UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAADI

Faculté des Sciences Economiques, Juridiques et Sociales

TETOUAN

MS : Gestion Informatique d’Entreprise

Management de projet

Réalisé par: REZKI Chaimae

ELKORTBI Asmae

ELAMRANI ISMAIL

JAZOULI NASR EDDINE

Année universitaires : 2019/2020

Sommaire
INTRODUCTION : ................................................................................................ 3
PREMIER CHAPITRE : Management de projet..................................................... 5
Concepts de base, contraintes et acteurs ........................................................... 5
SECTION I : Management de projet, définitions, concepts de base et évolution ............................... 5
Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte : .............................................. 12

Deuxième chapitre : Management de projet : Phases, Processus, Domaines et

Pratiques .......................................................................................................... 19
Section I : phases et processus de management de projet............................................................... 19
Section II : Management de projet en pratique ................................................................................ 24

CONCLUSION.................................................................................................... 27
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ 28
INTRODUCTION :

Dans un environnement de plus en plus turbulent et générateur

d’incertitude et d’insécurité, les entreprises doivent être dotées avec plus de
flexibilité, de réactivité mais également de rentabilité afin d’améliorer leur
performance.

Dans ce cadre, elles sont appelés à adopter de nouveaux modes de gestion leur
permettant d’exécuter les orientations stratégiques dans des meilleures
conditions d’efficacité et d’efficience.

Dans cette mesures les entreprises qui travaillent sur projet ou leurs principales
activités réparties comme de véritables projets, sont amenées à organiser
méthodologiquement et bout à bout le déroulement d’un projet.

Dans cette sphère, le management de projet trouve son ampleur et la nécessité

de progresser dans la gestion du triangle d’or coût-qualité-délai implique son
adoption au niveau de chaque entreprise ou organisation.

De ce fait, le présent travail tente de cerner et synthétiser les concepts de base du

management de projets ainsi que ses apports en termes de pratiques
managériales sur les entreprises et les acteurs intervenants.

Ainsi la préoccupation de ce travail est de répondre à ces questions : Qu’est-ce

que le management de projet ?

 Quels sont les acteurs qui interviennent et quelles sont les instances et
contraintes liées au management de projet ?


 Et quelles sont les phases à suivre et les outils techniques à utiliser ?

 Et quels sont les différents processus de management de projet ? 

3
Pour répondre à ces questionnements, le présent travail comportera deux
chapitres:

o Le premier chapitre va traiter dans une première section des aspects purement
théoriques relatifs au management de projet en s’appuyant sur la lecture des
ouvrages mentionnés dans la bibliographie, et la deuxième section sera
consacrée pour les acteurs et contraintes du management de projet.

o Le deuxième chapitre, quant à lui, traitera ainsi que le processus du

management de projet et ses phases indispensables ainsi que quelques
pratiques et outils ou livrables utilisés.

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PREMIER CHAPITRE : Management de projet

Concepts de base, contraintes et acteurs

SECTION I : Management de projet, définitions, concepts de base

et évolution

Cette section essayera de définir et explique les termes fondamentaux et les

concepts de base de relatifs au management de projet ainsi que son évolution par
rapport à la gestion de projet.

I. Concepts de management de projet:

1. Définition d’un projet et ses caractéristiques :

Nous définissons le projet comme un ensemble cohérent d’objectifs à atteindre

en un temps donné en mobilisant des ressources pour satisfaire des besoins
stratégiques et non pour répondre simplement à des problèmes actuels.

Notons par ailleurs que le concept « projet » ne se résume pas uniquement au

« projet de développement ».

On entend souvent parler entre autre de « projet d’entreprise » ou de « Projet de

loi »...

Le projet est aussi un Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités

coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les
contraintes de délais, de coûts et de ressources (ISO 10006).

5
Et selon H.P. Maders auteur de l’ouvrage « pratiquer la conduite de Projet » : Un
projet est «un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans
un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’outils
appropriés». Dans ce sens, les entreprises ou organisations réalisent des travaux
qui consistent normalement, soit en opération, soit en projet, bien que les deux
puissent se recouvrir.

2. Caractéristiques

Les opérations et les projets ont beaucoup de caractéristiques communes, par

exemple, ils sont :

  Réalisés par des personnes.

  Soumis à la contrainte de ressources limitées.
  Programmés, réalisés et contrôlés.
  Satisfaction d’une demande ou d’un besoin exprimé ou potentiel.
 Fixation d’objectifs spécifiques (en termes de délais, coûts, performances
 ou autres contraintes), précis et cohérents.
 Période de temps limitée (un début et une fin clairement identifiés),
 marquée par l’atteinte des objectifs visés.
 Caractère d’unicité (mêmes si un grand nombre de ses composants sont
 identiques) et non-répétitivité.
 Novation plus ou moins partielle, nécessitant un travail d’analyse
 spécifique et apportant des réponses nouvelles.
 Mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multiples et
hétérogènes sur une période plus ou moins longue.

6
 3. Catégories de projet :

Plusieurs typologies de projet peuvent exister, par exemple :

• Les projets d’ingénierie industrielle.

• Les projets de développement de produit.

• Les projets informatiques

• Les projets internationaux.

• Les projets évènementiels.

• Les projets de lancement de nouveaux produits.

•Les projets de création d’entreprise.

• Les projets de loi

Mais il existe deux façons pertinentes pour classer les projets quel que soit leur
nature, et qui se combine entre elle.

La première classe les projets en deux catégories selon leur finalité :

Le projet d’ouvrage ou projet d’ingénierie dont la finalité est d’obtenir un

résultat considéré pour lui-même (par exemple : ouvrage d’art, bâtiment, usine,
déménagement).

Le projet de développement de produit ou de marché dont la finalité est la

réalisation ou la mise au point d’un produit, destiné à une production répétitive
pour un marché (par exemple : automobile, électroménager, produits
pharmaceutiques..).

La deuxième façon de classer les projets consiste à séparer les projets internes
des projets externes. Lors d’un projet interne, l’entreprise définit, finance et
réalise son ouvrage elle-même.

7
Lors d’un projet externe, l’entreprise définit et finances son ouvrage mais le fait
réaliser par une entreprise extérieure.

La différence entre les projets internes et externes est l’éventuelle relation

contractuelle qui régira les rapports entre les acteurs du projet, et donc la façon
de piloter le projet.

4. Différence entre projet et opération ou activité traditionnelle :

Les opérations et les projets différent en premier lieu parce que les opérations
sont permanentes et répétitives, alors que les projets sont temporaires et uniques.
Un projet peut, en effet, être défini par certains traits caractéristiques :

un projet est une entreprise temporaire, décidée en vue de produire un résultat

unique, produit et service ,réalisé par une équipe temporaire et ayant des dates
de fin et couts totaux difficiles à prévoir alors que l’opération ou l’activité
traditionnelle consiste à fournir un produit connu avec une organisation plutôt
stable et le temps et couts basé sur l’expérience.

II. Qu’est-ce que le management de projet ?

Le management de projet est l’application des connaissances, des compétences,

des outils et des méthodes, aux activités d’un projet, en vue d’atteindre ou de
dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou
dépasser les besoins et les attentes des parties prenantes signifie que l’on trouve
un équilibre entre les contraintes concurrentes, telles que :

  Contenu, coût (coût du projet),

  Délai (de réalisation) et qualité (niveau de qualité),
 Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes.

8
Le terme management de projet est parfois employé pour décrire une nouvelle
approche organisationnelle du management quotidien de l’entreprise.

Cette approche également appelée management par projet, traite un grand

nombre d’aspects d’opérations courantes comme s’ils étaient des projets, afin de
leur appliquer les méthodes du management de projet.

III. De la gestion de projet au management de projet :

1. Gestion de projet:

La gestion de projet ou conduite de projet est une démarche structurée visant à

assurer et à optimiser le bon déroulement d’un projet suffisamment complexe
pour devoir :

• être planifié dans le temps ;

• être budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en

contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et
financiers et des impacts divers, etc.) ;

• maîtriser et piloter les risques ;

• atteindre le niveau de qualité souhaité ;

• faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des

organisations qui identifient maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage ;

• nommer un chef de projet (projets unitaires) ou un directeur de projet

(ensemble de projets) ;

• mettre en place un comité de pilotage ;

9
L’objectif doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée.

Le résultat doit être conforme à des normes de qualité et de performances

prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur délai possible.

La gestion de projet peut être ainsi définie comme étant une «Action temporaire
avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines,
matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières)
durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une
budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise»

La performance d’un gestionnaire de projets (maîtrise des risques et qualité des

livrables) est fonction d’une part de son expérience et d’une autre part de sa
capacité à créer de la synergie et profiter des expériences des autres
gestionnaires de projets.

Dans le cadre de la standardisation des outils de travail d’un chef de projet, des
référentiels sont nés depuis les années 70’ pour normaliser les pratiques des
professionnels du domaine. Il s’agit essentiellement des normes HERMES,
ICB, PRINCE2, PMBOK.

10
2. Management de projet :

L’évolution de la gestion de projet démontre sans équivoque qu’elle a

largement dépassé le stage des techniques et des outils pour devenir une
véritable discipline de management adaptée au contexte des organisations
actuelles et futures.

Dans ce sens, on peut dire que la gestion de projet est une discipline qui
concerne un projet unique et consiste en des méthodes et des techniques mais
encore des comportements nécessaires à la bonne conduite du projet. Le
management de projet quant à lui, il porte également sur un projet unique et va
au-delà de la gestion de projet, dans le sens d'entreprendre, de prendre des
risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement.

La discipline de management de projet se caractérise en effet par une culture

particulière, un mode d’organisation spécifique et des techniques et des outils
pour une gestion efficiente et efficace du projet le long de son cycle de vie.

Il est à noter qu’actuellement nous parlons de management Par projet qui se

caractérise en effet par une culture particulière, un mode d’organisation
spécifique et des techniques et des outils pour une gestion efficiente et efficace
du projet le long de son cycle de vie.

11
Section II : Management de projet : instances, acteurs et contexte
:

L’ensemble des projets se déroulent dans un environnement plus large que

celui d’un projet particulier.

L’équipe de management de projet doit être consciente de ce contexte élargi.

La gestion au jour le jour est nécessaire au succès, mais n’est pas suffisant
.Cette section abordera les aspects clés du contexte du management de projet,
ainsi que les instances d’organisation, parties prenantes et acteurs intervenant
dans un projet :

I. Les formes et instances d’organisation d’un projet :

En fonction du type de projet et de sa taille, plusieurs catégories d’acteurs

seront sollicitées et cela pour des rôles bien précis. Une bonne organisation de
projet c’est d’abord une définition claire du rôle et des responsabilités des
principaux acteurs. Nous distinguons à ce titre 7 rôles2 qu’un acteur peut
remplir dans le cadre d’un projet :

• «S» : Sponsoriser, financer;

• «D» : Décider, arbitrer;

• «V» : Valider techniquement;

• «C» : Coordonner;

• «R» : Prendre en charge un lot de travail;

• «P» : Participer ponctuellement (à titre d’expert);

• «I» : Etre informé.

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 Ces différents rôles sont formalisés dans un organigramme de projet qui
permet:

• D’identifier clairement chaque intervenant;

• De définir précisément le rôle et responsabilités de chaque acteur du projet;

• De s’assurer que toutes les fonctions nécessaires à la conduite du projet sont

prises en charge;

•A l’ensemble des acteurs d’avoir une vision globale du dispositif

d’organisation et humain du projet.

1. Formes d’organisation

A ce niveau-là trois formes d’organisation de projet sont possibles :

a) Organisation ouverte avec un facilitateur

• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle est responsable du projet. Le

chef de projet a un rôle d’animateur et de coordinateur.

•Avantages : faible dérangement de la hiérarchie opérationnelle; facilité de

mise en place; efficacité si adhésion forte du personnel.

•Inconvénients : nécessite une bonne communication entre la hiérarchie

opérationnelle et le chef de projet; obligation d’obtention du consensus entre
les différents responsables; rythme de progression lent, le projet pouvant
passer après la réalisation du travail habituel.

b) Organisation fermée

• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle n’est pas responsable du

projet.

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 Le chef de projet, autonome, est responsable des équipes et des moyens.

•Avantages : remise en cause des habitudes fortes; possibilité d’aborder sans

détour les vrais problèmes; efficacité quand un choc salutaire est nécessaire.
•Inconvénients : peut provoquer des réticences (du personnel et de
l’encadrement) dans le cas de changements brutaux.

c) Organisation matricielle

• Caractéristiques : la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet ont la

responsabilité conjointe du projet.

•Avantages : bon équilibre entre la hiérarchie opérationnelle et le chef de

projet.

•Inconvénients : nécessite une bonne expérience de la conduite de projet de

la part du responsable hiérarchique et du chef de projet; recouvrements
d’autorité possibles; difficile à mettre en œuvre car peut entraîner des crises
d’autorité.

2. Instances intervenantes dans un projet :

Les instances suivantes sont à créer dans le cadre d’un projet.

Les instances de décision sont dirigées par un «président» qui est le décideur.
Sur les gros projets, plusieurs instances sont parfois nécessaires.

Il convient de définir leurs zones de décision respectives. Les instances de

concertation (groupe d’experts, comité thématique) n’ont qu’un pouvoir de
validation technique. Elles ne se prononcent que sur la conformité du produit
aux besoins.

14
 a) Le comité stratégique

Instance en charge de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise, il

représente la direction générale pour l’ensemble des projets.

Via la cellule de planification stratégique, le comité stratégique dispose d’une

visibilité globale sur les ressources requises par tous les projets de l’entreprise. Il
est composé de membres de la direction générale de l’entreprise.

A ce titre, il intègre dans ses décisions la politique générale de l’entreprise d’une

part, et les politiques d’investissements technologiques, sociaux, immobiliers…
d’autre part.

D’une manière opérationnelle, le comité stratégique :

• Sélectionne les projets à fort impact sur le développement économique de

l’entreprise ou à fort enjeux pour elle;

• Décide du Go/No go entre les phases, notamment lors du lancement du projet;

•Prend les décisions relevant d’une des politiques sectorielles de l’entreprise;

• Réexamine le bien-fondé des projets en cours en fonction des enjeux, des

objectifs et de la rentabilité de ceux-ci;

• Arbitre entre les différents budgets (priorités, allocations budgétaires…);

•Valide les résultats;

• Rend compte de l’avancement des différents projets à la direction générale;

• Remonte à la direction générale les problèmes et décisions de son ressort;

• Alerte la direction générale sur les projets présentant des dysfonctionnements.

15
 b) Le comité de projet

Instance opérationnelle constituée pour la durée du projet, le comité de projet

met en œuvre les orientations du comité de pilotage et rend compte de ses
actions auprès de celui-ci.

Il mène à bonne fin la réalisation des travaux, coordonne les différents chantiers
du projet, suit leur avancement et complète et valide les travaux du projet. D’une
manière pratique, le comité de projet :

•Valide l’avancement des travaux;

• Réalise les arbitrages de son ressort;

• Fait remonter au comité de pilotage les sujets de sa responsabilité. La cellule

de planification stratégique

Instance hiérarchique pérenne, elle a pour responsabilité le suivi de l’ensemble

des études et des projets de l’entreprise.

D’une manière pratique, la cellule de planification stratégique :

•Participe à la sélection des études et des projets qui seront conduits dans
l’exercice ;

• Suit chaque projet sur les aspects ressources critiques, consommation

budgétaire et planning; A côté des instances, différents acteurs interviennent
dans un projet.

16
 II. Contexte de déroulement d’un projet :

Tout projet se délimite dans le temps.

Il comporte une durée et des dates calendaires.

1. Un projet se déroule dans un contexte spécifique

Ce contexte spécifique se caractérise par des critères culturels, un niveau de

développement de l’organisation et des enjeux spécifiques à chaque intervenant
du projet.

2. Un projet se déroule dans un délai

imparti a. La durée La durée

Des différentes actions d’un projet et la durée totale de celui-ci doivent être
évaluées avec une précision raisonnable.

A défaut d’abaques métier (par exemple les points de fonction pour les
applications informatiques), il est possible d’utiliser la technique des estimations
pondérées pour déterminer la durée probable de chaque tâche.

b. Les dates

Les dates de début et de fin de chaque tâche ou de chaque lot doivent être
précisées en termes de calendrier.

A ce niveau :

• Il ne suffit pas de respecter le temps imparti. Il faut aussi respecter la date

calendaire contractuelle;

• En effet, un projet peut respecter la durée impartie pour sa réalisation et ne pas

respecter le délai, ce qui peut être lourd de conséquences (pénalités de retard...).

17
 3. Un projet utilise des moyens

Un moyen est une ressource mise à la disposition du projet. Il se traduit par des
dépenses de personnel (externe ou interne) et l’acquisition d’outils ou de
matériels.

L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet et sert de base de

calcul pour l’évaluation du retour sur investissement du projet.

a. Les dépenses de développement

De même que les délais et les objectifs, les dépenses de développement

orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte évite la
dispersion des énergies : les scénarios sont par exemple plus ou moins
nombreux et approfondis en fonction des budgets). Ces dépenses interviennent
essentiellement dans les phases de conception et de réalisation du projet.

b. Les dépenses d’investissement

Les dépenses d’investissement orientent le choix des solutions techniques (il est
inutile, par exemple, de proposer une solution informatique si l’entreprise ne
dispose pas de compétences techniques suffisantes).

Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de réalisation et de

mise en œuvre du projet.

c. Les dépenses de fonctionnement

Les dépenses de fonctionnement doivent être prises en compte dans la sélection

des investissements (pour une compagnie aérienne, entretenir plusieurs types
d’avion de plusieurs constructeurs est par exemple très coûteux). Ces dépenses
interviennent essentiellement dans la phase d’exploitation du projet
(maintenance, assurance, coûts induits)

18
Deuxième chapitre : Management de projet : Phases, Processus,
Domaines et Pratiques

Section I : phases et processus de management de projet

Le management de projet résulte d’une coordination d’activité, une action, ou
l’absence d’action, dans un domaine a généralement des conséquences dans les
autres domaines.

Les interactions peuvent être directes et évidentes, ou elles peuvent être plus
subtiles et incertaines.

Par exemple, une modification du contenu affecte presque toujours le cout d’un
projet, mais elle peut aussi affecter plus au moins le moral de l’équipe ou la
qualité d’un résultat.

Ces interactions nécessitent des arbitrages entres les objectifs du projet

l’amélioration dans un domaine peut être seulement contrebalancée par une
diminution de la performance dans un autre domaine.

La réussite du management de projet exige une gestion active de ces

interactions.

Pour éclairer la nature complexe du management de projet, et pour insister sur

l’importance de l’intégration, cette section explique le management de projet en
fonction de ses processus constitutifs et de leurs interactions, ainsi que ses
principales phases.

19
 I. Cycle vie et phases d’un projet :

Un projet est constitué de processus.

Un processus est « une série d’actions entreprises en vue d’un objectif ».

Les processus de projet sont réalisés par des personnes, et se classent

généralement en deux catégories :

Le processus de management de projet, concernant la description et

l’organisation du travail c’est-à-dire la façon dont est réalisé le projet Les
processus orientés-produit concernent la spécification et l’élaboration du produit
résultant du projet.

Les processus orientés- produit sont définis par le cycle de vie du projet.

1. Cycle de vie du projet :

Dans les préoccupations majeures de la Direction du projet, il convient d’avoir à

l’esprit et de prendre en compte toutes les exigences et les contraintes
apparaissant tout au long de la vie du produit. Cela doit être perçu comme un
objectif essentiel dès le début du projet du fait des impacts que cela entraîne tant
sur la définition et les performances du produit que sur le management du projet.

2. Phases du projet :

Tout projet quel que soit sa nature doit nécessairement suivre une trajectoire
entre sa date début et sa date fin. Cette trajectoire se construit par la succession
de huit étapes enchaînées dans un ordre croissant et soumises à des feedbacks
continus:

20
 a. Etape de «Conception»

C’est une phase de production d’idées et de créativité, elle peut être définie par
l’adoption de l’idée de projet et son expression sous forme d’une proposition
initiale de projet.

b. Etape de «Formulation»:

Il s’agit de définir le projet d’une manière plus précise donnant :

♦ Les aspects descriptifs du projet ;

♦ Les aspects financiers ;

♦ Les aspects relatifs à l’exécution.

c. Etape d’Analyse et évaluation:

Il s’agit des opérations les plus caractéristiques dans le projet. A l’issue de cette
étape, on aboutit à un rapport de projet qui doit intégrer les conclusions de
l’étude de faisabilité qui, est un outil de décision permettant de préciser les
options, d’en évaluer les coûts et les avantages et de choisir le schéma
d’organisation et le montage institutionnel, et de l’évaluation qui est définit
comme l’étape des choix et de jugement du projet avant sa mise en œuvre.

d. Etape de Décision:

C’est une étape cruciale dans le processus d’investissement.

C’est le moment où on passe, à l’appui de toutes les informations obtenues, de

la proposition d’un projet à une décision qui selon le cas se présentera comme
suit :

♦ Approbation définitive du projet ;

♦ Demande d’études supplémentaires ;

21
♦ Abandon du projet.

e. Etape de «Réalisation»:

Une fois le lancement du projet décidé, il va falloir le mettre en place

physiquement (infrastructure, superstructure). L’étape de réalisation du projet
suppose :

♦ L’établissement précis d’un plan de l’ensemble des activités du projet

(planning) ;

♦ L’ordonnancement de ces activités selon un calendrier approprié (scheduling);

♦ L’élaboration d’un plan de contrôle (control).

f. Etape de «Suivi»:

Durant l’étape d’exécution du projet, plusieurs facteurs peuvent s’introduire

pour affecter l’avancement des travaux et entraîner des discordances entre ce qui
a été prévu et ce qui est (ou risque d’être) atteint.

Pour prévenir une telle situation, un système efficace de suivi doit être mis en
place.

Ce système doit permettre de mesurer et de vérifier l’état d’avancement du

projet.

Dans ce cadre, des rapports périodiques sont établis permettant éventuellement

d’apporter des corrections et ajustements adéquats.

Ce système doit fonctionner jusqu’à l’achèvement complet du projet.

22
 II. Processus et domaines de management de projet :

La norme ISO4 10006 analyse tout projet comme un système complexe de

processus interactifs et présente l’ensemble de ces processus sous forme des six
groupes de processus suivants :

Les processus stratégiques : ce premier groupe couvre le cycle de vie du projet

depuis l’émergence de l’idée jusqu’au lancement de la réalisation, passant par
l’étude de faisabilité, la priorisation el la sélection du projet.

Les processus de management des objectifs : ce groupe de processus est

appelé également processus de management du contenu du projet. Il vise la
réalisation des objectifs assignés au projet que ça soit le périmètre, le coût, le
délai ainsi que le niveau de qualité attendue des livrables. Les objectifs à
assigner à un projet doivent être bien évidemment «SMART» : Spécifiques,
Mesurables, Attribuables, Réalistes et Temporels.

Les processus de management des moyens : les moyens à ce niveau couvrent

les ressources humaines, matérielles et financières ainsi que les moyens de
communication de l’organisation. Ce groupe de processus intègre également le
processus de management des approvisionnements nécessaires au projet.

Les processus de management technique : Il s’agit ici de l’ensemble des

processus dits technique qui constituent le cœur de l’ouvrage.

Les processus d’intégration : ce groupe de processus porte essentiellement sur

une des fonctions principales du chef du projet, et qui consiste à orchestrer
l’ensemble des processus et assurer une meilleure intégration des bénéfices du
projet dans l’organisation.

Les processus de management des risques : A ce niveau, la réalisation du

projet est considérée comme une activité dans son ensemble et doit
nécessairement faire face à des événements porteurs de risques. Les risques
qu’encourent un projet sont soit dus à des incertitudes au moment de la
planification, soit à des aléas perturbateur de la réalisation des planifications.

23
Section II : Management de projet en pratique

I. Management de projet en pratique : organigramme de tâches et outils

techniques :

1. Organigramme de tâches :

L’organigramme des tâches est un outil assurant la cohérence des actions Il doit
donc être intégré dans l’ensemble de circuits d’information du projet et de
chaque participant.

A. Organigramme des tâches, outil de structuration :

L’analyse de la demande venant d’un maître d’ouvrage doit permettre

simultanément :

 Initialiser et établir les principaux niveaux des arborescences fonction

 et/ou produit ;
  Définir un premier noyau d’organisation industrielle ;
 Optimiser les objectifs en termes de performances, coûts et délais qu’il
impose aux divers participants.

L’organigramme des tâches a pour objectif de :

 Décomposer le projet en tâches identifiées ;


 Définir l’ordonnancement des tâches, leurs interfaces et les événements

clés ;
 Constituer et affecter les lots de travaux ;

 Suivre l’avancement et vérifier l’achèvement satisfaisant de l’ensemble
des tâches du projet.

24
B. Organigramme des tâches, outil de communication

L’organigramme des tâches est un véritable outil de communication fédérateur

de l’organisation spécifique du projet.

Il offre en effet une structure commune pour échanger les informations de toute
nature :

 Structure du réseau d’échange par l’organisation spécifique du projet et

 par l’identification des responsabilités
 Structure de l’information elle-même par les standards d’échange et des
 indicateurs retenus.
C. Organigramme des tâches, outil de gestion

En matière de gestion de la qualité, l’organigramme des tâches prouve qu’une

préparation a été effectuée de manière à organiser le projet et en maîtriser les
divers aspects :

 Identification des besoins ;


 Logique de déroulement et de suivi du projet ;

 Maîtrise des performances ;

 Maîtrise des coûts et des délais ;

 Gestion de l’information, etc.

L’existence de l’organigramme des tâches participe de ce fait à donner

confiance aux divers acteurs concernés par le projet dans l’obtention de la
qualité du produit attendu.

25
En matière de gestion des coûts et des délais, l’organigramme des tâches permet
d’affecter à chaque activité une prévision de coût et de durée pouvant servir de
base à l’élaboration d’une offre (fournitures, prix, délais) et spécifier les
exigences en matière de suivi.

Il permet également d’identifier les relations de dépendance entre les tâches et

lots de travaux pour établir l’ordonnancement des tâches qui, une fois optimisé,
permet de déterminer la durée globale du projet et situer le plan de déroulement
du projet face aux événements clés imposés.

3. Suivi de projet

Les principaux moyens permettant de connaître et de suivre l’avancement et les

évolutions du projet sont les plans de déroulement du projet (plans de
développement et de production), les revues et réunions d’avancement. Ces
moyens doivent être mis en place dès le début de la conception détaillée et
couvrir l’ensemble des processus de développement et de production, en tenant
compte notamment :

— des caractéristiques des solutions techniques ;

— des domaines à risques.

III. Outils et livrables techniques :

Au niveau de chaque phase d’un projet différents outils et livrables techniques

sont utilisés afin de faciliter sa gestion à l’instar de :

A. Phase Etude
B. Phase Initialisation
C. Phase de Conception
D. Phase de réalisation
E. Phase Mise en œuvre
F. Phase exploitation

26
CONCLUSION

Mener avec succès la conduite d’un projet nécessite, pour son responsable, une
expertise technique mais également un management efficace par la prise en
compte globale de la dimension relationnelle du projet.

Mobiliser, impliquer, optimiser les synergies, faire adhérer au projet non

seulement son équipe opérationnelle mais aussi les acteurs tiers impliqués dans
le changement, anticiper et gérer les risques, estimer et piloter les coûts, telles
sont les clés du succès et les défis du chef de projet.

Ainsi durant ce travail j’essayer à travers la lecture des ouvrages ci-dessous de

traiter les aspects théoriques et pratiques du management de projet qui s’impose
aujourd’hui comme une discipline pluridimensionnelle et touchant l’ensembles
des domaines de l’activité des entreprises et les dépassent pour englober les
activités des organisations à but non lucratif, les établissements publics et même
les activités des personnes physiques .

27
BIBLIOGRAPHIE


BOURGEOIS Jean-Paul, Gestion de projet T 7 700

GIARD Vincent et Christophe MIDLER, Pilotage de Projet et Entreprises.
Diversités et convergence. Ed. ECONOMICA ,1993.


G.MULLER Jean-Louis, Management de projet : 100 questions pour comprendre et
agir, AFNOR 2005.


L’AFITEP, Dictionnaire de management de projet de A à Z, AFNOR 2005

LE BISSONNAIS Jean, Management de projet : Les processus (d’après ISO 10006)

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