GESTION DE PROJETS

Chargé de cours
D. N’GUESSAN ALAIN
1
2
 INTRODUCTION

Les organisations, quelles que soient leur taille et leur contexte, doivent s’adapter à
leur environnement. Cette adaptation revêt plusieurs formes : le développement d’un
nouveau produit, d’une nouvelle prestation, le développement de synergies avec une
autre organisation ou la modification d’un savoir-faire (par l’introduction de
nouveaux outils informatiques par exemple). Chaque entreprise doit ainsi faire face à
des évolutions qu’elle ne maîtrise pas forcément. Le défi des décideurs est donc de
maîtriser les coûts, les délais et l’étendue du changement au sein de leur secteur
d’activité.
L’approche projet ou le management par projet est l’un des systèmes
organisationnels qui peut être mis à leur disposition. Elle consiste à organiser et à
contrôler tous les aspects d’un projet ainsi qu’à diriger les acteurs pour atteindre les
objectifs fixés de façon sûre et dans le respect des contraintes de temps, de ressources
et de risques. Le management de projet englobe l’ensemble des tâches de
coordination et de direction, l’organisation, les techniques et les mesures
indispensables à la conduite d’un projet

3
CHAPITRE I : HISTOIRE DE LA GESTION DE PROJET

La gestion de projet est généralement considérée comme une discipline

moderne, il faut toutefois noter que la racine de ses principes fondamentaux provient
de la fin du dix-neuvième siècle.
Dans sa forme moderne, La gestion de projet n’a commencé à prendre racine que
depuis quelques dizaines d’années. Cependant, à partir du début des années 1960, les
entreprises vont commencer à réaliser l’utilité d’organiser le travail en mode projets.
Cette vision nouvelle de l’organisation axée sur les projets s’est amplifiée lorsque les
organisations se sont rendues à l’évidence que leurs employés commençaient à
travailler régulièrement dans un contexte professionnel de communication et de
collaboration qui impliquait de nombreux services et professions surtout dans le cas
des entreprises industrielles .
Aujourd’hui, la gestion de projet s’appuie sur trois principes de base qu’Harold
Kerzner dans son ouvrage de gestion de projet : « A Systems Approach to Planning, »
le triangle d’argent de gestion de projet : le budget, le délai et la spécification
technique.

I-Les étapes de l’Histoire

-Les débuts : fin du dix-neuvième siècle

A la dernière moitié du dix-neuvième siècle, à une époque où le monde des affaires
commençait à devenir de plus en plus complexe, nous pouvons constater à quel point
la gestion de projet a évolué depuis l’établissement des principes de gestion de base.
Les décisions importantes à la base de la méthodologie de la gestion de projet furent
motivées par les projets gouvernementaux à grande échelle. Ainsi, aux États-Unis, le
premier grand projet réellement important fut la construction du chemin de fer
transcontinental qui commença dans les années 1860. Brusquement, les chefs
d’entreprise se sont trouvés face à la tâche impressionnante d’organiser le travail
manuel de milliers de travailleurs, ainsi que le traitement et l’assemblage de quantités
sans précédent de matières premières.

4
- Début du vingtième siècle

Avant la fin du siècle, Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse détaillée
du travail. Il appliqua au travail un raisonnement scientifique en démontrant qu’il est
possible d’analyser et d’améliorer le travail en le décomposant en parties
élémentaires. Il mit en pratique ses réflexions dans les aciéries, pour les tâches de
pelletage du sable et de manutention des pièces. Auparavant, la seule méthode
utilisée pour augmenter la productivité consistait à exiger des ouvriers un travail plus
difficile et plus long. Taylor a instauré le concept d’un travail plus efficace à
l’encontre d’un travail long et difficile. L’inscription sur sa tombe à Philadelphie
atteste de la place qu’il occupe dans l’histoire de la gestion : « Le père de la gestion
scientifique ».
Associer de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919), a étudié en détail l’ordre des
opérations de travail. Ses études de gestion axée sur la construction au cours de la
1ere guerre mondiale vont conduire à la Création d’un plan de travail, structuré
représenté par des barres. Le diagramme de Gantt, comprend des barres de tâches et
des marqueurs jalon. La séquence et la durée de toutes les tâches selon un processus.
Le Diagrammes de Gantt s’avère être un outil puissant d’analyse pour les
gestionnaires et leur est resté pratiquement inchangé depuis presque cent ans. Il n’a
pas été modifié jusqu'à ce que au début des années 1990 , Microsoft Office Project
décide d’ajouter des lignes de liaison à ces barres de tâches, illustrant plus précis
interdépendances de tâches.

-Débuts du XXe siècle

Microsoft Office Project a placé davantage d’informations dans ces lignes, telles que
la courbe d’avancement par rapport à un planning de référence, des écarts et des
lignes représentant l’état de la progression à un point particulier dans le temps.
La société American Society of Mechanical Engineers a créé une médaille en
l’honneur de la mémoire d’Henry Gantt.
Grâce à Taylor, Gantt et d’autres, la gestion de projet est devenue une fonction
professionnelle à part entière qui nécessite des études et de la discipline. Au cours des
dix années qui ont précédé la Deuxième guerre mondiale, les méthodes marketing, la
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psychologie industrielle et les relations humaines ont commencé à s’imposer comme
parties intégrantes de la gestion de projet.

-Milieu du vingtième siècle

Au cours de la deuxième guerre mondiale, la complexité pour les gouvernements de
mettre à jour les projets et la réduction du travail au moment face à une demande en
hausse pour les biens de consommation va entrainer la mise en place de nouvelles
structures d’organisation. Les diagrammes de réseaux complexes, appelées réseaux
PERT et la méthode du chemin critique ont été introduites, donnant aux responsables,
plus de contrôle sur les projets considérablement conçus et très complexes (telles que
les systèmes de mise à jour des armes avec leur très grande variété de tâches et de
nombreux interactions à de nombreux moments dans le temps).
Rapidement, ces techniques se sont répandues dans tous les secteurs de l’industrie, à
mesure que les chefs d’entreprise recherchaient de nouvelles stratégies et méthodes
de gestion pour gérer leur développement dans un monde fortement évolutif et
compétitif. Au début des années 1960, les entreprises ont commencé à appliquer les
théories des systèmes généraux aux interactions entre les entreprises. Dans leur
ouvrage, Théorie, conception et gestion des systèmes, Richard Johnson, Fremont Kast
et James Rosenzweig comparent l’entreprise moderne à un organisme humain, doté
d’un squelette, d’un système musculaire, d’un système circulatoire, et ainsi de suite.

- Aujourd’hui
Cette vision de l’entreprise en tant qu’organisme humain implique que pour qu’une
entreprise survive et prospère, toutes ses composantes fonctionnelles doivent
coopérer vers des objectifs ou des projets spécifiques. Depuis les années 1960, cette
approche de la gestion de projet a commencé à prendre racine dans sa forme
moderne. Divers modèles d’entreprise se sont développés au cours de cette période,
partageant une structure sous-jacente commune : un responsable de projet gère le

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projet, met en place une équipe et garantit l’intégration et la communication du
workflow horizontalement dans les différents services de l’entreprise.

II-La notion de gestion de projet

 Qu’est-ce que Ia gestion?

Chaque fois que l'action de plusieurs personnes doit tendre vers la réalisation d'un but
commun, il faut faire appel à la gestion. La gestion peut se définir, sur le plan
théorique, comme le processus qui permet d’assurer l’organisation et le déploiement
des ressources en fonction d’un but. Généralement, le projet réussira ou échouera
suivant sa gestion, qui vise à faire une utilisation optimale des ressources.

 Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est, pour sa part, le processus qui permet d’assurer l’organisation
et le déploiement des ressources en fonction du but et des objectifs fixés pour le
projet. Elle vise une utilisation efficiente des ressources, c’est-à-dire un rendement
qui correspondra au montant de temps et d’argent bien défini qui y a été investi.

 Les fonctions de gestion

Un gestionnaire a plusieurs tâches à accomplir : préparer les calendriers d’exécution
et les budgets, superviser, motiver et encadrer le personnel, acheter le matériel, traiter
avec les entrepreneurs, etc. Ces tâches peuvent être classées sous 4 grandes fonctions
de gestion, à savoir: la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.

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CHAPITRE II-Les référentiels de certifications dans la gestion de projet

La première approche pour améliorer la performance des projets consiste à former les
individus de l’organisation concernés par les projets aux méthodes de management de
projets.

2.1- Les référentiels utilisés pour la certification de personnes

Il existe trois référentiels reconnus au niveau international servant à former les chefs
de projets et pouvant conduire à une certification de compétence du personnel, ce
sont :
- le PMBOK® du (Project Management Institute) (PMI, 2008)
- PRINCE 2® de l’OGC (Organisation of Government Commerce) (OGC, 2009).
- l’ICB® (IPMA Competence Baseline) de l’IPMA (International Project
Management Association) (IPMA, 2006)
Les certifications de personnes portent sur la connaissance du référentiel et la
pratique du management de projets dans un contexte réel. Il y a généralement
plusieurs niveaux de certification pour chaque référentiel.

2.1.1 Le corpus de connaissance PMBOK du PMI

PMBOK® est l’acronyme « Project Management Body of Knowledge» ou corpus de
connaissances en management de projet. Ce guide est édité par le Project
Management Institute (PMI), il a eu plusieurs éditions (PMI, 1996), (PMI, 2000),
(PMI, 2004), (PMI, 2008). Le PMI est une association de management projet crée en
1969. Le PMI revendique plus de 500 000 membres dans 170 pays. (www.pmi.org).
Le PMBOK® est pour ses concepteurs un recueil de bonne pratique (PMI, 2008
page 10-11). « L’acceptation croissante du management de projet montre que
l’application de connaissances, de processus, de compétences, d’outils et de
techniques appropriés peut avoir un impact significatif sur le succès d’un projet. Le
Guide PMBOK® identifie ce sous-ensemble du Corpus des connaissances en
management de projet qui est généralement reconnu comme étant de bonne pratique.
» Cette méthode repose sur 42 processus à utiliser pour la réussite d’un projet.
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Les processus sont classés sur deux dimensions :
- Les 5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution, surveillance et
maîtrise, clôture.
- Les 9 domaines de connaissances : intégration, contenu, délais, coûts, qualité,
ressources humaines, communication, risques, approvisionnement. Les processus
sont détaillés à l’intérieur des chapitres concernant les domaines de connaissances :
éléments d’entrée, éléments de sortie, outils et techniques utilisés. La méthode
préconisée pour suivre les coûts et les délais est, par exemple, explicitée. Exemple de
processus : « Elaborer l’échéancier est le processus qui consiste à élaborer
l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des
besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier. Le processus « Elaborer
l’échéancier » est classé dans le groupe de processus de « planification » et dans le
domaine de connaissance « management des délais du projet ». Le corpus de
connaissance ne détermine pas à qui l’organisation doit donner la responsabilité de
réaliser un processus. Le corpus est complété par un glossaire donnant la définition
de plus de 400 termes ou expressions.
Les certifications sont :
-tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project Management, qui ne
nécessite aucune expérience professionnelle mais uniquement d'avoir suivi une
formation de préparation,
-ensuite, le PMP(r) ou Project Management Professional, qui en plus de la formation
(35h) nécessite de pouvoir justifier de 4500h au moins de pratique en management de
Projets.
2.1.2 La méthode PRINCE 2 de l’OCG

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode structurée pour le

management de projet (OCG, 2009) La méthode PRINCE2 appartient à l’OGC
(Office of Government Commerce), institut gouvernemental de Grande-Bretagne.
Elle est gérée par l’APM, association de management de projet britannique. La
méthode PRINCE2 était à l’origine dédiée aux projets informatiques. Elle a été
étendue pour pouvoir gérer des projets de tous types et de toutes envergures. La
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méthode est présentée comme un recueil d’expérience des chefs de projet
professionnels. Son utilisation est libre de droit. La structure de la méthode s’appuie
sur trois éléments : (principes, thèmes, processus)
Les 7 principes de PRINCE 2 peuvent être résumés par : La justification de l’intérêt
du projet de manière continue, l’apprentissage à partir de l’expérience, des rôles et
des responsabilités définis, un management centré sur la réalisation de phases, un
management par exception (en dehors des processus identifiés n’intervenir qu’en cas
de difficultés signalées), la nécessaire adaptation au contexte. PRINCE2 contient 7
thèmes : Analyse d’enjeux (Business Case), Organisation, Qualité, Plans, Risques,
Changement, Suivi. Les thèmes décrivent les aspects du projet qui doivent être
abordés tout le long du projet.
PRINCE2 est divisé en 8 processus : Débuter un projet (Starting up a Project (SU)),
diriger un projet (Directing a Project), initialiser un Projet (Initiating a project (IP)),
gérer une limite de phase (Managing a Stage Boundary (SB)), contrôler une phase
(Controlling a Stage), gérer la livraison des produits (Managing the Product
Delivery), clore un projet (Closing a Project(CP)). Contrairement au PMBOK,
PRINCE2 ne décrit pas les outils à utiliser. Cependant la méthode préconise une
manière d’attribuer les responsabilités de la prise en charge des processus dans
l’organisation alors que ces préconisations n’existent pas dans le PMBOK. Par
ailleurs, le PMBOK utilise les mêmes groupes de processus plusieurs fois : Pour
commencer, le projet et pour commencer chaque phase. PRINCE 2 fait le choix de
différentier les processus de début et fin de projet, et ceux de début de phase, ce qui
rend le schéma plus lisible.
2.1.3 Le modèle ICB du IPMA
Ce modèle est basé sur un référentiel de compétence par IPMA : International
Projet Management Association. www.ipma.ch L’IPMA a été créé en 1965. En
novembre 2009, 40 associations nationales de management de projet en sont
membres. L’IPMA est à l’origine de l’Internationale Project Management Journal,
revue de rang 1 pour le management de projet. 46 compétences qu’un professionnel
du management de projet doit avoir sont identifiées réparties en trois catégories :

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- Compétences techniques pour le management de projet (20 éléments)
- Compétences comportementales pour le management de projet (15 éléments)
- Compétences contextuelles pour le management de projet (11 éléments).
Pour donner la dimension de l’intégration, les compétences sont représentées sous la
forme d’un œil comme le montre
Les éléments des compétences techniques de l’ICB recouvrent approximativement le
contenu de l’association des groupes de processus et des domaines de connaissances
du PMBOK ou le regroupement des thèmes et des processus de PRINCE 2. Chaque
élément de compétence est décrit en environ 2 pages avec un ou plusieurs
paragraphes explicatifs, puis de manière synthétique : les processus successifs
possibles, les concepts concernés, les compétences clés du niveau. Les éléments des
compétences contextuelles concernent l’environnement des projets (programme,
portfolio, affaire, technologie, législations, etc.). Ces compétences figurent
également dans PMBOK dans deux chapitres d’introduction. Dans Prince 2, la
description du contexte est limitée aux aspects concernant la gouvernance d’un
projet, dans le thème « Organisation » ou dans les annexes. Le positionnement des
compétences comportementales au même niveau que les compétences techniques est
la particularité du modèle ICB par rapport aux deux autres modèles. Les concepteurs
de PRINCE2 reconnaissent le caractère indispensable des connaissances
comportementales sans pour autant développer cet aspect. Ils se justifient par
l’impossibilité de les décrire « Leadership, habileté à motiver et autres compétences
interpersonnelles sont extrêmement importantes en management de projet mais
impossible à codifier dans une méthode. » (OGC, 2009, page 7). Pour le PMBOK, les
compétences interpersonnelles sont un des outils des processus
9.3-Développer l’équipe projet et
9.4 – Diriger l’équipe Projet.,
10.4- Gérer les attentes des parties prenantes (PMI, 2008, page 217 et 244).
Elles font l’objet de l’annexe G (PMI, 2008, page 409-413). L’ICB n’a pas à vocation
de donner les outils pour suivre le projet au quotidien, mais les connaissances pour
coordonner et diriger un projet. Aussi, l’association francophone de management de

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projet (AFITEP) qui réalise cette certification en France propose également des
certifications de l’ICEC (Internationale Cost Engineering Council) sur les aspects
concernant le suivi du projet : « planification opérationnelle, coûtenance, estimation.
» (www.afitep.org)
Le programme de certification se présente de la manière suivante :
- Level D : équivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2 (tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas à présenter sur un projet.
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spécifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance.

2.2 Domaine d’application des référentiels

Les trois référentiels sont basés sur les mêmes concepts de base de management, c’est
ce que Morris appelle le noyau traditionnel des sujets de management de projet
(1994, page 3) : planification, budget prévisionnel, suivi. De nombreux sujets sont
abordés dans les trois référentiels (coût, contenu, qualité, communication,
management des parties prenantes, etc.) Chacun des référentiels a ses spécificités :
- le PMBOK va dans le détail des processus et des outils que les chefs de projets
doivent savoir utilisés,
- l’ICB est orientée compétences et approfondit les compétences comportementales,
- PRINCE 2 a simplifié la représentation en processus en les regroupant. Les
processus suivent le déroulement du projet et sont attribués à un niveau de
responsabilité. Les trois référentiels indiquent qu’ils sont applicables à tous les
projets. Dans les trois référentiels il est reconnu que les principes, méthodes et outils
doivent être adaptés aux projets traités par l’organisation. Pour le PMBOK, « la
responsabilité de déterminer ce qui convient à un projet particulier revient à

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l’organisation et/ou à l’équipe de management de projet. » (PMI, 2008, page 10).
Pour l’ICB « Le chef de projet choisit les méthodes et outils appropriés pour une
situation particulière du projet ». (IPMA, 2006, page 5). Le mot approprié
(appropriate) a 80 occurrences dans le document. Dans le référentiel PRINCE 2, le
chapitre 19 a pour titre « Adapter Prince 2 à l’environnement du projet ». (OGC,
2009, page 215-231). Les organismes réalisant une certification de compétences de
personnes prennent en compte l’expérience des personnes en plus que la
connaissance du référentiel. Le PMI exige que les personnes aient été affectées au
sein d’une équipe projet pendant un nombre d’heures suffisant ou d’avoir eu des
heures de formation dans un diplôme de l’enseignement supérieur. A l’exception du
premier niveau de certification, l’IPMA et le référentiel de PRINCE 2 exigent que le
candidat apporte la preuve, par l’intermédiaire d’une soutenance qu’il est capable
d’utiliser les concepts en situation en tant que chef de projet ou de directeur de projet.

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CHAPITRE II- LA PLANIFICATION DE PROJET

Objectif du chapitre : Maitriser les techniques de structuration et d’ordonnancement

des taches dans un projet

1- LA PLANIFICATION STRUCTURELLE DE PROJETS

1.1 La notion de planification de projet

La planification est une activité fondamentale dont aucun gestionnaire de projet ne

peut faire l’économie. Ainsi, une fois que les objectifs et activités du projet ont été
clairement déterminés et que les différentes phases d’analyse de sa faisabilité ont étés
bouclées, quatre questions essentielles doivent constamment occuper l’esprit du chef
de projet jusqu’à ce qu’il parvienne à répondre précisément à chacune d’elle:
 Que dois-je faire pour réaliser le projet?

 Qui fera quoi?

 Quand faire quoi?

 A quel coût?

Ces questions répondent respectivement aux exigences de planification de la

structure, de l’organisation, des délais et du coût du projet. Elles offrent l’occasion
d’élaborer une série de documents (out put) qui serviront pour le pilotage de
l’ensemble du projet. L’exigence de planification est présente à toutes les phases de
la gestion d’un projet.
Planifier, c’est réfléchir et décider à l’avance de ce que l’on veut faire, mais c’est
aussi déterminer comment on procédera, quand on agira et qui accomplira quoi. Il
s’agit donc de préparer un plan d’action pour atteindre un résultat spécifique donné.
Dans le domaine des projets, le PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
présente la planification détaillée de projets comme une approche structurée du
travail, utilisée pour aider une équipe de projet dans l’élaboration du plan de

14
réalisation de sa mission. Le plan de projet est donc l’objectif ultime de la
planification détaillée.
A travers la planification, il s’agit principalement de dresser un calendrier
d’exécution du projet c’est à dire un échéancier qui situe dans le temps chaque
tâche élémentaire du projet, les ressources nécessaires pour la réalisation des tâches
et le coût de mise en œuvre du projet.
La planification détaillée du projet permet au chef de projet de:

 avoir une bonne visibilité de l’exécution du projet,

 comparer les résultats obtenus aux objectifs initiaux,

 corriger les écarts et réajuster l’exécution du projet.

La planification détaillée de projet permet d’avoir les éléments suivants du projet:

 l’organigramme des tâches,

 la répartition des responsabilités d’exécution de ces tâches,

 la durée d’exécution de ces tâches,

 l’identification des précédences c’est-à-dire les relations de dépendance

chronologique entre ces tâches.

La planification permet de :

 Prévoir le déroulement du projet par l’élaboration d’un plan d’exécution

performant;

 S’assurer de la compréhension par chacun des intervenants de leurs

responsabilités et de leur engagement;

 S’assurer que le budget et le délai imposés par le promoteur sont réalisables.

1.2 La planification détaillée de projets: Questions essentielles

Quoi? Quelles activités? Quelles tâches ?

Qui, Comment? Quelles personnes? Quelle organisation ?
Quand? Dans quel ordre ? Durée?
Combien? Coûts directs ? Coûts indirects?

15
 Les grandes étapes de la planification de projet

/Quoi? Planification structurelle

/Qui ? Planification organisationnelle

/Quand? Planification opérationnelle

/Combien? Planification financière

1.3 -Elaboration de la Structure de Fractionnement des Tâches du projet (SFT)

Un des éléments clés de toute planification opérationnelle d’un projet est sans aucun
doute la structure de fractionnement de travail. Cette charpente consiste à découper
le projet en lots de tâches d’une façon logique, selon une démarche descendante.
La planification structurelle ou l’élaboration de la structure de découpage d’un projet
vise à produire essentiellement les trois types de résultats suivants:
 La liste exhaustive des tâches à accomplir pour réaliser le produit constituant la
finalité du projet;
 La description du contenu de chaque tâche ou activité du projet;
 La structure logique regroupant les tâches selon certains paramètres utiles pour la
gestion de la réalisation du projet.
La structure de découpage du projet est un processus de planification au terme
duquel l’on doit aboutir au fractionnement du travail à effectuer. Dans la
terminologie du management de projet, cette opération de fractionnement est
appelée lotissement structuré du travail (Work Breakdown Structure, d’où le sigle
WBS). On la désigne aussi par les expressions : Organigramme des Tâches (OT),
Structure de Fractionnement des Tâches (SFT), Structure de Découpage du Projet
(SDP). Nous retiendrons ici l’expression SDP.
La SDP est le résultat d’un travail de décomposition progressive et exhaustive de
l’ensemble d’un projet en ses éléments constitutifs détaillés.
Pour élaborer la SDP, le chef de projet doit décomposer le projet en une pyramidale
comprenant :

16
 1. le projet en entier découpé en un sous-ensemble de lots;
2. les lots se décomposés en des tâches simples ou activités;
3. les tâches simples structurées en un bloc de travail

Tout projet, du plus simple au plus complexe se traduit par une liste de travaux à
faire. Pour gérer le projet de façon adéquate, il est nécessaire de découper chaque lot
de travaux en éléments simples.

Ces éléments incluent les livrables du projet (produits ou services à livrer), les
moyens et les fonctions nécessaires pour la réalisation du projet, les activités à mener
et les lots de travail.

- Les livrables ou extrants sont les produits ou services spécifiques que le projet doit
mettre à la disposition de son promoteur (entreprise, autre organisation ou personne).
- Les activités sont les éléments de travail effectués au cours de la phase de réalisation
d’un projet. Elles sont constituées de tâches.
- Le moyen est l’intrant nécessaire à l’exécution d’une ou de plusieurs activités.
Ex : une machine, un logiciel, les contributions financières,…
- La fonction est un terme générique pour désigner une ou plusieurs activités de
même nature. Certaines fonctions sont appelées fonctions de support. Ce sont
notamment des fonctions non nécessaires pour réaliser une tâche, mais
indispensables pour la réalisation du projet lui-même (ex : fonction de gestion du
projet, fonction de la comptabilité). D’autres fonctions sont dites fonctions
standards, parce que nécessaires pour la réalisation des composantes du projet (ex :
ingénierie, assemblage, tests,…)
- Les lots de travail ou work packages constituent en règle générale le dernier niveau
de décomposition du projet. Ils désignent l’ensemble cohérent d’activités conduisant
à la réalisation d’un livrable.

Résumé du processus d’élaboration de la SFT

Étape 1:

17
 Il s'agit ici de dresser la liste de toutes les tâches que l'on se doit d'effectuer
dans un projet.
Étape 2 :

Une fois que l'on a déterminé toutes les tâches à effectuer pour mener à bien le projet,
il s'agit maintenant de regrouper celles qui ont des points communs. Ces
regroupements, qui s'appellent des «lots», forment le niveau 2 de la structure de
fractionnement.

Étape 3 :
Cette étape consiste à mettre dans un ordre logique et séquentiel, les lots que nous
venons d'établir. Elle permet ainsi de bâtir la structure de fractionnement de travail
(SFT)

Étape 4 :
La dernière étape consiste à faire la codification des lots et des activités du projet.
Cela permet de rendre la structure de découpage du projet compatible avec le logiciel
de gestion de projet.

Exemple du schéma de la SFT d’un projet

PROJET X

LOT-1 LOT-2 LOT-n

T1-1 T1-2 T1-n T2-1 T2.2 Tn.1 Tn.2 Tn.n

BT1.1 BT1.2 BT1.n BT2.1 BT2.2 BT.n1 BT.n2 BTnn

Abréviations: T : Tâches

18
 B.T. : Bloc de travail
La SFT peut aussi être présentée sous forme de matrice comme suit :
1.0 Lot 1 2.0 Lot 2 3.0 Lot 3 4.0 : Lot 4
Gestion de projet
1.1 2.1 3.1 4.1
1.2 2.2 3.2 4.2
1.3 2.3 3.3 4.3
1.4 2.4 3.4 4.4
1.5 2.5 3.5 4.5
3.7 4.6
3.8 4.7

ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS) : LES DIFFERENTS NIVEAUX

NIV 0 RJ 1000: MARIAGE ROMEO ET JULIETTE

RJ 1100: ASPECTS COUTUMIERS

RJ 1200: ASPECTS ADMINIST.& RELIGIEUX

NIV 1 RJ 1300: ALLIANCES & HABILLEMENTS

RJ 1400: LOGISTIQUE

RJ 1500: RESTAURATION

RJ

19
 ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS) : LES DIFFERENTS NIVEAUX

NIV 1 RJ 1400: LOGISTIQUE

RJ 1410: TRANSPORT

RJ 1420: LOCATION SALLES

NIV 2 RJ 1430: ANIMATION ET SONO

RJ 1440: DECORATION

RJ

ORGANIGRAMME DES TACHES (WBS): LES DIFFERENTS NIVEAUX

NIV 2 RJ 1410: TRANSPORT

RJ 1411: TRANSPORT DES MARIES

RJ 1412: TRANSPORT DES PARENTS DES MARIES

NIV 3 RJ 1413: TRANSPORT DES HOTESSES

RJ 1414: TRANSPORT CAMERAMAN ET PHOTOGRAPHE

RJ

20
 1.4- La fiche de lot de travail et de projet
Après l’élaboration de la SFT, le chef de projet doit procéder à l’attribution de la
responsabilité des activités à ses collaborateurs et à la confection des fiches de lots de
travail. La fiche de lot doit fournir certaines informations telles que : la description
des biens livrables, le code distinctif du lot, sa date de début et de fin, l’estimation
des coûts des ressources, l’identification du responsable du lot, les principales
interfaces avec les autres lots, etc.

FICHE DE TÂCHES
TITRE: CODE:
BUT:
OBJECTIFS:
CONTRAINTES POSSIBLES:
N° DE L'ACTIVITÉ DESCRIPTION HEURES/ JOURS COÛT RESSOURCES HUMAINES RESPONSABLE
DE L'ACTIVITÉ REQUIS REQUISES

TOTAL

1.5- Organisation interne du projet

- Choix du Chef de projet
-Choix et organisation de l’équipe de projet
-Choix et organisation de l’équipe de support
 Choix du Chef de projet
Agent principal de l’entreprise mandataire à laquelle le promoteur a confié le
mandat de planifier et de réaliser le projet. Le chef de projet est choisi par la direction
de cette entreprise.
 Qualités du Chef de projet
- Bonne capacité de gestion, bonne moralité
- Esprit de décision
- Créativité
- Capacités de motivation, leadership, communication
- Habiletés de résolution de conflits

21
  Choix et organisation de l’équipe de projet
On désigne par équipe de projet le groupe de personnes qui, au moins pour la durée
de leur affectation au projet, relèvent hiérarchiquement du Chef de projet.
Lors du recrutement de l’équipe de projet, le chef de projet devra:
- rechercher les compétences spécifiques requises
- s’assurer de la complémentarité des ressources de ses collaborateurs et de leur
capacité à travailler en équipe.

 Choix et organisation de l’équipe de support

On désigne par équipe de support le groupe de personnes travaillant au projet et qui
font partie de la même organisation que le chef de projet mais qui ne relèvent pas
hiérarchiquement de lui. Cela se produit souvent pour des projets de petite envergure.
Ces personnes peuvent être affectées au projet à temps plein ou à temps partiel, pour
toute la durée du projet ou pour certaines phases seulement.
Les mêmes qualités sont requises que précédemment lors de leur recrutement.
 Identification des intervenants par le chef de projet
Deux types:
- Intervenants directs: ont un intérêt direct dans la réalisation du projet ou y
participent:
* le promoteur ou le client
* le mandataire, le chef de projet
* les membres de l’équipe de projet ou de support
- Intervenants indirects: pas d’intérêt direct au projet, ne participent pas à sa
réalisation mais pourraient, à cause de leur position, rôle ou responsabilité,
influencer le déroulement du projet:
* les organismes de réglementation
* les syndicats, groupes de pression…
 Assignation des tâches aux intervenants: Impératifs majeurs:
* la responsabilité de chaque tâche doit être assignée à une et une seule
personne ou à un seul organisme.

22
 * le nom de l’intervenant responsable doit être ajouté à la fiche de tâche et
celle-ci doit lui être communiquée.
* il ne suffit pas au chef de projet de décréter unilatéralement l’assignation
d’une tâche à un intervenant : il faut aussi, obligatoirement que le chef du projet
obtienne son engagement à exécuter la tâche dans les limites contractuelles
convenues et s ‘assure que le mandat a été bien compris.
 Charte ou matrice de responsabilités :
Lors de la planification organisationnelle, chaque intervenant est naturellement
informé des responsabilités d’exécution qui le concerne directement : les tâches
qui lui sont assignées ont été discutées avec lui.
Mais chaque intervenant doit aussi être informé de la répartition des responsabilités
relatives à d’autres tâches si elles comportent des interfaces avec les tâches dont il est
lui - même responsable.
La charte ou la matrice des responsabilités permet de présenter de façon simple
et commode une synthèse de cette opération.
La matrice RACI définit les rôles et responsabilités dans un service ou sur un projet.
Cet acronyme RACI signifie :
 R: Responsible (Réalise): C’est la Ressource qui Réalise l’activité. Il peut y
avoir plusieurs R.
 A: Accountable (Autorité): A l’autorité pour approuver le travail de R. Il n’y a
qu’un seul A.
 C: Consulted (Consulté): Est consulté par R. La communication
entre R et C est bidirectionnelle. Il peut y avoir plusieurs C.
 I: Informed (Informé) Est uniquement informé des travaux de R. Il peut y avoir
plusieurs I.
La matrice RACI définit les rôles et les responsabilités des acteurs du projet

23
III- LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE DU PROJET

La planification opérationnelle procède à l’ordonnancement (mise en séquence) des

activités du projet. Cette opération consiste à identifier les liaisons logiques ou les
relations d’ordre qui existent entre les différentes activités du projet. Les liaisons
logiques entre les activités peuvent être de plusieurs natures.

En effet, il peut s’agir de liaisons techniques, c’est-à-dire des relations déterminées

par la nature même du travail à accomplir. Les liaisons peuvent aussi être de nature
discrétionnaire, ce qui signifie qu’elles sont souverainement déterminées par
l’équipe de projet elle-même. Enfin, les liaisons entre les activités peuvent avoir une
nature externe, ce qui veut dire qu’elles sont déterminées par un événement (ou une
contrainte) externe au projet.

1-Les techniques d’ordonnancement

La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles

s’attachent certaines contraintes :

-De temps : délais à respecter pour l’exécution des tâches ;

-D’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autres ;

24
 -De production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent..

Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour
objectif de répondre au mieux aux besoins exprimés par un client, au meilleur coût et
dans les meilleurs délais, en tenant compte des différentes contraintes.

L’ordonnancement se déroule en trois étapes :

-La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les
dates correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter.

-L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies

dans la phase de planification.

-Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et

exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation.
Il existe trois méthodes d’ordonnancement : le diagramme de Gantt, la méthode
MPM (Méthode des potentiels Métra), le PERT (Program Research Technic).
1.1 Le Diagramme de Gantt.

1.1.1. Principe.

Ce type de diagramme a été mis au point par un américain Henry Gantt.

On représente au sein d’un tableau, en ligne les différentes tâches et en colonne les
unités de temps ( exprimées en mois, semaines, jours, heures…)
La durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait au sein du diagramme.
1.1.2-Réalisation.

Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :
Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et leur
durée.

Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches.

Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis
les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite…

Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche planifiée

la progression réelle du travail.

25
 Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tâche

Remarques :

Chaque colonne représente une unité de temps.

Les durées d’exécution prévues des tâches sont représentées par un trait épais. (4
unités de temps pour C).
Les contraintes de succession se lisent immédiatement.
o Les tâches B et C succèdent à la tâche A.
o D succède à B.

Le déroulement d’exécution des tâches figure en pointillé, au fur et à mesure des contrôles.
On est à la fin de la 6 ème unité de temps, B est en avance d’une unité et, C est en retard
d’une unité.
On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé d’une succession de tâches, sur
le chemin le plus long en termes de durées. Il est appelé chemin critique car tout retard pris
sur l’une des tâches de ce chemin, entraîne du retard dans l’achèvement du projet. (Chemin
critique : A, B, D, E).

1.2- La Méthode des potentiels métra.

Cette méthode a été développée par une équipe de chercheurs français.

1.2.1. Principe.
Les tâches sont représentées par des sommets et les contraintes de succession par
des arcs. Chaque tâche est renseignée par la date à laquelle elle peut commencer
(date au plus tôt) et celle à laquelle, elle doit se terminer (date au plus tard).
A chaque arc est associé une valeur numérique, qui représente soit une durée
d’opération, soit un délai.

26
Exemple:

Tâche Durée Tâches antérieures

A 2

B 4

C 4 A

D 5 A, B

E 6 C, D

27
 Date
au plus
tard

Date au plus tôt

2 5
0 2
2 C

0 2 4 9 9 15 15
E 6 FIN
0 0
5
DEBUT 0 0 4 4
0
D 4 B

28
Remarques :

La date de début au plus tôt d’une tâche est obtenue en cumulant la durée des
tâches qui précèdent sur la séquence la plus longue.
On initialise le sommet DEBUT avec une date au plus Tôt = 0.
Date au plus tôt de la tache j = Max ( date au plus tôt de i + Durée Ti,j) pour
tous les prédécesseurs i de j.
Les dates au plus tard : dates à laquelle doivent être exécutées les tâches sans
remettre en cause la durée optimale de fin du projet.
On initialise à l’étape terminale, le dernier sommet par la date au plus tard =date au
plus tôt.
Date au plus tard i = Min (Date au plus tard de j – durée Ti,j) pour tous les
successeurs j de i.
On peut alors déterminer le chemin critique : succession de tâches sur le chemin le
plus long au sens des durées. Pour toutes les tâches du chemin critique, les dates au
plus tôt et au plus tard coïncident. Chemin critique : B, D, E.
1.2.2. La marge totale.
La marge totale sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans la réalisation de
cette tâche sans retarder l’ensemble du projet.
Elle est obtenue, en faisant pour chaque tâche, la différence entre la date au plus
tard de début d’une tâche et la date au plus tôt.

Marge totale sur A = (2-0)=2

1.2.3. La marge libre.

La marge libre sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans la réalisation
d’une tâche sans retarder la date de début au plus tôt de toute autre tâche qui suit.
Si on appelle :
T j la date au plus tôt de la tâche qui suit la tâche considérée. T i La date de début au
plus tôt de la tâche i.
Di La durée de la tâche i.
Marge Libre de i = Min (T j – T i – D i,j ) pour tous les successeurs j de i.
i D i,j j

Marge libre sur A = 2 – 0 –2 =0

29
Marge libre sur C = 9 - 2- 4 = 3

1.3Méthode P.E.R.T (Program Evaluation and Research Task)

1.3.1. Principe.

Dans un graphe PERT :

Chaque tâche est représentée par un arc, auquel on associe un chiffre entre
parenthèses qui représente la durée de la tâche.

Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets » ou « événement » qui
marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches. Ces cercles sont numérotés afin
de suivre l’ordre de succession des divers évènements.

1.3.2. Réalisation

Pour construire un graphe PERT, on utilise la méthode des niveaux.

On détermine les tâches sans antécédents, qui constituent le niveau 1.

On identifie ensuite les tâches dont les antécédents sont exclusivement du niveau
1. Ces tâches constituent le niveau 2, et ainsi de suite…

Date au plus tôt Date au plus tard

2 4
2 C(4)

A (2) (0) 9 9 E(6) 15 15

4 5
0 0 D(5)
1 B(4)

4 4
3

Remarques :

30
Il a été nécessaire d’introduire une tâche fictive de durée égale à 0, pour représenter
la relation d’antériorité entre A et D.
Le cumul des tâches composant la séquence la plus longue (B, D, E) permet de
déterminer la date au plus tôt de réalisation du projet. Cette succession de tâches
constituent le chemin critique.

2.2. Dates et marges en représentation PERT.

Date au plus tôt.

On initialise la date au plus tôt du premier sommet à 0 :

T1=0 Désigne la date au plus tôt du sommet 1.

T i = Max (T j + Durée T i,j) pour tous les prédécesseurs j de i

Date au plus tard.
On initialise la date au plus tard du dernier sommet avec sa date au plus tôt.
T* n = T n (T* n : désigne la date au plus tard du sommet n)
(T n : désigne la date au plus tôt du sommet n).

T* i = Min ( T* j – Durée T i,j) pour tous les successeurs j de i.

Marge totale

Marge totale i, j =T* j – T i – Durée T i,j

T* j : est la date au plus tard du sommet j. T i : date au plus tôt du sommet i.

T i,j : durée de la tâche entre les sommets i et j.

Tâches A B C D E
Marges 4-0-2=2 4-0-4=0 9-4-4=1 9-4-5=0 15-9-6=0
totales

Remarque : sur le chemin critique, les marges totales des différentes tâches sont nulles.
Marge Libre

Marge libre i,j = T j – Ti _ durée T i,j

Tâches A B C D E
Marges libres 2-0-2=0 4-0-4=0 9-2-4=

31