane
la
Partie cl de l'organisation :
Ligne hirarchique
Facteurs de contingence :
Page 206
Page 207
Page 208
Page 209
Stratgie :
la
forme
portefeuille
de
la
gestion
d'affaires,
les
d'un
divisions
Solution
structures
certains
problmes
fonctionnelles
des
(mcanistes)
systme
performances
l'organisation
de
risque
un
contrle
de
des
conduire
comportement
Page 210
objectifs sociaux.
7.4. Ladhocratie
Structure
Adhocratie
fluide,
organique,
dcentralisation limite.
Experts fonctionnels rpartis en des quipes
pluridisciplinaires
de
spcialistes
de
propres
rencontre
projets
souvent
cette
avec
dernire
un
se
centre
Page 211
et
une
structure
matricielle.
Page 212
Partie cl de l'organisation :
dans
l'Adhocratie
Oprationnelle).
Mcanismes
de
organique,
liaison,
structure
dcentralisation
slective,
spcialisation
formation,
horizontale
regroupement
du
travail,
des
units
Facteurs de contingence :
Environnement
complexe,
dynamique
(parfois disparate),
Organisation
l'Adhocratie
technique
automatis
jeune
(surtout
Oprationnelle),
sophistiqu
(dans
et
pour
systme
souvent
l'Adhocratie
Stratgie :
Page 213
travers
une
grande
diversit
de
divergence
sur
des
objectifs
stratgiques.
Avantages et inconvnients :
bureaucratie,
elle
est
ainsi
une
structure la mode.
Trs
efficace
pour
l'innovation
(une
configuration extraordinaire),
mais :
L'efficacit
est
atteinte
au
prix
de
l'inefficience.
Egalement,
problmes
humains
Page 214
CHAPITRE 4 :
ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
galement un
Page 215
En
politiques complexes montrent qu'aucune de ces tapes ne peut tre effectue d'une
faon optimale et un moment prcis de la dcision. Toutefois, on doit attribuer
une certaine valeur heuristique cette dmarche simple, car il est vrai qu'un acteur
(collectif ou individuel) est concern par ces quatre lments de dcision. Dans
certains cas, un tel schma linaire peut suffire dcrire une dcision.
Ces coles rductionnistes postulent galement que la dcision est un phnomne
interne une agence de dcision. Une dcision est le rsultat de l'interaction entre
beaucoup de facteurs et le processus lui-mme possde une organisation logique
impose non seulement par la structure "normative" du principe de la dcision
(programme linaire)
mais galement
La notion de
dcideur isol est inutilisable dans la plupart des cas. Ainsi, un modle de dcideur
devrait contenir galement un modle de l'environnement, mme si ce dernier n'est
pas sophistiqu.
La perception du dcideur en science politique ne dpend pas uniquement
d'orientations thoriques fondamentales.
Les modles du
dcideur sont
galement
du
dcideur
analys.
Ainsi par exemple, certains spcialistes en sciences administratives ont tendance
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 216
voir le dcideur comme un lment qui cherche maximiser son "profit" par rapport
l'organisation
(Allison),
d'autres le voient
on
lments politiques et
2.
3.
4.
5.
Nous constatons que la diffrence structurelle entre certains types de dcision peut
tre trs grande. Cela explique en partie la divergence des paradigmes en ce
qui concerne la dfinition de ce qu'est une dcision et de ce qu'un dcideur sait
faire.
Un
grand
dcision,
notamment
la
"decision
Page 217
dcideur politique.
Certaines thories de la dcision ont t fortement influences par le phnomne de
la socit post industrielle. Les agences de dcision politique ont aujourd'hui
un problme de taille et d'tendue. Leur problme le plus important est celui
de l' "effectivit", c'est--dire la capacit de runir l'information permettant de
prendre de bonnes dcisions dans un environnement trs complexe avec la
contrainte supplmentaire de ne pas tomber dans des piges antidmocratiques.
Exprim moins normativement : un
opre
dans
un
de la
mise en
uvre.
Le choix
lui-mme est
maintenant
"pur comportement"
qui
n'est
que raction.
L'action du dcideur se trouve quelque part entre ces deux extrmes, mais plus
prs de l'action "idale".
La dcision, mme simple, fait partie d'une action. Dans un sens troit seulement,
elle se ramne un choix. Dans un sens plus gnral, la dcision implique des
oprations cognitives: la perception initiale du problme, la formulation de buts,
leur dfinition pas pas, leur transformation et leur rduction par des processus de
rsolution de problmes (y compris le choix) jusqu' ce qu'une solution soit trouve.
La solution peut tre dfinie comme plan d'action excuter partiellement par
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 218
complexes
comme le monde politique ont une structure qui ne se limite pas l'enchanement
des quelques lments cits,
elle se constitue
subordonnes.
La dcision est un produit de "fonctions" internes et externes. Pour le psychologue,
elle est le produit d'un problme (tel qu'il est peru par le dcideur) et de la nature
du dcideur. Cette perspective isole trop le dcideur de son environnement cognitif
externe. Pour le sociologue ou le politologue cognitiviste, la dcision implique des
processus cognitifs, des requtes de communication et des facteurs sociaux
internaliss. Le processus de dcision interne est le fruit d'une multitude de
structures de connaissances interagissantes, actives et passives, pistmiques et
heuristiques.
La
dcision-choix
possde
comme
point
de
dpart
un
ensemble
Page 219
les autres. En rgle gnrale, en politique, les dcisions simples font toujours
partie d'une dcision-processus, et les dcisions-choix font partie de dcisions
simples.
Donc, priori, une dcision en politique est lie un processus.
Dans le monde empirique, la prise de dcision et mme le simple choix entre
plusieurs alternatives impliquent toujours un traitement d'information en plusieurs
tapes. Ce qui est donc intressant, c'est de savoir comment une personne arrive
une dcision et non pas pourquoi, car on peut toujours justifier rationnellement
une dcision en inventant un problme de choix a posteriori. Le "pourquoi" est une
consquence du "comment" et non inversement.
Les tapes de la dcision que nous allons prsenter ne sont pas des tapes
causales et temporelles strictes. Ces modles dcrivent en termes rationnels la
prise d'une dcision, mais ne reprsentent pas une ralit psychologique prcise. Il
existe trois raisons principales pour cela : (1) seuls des problmes ferms (comme
un problme arithmtique) peuvent tre dfinis en termes d'tat non dsir
transformer en tat de but l'aide d'un certain nombre d'oprateurs connus.
la dfinition
de buts,
envisags etc.
sont
affects par cet effet "rseau". Dans de nombreux problmes, les solutions ne sont
pas trouves par des moyens clairs et transparents, mais par des processus de
raisonnement (individuels ou institutionnels) associatifs comme l'analogie.
Page 220
Drner et de Simon).
Un problme existe, si :
L'tat de dpart A non dsir doit tre transform dans un tat de but B.
dcision
forment
une suite
suggestive plutt
qu'une suite
causale et temporelle.
Il faut donc interprter ces tapes de la dcision comme un ensemble de processus
cognitifs impliqus dans une dcision. Ils peuvent exister en parallle et sont en
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 221
interaction.
Seulement,
pendant
le
droulement de la dcision.
Nous proposons donc d'tudier la dcision plutt comme une fonction
de
premier stade,
le
dcideur peroit
un
problme.
exprim dans des termes plus prcis. Le dcideur rassemble autant d'informations
que ncessaires pour prendre sa dcision. Ce qui est ncessaire est dfini par
plusieurs facteurs,
problme et
par les
ressources que les agents peuvent investir. Une partie importante de cette
information est fournie par l'environnement. A l'aide de mdia varis, le dcideur se
renseigne sur le problme rsoudre. Lui-mme ou d'autres agents donnent au
dcideur une dfinition (parfois cohrente, parfois non) de la situation. Trs
souvent, le dcideur identifie au mme moment les buts atteindre la fin du
processus. Une autre source importante pour la dfinition du problme est la
mmoire smantique et pistmique du dcideur. Tout ce qu'il peroit l'est en
fonction de connaissances dj existantes.
Ainsi on comprend dj pourquoi le stade suivant (dfinition de buts) est trs li
celui de la dfinition du problme.
et
au
niveau
instrumental
(planification
des actions).
Par
classes de buts.
Il existe des buts de trs longue dure, voire permanents. Ceux-ci sont souvent lis
au bien-tre du dcideur et n'ont pas forcment un rapport trs direct avec le
problme qu'il
doit
rsoudre.
Toutefois,
crucial.
Quand,
par
Page 222
exemple, un fonctionnaire doit prendre une dcision dlicate, il pense aussi aux
implications qu'a sa dcision sur lui et son organisation. Ou encore, lorsqu'il
y a une pression "de la rue" pour rsoudre un problme peru, le politicien ne
peroit peut-tre pas lui-mme le phnomne en tant que problme, mais il a
concrtement le problme d'avoir un problme sur les bras. Autrement dit, le but
de prservation (politique) est activ, car une non-rponse l'environnement est
potentiellement menaante.
Un deuxime ensemble important de buts long terme est li la fonction du
dcideur. Plus sa position politique est leve, plus il a des buts gnraux de
maintien ou de poursuite de quelque chose qui concernent son environnement.
Cognitivement parlant, ces buts restent souvent dans un tat semi-actif. Ils
sont scruts priodiquement ou alors activs par un stimulus venant de
l'environnement.
Lorsqu'un problme apparat, plusieurs de ces buts peuvent "s'activer". Ils sont
souvent lis entre eux, parfois de faon conflictuelle. (Par exemple, l'Etat doit fournir
des bonnes prestations mais il doit limiter ses dpenses). Ces deux classes de buts
(maintien du dcideur, buts de l'environnement lis sa fonction) peuvent tre
exceptionnellement cres lors d'un processus de dcision, mais le plus souvent ils
sont seulement activs, identifis, poursuivis ou lgrement modifis. Nous les
appelons buts universaux ou centraux. Ces buts sont organiss dans un rseau
relativement stable ayant des relations hirarchiques (but, sous-but)
et des
Page 223
compltement identiques au
fond.
Le but
doit
tenir
Au
problme
problme partiel
rsoudre.
Grce
des
de coordonner et
de contrler
la
pilotage
(comme
des
que
l'application
d'instruments
(d) L'valuation
Vers la fin d'une dcision-processus, le dcideur value l'effet des mesures
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 224
(dcisions) prises par rapport au but rsoudre. Il teste si les actions ont eu l'effet
voulu. En fonction des rsultats, certains processus de rsolution de problme
doivent tre rpts et modifis, jusqu' ce que le sous-but concern ait t atteint
de faon satisfaisante. En politique, cette valuation se fait souvent d'une
faon informelle. S'il existe parfois un contrle dtaill des effets voulus, il
manque en rgle gnrale une analyse de l'impact global d'une action politique.
Un tel impact entre seulement dans l'valuation lorsqu'un but universel a t
"rveill" dans le cours du processus complet de la dcision.
dcision comme un
processus qui
Page 225
CHAPITRE 5 :
POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS
Le pouvoir local fait partie du pouvoir politique, bien quil nait pas toujours les
mmes fonctions, ni des objectifs identiques. Individuellement, chaque acteur dun
systme possde un pouvoir dinfluence. Au niveau de lorganisation, il existe des
zones dincertitude permettant
Chaque relation
est
de ses
buts propres.
Les
1. Le pouvoir
Poser le problme du pouvoir comme le problme central d'une organisation (et
non plus les besoins ou les motivations) est une petite rvolution dans l'univers
des reprsentations de l'entreprise, Longtemps, en effet, celle-ci a t montre, en
particulier par ceux qui y possdaient une responsabilit, comme un ensemble qui
ne fonctionnait que sur un consensus. On voulait y voir l'image harmonieuse de
membres d'une collectivit solidaire unissant
univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher grce leur union.
Dans cette reprsentation idyllique, un peu "image d'Epinal", de l'entreprise, le jeu
du pouvoir, les rivalits internes taient passes pudiquement sous silence ou
ignors.
Sans nier la ncessit d'une unit, force est de reconnatre que les choses ne se
passent
harmonieuse,
La
Page 226
assurer le fonctionnement
de l'ensemble.
Cette vision
:"Demandez-moi
On
rencontre des
2. Dfinition du pouvoir
Ces exemples vont nous permettre de donner du pouvoir une premire dfinition
trs gnrale : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes d'agir
sur d'autres individus ou groupes.
un
des
attributs du
droit
divin".
Cet
attribut
se dfinissait
Page 227
Il ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de
pouvoir reste une relation dsquilibre. Il est incontestable que le suprieur, sauf
cas exceptionnels, a davantage de ressources que l'infrieur. On pense ici non
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 228
de A.
Cette dfinition
la
On en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, modifier la dfinition du
pouvoir de la manire suivante : le pouvoir de A sur B est la capacit de A d'obtenir
que, dans sa relation avec B, les termes de l'change lui soient favorables.
Cette dfinition efface le caractre d'automatisme de la premire. I1 n'est jamais
vrai que le suprieur, par le seul fait qu'il soit suprieur, puisse obtenir ce qu'il veut.
Il doit prparer le terrain, manuvrer, avoir un comportement stratgique pour y
parvenir. Sa simple position hirarchique ne suffit pas.
Le but recherch par A est donc de parvenir faire faire B ce que lui, A, dsire.
Comment y parvient-il c'est--dire, en termes d'analyse stratgique, de quelles
ressources dispose-t-il ?
Il n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse tre rduit un rapport de
forces. Cette expression est souvent utilise pour dcrire certaines relations dans
l'entreprise, comme par exemple celles, antagonistes, entre une direction et des
syndicalistes. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. Mais il ne
signifie pas que la
"rapport de forces" est employe alors que chacun des adversaires va recourir
d'autres moyens que la force pure pour aboutir ses fins. Elle l'est, souvent par
les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste.
Son
usage permet
Or l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours
la force pure. Au contraire chacun va chercher renforcer ses ressources du ct
non violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. Et la
ressource antithtique de la force est ta lgitimit. Celle-ci est, depuis Max
traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire
admettre ses dcisions. Elle se situe donc du ct du domin comme une adhsion
ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer au pou voir doit
s'appuyer sur une lgitimit qu'il dnie au pouvoir. Un mouvement rvolutionnaire
ne peut prendre corps que dans la mesure o la lgitimit dont il se rclame
est suprieure, dans l'esprit des domins, celle du pouvoir en place.
Page 230
vu que, pour lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette
une socit du modle de la socit industrielle de se dvelopper. Non que ce
type de domination soit absolument nouveau. La rfrence une source de
domination rationnelle a toujours exist dans beaucoup de socits et l'organisation
des cits grecques ou celle de la Rpublique romaine en seraient de bons exemples.
Mais la socit industrielle a besoin de ce type l'exclusion des autres parce
qu'elle doit constamment lgitimer un modle de dveloppement qui se veut
rationnel. Elle ne fonctionne qu'en fondant sa lgitimit dans un modle de
dveloppement rationnel.
Bien qu'il soit toujours dtenteur de contrainte, le suprieur n'y recourra que
rarement. Dans beaucoup de situations, heureusement, il obtient obissance ses
ordres par sa seule autorit car il a su lgitimer l'exercice de son pouvoir.
L'autorit, qui n'est pas seulement une catgorie du pouvoir car elle peut exister
hors d'un statut de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas
lorsqu'une personne met un message que l'autre reoit et auquel elle obtempre
sans qu'il y ait subordination de l'une l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation
d'autorit si celui qui excute un ordre ou une mission le fait, non parce que
l'metteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse tre le
cas, mais parce qu'il a obtenu la confiance du rcepteur. Bien entendu, il est
souhaitable que pouvoir et autorit se recouvrent. Mais l'exprience quotidienne
prouve que ce n'est pas toujours le cas.
d'une
comptence
ou
d'une
spcialisation
fonctionnelle
difficilement remplaable.
Page 231
L'expert
est
le seul
l'exprience du
cruciaux
qui
dispose du
savoir-faire,
contexte qui
lui
permettent
pour l'organisation.
Sa
position
des connaissances et
de
est
donc bien
meilleure dans la
Page 232
L'idal
de la
domination
rationnelle a
tendance
travail
Parce qu'elle s'insre mieux dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de
l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. Inutile d'insister sur
l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir
parce qu'elle
les
Page 233
de la communication.
Rien
n'est
sans doute,
plus difficile
organiser qu'un
bon
rseau
de
communications. Une dcision peut chouer non par la qualit de ceux qui l'ont
prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou
que la dcision a t mal transmise et donc l'excution inadquate. Tout individu a
besoin d'informations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. On
sait bien que des conseillers informant sens unique peuvent inflchir ou modifier
une politique. Rciproquement, celui qui reoit ces informations peut, son tour,
peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication
d'informations a toujours une grande valeur stratgique.
Elle s'effectue donc en fonction des objectifs
Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de
pouvoir qu'ils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les
grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs l'ide
qu'on ne se dbrouille bien, et donc que l'on ne peut exercer une pression efficace,
que dans la mesure o les rgles sont connues. Cela apparat assez clair pour qu'il
n'y ait pas lieu d'insister. Il vaut quand mme la peine de faire remarquer que
la multiplication des rgles n'a donc pas seulement comme rsultat de formaliser
et de prciser les rgles du jeu faisant exister par l mme d'autres rgles
informelles o se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceux qui ont le temps
ou le got de les tudier. Par exemple, les rgles d'avancement dans la fonction
publique ne servent pas seulement lutter contre l'arbitraire en limitant le
pouvoir des suprieurs ;
elles servent
ceux
qui,
dans le srail,
les ont
apprises, vcues et peuvent alors les utiliser mieux que ceux qui les connaissent
moins.
pouvoir renvoient
toutes
la
L'analyse stratgique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du
fonctionnement rel des organisations. En s'aidant de l'analyse du pouvoir et
de celle des zones d'incertitude, en construisant les systmes et sous-systmes
d'action
concrets,
fonctionnement
et
tout
sur lui.
peut
La
en
comprendre le
pertinence de l'analyse
tmoigner de
cette utilit,
le plus pertinent
celui
un
excellent
moyen
de
comprendre
le
Le concept de pouvoir renvoie une dimension qui est toujours prsente dans tout
comportement l'intrieur d'une organisation. Toute action peut et doit donc se
mesurer l'enjeu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser chez les acteurs qui
y participent, et leurs ressources. Enjeux et ressources sont les dimensions
concrtes permettant d'tudier les jeux de pouvoir. De mme il faudra analyser de
prs les incertitudes auxquelles sont soumises les organisations. Le concept de
systme d'action concret se prte par contre, beaucoup mieux un reprage
pralable. Les jeux structurant les relations s'organisent autour des domaines
correspondant la structuration du groupe : l'affectif, le culturel et enfin celui de
l'identit.
Page 235
CHAPITRE 6 :
LAUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE
1. Pouvoir et autorit
Dune manire trs gnrale, on peut dfinir le pouvoir comme une capacit
dinfluence sur autrui (nous reviendrons plus loin sur cette dfinition): le pouvoir
suppose donc toujours lexistence dune
relation
entre acteurs.
Par contraste,
lie au
besoin
etc.
Auparavant,
l'informel tait associ l'ensemble des phnomnes qui n'avaient rien voir
avec la
relations de pouvoir.
Structures
FORMELLE
la ligne hirarchique
la structure officielle
INFORMELLE
le reste
le pouvoir
En ralit, il s'agit d'une opposition factice : quand des relations de pouvoir sont
lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par consquent
formelles ou officielles. Mais elles engendrent ou stimulent leur tour des relations
conflictuelles informelles.
informelles se rpondent
Page 236
donc et
s'articulent
l'autre,
de manire minemment
La
distinction
formel/informel
n'est
propose qu'
2.1.1. L'ORGANIGRAMME
L'organigramme est sans doute la premire chose qu'on prsente dans une firme
comme moyen de mieux la connatre. Il n'est qu'une reprsentation du flux
d'autorit qui permet de reprer la rpartition officielle des fonctions, avec les liens
de subordination et de travail: on observe ainsi qui est subordonn qui et
qui travaille avec qui, dans quel dpartement. Il s'agit, la plupart du temps,
d'une reprsentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de
la complexit organisationnelle.
Page 237
>sortie
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.
Dans une administration, le flux de travail se greffe sur le circuit suivi par les
dossiers traits. Il ne s'agit pas d'un flux hirarchique. Il peut faire l'objet d'un
contrle par la hirarchie mais peut galement avoir lieu sans relation avec la
hirarchie ni sans tapes hirarchiques. Ce flux de travail, qui coexiste avec le flux
d'autorit, est trs important observer dans la mesure o il conditionne les
relations quotidiennes dans la vie des organisations.
La premire phase suppose la description des postes de travail, mme situs des
niveaux trs hauts dans l'organisation, et non des fonctions (qui peuvent quant
elles tre exerces par diffrents services et plusieurs personnes): elle suppose une
analyse minutieuse des tches affectes chaque poste et pas seulement des
tches que les agents doivent accomplir selon les rgles crites en vigueur.
Page 238
dfinies comme telles, mais plutt de concepts qui nous permettent d'apprhender
la ralit.
Le rle est un modle plus ou moins standardis de comportement. Au thtre,
sont tablis l'avance des personnages, ayant telle position sociale et uvrant
dans tel contexte dramatique. Chacun de ceux-ci reoit des rles assigns, s'en
saisit et les interprte. Le rle vcu est donc la manire dont les acteurs
interprtent les rgles de comportement qui leur sont donnes. Chaque individu
joue plusieurs rles selon le contexte dans lequel il se trouve : familial, civique,
professionnel, politique, etc.
Quant au statut, il ne s'agit pas d'une notion juridique. Dans la plupart des
organisations, le statut juridique n'est d'ailleurs pas clairement tabli, sauf peut
- tre dans les administrations publiques. Nous lentendrons comme, d'une part,
l'ensemble des droits, privilges et immunits dont jouit une personne ainsi que,
d'autre part, l'ensemble des devoirs, restrictions, limitations et prohibitions qui
gouvernent ses attitudes.
Le statut garantit une certaine stabilit psychologique des personnes: grce lui,
tout n'est pas tout le temps remis en question. Il permet d'tablir plus ou moins
clairement o l'on se trouve, d'o vient la communication, etc. Certaines de
ses manifestations empchent cependant de mener bien des projets de
changement :
Ceux-ci risquent en effet de modifier le statut auquel les membres de l'organisation
sont attachs et qu'ils vont tenter de dfendre envers et contre tout.
Page 239
2.2.1.
Linfluence de ces personnes en position de staff est non ngligeable, mme si elles
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 240
ne font
pas partie
de la
de type
hirarchico-fonctionnel
(line-staff),
qui
position
fonctionnelle)
et
position
De plus, les objectifs des diffrents services en position fonctionnelle ne sont pas
toujours les mmes: les uns visant contrler les performances dans la perspective
de l'accroissement de la productivit, les autres cherchant faire respecter les
rgles lmentaires de protection du travail en vue de maintenir une certaine
paix sociale dans l'organisation, etc. Autre cas: un Bureau des mthodes, situ
dans la logique taylorienne, qui cherche formaliser le travail d'excution et
n'entend pas que le travailleur participe au travail de conception et un service
du personnel, sensibilis par la question de la formation, qui met en place des
initiatives allant dans un sens contraire aux interventions du premier, etc.
Page 241
galement
un
suprieur immdiat
(le contrematre)
face
l'agent
qui
met
une
suggestion ?, etc.
moyens
parallles
ascendantes peuvent
par
lesquels
transitent
de la
les
communications
dlgation
syndicale
2.2.3.
COMMUNICATIONS LATERALES
Il s'agit de relations entre agents ou entre services d'une organisation sans qu'il
existe entre eux un lien hirarchique. Mais cela ne veut pas dire que les partenaires
de ce type de relation soient situs sur un mme niveau.
Il en va ainsi notamment du workflow, qui est la squence des travaux
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 242
de
des
raisons
met
en
place dans
transversaux
de
projet,
comits
(groupes
lorganisation
inter
des dispositifs
dpartementaux,
structure
matricielle, etc.)
Page 243
envisag jusqu'ici
vie de l'organisation
ne s'effectuent
pas sur
un
mode aussi
linaire et
sagit
tout
dabord
dcideurs, favorisant
dun
puissant
moyen
de coordination
entre
offrant
la
en
compte,
du
moins en
principe,
les diffrents
galement
Page 244
En
revanche,
la
communication
est
tentation
de nombreux
responsables managriaux
est
de diminuer
Page 245
initiatives
managriales
cherchant
officialiser
les
3.
1.
l'autorit
charismatique,
en
fonction
de
laquelle
on
pense
qu'un
individu possde des dons exceptionnels, qui lui accordent une sorte de
droit naturel de commander; dans cette perspective, Gandhi, Hitler ou
Napolon ont t des leaders charismatiques.
2.
l'autorit
traditionnelle,
base
sur
la
perptuation
de
traditions
immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui
exerce le pouvoir; ainsi, l'adage suivant lequel le roi est mort, vive le roi
traduit bien que peu importe la personnalit du roi, l'important est qu'il y en
ait un pour poursuivre la tradition.
3.
Certaines combinaisons peuvent avoir lieu entre ces trois types : ainsi, l'autorit
rationnelle-lgale, la plus frquente dans nos dmocraties occidentales (entreprises,
administrations publiques, hpitaux, etc.), peut se voir renforce par la prsence
d'un leader charismatique, etc. Quant l'autorit traditionnelle, elle est devenue
aujourd'hui beaucoup plus rare.
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 246
A ces trois types classiques, on peut sans doute ajouter un quatrime, la suite
des travaux de Milgram sur la soumission l'autorit: il pourrait se nommer
autorit scientifique et serait bas sur la croyance en l'omni-science et la bonne foi
du
scientifique,
dont
la
seule intervention
dans un
processus de dcision
suffirait justifier les situations les plus extrmes. Dans cette perspective, le
recours croissant
aux
experts psychologues,
ergonomes,
consultants en
Si l'autorit est lgitime, parce que base par exemple sur un fondement lgal,
elle nest pas pour autant ncessairement accepte. Or, l'autorit n'est effective
que lorsqu'elle est accepte.
Barnard
envisage ce problme
d'une
Il est clair qu'on n'envisage pas ici le cas des institutions totalitaires mais celui
d'organisations qui n'englobent pas toute la vie des membres. Les sources de
satisfaction, pour les membres, sont les suivantes :
leurs activits, ce qu'on leur demande d'effectuer, leur mtier, leur rle;
leurs relations avec les autres membres (suprieurs, collgues,
subordonns);
leur statut pcuniaire et social (considration sociale, prestige);
l'orientation gnrale de l'organisation (accord sur les buts poursuivis).
Ces satisfactions sont values en regard de celles que l'on pourrait connatre
ailleurs. Bien sr, il faut se demander dans quelle mesure ces alternatives
existent et si les membres de l'organisation les peroivent et savent mme qu'elles
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 247
existent.
L'analyse politique met l'accent sur la diversit des intrts en prsence dans
toute organisation. Une telle confrontation peut s'oprer sur diffrents modes. Le
premier d'entre eux est sans doute le plus radical: il se manifeste par des actions
de grve, de sabotage, de bris de machines, etc. Toutefois, des situations de
conflit aussi extrmes paraissent finalement assez marginales et leur impact
ventuel sur le droulement du processus d'informatisation se rvle relativement
faible. La confrontation peut encore avoir lieu de manire ouverte, avec des
oppositions et des refus explicites de la part des utilisateurs qui se soldent, plus
ou moins brve chance, par l'chec pur et simple du projet d'informatisation :
comme nous aurons l'occasion de le souligner, le cas est loin d'tre exceptionnel.
Mais le conflit entre rationalits est le plus souvent vcu sur un mode larv et
implicite. Il peut alors s'analyser en termes de ngociations et d'ajustements
rciproques, conduisant des situations de compromis et d'quilibre provisoire.
La plupart du temps, l'affrontement direct est ainsi vit.
la
recherche
d'informations
(b) persuasion
Ils peuvent aussi chercher modifier les objectifs des membres de l'organisation,
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 248
(c) marchandage
Une troisime stratgie possible est la pratique du marchandage, qui conduit
l'laboration de compromis plus ou moins long terme.
en
constituant
considrent
que
les
conflits,
lis
l'existence
d'objectifs
individuels
rapports de pouvoir entre individus ou entre groupes. Cette fois, le dsaccord sur
les objectifs est
structurelle qu'il
est
vain
de
Page 249
la ngociation
reconnat
et
lgitime
l'htrognit
des
buts
dans
Page 250
CHAPITRE 7 :
STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE LENTREPRISE
Le
management
de
l'entreprise
englobe
toutes
les
notions
ncessaires
Page 251
Mais on remarque souvent que ds que ce type d'entreprise augmente son effectif,
l'utilisation du management devient indispensable sous peine de grosses
difficults de fonctionnement.
Lorsque l'on veut tre rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise, le
management est un des outils principaux.
Les principes du management dentreprise se rsument comme suit :
les
entreprises
grent
les
retombes
conomiques,
sociales
et
Page 252
2) Le modle de gouvernance
partenarial
Cette modle valorise davantage les
relations avec toutes les parties
prenantes et la cration de valeur sur
le long terme.
En effet, la maximisation de la
Performance nest plus le monopole
des seuls actionnaires.
La problmatique consiste donc
optimiser la valeur partenariale dans
un contexte de divergences de points
de vue donc de conflits dintrts
entre les parties prenantes.
Le systme de gouvernance de
lentreprise doit tre en mesure de
dfinir des rgles permettant dviter
ou de limiter les conflits
Page 253
parties
prenantes EXTERNES.
La Direction.
Les clients
Les actionnaires
Les salaris
Les concurrents
management,
relations
avec
les
partenaires
(clients,
fournisseurs,
actionnaires).
3) L'environnement
4) Les relations sociales.
Dfinition
Page 254
gestionnaires ont tent de transposer les principes qui sous-tendent cet art
militaire leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratgique sans quune
formulation du concept fasse vraiment lunanimit.
Pour Chandler ( Strategy and structure , MIT Press, 1962), la stratgie est la
dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des
actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre . Henry
Mintzberg distingue notamment les connotations dusage courant suivantes :
plan ou programme daction consciemment dfini ;
manuvre ou stratagme, impliquant lide de calcul, de ruse ;
ensemble de comportements cohrents dans le temps ;
position ou localisation dune organisation dans son environnement et
perspective ou faon de le percevoir.
Page 255
des gardiens des normes bien sr, car la notion du bon (exemple : bonne
gestion), est une notion relative quil conviendrait de rapporter des
positions dacteur dans un systme dapprciation ; systme dvaluation
mobilisant des critres pralablement dfinis comme par exemple des taux
de marge, la part de march, etc. Ces
Une autre typologie des dcisions ressort des travaux de Miles etSnow
(Organisational strategy, structure and processus. MCGRAW HILL. 1978) qui
laborent une grille 3 niveaux fondamentaux en fonction de la nature des
problmes poss aux dirigeants :
Page 256
de
Page 257
Produits
Marchs
Actuels
Nouveaux
Actuels
Nouveaux
(1)
Pntration
de
march (2) Expansion par produit =
(position existante) = opration
projet
(3) Expansion par march
(4) Diversification = projet
= projet
Page 258
rduit
au
domaine
des
relatons
de
lorganisation
avec
son
Par
positionnement
externe,
il
faut
entendre
le
triplet
produit/march/technologie.
Au-del de ce qui vient dtre dit, on pourrait ajouter que la stratgie a aussi pour
rle daider donner du sens ce que fait lentreprise, ce que font ses
membres. Elle remplit ainsi une fonction symbolique qui permet dindiquer la
direction suivre, de canaliser les efforts et de coordonner les actions, car daprs
la formule de Snque, il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait o il
veut aller .
2.2.
Contenu
Page 259
1) LE POURQUOI ?
Cette question sous-tend la dfinition de la mission ou de la vocation de
lentreprise. Par mission, il faut entendre la faon selon laquelle les dirigeants
rpondent aux interrogations suivantes :
que sommes-nous ? Que voulons-nous tre ? Quelle est notre affaire ? Dans
quelle activit nous situons-nous ? Que devrait-elle tre ? Les
rponses
2) LE QUOI ?
Aprs avoir dfini la mission, il conviendrait, pour les dirigeants de prciser les
buts et les objectifs que lentreprise cherche accomplir. Cela permet de donner
une certaine image interne externe de lentreprise tout en orientant les actions de
ses membres et de ses partenaires vers la ralisation des fins postules.
Page 260
donc jamais satisfaites. Il sagit par exemple dtre reconnu comme leader dans
lexploitation dune technologie avance. Un but constitue un dfi permanent.
Les objectifs constituent des intentions plus prcises ; des rsultats postuls en
termes quantitatifs et que lentreprise se propose datteindre une chance
dtermine ; par exemple, laugmentation du chiffre daffaires de x euros dans
une anne, ou la croissance de la part de march de y % en Asie en deux annes.
Les objectifs sont plus facilement mesurables et lon peut valuer plus aisment
leur degr de ralisation que les buts. Ils ont pour fonction de guider laction et de
permettre le contrle des performances des acteurs.
3) COMMENT ?
Cette question sous-tend la notion de politiques et de mthodes daction
concrtes adopter pour raliser les objectifs postuls. Elle soulve le problme
des attitudes tenir lgard des diffrentes catgories dacteurs avec lesquelles
lentreprise entretient des relations : clients, fournisseurs, Etat(s), salaris,
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 261
La question comment
des
dans
les
propos de la question de
entreprises
paru
aux
Editions
dOrganisation en 1994.
2.3.
Page 262
chiffrs
attendus des composantes de lorganisation. Ces objectifs peuvent tre fixs par
rapport lexprience du pass ou par rfrence aux performances ralises en
des domaines comparables par les concurrents ; il convient de noter ici que la
comparaison aux concurrents cre des enjeux et permet de motiver les troupes
Chaque composante tiendra compte de son contexte particulier (concurrence,
clientle, fournisseurs, etc.) et devrait au pralable faire un diagnostic pour
dterminer en accord avec la DG la stratgie secondaire adopter. Pour PORTER,
le caractre adapt ou non adapt des stratgies secondaires est souvent
llment le plus dterminant dans lchec ou la russite des politiques primaires.
Michel Berry dirait que ce sont souvent les petits dtails qui font chouer les
grandes ides.
Page 263
ou
risque
daccentuation
intenable
des
pressions
concurrentielles.
la diffrenciation
la focalisation
focalisation et diffrenciation
Page 264
Le processus qui consiste concentrer les efforts tendant appliquer lune des 2
premires stratgies (domination par les cots et diffrenciation) sur un segment
prcis du march et non sur le march dans sa globalit.
- la diffrenciation = ce qui diffrencie, cest--dire ce qui permet de distinguer le
produit des produits concurrents et qui vise crer quelque chose qui soit
ressenti et peru comme unique au niveau de lensemble du secteur et cela, dans
le but de fidliser les clients.
2.3.3.
3. La formulation de la stratgie
ou
la
consquence
dinitiatives
individuelles
plus
ou
moins
Page 265
3.1.
Le courant rationaliste
conomique
humaine
et organisationnelle.
Page 266
la 2me ascendante : elle agrge les choix oprs par les hirarchies
subalternes
stratgiques),
cest--dire
le
triptyque
PRODUIT/MARCHE/TECHNOLOGIE.
2 la formulation de la mission, ce qui revient prciser ce que lorganisation
dsire entreprendre en se situant par rapport son environnement conomique,
politique, social et technologique (exemple : la lutte pour le bien-tre, la sant ou
encore lducation.)
3 la fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs, par exemple, cela peut
correspondre la qute dun positionnement au 1er rang des firmes innovantes
ou bien une politique de rduction des cots de 10 ou 20% en 2 annes.
4
Choix
du
portefeuille
dactivit,
cest--dire
choix
des
produits
que
Page 267
des dcisions
stratgiques et analyse
Page 268
rgulation fond sur des valeurs (cest--dire une culture dentreprise) ou bien
sur rgles crites (cest--dire un systme bureaucratique) ou encore un mixage
des deux modes.
B) La dimension humaine et politique
La formulation de la stratgie implique la prise en compte des aspirations et
demandes diverses manant des diffrentes catgories socio - professionnelles
composant lorganisation. Elle doit galement prendre en considration les
demandes externes ainsi que les pressions exerces par des groupes de toutes
sortes (syndicats, actionnaires et leurs associations, lEtat, les clients, les
fournisseurs, etc.). Il nest donc pas pensable de reprsenter les choses dans un
univers strile, dgag de tout germe politique. Aussi, conviendrait-il dassocier
au processus conomique prcdemment dcrit, le processus humain, dit
politique . Pour le courant rationaliste, ce processus sarticule autour de 4
questions principales que nous pouvons formuler comme suit :
1) quelles sont les forces en prsence ?
2) que peuvent-elles faire ?
3) que peut-on faire avec ou contre elles ?
4) que dcide-t-on ?
Ces interrogations recouvrent les tapes lmentaires structurant le processus
politique qui peut tre dcrit comme suit :
1 Reprage et identification des acteurs qui sont en relation avec lorganisation
2 Analyse des liens tisss avec ces acteurs, valuation de leur influence
respective sur la marche de lorganisation et mise jour des opportunits et des
risques potentiels qui peuvent en dcouler.
3 Recherche dune base politique et estimation de lopposition,
cest--dire
relation utiliss par ces auteurs, cela pour en reprer les forces et les faiblesses.
Page 269
C) La dimension organisationnelle
La prise en compte de la dimension organisationnelle permet de structurer le
systme de management que les dcideurs envisagent de mettre en place. Dans
cette perspective, ces dcideurs auront notamment rpondre aux questions
suivantes :
a) Quel type configuration organisationnelle adopter ?
Cette interrogation conduit la DG rpondre aux sous - questions ci-aprs :
1 dtermination du niveau de dcentralisation, cest--dire choix concernant la
rpartition du pouvoir de dcision dans lorganisation.
2 choix concernant la taille des units oprationnelles (dimensionnement en
termes de chiffre daffaires ou deffectifs, etc.).
Page 270
lorganisation
4. dfinition du degr dencadrement et du suivi du travail de chaque catgorie
socio- professionnelle
a) Quel contrle ?
1. dfinition de lintensit du contrle (sondages ou bien contrles systmatiques)
2. dtermination des niveaux de contrle (contrle local ou bien contrle par les
Services centraux de lorganisation).
3. dfinition du degr de prcision du contrle (contrle dans le dtail ou bien
contrle global)
4.
posteriori).
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 271
Par rapport cette prsentation, on peut ajouter que les trois dimensions sont
complmentaires.
La
dimension
organisationnelle
constitue
la
fois
outre,
il
convient
de
faire
remarquer
que
lorsque
les
processus
3.2.
Page 272
Limpact des outils de gestion sur lvolution des systmes humains. CRG Ecole
polytechnique, Paris, 1983.
3.2.2.
Le courant heuristique
autour dun projet. Ainsi, les projets dentreprise sont une forme de formulation
de la stratgie des organisations. Lattention qui doit tre accorde
lenvironnement
constitue
une
autre
priorit
souligne
par
ces
auteurs
Page 273
autre
piste
mise
en
vidence
par
ce
courant
recommande
des
Page 274
4. Le diagnostic stratgique
une
connaissance
approfondie
du
pass,
une
lucidation
des
mutuels.
Les
lments
danalyse
qui
en
rsultent
sont
Page 275
leur
hirarchie les donnes chaudes : ils bricolent et ajustent les informations quils
transmettent leurs chefs et cela en fonction des paramtres sur lesquels ils se
sentent jugs. Au fond, toute la difficult rside ce niveau : les dirigeants, les
experts, les analystes, travaillent sur des donnes souvent errones ; les
informations pertinentes, les donnes susceptibles de permettre la mise jour
des vrais problmes sont le plus souvent CACHEES, et restent souterraines,
inaccessibles. Aussi il ne faut pas stonner du fait quils laborent des solutions
elles-mmes
facilement non plus aux analystes, aux enquteurs ; le secret tant le plus
souvent une ncessit technique. Ces questions relvent de lintelligence
conomiquePour rduire les difficults dans ce domaine, de nombreux auteurs
prconisent de procder la segmentation stratgique , opration consistant
faire un diagnostic diffrenci, activit par activit de lentreprise. Nous
dfinissons dans une 1re section la notion de segmentation stratgique puis,
dans une 2me section, nous tudierons les aspects mthodologiques.
4.1.
Page 276
Page 277
rsulte nest pas dfinitif : le jeu concurrentiel reste toujours ouvert ; mme dans
un monde qui parat
linformatique
est
un
secteur
trs
volutif.
Le
dcoupage,
la
Page 278
4.2.
La dmarche du diagnostic
sous-tend
cette
dinfluencer
sur
le
fonctionnement
et
le
dveloppement
de
lentreprise.
Certains auteurs reprsentent lenvironnement comme un champ de forces dont
manent des contraintes et des incitations ; champ compos de 5 lments :
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 279
La demande
Lanalyse de la demande postule dans le cadre du diagnostic stratgique tend
mettre jour des informations sur les clients, sur leur identit, leurs motivations
et
leurs
comportements.
Cest
faire
lacquisition
de
lintelligence
probable de la
Page 280
par des transformations des styles de vie ou encore des modifications des gots
des consommateurs (exemple : les phnomnes de mode).
Il existe des techniques qualitatives et des techniques quantitatives qui
permettent danalyser ltat et lvolution probable () de la demande. Parmi
celles-ci, signalant les analyses du type tude de march et la mthode DELPHI
qui est une dmarche fonde sur des analyses en matire de prvision de la
demande et qui sera examin un peu plus loinAucune de ces mthodes, aucun
de ces instruments ne peut donner de certitude car les choses semblent se passer
dans la vie relle comme sil y a vritablement une logique de la connaissance et
une logique de la connaissance et une logique de laction ( la vie relle en somme);
les difficults et les limites de ce genre de dmarche sont dautant plus grandes
que les choses bougent dans un monde instable.
Loffre
La structure de march est considre comme un dispositif essentiel du jeu
concurrentiel et des perspectives de rentabilit des diffrentes activits de
production des biens et services. Lquilibre offre/demande influe sur le niveau
des pressions concurrentielles entre les entreprises ; ainsi, une insuffisance
globale de loffre par rapport la demande est susceptible dinduire une
perspective de croissance du produit considr ; a contrario, la situation de
saturation du march cre des luttes intenses entre les entreprises et les plus
fragiles (financirement, surtout) disparaissent. Les plus fragiles sont notamment
celles dont les cots fixes sont relativement levs ; car elles sont plus rigides
dans la mesure o elles ont du mal sadapter compte tenu du niveau de la
demande (rappel : les cots fixes sont par dfinition supports par lentreprise
quelque soit le volume des activits). En revanche, les entreprises les plus
flexibles cest--dire par la possibilit plus ou moins grande dinvestir ou de
dsinvestir. Certains obstacles lentre dun secteur ne sont que provisoires par
exemple, les brevets dinvention (provisoires car ils peuvent tre lous ou
achets); en ce qui concerne les freins aux dsinvestissements, ils tiennent
surtout la nature des actifs peu ou pas convertible aux cots sociaux
(licenciements, reconversion des personnels) ; ceci explique que des activits
soient maintenues mme si elles ne sont pas rentables pour lentreprise
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 281
- 6me obstacle :
Page 282
La concurrence
Llucidation de la structure des mcanismes qui gouvernent les entreprises
concurrentes ou susceptibles de le devenir constitue lune des phases essentielles
de tout diagnostic.
Il sagit de comprendre la concurrence du secteur dans sa globalit, son volution
et toute sa complexit. Porter a identifi les forces principales qui commandent le
jeu concurrentiel et dont nous reprenons la synthse ci-aprs.
Daprs cet auteur, plus le degr de rivalit entre les firmes prsentes sur le
march est important, plus les possibilits desprer des taux de rendement
intressants diminuent. Limportance de cette rivalit est elle-mme fonction de
plusieurs paramtres et notamment :
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Page 283
Page 284
terme
lindpendance
de
lentreprise
par
rapport
aux
sources
La technologie
La technologie, science des arts industriels constitue une dimension importante
du diagnostic stratgique. En effet, lutilisation des connaissances scientifiques et
techniques la conception et la fabrication des produits est une arme
concurrentielle de nature bouleverser les bases mmes des jeux concurrentiels
et cela dans la mesure o la technologie exerce des effets considrables dans
lapparition ou la disparition
changements
induits
peuvent
tre
lorigine
directe
davantages
Page 285
Le diagnostic fonctionnel
Cette dmarche vise analyser les diffrentes fonctions de lentreprise dans le
but dvaluer leurs forces et leurs faiblesses. Cette analyse implique de dfinir au
pralable des critres dvaluation. Ces critres varient suivant les activits et les
fonctions. Il nexiste pas en la matire de modle idal . Les critres regroups
sous forme de tableau permettent lanalyste dapprcier sil sagit plutt de
forces ou de faiblesses et de formuler ensuite des commentaires sur la situation
de lentreprise. Ce travail qui peut tre men par des cadres de lentreprise avec
laide dun consultant est une tche qui peut avoir un impact considrable sur le
fonctionnement de lorganisation. Plusieurs techniques permettent de raliser ce
type de diagnostic. Celle qui va tre expose retient deux choses :
1 examen fonction par fonction en se rfrant des critres pralablement
dfinis par les analystes abrgs du vrai et abrg du bon ; ces abrgs vont
permettre de dire si, de leur point de vue on est dans une situation de force ou de
faiblesse ;
2 examen de lorganisation dans son ensemble pour en apprcier la cohrence
par rapport son environnement et examen de la structuration des activits et
des fonctions pour apprcier leur congruence et leur efficacit.
Page 286
Forces Faiblesses
Page 287
Forces
Faiblesses
Forces
Faiblesses
Evolution du CA
Evolution des parts de
march et conqutes de
nouveaux marchs
Evolution du portefeuille
des produits
Rpartition gographique
du CA
Etat et volution des
canaux de distribution
Image de marque des
Produits
Politique de marge
Qualit des produits et
des services
Politique de prix
Efficacit de la force
Vente
ETC
Professeur ZINSALO Jol M./ Institut CERCO
Page 288
Forces
Faiblesses
La structure est-elle
adapte la stratgie ?
La structure est-elle
adapte lvolution de
lenvironnement ?
Les mcanismes de
coordination et de
rgulation entre les
fonctions et les activits
sont-ils adapts ?
Le systme dinformation
est-il cohrent avec la
structure ?
La surveillance de
lenvironnement est-elle
intgre dans la
structure ?
Etc
Page 289
lautre. Il
convient donc chaque fois didentifier les variables pertinentes et de porter son
attention sur les comptences et la situation de lentreprise comparativement
celle de ses principaux concurrents.
Ce diagnostic offre lavantage de mettre
danalyse
Les entreprises ont pour raison dtre la cration de richesses. Cette cration de
la valeur rsulte de lexercice dun certain nombre dactivits complmentaires (R
& D, conception, production, commercialisation, distribution et soutien aux
produits).
Le diagnostic repose dans cette perspective sur le dcoupage de lentreprise entre
toutes ces activits qui ajoutent de la valeur, de la marge au produit considr.
Porter dans son ouvrage intitul Lavantage concurrentiel ( InterEditions, 1986)
propose danalyser ces diffrentes activits ; il avance la notion de chane de
valeur , notion qui permet de reprer et didentifier les sources de lavantage
concurrentiel de lentreprise considre dans son secteur dactivit. Lide la
base de la thorie de Porter est que au regard de cette chane de valeur, certaines
activits apportent plus de marge que dautres activits et que lentreprise
possde un avantage comptitif sur certaines dentre elles. Aussi lentreprise a-telle intrt externaliser (cest--dire sous-traiter) les activits pour lesquelles
elle ne dispose pas de cet avantage comptitif. Le cadre danalyse de Porter met
en scne lentreprise au cur dune chane qui va de ses fournisseurs ses
clients. La reprsentation du schma danalyse peut tre faite comme suit :
Page 290
les feuilles, les fleurs et les fruits correspondent aux produits vendus
sur les marchs, aux C.A
Prahalad
et
Hamel
dfinissent
les
comptences
de
base
en
tant
que
Page 291
les savoirs ;
La B.S.C.
Le P.E.S.T.(L)
Page 292
5.1.
Opportunits (Opportunities)
Page 293
5.2.
Selon R.S. Kaplan, David P. Norton, le modle Balanced Score Card comprend
quatre perspectives pour traduire la vision et la stratgie : finance, client,
processus et apprentissage collectif organisationnel.
Pour construire le tableau de bord stratgique
dynamique de la performance.
Page 294
Page 295
5.3.
La mthode PEST
Politique/lgal
conomique
Socioculturel
Technologique
macro-
environnement externe dans lequel une socit opre. Les facteurs PEST
jouent un rle important dans les opportunits de cration de valeur d'une
stratgie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrle de l'entreprise et
doivent normalement tre considrs en tant que menaces ou opportunits
Page 296
une
Matrice
d'Analyse
PEST peut
tre relativement
simple en
conomique
Cycles conomiques
volution du PNB
Taux dintrt
Politique montaire
Inflation
Chmage
Revenu disponible
Disponibilit et cot de lnergie
Etc.
Technologique
Dpense publique en R&D
Investissements publics et privs
sur la technologie
Nouvelles dcouvertes
Vitesse de transfert
technologique
Taux dobsolescence
Etc
Page 297