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Evaluation ex-post de projets
réalisés par un consortium
d’organisations
Introduction
Défini comme « un effort temporaire
exercé dans le but de créer un produit,
un service ou un résultat unique »
(PMI, 2017), ou encore comme « une
organisation temporaire créée pour li-
vrer un ou plusieurs produits conformé-
ment à un Business Case » (Axelos,
2018), un projet mobilise des res-
sources pour réaliser un ensemble
d’activités dans un temps imparti afin
de créer un produit, un service, ou un
résultat. Un projet est unique, notam-
ment en raison des objectifs qui lui
sont assignés, du calendrier convenu
pour son exécution, des ressources qui
lui sont affectées, du client et de ses
exigences.
Les projets sont initiés pour différentes
raisons, notamment pour prendre en
Fidel A-K ETTIEN
Docteur en Sciences de
Gestion
Président de Global Business
Performance
Nassiba BOURAOUI
Docteur en Sciences de
Gestion
Enseignant-chercheur
Brest Business School
Frédéric TEULON
Directeur de la Recherche
IPAG Business School
compte des exigences règlementaires
et sectorielles, développer un produit
ou service, améliorer les opérations
et/ou le fonctionnement d’une organi-
sation, ou pour mettre en œuvre les
choix stratégiques des organisations
(PMI, 2017). Tous ces aspects
confèrent aux projets des enjeux à la
fois stratégiques et opérationnels fon-
dés sur la nécessité de les réussir (Ser-
ra et Kunc, 2015 ; Bryde, 2005 ;
Eweje et al., 2012). Dès lors, il
s’avère nécessaire de bien manager
ces projets en vue de garantir leur suc-
cès (Kendra et Taplin, 2004 ; Turner et
Zolin, 2012 ; Volden, 2018).
Le management de projet est, selon le
Project Management Institute (PMI,
2017), « l’application de connais-
sances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités d’un projet
afin d’en satisfaire les exigences »
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Gestion 2000 3 mai – juin 2020
(p. 10). En d’autres termes, le mana-
gement de projet revient à prendre les
dispositions nécessaires pour contrôler
les six aspects caractéristiques du suc-
cès d’un projet, à savoir les coûts, les
délais, la qualité des livrables, les
risques, les bénéfices ainsi que le péri-
mètre.
Au regard des enjeux qui fondent la
définition et la réalisation des projets
au sein des organisations, quels qu’en
soient le statut juridique, la taille et/ou
le secteur d’activité, l’évaluation de
leur succès par les parties prenantes
est désormais une problématique ma-
jeure. A partir de la définition de
Sahut et Pasquini-Descomps (2015),
nous considérons qu’une partie pre-
nante représente toute personne,
groupe ou organisation qui peut affec-
ter, être affecté et/ou avoir le senti-
ment d’être affecté par un projet. Eva-
luer la satisfaction des parties pre-
nantes, et par conséquent le succès
des projets, telle est la problématique
traitée par la présente étude.
Le cadre empirique de cette étude
concerne des projets réalisés par un
consortium organisé à travers le pôle
de compétitivité « Pôle Mer Bretagne
Atlantique ». L’objectif de ce consor-
tium consiste à dynamiser la capacité
d’innovation des entreprises, leur dé-
veloppement et l’emploi sur des mar-
chés porteurs. A cette fin, ce consor-
tium facilite la mise en commun et/ou
la recherche de moyens financiers,
matériels ou intellectuels en vue de dé-
92
terminer et réaliser des projets. Les
projets réalisés sous l’égide de ce
consortium impliquent plusieurs orga-
nisations privées et publiques, et sont
donc réalisés dans un contexte « multi-
organisationnel ». Cet aspect contri-
bue à la complexité des projets d’au-
tant que les pôles de compétitivité ont
vocation à servir de levier pour dyna-
miser l’écosystème des entreprises par-
ticipantes et contribuer à leur position-
nement sur leurs marchés respectifs.
Le présent article est le fruit d’une
étude exploratoire qui se propose de
traiter la question de recherche
« Quels facteurs déterminent le succès
des projets réalisés dans un contexte
multi-organisationnel par un consor-
tium ? » pour esquisser ensuite un
cadre d’évaluation des projets. L’ar-
ticle présente successivement la revue
de la littérature, le modèle et les hypo-
thèses de la recherche, la méthodolo-
gie, les résultats et leur interprétation.
1. Revue de la littérature
L’évaluation du succès d’un projet im-
plique différents facteurs dont la perti-
nence dépend des parties prenantes
mobilisées (Markus et al., 2000 ; Wes-
terveld, 2003 ; Turner, 2009 ; Turner
et Zolin, 2012 ; Serrador et Turner,
2014 ; Batselier et Vanhoucke, 2016).
En effet, s’il est un fait notoire qu’un
projet implique différents parties pre-
nantes, force est de reconnaître que
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celles-ci ont des attentes et des intérêts
qui peuvent varier. Ainsi, à la suite des
travaux de Shenhar et Dvir (2007),
Serrador et Turner (2014) jugent op-
portun de structurer les critères et fac-
teurs de succès de projets autour de
Tableau 1 : Dimensions de l’évaluation du succès d’un projet
(adapté de Serrador et Turner, 2014)
Efficacité /
Impact sur l’équipe Impact sur le Client
Performance
 Planning  Compétences
 Budget  Motivation
 Risques  Implication
 Communication  Satisfaction
 Qualité
La dimension « efficacité / perfor-
mance » renvoie aux dispositions
prises pour manager le projet en pre-
nant en compte les exigences et
contraintes édictées par le mandat et
le business case. Cette dimension
couvre, entre autres, la définition et la
gestion du planning, la gestion du
budget, la gestion des risques, la ges-
tion de la communication, et la gestion
de la qualité.
La dimension « impact sur l’équipe »
permet d’analyser l’incidence de la
mise en œuvre du projet sur le déve-
loppement des compétences des
membres de l’équipe, et les facteurs
qui participent à leur motivation. Il faut
souligner le rôle central de la motiva-
tion des membres de l’équipe qui peut
justifier leur implication dans la réus-
site du projet pour fonder leur satisfac-
tion.
Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations
cinq dimensions qui intègrent les pré-
occupations des parties prenantes.
Ces cinq dimensions constituent un
cadre plutôt qu’un modèle d’évalua-
tion du succès d’un projet et sont réca-
pitulées dans le tableau 1.
Impact sur le
Innovation
business
 Respect des  Ventes  Technologie
spécifications  Profits  Marché
 Usages  Part marché  Produit
potentiels  Cashflows  Emplois
 Bénéfices  ROI, ROE
La dimension « impact sur le client »
vise à valider les perceptions du client
par rapport au respect des spécifica-
tions fonctionnelles ou non qui ont fon-
dé le projet, les usages potentiels des
produits du projet ainsi que les béné-
fices liés aux usages.
La dimension « Impact sur le bu-
siness » peut s’analyser à travers des
indicateurs financiers comme les
ventes (ou chiffre d’affaires généré par
le projet), les profits, les parts de mar-
chés, ainsi que les flux de trésorerie
(cashflows). Selon les spécificités du
projet, ces indicateurs peuvent être
complétés par le ROI (return on invest-
ment) pour apprécier le retour sur in-
vestissement ainsi que le ROE (return
on equity) pour analyser la rentabilité
des capitaux injectés dans le projet.
La dimension « Innovation » analyse
les effets du projet en termes de créa-
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tion de nouveaux marchés et/ou de La diversité des critères d’apprécia-

nouveaux produits ainsi que l’innova-
tion technologique, les incidences po-
tentielles sur les métiers et les emplois.
S’il s’agit, par exemple, de projets
porteurs de changements disruptifs, les
évaluations peuvent s’intéresser égale-
ment aux business modèles induits, et
aux performances managériales et or-
ganisationnelles qui en résultent.
tions du succès des projets par les par-
ties prenantes a été analysée par Wes-
terveld (2003) qui a proposé le mo-
dèle « Project Excellence Model »
(PEM) en s’inspirant du modèle
EFQM1. Selon son auteur, ce modèle
peut être utilisé à la fois pour organiser
le management d’un projet et l’évalua-
tion de ses résultats (voir la figure 1).?

Figure 1 : Project Excellence Model

Organization Results

Broad Narrow Narrow Broad

Policy & Client

strategy

Project Project staff

Stakeholder management Project
Leadership management Results
& -Scheduling Contracting
-Budget
Team -Time partners
-Organization
Resources -Cost
-Information
-Risk -Quality
-Quality Users

Contracting
Stakeholders

Feedback

(Source : Westerveld, 2003)

L’une des critiques majeures faites au facteur « Temps » et son influence po-
modèle PEM est qu’il n’intègre pas le tentielle sur les appréciations des par-

1 EFQM : European Foundation of Quality Management

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Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations
ties prenantes (Turner et Zolin, 2012 ;
Variak, 2015). En effet, dans une dé-
marche d’évaluation de projets, les dif-
férentes dimensions peuvent être trai-
tées selon leur pertinence en intégrant
le caractère temporel. S’il peut pa-
raître relativement aisé de définir les
aspects et/ou facteurs à analyser lors
de l’évaluation d’un projet, le moment
approprié pour la faire et les parties
prenantes à impliquer peuvent s’avé-
rer déterminants pour tirer des conclu-
sions viables (Serrador et Turner,
2014 ; Volden, 2018). De plus, les re-
Figure 2 : Cycle d’évaluation d’un projet (CEP)
Pré Projet
Projet (P2)
(P1)
Sur cette figure, P1 est la phase ex-
ante, P2 correspond à la réalisation
du projet alors que P3 et P4 consti-
tuent la phase ex-post. Les évaluations
réalisées au cours du projet traitent de
l’organisation et du management ainsi
que du suivi des indicateurs de perfor-
mance. Elles intéressent au premier
plan les parties prenantes qui ont un
rôle actif dans le pilotage du projet.
Même si certains aspects restent inva-
riants du fait des caractéristiques
2 Prince2® : Project In Controlled Environment
lations entre les parties prenantes du
projet peuvent évoluer au fil du temps
(Djoutsa Wamba, et al., 2018).
Markus et al. (2000) ont évoqué cette
caractéristique temporelle de l’évalua-
tion des projets en s’appuyant sur le
cycle de vie générique. Pour mettre en
exergue l’incidence du facteur temps,
l’évaluation d’un projet est déclinée à
travers 4 phases (P1, P2, P3, P4), l’ob-
jectif étant de positionner des indica-
teurs pertinents sur chacune de ces
phases.
Phase de Exploitation des
transition (P3) produits (P4)
propres à un projet, des spécificités
liées à l’environnement du projet, l’or-
ganisation de l’équipe, les parties pre-
nantes et leur implication sont à
prendre en compte. Sur ces points,
Kendra et Taplin (2004) estiment que
la culture de l’organisation ainsi la
culture du management de projet sont
déterminantes pour le succès. A titre
d’exemple, l’application du standard
Prince2®2 pour piloter un projet exige
un comité de pilotage et une équipe
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de management du projet (Axelos,
2018). Le comité de pilotage dirigé
par l’Exécutif3 (ou Sponsor) est garant
du Business case qui sert de référence
pour justifier la viabilité et l’intérêt stra-
tégique du projet pour le commandi-
taire. A cette fin, il appartient au comi-
té de pilotage d’autoriser le projet, de
suivre ses performances, ainsi que de
valider sa progression par rapport aux
exigences de planning et de budget
par le biais d’un système de manage-
ment de la performance de projet (Pro-
ject Performance Management Sys-
tems ou PPMS).
L’équipe de management est chargée
de la gestion du projet au quotidien
pour livrer les produits dans les limites
convenus avec le comité de pilotage.
Cette équipe est gérée par le chef de
projet qui met en œuvre son lea-
dership et ses aptitudes managériales
pour motiver et mobiliser son équipe.
Selon la nature et les spécificités du
projet, il lui appartient d’identifier, de
recruter et de gérer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs
du projet. L’atteinte de ces objectifs, en
respectant les contraintes, détermine la
satisfaction des parties prenantes et le
succès du projet.
3 Exécutif (ou Sponsor) : individu mandaté par le commanditaire ; il est responsable du business case.
96
2. Modèle et hypothèse
de recherche
Pour cette étude exploratoire dont l’ob-
jet est l’évaluation ex-post de projets
mis en œuvre sous l’égide de Pôle Mer
Bretagne Atlantique par (et pour) diffé-
rentes organisations, le choix est fait
d’analyser la satisfaction des parties
prenantes. L’étude se situe en phase
de transition (P3) du cycle d’évaluation
d’un projet (CEP). Elle se propose de
répondre à la question de recherche
« Quels facteurs déterminent le succès
des projets réalisés par un consortium
dans un contexte multi-organisation-
nel ? ». Le modèle de recherche élabo-
ré à cette fin est présenté dans la fi-
gure 3.
Ce modèle de recherche suppose
l’existence de relations de causalité
entre les variables exogènes et la satis-
faction des parties prenantes, la va-
riable endogène. Ces liens de causali-
té pressentie conduisent à la formula-
tion de l’hypothèse générale (HG).
HG : « le succès des projets dans un
contexte multi-organisationnel
est déterminé par des facteurs
exogènes que sont l’intérêt stra-
tégique, le pilotage du projet, la
communication, le leadership
du chef de projet, les perfor-
mances des membres du
consortium, les contributions du
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Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations
Figure 3 : Modèle de recherche
Variables exogènes
Intérêt stratégique
Pilotage Projet
Communication
Leadership Chef Projet
Performance consortium
Contributions consortium
Planification
consortium au montage du pro-
jet et la planification ».
La variable « intérêt stratégique du
projet » renvoie à l’adéquation du pro-
jet avec la stratégie de l’organisation
concernée. Cette variable vise à for-
maliser la perception de l’alignement
stratégique des projets mis en œuvre.
La variable « pilotage du projet » fait
référence au management du projet.
La mobilisation de cette variable parti-
cipe au besoin d’analyser les percep-
tions des parties prenantes par rap-
port aux pratiques de management de
projet et son incidence sur le succès
des dits projets.
HG
Satisfaction des
parties prenantes
La variable « communication » corres-
pond aux outils et autres ressources
mobilisés pour collecter et traiter les
données relatives aux performances
des projets puis à la manière de diffu-
ser les informations en fonction des
exigences des parties prenantes. Cette
variable est mobilisée pour apprécier
à la fois l’efficacité du système d’infor-
mation du management du projet (Pro-
ject Management Information Systems
ou PMIS) et son incidence sur la satis-
faction des parties prenantes.
La variable « leadership du chef de
projet » traite des aptitudes du chef de
projet à mobiliser, motiver et impliquer
l’équipe autour des objectifs du projet.
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Gestion 2000 3 mai – juin 2020
Cette variable est mobilisée pour ana-
lyser les perceptions que les parties
prenantes ont des aptitudes du chef de
projet.
La variable « performances du consor-
tium » renvoie aux performances des
membres du consortium qui ont partici-
pé d’une manière ou d’une autre à la
mise en œuvre du projet. Cette va-
riable vise à apprécier l’importance
de leur implication pour la réussite du
projet.
La variable « contributions consor-
tium » fait référence au rôle joué par
les parties prenantes intéressées afin
de formaliser le projet et concrétiser sa
réalisation. Il peut s’agir du montage
du projet et la recherche de finance-
ment. Cette variable est mobilisée
dans le cadre de cette étude en vue
d’analyser son impact sur la satisfac-
tion des parties prenantes.
La variable « planification » traite de
la mise en place d’un plan projet inté-
grant les contraintes majeures liées
aux ressources et aux objectifs du pro-
jet. Cette variable est mobilisée pour
analyser les perceptions des parties
prenantes par rapport aux pratiques
de pilotage de projet en respectant les
contraintes.
Pour chacune de ces variables endo-
gènes, des hypothèses subsidiaires
sont testées en vue d’analyser leurs
contributions respectives à l’explica-
tion de la satisfaction des parties pre-
nantes, et donc au succès des projets.
98
Les résultats des tests de ces hypo-
thèses vont permettre de confirmer ou
infirmer les effets pressentis.
3. Méthodologie et
terrain de l’étude
La présente étude consiste en une éva-
luation ex-post de facteurs de succès
des projets dans un contexte multi-or-
ganisationnel. Le terrain de cette étude
implique des projets menés sous
l’égide du pôle de compétitivité « Pôle
Mer Bretagne Atlantique » (PMBA). En
tant que tel, la vocation première du
PMBA est de proposer une nouvelle po-
litique industrielle pour dynamiser la
capacité d’innovation des entreprises
pour développer, en conséquence, la
croissance et l’emploi sur des marchés
porteurs. Ainsi, le PMBA regroupe au-
tour d’une grande région maritime
« Bretagne et Pays de Loire » dans
l’ouest de la France, des membres ré-
partis en 4 collèges qui en assure la
gouvernance (Mbaduet et al., 2019) ;
des entreprises de toutes tailles (un col-
lège pour les grands groupes et un col-
lège pour les PME), des laboratoires,
des centres de recherche ainsi que des
établissements de formation, et des or-
ganisations professionnelles. S’ajoutent
à ces membres des partenaires institu-
tionnels et économiques qui le sou-
tiennent financièrement. Les parties
prenantes au projet comprennent éga-
lement d’autres acteurs comme les
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Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations
clients, les fournisseurs ou encore les ci-
toyens (Hergli et al., 2012).
Pour cette étude exploratoire qui s’ap-
puie sur une posture interprétativiste
(Thiétart et al., 2014 ; Evrard et al.,
2009) et qui concerne le cas d’un
consortium (Yin, 2008), la collecte des
données a été effectuée à travers un
questionnaire en ligne structuré autour
des variables du modèle de recherche
présenté plus haut. A cette fin des res-
ponsables et/ou des chefs de projet
d’entreprises membres du PMBA ont
été sollicités. Un échantillon de 21 pro-
jets a été constitué sur la base d’un
choix raisonné tenant compte des
seuls projets ayant abouti et pour les-
quels les parties prenantes sont encore
joignables.
Les données collectées par l’adminis-
tration de ce questionnaire ont été trai-
tées dans un premier temps par des
méthodes descriptives pour analyser la
validité discriminante de construit et la
fiabilité de l’échelle. Ensuite ces don-
nées ont été exploitées à travers des
méthodes prédictives pour tester les re-
lations de causalité pressenties dans le
modèle théorique.
Au niveau des méthodes descriptives,
le test du coefficient Alpha (α) de
Cronbach a été mobilisé pour vérifier
et valider la fiabilité interne des
échelles. Pour une telle étude explora-
toire, un coefficient (α) proche de 0,70
4 LOWESS : Locally weighted regression and smoothing scatter plots
est jugé acceptable (Roussel et al.,
2002 ; Evrard et al., 2009). Pour la
validité des construits, l’AFCP est effec-
tuée sur l’ensemble des variables exo-
gènes, d’une part pour apurer les
échelles et, d’autre part, confirmer la
validité discriminante des facteurs qui
en résultent.
Pour valider la qualité prédictive du
modèle, compte tenu de la taille de
l’échantillon relativement faible (21
projets), une régression non paramé-
trique de type kernel est effectuée (Ad-
dinsoft, 2020). La méthode choisie est
celle de la régression LOWESS4 qui
est considérée comme un cas particu-
lier de régression Kernel. Les variables
explicatives (indépendantes) sont
celles indiquées dans le modèle de re-
cherche, la variable expliquée (dépen-
dante) étant la satisfaction des parties
prenantes.
4. Résultats et
interprétations
Les résultats sont présentés dans un
premier temps à travers la factorisa-
tion pour traiter la validité discrimi-
nante et la fiabilité des échelles, puis à
travers l’analyse de la dispersion des
observations. Enfin, nous effectuons
une régression non paramétrique pour
99
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Gestion 2000 3 mai – juin 2020

apprécier la capacité prédictive du l’ensemble des variables exogènes a

modèle. permis de faire ressortir 7 facteurs si-
gnificatifs en conformité avec le mo-
dèle de recherche. L’Alpha de Cron-
4.1. Validité discriminante et bach de chacun de ces facteurs
fiabilité des échelles confirme la fiabilité de ces échelles. Il
en est de même pour les items mesu-
L’AFCP effectuée à partir du critère de rant la satisfaction des parties pre-
Kaiser avec une rotation Varimax sur nantes (voir le tableau 2).

Tableau 2 : Récapitulatif de l’analyse descriptive

Valeur % Variance Coefficient α

Variable
propre expliquée Cronbach
Intérêt stratégique (InteretStrategique) 3,05 76,30 0,87
Pilotage Projet (PilotageProjet) 4,04 67,42 0,91
Communication Projet (CommunicationProjet) 2,63 87,53 0,93
Leadership Chef de Projet (LeadserhipCP) 2,13 71,04 0,76
Performance du Consortium (PerformanceConsortium) 3,77 75,44 0,92
Contribution Consortium (ContribConsortium) 1,72 86,37 0,82
Planification du Projet (PlanifProjet) 3,40 68,07 0,88
Satisfaction Parties Prenantes (SatisfactionPP) 3,27 81,72 0,92

Il convient de relever que les contribu- 4.2. Analyse de la dispersion des

tions factorielles (loadings) obtenues observations
par l’AFCP ainsi que les corrélations
entre les items d’une même variable
Dans le cadre de cette étude, la dis-
sont toutes positives (pour un niveau
persion des observations est traitée en
de signification < 1%). Par ailleurs,
utilisant l’analyse des correspon-
pour chacun de ces facteurs, le coeffi-
dances multiples. Les résultats de cette
cient α de Cronbach supérieur à 0,70
analyse de la dispersion de l’ensemble
étant au-delà des limites attendues
des observations (après normalisation
d’une étude exploratoire permet de
des variables principales) font ressortir
conclure à la fiabilité des échelles ain-
des groupes homogènes et quelques
si qu’à leur capacité à reproduire de
observations marginales (voir la figure
bons résultats dans d’autres contextes
4).
d’utilisation. Pour la suite de l’étude
seuls les facteurs ainsi constitués sont Un nuage constitué de 9 observations
traités, notamment pour analyser la (sur les 21 valides) et un autre consti-
dispersion des observations et la ré- tué de 7 observations indiquent des
gression linéaire. perceptions des parties prenantes rela-

100
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Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations

tivement proches par rapport à cer-
tains facteurs traités dans cette étude.
A côté des 2 groupes dont les percep-
tions sont assez proches, apparaissent
5 observations marginales (2, 3, 4,
14, 16). L’absence de données démo-
graphiques ne permet pas une analyse
plus approfondie pour discuter des rai-
sons qui fondent ces perceptions mar-
ginales.
La figure ci-dessous présente le récapi-
tulatif de l’analyse de la dispersion
des observations.

Figure 4 : Mesures de dispersion

(Après normalisation des variables)

Telle qu’elle se présente dans l’en- pôle de compétitivité PMBA regroupe

semble, la dispersion des observations
peut trouver une explication dans la di-
versité des centres d’intérêts des par-
ties prenantes sollicitées pour l’étude.
En effet, il convient de rappeler que le
en son sein des entreprises, des labo-
ratoires, des établissements de forma-
tion, et des organisations profession-
nelles dont les besoins et orientations
stratégiques peuvent diverger.

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Gestion 2000 3 mai – juin 2020
4.3. Analyse prédictive par
régression non paramétrique
La régression non paramétrique est
mobilisée dans le cadre de cette
étude en vue d’analyser la satisfac-
tion des parties prenantes (Satisfac-
tionPP) et apprécier la qualité prédic-
tive du modèle. A cette fin, le test non
paramétrique LOWESS robuste a été
appliqué avec un intervalle de
confiance de 95%. Le même test a été
appliqué aux quatre variables obser-
vées (Sat1, Sat2, Sat3, Sat4) qui me-
surent la satisfaction des parties pre-
nantes. Dans le cadre de la présente
étude, ces 4 modalités mobilisées
pour évaluer la satisfaction (Satisfac-
tionPP) concernent « le respect des
contraintes de coût (Sat1) », « le res-
pect des contraintes de délai (Sat2) »,
« la conformité des livrables au ca-
Tableau 3 : Coefficients d’ajustement du modèle prédictif
Variable SAT1
R² 0,160
SCE 9,439
MCE 0,449
RMCE 0,670
De plus, le tableau 4 montre que les
corrélations entre les variables explica-
tives et la variable expliquée (Satisfac-
tionPP) sont toutes significatives et ont
des valeurs positives. On en déduit
que l’hypothèse générale (HG) de
cette étude exploratoire peut être vali-
dée, nonobstant la taille réduite de
l’échantillon. En d’autres termes, les
102
hier de charges (Sat3) » et « la quali-
té des livrables (Sat4) ».
Le tableau 3 résume les coefficients
d’ajustement du modèle prédictif des
variables observées et de la variable
latente (SatisfactionPP) obtenue par
factorisation. Il fait ressortir un coeffi-
cient de détermination (R²) relative-
ment faible (inférieur à 0,5) pour cha-
cune des variables observées et la va-
riable latente. Il convient de remar-
quer, par ailleurs, que les résidus
paraissent importants. Toutes ces va-
leurs indiquent que la part de variance
expliquée par rapport à la satisfaction
des parties prenantes est relativement
faible. Malgré cette tendance géné-
rale, il s’avère important de souligner
la relative bonne perception du res-
pect des contraintes de délai (Sat2) et
la conformité des livrables au cahier
de charges (Sat3).
SAT2 SAT3 SAT4 SatisfactionPP
0,234 0,208 0,193 0,234
12,103 11,543 11,138 14,550
0,576 0,550 0,530 0,693
0,759 0,741 0,728 0,832
facteurs mobilisés comme variables
exogènes expliquent le succès des pro-
jets impliqués dans cette étude.
Les représentations graphiques des
prédictions de la satisfaction des par-
ties prenantes sont présentées dans les
figures 5 et 6.
gestion2000.vol.37.3.book Page 103 Monday, September 21, 2020 9:07 AM

Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations

Tableau 4 : récapitulatif de la matrice des corrélations

Variables SAT1 SAT2 SAT3 SAT4 SatisfactionPP

PilotageProjet 0,595 0,607 0,438 0,437 0,663
PlanifProjet 0,230 0,196 0,464 0,453 0,370
PerformanceConsortium 0,145 0,149 0,204 0,160 0,221
InteretStrategique 0,156 0,118 0,205 0,189 0,108
CommunicationProjet 0,219 0,196 0,154 0,197 0,221
LeadershipCP 0,429 0,371 0,314 0,350 0,323
ContribConsortium 0,393 0,441 0,147 0,153 0,208

Figure 5 : Régression non paramétrique de la satisfaction

Régression non paramétrique

(SatisfactionPP)
2
1,5
SatisfactionPP

1
0,5
0
-2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5
-0,5
-1
-1,5

SatisfactionPP Préd(SatisfactionPP)

Figure 6 : Tracé de la régression de la satisfaction

Préd(SatisfactionPP) / SatisfactionPP
2

1,5
SatisfactionPP

0,5

0
-1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2
-0,5

-1

-1,5
Préd(SatisfactionPP)

103
gestion2000.vol.37.3.book Page 104 Monday, September 21, 2020 9:07 AM
Gestion 2000 3 mai – juin 2020
Par ailleurs, on observe des corréla-
tions positives significatives au seuil de
5% entre les variables explicatives et
les variables expliquées observées
(SAT1, SAT2, SAT3, SAT4). Ce résultat
montre l’impact positif des facteurs ex-
plicatifs sur les 4 modalités mobilisées
pour évaluer la satisfaction (Satisfac-
tionPP). Ainsi, il ressort que sur les pro-
jets concernés par la présente étude,
« le respect des contraintes de coût
(Sat1) », « le respect des contraintes
de délai (Sat2) », « la conformité des
livrables au cahier de charges (Sat3) »
et « la qualité des livrables (Sat4) » ont
été bien pris en compte et gérés.
Au total, la validation de l’hypothèse
générale permet de conclure que dans
l’ensemble, les variables exogènes ont
eu un effet significatif positif sur la sa-
tisfaction des parties prenantes, et
donc sur le succès des projets. De
plus, une analyse plus fine des contri-
butions de chacune des variables
conduit à relever que toutes les autres
variables exogènes ont eu un effet po-
sitif significatif sur les variables obser-
vées mobilisées pour mesurer la satis-
faction des parties prenantes.
5. Discussions des
résultats
Les discussions des résultats sont orga-
nisées autour de deux points essen-
tiels, à savoir d’une part les implica-
104
tions managériales et, d’autre part, les
implications académiques.
5.1. Implications managériales
Sur l’ensemble des projets impliqués
dans cette étude, il est ressorti que les
charges et les ressources nécessaires
ont fait l’objet d’une bonne estimation,
confirmant ainsi une bonne applica-
tion des méthodes de planification des
différents projets. Cet aspect qui tra-
duit également la bonne maîtrise des
méthodes de planification met en
exergue la maturité des organisations
par rapport aux pratiques de gestion
de projet. A l’évidence, comme évo-
qué dans les travaux académiques mo-
bilisés dans la revue de la littérature,
la planification s’est avérée essentielle
pour garantir la réussite des différents
projets, d’autant qu’elle permet une vi-
sibilité sur la gestion des ressources, le
suivi de l’avancement par rapport au
plan projet, le respect des contraintes
de délais et les jalons du projet.
Les projets concernés par cette étude
ont la particularité d’être réalisés dans
des environnements socio-culturels de
différentes organisations. En effet,
dans le cas spécifique du terrain de
cette étude, après le montage et la va-
lidation, la mise en œuvre des projets
incombe organisations qui en sont les
porteuses. Cela implique, entre autres,
que ces projets et leurs succès respec-
tifs restent tributaires du contexte cultu-
rel et du mode de fonctionnement des
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Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations
organisations qui les ont initiés. Ainsi,
la validation de l’impact des facteurs,
tels que le pilotage, le leadership du
chef de projet, la communication, les
performances des équipes et plus gé-
néralement le style de management
des projets pour expliquer la satisfac-
tion ex-post des parties prenantes,
conforte les travaux antérieurs.
La capitalisation des retours d’expé-
riences issus de la mise en œuvre d’un
projet et des connaissances qui en ré-
sultent est une activité essentielle réali-
sée lors la phase de clôture, quel que
soit le standard adopté. Lors de cette
phase, à la suite des travaux acadé-
miques (Turner, 2009 ; Takagi et Vara-
jão, 2019), il peut être suggéré une
évaluation formelle des projets en im-
pliquant l’ensemble des parties pre-
nantes (PP). En effet, sur ce point pré-
cis, le standard Prince2® (Axelos,
2018) préconise la systématisation de
cette évaluation avec comme princi-
paux objectifs de créer le rapport de
fin de projet et celui des retours d’ex-
périence. Si la finalité de cette activité
participe à la fois à valider les li-
vrables finaux au regard du business
case et des documents d’initialisation
du projet, il peut être intéressant de lui
adjoindre une évaluation quantitative.
Cette évaluation peut impliquer l’en-
semble des parties prenantes à travers
un questionnaire formel spécifique à
chaque catégorie de parties pre-
nantes, structuré autour des facteurs
pertinents pour analyser le succès d’un
projet sur le vif. Une telle approche
peut être intéressante pour alimenter le
système de gestion des connaissances
explicites accessibles à tous les acteurs
du consortium pour faire ainsi du ma-
nagement de projet un avantage
concurrentiel au sens des préconisa-
tions de Porter et Siggelkow (2008).
5.2. Implications académiques
L’intérêt académique de cette étude ré-
side dans la double capacité à mobili-
ser des variables pertinentes pour éla-
borer un modèle de recherche, d’une
part et conforter les travaux de re-
cherche antérieurs sur les facteurs de
succès des projets, d’autre part. Sur
cette base, il convient de distinguer les
évaluations portant sur le management
du projet des bénéfices liés à l’exploi-
tation des produits du projet.
Au niveau du management du projet,
la détermination d’un cadre d’évalua-
tion (du lancement à la clôture) peut
être soutenue par les bonnes pratiques
édictées par les différents standards.
En l’occurrence, les indicateurs de pi-
lotage de la performance liés aux six
facteurs que sont les coûts, les délais,
le périmètre, la qualité, les risques et
les bénéfices. La maîtrise de ces fac-
teurs et des outils pour les contrôler
procèdent des compétences spéci-
fiques du chef de projet et de son
équipe. Les résultats obtenus par la
bonne application de ces outils
peuvent alimenter la base de connais-
sances comme l’exige le standard
105
gestion2000.vol.37.3.book Page 106 Monday, September 21, 2020 9:07 AM

Gestion 2000 3 mai – juin 2020

PMBOK5 du standard PMI (2017) et/
ou la méthode Prince2® d’Axelos
(2018). La base des connaissances
alimente le patrimoine immatériel par
la capitalisation des retours d’expé-
rience, et surtout le développement de
l’apprentissage organisationnel (Ben
Arfi et al., 2019).
Ainsi, comme le recommande la mé-
thode Prince2®, au lancement de tout
projet la base de connaissances est
consultée pour tirer le meilleur avan-
tage des retours d’expérience pour
constituer l’équipe projet, préparer
l’ébauche du business case et définir
l’approche de gestion du projet. A la
clôture de chaque projet, Prince2® re-
commande également une évaluation
systématique des projets avant même
qu’une demande de clôture ne soit
adressée au comité de pilotage. Sur
ce point, il peut être suggéré de saisir
l’opportunité d’une telle activité pour
soumettre un questionnaire spécifique
à chaque partie prenante. Même si les
données ainsi recueillies ne sont pas
traitées pour faire l’objet d’une exploi-
tation sur le moment, une telle ap-
proche de l’évaluation participe à ali-
menter la base de connaissances du
consortium. De plus, elle a le mérite de
rendre disponible des données pou-
vant être exploitées selon les besoins.
Les projets réalisés sous l’égide du
consortium peuvent être impactés par
le contexte de l’organisation au sein
de laquelle ils sont menés. Le succès
de ces projets peut être fortement im-
pacté par des facteurs tels que la
culture de l’organisation ainsi que les
pratiques managériales. En effet, en
complément des éléments caractéris-
tiques du management de projet
(coûts, délais, qualité, bénéfices,
risques, périmètres), ces facteurs
peuvent être intégrés à un modèle
d’évaluation pour analyser leur in-
fluence en tant que variables modéra-
trices du succès des projets. Ces pro-
positions restent conformes aux préco-
nisations de Kendra et Taplin (2004)
relatives à la mise en place d’un cadre
d’évaluation de projet autour de la
culture en vue de soutenir un système
de management de performance
(PPMS).
Par ailleurs, pour les projets qui
s’étendent sur plus d’une année (voire
plusieurs années), il peut être envisagé
de conduire une étude longitudinale
qui implique les parties prenantes
ayant un rôle actif lors de la mise en
œuvre du projet. Ainsi, à travers des
évaluations périodiques, les parties
prenantes actives peuvent être sollici-
tés pendant le projet (par exemple en
fonction des principaux jalons), au
terme du projet (par exemple à la clô-
ture) et lors de la phase de transition
(par exemple après six mois ou une
année selon les spécificités du projet).
Une telle étude peut servir de cadre

5 PMBOK : Project Management Body Of Knowledge

106
gestion2000.vol.37.3.book Page 107 Monday, September 21, 2020 9:07 AM

Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations

pour bien comprendre les sources de Ce biais peut être corrigé par une ca-
motivation des parties prenantes du- tégorisation des parties prenantes en
rant le cycle de vie du projet et leurs fonction des centres d’intérêt. Cet as-
perceptions des pratiques de manage- pect, déjà évoqué par Westerveld
ment de projet. (2003) dans l’utilisation de son mo-
dèle PEM, peut être associé aux préco-
La caractéristique temporelle des pro-
nisations de Markus et al. (2000) en
jets rend un peu plus difficile une éva-
intégrant le facteur « temps » par rap-
luation ex-post impliquant différentes
port au cycle de vie d’un projet. A titre
parties prenantes. En effet, adresser
d’exemple, une esquisse d’intégration
un questionnaire générique à des par-
du facteur « Temps » dans une dé-
ties prenantes dont les centres d’inté-
marche d’évaluation de projets peut
rêts peuvent différer porte en soi un
découler du tableau 5.
biais majeur qui peut influencer très
fortement les perceptions du succès.

Tableau 5 : Mesures du succès par rapport au temps

Temps indiqué pour faire

Mesures du succès Parties prenantes à mobiliser l’évaluation

A la Clôture Ex-Post
Valeur ajoutée pour l’organisation Exécutif Oui Oui
Bénéfice du projet Exécutif, Utilisateurs Oui Oui
Planification Exécutif, équipe projet, presta- Oui
taires
Management des risques, délais, Exécutif, équipe projet, presta- Oui
coûts et périmètre du projet taires
Leadership et Compétences du Exécutif, prestataires Oui
Chef de projet
Qualité des livrables Exécutif, Utilisateurs Oui Oui

Dans cette esquisse du succès basé sur siness case qui ont fondé la mise en
le facteur « Temps » à travers le cycle œuvre du projet.
d’évaluation de projet (CEP), les éva-
luations ex-post portent essentiellement
sur les produits créés par le projet dont Conclusion et
l’exploitation est sous le contrôle des
opérations. De telles évaluations bâ-
perspectives
ties avec des modèles spécifiques et
des parties prenantes ciblées vont of- Les résultats de cette étude explora-
frir un cadre pour confronter la réalité toire font ressortir les limites d’une éva-
des opérations aux hypothèses du bu- luation ex-post menée à partir d’un

107
gestion2000.vol.37.3.book Page 108 Monday, September 21, 2020 9:07 AM
Gestion 2000 3 mai – juin 2020
questionnaire générique qui implique
plusieurs catégories de parties pre-
nantes dont les préoccupations
peuvent varier. Ainsi, pour chaque
projet il est suggéré d’identifier les ca-
tégories de parties prenantes en fonc-
tion de leurs centres d’intérêt et sur
cette base, mettre en place des sys-
tèmes d’évaluation pour chaque caté-
gorie. En procédant ainsi, les modèles
d’évaluation vont s’avérer plus perti-
nents pour fournir ensuite plus d’infor-
mations exploitables dans la perspec-
tive de capitaliser sur les acquis d’ex-
périence en termes de pilotage de pro-
jet.
Il est également apparu que la prise
en compte du facteur « Temps » par
rapport au cycle de vie d’un projet est
essentielle pour l’évaluation du succès.
L’incidence du facteur Temps inter-
pelle à la fois sur le positionnement de
l’étude par rapport au cycle de vie, les
parties prenantes à impliquer, les indi-
cateurs à analyser ainsi que le moment
indiqué pour la conduite de l’étude.
Ainsi, dans la continuité de la présente
étude exploratoire, il peut être envisa-
gé d’intégrer à la charte des projets
menés au sein du consortium (objet de
cette étude) et plus généralement pour
tout projet, des outils d’évaluation sys-
tématique. Durant le projet, ces outils
peuvent consister en la catégorisation
des parties prenantes et la collecte de
données selon leurs centres d’intérêts.
Ces données peuvent être conservées
dans le système d’information de ma-
108
nagement du projet (PMIS) ou tout
autre système conçu pour collecter et
stocker les évaluations puis les rendre
accessibles en cas de besoin. Ainsi,
l’organisation peut tirer avantage d’un
système de management des perfor-
mances des projet (PPMS) avec des in-
dicateurs appropriés par rapport au
cycle d’évaluation projet (CEP).
Au terme du projet, un intérêt particu-
lier est à accorder à la phase de tran-
sition, phase où les futurs usagers s’ap-
proprient les produits créés par le pro-
jet. Même si la gestion des change-
ments commence dès l’initialisation
(formation, communication et autres)
comme le recommandent tous les stan-
dards et bonnes pratiques en la ma-
tière, la phase de transition reste celle
où ces changements induits deviennent
effectifs et ont donc besoin d’être ac-
compagnés. Cet accompagnement
peut s’avérer déterminant tant il parti-
cipe à vaincre les résistances à l’ap-
propriation des produits du projet.
Dans cette phase, une évaluation ex-
post du succès du projet peut être
conduite en vue d’apprécier les dispo-
sitions prises pour accompagner les
usagers et évaluer leurs perceptions
des fonctionnalités.
Enfin, durant le cycle de vie du produit
créé par le projet, phase où le produit
est en exploitation sous le contrôle des
opérations, les évaluations peuvent
être effectuées en vue de confronter le
business case initial du projet aux bé-
néfices effectifs en vue d’apprécier les
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Evaluation ex-post de projets réalisés par un consortium d’organisations
retours sur investissements. Ces évalua-
tions peuvent mobiliser des indicateurs
et des modèles pertinents non seule-
ment pour analyser la satisfaction des
parties prenantes de l’organisation
commanditaire et/ou en charge de
l’exploitation des produits, mais aussi
et surtout servir de cadre d’apprécia-
tion de l’effet de levier créé par le pro-
jet pour le consortium.
Au total cette étude a permis de forma-
liser le cycle d’évaluation des projets
en complément du cycle de vie d’un
projet. Elle ouvre des perspectives de
recherche intéressantes sur différents
axes, tant pour concevoir des modèles
d’évaluation du management de projet
que pour l’évaluation ex-post des pro-
jets, en intégrant le facteur « temps »
pour analyser le succès et la satisfac-
tion des parties prenantes.
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Acknowledgments
Many thanks to the Managers of
« Pôle Mer Bretagne Atlantique »,
particularly to Mr. Stéphane Alain
RIOU and Mr. Sébastien CANN
for facilitating this mission.
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