MOOC Gestion de projet

Semaine 1
Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un projet ?
Les projets ont des formes extrêmement variées et ne sont pas forcément matériels. Les
définitions peuvent alors être extrêmement variables. Selon le Project Management
Institute, il s’agit « d’une action temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique ».

1/ Un projet n’est pas une activité continue, il est limité dans le temps. Il a un début et une
fin. Il est contraint par trois paramètres : le coût, la qualité et les délais

2/ Il se pense avant d’être fait. On anticipe les étapes, le travail à fournir et les différents
jalons

3/ Le projet aboutit sur quelque chose de nouveau, un résultat unique. Ce résultat est un
livrable. Il a des formes variées. Il n’y a jamais qu’un seul livrable. Par exemple, dans un
projet d’implémentation d’un logiciel, il ne faut pas négliger le livrable principal (=
développement et implémentation du logiciel en lui-même) au détriment d’un livrable
secondaire (ex : formation des salariés à l’utilisation du logiciel)

Le paradoxe du projet est la réduction progressive de la capacité d’action sur le projet au fur
et à mesure que le temps passe. Alors, que plus le temps, plus la connaissance du projet
augmente. On réalise les difficultés, les solutions que l’on va avoir au cours de ce projet. Pour
gérer ce paradoxe, il faut bien maîtriser les outils de gestion de projet pour prendre les
bonnes décisions dès le début.

Trois mots essentiels pour définir un projet : Anticipation / Inconnu / Innovation

Passer d’une idée à un projet : Réfléchir aux apports/contraintes de cette idée / Réfléchir au
calendrier et à la faisabilité de cette idée / Faire l’inventaire des moyens humains,
économiques et de temps dont on dispose

3 grandes réalisations de ces dernières années : Fusée capable de revenir sur Terre après un
décollage par SpaceX / Mise au point d’un vaccin relativement efficace contre le COVID-19 en
un temps record / Mise en place d’expérience de justice restaurative  Les deux premiers
peuvent être définis comme des projets, pas le troisième en revanche (pas de plan de
réalisation claire, contraintes variables...)

Chapitre 2 : Les organigrammes projets

Selon la localisation dans l’organigramme, on définit trois types de projet :

1/ Au sein d’un même service, on parle de projet local

2/ Si cela implique plusieurs services généraux et potentiellement la direction générale, ce

sont des projets transversaux
3/ Les projets sortis sont de taille importante et font appel à des intervenants détachés
spécialement
NB : On a également les dispositifs en Joint-Venture ou co-entreprise qui unissent deux
acteurs indépendants sur une action donnée, notamment lorsqu’il y a intérêt à partager un
risque.

4 modèles pour les projets transversaux :

1/ Structure fonctionnelle : pas de chef de projet, les départements se coordonnent

directement

2/ Coordination de projet : on parle de structure « matricielle faible ». Il y a un coordinateur

qui harmonise les différents métiers mais il n’a pas de pouvoir hiérarchique

3/ Structure « matricielle forte » : le chef de projet a un poids plus important, le même que
les directions métier

4/ Structure « sortie » : les acteurs sont détachés de leurs fonctions habituelles et travaillent
à temps plein sur le projet

Elles ont toutes leurs avantages et inconvénients

La gouvernance, c’est l’ensemble des systèmes mis en œuvre pour assurer la circulation
efficace de l’information et de la prise de décisions.
A titre personnel, j’ai plutôt travaillé dans des modèles de coordination de projet. Dans leur
gouvernance, il y avait un chef de service, hiérarchiquement en dessous d’une directrice de
l’ensemble de ces services. Néanmoins, un manque de spécialisation dans chaque sujet fait
que son autorité était mise en concurrence avec celle du directeur de service d’où des
tensions et difficultés à s’organiser et à savoir qui était le référent...

Chapitre 3 : Les profils de projet

4 grandes questions permettent de caractériser un projet : l’enjeu, l’innovation, l’autonomie
de l’équipe et le budget (que l’on place sur une échelle d’importance, de taille etc.). Sur le
même modèle, on peut rajouter d’autres critères en fonction du projet : importance des
contraintes environnementales ou autres, la complexité du projet... Cela permet de
déterminer les priorités, les points de vigilance
NB : Les critères d’un profil-projet ne sont pas immuables du début à la fin du projet

Sur la matérialité du livrable, je ne suis pas convaincu de la pertinence étant donné que
d’autres critères comme la complexité du projet peuvent l’englober. Cela étant, cela peut se
révéler pertinent si le projet englobe des livrables hybrides en termes de matérialité.
En autres critères, on pourrait ajouter un sur la densité de la concurrence quant à ce projet,
un sur l’importance de l’aide extérieure et un troisième sur de potentiels risques / sécurité
autour du projet.
Projet 1 : Création d’une carte Métro et Prise de contact avec Auchan de manière à limiter les
dépenses de mon association sur la partie alimentaire lors de nos prochains événements

Projet 2 : Changement du logo de l’association à la suite d’un problème de droit d’auteur qui
nous expose à des poursuites judiciaires

Projet 3 : Réservation en anticipation d’un nouveau gîte pour les week-ends de cohésion de
l’association

Chapitre 4 : La dualité projet-opérations

Au quotidien, selon le pro fil du projet la situation est plus nuancée. Certains remarqueront
que “Le management de projet peut se définir comme la transformation progressive des
projets en opérations“

Ne me considérant pas comme un esprit innovant mais organisé et davantage tourné vers
l’optimisation, je préfère les projets. Même si elle n’est pas importante, le projet jouit d’une
réputation plus noble en raison du processus créatif qu’il suppose

Chapitre 5 : Coût global et investissement

Avant le projet, dès la phase de définition, il faut engager des frais en définissant les besoins
à satisfaire et le marché visé (= études de marketing). Il faut spécifier le livrable attendu (= le
cahier des charges). Il faut évaluer sa pertinence et en quoi il est plus intéressant que
d’autres projets possibles (= business case).
Au démarrage du projet, d’autres dépenses arrivent (recrutement, matériels, logiciels,
locaux, prototypage...). Ces coûts n’apparaissent qu’une seule fois, ce sont des
investissements. Ce sont souvent des coûts fixes.
Ensuite viennent les coûts de développement qui sont variables.
Il existe également les coûts d’utilisation et d’exploitation.
NB : En choisissant d’économiser sur le coût de développement d’un projet, on augmente
souvent son coût d’utilisation pour le client.

Le concept de coût global permet de prendre en compte toutes les dépenses induites par le
projet au cours de sa vie. Les coûts de développement et de test sont proportionnels au
périmètre du projet. Finalement, il existe le coût d’extinction.
Par rapport aux arguments de vente, il semble essentiel de prendre en compte les coûts
d’utilisation via une simulation au moins. En termes de projet où les économies n’ont pas eu
lieu, voire le coût a été plus élevé, on peut citer le Brexit pour ce qui est de la Grande-
Bretagne. Les coûts d’extinction de notre projet actuel seront le fait de recycler le matériel
informatique une fois celui-ci devenu obsolescent. Ce sera certainement la communauté via
le recyclage.

Un investissement est un coût fixe que l'on ne doit assumer d'une fois. C'est le cas de l'étude
marketing, de la réalisation de la maquette du site. Par contre l'hébergement est un coût
mensuel et variable en fonction du trafic. Il en est de même pour la maintenance et les mises
à jour, qui sont à renouveler.

Chapitre 6 : Le pilotage et la gouvernance de projets

La distinction fondamentale entre les acteurs d’un projet est celle existante entre Maître
d’ouvrage et Maître d’œuvre. Le Maître d’ouvrage, abrégé en MOA, est le demandeur du
projet. C’est lui qui définit les besoins, les objectifs, le budget et représente les utilisateurs
finaux. À la fin, c’est à lui qu’appartiendra le livrable. En anglais, on parle de “project owner”,
c’est le propriétaire du projet. Le Maître d’œuvre, ou MOE, est celui qui réalise le projet. Il
traduit en termes techniques les besoins exprimés par le MOA. Il conduit l’exécution, ce qui
implique souvent la délégation d’une partie du travail qu’on appelle la sous-traitance

La supervision d’un projet est souvent assurée par un comité de pilotage. Le rôle du comité
de pilotage est notamment de :
 - Décider des orientations et méthodes de travail du projet
- Désigner le chef de projet
- Définir les moyens, le budget et allouer les ressources au projet
- Planifier les grandes étapes
- S’assurer que le projet ne dérive pas, qu’il reste en phase avec les objectifs initiaux
Quelle est sa composition ? Il rassemble les décideurs qui assument les orientations
stratégiques du projet. Il doit obligatoirement intégrer un représentant de la maîtrise
d’ouvrage. La hiérarchie des directions métiers concernées doit être impliquée. Le comité de
pilotage se réunit à intervalles réguliers. Il est l’interlocuteur privilégié du maître d’œuvre en
cas de problème. Ses réunions permettent de suivre l’avancement du projet, vérifier les
échéances et les grandes étapes. En cas de problème, prendre la décision de revoir certains
livrables, valider chaque étape-clé en donnant le feu vert pour passer à la suivante. Enfin, à la
fin du projet, il peut définir la suite à lui donner
NB : Pour les plus petits projets, une seule personne peut assumer les fonctions de comité de
pilotage. On parle alors de sponsor du projet

Dès qu’une entreprise veut gérer simultanément plusieurs projets, la nécessité d’arbitrages
apparaît. Il peut par exemple être nécessaire d’accélérer un projet et de réduire les
ressources d’un autre, selon les priorités de l’entreprise. Les arbitrages sont sous la
responsabilité de la direction générale. Leurs critères de décision prennent en compte le
profil des projets et d’autres facteurs :
- Les ressources disponibles
- Le degré d’avancement des différents projets
- La répartition des risques
- La possibilité d’exploiter des synergies entre projets

Par nature, je pense que la maîtrise d’œuvre est plus stimulante d’où une préférence pour
cette dernière. Si les ressources viennent à manquer, le comité de pilotage a plusieurs
options. La première est d’engager plus de moyens ou faire des alliances si on considère que
« le jeu en vaut la chandelle » pour pallier ces carences. Au contraire, il peut être mis en
pause voire annulé dans le cas inverse. Autre cas de figure, le comité de pilotage peut aussi
décider de sacrifier les ressources d’un autre projet au profit de celui-ci.

Parcours avancé : Livrable 1

Mind Mapping
4 grands types de raisonnement :
- Raisonnement séquentiel : chaîne, linéaire, étape par étape
- Etoile : rayonner autour d’une idée de départ
- Décomposition par arbre hiérarchique
- Réseau : pour davantage de complexité

Faire une carte conceptuelle :

1/ Question de départ / Formuler le problème  Question compréhensible, précise, utile,
intéressante et réaliste  Être sensible au niveau de précision
2/ Brainstorming : Recenser les concepts  approfondir, analyser, définir chacun des mots
de la question et voir les concepts qui s’y raccrochent
3/ Mind Map : Classer et Valider
4/ Carte Conceptuelle : Former des propositions
5/ Enrichir : réviser, ajouter des ressources
6/ Partager la version finale

Semaine 2
Chapitre 1 : Les parties prenantes du projet
C’est avec les parties prenantes que l’on négocie et définit les objectifs d’un projet. Cette
négociation s’inscrit dans le cadre du triangle qualité-coûts-délais. La qualité renvoie aux
spécifications techniques, aux fonctions, la fiabilité du livrable et à la facilité d’utilisation. Les
livrables sont également à réaliser dans des délais impératifs. Quant au budget, il englobe les
salaires du personnel comme les achats externes, l’amortissement des machines ou des
prestations externes. Ainsi, le projet se situe quelque part dans le triangle (position
susceptible d’évoluer si la demande du client change, facteurs qui s’influencent entre eux).
Ce triangle est une métaphore qui sert à expliquer et dialoguer avec les parties prenantes.

On peut faire un organigramme des parties prenantes. On les classe selon 2 axes : 1/ gains
avec le projet (axe vertical), 2/ pertes avec le projet (axe horizontal). Cela permet d’anticiper
les soutiens et les oppositions, et ainsi de négocier au mieux.
C’est un schéma assez simpliste qui ne peut englober toute la complexité d’un projet. C’est
sa plus grande faiblesse. Je dirais que les membres du comité de pilotage se situent entre les
coordinateurs de projet et les financeurs dans le sens où la nature de leur rôle fait le pont
entre ces deux parties prenantes. Enfin, chaque projet a sa réalité. Il faut aviser qui favoriser
entre opposants et soutiens
Chapitre 2 : Pertinence d’un projet – La matrice SWOT
La matrice SWOT permet de réfléchir en amont à un projet et de définir une stratégie.
L’analyse interne examine les forces et les faiblesses. L’analyse externe identifie les
opportunités et les menaces.

C’est un outil efficace pour lancer un projet ou au moment d’un arbitrage. Chaque quadrant
doit contenir deux à quatre facteurs maximum. Néanmoins, les facteurs sont susceptibles
d’évoluer et doivent être mis à jour.

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces

FFOR : Forces, Faiblesses, Opportunités, Risques
AFOM : Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces
MOOF : Menaces, Opportunités, Faiblesses, Forces

Chapitre 3 : Être efficace en équipe avec le PDCA

Comment s’assurer de la bonne avancée du projet alors que chacun travaille en autonomie
sur des tâches différentes ? La méthode PDCA (Planifier – Développer – Contrôler – Ajuster)
est une méthode de management en 4 étapes qui peut intervenir.
1/ Planifier  Trois temps :
- Identification du problème à résoudre
 - Comprendre les causes
- Rechercher les solutions avec établissement d’un plan d’action

2/ Développer : Pendant cette étape, c’est chaque équipe qui travaille de son côté en suivant
le plan prévu  2 recommandations : effet tunnel ( ne jamais rester trop longtemps sans
faire le point) (NB : Si on veut éviter l’effet tunnel avec un cycle trop long sans étape de
contrôle, il est préférable de faire des itérations courtes avec des tests à petite échelle et des
retours rapides) + garder une vision globale de l’avancement et pas seulement de sa tâche

3/ Contrôler : Dans cette phase, on va donc contrôler que la solution mise en place résout le
problème ou que le livrable attendu fonctionne bien. Pour cela, on fait de l’analyse des écarts
: comparer le prévu et le réalisé avec des indicateurs

4/ Ajuster : C’est tirer les conclusions pour pouvoir continuer. Autrement dit, à partir du
constat que l’on vient de faire on va reprendre le cycle en capitalisant la connaissance
acquise. Cette étape amène donc de nouveaux objectifs, une nouvelle planification

À l’origine c’est un outil d’amélioration de la qualité. Pour ceux qui connaissent le Six Sigma,
son analogue s’appelle le DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Alors, la
paternité du PDCA est attribuée à Shewhart. Mais c’est Deming qui l’a popularisé, et Deming
a proposé une variante : il trouvait que le "check" était trop sévère donc il a proposé le PDSA
(plan-do-study-act). Study, c’est étudier/analyser plutôt que contrôler, comme dans la
démarche scientifique.

Chapitre 4 : Animation et efficacité d’une réunion

En projet, il existe 4 types de réunions :
1/ Réunion technique : elle adresse un point précis, un problème à résoudre. Seules les
personnes concernées participent. Leur séquence est standard : ordre du jour, traitement
point par point, objectifs pour la prochaine fois. C’est le seul type de réunion pouvant
dépasser une heure.
2/ Réunion de chantier : elle présente l’essentiel de l’avancement et des résultats du projet (=
soutenance). Les participants sont le comité de pilotage, le chef de projet et les responsables
de l’équipe. Leur séquence est standard et n’excède jamais une heure.
3/ Réunion d’avancement : elle suit le déroulement du projet et traite les blocages. Elles sont
réservées aux membres de l’équipe. Leur séquence est standard. Il faut éviter d’excéder une
heure sur ces réunions qui ont tendance à se prolonger.
4/ Stand-up meeting : Le principe est d’être très bref, on reste debout. Le but de ces réunions
éclair est de réaliser un point rapide dans l’équipe. Les participants sont ceux qui sont
disponibles sur un créneau régulier. La séquence est simple, chacun répond à trois
questions :
- Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
- Ce que j’ai à faire maintenant ?
- Quelles sont les difficultés que je rencontre ?
-
Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite, d’un compte-rendu dans les 48 heures. Le
compte-rendu est une synthèse. Son but est de résumer les échanges, formaliser les
décisions, et planifier les actions à réaliser.
Comment faire pour que vos réunions soient efficaces ?
- Trouver le bon moment pour organiser la réunion.
- Inviter les bons participants
- Préparer la réunion (4h de préparation pour une réunion d’une heure)
Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :
- Avant de commencer, balayer les objectifs en présentant l’ordre du jour
- Faire un tour de table, pour demander si des points complémentaires sont à ajouter
- Rappeler les livrables et des décisions prises la fois précédente
- Et n’oublions pas que la réunion doit déboucher sur des actions précises

Dans mon association, je considère que la plupart des réunions sont inefficaces car la plupart
des personnes veulent s’exprimer sur des sujets qu’elles connaissent mal et/ou qui les
concernent peu. Par ailleurs, cela résulte souvent sur une difficulté à respecter l’ordre du
jour.

Chapitre 5 : La répartition des tâches

Qu’est-ce qu’un bon objectif ? SMART
S : Spécifique
M : Mesurable
A : Accepté
R : Réaliste mais ambitieux
T : défini dans le Temps

Précisons un peu chacun de ces termes

- Spécifique cela signifie qu’un bon objectif doit être simple, précis et clair
- Mesurable : l’idée, ici, c’est que l’on cherche à formuler des objectifs que l’on pourra
effectivement vérifier ensuite
- Accepté : Quand on veut que les gens soient motivés, il faut les aider à déterminer
leurs propres solutions, et non pas leur imposer quoi et comment faire. Autrement
dit, c’est à la personne de proposer une solution, et bien entendu on peut l’aider
- Réaliste mais ambitieux : Si c’est trop facile, ce n’est pas motivant. Et si c’est trop dur
en revanche, on va se mettre en situation d’échec
- Dernier élément le Temps : un objectif doit être défini dans le temps. Il doit avoir une
date, une échéance précise. La Todo List doit permettre de définir les tâches en
partageant un tableau Pilote – Action (Délai : Qui ? Fait quoi ? Pour quand ?)

Pour bien démarrer, réalisez ensemble la Todo List, par exemple en conclusion d’une réunion
d’équipe. Il faut ensuite la rendre accessible à tous et demandez régulièrement sa mise à jour
par chacun des responsables de tâches. Organisez et partagez-vous le travail de manière
équilibrée. Ne dépassez pas 3 tâches par semaine et par personne.

Chapitre 6 : Jalonner un projet et effet tunnel

L’effet tunnel est particulièrement probable au moment de l’exécution.
Lorsque vous travaillez sur un livrable, après la phase initiale dans laquelle vous préparez et
planifiez les actions, le projet entre dans la phase d’exécution et c’est là que les choses
risquent de se gâter. Une fois que les travaux sont délégués, le client et le maître d’ouvrage
ne peuvent pas suivre la progression des tâches techniques. De ce fait, ils sont aveugles : il
est impossible de connaître l’état d’avancement du projet. C’est l’effet tunnel.
La solution est le jalonnement : créer des jalons, des livrables intermédiaires. Ces objectifs
intermédiaires vont bien sûr être fixés en suivant la méthode SMART et entre ces objectifs,
on va contrôler l’avancement avec un PDCA. Un jalon est un événement qui permet d’assurer
un point sur l’avancement du projet, d’obtenir un livrable intermédiaire, d’avoir une
validation par les décideurs. Un jalon est aussi un point de rencontre entre les acteurs du
projet : comité de pilotage, équipe, client. Un jalon matérialise les étapes. Il marque la fin
d’un lot de travail et le début d’un autre. C’est un point de passage obligatoire. Le
jalonnement va permettre :
- De motiver l’équipe, qui travaille sur des objectifs plus simples
- D’impliquer le client qui peut faire des retours au fur et à mesure au vu des premiers
livrables
- De contrôler l’avancement et d’anticiper tout retard

Quels sont les comportements qui créent l’effet tunnel ?

Du côté de la maîtrise d’œuvre ils sont nombreux, mais viennent toujours du manque de
transparence et de la rétention d’information. Du côté de la maîtrise d’ouvrage : se
désintéresser du projet ou changer de priorité sans prévenir. Enfin, certains auteurs
expliquent que l’effet tunnel est également lié à des facteurs humains paresse ou optimisme
exagéré

Semaine 3
Chapitre 1 : La charte de projet
Avant même de commencer un projet, le défi à relever est de le cadrer et de le préparer.
Pour cela on utilise différents documents : lettre de mission, cahier des charges, note de
cadrage et charte de projet.
La charte est le début de l’existence officielle du projet, c’est son acte de naissance. Elle est
souvent rédigée par le futur chef de projet, en étroite relation avec le commanditaire, dont
c’est la première mission mais elle est également validée par les décideurs (maître d’ouvrage,
hiérarchie, sponsor). Une fois signée, l’équipe-projet est constituée, le budget est débloqué
et le travail peut commencer. La charte justifie la raison d’être du projet : elle permet d’en
décrire les attendus et l’impact que l’on vise. Elle décrit les livrables et le budget. Ce sont les
ressources sans lesquelles le projet ne pourra pas exister. Elle soutient la prise de décision et
permet à toutes les parties concernées de voir clairement leur rôle, c’est également un outil
de communication.
Elle anticipe également son déroulement et ses principales échéances, mais dans les grandes
lignes, sans entrer dans le détail.
Pour la rédaction de la charte, on doit également faire le tour des parties prenantes pour
obtenir des données l’environnement, les solutions techniques prévues, les risques et
opportunités
La table des matières : après un résumé qui récapitule l’essentiel au format Executive
summary, on a deux parties, une de cadrage consacrée aux objectifs et livrables et la
deuxième au déroulement du projet.
La première partie est dédiée au cadrage, aux attendus, au cahier des charges, bref aux
livrables. Après une présentation du contexte, on explicite les finalités du projet et on
examine sa rentabilité pour justifier son existence. C’est le Business case Il énumère les
raisons pour lesquelles le projet est lancé, les bénéfices attendus, les coûts prévisibles, et les
forces et faiblesses. Sa synthèse est reprise sur une analyse SWOT. Enfin, il faut reprendre le
cahier des charges, on a ici la liste exhaustive des livrables produits, services, documentation
La deuxième grande partie de la charte projet, c’est le comment, le déroulement du projet.
Ses trois sections sont consacrées à définir les rôles et responsabilités, le pilotage du projet
et son budget, le temps avec les principaux jalons et enfin les risques et opportunités

NB : Lettre de mission, note de cadrage ou fiche de définition de projet sont des variantes de
la charte de projet qui officialise son lancement. Plutôt qu’une vision détaillée, elle donne un
premier panorama d’ensemble du projet. Elle établit sa direction, son organisation et sa mise
en œuvre

Chapitre 2 : Lots et responsabilités

Une fois le projet cadré, le facteur de réussite critique sera votre capacité à le découper en
une série de lots de travail ou work packages. On appelle ce découpage WBS, c’est le
fondement essentiel de tout projet. Le défi c’est de passer d’une logique fonctionnelle ou de
résultat, tel qu’ils sont formalisés sur le cahier des charges et la charte de projet, à une
logique de travaux. On doit convertir le “quoi faire ?” en “comment faire ?”, en déterminant
les lots de travail nécessaires pour réaliser chaque fonction. Cela permet d’obtenir
l’organigramme des tâches, que l’on appelle couramment le WBS (Work Breakdown
Structure). Pour le PMI®, il se définit comme “la décomposition hiérarchique du travail que
l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs et produire les livrables”.
Comment réaliser ce découpage ? Pour chaque tâche principale, on procède par analyse,
autrement dit par décompositions successives. La somme des tâches principales constitue le
projet. Pour chaque tâche principale, on décompose selon un critère donné (ex : le métier
qui réalise le travail, la localisation du chantier, l’ordre de succession  NB : Attention à
utiliser une seule logique à la fois !)
Chaque lot de travail doit être gérable. Si le découpage des tâches principales est trop simple
il oublie des éléments importants. Inversement, s’il est trop détaillé le projet devient
ingérable, car trop complexe. Il est planifié, surveillé et maîtrisé. Son coût peut être estimé. Il
est coordonné par un responsable unique. C’est un objectif S.M.A.R.T. Chaque lot de travail
devra pouvoir être affecté à un acteur unique, il faut éviter la dissolution des responsabilités
sur plusieurs personnes.

Chapitre 3 : La matrice RACI

Préciser les rôles et les répartir est essentiel : la matrice R.A.C.I. permet d’éviter les erreurs
de communication en formalisant les rôles pour chaque lot de travail. La matrice RACI
spécifie quatre types de responsabilités : celui qui réalise, celui qui a l’autorité, la personne
qui conseille et celle qui est informée
Pour répartir les responsabilités, on part du WBS. En ligne on reprend les lots principaux,
puis on détaille chaque sous-lot. En colonne, les intervenants :

Quels sont les 4 types de responsabilités ?

1/ Les R sont les membres opérationnels, les réalisateurs du lot de travail. Ce sont eux qui
exécutent la tâche
2/ Le A, c’est l’autorité, celui qui doit rendre des comptes. Il organise comme il veut avec les
autres intervenants, mais si le travail n’est pas fait, c’est lui qui assume
3/ Avant de lancer les tâches, on va mettre toutes les chances de son côté en consultant
certaines personnes : c’est la lettre C. Généralement, ce sont des experts qui apportent les
conseils pour préparer et réussir ce lot de travail
4/ Le I, ce sont ceux qui doivent être tenus informés parce qu’ils sont concernés. Mais ils
n’exercent pas un rôle direct : on avance sans attendre de retour de leur part

La règle c’est que pour chaque action, il doit y avoir un et un seul A et au moins un R (au
moins un par ligne). Cela veut dire qu’il y a une personne bien définie qui répond de la
réussite de ce lot de travail : un seul A, unique et précis. Cela ne veut pas dire qu’il ne peut
pas déléguer, mais qu’il y a une seule personne qui a l’Autorité finale. Sur une petite tâche, il
se peut qu’un seul acteur assume à la fois A et R (+ Ne pas multiplier les C / Pour I, il faut
garder tous les acteurs du projet informés)
NB : nombreuses variantes pour cette matrice : P.A.R.I.S, RASCI, RACI-VS, CAIRO, RAPID dont
les termes varient mais dans l’idée :
- R : Réalise
- A : Autorité
- C : Conseille
- I : Informé
Vs
- R : Responsible
 - A: Accountable
- C: Consulted
- I: Informed
Mais quelles sont les limites de la matrice RACI ?
La principale, c’est qu’elle clarifie la répartition des rôles, mais pas les actions précises.
Autrement dit, elle ne suffit pas, il faut la combiner avec le PDCA

Chapitre 4 : La planification
Le diagramme de Gantt permet de faire un planning réaliste, de suivre son avancement, de
détecter les retards et leurs conséquences sur le projet et de communiquer avec les parties
prenantes. Les lots de travail sont représentés par des rectangles, les jalons par des losanges.
La charge de travail est évaluée en jours-homme. NB : Certains délais de travail sont
incompressibles.
Pour établir un budget, on chiffre la consommation de 3 types de ressources :
- Ressources humaines (souvent le budget le plus important)
- Investissements (locaux, machines, licences)
- Trésorerie (entrées-sorties financières)
Cela sert à chiffrer les ressources nécessaires, évaluer la faisabilité et demander les
financements. En cours de projet, cela peut aider à contrôler son avancement.

Chapitre 5 : Le montage global d’un projet

4 phases pour un projet :
1/ Définition : établir des objectifs, approuver et démarrer
2/ Montage : préparation en détail
3/ Exécution : réalisation du projet
4/ Clôture : livrer le projet

5 questions pour monter un projet :

1/ Quels sont les besoins du client ?
2/ Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper le projet en work packages ?
3/ Qui coordonne, réalise et valide chaque tâche ?
4/ Quelle est la charge de chaque tâche ? Quelle est la séquence de réalisation ?
5/ Qui sont les acteurs et ressources nécessaires ? Leur disponibilité ?
Chapitre 6 : Le cycle de projet et les méthodes agiles
Les méthodes agiles s’opposent à la manière séquentielle de mener un projet. En effet, cette
méthode traditionnelle a de nombreuses limites : besoin évolutif du client, communication
très exigeante pour les work packages et chronophage, problèmes détectés tardivement,
documentation excessive...
Toutes les méthodes agiles reposent sur des principes communs : des cycles de projet courts
qui produisent des versions successives du livrable ( Timebox). Le client est impliqué en
continu et prise de décision autonome car pas de comité de pilotage (= approche
incrémentale). Un cycle agile commence par l’estimation de la faisabilité. Ensuite, on priorise
les besoins (= backlog). Ensuite, on fait des sprints testés immédiatement pour adapter le
backlog pour déboucher sur des versions améliorées du livrable (= release).

4 principales leçons des méthodes agiles :

1/ Pas de réalisation en une fois du livrable
2/ On a besoin de résultats tangibles à présenter régulièrement
3/ La priorité est la satisfaction du client
4/ Il faut savoir être réactif

Limite des méthodes agiles :

 - Adaptées aux projets de taille modeste, particulièrement le développement-logiciel
- Disponibilité du client essentielle
- Difficile si plusieurs parties du projet sont sous-traitées
- Équipe expérimentée, auto-disciplinée et résistante au stress
- Estimation du budget difficile

Semaine 4
Chapitre 1 : Définir efficacement les objectifs d’un projet
Premièrement, pour gérer tous les risques, il est essentiel d’avoir une vision exhaustive des
objectifs du projet. D’abord, si un projet est irréaliste, il ne faut pas en prendre la
responsabilité, ce n’est pas un risque gérable. Ainsi, il faut systématiquement valider la
faisabilité du projet. Ainsi, il faut des objectifs bien cadrés et réalistes.
Pour commencer, on s’appuie sur les différents documents du projet pour identifier les
potentiels points de blocage. En cas de blocage détecté, soit on négocie les objectifs, les
livrables ou les moyens alloués, soit c’est impossible. Dans le second cas, il faut savoir refuser
la responsabilité de ce qui ne peut amener qu’à un échec.
Un outil simple et synthétique est la matrice des objectifs. On commence par définir les
attentes du client. Par exemple, on peut utiliser ce modèle :
NB : Une variante de la matrice est de dédier une colonne à chaque client en leur demandant
individuellement ce qu’est un livrable acceptable, OK ou excellent

Ce travail de clarification des objectifs doit être de bonne facture pour ne pas partir sur des
bases erronées.

Chapitre 2 : Identifier les menaces

L’identification des menaces ne se base pas sur les objectifs mais sur les ressources qu’il
faudra mobiliser. Un projet mobilise 4 types de ressources :
- Les personnes (forces de travail / compétences)
- Les ressources techniques (bureaux, machines, logiciels)
- Les moyens financiers
- Le temps
Les menaces ne mettent pas en péril les objectifs mais les ressources qui permettent de les
atteindre. Après avoir analysé les documents du projet, il faut faire un brainstorming des
menaces éventuelles. Ensuite, il faut faire une check-list (ex : ISO 31 000). Finalement, il faut
aussi se baser sur les retours d’expérience.
Chapitre 3 : Prioriser les risques
Pour évaluer les menaces, on va les placer selon 2 axes. En abscisse, on met la gravité, c’est-
à-dire la conséquence si la menace se concrétise. En ordonnée, on met la fréquence, c’est-à-
dire la probabilité de la menace.
On arrive à la typologie suivante :
- Les risques de gravité : catastrophiques mais peu probables  ne se gèrent pas, il
faut vivre avec
- Les risques de fréquence : peu de conséquences mais très fréquents  ne se gèrent
pas, ce sont des problèmes
- Les risques négligeables : peu fréquents et avec de faibles conséquences  pas
besoin d’être gérés
- Les risques intolérables : conséquences désastreuses et forte chance de survenir 
ne se gèrent pas, il faut changer de projet ou revoir les objectifs
La zone de la gestion des risques se trouve au milieu.
Pour déterminer la fréquence, on peut attribuer un indice. Plus rigoureusement, on peut
l’estimer à partir de données / statistiques. La gravité, quant à elle, peut se présenter sous de
multiples aspects d’où une détermination plus délicate. On peut définir un indice à nouveau.
Plus rigoureusement, on utilise un étalon universel : l’unité monétaire.
En multipliant la gravité par la fréquence, on obtient la criticité du risque. Les risques
prioritaires se situent dans la zone de criticité maximale (partie haut-gauche de la zone de
gestion des risques).

Chapitre 4 : Prévenir et analyser les risques d’un projet

La matrice des risques met en valeur deux approches envisageables pour gérer un risque. La
première est la protection qui consiste à réduire la gravité d’un risque. La seconde est
l’évitement qui vise à réduire la fréquence d’un risque. Idéalement, il faut combiner les deux
stratégies. L’idée est de contrôler ce risque de manière à le déplacer dans la zone tolérable.
Pour traiter un risque, il faut comprendre ses causes et le traiter à la racine (  5 pourquoi,
diagramme causes-effets, arbre des causes)

Quelles sont les mesures de gestion de risques classiques ?

- Mesures organisationnelles  Polyvalence au sein de l’équipe
- Mesures juridiques  Pénalité à des fournisseurs en retard
- Mesures financières  Réserve de 5% dans le budget
- Transfert de risque  Assurance

Dans le plan de prévention, chaque ligne décrit un risque précis. On estime sa gravité, sa
fréquence et donc sa criticité. A chaque risque prioritaire, on attribue des mesures de
prévention et un responsable du suivi. En haut, on met les risques prioritaires.

Chapitre 5 : Management, les bons comportements

L’intérêt de la gestion des risques est d’éviter le problème (= proactivité). Néanmoins, les
problèmes arrivent rarement seuls. La matrice d’Eisenhower peut alors être précieuse. Elle
classe les tâches à réaliser en fonction de leur importance (abscisse), de leur urgence
(ordonnée). On a ainsi 4 blocs de tâches avec chacune un comportement approprié associé :
- Celles urgentes et importantes doivent être faites immédiatement, quitte à les
prendre en charge soi-même
 - Celles importantes et non urgentes doivent être planifiées pour être faites au meilleur
moment
- Celles urgentes mais pas importantes doivent être déléguées par le chef de projet
- Celles ni urgentes, ni importantes, il ne faut pas s’embêter avec

En psychologie, le locus de contrôle correspond à la manière dont les gens analysent leurs
succès et leurs échecs. Soit l’échec est attribué à un facteur externe, c’est un locus de
contrôle externe ( impuissance). Sinon, on s’attribue l’échec, on parle de locus de contrôle
interne. Pour être proactif en gestion des risques, il faut un locus de contrôle interne.

Une erreur majeure dans la gestion de projet est décrite par la loi de Brooks : « Ajouter des
participants à une tâche en retard la retarde encore plus ». C’est logique, il faut former les
nouveaux membres de l’équipe et la coordination de l’équipe demandera plus de temps. La
solution la plus simple est alors de travailler plus.

Chapitre 6 : Assurer un suivi des risques

Pour améliorer la surveillance des risques, on peut ajouter deux colonnes : « Réparation » (=
plan B) et insister sur la détection/déclenchement d’une menace qui correspond à la colonne
« Veille/Détection ».

Comment garder la pertinence de la gestion des risques alors que le projet évolue
régulièrement. A chaque étape majeure du projet, il faut mettre à jour le plan de gestion des
risques. Le suivi des risques est un cycle (planifier – évaluer – gérer – vérifier). Par ailleurs, au
fur et à mesure de la livraison des livrables, les risques disparaissent.

Les erreurs à éviter pour un plan des risques :

- Traiter des risques flous / mal identifiés
- Mélanger des risques différents
- Travailler dans son coin
- Mal ou pas prioriser les risques (principe de Pareto : 20% des causes sont
responsables de 80% des conséquences)
NB : le métier de gestionnaire de risques, devenu risk & opportunities manager, ne se limite à
éviter les risques mais aussi à saisir les opportunités