Thesis Chapter 4 Taking Risks To Play It-2

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4 Prendre des risques pour jouer la sécurité : valeur
capter les stratégies des cabinets d'architectes
RISQUES
DES
Cet article a été coécrit avec Leentje Volker et Hans Wamelink. Actuellement, l'article est en cours d'examen au International Journal of Project
Management. Les versions précédentes de cet article ont été présentées à :
– The Engineering Project Organization Conference (EPOC), 2931 juillet 2014, Winter Park, CO, ÉtatsUnis.
– La 30e conférence de l'Association des chercheurs en gestion de la construction (ARCOM), du 1er au 3 septembre
2014, Portsmouth, RoyaumeUni.
– The Engineering Project Organization Conference (EPOC), 2830 juin 2016, Cle Elum, WA, ÉtatsUnis.
– La 32e conférence de l'Association des chercheurs en gestion de la construction (ARCOM), du 5 au 7 septembre
2016, Manchester, RoyaumeUni.
105 Prendre des risques pour jouer la sécurité : stratégies de captation de valeur des cabinets d'architectes
Table des matières
Résumé
Les entreprises axées sur des projets doivent tirer parti des projets dans lesquels elles s'engagent. Cela
peut être un processus difficile, car les entreprises doivent concilier les objectifs du projet et les objectifs
organisationnels tout en essayant d'éviter les dérapages de valeur. S'appuyant sur des entretiens de cas avec
des architectes et des clients, cette recherche révèle comment les cabinets d'architectes ont utilisé les
stratégies consistant à reporter les revenus financiers dans un projet, à compenser la perte de revenus
financiers entre les projets et à rejeter un projet pour capter de la valeur. L'étude contribue à la littérature sur
les activités de projet en montrant que les entreprises risquent ou acceptent parfois un glissement de la valeur
financière tout en contrecarrant le glissement potentiel de la valeur professionnelle dans les projets afin
d'améliorer les avantages globaux pour l'entreprise. Ces informations aident à faire avancer la recherche sur
la capture de valeur par les entreprises basées sur des projets et peuvent être utilisées par les gestionnaires
pour identifier et surmonter les difficultés de capture de valeur au niveau du projet et de l'entreprise.
Mots clés
Entreprises d'architecture, projets de construction, projets d'entreprise, capture de valeur,
glissement de valeur.
§ 4.1 Présentation
Les projets sont les « véhicules commerciaux » des entreprises basées sur des projets (Artto et Kujala,
2008). Ainsi, une relation mutuellement constructive entre une entreprise et ses projets est vitale pour la
pérennité de l'organisation. Cependant, ces relations sont souvent difficiles à équilibrer, car les entreprises
basées sur des projets sont généralement impliquées dans plusieurs projets hétérogènes dans lesquels la
création de valeur est très complexe et incertaine (Matinheikki et al., 2016). Par conséquent, chaque projet
peut potentiellement bénéficier à l'activité de l'entreprise, mais peut également la compromettre gravement.
Bien que les aspects organisationnels des entreprises basées sur des projets aient suscité une attention
accrue dans la littérature sur la gestion de projet (par exemple, Artto et Kujala, 2008 ; Miterev et al., 2017 ;
Winter et Szczepanek, 2008), la capture de valeur des entreprises basées sur des projets et le rôle que les
projets individuels y jouent est encore largement inexplorée (Laursen et Svejvig, 2016 ; Martinsuo et al., 2017).
Étant donné que la capture de valeur représente l'une des dimensions les plus fondamentales de toute
entreprise (Teece, 2010 ; Zott et al., 2011), comprendre la valeur
106 Ouvert aux affaires
Table des matières
La capture des entreprises basées sur des projets est cruciale pour bien comprendre la nature et les défis
des entreprises de projet (Artto et Wikström, 2005).
Cette recherche vise à démêler les processus de capture de valeur par les entreprises basées sur
des projets afin d'ajouter à la compréhension de l'activité de projet. Les entreprises basées sur des
projets diffèrent considérablement des autres types d'organisations, car elles sont spécialisées dans la
fourniture de produits et services personnalisés pour des projets uniques, plutôt que de fonctionner sur
la base d'une production répétitive ou d'activités routinières (Artto et Kujala, 2008 ; Whitley, 2006). Les
entreprises poursuivent souvent de multiples objectifs stratégiques dans leurs projets, pour lesquels
elles dépendent non seulement de la capture de valeur monétaire, mais aussi de la création et de la
capture de dimensions non monétaires de valeur, telles que la qualité du projet, la satisfaction du client, la
connaissance ou le plaisir (Bos de Vos et al., 2016 ; Pinto et al., 1998).
Compte tenu des multiples dimensions impliquées dans la capture de valeur par projet, les théories de la
capture de valeur qui ont été développées pour expliquer la génération de profit par les entreprises (par
exemple Bowman et Ambrosini, 2000 ; Lepak et al., 2007 ; Pitelis, 2009) peuvent échouer lorsqu'on essaie
développer une compréhension de ce processus. Par conséquent, nous nous appuyons sur et étendons la
théorie de la capture de valeur du domaine de la gestion stratégique (par exemple, Bowman et Ambrosini,
2000 ; Lepak et al., 2007 ; Pitelis, 2009) en complétant la valeur d'usage et la valeur d'échange (Bowman
et Ambrosini, 2000 ; Vargo et al., 2008) à valeur professionnelle (Bosde Vos et al., 2016) pour étudier la
captation de valeur dans une perspective multidimensionnelle.
Une approche d'entretien basée sur des cas a été choisie pour étudier la capture de valeur par les
entreprises basées sur des projets à travers les projets dans lesquels elles sont impliquées. Nous nous
sommes spécifiquement concentrés sur les cabinets d'architectes, car ils sont de bons exemples de
cabinets basés sur des projets, entreprenant principalement des projets de construction pour fournir des
services professionnels créatifs aux clients et générer des revenus financiers et d'autres avantages grâce
à ces projets (Hobday, 2000; Turner et Keegan, 2000 ). Des entretiens avec les architectes et les clients
impliqués dans 24 projets de construction ont été utilisés pour répondre à la question de recherche
suivante : comment les cabinets d'architectes capturentils les multiples dimensions de la valeur de leurs
projets et comment leurs approches axées sur les projets sontelles liées aux objectifs généraux du cabinet ?
Les résultats révèlent que les cabinets d'architectes utilisent trois stratégies différentes pour permettre et
préserver la capture de multiples dimensions de valeur de leurs projets : reporter les revenus financiers
dans un projet, compenser la perte de revenus financiers entre les projets et rejeter un projet. Nous
avons constaté que ces stratégies s'articulent en grande partie autour de réponses à un éventuel
dérapage de valeur (Lepak et al., 2007). La stratégie de report montre comment les entreprises basées
sur des projets tentent de tirer parti du risque de ne pas capturer une valeur monétaire suffisante de la
valeur qu'elles cocréent au cours du cycle de vie du projet (c'estàdire risquer un glissement de la valeur
financière). La stratégie de compensation détaille comment
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les entreprises acceptent un glissement de la valeur financière des projets en fonction de l'ensemble de leur
portefeuille. La stratégie de rejet révèle comment les entreprises basées sur des projets peuvent rejeter des
projets dans le but de contrer un éventuel glissement de la valeur professionnelle.
Les résultats contribuent à la littérature sur les entreprises de projet de deux manières importantes.
Premièrement, ils ajoutent à la compréhension de la création et de la capture de valeur dans les projets (par
exemple, Artto et al., 2016 ; Laursen et Svejvig, 2016 ; Matinheikki et al., 2016) et l'entreprise de projet (par
exemple, Artto et Kujala, 2008 ; Artto et Wikström , 2005 ; Kujala et al., 2010) en proposant une conceptualisation
étendue et plus nuancée du glissement de valeur. Les résultats montrent que les entreprises risquent ou acceptent
parfois intentionnellement un dérapage de la valeur financière, car cela peut être bénéfique pour les entreprises à
plus long terme ou rejeter des projets pour empêcher activement le dérapage de la valeur professionnelle. Cela
montre qu'une distinction conceptuelle entre le glissement de la valeur financière et professionnelle peut ajouter de
nouvelles perspectives à notre compréhension des processus liés à la valeur et de la relation entre le projet et
l'entreprise dans les affaires de projet. Il montre également que le glissement de valeur ne doit pas toujours être
évité, comme cela a été souligné dans des recherches antérieures (Chang et al., 2013 ; Lepak et al., 2007), mais
doit être géré consciemment par les entreprises.
Deuxièmement, les résultats détaillent comment les projets sont liés différemment aux objectifs généraux de
l'entreprise et mettent en évidence trois aspects qui jouent un rôle central dans les stratégies de capture de valeur
des entreprises, à savoir les dimensions de valeur, le portefeuille et le temps. Cela souligne l'importance d'une
perspective multidimensionnelle, multiniveaux et de cycle de vie pour étudier la capture de valeur par projet. Sur la
base de nos connaissances, nous soutenons que les théories existantes de la capture de valeur doivent être
étendues pour englober la dynamique impliquée dans les activités de projet. Nous suggérons en outre que les
entreprises basées sur des projets pourraient bénéficier de l'identification et de la réponse aux glissements de
valeur potentiels dans leurs projets pour gérer la capture de valeur dans et entre les projets et améliorer les
avantages pour le projet et l'entreprise.
Ce document est organisé comme suit. Nous présentons d'abord une revue de la littérature, en mettant
l'accent sur la capture de valeur, les défis de la capture de valeur par projet et les stratégies de capture de
valeur. Dans la section suivante, les méthodes de recherche, y compris le cadre empirique, la collecte de
données et l'analyse des données seront présentées. La section des résultats présente ensuite les trois
stratégies qui ont été utilisées par les cabinets d'architectes pour saisir la valeur des projets, ainsi que les
réponses sousjacentes au dérapage potentiel de la valeur. Nous concluons par une discussion des
contributions originales de nos résultats à la littérature sur l'entreprise de projet, en attirant l'attention sur les
implications managériales de notre recherche et en abordant certaines limites et orientations pour les recherches
futures.
Table des matières
§ 4.2 Contexte théorique
§ 4.2.1 Captation de valeur
La capture de valeur fait référence au processus par lequel les entreprises conservent une partie de la
valeur qu'elles créent (Zott et Amit, 2010). Elle est également appelée appropriation de la valeur (par
exemple Burkert et al., 2017 ; Mizik et Jacobson, 2003). Dans un contexte organisationnel, Pitelis (2009, p.
1118) définit la valeur comme « la valeur perçue d'un objet pour un agent socioéconomique qui est exposé à
et/ou peut utiliser l'objet en question ». Jusqu'à présent, la majorité des recherches sur la capture de la valeur
organisationnelle ont été menées dans le domaine du management stratégique, en se concentrant sur la
génération de profit par les entreprises productrices de biens ou entrepreneuriales (Lepak et al., 2007 ; Pitelis,
2009). Dans ces études, la capture de valeur est communément définie comme la différence entre les revenus
et les coûts d'une entreprise, et est conceptualisée comme l'échange de l'utilité d'un bien ou d'un service contre de
l'argent à un certain moment dans le temps (Bowman et Ambrosini, 2000 ; Mol et al., 2005). C'est ce qu'on appelle
souvent l'échange de la « valeur d'usage » (c'estàdire la perception subjective par le client des qualités ou de
l'utilité d'un produit ou d'un service) contre une « valeur d'échange » (c'estàdire le prix payé à l'entreprise)
(Bowman et Ambrosini, 2000 ; Vargo et al., 2008). Alors que la valeur créée par l'entreprise consiste en une
certaine qualité et utilité, la valeur capturée par l'entreprise est monétaire.
Dans le domaine de la gestion de projet, la capture de valeur n'a retenu l'attention que récemment comme un
phénomène important à étudier (Chang et al., 2013 ; Laursen et Svejvig, 2016). Les chercheurs ont explicitement
appelé à davantage de recherches sur la capture de valeur dans un contexte de projet, car le processus est
distinct du processus de création de valeur et peut ajouter de nouvelles perspectives à la compréhension des
processus basés sur la valeur dans les projets et du fonctionnement des entreprises basées sur des projets
(Laursen et Svejvig, 2016 ; Martinsuo et al., 2017). Les études de capture de valeur sont également pertinentes
car les entreprises basées sur des projets rencontrent souvent des difficultés lorsqu'elles tentent de capturer de la
valeur dans leurs projets.
§ 4.2.2 Les enjeux de la captation de valeur par projet
Les spécialistes de la logique de service et de la logique de service soutiennent que la valeur n'est créée
que lorsque les produits ou services d'une entreprise sont perçus comme dignes par le client, l'utilisateur ou
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autres parties prenantes et donc toujours cocréées ou codétruites dans le cadre d'interactions entre
acteurs multiples et hétérogènes (Grönroos et Ravald, 2011 ; Plé et Cáceres, 2010 ; Vargo et Akaka,
2009 ; Vargo et al., 2008) . Cela signifie que la capture de valeur par projet est un processus social
complexe et dynamique impliquant de multiples parties prenantes, qui ont toutes des objectifs différents
et parfois contradictoires (Matinheikki et al., 2016 ; Van Marrewijk et al., 2016).
Dans les environnements basés sur des projets, la capture de valeur s'articule autour de valeurs largement
intangibles, qui continuent d'évoluer au cours d'un projet. Au départ, la valeur qui peut être tirée d'un projet
est souvent très incertaine et imprévisible (Samset et Volden, 2016). Certains aspects de la réalisation
d'un projet peuvent n'être utiles qu'au cours d'un projet ou même après son achèvement (Chang et al.,
2013). Cela rend difficile la création d'un équilibre « sain » entre valeur d'usage et valeur d'échange du
point de vue des différents acteurs ; d'autant plus que ces acteurs poursuivent des objectifs différents dans
le projet et ont des perceptions différentes de la valeur (Chang et al., 2013).
En raison de la complexité et de la dynamique impliquées dans le processus, la valeur peut facilement
glisser d'un acteur à l'autre. Lepak et al. (2007) ont utilisé la notion de « glissement de valeur » pour
expliquer pourquoi les acteurs ne sont pas toujours capables de capter l'équivalent monétaire de la
valeur qu'ils cocréent. Ils soutiennent que le glissement de valeur se produit dans des situations où la
valeur d'usage créée est élevée mais la valeur d'échange est faible. Dans ces situations, les clients ou
d'autres parties prenantes peuvent bénéficier de l'utilité d'un produit ou d'un service sans paiement
adéquat. En accord avec Lepak et al. (2007), Chang et al. (2013, p. 1140) décrivent le glissement de
valeur comme « un phénomène qui se produit lorsque la valeur est créée mais non capturée [par
l'entreprise] ». Le glissement de valeur peut être préjudiciable à une entreprise qui a cocréé de la valeur
dans un projet, car l'entreprise doit supporter les coûts de génération de valeur sans pouvoir en bénéficier
financièrement (Chang et al., 2013 ; Lepak et al., 2007 ). Ainsi, la capture de valeur « doit être gérée de
manière appropriée pour éviter un « glissement de valeur » » (Chang et al., 2013, p. 1140).
§ 4.2.3 Stratégies de captation de valeur
La littérature sur la gestion stratégique a révélé comment certaines stratégies permettent aux
entreprises de capter la valeur monétaire de leurs produits et services et de se protéger contre les
dérapages de valeur. Pitelis (2009) distingue quatre types de stratégies de capture de valeur que les
entreprises peuvent utiliser : 1) les stratégies de terrain visant à créer et à maintenir des barrières à
l'entrée pour les nouvelles entreprises (par exemple, avantages en termes de coûts absolus, économies
d'échelle, stratégies de différenciation des produits), 2 ) «stratégies génériques» au niveau de l'entreprise
visant à réduire les forces de la concurrence (par exemple, maîtrise des coûts, différenciation, niche
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stratégies), 3) des stratégies au niveau interentreprises visant à générer de l'efficacité ou un pouvoir de
marché (par exemple, des stratégies d'intégration, de coopération, de diversification) et 4) des stratégies
de différenciation à l'échelle de l'entreprise visant à créer un avantage concurrentiel en s'appuyant sur les
avantages de l'entreprise (par exemple ressources, capacités, stratégies de modèle d'entreprise).
Bien que des preuves empiriques aient démontré que les stratégies de différenciation à l'échelle de
l'entreprise peuvent effectivement contribuer à leur capture de valeur (Zott et Amit, 2007), il a été reconnu
qu'elles peuvent également entraîner un glissement de valeur. Par exemple, Somaya et Mawdsley (2015)
soutiennent que les personnes entreprenantes, qualifiées ou créatives améliorent les capacités des
entreprises à capter la valeur financière, mais peuvent également utiliser leur position unique dans l'entreprise
pour s'approprier des parties de la valeur captée, ce qui entraîne un glissement de valeur pour l'entreprise.
entreprise. Mizik et Jacobson (2003) soutiennent que les entreprises peuvent parfois décider de donner la
priorité à la création de valeur plutôt qu'à la capture de valeur et allouer leurs ressources en conséquence.
Cela souligne que les entreprises peuvent être confrontées à des compromis lorsqu'elles décident de leurs
stratégies de capture de valeur.
Une étude récente sur la capture de valeur par des entreprises hautement professionnalisées
opérant dans des projets a mis en évidence que les stratégies de capture de valeur utilisées par ces
entreprises sont souvent caractérisées par des arbitrages entre différentes dimensions de valeur (Bosde
Vos et al., 2016). Dans l'étude de Bosde Vos et al. (2016), l'interaction entre valeur d'usage et valeur
d'échange est complétée par la « valeur professionnelle ». Avec la notion de valeur professionnelle, les
auteurs font référence aux qualités perçues ou à l'utilité des produits ou services d'une entreprise qui sont
importantes pour réaliser les objectifs professionnels de l'entreprise, tels que la construction et le maintien
d'une réputation, le développement de l'organisation ou la réalisation du plaisir au travail. L'étude souligne
que les projets ne sont pas seulement le principal moyen par lequel les entreprises basées sur des projets
génèrent des revenus financiers (Arvidsson, 2009), mais qu'ils sont également utilisés pour atteindre d'autres
objectifs stratégiques, ce qui rend important pour les entreprises de développer des stratégies de capture de
valeur qui sont capables de générer un équilibre entre les différentes valeurs qu'ils visent à capter dans un projet
(Bosde Vos et al., 2016). Ainsi, pour les chercheurs intéressés à comprendre la capture de valeur des
entreprises basées sur des projets avec de multiples objectifs stratégiques, il est important de mieux comprendre
comment les entreprises tentent de capturer plusieurs dimensions de la valeur dans les projets et comment et
pourquoi les entreprises font des compromis entre différentes valeurs. dimensions dans leurs stratégies de
capture de valeur par projet. Cette étude se concentre sur ce domaine d'intérêt particulier.
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§ 4.3 Méthodes de recherche
Une approche qualitative inductive a été choisie pour développer une compréhension approfondie de la
manière dont les entreprises basées sur des projets capturent de multiples dimensions de valeur dans leurs
projets. Une approche inductive est appropriée pour mieux comprendre les phénomènes pour lesquels la
théorie existante plausible et les preuves empiriques font défaut (Edmondson et Mcmanus, 2007). En tant que
tel, il est particulièrement adapté à l'examen de la capture de multiples dimensions de la valeur par les
organisations dans un contexte de projet, qui a été largement sousexploré dans les recherches existantes sur
la capture de la valeur. Le choix des entretiens basés sur des cas comme méthode de collecte de données nous
a permis de recueillir des données riches et spécifiques à chaque cas qui pourraient révéler des arguments, des
sentiments et des dynamiques importants derrière les stratégies de capture de valeur de l'entreprise dans les projets.
§ 4.3.1 Réglage empirique
Les cabinets d'architectes impliqués dans les projets de construction ont servi de cadre empirique à notre
recherche. Ces entreprises s'appuient principalement sur divers projets ponctuels comme base d'une
entreprise prospère (Hobday, 2000 ; Turner et Keegan, 2000) et doivent donc capter de la valeur dans ces
projets. La cocréation de valeur et la capture de valeur dans les projets de construction sont très complexes,
car les nombreux acteurs impliqués ont souvent des objectifs divergents (Matinheikki et al., 2016 ; Van
Marrewijk et al., 2016). La capture de valeur des cabinets d'architectes est particulièrement difficile, car ces
cabinets doivent réaliser leurs propres objectifs créatifs, professionnels et commerciaux (Løwendahl, 2005 ;
Maister, 2012), tout en répondant simultanément aux différentes demandes des clients, des parties prenantes
et de la société dans leurs projets. Le fait que les cabinets d'architectes ne soient généralement pas en mesure
de concevoir ou d'influencer le processus de cocréation de valeur du projet (Lieftink et Bosde Vos, 2017 ;
Manzoni et Volker, 2017) complique davantage leur captation de valeur.
En raison de l'expérience des auteurs, nous avons mené nos recherches aux PaysBas. Au cours des
dernières années, de nombreuses organisations impliquées dans des projets de construction aux PaysBas
ont modifié de manière proactive ou ont été contraintes de modifier leur prestation de services. Les
développements contextuels, tels que la récession économique mondiale de 2008, une augmentation des
achats de livraisons de projets intégrés et l'essor des nouvelles technologies, telles que la modélisation des
informations du bâtiment (BIM) et l'impression 3D, ont également mis les cabinets d'architectes au défi de
repenser la façon dont ils créent et captent de la valeur dans les projets (ex. Schoorl, 2011 ; Van Doorn, 2014).
En conséquence, les organisations sont confrontées à de nouvelles dynamiques et défis dans leurs processus
de cocréation et de capture de valeur.
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§ 4.3.2 Collecte des données
Les données ont été recueillies de janvier 2014 à janvier 2015. Nous avons choisi d'échantillonner
une large sélection de cabinets d'architectes impliqués dans divers projets afin de pouvoir rechercher
dans les données des tendances globales entre les entreprises, qui n'étaient pas exclusives à un
contexte de projet particulier. Au total, 24 entreprises ont été sélectionnées. Cellesci avaient diverses
orientations stratégiques, y compris des entreprises à idées fortes, des entreprises à services forts et des
entreprises à prestations fortes (Coxe et al., 2005). Ils ont été créés entre 1927 et 2013 et comptaient, au
moment de l'entretien, entre 1 et 120 personnes. Les projets auxquels les entreprises ont participé
différaient par leur typologie (les projets comprenaient des bâtiments résidentiels, des hôpitaux et des
établissements de soins, des bureaux, des bâtiments éducatifs, une installation sportive et une gare),
leur situation géographique (les sites étaient répartis sur l'ensemble des PaysBas) et leur forme de
gouvernance (les projets comprenaient des livraisons de projets traditionnelles, des livraisons de projets
intégrés et des formes de gouvernance alternatives). Tous les projets étaient en cours depuis au moins
un an ou n'avaient pas été réalisés plus d'un an avant l'entretien pour s'assurer que les répondants
étaient en mesure de réfléchir au processus de capture de valeur.
Notre principale source de données consiste en 25 entretiens avec des architectes de projet
des 24 cabinets d'architectes impliqués dans les projets. Les entretiens ont eu lieu dans les
bureaux des personnes interrogées, ils ont duré entre 45 et 120 minutes et ont été enregistrés en
audio et retranscrits textuellement. Les répondants ont été invités sur la base de leur implication
dans le projet sélectionné. Au cours des entretiens, nous avons d'abord posé aux répondants des
questions sur les caractéristiques du projet afin de créer un cadre confortable dans lequel les répondants
étaient encouragés à s'ouvrir sur le sujet parfois sensible de la captation de valeur. Ensuite, nous nous
sommes concentrés sur les objectifs du projet, leurs propres objectifs dans le projet et dans quelle
mesure ils estimaient que ces objectifs du projet et de l'organisation avaient été atteints. Cela nous a
aidés à développer une compréhension générale de la cocréation et de la capture de valeur dans le
projet. Nous nous sommes ensuite concentrés sur le processus de capture de valeur en interrogeant
les répondants sur la façon dont ils avaient tenté de réaliser leurs objectifs stratégiques dans le projet et
comment ils se sentaient habilités ou contraints dans ce processus.
Nous avons également mené 15 entretiens avec les clients du projet pour recueillir des informations
supplémentaires sur les processus de capture de valeur des cabinets d'architectes. Ces clients étaient
des organisations de construction publiques, semipubliques et privées et comprenaient des agences
gouvernementales, des hôpitaux, des sociétés de logement, des entrepreneurs et des promoteurs.
Nous avons spécifiquement demandé aux clients pourquoi ils avaient choisi le cabinet d'architectes,
comment ils avaient vécu la collaboration avec les architectes dans le projet et dans quelle mesure ils
étaient satisfaits du résultat du projet. C'était important, car cela offrait une perspective différente sur la
cocréation et la capture de valeur dans le projet et la mesure dans laquelle les objectifs avaient été
atteints. De plus, nous avons recueilli la documentation du projet et de l'entreprise fournie par
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les répondants ou disponibles sur les sites Web de l'entreprise, tels que les descriptions de projet et la
mission et la vision de l'entreprise. Les entretiens avec les clients et les documents d'archives ont permis
d'acquérir une meilleure compréhension contextuelle des entreprises et des projets à l'étude.
§ 4.3.3 Analyse des données
L'analyse des données a consisté en trois étapes itératives au cours desquelles nous avons continuellement
alterné entre des analyses intracas sur la base des entretiens d'un projet spécifique et des analyses de
cas croisés en comparant les entretiens de différents projets. Cela nous a permis d'acquérir une
compréhension détaillée de la capture de valeur des cabinets d'architectes dans des projets spécifiques
et des modèles généraux de relations qui caractérisaient ces processus (Eisenhardt et Graebner, 2007).
Le logiciel MAXQDA a été utilisé comme outil de support. Tout au long du processus, nous avons comparé
à plusieurs reprises nos résultats empiriques avec la littérature sur la capture de la valeur organisationnelle
(par exemple, Bowman et Ambrosini, 2000 ; Lepak et al., 2007 ; Pitelis, 2009) et tenté d'identifier les
similitudes et les différences. Les transcriptions des entretiens avec les architectes ont été utilisées comme
principale source de données pour l'analyse. Les transcriptions des entrevues avec les clients et les
documents d'archives ont été consultés pour étayer et affiner les résultats émergents et ont également été
utilisés à des fins de triangulation.
La première étape de l'analyse visait à développer une compréhension détaillée du contenu de la
captation de valeur par projet des cabinets d'architectes. Nous avons recherché dans les données les
valeurs que les répondants souhaitaient ou prétendaient avoir capturées dans leurs projets et les avons
regroupées en quatre grandes catégories d'« objectifs de capture de valeur », à savoir « réputation »,
« développement », « plaisir au travail » et « argent ». La catégorie de la réputation comprenait des
valeurs telles que le prestige et la qualité du projet ; le développement consistait en des valeurs telles
que la connaissance, l'avantage concurrentiel, l'innovation et la relation commerciale ; le plaisir au travail
consistait en des valeurs telles que le plaisir, la pertinence et l'appréciation ; et l'argent comprenait des
valeurs telles que le revenu et le profit.
Dans la deuxième étape, nous avons cherché à acquérir une compréhension approfondie du processus
de capture de valeur des entreprises. Nous avons analysé les entretiens individuels à la recherche
d'actions et de décisions spécifiques liées à la capture de valeur d'une entreprise dans le projet. La
comparaison subséquente avec d'autres entretiens a conduit à l'émergence de diverses tactiques de
capture de valeur qui ont été utilisées par les cabinets d'architectes pour s'approprier la valeur d'un projet.
Une enquête plus approfondie, qui s'est concentrée sur le détail des situations dans lesquelles chaque
tactique a été utilisée, ainsi que leurs objectifs et leurs effets ; conduit à distinguer trois catégories de
tactiques utilisées pour naviguer entre le projet et l'entreprise : les « tactiques d'investissement »
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(investir dans le projet, augmenter l'investissement dans le projet), « tactiques de compensation
» (compenser le projet avec des projets réalisés, compenser le projet avec un autre projet actif) et
« tactiques de refus » (dire non au client avant l'implication, dire non au client pendant le projet).
La troisième et dernière étape s'est concentrée sur l'identification et le démêlage des stratégies des
entreprises de projet pour la capture de valeur sur la base des relations entre les différentes tactiques.
Pour cela, nous avons rigoureusement analysé les différentes tactiques et examiné comment elles
étaient façonnées par des dynamiques se produisant à l'intersection du projet et de l'entreprise. Nous
avons spécifiquement recherché les raisons de projet et d'organisation qui avaient poussé les entreprises
à s'engager dans certaines tactiques dans un projet, ainsi que les implications de ces tactiques
spécifiques au projet. Cela a abouti à l'identification de trois stratégies globales de capture de valeur de
l'entreprise de projet utilisées par les cabinets d'architectes, que nous avons étiquetées comme suit : 1)
"reporter les revenus financiers dans un projet", 2) "compenser la perte de revenus financiers à travers
les projets" et 3 ) "rejeter un projet". Détailler l'interaction entre valeur d'usage, valeur d'échange et
valeur professionnelle (Bosde Vos et al., 2016 ; Bowman et Ambrosini, 2000) a été une étape cruciale
de ce processus. Elle a mis en évidence deux types de risques liés au glissement de la valeur qui étaient
au cœur des stratégies : le risque de glissement de la valeur financière et le risque de glissement de la
valeur professionnelle. L'analyse des différentes manières dont ces risques ont été pris en compte a
révélé que les stratégies de capture de valeur des cabinets d'architectes étaient largement façonnées
par des décisions stratégiques concernant les dimensions de la valeur, le portefeuille de l'entreprise et
le temps. Dans la section des résultats, les trois stratégies et les réponses sousjacentes au glissement
de valeur sont présentées en détail. Le tableau 4.1 donne un aperçu des énoncés d'entrevue typiques
pour chacune des trois stratégies. Les répondants sont désignés A1 à A25.
Table des matières
STRATÉGIE DE CAPTURE DE VALEUR 1 : STRATÉGIE DE CAPTURE DE VALEUR 2 : STRATÉGIE DE CAPTURE DE VALEUR 3 :
Différer les revenus financiers dans un Compenser la perte de revenus financiers à Refuser un projet
projet travers les projets
Investir dans le projet : « Nous Compenser le projet avec des projets réalisés : '[…] Dire non au client avant l'intervention :
nous sommes mis d'accord avec l'entrepreneur donc, c'était un projet avec lequel nous n'avons
sur une prime. Nous ferions l'appel d'offres au prix certainement pas fait de profit. […] Mais nous examinons « Nous remarquons que nous devons dire non plus
coûtant et si nous gagnions, nous recevions une prime. l'ensemble de notre portefeuille et nous nous souvent aux projets pour lesquels vous ne recevez

Pour eux [c'était] bien parce que le travail était initialement demandons : « Pouvonsnous passer à côté de ces qu'une somme modique pour une étape de conception.
moins cher. Et pour nous [c'était] bien parce que nous Parce que ce n'est tout simplement pas faisable pour
aurions plus avec un bonus que ce que nous aurions si quelques milliers d'euros ? Et c'est comme ça que ça nous et aussi parce que je pense que ce n'est pas bon
nous avions demandé se passe. (A20) pour votre entreprise. Après tout, vous devez rester en
bonne santé. (A23)
nos honoraires normaux.' (A13) "Si nous pouvons constituer une réserve financière avec
ces projets, avec lesquels nous pouvons prendre des « Nous avons demandé 2500 par maison et il [le
"Et puis nous essayons de faire un bon risques, nous allons aussi commencer à nous promoteur] considérait cela comme beaucoup trop […]. Il a
arrangement avec le client concernant ce que nous développer. Alors je peux oser faire même déclaré : "Mes directeurs considèrent que c'est une
gagnerons si nous sommes sélectionnés et ce que nous plus par nousmêmes. (A15) opportunité de travailler avec vous, mais ce n'est pas
gagnerons potentiellement par la suite." Cela ne nous indispensable et si je leur dis que vous demandez ce
dérange pas de prendre un risque avec cela parce que Compenser le projet avec un autre projet actif : « […] montant, ils iront immédiatement chez un autre architecte
toutes les parties le font, mais cela doit être proportionné. dans le passé, il était déjà fréquent que des projets de car c'est beaucoup trop d'argent." [... Alors] j'ai pensé : "Peut
(A22) services publics finançaient les projets de être que je dois juste considérer cela comme une expérience
logements » (A21) parallèle, mais pas donner tout ce que j'ai à offrir làbas,
« Alors, parfois, nous disons dans un premier temps : « parce que vous donnez à ces développeurs votre réseau,
Payeznous la moitié du taux horaire que nous demandons ; toutes vos idées, vos connaissances et ensuite ils détruisent
donc, pour un montant moyen de 100 euros, payeznous 50 « Le temps passé avec des clients privés est vraiment il. Et tu n'es pas payé pour ça. (A15)
euros à ce stade, mais s'il [le projet] continue, nous voulons beaucoup plus long qu'avec des projets commerciaux.
que vous nous payiez 150 euros au lieu de 100 euros. Eh En d'autres termes, nous ne faisons pas de profit dans
bien, cela s'est bien passé plusieurs fois parce que nous des projets privés. On fait des projets privés parce qu'on
avons gagné et obtenu 150 tout d'un coup, et parfois ça ne peut se développer en les faisant et parce qu'on aime
se passe pas très bien et c'est notre risque. Mais la plupart vraiment ça, mais c'est payé par d'autres projets. (A9) 'Donc, si [le client] dit : "Je voudrais avoir cent maisons
du temps, ces 50 euros couvrent nos dépenses, donc nous semicouvertes des années 1930", je [pourrais] penser
pouvons juste atteindre le seuil de rentabilité. Mais de cette "c'est un gain rapide", mais après cela, mon bureau est
façon, il faut essayer d'être inventif dans la manière de terminé. Alors, je ne le fais pas. (A9)
persuader le client de coopérer à l'exploration d'un projet et
de nous payer pour cela. (A23)
Dire non au client pendant le projet : 'Et nous avons créé
un beau design, mais le client était vraiment têtu et voulait
ignorer toutes sortes de règles, comme la réglementation
incendie, etc. […] Nous avons vraiment eu un projet
Augmenter l'investissement dans le projet : « A un certain fantastique . Une très grosse mission pour notre cabinet,
moment, il a fallu refaire quelque chose et puis autre avec des honoraires de plus d'un million d'euros. Alors, on
chose. Alors, on s'est dit : "Il n'y a plus d'argent, on s'est dit : "Arrête, va chercher un autre architecte, cherche
aimerait bien le faire, mais on avait un accord." Eh bien, une autre victime."' (A19)
nous avons finalement résolu le problème sans paiement
supplémentaire, en élargissant notre mission ultérieure si
nous gagnions. (A13)
TABLEAU 4.1 Énoncés d'entrevue typiques
Table des matières
§ 4.4 Constatations
Les cabinets d'architectes ont utilisé des stratégies consistant à reporter les revenus financiers
dans un projet, à compenser la perte de revenus financiers entre les projets et à rejeter un projet
pour capturer la valeur de leurs projets d'un point de vue d'entreprise. Un examen plus approfondi des
trois stratégies au regard des interactions entre différentes valeurs (valeur d'usage, valeur d'échange et
valeur professionnelle) révèle que les trois stratégies s'articulent toutes autour de réponses à un éventuel
glissement de valeur. Les entreprises ont intentionnellement risqué ou accepté un glissement de la valeur
financière des projets en utilisant les stratégies de report et de compensation, et ont tenté d'éviter le
glissement de la valeur professionnelle en utilisant la stratégie de rejet. Dans les sections cidessous,
nous présentons les trois stratégies en détail, en attirant l'attention sur les raisons sousjacentes que les
entreprises ont pour poursuivre les stratégies, en fournissant des exemples des tactiques utilisées pour
mettre en œuvre ces stratégies et en discutant des réponses de glissement de valeur sousjacentes à
chaque stratégie en ce qui concerne les compromis qu'ils impliquent dans différentes dimensions de
valeur, dans le portefeuille de l'entreprise et dans le temps.
§ 4.4.1 Stratégie de captation de valeur 1 :
Différer les revenus financiers dans un projet
En reportant les revenus financiers dans un projet, les cabinets d'architectes ont offert au client
des honoraires réduits dans la première phase du projet et ont tenté de s'assurer qu'ils pourraient
générer des bénéfices dans les phases ultérieures. Avec cette stratégie, les entreprises ont répondu
au besoin de leurs clients de maintenir les coûts bas dans la phase initiale, ainsi qu'à leur propre désir
professionnel de s'impliquer dans le projet. Ils ont également recherché une augmentation des
avantages financiers par rapport à leur structure de revenus traditionnelle. Comme la stratégie nécessite
un investissement dans le frontend d'un projet, elle comporte un risque substantiel lié à l'incertitude
quant à la poursuite ou non du projet.
Raisons sousjacentes
La stratégie de report a souvent été choisie dans des situations d'appel d'offres où les cabinets
d'architectes étaient attendus ou invités par leurs clients à traiter la mission initiale comme un
investissement. De nombreux clients semblent croire que les investissements conjoints représentent
des incitations cruciales pour les acteurs collaborants à donner tout ce qu'il faut pour gagner un projet.
Un promoteur privé a expliqué qu'il s'attendait à ce que les cabinets d'architectes investissent dans un
projet potentiel, car ils feraient automatiquement partie de l'équipe en cas de gain de l'appel d'offres :
Table des matières
Ce qu'on fait, on fait un concours et puis on compose une équipe et on dit à l'architecte, mais aussi à nousmêmes et à
l'entrepreneur : 'Allonsy tous, jusqu'au bout, mais on ne s'enverra pas de factures '. Donc, nous le faisons tous à nos risques et
périls, mais si nous gagnons, nous sommes aussi une équipe et nous arrangerons tout gentiment et en vousmême.
… alors ensemble vous investissez tous
Bien que les architectes aient souvent exprimé leur mécontentement face aux conditions financières difficiles qui
accompagnaient les appels d'offres et les concours de développement et aient tenté d'être sélectifs dans les appels d'offres
auxquels ils se sont engagés; en général, ils considéraient les appels d'offres comme des investissements nécessaires dans les
travaux futurs.
Les cabinets d'architectes ont également utilisé la stratégie de report dans d'autres projets où le client avait les ressources
financières pour payer à l'architecte des honoraires adéquats, mais où le paiement initial était difficile. C'était par exemple le cas
pour des projets dont les bénéfices potentiels étaient encore très incertains ou pour lesquels le client n'avait pas encore accès aux
ressources financières nécessaires. Dans ces situations, les cabinets d'architectes souhaitaient aider leur client à rendre le projet
réalisable. Ils ont également tenté de s'assurer que le client ne laisserait pas le projet aller ou se poursuivrait sans l'implication du
cabinet d'architectes. Comme l'a dit l'architecte A23 :
[…] vous devez essayer d'être inventif dans la façon dont vous persuadez le client de coopérer à l'exploration d'un projet et de
nous payer pour cela.
Bien que cette architecte ait finalement voulu être payée pour ses services, elle était prête à coinvestir dans le projet pour aider
son client. Ainsi, les entreprises ont délibérément choisi de reporter les revenus financiers dans des projets dans lesquels elles
voulaient absolument s'engager.
Exemples de tactiques utilisées
Les tactiques utilisées par les entreprises pour reporter les revenus financiers dans un projet tournaient en grande partie autour
de tentatives de négocier des structures de revenus qui couvraient leurs dépenses ou n'entraînaient que des pertes marginales
pendant la première phase, et qui devenaient rentables au cours du projet. Les entreprises semblaient particulièrement désireuses
de s'assurer que leurs investissements étaient raisonnables dans le contexte d'un projet plus large et qu'ils finiraient par porter leurs
fruits. L'intimé A22 a souligné :
Cela ne nous dérange pas de prendre un risque avec cela [investir dans le projet] parce que toutes les parties le font, mais cela
doit être proportionné.
Table des matières
Dans plusieurs entretiens, les architectes ont fait valoir qu'investir dans la première phase d'un
projet de construction qui comprend généralement le développement d'une conception implique
essentiellement de céder gratuitement leur activité principale. Pour les autres acteurs du projet, tels que
les promoteurs immobiliers ou les entrepreneurs, les investissements requis ont généralement porté sur des
activités et des coûts moins conséquents, souvent insignifiants par rapport aux revenus globaux de ces
entreprises.
Les répondants ont donné des exemples de négociation de frais dynamiques qui ont augmenté lorsqu'ils
ont pu créer plus de mètres carrés dans un projet ; des structures de revenus qui comprenaient différents
taux horaires par phase ; et des structures de bonus basées sur des incitations spécifiques. Si les deux
premiers sont rarement évoqués, la négociation d'une structure de bonus semble particulièrement
appréciée des cabinets de notre échantillon. Un grand nombre de répondants voient dans une prime de
réussite ou une prime de performance un moyen parfait de compenser le manque de revenus financiers
suffisants dans la phase initiale d'un projet, comme l'illustre la citation cidessous :
Nous avons conclu un accord avec l'entrepreneur au sujet d'une prime. Nous ferions l'appel d'offres au prix
coûtant et si nous gagnions, nous recevions une prime. Pour eux [c'était] bien parce que le travail était
initialement moins cher. Et pour nous [c'était] bien parce que nous aurions plus avec un bonus que ce que
nous aurions si nous avions demandé notre tarif normal. (A13)
De plus, nous avons constaté que les entreprises s'en tenaient à la stratégie de report des revenus
financiers dans un projet lorsque les conditions de captation de valeur devenaient plus difficiles dans la
première phase du projet. Par exemple, lorsque les entreprises ont été invitées à effectuer des activités
supplémentaires et n'ont pas été en mesure de convaincre le client de payer pour ces efforts
supplémentaires, elles ont augmenté leur investissement dans le projet. L'architecte A13 a expliqué
comment il a répondu aux demandes de travaux supplémentaires de son client en négociant un retour
encore plus important pour la prochaine phase du projet :
A un certain moment, il a fallu refaire quelque chose et puis autre chose. Alors, on s'est dit : 'il n'y a
plus d'argent, on aimerait bien le faire mais on avait un accord'. Eh bien, nous avons finalement résolu le
problème sans paiement supplémentaire, en agrandissant notre mission ultérieure si nous gagnions.
Ainsi, bien que les coûts ne soient plus couverts, cette entreprise a poursuivi son travail. Cela montre que
les entreprises étaient prêtes à accepter plus de risques et de charges financières dans la première phase
d'un projet tant qu'elles avaient une bonne chance de récupérer les dépenses dans les phases suivantes du
travail.
Table des matières
Réponse au glissement de la valeur : prendre le risque d'un glissement de la valeur financière
La stratégie de report montre que les entreprises ont parfois pris le risque d'un dérapage de la valeur financière d'un
projet, car elles souhaitaient s'impliquer dans le projet pour capter la valeur professionnelle. Les entreprises considéraient
les projets concernés comme de beaux ajouts à leur portefeuille et un moyen d'en tirer profit à plus long terme. En
permettant au client de bénéficier d'honoraires réduits dans la première phase d'un projet, les entreprises réalisaient
initialement plus de valeur d'usage que la valeur d'échange qu'elles recevaient en retour. Ils ont ainsi accepté que le
glissement de la valeur financière se produise dans la première phase d'un projet. Bien que les entreprises aient cherché
à inverser ce glissement de valeur financière au cours du projet en augmentant la valeur d'échange dans les phases
ultérieures, elles ont pris le risque de recevoir une valeur d'échange inférieure à ce que valait la valeur d'usage créée si le
projet ne se poursuivait pas. La figure 4.1 montre que les entreprises ont investi de l'argent dans la première phase du
projet et ont pu récupérer leur investissement financier dans les phases ultérieures si le projet se poursuivait. Dans les deux
phases du projet, la valeur d'usage créée a également permis à l'entreprise de capter de la valeur professionnelle.
rch t ec t tu run Fir m

je je
un
p r o j e ct
Prendre le risque de
dérapage de la valeur €
financière
tu
€ P
€
Négocier la
rentabilité tu
Légende : U = valeur d'usage € =
valeur d'échange
P = valeur professionnelle
FIGURE 4.1 Différer les revenus financiers dans un projet
Comme l'ont montré les récits de la stratégie de report, les entreprises semblaient disposées à accepter le risque de
dérapage de la valeur financière d'un projet ou, si nécessaire, étaient même disposées à accepter un risque accru,
tant que le risque était considéré comme raisonnable dans les contexte du projet et financièrement faisable pour
l'organisation. Les résultats suggèrent que les entreprises ont estimé que le risque de dérapage de la valeur financière
d'un projet
Table des matières
était particulièrement intéressant lorsqu'ils voyaient dans le projet une opportunité de travail futur
qui correspondait bien à leurs objectifs professionnels.
Du point de vue du portefeuille de l'entreprise et en fonction du risque pris, les stratégies de report
n'étaient possibles que dans une mesure limitée, car les entreprises avaient besoin d'un tampon financier
pour surmonter la perte de revenus financiers dans la première phase du projet et la perte supplémentaire
de revenus financiers si le projet n'a pas continué. Cela suggère que les entreprises ne pouvaient
s'engager dans cette stratégie qu'occasionnellement et devaient conclure des accords financiers leur
permettant de couvrir leurs dépenses dans la première phase et de réaliser des bénéfices dans les
phases ultérieures. Il indique également que, pour chaque projet, les entreprises devaient décider dans
quelle mesure le contexte du projet et les avantages envisagés par rapport à l'emploi particulier justifiaient
de prendre le risque financier.
Le temps a joué un rôle crucial dans la prise de risque de dérapage de la valeur financière. Les
entreprises couraient le risque que le projet ne se poursuive pas après la première phase. Ils devaient
donc s'assurer qu'ils seraient bien mandatés pour les phases ultérieures du projet. Certains répondants
ont préféré travailler avec des clients non professionnels, tels que les hôpitaux et les écoles, afin
d'assurer cette continuité, car, généralement, ces clients font appel à des entreprises pour l'ensemble
de la portée d'un projet, tandis que les clients commerciaux, tels que les promoteurs ou les
entrepreneurs, ont tendance à diviser les projets en plus petites parties et à n'offrir que certains aspects
du travail aux cabinets d'architectes. Cela suggère que le type de projet et de client a influencé les
jugements sur l'avantage pour l'entreprise de prendre le risque de dérapage de la valeur financière d'un
projet. Les entreprises devaient également limiter le temps consacré au projet pour s'assurer que leurs
coûts ne devenaient pas incontrôlables et qu'elles pouvaient compenser leurs investissements initiaux
dans les phases ultérieures du projet. Ainsi, pour s'assurer que la prise du risque de dérapage de la valeur
financière conduirait à la capture réussie de la valeur financière et professionnelle, les accords concernant
la nature de l'implication de l'entreprise et le paiement de l'entreprise dans le projet étaient particulièrement
importants.
§ 4.4.2 Stratégie de capture de valeur
2 : Compenser la perte de revenus financiers à travers les projets
Avec la stratégie de compensation de la perte de revenus financiers à travers les projets, les
cabinets d'architectes se sont délibérément engagés dans des projets non rentables en compensant
les revenus financiers perdus avec les revenus d'autres projets. Nous avons constaté que les projets
non rentables représentaient une part importante du portefeuille de nombreuses entreprises. Par
exemple, le répondant A9 mentionne que le tiers du portefeuille de son entreprise, et parfois même
plus, est constitué de projets domiciliaires qui ne génèrent aucun profit.
Table des matières
Cela implique que la stratégie de compensation est souvent utilisée de manière régulière et fortement
ancrée dans la gestion de l'ensemble du portefeuille d'une entreprise.
La stratégie de compensation a souvent été utilisée dans des projets caractérisés par des budgets
serrés, tels que des logements sociaux ou des projets pour des clients privés. Dans ces situations,
les cabinets d'architectes ont poursuivi la stratégie de compensation parce qu'ils ne voyaient aucune
opportunité de négocier des honoraires plus élevés mais ne voulaient pas rater le projet. Les répondants
ont souligné que, dans certaines situations, il est tout simplement impossible d'être payé à leur juste valeur.
Par exemple, ils ont dit que certains clients n'avaient pas l'expertise ou l'expérience pour comprendre
combien de temps il faut pour trouver une solution de projet et sont souvent incapables de prévoir les
avantages qui découleront de l'intervention du cabinet d'architectes
participation:
Avec les clients privés, il arrive souvent que nous soyons trop chers. C'est un énorme investissement
que d'embaucher quelqu'un pour consacrer autant de temps à vos souhaits personnels. […]
Et à la fin ou pendant le processus, vous voyez souvent que cela a finalement du sens. Après tout, tu fais
tellement de choses, tous les dessins, les choses… p(A9)
uis ils finissent par voir la complexité de ton travail.
Les répondants estimaient que les tentatives de négocier un tarif plus élevé ne feraient que créer des
tensions relationnelles et pourraient même compromettre leur implication dans le projet. En conséquence,
les entreprises n'ont délibérément pas insisté sur le paiement intégral.
Les entreprises ont également utilisé la stratégie de compensation dans des projets où les ressources
financières faisaient totalement défaut, comme les projets initiés par des cabinets d'architectes qui
n'impliquaient pas directement un client payant. De nombreux architectes pensaient que le lancement de
projets les aiderait à revendiquer un rôle plus global dans le processus de conception, d'ingénierie et de
construction et les aiderait ainsi à préserver et à améliorer la qualité du projet.
Les projets non rentables semblent souvent s'articuler autour d'ambitions uniques parfois difficiles à
trouver dans d'autres missions. Les architectes ont souligné comment ils ont utilisé des projets non
rentables pour élargir leur portefeuille et développer davantage leurs compétences et leur expertise, ce qui
a également rendu ces projets incroyablement agréables à travailler. Les architectes considéraient que la
haute qualité et les expériences d'apprentissage qui résultaient de ces projets ambitieux étaient très
lucratives à long terme car elles renforçaient la réputation de leur cabinet, les aidaient à développer
davantage leur expertise et ajoutaient à leur plaisir de travailler. Ainsi, les architectes étaient disposés à
"prendre leurs pertes" ou à investir dans un projet, car ils envisageaient d'autres avantages de leur
implication dans ce projet particulier.
Table des matières
projet. Un exemple concerne l'architecte A14, qui avait immédiatement accepté d'investir dans un projet car il
s'attendait à ce que son investissement porte ses fruits en termes de développement des connaissances :
Nous savions d'avance que ce n'était pas une mission régulière. Nous savions que nous deux [le client et le
cabinet d'architecture] avions besoin d'investir. Nous savions aussi que pour nous il s'agissait de se développer
en tant qu'architecte, mais aussi d'approfondir ses études. Vous savez, si vous le regardez très simplement, le
BNA [association professionnelle] attend de vous que vous obteniez vos crédits chaque année. Doisje payer la
BNA pour suivre deux ou trois cours làbas, ou estce que je le fais dans le projet, parce qu'un client me le
demande ?
La citation illustre comment l'architecte A14 a considéré que l'investissement était bénéfique car il l'a aidé à
développer davantage son expertise et l'a également aidé à obtenir ses crédits de formation professionnelle.
D'autres répondants ont mentionné des raisons similaires pour s'engager dans la stratégie de compensation. Les
répondants ont également donné des exemples montrant comment la stratégie de compensation avait abouti à
l'acquisition ultérieure de projets importants et/ou prestigieux :
Ainsi, l'identité de notre entreprise, étant une entreprise vraiment bonne dans les transformations, est due à ces
ambitions de clients privés, telles que "je vais acheter une église et je vais y habiter" ou " Je vais acheter un
château d'eau et je vais y habiter ». Et finalement, cela aboutit aux références nécessaires pour transformer le
bâtiment des archives de Drents [un monument national]. (A9)
Cette citation illustre que l'implication des entreprises dans des projets non rentables en poursuivant la stratégie
de compensation peut contribuer au développement de l'expertise et de la réputation et, à ce titre, peut être très
précieuse pour développer ou renforcer un avantage concurrentiel et générer des travaux futurs. Les répondants
ont souvent fait valoir que leur entreprise n'aurait pas été sélectionnée pour un certain projet sans avoir ces
missions non rentables dans son portefeuille. L'avantage concurrentiel accru qui était dû aux projets non rentables
semblait également renforcer la capacité des entreprises à négocier une plus grande valeur d'échange dans les
projets futurs. Cela révèle l'impact positif que la stratégie de compensation des pertes de revenus financiers à
travers les projets peut finalement avoir sur la capture de valeur globale d'une entreprise.
Les entreprises ont décidé de s'engager ou non dans un projet non rentable sur la base de l'ensemble de
leur portefeuille de travaux. Certaines entreprises ont évalué les réserves financières qu'elles avaient constituées
grâce à des travaux antérieurs pour trancher la question : « Pouvons nous nous permettre de manquer quelques
Table des matières
mille euros?' (A20), ou ont travaillé activement à la création d'un tampon financier afin qu'ils puissent
euxmêmes initier des projets. D'autres entreprises ont compensé un projet non rentable en têteà
tête avec un autre projet actif. Un cabinet d'architectes, par exemple, a systématiquement utilisé des
projets de services publics pour compenser la perte de revenus financiers dans les projets de
logements. L'intimé A21 dit que son entreprise a toujours utilisé cette stratégie afin de rester impliquée
dans le secteur de l'habitation. Au moment de l'entrevue, son entreprise utilisait un projet commercial
pour réaliser un projet domiciliaire. L'intimé A21 a fait valoir que le développement commercial
impliquait tellement d'argent que les honoraires de l'architecte étaient la moindre des préoccupations
du client :
Il [une mission de vente au détail] doit être terminé à temps. Ouvrir le magasin à temps implique
tellement de revenus pour le détaillant ; nos frais y jouent à peine un rôle. Ainsi, nous évaluons la
qualité de notre contribution de manière très commerciale et demandons au client de payer une
valeur commerciale. Il arrive souvent que ce ne soit pas proportionnel aux heures que nous y
consacrons, mais cela n'a aucune importance, car il est prêt à payer pour cela.
La citation montre comment les cabinets d'architectes ont appliqué des tactiques de négociation dans
certains projets afin de pouvoir les utiliser pour compenser des projets non rentables. Certains clients
ont particulièrement souligné qu'ils étaient prêts à payer pour la valeur commerciale résultant de
l'implication de la firme d'architectes.
Les honoraires de l'architecte sont, je ne dirais pas une somme dérisoire, mais ce n'est qu'une
petite partie de l'investissement total que nous faisons dans un projet. Et pourtant, on y réfléchit
beaucoup, alors que personnellement, je dirais 'dépenser un peu plus pour ça […] parce que la
valeur ajoutée que l'architecte peut avoir sera payante de toute façon'. En même temps, c'est le
facteur le plus difficile à appréhender. Car, estce important pour les revenus de l'immeuble, qui
sont importants pour la faisabilité financière de son exploitation sur 50 ans, que vous engagez
l'architecte X ou l'architecte Y ? C'est difficile à cerner, mais il y a certainement une différence;
sinon, il n'y aurait aucune différence entre les différents bâtiments. (Promoteur d'une association
de logement)
Les clients ont généralement fait valoir que les architectes doivent être beaucoup plus
affirmés dans la présentation des raisons d'être payés à leur juste valeur. Cela implique que la
stratégie de compensation – que les cabinets d'architectes peuvent juger nécessaire au regard
des ressources financières de certains types de projets et adaptée à l'atteinte de leurs propres
objectifs professionnels – n'est pas toujours considérée comme nécessaire par les clients.
Table des matières
Réponse au glissement de la valeur : Accepter le glissement de la valeur financière
La stratégie de compensation des pertes de revenus financiers à travers les projets illustre comment, dans certains
projets, les entreprises ont volontairement et sciemment accepté le dérapage de la valeur financière. Ils ont accepté de
travailler pour une valeur d'échange qu'ils considéraient comme inférieure à la valeur d'usage cocréée par leurs activités,
et ont compensé ce glissement de valeur financière par d'autres projets où la valeur d'échange dépassait ou avait dépassé
la valeur d'usage. La figure 4.2 illustre comment les entreprises ont investi de l'argent dans le projet A, avec le profit qu'elles
espéraient ou avaient pu générer à partir du projet B. La figure montre également que la valeur d'usage qui a été cocréée
dans les projets A et B dépendait, mais aussi s'ajoutait valeur professionnelle à l'entreprise.
rch t ec t tu run Fir m

je je
un
proj e ct UN
€
Accepter la
valeur financière
glissement tu
€ P
Négocier la
proj e ct B
rentabilité
tu
Légende: U = valeur
d'usage € = valeur d'échange
FIGURE 4.2 Compensation de la perte de revenus financiers entre les projets
Lors de la compensation de la perte de revenus financiers à travers les projets, les entreprises ont donné la priorité
aux dimensions de la valeur professionnelle plutôt qu'à la valeur monétaire. Bien que la valeur financière ait clairement
glissé vers le client, cela n'a pas nécessairement conduit les acteurs à percevoir le projet comme un échec. Au
contraire, les architectes de notre échantillon semblaient souvent considérer la valeur professionnelle qu'ils gagnaient
en acceptant un « manque de » valeur d'échange, valant le dérapage de la valeur financière. Ceci est étayé par le fait
que les cabinets d'architectes ont plutôt compensé les revenus financiers inférieurs d'un projet que de rejeter le travail ou
de mettre en danger les avantages professionnels qu'ils envisageaient de découler du projet. Ainsi, la réponse consistant à
accepter le dérapage de la valeur financière indique que les entreprises peuvent être particulièrement désireuses de
s'engager dans un projet susceptible de mettre en danger la viabilité financière de l'entreprise dans le futur.
Table des matières
à court terme car elle permet à l'entreprise de capter de la valeur professionnelle, qui à son tour peut
contribuer à la performance professionnelle et financière de l'entreprise à long terme.
Un équilibre bien orchestré et soigneusement géré entre la « compensation » et les projets « à
compenser » au niveau du portefeuille semblait particulièrement crucial lorsqu'il s'agissait
d'accepter un dérapage de la valeur financière. Même pour les entreprises capables de créer un
tel équilibre, la stratégie comportait des risques considérables, car des retards ou l'abandon complet
de projets pouvaient gravement nuire à l'équilibre entre les différents projets et affecter gravement
l'entreprise.
Accepter un glissement de valeur financière dans un projet a également confronté les entreprises à
un défi important en termes de temps. Les « entrées » et les « sorties » financières et professionnelles
du projet devaient être gérées consciencieusement tout au long du processus de projet afin de
garantir que les avantages professionnels poursuivis continuent de l'emporter sur les investissements
financiers requis. Par exemple, les coûts associés à l'investissement en temps de l'entreprise devaient
être maîtrisés, tandis que la valeur professionnelle envisagée devait rester à portée de main.
§ 4.4.3 Stratégie de captation de valeur 3 :
Refuser un projet
En usant de la stratégie du rejet d'un projet, les architectes rejettent des travaux dont la valeur
professionnelle captable n'intéresse pas suffisamment leur entreprise. Les données ont révélé une
dichotomie claire entre les entreprises qui ont utilisé la stratégie de rejet et les entreprises qui ne
voulaient pas l'utiliser. Les répondants des entreprises qui ont tenté d'éviter la stratégie de rejet ont
fait valoir que les clients pourraient percevoir le rejet d'un projet comme un signe de faiblesse dans
leur entreprise. Ces entreprises ont préféré se mettre dans des positions difficiles pour faire
fonctionner le projet, plutôt que de décevoir le client et de risquer de passer à côté d'éventuels travaux
futurs. Les répondants d'autres entreprises ont abordé cette situation d'une manière complètement
différente. Ces répondants ont mentionné qu'ils avaient pris la résolution de ne jamais accepter de
projets qui ne correspondaient pas à leurs ambitions.
La stratégie de rejet semblait particulièrement utile dans les projets où les entreprises n'étaient
pas correctement récompensées pour leur implication et ne pouvaient ou ne voulaient pas
compenser toute perte de revenus financiers. Les répondants qui l'ont mentionné
Table des matières
ils ont dû rejeter le projet car il était malsain pour les entreprises, souvent référé à de petites missions.
Cela suggère que les entreprises étaient plus susceptibles de rejeter un projet lorsqu'elles ne prévoyaient
pas une quantité substantielle de valeur professionnelle. Les entreprises qui refusaient des projets parce
qu'elles ne voulaient pas les rémunérer avaient reconnu une nette inadéquation entre le projet et les ambitions
professionnelles de l'entreprise. Les architectes ont utilisé la stratégie de rejet lorsqu'ils s'attendaient à ce que
le projet ne contribue pas à l'atteinte de leurs objectifs professionnels, tels que le niveau de qualité qu'ils
recherchaient, le développement de leur expertise ou leur plaisir au travail. L'architecte A9 a énuméré trois
aspects qui l'ont poussé à rejeter un projet :
En disant "oui" à toutes les missions proposées par des clients privés, vous courez parfois le risque que A)
vous ne produisiez pas de la qualité, B) que vous n'aimiez pas le travail, et C) que votre entreprise en pâtisse
financièrement.
Cette citation illustre que les architectes évaluent si un projet contribuera à leurs objectifs professionnels et
commerciaux en décidant s'ils rejettent ou non un projet.
Nous avons remarqué que la stratégie de rejet était même utilisée dans des situations où les architectes
faisaient face à un paiement approprié, mais craignaient que la valeur professionnelle qu'ils avaient construite
au fil des ans ne soit mise en danger par le projet. Les répondants semblaient très prudents quant à
l'engagement dans des projets qui pourraient ne pas aboutir à un certain niveau de qualité. De nombreux
architectes pensaient que s'engager dans des «conceptions marginales» finirait par détruire la réputation de
leur entreprise. Ils ont fait valoir qu'ils devaient développer et protéger une marque de haute qualité afin de
concourir pour un travail intéressant et épanouissant. Les répondants ont également donné des exemples
d'utilisation de la stratégie de rejet pour protéger leurs ressources et leurs partenaires. Par exemple, l'architecte
A15 a envisagé de rejeter un projet parce qu'il estimait que le promoteur impliqué utiliserait ses ressources et
ses partenaires de la mauvaise manière et à de mauvaises fins. Cela montre que la stratégie de rejet n'a pas
seulement été poursuivie parce que les acteurs s'attendaient à ce que le projet empêche la capture d'une valeur
professionnelle suffisante, mais aussi parce qu'ils souhaitaient protéger la valeur professionnelle qu'ils avaient
capturée avec d'autres partenaires dans des projets antérieurs.
Dire non au client avant l'intervention était l'une des tactiques utilisées par les entreprises pour rejeter un
projet. Nous avons trouvé des situations dans lesquelles les architectes ont immédiatement expliqué au client
qu'ils ne pouvaient pas être impliqués dans le projet ou ont décidé de ne pas concourir pour la sélection dans
un projet parce qu'ils ne pouvaient pas offrir leurs services à un tarif compétitif. Dans ces situations, les
entreprises voulaient souvent faire plus que ce que le client demandait, afin de maintenir leurs objectifs
professionnels, ou ne soutenaient tout simplement pas le projet particulier.
Table des matières
Les entreprises ont également utilisé la stratégie de rejet en dernier recours lorsqu'elles étaient déjà
engagées dans un projet. Cela se produisait souvent lorsque le projet avait évolué de manière à mettre en
danger ou potentiellement en danger la valeur professionnelle que l'entreprise visait à capter. Par exemple, le
répondant A20 a mentionné comment son entreprise s'est retirée d'un concours pour une école lorsque le client
a décidé d'engager une autre partie pour les travaux d'ingénierie :
L'autre jour, nous avons rendu un projet. Nous nous sommes retirés du concours car ils ont exclu les dessins
de construction de notre mission. Puis nous avons dit : "Laissons cette école pour ce qu'elle est". Nous ne
voulons pas être impliqués dans cette discussion, nous savons qu'il en résultera une grande misère. Nous
savons que le client poursuivra la conception avec une entreprise de dessin et modifiera toutes sortes de choses.
L'intimé A20 explique que le changement d'affectation a immédiatement fait passer le projet d'intéressant à
inintéressant car sa firme ne pourra jamais atteindre le niveau de qualité auquel il aspire si une firme de
dessin prend en charge une partie de son travail. D'autres répondants ont donné des exemples de dire au
client d'annuler le projet ou de se retirer en raison d'un changement inattendu et inacceptable dans leur
affectation.
Réponse au glissement de valeur : contrecarrer le potentiel de glissement de valeur professionnelle
La stratégie de rejet révèle comment les entreprises ont contrecarré le potentiel dérapage de la valeur
professionnelle dans les projets. La figure 4.3 montre comment les entreprises ont rejeté un projet alors qu'elles
s'attendaient à ce que la valeur d'usage créée ne contribue pas à la captation de valeur professionnelle, étant
prêtes à perdre instantanément toute possibilité de capter la valeur du projet. Bien que cela puisse sembler être
une réaction excessive et malsaine pour les entreprises, comme les entreprises ne génèrent aucun revenu en
utilisant la stratégie de rejet, cela permet aux entreprises de réaliser leurs ambitions professionnelles à long
terme.
Table des matières
rch t e c t tu run Fir m rch t ec t tu run Fir m

je je je je
un un
p r oj e ct p r oj e ct
€
€ P € € P
tu
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Contrecarrer les Contrecarrer les
potentiels potentiels
dérapages de la dérapages de la
valeur professionnelle valeur professionnelle
FIGURE 4.3 Rejeter un projet
La lutte contre le glissement potentiel de la valeur professionnelle s'est produite en grande partie
grâce aux tentatives des entreprises de rechercher et de protéger la valeur professionnelle dans
leurs projets. Les cas de projets dans lesquels les architectes craignaient de ne pas tirer une valeur
professionnelle suffisante de la valeur d'usage qu'ils cocréeraient, ou que la valeur d'usage co
créée finirait par nuire à la valeur professionnelle précédemment établie de l'entreprise, indiquent
comment les entreprises ont été confrontées à le risque de dérapage de la valeur professionnelle
dans les projets. Dans ces situations, les entreprises ont utilisé la stratégie de rejet pour éviter le
glissement de la valeur professionnelle. Sans la stratégie de rejet, les entreprises auraient fini par
travailler sur chaque projet qu'elles croisaient, même s'il ne correspondait pas à leurs objectifs
professionnels. Selon les répondants, accepter un dérapage de la valeur professionnelle peut gravement
nuire à la réputation d'une entreprise et à ses arguments de vente uniques et, en fin de compte, détruire
sa capacité à capter de la valeur financière et professionnelle dans de futurs projets. Ainsi, bien que la
stratégie de rejet empêche toute capture de valeur dans un projet, elle peut contribuer à la capture de
valeur d'une entreprise à long terme, ce qui compense largement le fait de ne pas s'engager dans le projet.
Le fait que les entreprises n'aient généré aucun revenu ou autre valeur en rejetant un projet
implique qu'elles devaient avoir suffisamment de travail dans leur portefeuille et une base financière
solide pour pouvoir s'engager dans la stratégie de rejet. Dans certains cas, les entreprises avaient
vraiment besoin d'un projet pour maintenir leur portefeuille complet et leurs employés au travail. Dans
ces situations, les entreprises étaient confrontées au choix d'accepter le projet et la valeur
professionnelle limitée qui y était associée, ou de rejeter le projet et de licencier du personnel pour
survivre en tant qu'entreprise. Des exemples d'entreprises optant pour ce dernier, suggèrent que la stratégie de rejet
Table des matières
peut être particulièrement utile pour les entreprises qui ont une ambition professionnelle claire et qui
sont prêtes à faire face et à agir sur les implications organisationnelles de suivre cette ambition.
Les exemples de tactiques sousjacentes à la stratégie de rejet montrent que les entreprises ont
utilisé la stratégie à la fois avant le début d'un projet et pendant les projets. Dans les situations où la
valeur d'usage créée l'emportait clairement sur la valeur d'échange, le rejet d'un projet en cours de
route entraînait un dérapage de la valeur financière. À cet égard, des décisions opportunes pour les
projets qui ne contribuent pas clairement aux objectifs professionnels de l'entreprise semblent
particulièrement importantes pour éviter les pertes sur les investissements financiers dans un projet. De
plus, prendre le temps de négocier une valeur professionnelle et une valeur d'échange suffisantes dans un
projet peut également être payant.
§ 4.5 Discussion et conclusion
Cette recherche visait à étudier comment les entreprises basées sur des projets tentent de saisir de multiples
dimensions de valeur dans les projets. La figure 4.4 présente un aperçu de la façon dont les stratégies de
capture de valeur des cabinets d'architectes pour les projets s'articulent largement autour des réponses au
glissement de valeur. Avec la stratégie de report des revenus financiers dans un projet, les entreprises
tentent de bénéficier financièrement et professionnellement du risque de dérapage de la valeur financière
au cours du cycle de vie d'un projet. En compensant la perte de revenus financiers à travers les projets, les
entreprises acceptent le glissement de la valeur financière d'un projet dans le but d'atteindre leurs objectifs
professionnels, et elles compensent cela en s'assurant qu'elles profitent d'un autre projet. La stratégie de
rejet d' un projet montre comment les firmes à projets peuvent refuser de s'engager ou de rester impliquées
dans certains projets pour éviter une éventuelle baisse de la valeur professionnelle.
Table des matières
Stratégie de capture de valeur 1 : Stratégie de capture de valeur 2 :
Différer les revenus financiers dans un projet Compenser la perte de revenus financiers à
travers les projets
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Refuser un projet
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Contrecarrer les Contrecarrer les
potentiels potentiels
dérapages de la dérapages de la
valeur professionnelle valeur professionnelle
FIGURE 4.4 Aperçu des stratégies de capture de valeur
Table des matières
§ 4.5.1 Cotisations
Laursen et Svejvig (2016) et Martinsuo et al. (2017) ont récemment identifié le développement de
la théorie concernant la capture de valeur par les entreprises basées sur des projets comme une
piste de recherche importante, car la capture de valeur doit être distinguée de la cocréation de valeur
(Bowman et Ambrosini, 2000 ; Lepak et al., 2007 ; Pitelis, 2009) et il existe très peu d'informations sur la
capture de valeur réelle des entreprises basées sur des projets (Laursen et Svejvig, 2016). Notre travail
offre deux contributions importantes dans ce domaine.
Premièrement, notre étude ajoute à la compréhension de la création et de la capture de valeur dans les
projets (par exemple, Artto et al., 2016 ; Laursen et Svejvig, 2016 ; Matinheikki et al., 2016) et les activités de
projet (par exemple, Artto et Kujala, 2008 ; Artto et Wikström, 2005 ; Kujala et al., 2010) en proposant une
conceptualisation étendue et plus nuancée du glissement de valeur. Bien que la notion de glissement de
valeur ait jusqu'à présent été utilisée pour désigner la perte de valeur financière, qui devrait être évitée par les
entreprises (par exemple Chang et al., 2013 ; Lepak et al., 2007), nos résultats indiquent que la valeur le
glissement a une signification plus élaborée dans les affaires de projet. Nous avons constaté que les
entreprises peuvent également rencontrer des problèmes de glissement de la valeur professionnelle dans leur
travail, ce qui nous a amenés à faire la distinction entre le « glissement de la valeur financière » et le
« glissement de la valeur professionnelle ».
Notre étude montre comment distinguer les différents types de glissement de valeur et reconnaître que
ceuxci peuvent être à la fois néfastes et bénéfiques pour une entreprise serait particulièrement utile
pour développer une meilleure compréhension des processus complexes et dynamiques liés à la valeur
qui caractérisent les projets, en particulier lorsque le projet Les entreprises basées sur le capital sont
confrontées à des tensions entre la poursuite de multiples objectifs stratégiques qui nécessitent la capture
de valeurs monétaires, professionnelles et/ou sociales. Alors que les répondants considéraient le dérapage
de la valeur professionnelle comme préjudiciable à la performance à long terme de leur entreprise, le
dérapage de la valeur financière était souvent perçu et même jugé bénéfique pour les entreprises.
Deuxièmement, les stratégies de capture de valeur et les réponses intégrées au glissement de valeur
mettent en évidence trois domaines dans lesquels les entreprises basées sur des projets doivent
naviguer entre le projet et l'entreprise : les dimensions de la valeur, le portefeuille de l'entreprise et le
temps. En ce qui concerne les dimensions de valeur, nos résultats soulignent l'influence importante de la
valeur professionnelle sur la capture de valeur des entreprises basées sur des projets et ajoutent ainsi
des informations supplémentaires aux travaux antérieurs dans ce domaine (Bosde Vos et al., 2016). Bien
que les recherches existantes sur la création et la capture de valeur aient commencé à prendre en compte
d'autres dimensions de la valeur, telles que la richesse sociale (Thompson et MacMillan, 2010) ou la valeur
stratégique (Martinsuo et Killen, 2014), la plupart des recherches sur la capture de valeur restent simplement
focalisées sur les revenus financiers et la génération de profits (Lepak et al., 2007 ; Pitelis, 2009). Nos
résultats soulignent à la fois le besoin et les possibilités d'inclure de multiples dimensions de
Table des matières
valeur dans l'étude de la captation de valeur par projet. Alors que l'utilisation de stratégies de report et de
compensation montre que des perspectives positives de capture de valeur professionnelle incitent les
entreprises à risquer ou à accepter un dérapage de la valeur financière dans un projet, l'utilisation de la stratégie
de rejet montre que des perspectives négatives sur la capture de valeur professionnelle peuvent être un facteur
décisif pour s'engager. dans un projet.
En ce qui concerne le portefeuille de l'entreprise, les résultats révèlent que les autres projets du portefeuille de
l'entreprise influencent de manière significative et sont impactés par les stratégies de capture de valeur que les
entreprises choisissent d'utiliser. Cela souligne l'importance de prendre en compte le niveau du portefeuille et
d'étudier la capture de valeur basée sur les projets à travers plusieurs niveaux d'analyse (Lepak et al., 2007).
Étant donné que les entreprises ne peuvent reporter ou compenser les revenus financiers d'un projet que lorsque
d'autres projets leur fournissent une base financière solide pour le faire, elles doivent tenir compte de l'ensemble
de leur portefeuille de projets lorsqu'elles décident d'une stratégie de valorisation d'un projet.
Concernant le temps, notre étude montre que la captation de valeur évolue tout au long du cycle de vie
d'un projet. Cela souligne pourquoi il est important de considérer l'ensemble du cycle de vie du projet lors de
l'étude de la capture de valeur, faisant ainsi écho aux travaux existants dans d'autres domaines de l'activité de
projet qui ont souligné l'importance d'une perspective de cycle de vie (par exemple Artto et al., 2016). La
stratégie de report met particulièrement en évidence la façon dont les opportunités de capture de valeur dans
les projets peuvent se développer dans les deux sens devenant plus intéressantes ou plus difficiles avec le
temps. Dans certains cas, les entreprises ont pu acquérir des travaux prestigieux en raison de leur utilisation de
la stratégie de compensation, révélant comment certaines stratégies de capture de valeur peuvent même avoir
des effets après la fin d'un projet.
En nous appuyant sur ces idées, nous soutenons que les études sur la capture de la valeur dans le domaine
des activités de projet peuvent s'appuyer sur, mais doivent également se développer audelà des théories
traditionnelles de la capture de la valeur qui ont été développées dans le domaine de la gestion stratégique (par
exemple, Bowman et Ambrosini, 2000 ; Lepak et al., 2007 ; Pitelis, 2009). Ils doivent inclure une perspective
multidimensionnelle, multiniveaux et cycle de vie afin d'arriver à une compréhension détaillée des processus de
capture de valeur basés sur les projets et de la dynamique qu'ils impliquent.
Enfin, cette étude aidera les gestionnaires et les employés des entreprises axées sur les projets à mieux
comprendre et superviser leurs stratégies de capture de valeur dans les projets. En découvrant comment le
glissement de valeur peut être intentionnellement risqué, accepté ou contrecarré par les entreprises, nos
résultats suggèrent que les entreprises peuvent jouer un rôle actif dans la gestion du glissement de valeur. Cela
contribue au développement d'une approche plus consciente de la gestion de la capture de valeur dans et entre
les projets en sensibilisant aux notions de glissement de valeur financière et professionnelle dans les projets et
aux effets potentiels pour l'entreprise. Nos résultats démontrent en outre qu'une attention particulière doit être
accordée à la gestion de la capture et du glissement de plusieurs dimensions de valeur à travers les projets et
au fil du temps. Une attention répétée à la capture et au glissement de plusieurs dimensions de valeur dans
Table des matières
les projets peuvent aider les praticiens à mieux surveiller l'ensemble de la dynamique interdépendante et à
obtenir des résultats optimaux au niveau de l'entreprise.
§ 4.5.2 Limites et orientations pour les recherches futures
Sur la base des résultats de notre étude et des limites de notre approche méthodologique, nous voyons trois
directions intéressantes pour les recherches futures. Premièrement, des études processuelles (Langley, 2007)
qui se concentrent sur le processus de capture de valeur sur une plus longue période de temps, soit au niveau
de l'entreprise, soit au niveau du projet, seraient très pertinentes pour mieux comprendre comment la capture
de valeur de les entreprises basées sur des projets évoluent avec le temps. En montrant comment les
perceptions du potentiel de glissement de valeur représentent une force motrice derrière les stratégies de
capture de valeur des entreprises basées sur des projets, nos travaux soulignent l'importance d'une perspective
centrée sur l'action humaine et l'intention d'étudier les processus de capture de valeur dans les contextes de
projet (Floricel et al. , 2014). Une perspective pratique (Nicolini, 2009) pourrait non seulement étendre les
connaissances sur les approches axées sur la valeur des acteurs par rapport au cycle de vie d'un projet (Artto et
al., 2016), mais aussi améliorer la compréhension de la façon dont les entreprises basées sur des projets
fonctionnent et captent de la valeur. dans leurs projets au quotidien.
Deuxièmement, bien qu'il soit important de distinguer clairement entre la valeur créée et la valeur
capturée (par exemple, Laursen et Svejvig, 2016), l'étude des processus de création et de capture de valeur
dans leur interaction qui se façonne mutuellement présente un cadre prometteur pour acquérir de nouvelles
connaissances. dans la livraison et la capture de valeur dans les projets. Les travaux qui traitent de la manière
dont les opportunités de capture de valeur dans les projets émergent et se déroulent au cours des différentes
parties du cycle de vie du projet, et dans leur ensemble, en relation avec la valeur cocréée par les parties
prenantes impliquées contribueraient à une compréhension plus détaillée de la capture de valeur des entreprises
de ces projets. Le concept de modèle d'entreprise représente un puissant outil d'analyse pour ce faire (Zott et
Amit, 2013), en particulier lorsque l'on adopte une perspective écosystémique (Wieland et al., 2017).
Enfin, des recherches sur la capture de valeur par différents types d'entreprises basées sur des projets ou
d'entreprises dirigées par des projets (Hobday, 2000) seraient fortement recommandées pour déterminer si
et dans quelle mesure nos résultats résonnent pour d'autres types d'entreprises basées sur des projets et pour
les entreprises qui combinent projets avec d'autres approches pour générer des revenus. Nous suggérons de
se concentrer sur les entreprises qui doivent saisir différentes dimensions de valeur (par exemple, valeur
monétaire, professionnelle et sociale) afin d'atteindre plusieurs objectifs stratégiques. Les études sur la capture
de valeur basées sur une conceptualisation plus large de la valeur peuvent étendre ou remettre en question plus
profondément les théories déjà existantes sur la capture de valeur et ainsi élaborer une théorie de manière à
prendre en compte et à soutenir les défis auxquels de nombreuses entreprises contemporaines sont confrontées.
Table des matières

Thesis Chapter 4 Taking Risks To Play It-2

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STRATÉGIE DE CAPTURE DE VALEUR 1 : STRATÉGIE DE CAPTURE DE VALEUR 2 : STRATÉGIE DE CAPTURE DE VALEUR 3 :

Différer les revenus financiers dans un Compenser la perte de revenus financiers à Refuser un projet

Investir dans le projet : « Nous Compenser le projet avec des projets réalisés : '[…] Dire non au client avant l'intervention :

coûtant et si nous gagnions, nous recevions une prime. l'ensemble de notre portefeuille et nous nous souvent aux projets pour lesquels vous ne recevez

aurions plus avec un bonus que ce que nous aurions si quelques milliers d'euros ? Et c'est comme ça que ça nous et aussi parce que je pense que ce n'est pas bon

nous avions demandé se passe. (A20) pour votre entreprise. Après tout, vous devez rester en

"Et puis nous essayons de faire un bon risques, nous allons aussi commencer à nous promoteur] considérait cela comme beaucoup trop […]. Il a

arrangement avec le client concernant ce que nous développer. Alors je peux oser faire même déclaré : "Mes directeurs considèrent que c'est une

gagnerons si nous sommes sélectionnés et ce que nous plus par nousmêmes. (A15) opportunité de travailler avec vous, mais ce n'est pas

dérange pas de prendre un risque avec cela parce que Compenser le projet avec un autre projet actif : « […] montant, ils iront immédiatement chez un autre architecte

toutes les parties le font, mais cela doit être proportionné. dans le passé, il était déjà fréquent que des projets de car c'est beaucoup trop d'argent." [... Alors] j'ai pensé : "Peut

(A22) services publics finançaient les projets de être que je dois juste considérer cela comme une expérience

donc, pour un montant moyen de 100 euros, payeznous 50 « Le temps passé avec des clients privés est vraiment il. Et tu n'es pas payé pour ça. (A15)

se passe pas très bien et c'est notre risque. Mais la plupart vraiment ça, mais c'est payé par d'autres projets. (A9) 'Donc, si [le client] dit : "Je voudrais avoir cent maisons

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Différer les revenus financiers dans un Compenser la perte de revenus financiers à Refuser un projet

Investir dans le projet : « Nous Compenser le projet avec des projets réalisés : '[…] Dire non au client avant l'intervention :

coûtant et si nous gagnions, nous recevions une prime. l'ensemble de notre portefeuille et nous nous souvent aux projets pour lesquels vous ne recevez

aurions plus avec un bonus que ce que nous aurions si quelques milliers d'euros ? Et c'est comme ça que ça nous et aussi parce que je pense que ce n'est pas bon

nous avions demandé se passe. (A20) pour votre entreprise. Après tout, vous devez rester en

"Et puis nous essayons de faire un bon risques, nous allons aussi commencer à nous promoteur] considérait cela comme beaucoup trop […]. Il a

arrangement avec le client concernant ce que nous développer. Alors je peux oser faire même déclaré : "Mes directeurs considèrent que c'est une

gagnerons si nous sommes sélectionnés et ce que nous plus par nous­mêmes. (A15) opportunité de travailler avec vous, mais ce n'est pas

dérange pas de prendre un risque avec cela parce que Compenser le projet avec un autre projet actif : « […] montant, ils iront immédiatement chez un autre architecte

toutes les parties le font, mais cela doit être proportionné. dans le passé, il était déjà fréquent que des projets de car c'est beaucoup trop d'argent." [... Alors] j'ai pensé : "Peut­

(A22) services publics finançaient les projets de être que je dois juste considérer cela comme une expérience

donc, pour un montant moyen de 100 euros, payez­nous 50 « Le temps passé avec des clients privés est vraiment il. Et tu n'es pas payé pour ça. (A15)

se passe pas très bien et c'est notre risque. Mais la plupart vraiment ça, mais c'est payé par d'autres projets. (A9) 'Donc, si [le client] dit : "Je voudrais avoir cent maisons

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gagnerons si nous sommes sélectionnés et ce que nous plus par nousmêmes. (A15) opportunité de travailler avec vous, mais ce n'est pas

toutes les parties le font, mais cela doit être proportionné. dans le passé, il était déjà fréquent que des projets de car c'est beaucoup trop d'argent." [... Alors] j'ai pensé : "Peut

donc, pour un montant moyen de 100 euros, payeznous 50 « Le temps passé avec des clients privés est vraiment il. Et tu n'es pas payé pour ça. (A15)