Sommaire

I.- Introduction ................................................................................................................ 3

II.- Définition et typologie de projets ............................................................................... 3
2.1. Quelques définitions du mot projet ....................................................................... 3
2.2.- Typologie de projets ........................................................................................... 5
2.2.1.- Les acteurs du projet ................................................................................... 5
2.2.2.- L’organisation du projet ................................................................................ 5
2.2.3.- suivant le résultat ........................................................................................ 7
2.2.4.- L’envergure d'intervention ........................................................................... 8
2.3.- quelques concepts .............................................................................................. 9
III.- Elaboration de projet .............................................................................................. 10
3.1.- Le cycle de projet ............................................................................................. 10
Figure 1: Cycle de projet .............................................................................................. 11
3.1.1.- Identification ............................................................................................... 11
3.1.2.- Conception ................................................................................................. 11
3.1.3.- Validation ................................................................................................... 11
3.1.4.- Formulation ................................................................................................ 12
3.1.5.- Mise en œuvre : ......................................................................................... 12
3.1.6.- suivi du projet : ........................................................................................... 12
3.1.7.- Evaluation de la mise en œuvre ................................................................. 12
3.2.- Le cadre logique d’un projet.............................................................................. 13
3.2.1- Matrice du cadre logique ............................................................................. 14
3.2.2- Mode d’emploi de l’élaboration d’un projet................................................... 18
Figure 2 : Rédaction du chapitre sur le contexte du projet ........................................ 19
PLAN D’UN DOCUMENT DE PROJET........................................................................ 20
1 ŔCONTEXTE ......................................................................................................... 20
2 ŔJUSTIFICATION et PERTINENCE ...................................................................... 20
3 Ŕ OBJECTIFS DU PROJET et RESULTATS PAR OBJECTIF ............................... 20
4 Ŕ GROUPES CIBLES et BENEFICIAIRES FINAUX .............................................. 20
5 - PARTENAIRES ................................................................................................... 20
6 Ŕ ACTIVITES DU PROJET et RESULTATS PAR ACTIVITE ................................. 20
 7 Ŕ ANALYSE DES RISQUES et HYPOTHESES ..................................................... 20
8 Ŕ DURABILITE et PERENNISATION DES RESULTATS DU PROJET .................. 20
9 Ŕ CADRE LOGIQUE .............................................................................................. 20
10 Ŕ CHRONOGRAMME DES ACTIVITES .............................................................. 20

Liste des tableaux

Tableau 1 : Exemple de Projets de divers niveaux d’envergure

Tableau 2 : Matrice Cadre Logique simple
Tableau 3 : Exemple de cadre logique – Union Européenne

Liste des Figures :

Figure 1: Cycle de projet
-. Figure 2 : Rédaction du chapitre sur le contexte du projet

Liste des Annexes :

Exemple de chronogramme
- Exemple de budget par activités
- Cadre Budget global
I. Introduction

Selon toute vraisemblance, Un projet est une aventure temporaire

entreprise dans le but de résoudre un problème de façon unique. Temporaire
car un projet se termine à une date déterminée et unique, car le résultat final est
propre au projet entrepris. Projet entrepreneurial est un projet élaboré par un ou
un groupe entrepreneurs dans le but d’offrir des services à un groupe de
personnes appelées consommateurs. Un projet entrepreneurial est tout à fait
différent à un projet communautaire bien que les deux recherchent la satisfaction
du bien-être humain. Le projet communautaire recherche la satisfaction de la
communauté, il n’est pas assorti de grands profits. Tandis que le projet
entrepreneurial son vrai objectif c’est la recherche du profit, il est surtout lié par la
loi de l’offre et de la demande.
Quelqu’un qui a l’idée de monter une entreprise a un projet
entrepreneurial. Mais une fois l’entreprise est montée, l’objectif de ce projet est
donc atteint. Comment parviendra-t-on à réaliser un projet entrepreneurial ?
C’est là l’essence même de ce cours projet entrepreneurial.

II.- Définition et typologie de projets

L'essence de la notion de projet est apportée par son étymologie et son
contenu.

2.1. Quelques définitions du mot projet

 Le mot projet provient du mot latin projectum de projicere, « jeter quelque
chose vers l'avant » dont le préfixe pro= signifie « qui précède dans le
temps » (par analogie avec le grec ? ñü) et le radical jacere signifie « jeter
». Ainsi, le mot «projet» voulait initialement dire « quelque chose qui vient
avant que le reste ne soit fait ».
  C’est un ensemble complexe de tâches et d’activités visant à produire et à
livrer un extrant déterminé à l’avance, tout en respectant des contraintes
convenues de budget, d’échéance et de qualité.
 C’est un ensemble cohérant d’objectifs à atteindre en un temps donné en
mobilisant des ressources pour satisfaire des besoins stratégiques et non
pour répondre simplement à des problèmes actuelles.
 C’est une série d’activités avec des objectifs précis, conçus pour produire
des résultats spécifiques dans un délai donné.
 C’est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. ».
 C’est un ensemble d’activités limités dans le temps et dans l’espace,
il est orienté vers la réalisation d’un objectif de développement et
nécessite des moyens humains et financiers(Exemple, construction
d’un barrage, d’une autorité …)

remarque
A la lumière de ces différentes définitions, on voit que la définition du
concept projet implique toujours quatre (4) mots clés qui sont : Objectifs Ŕ
activités Ŕ résultats Ŕ délais. Un projet n’est pas une simple idée jetée en l’air,
mais suppose d’être un écrit et planifié. Pour ce faire, la méthode QQOQCCP
peut être employée. Il s’agit d’un ensemble de questionnement avant de
s’engager dans la réalisation de ce projet.
 Quoi ? (les actions)
 Qui ? (les gens concernés)
 Où ? (les domaines touchés par le projet, voire les lieux)
  Quand ? (programmation dans le temps)
 Comment ? (moyens, méthodes...)
 Combien ? (le budget)
 Pourquoi ? (les motifs et les objectifs)

2.2.- Typologie de projets

La typologie des projets permet de les classer selon :
 Les acteurs
 L’organisation
 Le résultat
 Selon l’envergure

2.2.1.- Les acteurs du projet

Les acteurs d'un projet proviennent généralement de différents corps de
métiers. Ils peuvent être internes à l'organisation (différentes directions) ou
externes (consultants, sous traitant, ...).
Une personne de référence est généralement désignée sur le projet. Selon
les organisations, il s'agira du coordonnateur ou du directeur de projet. Il sera
assisté de ses adjoints ou assistants, des chefs de projet métier, des
intervenants extérieurs. Ces acteurs sont liés ; soit par des relations
hiérarchiques, soit par des relations plus informelles, de travail, sans être
hiérarchisées.

2.2.2.- L’organisation du projet

L'organisation d'un projet est intimement liée à la structure de l'entité
porteuse. Ainsi, on de :
- Structure fonctionnelle : Chaque spécialiste métier reste dans sa
division et communiquera directement avec ses homologues pour faire les
choix relatifs au projet. Dans ce cas il n'y a pas de chef commun.
 L'implication dans le projet ne se fait que si les acteurs s'y attachent et que
leur direction métier peut leur laisser suffisamment de temps.

- Structure de coordination du projet : Le coordinateur n'est qu'un

gestionnaire du projet : il ne dirige pas tous les acteurs mais il est en
relation étroite avec les chefs de projet métier. Les acteurs sont donc
déchargés de la tâche de gestion de projet, qui est en plus effectuée de
façon plus efficace puisque centralisée. Mais il n'y a toujours pas de
direction du projet qui pourrait « concurrencer » les directions métier.
- Structure de direction de projet : Le directeur de projet gagne en
pouvoir puisqu'il a un poids hiérarchique sur les autres participants au
projet. Cela lui permettra d'y apporter encore plus de cohérence en
déterminant des priorités dans la réalisation des différentes tâches du
projet plutôt que des conseils qui pouvaient être plus ou moins suivis.
Cependant apparaît le problème du conflit de direction puisque les
intervenants métiers ont maintenant deux chefs : un pour leur métier et un
pour le projet. Leur comportement risque d'être encore plus imprévisible.
- Structure de projet assorti : Tous les acteurs du projet quittent la
structure dans laquelle ils étaient (y compris physiquement : le travail sur
le projet se fait souvent en plateau (open=space) pour une meilleure
circulation de l'information). Le problème se pose cependant de la
reconversion des différents acteurs à la fin du projet puisqu'ils auront
perdu leur compétence métier en ayant passé plusieurs années sur des
actions variées. De plus, si l'entreprise n'a pas de projet à proposer
directement à la suite, ces acteurs risquent d'être débauchés par des
concurrents qui lancent leur projet.
2.2.3.- suivant le résultat
Selon l'objectif à atteindre, on peut distinguer deux grands types de projets :
 Le projet de recherche
 Le projet d’intervention

2.2.3.1.- Projets de recherche

Les projets de recherche visent à produire des connaissances, parfois en
vue de mieux comprendre le réel pour le modifier en suite ;

2.2.3.2.- Projets d’intervention

Les projets d’intervention visent à travers les actions à modifier sur le réel
le. Il en existe trois sortes :
- Les projets institutionnels qui sont toute activité qui consiste en
une acquisition de matériel tels que le matériel de bureau, le
matériel roulant destinés à une structure précise ;
- Les projets structurants qui sont toute activité dont le résultat a
un impact direct sur la croissance et la réduction de la pauvreté
- Les projets de référence qui sont des projets de grande
envergure ayant un effet d'entraînement sur d'autres secteurs
économiques, c'est Ŕ à- dire qui débouchent sur des micros
projets mobilisant également d'autres ressources.

Remarque : La dynamique de développement et la méthode qui sous-tend la

construction de chacun de ces deux types de projets sont différentes mais leurs
éléments sont inter=reliés. Car, Un projet de recherche se base sur une
méthode scientifique qui part de théories, d'hypothèses et de questions posées à
priori, et cherche à comprendre le réel sur cette base et à fournir des indications
sur ce qui peut éventuellement se produire dans un contexte donné. Tandis que
un projet d'intervention s'appuie généralement sur la définition d'un problème
ou d'un besoin et cherche à changer une situation non désirée en une situation
désirée. Elle s'appuie sur des stratégies visant à mener des actions qui seront
encadrées par des plans opérationnels.

Dans le cadre de ce cours, nous nous sommes intéressées seulement aux

projets d'intervention.

2.2.4.- L’envergure d'intervention

Selon son envergure, un projet peut être de type :
 Mini projet
 Très petit Projet
 Petit projet
 Projet d’envergure moyenne
 Projet de grande envergure
 Projet de très grande envergure.

Les mini, les très petits et les petits projets sont dans la catégorie des micros
projets. Tandis que les projets de grande et de très grande envergure font partie
des projets par étape.

2.2.4.1.- Micro projet

Un micro projet se caractérise par des objectifs dont la portée est réduite,
un nombre de bénéficiaires restreints et des besoins modestes en ressources
humaines et matérielles.
2.2.4.2.- Projet par étape
C’est un projet de grande ou de très grande envergure dont la finalité n’est
pas risquée ou est risquée au moment où on en débute la première étape. A la
fin de chacune de ces étapes et selon ses résultats, le promoteur prendra une
décision à savoir si on entreprend l’étape suivante ou non.

Tableau 1 : Exemple de Projets de divers niveaux d’envergure

Appellation Envergure ($ US) Exemple
Mini-Projet moins de 15 000.00 un projet réalisé par une seule personne
avec de l’aide ponctuelle
Très petit Projet de 15 à 100 000.00 une recherche exploratoire réalisée par
une équipe de projet de quelques
personnes
Petit-Projet de 0,1 à 1 Million une étude importante réalisée par une
équipe de projet de dix (10) à trente (30)
personnes
Projet d’envergure de 1 à 10 Millions une étude très importante, par exemple,
moyenne la construction d’un édifice institutionnel
simple : école, hôtel
Projet de grande de 10 à 500 Millions la construction d’un édifice institutionnel
envergure complexe : hôpital, université, etc…
Projet de très de 500 Millions à la conception et la conception d’une
grande envergure plus raffinerie, d’une station orbitale

2.3.- quelques concepts

 Programme : c’est un ensemble de projets différents, mais apparentés qui
sont financés par une enveloppe budgétaire commune et qui contribuent
tous, chacun à sa manière, au même objectif du promoteur.
  Projet mou et projet dur : un Projet est dit mou quand l’extrant principal
n’est que partiellement tangible. Par projet dur, on désigne plutôt un projet
dont l’extrant est tangible.
 Promoteur : c’est une personne physique ou morale qui dispose des
ressources financières et veut en investir dans un projet, pour en obtenir
un extrant dont elle tirera des avantages.
 Mandataire : c’est une personne physique ou morale qui emploie des
ressources spécialisées et les affecte à la planification et à l’exécution d’un
projet, dans le cadre d’un mandat confié par un promoteur.

III.- Elaboration de projet

Chacun d’entre nous montre des projets dans la vie courante ; une visite
familiale en province, agrandir sa maison, se marier ou encore arrêter de fumer.
Cependant concernant les projets dans le monde professionnel, il existe une
certaine formalisation du processus d’élaboration et de présentation d’un projet.
Le monde de l’aide au développement n’échappe pas à cette règle. Le cycle de
projet et le cadre logique d’un projet formalisent ce processus.

3.1.- Le cycle de projet

Un projet entre dans un plan stratégique d’une organisation. Cette stratégie
dépend de son mandat, de sa situation propre au plan institutionnel et
organisationnel et des objectifs que des responsables se sont assignés à long
terme. Le cycle d’un projet comprend les phases suivantes :
 L’identification
 La conception
 La validation
 La formulation
 La mise en œuvre
Figure 1: Cycle de projet
Un projet ne constitue pas une fin en lui-même. Une stratégie peut être
déclinée en plusieurs projets simultanés ou successifs qui permettent à
l’organisation de remplir ses objectifs et son mandat. Ainsi chaque fin de projet
fait l’objet d’une évaluation qui permet à l’organisation d’améliorer sa façon de
faire ou de trouver de nouveaux problèmes à régler, qui alimenteront la
conception de nouveaux projets.

3.1.1.- Identification
Il s’agit de toutes les activités d’analyse préalables à la conception du projet :
 Analyse de la situation d’aujourd’hui
 Quels problèmes existent ?
 A quels problèmes notre organisation peut-elle contribuer à apporter des
solutions ?
 Notre organisation a-t-elle besoin de travailler avec d’autres organisations
ou non ?

3.1.2.- Conception
La conception du projet consiste à élaborer le projet dans un processus
décrit dans le mode d’emploi (chapitre suivant). Les étapes d’identification et de
conception du projet constituent la phase d’élaboration du projet.

3.1.3.- Validation :
Le projet doit être valide par les instances qui en ont le pouvoir au sein de
chaque organisation. Souvent, il s’agit du comité de gestion ou du conseil
d’administration de l’organisation. Le porteur du projet devra vérifier la faisabilité
du projet avant de le soumettre aux instances de l’organisation.
3.1.4.- Formulation :

L’étape de formulation consiste dans l’écriture d’un document de projet qui

donne un observateur extérieur une vue d’ensemble du projet. La formulation du
projet doit néanmoins être adaptée aux demandes des bailleurs potentiels. Dans
le cas ou l’on recherche plusieurs bailleurs, il est important de disposer d’un
document de projet, document de base qui peut ensuite être adapte dans sa
forme au bailleur auquel on demande un financement.

3.1.5.- Mise en œuvre :

Si le projet est financé en interne (sur les fonds de l’organisation) ou en
externe (par un bailleur de fonds), l’organisation doit commencer la phase de
mise en œuvre du projet. Un projet peut être également financé de façon hybride
par un financement interne et par un bailleur. Cependant, mettre en œuvre un
projet ne suffit pas. En effet, un financement a été accordé pour la mise en
œuvre du projet souvent par un bailleur.

3.1.6.- suivi du projet :

Le suivi du projet en interne permet une meilleure gestion du projet et
permet surtout de rendre compte de l’avancée de la mise en œuvre du projet au
bailleur de fonds et aux responsables de l’organisation si elle dispose de
permanents en charge de la mise en Œuvre du projet.

3.1.7.- Evaluation de la mise en œuvre

L’évaluation de la mise en œuvre en deux (2) étapes : au moment de
l’exécution du projet, c’est l’évaluation à mi-parcours, et à la clôture du projet
c’est l’’evaluation finale

3.1.7.1.- Evaluation à mi-parcours :

 Tout comme le suivi du projet en interne, en cours de projet, une
évaluation à mi-parcours doit être effectuée. Elle peut-être interne ou externe.
L’évaluation à mi-parcours est dite interne quand c’est l’organisation qui gère qui
le réalise. Elle est dite externe quand c’est une équipe extérieure à la gestion qui
le réalise. L’évaluation à mi parcours permet d’estimer quelques sont les
réalisations dans la mise en œuvre du projet afin de produire des ajustements si
nécessaire.

3.1.7.2.- Evaluation finale :

Enfin, l’évaluation finale permet de faire un bilan de la mise en œuvre du
projet. Pour le bailleur, il s’agit d’estimer le travail fourni par l’organisation a qui
on a accorde une subvention. Mais, pour l’organisation, il s’agit aussi de pouvoir
présenter un projet dans la continuité ou sur une autre thématique en tirant les
leçons du projet dont la mise en œuvre vient de se terminer. Les processus de
suivi-évaluation permettent à l’organisation d’améliorer de façon constante ses
pratiques. De même, ils permettent une amélioration constante dans l’élaboration
des projets proposes aux bailleurs.

3.2.- Le cadre logique d’un projet

Développé dans les années 70 par USAID, le cadre logique est utilisé
aujourd’hui par un grand nombre d’institutions de coopération et de
développement Construire un cadre logique permet de formuler de façon simple
une grande majorité des informations nécessaires à la compréhension du projet
par des tiers. Il s'agit à la fois :
 d'une méthode d'analyse
 d'une mise en forme des résultats de cette analyse,
 d’une présentation systématique et logique les objectifs d'un projet et de
sa logique
  d’une indication pour les bailleurs et les parties prenantes des modes de
vérification
 du degré de réalisation des objectifs
 d’un moyen de définir les conditions de réussite du projet

3.2.1- Matrice du cadre logique

Il existe d’autres présentations du cadre notamment fournie par l’Union
Européenne. Chaque bailleur utilise sa propre présentation. La présentation ci-
dessus est une présentation simple. Par ailleurs, si les présentations sont
différentes, notamment sur des questions de vocabulaire, le principe reste
toujours le même.
Tableau 2: Matrice Cadre Logique simple
CADRE LOGIQUE
Structure du projet Indicateurs objectivement vérifiables Moyens de vérification Hypothèses
 Objectif global du projet
 Objectifs intermédiaire (ou spécifiques)
 Résultats
 Activités

Explication des termes apparaissant dans ce cadre logique

1.- La structure du projet est déclinée en objectif global, objectifs spécifiques ou intermédiaires, résultats et activités du projet.
 L’objectif global donne le but du projet en se focalisant sur l’apport du projet dans le cadre global (dans le cas des OPM, il s’agit d’une
problématique du secteur media ou d’une problématique sociétale). L’objectif global d’un projet de développement ne peut être centré sur
l’organisation (par exemple, renforcer les moyens d’intervention de l’association Y). Il faut que l’objectif serve la communauté.
 Les objectifs intermédiaires ou spécifiques sont les sous-objectifs à atteindre pour réaliser l’objectif global.
 Les résultats représentent la situation finale une fois que l’objectif spécifique ou global est atteint ou qu’une activité a été mise en œuvre. La
définition de résultats permet l’établissement d’un système de suivi du projet. Pour obtenir un résultat et atteindre un objectif, on met en place
des activités lors de la mise en œuvre du projet

2.- Les indicateurs objectivement vérifiables sont des données, exprimées en termes quantitatifs, qualitatifs, de temps, de groupes cibles et de
lieu. Il s’agit de données à établir lors du processus de suivi-évaluation du projet. Il est important de bien les choisir car :
  Les indicateurs doivent être objectifs et laisser le moins de prise possible
au jugement de valeur, afin d’être crédibles pour un observateur extérieur,
comme bailleur, par exemple.
 Les indicateurs doivent être faciles à vérifier pour faciliter le suivi.

3.- Les moyens de vérification font référence aux sources d'information qui
indiquent la progression du projet en fonction des objectifs. Pour chaque
indicateur, les moyens de vérification doivent être indiqués à l’observateur
extérieur.

4.- Les hypothèses identifient les facteurs importants qui pourraient affecter la
mise en œuvre et la durabilité du projet (les facteurs qui assurent la pérennité
des résultats du projet) et qui ne dépendent pas du porteur de projet. Par
exemple, dans le cas des medias, s’il existe des menaces sur la liberté de
presse, cette variable dépend de la situation politique et non du porteur de projet.
Néanmoins, une modification de la situation de la liberté de la presse peut avoir
un impact extrêmement sur la mise en œuvre du projet d’une OPM. Dans
certains cas, il est demande par le bailleur d’indiquer les conditions préalables a
la mise en œuvre du projet. Il s’agit d’hypothèses de départ qui donne une
indication du contexte dans lequel un projet peut démarrer
 Tableau 3 : Exemple de cadre logique – Union Européenne
CADRE LOGIQUE DE
L’ACTION
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCE ET MOYENS DE HYPOTHÈSES
OBJECTIVEMENT VÉRIFICATION
VÉRIFIABLES
Objectifs généraux Quels sont les objectifs généraux quels sont les indicateurs- quelles sont les sources
auxquels l'action va contribuer ? clés liés à ces objectifs d’informations pour ces
généraux indicateurs ?
Objectifs spécifiques Quels objectifs spécifiques l'action quels indicateurs montrent quelles sources d’information quels facteurs et conditions hors de la
doit-elle atteindre comme en détails que l’objectif de existent et peuvent être responsabilité du bénéficiaire sont-elles
contribution aux objectifs globaux ? l’action est atteint ? rassemblées ? quelles les nécessaires pour atteindre cet objectif ?
méthodes pour obtenir ces (conditions externes) quels sont les
informations ? risques ?
Résultats attendus Les résultats sont les réalisations quels indicateurs quelles sont ces sources quelles conditions extrêmes doivent être
qui vont permettre l'obtention de permettent de vérifier et de d’information pour ces réalisées pour obtenir les résultats
l'objectif mesurer que l’action atteint indicateurs ? attendus dans le temps escompté ?
spécifique. Quels sont les résultats les résultats attendus ?
attendus ? (Numérotez ces
résultats)
Activités à développer Quelles sont les activités-clefs à Moyens : Quelles sont les sources quelles pré-conditions sont requises
mettre en œuvre, et dans quel Quels moyens sont requis d’information sur le avant que l’action commence ? quelles
ordre, afin de produire les résultats pour mettre en oeuvre ces déroulement de l’action conditions hors du contrôle direct du
attendus ? (Groupez les activités activités, par exemple Coûts Bénéficiaire doivent être
par resultants  personnel, Quels sont les coûts de l'action réalisées pour la mise en œuvre
 matériel, formation, ?leur nature ? (Détail dans le des activités prévues ?
études, budget de l'action)
 fournitures, installations
 opérationnelles, etc. ?
3.2.2- Mode d’emploi de l’élaboration d’un projet
Ce mode d’emploi du projet est construit en grandes étapes. Un projet porté par
une organisation doit faire l’objet d’un large consensus au sein de l’organisation
et être validé par le comité directeur de l’organisation. L’élaboration d’un projet
correspond à la phase de conception du projet dans le cycle de projet. Dans le
cas d’un appel a proposition par un bailleur, il convient de lire attentivement les
lignes directrices de l’appel à proposition et les critères d’éligibilité attachés à
cette possibilité de financement. Les lignes directrices de l’appel à proposition
précisent les attentes du bailleur vis-à-vis des projets, notamment sa stratégie de
développement. Elles donnent aussi souvent des indications précises sur les
modalités de présentation du projet : document de projet, date de dépôt du
dossier, critères de sélection. Les critères d’éligibilité correspondent aux
critères à remplir pour l’organisation. Ancienneté de l’organisation,
enregistrement auprès des autorités, comptabilité à jour, possession d’un compte
en banque sont des exemples de critères demandés par les bailleurs.

3.2.2.1.- Evaluation de la situation initiale

L’analyse de la situation initiale doit précéder toute conception de projet. Cette
analyse permet de :
 Décrire la situation générale du pays d’intervention
 Décrire la situation du secteur d’intervention de l’organisation (par
exemple, pour les OPM, le secteur médiatique)
 Etablir quelle le problème à résoudre et pour quelles raisons, il est
important de résoudre ce problème au niveau du secteur d’intervention et
au niveau du pays. Dans le document de projet, le résultat de cette
analyse est présenté dans un chapitre sur le contexte dans le document
de projet de façon pyramidale du contexte le plus général a la situation sur
laquelle on se propose d’agir.
Figure 2 : Rédaction du chapitre sur le contexte du projet
PLAN D’UN DOCUMENT DE PROJET

1 –CONTEXTE

2 –JUSTIFICATION et PERTINENCE
Justification : présentation de la problématique et son importance
Pertinence : expérience et positionnement de l’organisation par
rapport à cette problématique

3 – OBJECTIFS DU PROJET et RESULTATS PAR OBJECTIF

4 – GROUPES CIBLES et BENEFICIAIRES FINAUX

5 - PARTENAIRES

6 – ACTIVITES DU PROJET et RESULTATS PAR ACTIVITE

7 – ANALYSE DES RISQUES et HYPOTHESES

8 – DURABILITE et PERENNISATION DES RESULTATS DU PROJET

9 – CADRE LOGIQUE

10 – CHRONOGRAMME DES ACTIVITES

4 ANNEXES :
Exemple de chronogramme
Exemple de budget par activités
Cadre Budget global
 Annexe 1: Exemple de chronogramme

Intitulé de l’action
Nombre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
de mois
Etude quantitative des besoins de Y 2
Etude des contraintes juridiques liées à cette activité 1
Etude des modalités des partenariats possibles et 1
nécessaires
Elaboration du cahier des charges de l’outil Internet pour 1
le service W
Elaboration des procédures internes 2
Etude des coûts liés au service de W 1
Création des documents nécessaires à la prestation de 1
service
Création de l’outil internet liant au service W 3
Installation de l’outil dans les centres d’achat 1
Formation des référents techniques, des agents d’animation 1
et de suivi et des deux gérants
Formation des managers 1
Expérimentation du service W 3
Evaluation de l’expérimentation 1
Dissémination des résultats de l’expérimentation 1
Début de la) mise en place 2
Début de la) mise en place 1
 Annexe 2: Exemple Budget par activité
Intitulé Observation Prix unitaire Nombre Total XAF

1 - Etudes de faisabilité inclut 5 activités

1.1 - Mission de terrain sur localités
Location véhicule 70 000 20 1 400 000
carburant 5500 km de déplacement 350 000 1 350 000
Impression materiel enquête 50 000 1 50 000
Per diems 40 000 20 800 000
1.2 - Rémunération Consultant / Chef de projet voir liste des activité sur trois (3) mois 1 500 000 3 4 500 000
2 - Elaboration des procédures internes
Impression documents 250 000 1 250 000
3 - Création des documents nécessaires à la prestation de
service
Impression documents 450 000 1 450 000
4 - Création et mise en place de l'outil Internet inclut 2 activités
Création de l’outil internet forfait prestation de service 3 500 000 1 3 500 000
4.1- Mission de mise en place de l'outil
Location véhicule 70 000 5 350 000
Per Diems 90 000 1 90 000
5 - Formation des gérants des CEC offrant le service de
transfert d’argent
Per diems session de formation 3 jours x 10 stagiaires x 1500 Xaf 15 000 3 45 000
6 - Expérimentation du service de transferts d’argent

Mise en place d'une ligne Internet 200 000 1 200 000

Abonnement Internet pour 3 mois 50 000 3 150 000
Abonnement Internet pour 3 mois centre deuxième 50 000 3 150 000
Frais téléphonie 50 000 3 150 000
7 - Evaluation de l’expérimentation
Rémunération Consultant forfait 10 jours 500 000 1 500 000
7.1 - Mission d'évaluation
Location véhicule 70 000 5 350 000
Carburant environ 1500 km de déplacements 90 000 1 80 000
Per Diems 40 000 5 200 000
8 - Dissémination des résultats de l’expérimentation
Organisation d'une réunion de présentation des résultats 540 000 1 540 000
9 - Mise en place dans les autres Centres
10 - Elaboration des modalités de partenariats possibles

TOTAL: 14 385 000

 Annexe 3: Cadre Budget Global (exemple Union Européenne)
Annexe B - Budget de l'Action1 Toutes les années Année 12
Dépenses Unités nombre Coût unitaire Coût en Unités nombre Coût unitaire Coût en
d’unités en (EUR) (EUR)3 d’unités en (EUR) (EUR)

1. Ressources humaines
1.1 Salaires (montants bruts, personnel local) 4
1.1.1 Technique par mois par mois
1.1.2 Administratif/ personnel de soutien par mois par mois
1.2 Salaires (montants bruts, personnel par mois par mois
expatrié/international
1.3 Per diems pour missions/voyages 5
1.3.1 A l'étranger (personnel affecté à l'Action) Per diem 0.00 Per diem 0.00
1.3.2 Sur place (personnel affecté à l'Action) Per diem 0.00 Per diem 0.00
1.3.3 Participants aux séminaires/conférences Per diem 0.00 Per diem 0.00
Sous-total Ressources humaines 0.00 0.00

2.Voyages 6
.1. Voyages internationaux par vols 0.00 par vols 0.00
2.2. Trajets locaux par mois 0.00 par mois 0.00
Sous-total Voyages 0.00 0.00

3. Equipement, matériel et fournitures 7

3.1 Achat ou location de véhicules par 0.00 par 0.00
véhicule véhicule
3.2 Mobilier, matériel d'ordinateur 0.00 0.00
3.3 Machines, outils etc. 0.00 0.00
3.4 Pièces détachées/matériel pour machines, outils 0.00 0.00
3.5 Autre (préciser 0.00 0.00
Sous-total Matériel et fournitures 0.00 0.00
4. Bureau local
4.1 Coût du/des véhicules par mois 0.00 par mois 0.00
4.2 Location de bureaux par mois 0.00 par mois 0.00
4.3 Consommables - Fournitures de bureau par mois 0.00 par mois 0.00
4.4 Autres services (tél/fax, électricité/chauffage,
maintenance) 0.00 0.00
Sous-total Bureau local 0.00 0.00
5. Autres coûts, services 8

5.1 Publications 9 0.00 0.00

5.2 Etudes, recherche 9 0.00 0.00
5.3 Coûts d'audit 0.00 0.00
5.4 Coûts d'évaluation 0.00 0.00
5.5 Traduction, interprètes 0.00 0.00
5.6 Services financiers (coûts de garantie bancaire, 0.00 0.00
etc)
5.7 Coûts des conférences/séminaires 9 0.00 0.00
5.8 Actions de visibilité 0.00 0.00
Sous-total autres coûts, services 0.00 0.00

6. Autre
0 0
0.00 0.00
0.00 0.00
Sous-total Autre 0.00 0.00

7. Sous-total Coûts directs éligibles de l'Action (1.- 0.00 0.00

6.)
8. Provision pour imprévus (maximum 5 % de 7, sous-
total
des coûts directs éligibles de l'Action) 0.00 0.00
9. Total Coûts directs éligibles de l'Action (7.+ 8.)
10. Coûts administratifs (maximum 7 % de 9 - total des
coûts directs éligibles de l'Action)
11. Total des coûts éligibles (9 +10) 0.00 0.00