Gestion de Projets 2022

Arnaud LASSIRE
GESTION DE PROJETS
SOMMAIRE :
1. Etat des lieux

2. Conception du projet
3. Préparation du projet
4. Exécution du projet – Son suivi
5. Clôture du projet.
Gestion de projets IN&MA - 2022
1. L’état des lieux.
1.1. Organisation des entreprises:

La classification de l’entreprise par fonctions :
Henri Fayol (1841-1925) fut l'un des premiers à rationaliser et à formaliser les concepts modernes
de gestion. Selon lui, il existe des activités principales dans l'entreprise :
Décomposition Fonctionnelle d'une Entreprise

Décomposition de la fonction PRODUCTION
En fait 2 cas :
- Préparation à la Production
- Production ou Fabrication
LASSIRE Arnaud Page - 2 -

1.2 Et le futur de l’entreprise ?
L’entreprise libérée :
La notion d'« entreprise libérée » a été
reprise par Isaac Getz dans un article
académique de 2009, dans lequel il décrit
« une forme organisationnelle dans laquelle
les salariés sont totalement libres et
responsables dans les actions qu'ils jugent
bon — eux et non leur patron —
d'entreprendre ». Il y précise qu’à l'instar des
architectes qui définissent une construction
(par exemple un pont) à partir de sa fonction
(permettre un passage par-dessus un
obstacle) et non d'un ensemble de
caractéristiques structurelles, « l’entreprise libérée est définie aussi à partir de sa fonction »
(permettre la liberté et responsabilité d’initiative) et non d’un modèle. Pour permettre la liberté et
la responsabilité des salariés, la libération d’entreprise remet en cause des pratiques
organisationnelles qui les empêchent. Par exemple, ce type d'organisation conduit à une
réduction drastique des dispositifs de contrôle interne.
En France, elle a comme pionniers des entreprises telles que FAVI, Poult, Chronoflex.
Industrie 4.0
Le concept d’industrie 4.0 ou industrie du
futur correspond à une nouvelle façon
d’organiser les moyens de production.
Cette nouvelle industrie s'affirme comme
la convergence du monde virtuel, de la
conception numérique, de la gestion
(finance et marketing) avec les produits et
objets du monde réel. Les grandes
promesses de cette quatrième révolution
industrielle sont de séduire les
consommateurs avec des produits
uniques et personnalisés, et malgré de
faibles volumes de fabrication, de
maintenir des gains.
Le digital comme pierre angulaire

Aucune de ces transformations n'aurait
été possible sans le numérique. Mais,
pour Alban Guyot, le directeur général du congrès Entreprise du futur, l'avenir de l'entreprise ne
doit pas seulement s'envisager comme un empilement de solutions digitales, mais bien comme
"une fusion de l'humain et du digital. L'entreprise du futur, c'est la symbiose entre ces
technologies et la composante humaine".

Les enjeux sociaux et environnementaux

Des avancées dans la loi
La loi "Climat et Résilience" du 22 août 2021 traduit une partie des 146 propositions de la
Convention citoyenne pour le climat retenues par le chef de l'État, pour réduire les émissions de
gaz à effet de serre de 40% d'ici 2030, dans un esprit de justice sociale.
Elle compte plus de 300 articles à l'issue de son vote par le Parlement. Son tout premier article,
issu du débat parlementaire, pose que l'État s'engage à respecter l'objectif européen de baisse
d'au moins 55% des émissions des gaz à effet de serre (GES) d'ici 2030. Un dernier titre a été
ajouté, mettant en place un système d'évaluation permanente des effets de la loi. Le Haut Conseil
pour le climat sera chargé d'évaluer tous les ans la mise en œuvre des mesures prévues et, tous
les trois ans, l'action des collectivités locales en matière de réduction des GES et d'adaptation au
changement climatique.
La loi s'articule autour des cinq thématiques :

 Les modes de consommation et l'alimentation
 Les modèles de production et de travail
 Les déplacements
 Le logement et l'artificialisation des sols
 Un nouveau délit d'écocide
Source : https://www.vie-publique.fr/loi/278460-loi-22-aout-2021-climat-et-resilience-convention-
citoyenne-climat

1.3. Gestion de projet : les enjeux dans l’entreprise

Pourquoi la gestion de projet dans la stratégie de l’entreprise ?
Aujourd’hui, les phases d’étude et de conception prennent le pas sur les phases de production et
de distribution car :
 la durée de vie des produits est de plus en plus courte pour répondre aux demandes
d’évolution du marché et des besoins du consommateur,
 l’entreprise a besoin de focaliser ses forces vives sur ses cœurs de métier afin de
rester réactive et compétitive. Les activités annexes sont vues comme des coûts qu’il
convient de minimiser.
 en parallèle, la production doit se faire à coût moindre et on doit pouvoir réutiliser ou
adapter autant que possible des éléments existants dans les nouveaux produits (ex :
industrie automobile).
 Cela suppose d’avoir une approche transversale pour prendre en compte les
contraintes des différents métiers.
Gestion de la transversalité
La gestion de projet est une des réponses aux évolutions de

gouvernance des entités, du public et privé car :
 Elle permet à des équipes multidisciplinaires d’interagir et de répondre aux défis de
réactivité et de flexibilité des entreprises face aux marchés
 Elle autorise une délégation de la hiérarchie vers des équipes projets sur des axes plus ou
moins stratégiques. Quand le projet est terminé, on peut réaffecter les acteurs de l’équipe,
contrairement à un service.
 Le pilotage au niveau de la direction d’entreprise peut se faire par le biais d’indicateurs
communs et donc avec une meilleure visibilité.
 Elle offre une plus grande polyvalence aux différents acteurs et une ouverture sur d’autres
métiers.

1.4. Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est défini comme un "ensemble d'activités qui sont prises en charge, dans un délai
donné et dans les limites de ressources imparties, par des personnes qui y sont affectées dans le
but d'atteindre des objectifs définis" [AFNOR/Z 67-100-1].
Le fonctionnement en « mode projet » se distingue du fonctionnement en mode processus en ce

sens qu'une activité conduite en mode projet n'est généralement pas destinée à être répétée : son
côté « inédit et unique » souligne la probabilité d'être confronté à un environnement incertain, du
fait de l'absence plus ou moins grande d'expériences ou de pratiques antérieures.
Par ailleurs, un processus est destiné à durer et n'a pas, en général de date de fin prévue.
Comment décrire un projet finalement?
 Le projet réponds à un Besoin exprimé.
 Le projet a un début et une Fin
 Le projet nécessite une organisation particulière.
 Le projet est découpé en tâches, consommant des ressources CMO, matière...
 Le projet est fait avec 3 indicateurs : Qualité , Délais , Coût
Quelques exemples de projets :

 Etudes et analyses pour optimisation de postes de production
 Rédaction de spécifications, consignes et procédures
 Elaboration d’une organisation de management HSE
 Réalisation et suivi d’une démarche 5 S
 Gestion de la sécurité d’installations
 Installer une nouvelle machine dans l’atelier
 Lancement d’un ERP ou d’une GPAO
 Assistance à l’organisation d’un nouvel entrepôt de stockage
 Mise en place Démarche ECO responsable
 Réaliser une démarche Lean Manufacturing

1.5. Quels sont les facteurs clés de réussite d’un projet ?
Enquête octobre 2014 sur 86 chefs de projets du site blog-projet.fr
Le taux de succès des projets est peu communiqué. Parmi les sources disponibles on peut citer
les études du Standish Group publiées dans le "Chaos report". La dernière version publique date
de 2020, sur 50 000 projets au niveau mondial :
Source : https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2020

1.6. Les principales méthodes de gestion de projet
Modèle en cascade Modèle en V
Méthode AGILE Méthode PERT
On constate depuis quelques années

l’émergence de l’hybridation dans la gestion
de projet. Cette tendance, qui vise à mixer les
approches « prédictive » (waterfall) et « agile
», s’intensifie. A titre d’exemple l’enquête
annuelle du PMI® « Pulse of the profession »
révèle qu’en 2018, 23% des chefs de projets
déclarent mener leurs projets en mode
Hybride.
Source : https://www.blog-projet.fr

1.7. Localisation des projets dans l’entreprise
Projet de direction : Acheter un concurrent
Projet piloté par la direction sur un service : ISO 9001 (Qualité)
Projet inter-services : Mettre SAP (ou un ERP)
Projet intra service, plusieurs équipes concernées : Mise en place d'une nouvelle
machine
Projet d’une équipe : Améliorer la sécurité de l'équipe

1.8. Un projet, un programme de projets et un portefeuille de

projets ?
La gestion de portefeuille de projets est la discipline traitant des projets pris d'un point de vue
global dans un but de sélection et d'arbitrage. Alors que la gestion de projet s'attache à « bien
faire les projets » - domaine de l'opérationnel -, la gestion de portefeuille de projets vise à « faire
les bons projets » - domaine du décisionnel.
Le projet a été vu, traditionnellement et de manière restrictive, comme une organisation

temporaire à l’intérieur de l’organisation-mère, consommant des ressources qui lui sont propres,
et délivrant un bénéfice indépendant des autres projets ou opérations. Un chantier de
construction d’immeuble est représentatif de cette conception, mené dans un périmètre délimité,
par une équipe dédiée, les ressources qu’il utilise lui sont propres, et le bénéfice qui en est
attendu peut être apprécié de manière indépendante : il ne dépend pas de l’échec ou du succès
d’un autre projet. Cependant, l’organisation orientée projet, à partir d’une certaine taille, mène
rarement ses projets de manière isolée et indépendante. Ainsi, le projet présente souvent des
dépendances avec d’autres projets ou opérations, avec lesquels il partage des ressources ou des
objectifs communs, constituant ainsi un portefeuille ou un programme.
À un niveau de gestion supérieur à celui du projet, on trouve donc le programme. Il s’agit d’un
groupe de projets contribuant à l’atteinte d’objectifs ou de buts communs.
Le portefeuille est un ensemble de projets partageant une ressource commune. Ces ressources
peuvent être humaines ou budgétaires, mais aussi des connaissances et des technologies. Ceci a
plusieurs conséquences sur la gestion d’un portefeuille de projets :
Source : Wikipédia

2. La démarche globale. CPEC
La gestion d'un projet peut se décomposer en quatre phases distinctes:
Les JALONS :
En fonction des phases et des fournitures du projet (essentiellement des documents), des points
de décision et d'évaluation (qualité, avancement) sont identifiés sur une base régulière. Ils font
intervenir différents participants :
 comité de pilotage
 des intervenants extérieurs au projet
L'ensemble de ces jalons constitue le cycle de décision et d'évaluation du projet.
Retours d’expérience issus de l’Olympic Delivery Authority (ODA), l’autorité publique en

charge de la livraison de l’infrastructure, de la conception et de la construction des
immeubles, des transports des London 2012 Olympic Games.
Après la désignation de Londres pour l’organisation des JO de 2012, l’ODA a donc
annoncé un plan autour du leitmotiv suivant : « 2+4+1 » :
 2 ans d’organisation/planification/chiffrage ;
 4 ans de construction (y compris démolition initiale de certains bâtiments) ;
 1 an de tests.

COPIL / CODIR
2.1. Conception
Advisability study
La première étape d’un projet, sa définition.
Les points à aborder Les outils proposés
Organisation entreprise COPIL, CODIR
4 schémas types
Définir les intervenants Liste type
Identifier le chef de projet
La résolution de problème CQQCOQP
Matrice décision
5M
Validation de l’étape Cahier des charges
Management de projet : Direction et Gestion de projet

La Direction de projet: COPIL ou CODIR…
Pourquoi un COPIL ?
Piloter un projet : vérifier qu’on est sur la bonne trajectoire pour arriver au livrable
final
Deux prérequis :
1. Des livrables intermédiaires
2. Des jalons : réunions de validation
Suivre l’avancement grâce aux outils :

 Cahier des Charges (CdC)
 Lots de travail
 Responsabilités
 Gantt
 Budget
 Les indicateurs
 Etc…

2.2. Conception 4 schémas types

La place du projet dans l’entreprise.
De nombreux points seront à définir avant même de débuter un projet :
* Le problème de la cohabitation du projet avec l’organigramme.
* Les différentes relations à l’intérieur d’un organigramme.
* Les missions du responsable de projet
Les entreprises intègrent et développent dans leur gestion une organisation par affaires ou par
projets. On constate encore une certaine réticence de la part de différents services, à raisonner
par projets ou par affaires, même si tous sont persuadés de son efficacité. Quel type
d'organisation choisir alors ?
* Le projet avec facilitateur

Son rôle se limite à transmettre les informations sur l'avancement du projet à sa hiérarchie, il agit
sur ordre et n'aura aucun contrôle sur les ressources.


* Le projet avec coordinateur
Ce coordinateur de projet est rattaché à la direction générale. Il bénéficie d'une autorité
fonctionnelle pour la conduite de son projet.
* Le projet matriciel
Il reste responsable de la planification, de l'organisation, et du contrôle de son projet. Il doit
maîtriser l'allocation des ressources de son projet.


* Le projet en " task force "
Dans ce type d'organisation, le responsable de projets est en quelque sorte un "mini" chef
d'entreprise, conduisant son équipe de projets de manière autonome.
" Le patron de projet mène une vie à part."
Quelle structure pour quel projet ?
Schéma Avantage Inconvénient Adapté à :

On ne touche pas "On rame" pour Petits projets
Facilitateur à l'organisation avoir des ressources intra-services
Facilitator
Le DG s'implique.
Coordinateur Le resp projet est "On rame" moins Petits projets
Coordinator soutenue inter-services
Le projet est prévu à

Matriciel 10 % du temps sur Les imprévus
Gros Projet
Matrix Organization le projet et 90 % sur multi-sites
sa fonction
Task Force Equipe à 100% Coûts Projets stratégiques

sur le projet Retours à sa fonction "Pas le choix"

2.3. Conception Les intervenants

Les clients/les utilisateurs.
Ce sont les personnes ou les organisations qui utiliseront le produit, le service ou le résultat du
projet. Elles peuvent être internes et/ou externes à l’entreprise réalisatrice. Plusieurs niveaux de
clients peuvent aussi exister. Par exemple, les clients d’un nouveau produit pharmaceutique
peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui l’utilisent et les assureurs qui le
remboursent. Clients et utilisateurs sont, dans certains cas, synonymes.
Le commanditaire (Le Maître d’ouvrages)

C’est la personne ou le groupe qui finance le projet, en capitaux ou en nature.
Au début de la conception d’un projet, c’est le commanditaire qui le soutient. Il en est le porte-
parole auprès des niveaux plus élevés du management afin d’obtenir le soutien de l’organisation
et de promouvoir les avantages qu’apportera le projet
Il est le point d’escalade pour les problèmes majeurs dont la résolution dépasse l’autorité du chef
de projet. Le commanditaire peut également être impliqué dans d’autres problèmes majeurs tels
qu’une autorisation de changement de contenu, des revues de fin de phase, et des décisions
d’aller de l’avant ou non lorsque les risques sont particulièrement élevés.
Le Maître d’œuvre
Une personne physique ou morale qui, pour sa compétence, peut être chargée par le maître de
l'ouvrage :
 de l'assister pour la consultation des entreprises et pour la conclusion du ou des marchés
avec le ou les entrepreneurs ;
 de diriger l'exécution du ou des marchés de travaux ;
 d'assister le maître de l'ouvrage pour la réception des ouvrages et le règlement des
comptes avec les entrepreneurs.
Le chef de projet.
Les chefs de projet sont désignés par l’entreprise réalisatrice avec pour mission d’atteindre les
objectifs des projets
Le chef de projet est responsable de la communication avec toutes les parties prenantes, en
particulier le commanditaire du projet, l’équipe de projet et d’autres parties prenantes clés.
L’équipe projet.
Une équipe de projet est composée du chef de projet, de l’équipe de management de projet et
d’autres membres de l’équipe dont le travail n’est pas nécessairement lié au management du
projet.
On y trouvera:
 Les participants permanents (directement concernés par l’ensemble du projet)
 Les participants ponctuels (concernés par quelques aspects du projet)
Le COPIL
Ce sont les responsables, avec le commanditaire ?, qui valideront les différentes étapes du projet.

2.4. Conception Le chef de projet

Profil du responsable de projet (RP).
Ce sera au mieux un employé avec expérience (orchestration et suivi quotidien de l'avancement
du projet).
La vie du chef de projet et la nature de son travail se déroulent dans un univers à 4 dimensions:
Les qualités du responsable de projet.

 Bon communicant
 Leadership = Meneur – Pilote
 Animateur d’équipe
Le responsable de projet est l'interlocuteur permanent du projet à l'intérieur et à l’extérieur de la

société. Il travaille avec une méthodologie :
Poser les problèmes,
Inventorier les données,
Choisir une méthode de travail,
Identifier les ressources, mobiliser les ressources nécessaires,
Affecter les ressources, maintenir les ressources,
Faire le point de l'avancement, mesurer les écarts,
Poser de nouvelles hypothèses.
Pour ce faire le RP dispose de nombreux outils et d’une méthodologie déjà éprouvée pour
la résolution de problèmes, qu’il utilisera lors des réunions périodiques et lors de
problèmes rencontrés.

2.5. Conception Démarche PDCA

La démarche standard de la résolution de problèmes en 8 points :
Phase Etape de résolution Outil proposé
1. Choisir le problème -Urgence : pas le choix
1 - Pareto
2. Poser le problème
P 3. Rechercher les causes
2- CQQCOQP
3 - 4 Brainstorming / 5M
4. Rechercher toutes les solutions ISHIKAWA
5 - vote / vote pondéré
5. Choisir une solution Matrice de choix
D 6. Mettre en œuvre
CQQCOQP
C 7. Mesurer et contrôler
Indicateurs
A 8. Standardiser
Procédure
Une bonne utilisation des outils de résolution de problèmes

est nécessaire au gestionnaire de projets.
Les principaux outils de la démarche de résolution de problèmes :

 LA PRODUCTION D'IDEES (LE BRAINSTORMING)
 LE PARETO
 LE C.Q.Q.C.O.Q.P
 LA MATRICE DE COMPATIBILITE
 LE VOTE PONDERE
 LE DIAGRAMME CAUSES/EFFETS

2.6. Conception Analyse stratégique
Pourquoi le projet ?
La décision.
Le choix de ce processus peut être lent et complexe, le projet et les différentes décisions
pourront suivant la taille de l'entreprise, la volonté d'aboutir et le style de management
prendre un temps souvent mal évalué et représenté plus ou moins les besoins réels.
Dans les faits le choix peut être imposé par la direction.
L’étude de marché :
Une étude de marché est un travail d'exploration marketing destiné à analyser, mesurer et
comprendre le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le cadre d'un marché. Pour assurer
la fiabilité du lancement d’un nouveau produit/service, on peut compléter l’analyse de marché
par :
a) Comprendre l’environnement externe et son influence sur le projet :

Analyse PESTEL et modèle des 5 forces de PORTER sont les outils utilisés pour cette étape.
b) Analyse stratégique
Réaliser un SWOT est indispensable pour un plan marketing, pour un lancement de produit… .
Le but est d’avoir une vision graphique et synthétique d’une situation…
Elle permet de rassembler sur une page les menaces – opportunités – forces – Faiblesses.
La phase d'avant-projet
L'objectif de cette phase étant de disposer d'informations pertinentes pour éclairer la décision de
démarrer ou non le projet. Ces informations sont techniques et permettent de savoir si les
compétences et les moyens techniques de l'organisation (ou du groupe d'organisations) qui mène
le projet sont mobilisables en interne ou en externe.
Elles sont aussi économiques et permettent de définir le bilan économique du projet en terme de
retour sur investissement mais elles donnent aussi des précisions par rapport au marché.
Le résultat de cette phase est généralement une étude de faisabilité technico-économique.
Dans le milieu du batiment, et de la construction, on le décline en deux étapes successives :
 l'avant-projet sommaire (APS). Le but de l'APS est notamment de déterminer les valeurs
des paramètres de dimension du projet, de façon à permettre l'estimation du coût du projet.
L'APS permet également de fournir aux décideurs une proposition technique quant à la
réponse apportée au problème posé, en termes de principes retenus et d'architecture
générale. L'APS est l'un des éléments constitutifs du dossier de faisabilité.
 l'avant-projet définitif (APD).
Source : Wikipédia

2.7. Conception CAHIER DES CHARGES
La définition du besoin. Le cahier des charges.

Un cahier des charges (parfois abrégé en CDC) est un document qui doit être respecté lors de la
réalisation d'un projet.
Le cahier des charges prend des formes variables selon le type d’activité (production ou service
récurrent, projet ponctuel…), selon le domaine d’activité principal concerné et selon la culture
d’entreprise. Cependant le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux
différents acteurs pour s’assurer que tout le monde soit d’accord. Il permet notamment de cadrer
les missions des acteurs impliqués, dont celles du directeur de projet (côté maîtrise d’ouvrage)
et/ou du chef de projet (côté maîtrise d’œuvre).
Il sert ensuite à sélectionner le prestataire ou soumissionnaire (dans le cas d'un appel d'offres), et
à organiser la relation tout au long du projet. Il est considéré comme un référentiel partagé par le
prestataire et l’équipe interne, et décliné dans les documents contractuels. Vers l’externe, c'est en
outre un outil fondamental de communication du directeur de projet et/ou du chef de projet.
C'est un document contractuel entre le client et le prestataire/vendeur, mais il ne constitue pas à
lui seul le contrat commercial. Il permet aussi de remplir l’obligation générale d'information du
vendeur ou du prestataire vis-à-vis de son client (code de la consommation, Livre Ier, titre Ier,
chapitre Ier).
Source : Wikipedia

2.7. Conception Le cahier des charges Fonctionnel

Définition :
Avant d’imposer une solution, il faut se tourner vers le demandeur, pour aboutir de manière
structurée à la solution. En effet, le but d'un projet est de satisfaire le besoin. Il faut exprimer
clairement les objectifs à atteindre d'un projet, afin d'éviter toute confusion entre vous et le
demandeur. Ce besoin doit être exprimé dès le lancement du projet. Il s’agit d’expliciter quelle est
l'exigence fondamentale qui justifie la conception du produit.
Il est décrit par la norme NF EN 16271 du 16 février 2013.
Méthodologie
Dans le déroulement d'un projet, le cahier des charges fonctionnel précède l'étude technique qui
conclut la phase d'avant-projet. Pour arriver au cahier des charges fonctionnel, plusieurs étapes
sont donc nécessaires.
Étude d'opportunité
Cela consiste à étudier le contexte du projet, à déterminer les besoins généraux de la maîtrise
d'ouvrage et à vérifier si ceux-ci correspondent bien aux attentes des utilisateurs finaux et aux
évolutions probables à venir. Cela permet de décider de la viabilité du projet.
Étude de faisabilité
Cette étape repose sur l'analyse de la faisabilité aussi bien aux niveaux économique et technique
qu'au niveau organisationnel. C'est une analyse des besoins qui permet ensuite d'estimer
grossièrement les coûts d'investissement et de fonctionnement du projet (moyens humains et
matériels), les délais prévus et les retours sur investissements possibles. Ceci mène aux études
de scénario, qui envisagent les risques pouvant menacer le projet et présentent un bilan
prévisionnel.
Analyse fonctionnelle
Les besoins devront être exprimés sous forme de fonctions (d'où le nom d'analyse fonctionnelle)
et non de solutions pour permettre un choix lors de l'étude technique. Ces fonctions doivent donc
être listées, classées et explicitées. L'outil But-Besoin-Fonction-Moyen permet de lister de
manière exhaustive l'ensemble des Besoins et puis y associer les Fonctions puis les Moyens
afférents.
Expression du besoin
Pour établir la bête à cornes, il est essentiel de se poser les trois questions suivantes :
À qui, à quoi le produit rend-il service ?
Sur qui, sur quoi agit-il ?
Dans quel but ? (pour quoi ?)
Le CDCF est la rédaction de ces "fonctions de service

hiérarchisées" attendues et générées par l'usage d'un
produit.
Source : Wikipedia

2.8. Conception Le cahier des charges en marché Public

Annexe au décret n° 2006-975 du 1er août 2006 portant code des marchés publics (CMP 2006 2016)
Titre II - Dispositions générales Chapitre V - Documents constitutifs du marché
Article 13 [Cahiers des charges]

Les cahiers des charges des marchés passés selon une procédure formalisée déterminent les
conditions dans lesquelles les marchés sont exécutés.
Ils comprennent des documents généraux et des documents particuliers.
Les documents généraux sont :

1° Les cahiers des clauses administratives générales, qui fixent les dispositions administratives
applicables à une catégorie de marchés ;
2° Les cahiers des clauses techniques générales, qui fixent les dispositions techniques
applicables à toutes les prestations d’une même nature.
Ces documents sont approuvés par un arrêté du ministre chargé de l’économie et des ministres
intéressés. La référence à ces documents n’est pas obligatoire.
Les documents particuliers sont :

1° Les cahiers des clauses administratives particulières, qui fixent les dispositions administratives
propres à chaque marché ;
2° Les cahiers des clauses techniques particulières, qui fixent les dispositions techniques
nécessaires à l’exécution des prestations de chaque marché.
Si le pouvoir adjudicateur décide de faire référence aux documents généraux, les documents
particuliers comportent, le cas échéant, l’indication des articles des documents généraux auxquels
ils dérogent.
Lancement du marché public

Avant tout lancement d’un projet de ré-informatisation, il est important d’interroger le responsable
des marchés qui décidera de la procédure applicable.
Le marché ne peut être lancé qu’à partir du moment où le dossier de consultation (DCE), qu’on
peut également appeler cahier des charges, est rédigé. Il se compose :
 du règlement de consultation (RC),
 du cahier des clauses techniques particulières (CCTP),
 du cahier des clauses administratives particulières (CCAP),
 de l’acte d'engagement (AE).
Source : Boite à outils du numérique en bibliothèque. Fiche 2 - La ré-informatisation.

2.9. Conception Analyse F.A.R.E

1. LA FAISABILITE consiste à démontrer au cours de
la préparation que le projet n’est pas utopique et qu’il
s’avère techniquement faisable. Les moyens et
méthodes dont vous pourriez disposer en tant que
porteur de ce projet doivent vous permettre en
principe de le mener à terme.
Cette définition, assez généraliste, mérite quelques compléments que voici :

« Le but de l’étude de faisabilité est de vérifier que « théoriquement » le projet est cohérent avec
la stratégie et les moyens de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’aborder le projet sous toutes
ses coutures afin de valider l’idée et d’évaluer sa :
– Faisabilité technologique : est-ce que je peux maitriser les aspects technologiques de ce projet
? Quels coûts pour cela ?
– Faisabilité commerciale : est-ce qu’il y a des clients prêts à payer pour ce produit ou service ?
– Faisabilité économique : est-ce que les coûts de mise en œuvre de ce projet sont réalistes avec
mon budget?
– Faisabilité juridique : est-ce que je possède les bons diplômes pour le faire ? Est-ce qu’il y a une
réglementation particulière à respecter ? Quels impacts ?
– Faisabilité organisationnelle : quelle équipe faut-il pour faire cela ? Est-ce que je peux manager
cette équipe ? Cette équipe doit-elle être salariée ou peut-elle être externalisée ? »
(Source : www.macreationdentreprise.fr).
2. L’ACCEPTABILITE concerne les aspects sociologiques, éthiques ou moraux. Votre projet doit
pouvoir être acceptable dans une organisation industrielle composée d’Hommes et respecter
entre autres le droit du travail et veiller à la gestion des ressources humaines. En particulier vous
aurez pris soin d’intégrer les attentes des collaborateurs dans l’analyse des solutions proposées
afin de limiter les résistances au changement.
L’acceptabilité sociale est le résultat d’un processus durant lequel les parties prenantes
construisent ensemble les conditions minimales à respecter pour qu’un projet s’intègre
harmonieusement, à un moment donné, dans son milieu naturel et humain. Deux facteurs sont
essentiels pour atteindre ce résultat: La prise en compte du contexte local, L’ouverture du projet
aux parties prenantes via un processus de co-création. L’acceptabilité sociale repose sur la
perception des inconvénients et des bénéfices que les parties prenantes associent au projet. Que
les conditions exprimées soient acceptables ou non par le porteur de projet est un autre sujet: il
arrive que certaines conditions minimales exprimées puissent être en contradiction avec les
fondamentaux du projet, conduisant à son abandon, ou à un passage en force. Le cas échéant,
un lancement précoce du processus de concertation avec les parties prenantes permet de réduire
les pertes économiques associées.
(Source : http://www.enea-consulting.com)

3. LA RENTABILITE constitue le
troisième critère auquel vous devrez
apporter une attention très particulière.
En effet, combien de projets
techniquement réalisables et
moralement acceptables ne sont pas
viables par manque de rentabilité. Vous
devez donc apporter des éléments
tangibles afin de démontrer la rentabilité
de votre projet. Le calcul de la rentabilité
du projet peut se présenter sous une
forme monétaire ou en utilisant des
indicateurs.
L’étude financière doit statuer sur la rentabilité du projet et sur la possibilité de le financer, donc :
 Evaluer le coût prévisionnel du projet ;

 Identifier les risques financiers du projet ;
 Elaborer son plan de financement ;
 Analyser son équilibre financier ;
 Evaluer sa rentabilité ;
 Identifier les sources de financement (internes et/ou externes)
(Source : http://www.blog-gestion-de-projet.com)
4. L’EFFICACITE Ce critère permet de justifier la solution retenue car elle permet de résoudre la
problématique. Elle introduit la notion de concurrence entre les 3 premiers critères, lorsque
plusieurs solutions entrent en concurrence : le choix de la plus adaptée aux objectifs et
contraintes s’effectue en termes d’efficacité via une matrice de décision.
Exemple : choix de GMAO :
En précisant bien l’échelle utilisée, si des critères sont pondérés et pourquoi, qui a fait cette
notation etc..

2.9. Conception Le cahier des charges Type

1 - L'intitulé -
C'est le nom du projet, le plus souvent en clair, mais il peut être codé pour des raisons de secret.
Sauf dans ce dernier cas cet intitulé doit être court, explicite et non ambigu.
2 - L'Objet -
Résumé en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3 - Le commanditaire -
Personne physique ou morale à l'initiative du projet, qui le finance et à qui sera livré le résultat du
projet. S'il s'agit d'une personne morale, indiquer le nom de la personne physique qui la
représente.
4 - Le contexte –
Liste des éléments factuels (état des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement
économique, commercial, concurrentiel, les opportunités.... L'historique du projet : travaux et
études déjà réalisés, tentatives antérieures infructueuses....
5 - La motivation –
L'idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre, l'insatisfaction à combler ou tout
simplement l'espoir de gain.
6 - Les enjeux –
C'est le pourquoi, la finalité du projet, les bénéfices attendus. Il s'agit ici des enjeux pour le
commanditaire. Les enjeux sont le plus souvent économiques mais aussi commerciaux,
financiers, humains, de progrès ou d'image. - La différence entre objectifs et enjeux est souvent
mal comprise. L'objectif c'est ce que veut obtenir le commanditaire, l'enjeu c'est pourquoi (dans
quel but) il veut l'obtenir. Le chef de projet a une obligation d'atteinte de l'objectif alors qu'il ne
maitrise pas les enjeux.
7 - L'objectif technique -
Ce que l'on veut obtenir. On doit trouver ici la traduction aussi fidèle et complète de la demande.
8 - Les objectifs économiques -

Le budget s'il est connu, ou au moins le plafond que se fixe le commanditaire. - Dans le cas d'un
produit commercial, le prix de vente objectif de l'unité produits et son coût objectif.
9 - Le délai –
L'objectif temporel : exprimé en termes de délai final ou de durée du projet.
10 - Les marges de manœuvre –

Dans les projets ou subsistent de nombreuses incertitudes, au premier titre les projets innovants,
il est essentiel de connaître les degrés de liberté en matière de délai, de contenu (les livrables
que l'on s'autorise à ne pas produire), de qualité (performance inférieure à l'objectif), de
ressources (moyens supplémentaires en personnel ou matériels, sous-traitance) et de budget.

11 - Les données d'entrée –

Ce sont les éléments (documents, modèles, maquettes...) mis à disposition de l'équipe projet en
début de projet ou au cours de son déroulement.
12 - Le périmètre –
Le périmètre décrit les limites du projet. Afin d'anticiper les conflits dus à des malentendus sur
l'étendue des livrables, il est essentiel de désigner clairement les parties hors périmètre.
13 - Les invariants -
Si le projet porte sur un système existant, les parties qui doivent rester inchangées.
14 - Les contraintes -
Ce sont les limitations apportées à la liberté d'action de l'équipe projet. Elles ont leur source en
interne (contraintes de fabrication, standards "maison", charte graphique...) ou externe (normes,
règlements, usages, règles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)
15 - Les choix stratégiques -

Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet.
Ces ingérences du commanditaire sur un terrain qui n'est pas le sien doivent être limitées et
motivées.
16 - Les livrables -
Ce sont les différents résultats attendus du projet en cours de déroulement et à l'issue du projet. -
Les termes d'extrant ou de délivrable sont synonymes de livrables.
17- Les risques -

Ce paragraphe concerne surtout les projets internes. Dans le cas d'un projet externe, la meilleure
façon de rester loyal avec le Client tout en s'efforçant de ne pas l'effrayer est de faire une
présentation des risques par effet miroir dans la rubrique "facteurs-clé du succès".
18 - Les facteurs-clé de succès -

Il est important d'impliquer dès le début les parties prenantes du projet et de mettre en évidence
dès le début les facteurs qui vont influer sur le déroulement et conditionner le succès :
Disponibilité des acteurs, circulation de l'information, etc...

2.9 Conception Validation de la phase Conception
Une façon plus « simple » d’aborder le cahier des charges.
Avec la démarche CQQCOQP, cela donne :
Validation de l’étape Conception : Cahier des charges.

A cette étape, un document (le cahier des charges, le recueil des besoins, etc..) doit être
clairement défini.
Pour poursuivre le commanditaire, ou COPIL, doit donner son accord : Go ou NoGO ?
Ou …refaire cette étape avec de nouvelles contraintes ou objectifs !

Lancement du projet
3. Préparation
Feasibility study
Le lancement du projet : cette phase permet de mettre en place les éléments contractuels liés au
projet (nomination du chef de projet, affectation de moyens humains et financiers, ...). Cette
phase doit être parfaitement formalisée afin de garantir le bon démarrage du projet, de définir le
référentiel des méthodes et moyens mis en œuvre pour le projet (organisation, méthodes,
techniques, outils et documents) qui seront utilisés pendant le projet et de planifier toutes les
activités.
L’équipe projet
Décomposer le projet PBS, WBS, OBS, RACI
Planifier le projet PERT et GANTT
Gérer les ressources GANTT
Les coûts CBS et budget
Les risques AMDEC
La communication Plan de communication
Tableau de bord Les indicateurs de suivi
Validation de l’étape Cadrage Projet
3.1. Préparation L’équipe projet

La composition de l’équipe projet, au mieux elle sera pluridisciplinaire.
On y trouvera:
 Les participants
permanents (directement
concernés par l’ensemble
du projet)
 Les participants ponctuels
(concernés par quelques
aspects du projet)
Conditions préalables au bon fonctionnement de

l’équipe :
 Accord du chef de projet sur le choix des membres,
 Intérêt de l’équipier pour le projet,
 Pas d’animosité évidente entre des membres de l’équipe,
 Temps minimal de disponibilité de chaque équipier sur le
projet.
3.1. Préparation L’équipe projet

Lorsqu'une personne rejoint le projet, il est important qu'elle connaisse son rôle au sein de
l'équipe. Le chef de projet précise donc la fonction de chaque membre de l'équipe, en lui
attribuant un certain nombre d'activités à assurer.
Conduite de projet :
La conduite de projet est confiée au chef de projet.
- garantir que les objectifs, la stratégie, les moyens et l'organisation du projet sont fixés
- coordonner les actions et tâches successives et/ou concomitantes
- optimiser la répartition des ressources, en vue de maintenir à tout instant le juste équilibre
entre trois exigences contradictoires : contenu technique et performances, coûts, délais
- maîtriser la communication, l'animation et la coordination des ressources humaines
affectées au projet, afin de s'assurer de leur motivation
Planification et suivi :
- participer à la décomposition du projet en tâches et à l'affectation des ressources
- proposer les estimations et planifier les échéances
- suivre le tableau de bord des indicateurs projet
- suivre l'avancement
Secrétariat et logistique :
- organiser les réunions (convocation, logistique, suivi) et les rendez-vous
- gérer le courrier et les comptes rendus de réunion (saisie, archivage)
Assurance qualité :
- définir et mettre en œuvre les standards (méthodes, techniques et outils)
- suivre l'application des standards
Gestion de la communication / documentation :

- veiller à l'identification et à la présentation des documents du projet
- Communiquer sur le projet, avancement et résultats
- sauvegarder et archiver les documents
Gestion de configuration :
- veiller à l'identification des versions des différents composants
- gérer les modifications
- sauvegarder et archiver les versions successives des éléments
Exemple d’équipe projet Lean
Un projet comporte systématiquement différentes « populations » :

 L'animateur bien sûr,
 Le Sponsor, généralement défini lors de l'élaboration du plan de déploiement,
 Le pilote, forcément le responsable de la zone et les participants. Compétent sur leur métier
(achat, logistique, production...), ils apportent leur savoir-faire et leur connaissance du
Gemba pour l’améliorer. Leurs origines dépendent du périmètre et du type de projet : pour
un projet Kanban, un logisticien s’avère nécessaire, un projet TPM se fait avec la
maintenance....
Le projet sera pour eux le moment où ils peuvent remonter tous leurs problèmes, de poser des
questions et de pérenniser les actions une fois le projet clos. Leurs idées sont donc primordiales
et doivent être écoutées.
Au-delà de cette équipe centrale, vous pouvez aussi intégrer un « œil extérieur », toujours utile
pour apporter plus de créativité et de nouveauté.
Source : http://www.wikilean.com
3.2. Préparation Décomposition du projet

Découpage du projet en tâches élémentaires regroupées par familles technologiques ou autres.
Les contraintes diverses entre ces tâches doivent être exprimées.
Rôle du découpage :
 Faciliter la compréhension d’un ensemble complexe par la détermination de sous-
ensembles de moindres complexités.
 Essayer de ne rien oublier,
 Assurer un suivi plus efficace de la réalisation.
Faire un découpage approprié des tâches :

o trop simple : on oublie des éléments importants
o trop détaillé : ingérable / perte de temps
Le PBS : Product Breakdown

Structure
Le WBS : Work Breakdown Structure
RACI
Tableau des tâches
Le GANTT
Le CBS: Cost Breakdown structure


Analyse des Tâches, Jalons et livrables.
Définition d’une tâche

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.
A chaque tâche définie, il faut associer
 Un objectif précis et mesurable
 Des ressources humaines, matérielles
et financières adaptées
 Une charge de travail exprimée en
nombre de journées-homme
 Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance
Définition des Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme
 Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet
 Des dates importantes de réalisation d’un projet
 Une réalisation concrète (production de livrables)
 Le respect de phases administratives…
En anglais, les jalons sont les "milestones".
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de
point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des
losanges.
Définition d’un livrable

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de
l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.
Exemples :
 Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.
 Phase technique (installation matérielle et logicielle, etc.)
 Paramétrage de base,
 Conversion des données (nombre de notices, nombre d’usagers etc.)
 Formation,
 Etc..

Le PBS: Product Breakdown Structure

En français : Structure de découpage du Produit –ou OTP pour organigramme Technique du
Produit.
On construit alors la nomenclature du produit/service final à obtenir. A ce stade on ne cherche à
définir l’ordre de réalisation, mais à bien mettre tous les composants de ce que souhaite le client.
 On construit le PBS à partir du cahier des charges fonctionnel, si disponible.

 Prendre en compte les produits physiques mais aussi les services attendus.
 Arrêter la décomposition quand on obtient une unité homogène en termes de technique et
de responsabilité.
Exemple de décomposition :

Le WBS: Work Breakdown Structure

En français : Structure de découpage du projet – SDP, ou OT pour organigramme Technique ;
le sigle anglais étant le plus souvent utilisé) est une décomposition hiérarchique, axée sur les
tâches et activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du
projet et produire les livrables voulus (définition du Project Management Institute).
Le WBS est constitué d'éléments. Chaque élément correspond à une tâche ou à un ensemble de
tâches du projet. Le premier élément d’un WBS est le projet lui-même et donc, il reçoit le nom du
projet. À partir de celui-ci, des autres éléments sont créés en dessous pour représenter chaque
élément du projet. Ils sont donc sous-catégorisés en différentes parties comme le commercial,
l'ergonomique, l'informatique, le graphique, le pilotage
Le WBS a pour but d’aider à organiser le projet, à établir la planification de référence et le budget
prévisionnel. Il permet également de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque
acteur.
Exemple de décomposition :

3.3. Préparation La MATRICE RACI

L’OBS : Organizational Breakdown Structure
En français : Structure organisationnelle (du projet)) est un schéma qui représente les
responsabilités de chaque membre pour chaque tâche d'un projet.
OBS répond à la question : QUI (QUELS) SONT LES : Acteurs / Compétences / Responsabilités /
Disponibilités / Relations / Interdépendances. On peut graphiquement la représenter sous la
forme du WBS ou chaque case est renseignée par le QUI (le responsable de la tâche).
La Matrice RACI permet d’affiner l’OBS :

Pour chaque intervenant on précise alors sa participation sous la forme :
 R = Réalisateur (il fait le travail)
 A = Autorité (il approuve, responsable en termes de cout, qualité, délai)
 C = Consulté, (avant la réalisation de la tâche, on lui demande)
 I = Informé (après la réalisation, on l’informe)
Il peut y avoir plusieurs « R» sur une tâche,

Il doit y avoir un et un seul « A » par tâche

3.4. Préparation La planification PERT
Généralités
La gestion d'un chantier d'une entreprise, la réalisation d'un projet entraînent la mise au point de
plans de travail indiquant l'enchaînement dans le temps d'un grand nombre d'activités. Celles-ci
présentent entre elles des relations d'antériorités dictées par des considérations généralement
d'ordre technique. La constitution de ces plans de travail a été jusqu'à ces dernières années du
ressort des techniques de planning qui, aussi perfectionnées soient elles, se sont heurtées à la
dimension et à la complexité des problèmes abordés.
Les méthodes de suivi, qui ont vu le jour (1958 aux USA, avec le projet POLARIS) proposent une
approche plus systématique de ces problèmes. Elles ont aussi permis de gérer ce que l’on
appelle une projet, en mettant en place une démarche logique et rigoureuse, avec un
management d’une efficacité reconnue.
Buts de la gestion de projets.

- Planification des opérations d'un projet complexe
- Optimisation de divers critère liés au projet (délai, coût, ressources)
- Surveillance de l'exécution des tâches et réactions rapides en face d'aléas
Historique.
1956 aux USA, l'amiral RABORN dirige le programme de
recherche POLARIS. Le programme prévoit en sept ans
l'envoi d'une fusée américaine, un délai qui au fur et à mesure
semble trop long, vis-à-vis du programme soviétique qui est
estimé avec deux ans d'avance.
L'Amiral RABORN lance alors une équipe sur la recherche

d'une méthode d'optimisation de l'ordonnancement. Il en
ressortira la méthode PERT (Program Evaluation and Review
Technique). Grâce à elle le "retard" spatial américain sera
comblé, la suite de l'aventure spatiale est connue...
Les résultats de ces méthodes.

Elles permettent de trouver :
- Le classement des tâches dans le temps - La répartition des ressources
- La détermination des tâches "critiques" - L'influence de facteurs aléatoires
- La durée minimale du projet


Les tâches élémentaires d'un projet étant supposées connues (nature, antériorité et postériorité
par rapports aux autres tâches, durée, dépenses qu'elles entraînent, moyens matériels et
humains) le PERT consiste en la recherche d'un plan de déroulement optimal.
Le vocabulaire et représentation
Activité ou tâche
Toute opération est consommatrice de temps et de moyens. Elle est caractérisée par une
durée et une référence.
Etape ou événement
Jalon d'avancement ou d'achèvement dans le plan
d'ensemble des travaux. L'étape marque le début et la 5
fin d'une tâche. On la repère aussi par un numéro de
référence.
Important :
5
A 2 étapes limitent une tâche et une seule
5
4 B
A
Sch é m a co rre ct 4
Sch é m a i n co rre ct
Chemin
C'est une suite de tâches figurées par une succession d'arcs adjacents parcourus dans le même
sens. Le chemin tracé est une représentation dans le temps sans souci d'échelle.
Chemin critique
C'est le chemin le plus long dans un plan de déroulement optimal.
Contraintes conjonctives Contraintes disjonctives

Convergence vers un événement. La tâche Divergence à partir d'un événement.
C ne peut être entreprise que si A et B sont B, C, D ne peuvent débuter que si A est finie.
terminées. B
A C A
3 4 C
B D
Délai total
Temps mis pour parcourir le chemin critique


Les règles pour le réseau PERT :
1. Lister les tâches !
2. Il y a une étape début et une étape fin.
3. Une tache sans antériorité = première
4. Une tâche n’existe qu’une fois
5. Si une tâche a plusieurs antériorités : elles

convergent sur l’étape
6. Il y a au minimum un chemin critique
7. Le réseau n’est pas à l’échelle

Mise en œuvre - Analyse des tâches et contraintes.
Utilisation d'une fiche d'analyse de tâche :
C Faire les photos "avant"
Estimation de la durée des tâches.

a. Le délai est connu et maitrisé, donné par le sous-traitant ou l’intervenant.
b. Avec un historique. En se référant à des projets antérieurs, d’autres spécialistes (REX).
c. Pour un projet nouveau : Consulter des spécialistes de chacune des tâches considérées et
leur demander pour chacune des tâches :
- Une estimation de durée pessimiste Dp (cas le plus défavorable)
- Une estimation de durée optimiste Do (les meilleures conditions sont réunies).
- Une estimation probable Dm (dans les conditions habituelles).
En utilisant la théorie des probabilités limites, on peut déduire une durée:
Durée de la tâche = (durée optimiste + durée pessimiste + 4 x durée probable) / 6
Surtout ne pas confondre : durée du travail et délai pour le réaliser (un travail de 2h sera
fourni en 1 semaine, on a autre chose à faire aussi que le projet). Pour le projet on met le délai !
Le tableau des antériorités

Une liste des tâches est dressée avec pour chacune d'elles la liste des tâches antérieures
directes et postérieures directes. La numérotation peut être faite à ce stade à l'aide de la
détermination des niveaux du graphe (si l'on n'envisage pas de faire un graphe).
On utilise un tableau de contraintes, appelé tableau des antériorités, de la forme suivante :


Caractéristiques d'une étape
Il existe de nombreuses façons de décrire une étape, nous utiliserons la suivante :
Délai au
p l u s tô t
N u m è ro
A B a tte m e n t B
d ' é ta p e Délai au (+tard) - (+tôt)
p l u s ta rd
Délai au plus tôt : On ne doit pas commencer la tâche B avant cette date Début + maxi
Délai au plus tard : On ne doit pas commencer la tâche B après cette date Fin - mini
Numéro d’étape :
Il existe plusieurs méthodes :
1) Une méthode rationnelle.
Définir les niveaux, Tracer le réseau, Numéroter les étapes par niveaux
2) La technique utilisée en informatique.
Le plus souvent le numéro est donné par incrément lors de la saisie des tâches.
Date au plus tôt :

C'est le délai maxi depuis le début. Elle marque pour une étape déterminée, le temps le plus court
au bout duquel, à partir de l'étape initiale, il est possible d'entreprendre la ou les tâches suivantes.
Le décompte se fait à partir de l'étape initiale.
Date au plus tard :

C'est le délai minimum depuis la fin. Date limite de réalisation de l'étape. Elle marque le temps le
plus long au bout duquel, à partir de l'étape initiale, il est encore possible d'entreprendre la tâche
suivante sans que la durée totale de la réalisation de l'ensemble en soit affectée.
En fait on reprend la même méthode que pour le calcul de la date au plus tôt mais en partant de
la fin.
Le battement :
C'est la différence entre les deux délais précédents.
Donc battement = délai au plus tard - délai au plus tôt.
A l'étape finale on trouve donc que le délai au plus tôt est égal au délai au plus tard.
De plus toutes les étapes ayant un battement nul représentent les différentes étapes du
chemin critique.

Les marges
Les marges donnent les limites de liberté des intervenants.
La marge libre :
Elle représente pour une tâche le retard qui peut être apporté à son démarrage sans nuire à
l'intervalle de flottement de la tâche suivante.
La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa positon au plus tôt
sans affecter la date de début au plus tôt de l'une quelconque de ses tâches immédiatement
suivantes.
La connaissance de la marge libre est intéressante lorsque l'exécution des tâches relève de
responsabilités différentes car elle représente la latitude dont dispose le responsable d'une tâche
pour ne pas affecter le plan de travail des autres responsables.
Mode de calcul :
ML = Fin au plus tôt - durée - début au plus tôt
La marge totale :
Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet.
Mode de calcul :
MT = (date de fin au plus tard) - Durée de la tâche - (début au plus tôt)
Représentation de ces marges :
Debut au Fin au
plus tot plus tot

G
Debut au Fin au
12
plus tard plus tard
Remarque : Les tâches appartenant au chemin critique ont des marges nulles.

3.5. Préparation LE GANTT
OBJECTIF
L'outil appelé "GANTT" a pour but de visualiser l'utilisation des ressources dans le temps. Il
permet également, en jouant sur des antériorités partielles, de compresser les délais.
DESIGNATIONS SIMILAIRES
 Graphe à barres, Graphique d’ordonnancement, Planning de charge
ORIGINE
C'est au début de ce siècle (1917) qu'un collaborateur de Taylor, Henry L. Gantt, mit au point la
représentation murale d'un planning des tâches. Depuis l'industrie utilise toujours son diagramme,
afin d'afficher les résultats d'une planification ou pour raisonner sur des problèmes d'utilisation de
ressources.
Lecture d’un planning de GANTT :
Le planning se présente souvent sous la forme d’un planning à bandes ou les travaux sont
représentés par des bandes dont la longueur évoque le temps estimé à la réalisation. Selon le
détail des plannings et la volonté des chefs de projets, on peut y mettre aussi les ressources
(hommes, machines, matériaux etc…) nécessaires à la réalisation.
Du planning simple :
Au plus complexe :
L’impact « Motivation » du planning :

 Le planning donne un cadre de travail, un fil conducteur
 Un délai trop long démotive (on a le temps…)
 Un délai trop court démotive aussi (on est déjà en retard)
 Il permet une matérialisation du travail effectué (ça c’est fait !)
 Le fait de devoir tenir les délais intermédiaire donne un rythme au projet.

Optimiser les ressources avec le GANTT :
GANTT des tâches Ressources

I II III
Tâches Périodes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A - - 2
B - 2
C - - 3
D -
Ressources en Disponible
cumul
I 5
II
III
Res- Avant lissage

source I
7
Les solutions possibles :
6
5
A ) Décaler les tâches
4 - perd marges + coût =
3
2
1
Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Res- Après lissage

source I
7
6
5
4
3
2
1
Temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.5. Préparation LE GANTT
Faire son planning sur informatique : quel outil ?
Déjà formé Ne fait que

les tâches
Pas les coûts 1à2

0€ Ne sait pas ressources
niveller
0€ 2h de formation Projets
Mac et PC Nivellement plusieurs
Sait lire MS Project non , mais ... ressources
Projets
1500 €
importants
que sur PC
- Fait tout Optimisation
mini 2 jours de
des ressources
formation
Coûts précis
Liste assez complète sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel_de_gestion_de_projets
Aux critères « planning » listés ci-dessus, d’autres fournisseurs de logiciels ont préférés ou
ajoutés des fonctions telles que :
 Travail collaboratif,
 Système de suivi de problèmes,
 Gestion de portefeuille de projets,
 Pilotage par les livrables,
 Assurer la GED (Gestion Electronique des Documents),
 Travail en ligne plutôt que sur postes,
 Logiciel plus orienté métier (exemple : informatique)
 Etc…

3.6. Préparation LES COUTS
Les différentes méthodes d’estimation des coûts
La méthode Analytique.
C'est de très loin la méthode la plus utilisée car la plus naturelle. C'est aussi la plus précise. Elle
nécessite la connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif détaillé des travaux
(nomenclature et gamme en production, WBS en gestion de projets). Sa mise en œuvre est
longue et donc coûteuse.
Principe de base du calcul des coûts

La règle de base en gestion de projets est que LES COÛTS SONT GÉNÉRÉS PAR DES
ACTIVITÉS DU PROJET. En conséquence la structure des coûts est calquée sur celle de la
WBS.
La prise en compte des dépenses liées l'acquisition des pièces primaires, composants, outillages
et autres biens ou services se fait tout naturellement en créant des tâches correspondant à
l'action d'acheter ces biens.
Sont considérés comme coûts de tâche tous les coûts forfaitaires.
Sont considérés comme coûts de ressources tous les coûts proportionnels à une quantité de
ressource consommée. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-
homme (travail). Dans le cas de matériels il peut s'agir de nombre de journées de location. Dans
le cas des consommables il s'agit de la consommation d'un nombre d'unités œuvre de cette
ressource (mètres linéaires de câble, m2 de moquette, m3 de béton, etc.)
On appelle aussi CBS (Cost Breakdown Structure) cette décomposition chiffrée du projet.

La méthode du prix gagnant

Bien que peu rationnelle et conduisant souvent à des conflits, cette méthode reste très utilisée.
Elle consiste pour le prestataire de service à annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le
marché.
La méthode intuitive.
Bien plus employée qu'on ne le pense, familièrement nommée "Au doigt mouillé" ou
"pifométrique", la méthode intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vérifier la
cohérence des résultats fournis par les méthodes plus évoluées.
La méthode "à dire d'expert"

La méthode "à dire d'expert" est la simple rationalisation de la méthode intuitive. Elle consiste
essentiellement à interroger au moins un expert du domaine. La fiabilité dépend de l'expérience
de l'expert et de son impartialité.
La méthode Paramétrique.
Bien que fondée elle aussi sur le retour d'expérience, elle fait appel à des calculs plus complexes
que dans la méthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de
projets) de structure identique ne différant que par la taille.
De la CBS au budget :
Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est
la CBS majorée de différentes marges et provisions


Ce processus est nécessaire pour s’assurer que le projet est bien réalisé dans les limites
budgétaires approuvées :
1. Estimation des coûts

2. Détermination du budget
Cumul des coûts des activités ou des lots de travaux de manière à établir une référence
de base des coûts approuvés
3. Maîtriser les coûts
Surveillance de l’état financier du projet
De l’intérêt de bien cerner avec le demandeur, quel est l’ampleur du projet que l’on doit gérer, ce
que l’on a bien fait à l’étape 1, et validé avec lui.

3.7. Préparation Plan de communication

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé d'établir
un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication pendant le projet :
 les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations.
Les procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion
des mises à jour et des corrections apportées à des documents précédemment
diffusés.
 Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations
(rapports d’avancement, données, calendrier, documentation technique...),
 les méthodes utilisées pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs
de ces informations.
 Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de
détail, les conventions et définitions à utiliser.
 Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information
est émis
 Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues
Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la nature
du projet.
Gestion des communications du projet

Comprend les processus requis pour assurer en temps voulu la création, la collecte, la diffusion et
le traitement des informations du Projet.
De quels moyens disposons-nous ?
Définir les principes de communication :
Pour ? Avec qui ? Comment ? Qui le fait ? Quand ?
Internes Entre les membres de

l’équipe
Avec le COPIL
Avec les acteurs du projet
Avec le reste de l’entreprise
Externes Avec les S/T, les fournisseurs
Avec les clients
(promo, Avec ? qui auront à connaître

info) le projet

3.7. Préparation Plan de communication

Une autre façon de clarifier ce plan de communication :
Disponible sur le site :

http://www.fedweb.belgium.be/fr/a_propos_de_l_organisation/communication/etablir-le-plan-de-
communication-dun-projet-en-7-%C3%A9tapes
Le panneau type en industrie :

Des exemples :
Exemple proposé pour un projet « Lean » :
En résumé :
 Commencer le plan de communication le plus tôt possible
 Ne pas négliger l’importance de la communication
 Bien choisir votre message clef & Cibler votre public
 Comme pour toute tâche du projet et afin de garder son efficacité, le plan de
communication doit être rigoureusement suivi lors des réunions.

3.8. Préparation Gestion de la qualité
Le management de projet est au cœur de la norme ISO 21500. Cette

norme est internationale, organisationnelle et offre une flexibilité suivant la
taille de l’entreprise dans laquelle elle est appliquée.
ISO 21500: Lignes directrices sur le management de projet, s'adresse à

tout type d'organisation, qu'elle soit publique, privée ou sous forme
associative, et pour tout type de projet, quelle qu'en soit la complexité,
l'ampleur et la durée
Le plan de management représente le fil conducteur global d’un projet. Il doit planifier et
décrire les processus de développement, décrire les tâches à mener et désigner les ressources
qui doivent les prendre en charge. Il doit décrire les procédures permettant de vérifier tout au long
du projet la qualité et l’adéquation des développements avec les besoins du client.
Pour être en conformité avec la norme, voici les paragraphes types à développer dans un plan de
management projet :
 Le descriptif du projet et son contexte
 Les objectifs généraux à atteindre en termes de coûts, délais et qualité
 Une arborescence préliminaire du produit à développer
 Les références documentaires, normatives et réglementaires
 La liste des sous-ensembles et prestations sous-traités
 Le découpage du projet en phases
 Le planning détaillé de chaque phase
 Les exigences pour la maîtrise des délais et des coûts
 Les exigences pour la maîtrise des risques
 Une analyse des risques et les plans d’actions associées pour les réduire
 Les exigences pour la gestion de la documentation et de la configuration
 Les exigences techniques particulières
 Les exigences environnementales et réglementaires
 Les exigences de qualification et de marquage CE
 La liste des livrables au client (Documents, plans, nomenclatures, schémas, logiciels,
matériels)
 La liste des livrables de définition du produit
Un exemple téléchargeable de management de projets :

http://home.nordnet.fr/~ericleleu/cours/gprojets/Composition_Plan_Management_Projet.pdf

La norme ISO 21500
La norme ISO 21500 traite de 5 groupes de processus :
 Lancement
 Planification
 Mise en œuvre
 Maîtrise
 Clôture
Déclinés en 10 thématiques (que nous voyons dans ce support) :

1. Intégration
2. Parties prenantes
3. Contenu
4. Ressources
5. Délais
6. Coûts
7. Risques
8. Qualité
9. Approvisionnement
10. Communication
On retrouve bien les 4 grandes étapes de notre projet, découpées avec les documents attendus
par cette norme :
(Source norme NF ISO 21500)

Assurance qualité :
L’assurance qualité concentre alors : « l’ensemble des dispositions préétablies et systématiques
nécessaires » pour assurer pleine confiance dans un produit ou service qui devrait satisfaire aux
exigences définies au sein du système qualité mis en place. Ces exigences sont donc à définir
selon un produit ou service attendu, sur lequel commanditaire et mise en œuvre ont pris le temps
de s’accorder, au regard d’objectifs et d’indicateurs de résultats précis.
Enfin, l’assurance qualité regroupe un ensemble d’actions à mettre en place en vue de garantir le
niveau de qualité attendu.
Dans le contexte d’un projet, ces activités sont diverses, on peut en proposer les principales :
• prévenir les risques du projet :
 Une démarche de gestion des risques a-t-elle été proposée ?
 Sous quelle forme ? (Matrice, AMDEC, autre.)
 Comment est assuré son suivi ?
• planifier le projet :
 Existe-t-il un planning de réalisation du projet ?
 Comment sont définies les différentes versions du planning ?
 Les participants partagent bien la version actualisée du planning ?
• contrôler l’avancement du projet ;

 Des réunions d’avancement sont-elles mises en place ?
 Ces points donnent ils lieu à des actions de corrections ?
• évaluer les résultats :

 Il y a des indicateurs de pilotage du projet (Q, C, D) ?
 Les indicateurs sont suivis régulièrement, affichés ?
 Un CODIR /COPIL suit l’avancée des projet et des indicateurs.
• capitaliser à partir du projet.

 Y a-t-il un archivage régulier des données du projet ?
 Une méthode claire et ordonnée a été définie pour le stockage des données
 Une réunion de clôture est prévue ?

3.9. Préparation Les risques

Quels sont les risques récurrents des projets.
Risques politiques
Situations de crise
Crise économique, inflation, crise sanitaire (COVID…)
Emeutes, guerre, actes terroristes
Apparition ou modification de textes règlementaires
Apparition de taxes ou impôts nouveaux
Modification de normes ou de règles techniques
Modification dans les règles d'attribution des aides publiques
Risques marché
Concurrence
Existence de brevets, marques et modèles antérieurs
Apparition d'un produit concurrent
Marketing
Perception erronée du besoin (approche qualitative)
Marché surestimé en volume
Surestimation des prix du marché
Risque fournisseurs
Défaillance d'un fournisseur-clé
Augmentation des prix d'achat
Risques environnement
Action de groupes de pression
Difficultés physique d'accès au site
Risque météorologique et/ou ambiance
physique inadaptée
Risque client
Problèmes socio-économiques
Grève
Difficultés économiques, dépôt de
bilan
Dénonciation du contrat
Pour cas de force majeure
Pour non-respect des accords (délais, moyens...)
Management du projet
Objectif irréaliste
Délai insuffisant
Budget insuffisant
Spécification trop ambitieuses
Non-disponibilité de certaines technologies
Prévisions erronées
Sous-estimation de la complexité
Sous-évaluation de moyens humains et/ou techniques, de l'investissement
Mauvais choix de conception
Choix d'une solution, d'un procédé inadaptés ou non performants
Pilotage inadéquat
Mauvaise maîtrise de la qualité, de la communication
Absence de visibilité et/ou décision inadaptées.


Gérer les risques, pourquoi faire?
Gérer les risques, c’est essentiel pour réagir en cas de survenance d’événements venant
déstabiliser le projet. Dès la phase de conception du projet, il est important de simplement se
poser la question des aléas qui peuvent survenir au cours de votre projet et des solutions que
vous pourriez y apporter. Vous pouvez même proposer un ―plan de secours‖ en cas de
survenance de certains types de risques pour démontrer à votre Direction que vous avez bien pris
en compte la gestion des risques dans votre gestion de projet.
Ce qu’on attend de votre part en termes de gestion de risques :

 savoir identifier des risques
 savoir communiquer correctement sur les risques
 savoir rédiger un ―plan de gestion des risques‖, c’est à dire un plan d’actions correctrices et
préventives
Comment identifier les risques ?

Se reporter à la liste de base, fournie page précédente.
Se posez simplement la question : quel(s) est/sont les points faible(s) de mon projet?
Bien entendu, il est inconcevable d'envisager de se prémunir de tous les dangers inhérents à la
conduite d'un projet complexe. Il est toutefois indispensable de procéder à une étude complète et
raisonnée des risques potentiels plus ou moins prévisibles, afin de dépasser le stade des
croyances fondées ou non. Une analyse rigoureuse est une bonne garantie de réussite.
La démarche la plus simple se déroule en cinq temps majeurs.
1) Etablir l'inventaire
2) Valoriser les risques en termes de gravité et de Probabilité

 Gravité : évaluer la
criticité de chacun des
risques en termes
d'impact, de dommages
et de conséquences.
 Probabilité : évaluer la
criticité en termes de
probabilité d'occurrence.
Cet exercice n'est pas le
plus aisé, on s'en doute.
la précision en est toute
relative.
3) Définir les parades

4) Identifier les points critiques
5) Réviser la table des risques
Source : Rémi BACHELET - Enseignant-chercheur - Ecole Centrale de Lille


Il existe une méthode formelle d’évaluation des risques : l’AMDEC.
L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) est un outil de
sûreté de fonctionnement (SdF) et de gestion de la qualité. AMDEC est la traduction de l'anglais
FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis, litt. « Analyse des modes, des effets et de
la criticité des défaillances »).
Pour garantir un résultat acceptable, la réalisation d'une AMDEC doit avant tout s'inscrire dans
une démarche d'analyse du système. En effet, celle-ci aura permis d'identifier les fonctions, les
contraintes d'utilisation et d'environnement, les paramètres critiques à mettre sous contrôle et sur
lesquels les analyses type AMDEC porteront. Une fois ce périmètre établi, on identifie de manière
systématique les modes de défaillance potentiels. On peut se baser sur l'expérience acquise ou,
selon les domaines, sur des référentiels définissant les modes de défaillance « type » à prendre
en compte.
Ensuite, on identifie pour chaque mode de défaillance :
 sa (ses) cause(s) ;
 son indice de fréquence (classe d'occurrence) ;
 ses effets ;
 son indice de gravité (classe de sévérité) ;
 les mesures mises en place pour détecter la défaillance ;
 son indice de détection (classe de probabilité de détection).
Évaluation de la criticité
On utilise en général des grilles d'évaluations adaptées au problème à étudier. Les différents
éléments sont notés la plupart du temps de 1 à 10 (il ne faut jamais coter zéro). Cependant,
l'expérience peut amener certaines entreprises à utiliser une notation de 1 à 5.
À titre d'exemple, voici 3 grilles de cotation graduées de 1 à 10 ; seuls trois niveaux sont
présentés (1, 5 et 10).
Fréquence ou
Note Note Note Probabilité de non-
probabilité Gravité
F G D détection
d'apparition
Aucune probabilité de
10 Permanent 10 Mort d'homme 10
détection
Conséquences Un système de détection est
5 Fréquent 5 financières et/ou 5 en place mais n'est pas
matérielles infaillible
Le système de détection est
1 Rare 1 Pas grave 1
infaillible
On évalue la criticité par le produit :
C = F × G × D.
Plus C est grand, plus le mode de défaillance est critique.

Exemples AMDEC :

Les réponses possibles à un risque identifié :

Le chef de projet ne manque pas de réponses à un risque, elles ont des coûts et des impacts
différents sur le projet.
1. Accepter le risque
Les risques mineurs sont naturellement négligés. Exceptionnellement, et pour autant qu'ils n'aient
pas de conséquences humaines, des risques significatifs peuvent être acceptés. C'est le « risque
d'entreprise ».
2. Supprimer le risque
C'est le cas par exemple si l'on décide, dans un projet innovant, d'utiliser un composant disponible
au lieu de le développer.
3. Transférer le risque
Il est plus facile que l'on ne le pense généralement de se débarrasser d'un risque en le faisant
prendre par d'autres. Sous-traiter une tâche au forfait est une bonne façon de transférer le risque
économique associé.
4. Réduire le risque
A priori trois façons de réduire un risque identifié :
- Diminuer la probabilité (on dit aussi l'occurrence) des risques liés à cette tâche. Par exemple
affecter une tâche d'importance majeure à un fournisseur que l'on a testé au préalable, assortir
une commande de pénalités de retard, etc...
- Diminuer la gravité des conséquences. Un retard de livraison n'a pas le même impact si l'on a
prévu des marges de sécurité ou si l'on a déclenché la commande au plus tard.
- Mettre en place des stratégies d'évitement. Par exemple avoir "sous la main" un sous-traitant
ayant la compétence et la capacité pour se substituer au fournisseur défaillant, conserver un
moyen de production, même obsolète, susceptible d'être utilisé en cas de nécessité, développer
la polyvalence, etc...
5. Refuser le risque
La réponse la plus radicale est d'abandonner le projet. Solution qui doit être adoptée en dernier
ressort, si aucune parade n'est possible.

3.10 Préparation Indicateurs et tableau de bord

Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de
navigation et de décision, ce sont des indicateurs de mesure de la performance de vos
projets. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au
contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs dépend des objectifs
du projet.
Autres termes utilisés :

 KPI (Key Performance Indicators)
 ICP (Indicateurs Clés de Performance).
On les représente souvent sous la forme d’un triangle équilibré, avec les 3 termes :
Technique :
 Caractéristiques du produit / service
 Management
 Sécurité
 Qualité
 Etc..
Coût :
Dépenses / recettes
Délai :
Suivi du planning de Gantt :
Dans l’idéal il faut mettre en place le suivi des indicateurs retenus dès le
début du projet, voir récupérer ces données de la période d’avant !
Quel plaisir de voir évoluer ces indicateurs au fur et à mesure de

l’avancement du projet
Quels indicateurs faut-il suivre ?

La réponse rapide consiste à dire que l’on doit mesurer ce que l’on souhaite progresser. Alors que
souhaite-t-on faire progresser ?
On souhaite faire progresser des indicateurs classiques : la qualité, le coût, le taux de livraison (à
l’heure), la sécurité et le moral.
Il faut donc y prêter une attention spéciale aux dimensions « sécurité et moral » qui risquent de
régresser quand les autres progresseront.
En conclusion, il n’existe pas d’indicateur magique. Choisissez une poignée d’indicateurs pour
faire progresser les dimensions de votre business que vous souhaitez voir évoluer. Votre choix
sera d'autant plus judicieux que vous aurez une bonne maîtrise de votre processus.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord.

3.10. Préparation Indicateurs et tableau de bord

Le chef de projet suit la progression du projet par la mise en place d’un tableau de bord pointant
les différentes étapes (fonctionnelle, technique, financière, formation…) et permettant de
visualiser le planning.
Des indicateurs « Qualité » ou « Technique » :

 Le rebut : Le plus souvent il fait l'objet de statistiques et on exprimera le
pourcentage de pièces rebutées sur une quantité de pièces lancées en
production.
Pourtant sur un certain nombre d'articles, les plus petits par exemple, il n'est pas
maîtrisé, et une part apparait en écart d'utilisation entre les besoins extraits des
nomenclatures de la production et la consommation réelle.
 La retouche (ou reprise) : Elle aura surtout une conséquence sur les délais (et les vrais prix
de revient). Elle ne pourra être prise en compte que si elle est fréquente (et le problème est
encore plus grave !).
 La freinte (ou chute) : Elle est due au process.
La non-conformité : Le produit ne satisfait pas complétement aux exigences clients /du cahier
des charges. On y relève 1 ou plusieurs non-conformités. Il y aura possibilité de « retoucher » le
produit, ou trouver un arrangement commercial avec le client.
Le retour Client : Le produit ne satisfait pas le client, il a rendu le produit.
 Le taux (ou niveau) de service : Il sert à mesurer l’efficacité du service, sa performance. De
plus ce sera plutôt un indicateur motivant, en comparaison des autres qui mesurent des erreurs et
pertes.
A cela on peut aussi ajouter les résultats d’« audits » clients ou internes.
Si le projet concerne la sécurité on

peut prendre :
 Taux de fréquence (TF1) = (nb des
accidents avec arrêt/heures travaillées)
x 1 000 000

accidents avec et sans arrêt/heures
travaillées) x 1 000 000

accidents avec & sans arrêt et
soins/heures travaillées) x 1 000 000
 Taux de gravité (TG) = (nb des

journées perdues par incapacité
temporaire/heures travaillées) x 1 000
 Presque accidents

Quelques indicateurs « Délais » :

 Tâches réalisées/tâches planifiées
 Jalons validés
 Date de fin initiale / Date de fin finale
 Avancement en délai (%)
 Etc..
La plupart des logiciels permettent non seulement

d’indiquer le % d’avancement de chaque tache mais aussi de comparer l’écart entre la
version « budgétée » (celle vendue au client) et la version réelle (celle en cours) :
Un « plus » par rapport à un planning suivi sur Excel !

Les principaux indicateurs « Coûts » :

 Comparaison des budgets (prévu / réalisé),
 Selon AFNOR : CBTP, CBTE, CRTE
 Budget à date,
 Pénalités de retard ou prime sur avances,
 Etc..
La coûtenance est « l’ensemble des dispositions permettant, pendant toute la durée d’un
projet, de prévoir et de suivre tous les coûts occasionnés par la réalisation (…) avec l’objectif
de maîtriser un coût prévisionnel final » (AFNOR, norme FD X 50-115)
Objectif :
o corriger les erreurs constatées par rapport à des objectifs poursuivis
o diffuser des outils de gestion qui définissent des cibles pour mesurer au fur et à
mesure de la diminution du « reste à faire », les écarts au référentiel.
CBTP = coût budgété du travail Il s’agit du coût prévu du projet correspondant à

prévu l’avancement prévu. Il est déterminé en début de
projet. Le CBTP intègre des provisions qui
CBTP= correspondent aux aléas susceptibles de survenir
sur le projet.
(coût unitaire * tâches) + provisions
CRTE = coût réel du travail effectué Il s’agit du coût encouru ou réalisé. C’est le coût
réel du projet appliqué à l’avancement réalisé à
une date donnée. Ce coût constate ce qui s’est
réellement passé sur le projet.
CBTE = coût budgété du travail C’est la valeur budgétaire du réalisé ou le coût

effectué prévu du projet appliqué à l’avancement réalisé à
une date donnée.
 Le CBTE de chaque tâche est calculé comme l’avancement du projet à un point

d’avancement donné par rapport au précédent point d’avancement.
 Le pourcentage d’avancement est appliqué au CBTP, ie au budget de référence prévu
pour l’achèvement de la tâche.
 CBTE (tâche A) = CBTP (tâche A) * % réalisé

Pour estimer le travail effectué (le % réalisé) :

 x/100 (surface, hauteur, nb personnes formées etc.)
 % à dire d’experts,
 Jalons intermédiaires.
Coûts réalisés < Coûts budgétés

Pas nécessairement bon signe
Coûts réalisés > Coûts budgétés

Pas nécessairement mauvais signe
EVALUATION DE 2 TYPES D’ECART
Ecart de coûts (EC) LE CRTE et le CBTE ont la même base d’avancement physique (le
= travail réellement effectué). La différence de coût, s’il y en a une,
CBTE – CRTE s’explique par le coût des tâches exécutées (dérive des quantités de
tâches ou du prix des matières premières). Ce sont essentiellement
les variations de coûts qui expliquent la différence.
Ecart de prévisions (EP) Le CBTE et le CBTP sont calculés sur la même base (le coût
= budgété), la différence ne s’explique donc que par l’écart
CBTE – CBTP d’avancement physique : on a fait plus ou moins de tâches (mesurées
en valeur). Mais l’écart de prévisions peut être converti en unités
physiques mais aussi en délais.
Exemple du voyage :
 Un voyage de 300 km (charge) est planifié pour une durée de 3 h en consommant 30

litres d'essence (ressource).
 Au bout d'une heure on a consommé 14 litres
 On a fait 120 km
 Quel est le décalage par rapport au prévu ?
CBTP = 30 litres
CBTP(1) = 10 litres
CRTE(1) = 14 litres
CBTE(1) = 12 litres
Si <0 c'est pas bon. Trop dépensé

Ecart de coûts : CBTE – CRTE = 12 - 14 = -2 Si = 0 bon budget
Si >0 on fait des économies
Ecart de prévisions : CBTE – CBTP = 12 - 10 = +2 Si >0 je suis en avance

3.10 Préparation Indicateurs et tableau de bord

Le tableau de bord se veut la synthèse de l’évolution du projet, il doit reprendre :
 Les grandes lignes du projet
 Afficher les principaux indicateurs retenus et leurs évolutions depuis le début du projet.
 Les plans d’actions en cours
 Le planning global du projet et ses échéances.
Quelques exemples :

3.11 Préparation Cadrage Projet
Validation de l’étape Préparation : Cadrage Projet / Feuille de route/ Roadmap
C’est un document synthétique qui résume cette étape et qui sera validé par
l’autorité. On y trouvera :
Référence interne
Le projet Nom
Définition succincte
Caractéristiques essentielles
Techniques : Résultats attendus
Les objectifs Planning : Date de fin
Coût : Budget estimé
Les indicateurs de suivi : C, Q, D
La base de départ
La technique Les solutions envisagées
Les risques encourus
Les dates clés

Le planning Les jalons intermédiaires
Les personnes,
Les ressources nécessaires Les S/T, les fournisseurs
Les matériels
Responsable projet
Management du projet Equipe projet
Organisation : type de réunion, etc..
Plan de communication
Validation de l’étape Préparation : Feuille de Route

A cette étape, un document (La note de cadrage Projet, la feuille de route, etc..) doit être
clairement défini.
Pour poursuivre le commanditaire, ou COPIL, doit donner son accord : Go ou NoGO ?
Ou …refaire cette étape avec de nouvelles contraintes ou objectifs !

Les réunions
4.1. Exécution
Implementation
L'exécution du projet : au cours de cette phase, les travaux à effectuer pour atteindre les
objectifs du projet sont réalisés en suivant différentes étapes propres au projet. Des activités
spécifiques de la conduite de projet sont à exécuter de manière régulière ou en fonction des
étapes de développement du projet

Les réunions Méthodologie
Revue de projet type
Le compte rendu (CR)
Mesurer avancement La Todo List
Les réunions de travail.
Les réunions seront le moment d’assurer le suivi du projet, d’assurer la transmission des
informations auprès de tous les membres du groupe, de résoudre les problèmes et enfin de
mettre à jour la revue de projet. Plus que toute réunion, celles de suivi de projet se doivent d’être
constructives et efficaces, ce sont bien des réunions de travail et non seulement d’informations.
Les réunions de suivi :

Réunions régulières (hebdomadaire en général) qui permettent de mesurer l’avancement du
projet et des principaux indicateurs, afin de proposer des actions correctrices au plus tôt et de
limiter ou corriger les dérives.
Les revues de projet = réunions régulières permettant un échange d’informations entre le

commanditaire et l’équipe projet sur :
- les tâches déjà réalisées
- l’analyse des dérives et leurs conséquences sur la suite du projet
- la prise d’actions correctives (maintien ou modifications des objectifs).

4.1. Exécution Les réunions

On optimise ces réunions en les traitants en 5 étapes :
AVANT :
Deux rôles à tenir et à définir:
– L’animateur : responsable de l’organisation,
efficacité du temps consacré et ordre de traitement
des sujets.
– Le secrétaire formalise ce qui a été dit, rédige et
envoie le compte-rendu
Préparer la réunion :
a) Etablir un Ordre du jour clair, le ou les
objectifs à atteindre
b) Choisir les personnes présentes
c) L’organisation : le lieu, la date, l’heure, la
durée (si plus de 2 heures, prévoir une pause)
Les choix de dates et heures ne sont pas anodins…
d) Prévenir les participants
Cette convocation pourra se faire par mail, Outlook, Framadate, Doodle ou ?
EN DEBUT DE SEANCE :
Préparer la salle :
Début de séance.
 On commence à l’heure ou on tolère le quart d’heure local ?
PENDANT LA REUNION
L'animateur récapitule l'ordre du jour et le temps imparti pour chaque sujet.
Les points importants seront donc abordés en début de réunion, car la concentration de
tous les participants est maximale, les questions diverses ou autres sujets seront traités
en fin de réunion
Le contenu type d’une réunion de suivi de projet, idéalement constituée de 5

chapitres :
LE PLANNING
LA QUALITE
COUTS
PREVISION
RISQUES

Piloter un projet c’est vérifier qu’on est sur la bonne trajectoire vers le livrable
final.
Deux prérequis :
1. Des livrables intermédiaires
2. Des jalons (milestones) : réunions de validation à la fin des lots importants.
Suivre l’avancement grâce aux outils utilisés lors de la conception de projet :

– CdC
– WBS
– OBS/RACI
– PERT / Planning Gantt
– Budget
Pilotage : revenir systématiquement sur les écarts ..pour les comprendre

 Principe de base : être honnête
 Chercher la cause … … et pas le bouc émissaire :
 Temps insuffisant,
 Manque de compétence,
 Outils non adaptés
 Pas de suivi, faible motivation
 Objectifs pas CAMERA / SMART
 Positiver "ce qui a été fait" + Replanifier de manière plus réaliste
 Découpage en livrables intermédiaires plus simples, résolution des problèmes détectés.
..objectif non atteint + cause non analysée = projet qui va à sa perte !

L'analyse des écarts est la base du pilotage de projet
Le mieux c’est d’intervenir avant d’être en difficulté… Des outils le permettent :

 De bons indicateurs de suivi,
 Une gestion des risques.
A LA FIN
La conclusion, où l'animateur clôt les débats par une synthèse de ce qui s'est dit et décidé.
Etape à ne pas négliger, car elle permet de verrouiller le travail effectué pour passer à l'action
dans le cas où les discussions ont prévu une suite.
Cette étape permet aussi au rédacteur de valider sa prise de notes et la ToDo list.
Pensez à arrêter une date de prochaine réunion entre participants.
APRES
 Validation du CR entre le responsable de la réunion et le secrétaire de réunion.
 Diffusion le plus rapide du CR aux participants.

4.2. Exécution La ToDo list – le plan d’actions

Le CR de réunion inclura la ToDo list, qui identifie les actions en cours :
La todo list Pour estimer le travail effectué (le % réalisé) :
 définir les tâches  x/100 (surface, hauteur, nb personnes formées etc.)
 « qui fait quoi »  % à dire d’experts,
 suivre l’avancement  Jalons intermédiaires.
 Date de début ou de fin
.. et d’autres choses, selon les besoins : charge de travail, ressources à prévoir,

priorité/importance, méthode de validation de chaque tâche, retard ou non, % d’avancement, date
de mise à jour…
Exemples :

4.3. Exécution Le compte rendu

Le compte-rendu a plusieurs objectifs, à savoir :
 acter les décisions et en dégager les éléments essentiels,
 connaître les tenants et les aboutissants du travail réalisé lors de la réunion,

 raviver la mémoire des participants, il servira d'archives écrites sur le travail du groupe.
Le compte-rendu : Les « plus »
 La cohérence : Le modèle de CR est
standard
 Les objectifs sont détaillés :
Responsable / Livrable concret et
précis / Date de fin / charge de travail…
 Le suivi : Commencer par balayer la
todo list en cours
 La simplicité : enchaîner sur le même
document partagé
 La rapidité d’action : envoyé sous 48h,
l’approbation est demandée. par défaut

4.4. Exécution Gérer les modifications du projet

Pourquoi gérer les modifications d'un projet ?
Un projet est souvent par nature novateur et risqué. La définition précise de son objet ne peut être
que progressive. Le chef de projet est donc amené à gérer, en cours de réalisation, des
modifications qui peuvent avoir différentes causes :
Modifications demandées par le maître d'ouvrage
En cours de réalisation du projet, le maître d'ouvrage peut émettre des demandes de changement
qu'il faut alors intégrer dans la conduite du projet. Si en début de projet, le risque de demandes de
modifications par le maître d'ouvrage est fort, il faut le planifier à l'avance.
Rectifications suite au constat d'erreurs :

 Erreurs commises par le maitre d'œuvre lors de la conception ou de la réalisation
 Défaillance d'un fournisseur, d'un partenaire
 Dérive constatée de délai ou de coût.
Améliorations de la solution technique initialement définie

 Améliorations pour mieux satisfaire les contraintes de performance, de délai et de coût.
Comment gérer les modifications ?

Estimer les impacts sur le projet
Estimer l'impact sur le projet de la modification :
 En termes de performance
 De délai et de coût : calcul des retours sur investissement, analyse de la valeur (enjeux des
fonctions).
Rechercher, évaluer, proposer

 Rechercher des solutions alternatives.
 Définir un seuil d'acceptation des changements.
 Proposer une approche par prototype : identifier et planifier les versions du prototype.
Négocier
 Un avenant avec le Maitre d'Ouvrage si c'est celui-ci qui est demandeur, ou si l'amélioration
proposée lui apporte un gain d'utilisation ;
 Une provision de délai et de coût avec la hiérarchie s'il s'agit d'une correction d'erreur ou de
la prise en compte d'un aléa.
 Un report de modifications en maintenance.
Formaliser le suivi des modifications

 La prise en compte de la modification doit être formalisée en émettant une fiche de suivi de
modification.
Mettre à jour les documents du projet

 Tous les documents du projet concernés par la modification doivent être mis à jour.
Wikipedia : Dans le domaine juridique et des contrats, un avenant est un acte juridique qui se
traduit par la rédaction d'une clause additionnelle, ou d'une convention additionnelle permettant
d'apporter une ou plusieurs modifications - dans certaines conditions, et avec accord des parties
liées par un contrat - à ce contrat antérieurement conclu et toujours en cours.

5. Clôture Fin de projet

End of project
La clôture du projet : cette phase permet de faire le bilan du projet afin de clore toute activité
liée au projet. Elle doit également être formalisée afin de pérenniser le savoir-faire acquis et
d'améliorer le fonctionnement des futurs projets.

Finir le projet Essais, qualifications
Réception finale
Bilan, mesure des écarts
Clôturer la facturation
Réaffecter les membres équipe
Compléter et archiver les revues de
projets et docs techniques
La réception du projet :
L'article 1792-6 du code civil définit la réception
comme l'acte par lequel le maître de l'ouvrage
déclare accepter l'ouvrage avec ou sans
réserve. Elle intervient à la demande de la
partie la plus diligente, soit à l'amiable, soit à
défaut, judiciairement. Elle est, en tout état de
cause, prononcée contradictoirement.

5.1. Clôture Bilan de projet

La réunion de clôture est un moment crucial dans le projet : c’est l’heure des bilans, de préparer
(ou mieux de finaliser) le retour d’expérience (REX) mais aussi de la « dissolution » de l’équipe
projet.
IDENTIFICATION DU PROJET
- Rappel des données d'entrée : Intitulé du projet, commanditaire, Chef de projet.....
ATTEINTE DE L'OBJECTIF
- Bilan technique : Quel est le niveau de satisfaction du besoin (écarts entre la performance
constatée et les exigences du CDC). Quelles difficultés techniques a-t-on rencontré.
- Quels sont les écarts entre dépenses prévues et réelles. Quelles sont les causes des dérives
(mauvaise estimation, écarts de réalisation...).
- Respect des délais : Quels écarts de délai a-t-on constaté, quelles en sont les causes.
METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET

- Le référentiel du projet (planning, budget, cahier des charges) était-il complet, détaillé et
réaliste.
- Les acteurs chargés du contrôle ont-ils été suffisamment présents et vigilants, disposaient-ils
des moyens nécessaires au contrôle.
- Les procédures d'alerte étaient-elles adaptées.
- Le Chef de projet disposait-il des moyens (autonomie, pouvoir, moyens financiers, humains et
techniques) permettant de réagir aux écarts constatés.
SUITES POSSIBLES
- Projets nouveaux détectés, pour alimenter le portefeuille de projets.
- Evolution des procédures et des documents de gestion de projet.
ARCHIVAGE
 Comment et où stocker les informations de ce dernier projet ?
 Où seront elle stockées (bureau du chef, salle archive…) ?
 Archivage Informatique / en boites ?
 Ces informations seront elle faciles à retrouver dans une prochaine affaire ?
FETER LA REUSSITE.
Fin de la réunion avec un cocktail, ou on définit ensemble comment on va célébrer ce projet, de la
fête à organiser.

5.2. Le management de projet CPEC

Bibliographie
 Dictionnaire de management de projet. AFNOR Edition
 Management des projets. AFNOR Edition
 NF ISO 21500 Octobre 2012. AFNOR Edition
 La Boîte à outils du Chef de projet - DUNOD
 La Gestion de projet pour les Nuls – First Edition
Sites internet
 http://www.blog-projet.fr/
 http://pmi-france.org/
 http://gestiondeprojet.pm/
 http://www.gestiondeprojet.net
Quelques Logiciels payants
 MS Project de Microsoft ;
 Primavera
 PSNext, par Sciforma
Des alternatives logicielles « libres »

 ProjectLibre: solution solide avec le plus de fonctionnalités et de rapports.
C'est un logiciel de gestion de projet opensource (sous licence CPAL) compatible
avec les formats de Microsoft Office Project 2003, 2007 et 2010. L'interface est
proche de Microsoft Project ce qui permet une prise en main rapide.
 Gantt Project: interface très facile à utiliser avec les fonctionnalités de base.
Les principaux avantages d’une gestion informatisée des projets
Une gestion des calendriers beaucoup plus fine et adaptée à la réalité de chacun.
Des documents de bonne qualité et élaborés en relativement peu de temps. De plus la

connaissance du PERT n’est pas obligatoire mais un plus pour pousser plus loin les analyses.

Gestion de Projets 2022

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de Projets 2022

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Arnaud LASSIRE

1. Etat des lieux

1.1. Organisation des entreprises:

Décomposition Fonctionnelle d'une Entreprise

LASSIRE Arnaud Page - 2 -

1.2 Et le futur de l’entreprise ?

Le digital comme pierre angulaire

LASSIRE Arnaud Page - 3 -

Les enjeux sociaux et environnementaux

La loi s'articule autour des cinq thématiques :

LASSIRE Arnaud Page - 4 -

1.3. Gestion de projet : les enjeux dans l’entreprise

La gestion de projet est une des réponses aux évolutions de

LASSIRE Arnaud Page - 5 -

1.4. Qu’est-ce qu’un projet ?

Le fonctionnement en « mode projet » se distingue du fonctionnement en mode processus en ce

Comment décrire un projet finalement?

 Le projet réponds à un Besoin exprimé.

 Le projet a un début et une Fin

 Le projet nécessite une organisation particulière.

 Le projet est découpé en tâches, consommant des ressources CMO, matière...

 Le projet est fait avec 3 indicateurs : Qualité , Délais , Coût

Quelques exemples de projets :

LASSIRE Arnaud Page - 6 -

Enquête octobre 2014 sur 86 chefs de projets du site blog-projet.fr

LASSIRE Arnaud Page - 7 -

1.6. Les principales méthodes de gestion de projet

Modèle en cascade Modèle en V

Méthode AGILE Méthode PERT

On constate depuis quelques années

LASSIRE Arnaud Page - 8 -

1.7. Localisation des projets dans l’entreprise

Projet de direction : Acheter un concurrent

Projet piloté par la direction sur un service : ISO 9001 (Qualité)

Projet inter-services : Mettre SAP (ou un ERP)

Projet d’une équipe : Améliorer la sécurité de l'équipe

LASSIRE Arnaud Page - 9 -

1.8. Un projet, un programme de projets et un portefeuille de

Le projet a été vu, traditionnellement et de manière restrictive, comme une organisation

LASSIRE Arnaud Page - 10 -

2. La démarche globale. CPEC

La gestion d'un projet peut se décomposer en quatre phases distinctes:

L'ensemble de ces jalons constitue le cycle de décision et d'évaluation du projet.

Retours d’expérience issus de l’Olympic Delivery Authority (ODA), l’autorité publique en

LASSIRE Arnaud Page - 11 -

Management de projet : Direction et Gestion de projet

LASSIRE Arnaud Page - 12 -

Suivre l’avancement grâce aux outils :

LASSIRE Arnaud Page - 13 -

2.2. Conception 4 schémas types

* Le projet avec facilitateur

LASSIRE Arnaud Page - 14 -

2.2. Conception 4 schémas types

LASSIRE Arnaud Page - 15 -

2.2. Conception 4 schémas types

Quelle structure pour quel projet ?

Schéma Avantage Inconvénient Adapté à :

Le projet est prévu à

Task Force Equipe à 100% Coûts Projets stratégiques

LASSIRE Arnaud Page - 16 -

2.3. Conception Les intervenants

Le commanditaire (Le Maître d’ouvrages)

LASSIRE Arnaud Page - 17 -