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Source : http://www.actionprojet.com/

Définition et objectifs de laGestion de Projet

1 - Qu'est-ce qu'un projet ?

 Définir un projet
 Précisions d'ordre sémantique
 Management de projet et management par projet
 Pourqoui recourir au management par projet
 Exemples de projets dans l'histoire
 Clarifier l'environnement d'un projet

2 - La réalisation des tâches de planification stratégique

 Identifier les principaux composants de la réussite

 Etudier les rôles clèfs
 Définir les étapes
 Vérifier la faisabilité
 Identifier les priorités

1 - QU'EST-CE QU'UN PROJET ?

Indépendamment d'une classification par types de projets, nous pouvons distinguer trois
grands niveaux de projets, à savoir :

1. Des projets individuels ou « existentiels », organisés autour de la recherche de sens et liés

aux âges de la vie (un projet de mariage, un projet de vacances, un projet professionnel, un
projet de retraite).

2. Des projets d'objets ou des projets d'actions :

Ceux qui sont centrés sur un objet technique à façonner (une construction architecturale, la
conception d'un médicament), et, par projets d'actions ceux qui visent à dégager les moyens
nécessaires de conduire des processus d'actions (élaborer un projet humanitaire, développer
une stratégie commerciale, définir un projet d'animation, ou un projet d'aménagement du
territoire).

3. Des projets de société : Ce sont ceux régulés par des valeurs de référence (un projet
éducatif, un projet de santé, ou encore un projet politique).

Concernant ce troisième niveau de projet, à savoir les projets dits « de société », il convient de
souligner que la notion de projet s'inscrit pleinement dans des opérations dont le profit
économique n'est pas le moteur principal, qu'il s'agisse de la mise en place de dispositifs de
formation, d'amélioration du cadre de vie, d'action sociale ou humanitaire.

Or, dans ce type de projet, les trois difficultés principales sont :

1. Définir clairement les objectifs, car trop souvent des raisons politiques empêchent de
notifier explicitement des choix dont les résultats s'inscrivent sur le long terme. Les pressions
extérieures peuvent d'ailleurs continuer à peser sur les objectifs initialement définis au cours
de la réalisation du projet.

2. Trouver des critères physiques d'avancement, permettant d'estimer à coup sûr que le projet
dévie, et de corriger.

3. Le pouvoir insuffisant délégué au chef de projet, se traduisant par une absence d'autonomie
vis-à-vis des organismes influents pour mener à bien le projet.

1.1 - DÉFINIR UN PROJET

Ce qu'un projet n'est pas :

Pour dégager l'essentiel de la notion de projet, dans le sens où nous l'envisageons aujourd'hui,
nous allons commencer par éliminer certaines hypothèses :

1. Un projet n'est pas une intention ou une ébauche : le projet a un caractère concret et un but
défini (mais, tant qu'il n'est pas achevé, un projet n'est pas une réalité opérante).

2. Ce n'est pas une prévision abstraite qui tente de déterminer ce qui va se passer (bien que
nous trouvions une part importante de prévision dans le management de projet).

3. Ce n'est pas une opération de production pour laquelle on dispose d'un modèle que l'on peut
reproduire indéfiniment (bien que nous cherchions pour réaliser un projet, à nous appuyer sur
des références extrapolables).

Ce qui caractérise un projet... pour mieux le définir :

Parmi quelques dizaines de définitions, plus ou moins cohérentes, je vous en proposerai deux
: Tout d'abord, celle retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme
ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 :

« Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. ». Dans cette première définition le projet se caractérise par l'aspect intentionnel
des choses et de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer méthodiquement une
réalité à venir.

Une autre définition est celle retenue par l'Association Francophone de Management de Projet
(AFITEP) :

« Le projet est un ensemble d'actions a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un
objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a
identifié non seulement un début, mais aussi une fin. ». Cette seconde définition, d'inspiration
plus anglo-saxonne, a le mérite de bien faire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se
situe dans l'analyse critique détaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer à
entreprendre.
Ici, le projet se définit comme une démarche spécifique tant dans la méthode que dans les
ressources mises en oeuvre. Ce que l'on privilégie ici, est la façon dont on atteindra l'objectif,
dès lors qu'il aura été défini.

Une autre façon, plus pragmatique, de définir un projet pourrait être schématisée au travers du
processus de satisfaction d'un besoin.

1. Constat initial : existence d'un besoin.

2. Réponse apportée : analyse du besoin et recherche de solutions en fonction des contraintes

de qualité, et des délais (phase avant-projet).

3. Étape intermédiaire : décision de réaliser.

4. Réponse apportée : mise en oeuvre des moyens pour atteindre l'objectif (phase projet).

5. Étape finale : réalisation du résultat appelé ouvrage qui devra répondre à la satisfaction du
besoin exprimé.

Par ailleurs on distingue souvent :

1. Le projet ouvrage, dont la finalité et d'obtenir un résultat considéré pour lui-même (par
exemple un ouvrage d'art, un navire, un spectacle).

2. Le projet produit, dont la finalité et la mise au point d'un produit qui fera par la suite l'objet
d'une production répétitive (par exemple automobile, produit pharmaceutique).

Le premier est aussi appelé projet d'ingénierie ou projet client (car il est destiné à un client
unique), et le second, projet de développement ou projet marché.

Un projet est donc caractérisé par :

1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant à elle a des diverses compétences et ressources

pour atteindre un but.

2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une production de série).

3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.

4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou

géographique.

5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité, et fait intervenir des
disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités
parfois contradictoires.

1.2 - PRÉCISIONS D'ORDRE SÉMANTIQUE

Ces précisions n'ont pas l'ambition de s'imposer comme les seules définitions possibles, mais
seulement de fixer un cadre commun nécessaire à la compréhension des idées. Tout au long
de ce séminaire, je vais éviter d'utiliser le terme de « gestion de projet » au profit de celui de «
management de projet », ces deux termes relevant chacun d'un concept bien précis :

1. Le terme de gestion de projet représente l’approche classique, développée dans les années
50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui
fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux .
L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un projet global en
sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des ressources,
des coûts et des délais.

Selon cette acceptation, la gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter à la direction
de projet des éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de
respecter les objectifs. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant une
compréhension technique et contractuelle du projet.

2. Par distinction à la gestion projet qui, comme son nom l'indique, se limite à la gestion
appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet intègre l'ensemble des aspects
stratégiques, politique, de définitions des objectifs et des finalités.

La notion de management de projet est la synthèse de ces deux notions, en incluant tant la
gestion du projet que la direction du projet. Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage
statique, (à faire en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et, à mon
sens, ce terme s'apparente davantage à une gestion du quotidien. Par contre, les notions de
projets et de « management de projet » vont plutôt dans le sens d'entreprendre, de prendre des
risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement (si on n'avance
pas, on régresse).

Autre précision d'ordre sémantique : tout au long de ce séminaire je vais employer le terme «
d'entreprise ». Ce terme d'entreprise n'est absolument pas à prendre dans son sens le plus
restrictif, à savoir celui d'une organisation de production de biens ou de services. Ce mot n'est
pas à considérer comme synonyme d'exploitation industrielle ou commerciale, d'établissement
ou de société. Le cas échéant, je pourrais cependant assimiler le terme d'entreprise à toute
entité humaine, quelle qu'en soit sa taille, son objet, ou son statut juridique. Le terme
d'entreprise correspondra ici aussi bien à une simple personne (mener un projet personnel), ou
association sportive, qu'à une société multinationale, ou même une structure
gouvernementale. Il conviendra également de concevoir le terme d'entreprise dans son
acceptation la plus large à savoir « ce qu'on se propose d'entreprendre ». Tout au long de mon
exposé il faudra considérer le terme « entreprise » comme la mise à exécution d'un dessin ou
d'un projet.Dans votre cas précis, votre projet et par lui-même une vaste entreprise. Mais pour
que la réalisation de cette entreprise ne soit pas synonyme d'aventure il conviendra de la
préparer au travers de la gestion de projet.

1.3 - MANAGEMENT DE PROJET ET MANAGEMENT PAR PROJET

Le management de projet : La gestion de projet est indispensable pour savoir où l'on en est à
un instant donné sur l'invention du projet dans les domaines des coûts, des délais et de la
configuration. Mais le résultat de la gestion de projet, c'est-à-dire l'obtention à un instant
donné d'une information sur l'avancement du projet, n'est pas suffisant pour assurer à elle seul
le bon déroulement du projet.
D'autres dimensions, mal prises en compte dans la gestion de projet s’avèrent fondamentales
dans le succès final : la dimension humaine liée au management des hommes et des équipes,
la mise en place d'un système d'animation et l'utilisation optimale des compétences sont des
aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion. Pour réussir un projet, il ne
suffit pas d'organiser le bon déroulement d'activités inter-reliées, il s'agit également de
susciter et maintenir une dynamique humaine.

On le voit, ce premier aspect du management de projet comporte deux volets :

1. Un volet organisationnel.

2. Un volet de pilotage.

1 - Sur le plan organisationnel, il est en effet indispensable de définir comment on va atteindre

l'objectif, c'est-à-dire de bâtir la stratégie permettant de l'atteindre. Ce volet organisationnel
recouvre la définition des moyens nécessaires, la définition des rôles de chacun et leur
interaction, et la mobilisation des acteurs sur l'atteinte du but.

Il comporte aussi la mise en place de tout le système de communication du projet qui intègre
non seulement la nature de l'information, mais son support, sa fréquence, et sa destination
aussi bien interne qu'externe. Je pense utile de préciser que ce système de communication et
multidirectionnel, c'est-à-dire qu'il concerne l'ensemble des informations aussi bien montantes
(ce que l'on appelle le reporting) que descendantes voire latérales vers d'autres projets. C'est le
système nerveux du projet. Il constitue sûrement la partie la plus sensible et trop souvent la
moins bien préparée du projet.

Nous avons vu précédemment que le management de projet intégrait la gestion de projet. Ceci
me conduit à affirmer que le management de projet doit intégrer la construction détaillée de la
référence qui servira de base à la gestion du projet. Cette référence sera construite avec les
acteurs parties prenantes, sous peine d'avoir à gérer un projet que je qualifierai « d'illusoire ».

2 - Sur le plan du pilotage, le management du projet va consister tout d'abord, à partir des
informations recueillies par la gestion de projet, analyser la situation à l'insta nt donné en
mesurant les écarts avec la référence établie précédemment. Compte tenu de ces informations,
et si cela est nécessaire, on décide des actions à entreprendre pour recaler le projet sur sa
référence. Ces actions à entreprendre seront définies au niveau du chef de projet, mais
également discutées éventuellement négociées avec les acteurs concernés. N'oublions pas que
le chef de projet est là pour prendre les décisions, et les acteurs pour agir. Pour résumer, je
dirais que le management de projet doit permettre :

1. Une meilleure réactivité en termes de délais.

2. Une optimisation des moyens pour limiter les coûts.

3. Un meilleur pilotage des compétences.

Le management par projet : La préposition « par » introduit l'idée que le mode projet est le
mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou
encore par l'intermédiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets deviennent
des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais également du
management des hommes. C'est sur cet enjeu de niveau encore différent des précédents que je
voudrais insister ici : envisager les projets sous l'angle des transformations qu'ils induisent
dans un contexte organisationnel donné.

Nous avons vu que le projet était limité dans le temps et faisait appel à des spécialistes
d'horizons divers amenés à travailler ensemble. Ceci va créer au niveau de l'entité opérante
(qu'il s'agisse d'une entreprise, ou d'une structure ayant un objectif commun) un effet de
transversalité qui me fera évoquer la notion de management par projet.

À la différence du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au

pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler ensemble et
simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé
séparément les unes après les autres. L'intérêt d'une telle méthode de gestion des ressources
humaines vise au décloisonnement que l'on qualifiera d'organisation transversale, ou hors
hiérarchie. Je reviendrai dans un instant sur ce concept de management par projet, mais je
souhaiterai tout d'abord aborder la question de l'utilité à recourir à la gestion de projet, et
illustrer la gestion de projet au travers de quelques exemples concrets.

1.4 - POURQUOI RECOURIR AU MANAGEMENT PAR PROJET ?

Les techniques gestions de projet fournissent un cadre de travail, une hiérarchisation des
tâches, ainsi que la nécessaire souplesse permettant d'atteindre les objectifs fixés. Il est donc
déterminant appréhender toutes les implications du lancement d'un projet. Je limiterai mon
argumentation au seul cas de l'entreprise, sachant que toute réalisation (industrielle, technique,
culturelle, ou à simple caractère personnel) fait appel au concept de gestion projet : Dans le
cas de l'entreprise, je partirai du constat, selon lequel, pour rester compétitif dans un monde
des affaires de plus en plus concurrentiel, une approche modulable et réactive est essentielle.
Pour seul exemple, la réduction des cycles de vie des produits fait que le changement
permanent est désormais devenu la norme. L'accélération des innovations technologiques fait
que les entreprises qui n'intègrent pas rapidement ces nouveautés risquent de voir leur
compétitivité remise en cause. De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué
des exigences accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer
un produit mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts et dans les délais
courts.

La gestion de projet nous permet de nous concentrer sur nos priorités, et nous permet de
surmonter les difficultés en nous adaptant le mieux possible au changement. Mais aujourd'hui,
de par son manque de dimension dynamique, le seul concept de gestion de projet ne suffit
plus. Aujourd'hui, les entreprises sont confrontées à quatre défis majeurs :

1. Innover « plus », car face à des clients ou moins stables, les produits se périment vite et le
client réagi positivement à l'innovation.
2. Innover « vite », car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'être le
premier sur le marché.
3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement adapté à ses besoins.
4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans cesse les méthodes et des
outils.
Pour répondre à ses défis, les entreprises construites selon un modèle pyramidal, centralisé et
hiérarchisé font évoluer leurs organisations vers le management par projet, à savoir un mode
de management qui comporte les trois dimensions suivantes :

La culture, c'est-à-dire les valeurs caractérisées en particulier par l'importance que l'entreprise
accorde au projet.

L'organisation, c'est-à-dire les structures et les règles de procédure.

Les systèmes d'information qui permettent de piloter l'utilisation des ressources.

Je vous ai donné ici qu'un bref aperçu du concept de management par projet, concept que je
développerai plus à fond à l'occasion du module « constitution et management d'une équipe
projet ».

1.5 - EXEMPLES DE PROJETS DANS L'HISTOIRE

De la façon dont nous avons défini le projet, on voit que toutes les entreprises,
administrations, collectivités, son aujourd'hui concernées par les concepts de projet et de
management de projet.

À titre d'exemple qu'on peut citer :

1. Des projets d'organisation, par lesquels une nouvelle structure de fonctionnement est
implantée dans une entreprise.

2. Des projets de recherche et de développement de produits nouveaux.

3. Des projets d'urbanisme et de développements sociaux.

4. Des projets d'édification de bâtiment et d'ouvrages de travaux publics.

5. Des projets informatiques et de développement logiciel.

6. Des projets artistiques, tels que le montage d'un spectacle ou d'une exposition.

Cette vaste palette ne fait pas ressortir l'échelle des problèmes posés, puisque la notion de
projet est applicable à des opérations impliquant quelques personnes durant quelques heures
aussi bien que des programmes mobilisant des milliers d'intervenants pendant plusieurs
années. Mais quel que soient le domaine et la taille, c'est une même attitude prospective et
prévisionnelle vis-à-vis du management que l'on devra attendre. L'histoire de l'humanité est
jalonnée de réalisations architecturales ou industrielles et de grandes expéditions lancées la
découverte du monde. À chaque fois un besoin existait, un but était défini, une organisation
était mise en place spécifiquement pour atteindre l'objectif. Si de nos jours, on voulait définir
par un mot ces opérations dans leur ensemble, on utiliserait sans doute le qualificatif de projet,
car, comme nous le verrons, elles en présentent presque toutes les caractéristiques. D'une part,
on peut considérer que ces projets étaient gérés : du simple fait qu'un besoin existait, on peut
aisément imaginer que les réalisateurs mettaient en oeuvre les moyens nécessaires pour
satisfaire. D'autre part, il est raisonnable de croire que ces projets étaient planifiés : même si,
au cours du siècle, la notion de temps n'a pas toujours été la même, l'homme a toujours eu
besoin d'une échelle de temps pour étalonner son travail.

Avant de regarder l'évolution de la gestion de projet au cours du XXe siècle, recherchons, à

partir d'exemples de réalisations les principales caractéristiques qui pourraient nous faire
assimiler ces réalisations à des projets :

1. Les pyramides
2. La Grande Muraille de Chine
3. La conquête de l'espace, et le programme Apollo
4. Le tunnel sous la Manche
5. La préparation des jeux olympiques
6. La numérotation téléphonique à 10 chiffres
7. Le passage à l'an 2000
8. Le passage à la monnaie unique (euros)

Les pyramides :

Lorsque, en 2700 ans avant J.-C., le Pharaon Khéops a commandé au maître d'ouvrage
Khaesnofrou une pyramide avec des caractéristiques différentes de toutes celles qui avaient
été construites jusqu'à ce jour, cela nécessita de nouveaux procédés de construction qu'il était
impossible de mener avec les outils, les moyens et la logistique connue en ce temps. Les
architectes menèrent une investigation profonde afin d'inventer de nouveaux moyens pour
réaliser la pyramide de Khéops avant son décès. La durée de réalisation fut d'environ 25
années. Je ne citerai que quelques éléments qui illustrent les moyens mis en oeuvre à la
réalisation de ce projet : Tout commence par le choix du site, le plateau rocheux de Gizeh,
capable de résister à la masse de la construction.

Les premières bases du chantier sont les moyens de communication : route d'accès, canal de
dérivations, port de débarquement, emplacement de village d'ouvriers et des carrières. La
gestion des ressources humaines : plusieurs corps de métier ont été nécessaires (tailleurs de
pierres, bateliers, carriers, décorateurs), 30 000 ouvriers ont participé directement aux travaux
de réalisation. Pour l'ensemble de ses ressources, il a fallu coordonner, prévoir leur
approvisionnement en nourriture, en eau, en vêtements, en outils, etc.. La gestion des matières
: eau, bois, pierre (dont le poids pouvait atteindre 30 tonnes). Les architectes décidèrent de
faire creuser un canal de dérivation qui achemina les pierres jusqu'à bord de débarquement
situé à 300 mètres du chantier. Gérer les outils et parfois les créer : inventer des solutions de
nivellement du sol, concevoir et gérer les traîneaux permettant de transporter les pierres ainsi
que les outils de pose des pierres, créer les instruments de visée.

La Grande Muraille de Chine :

Les deux particularités qui caractérisent la grande muraille de Chine en termes de projet, sont
la durée du chantier et la constance dans l'action engagée avec le maintien de l'objectif initial :
En effet, la construction de cet ouvrage se déroula du IVe siècle av. J.-C. pour se terminer
vers le XVIe siècle.

Au IVe siècle av. J.-C., les Chinois élevèrent des murs défensifs entre la Chine et les steppes
pour se protéger des invasions des peuples de Mongolie. Vers l'an 204 av. J.-C., le premier
empereur de Chine, décida d'étendre sa politique défensive au niveau de la nation. Il y fit donc
réunir les différents tronçons de fortifications en une muraille continue. Au fil des années,
cette muraille a été renforcée et consolidée jusqu'en 1644.

On estime aujourd'hui que la longueur totale était d'environ 5000 km, sa hauteur variait de 6 à
18 mètres, pour une épaisseur de 8 à 10 mètres. Un large chemin de ronde aménagée à son
sommet, emporté de place en place des tours de garde, et servait de route permettant aux chars
des émissaires de l'empereur de circuler. Plus de 300 000 hommes participèrent à sa
construction.

La conquête de l'espace, et le programme Apollo :

Le 25 mai 1961, le président américain John Fitzgerald Kennedy déclarait, devant le Congrès,
que « la nation américaine devait s'engager à faire atterrir un homme sur la lune avant la fin
de la décennie ». Le 21 juillet 1969, Neil Armstrong et Buzz Aldrin marchent sur la Lune.
Pari gagné.

Il ne fait aucun doute qu'au jour de sa déclaration, le président Kennedy n'imaginait

aucunement la complexité technique de ce projet. Ce qui est important, c'est qu'il est du
ressort du politique de déterminer les grandes vocations, indépendamment de toute contrainte
extérieure. La NASA qui, à l'époque, n'a que quinze minutes de vol spatial à son actif, a
compris l'objectif fixé par le président, et tout est mis en oeuvre pour relever le défi.

Sur le plan technique, le pas à franchir est gigantesque: il faut tout d'abord lancer en une seule
fois à des kilomètres d'altitude un vaisseau de plus de 120 tonnes, puis envoyer ce vaisseau
vers la lune à la vitesse de 40 000 km/heure. Après trois jours de voyage, le vaisseau doit
freiner sa course, puis se placer sur une orbite d'attente autour de la lune, pour descendre sur
sa surface. La lune n'ayant pas d'atmosphère, le freinage doit être délicat : la moindre
imprécision, et c'est l'écrasement. Cette étape franchie, il reste à quitter la lune, et intervient
sans conteste, la manœuvre plus exigeante et la plus compliquée d'une mission lunaire : le
rendez-vous et l'arrimage entre l'étage supérieur du LM (Lunar Module) et du CSM
(Command and Service Module). Après trois jours de voyage de retour, il faut rentrer dans
l'atmosphère avec un angle d'une précision de l'ordre du degré près. Si l'angle de rentrée est
trop fort, la capsule se consume dans l'atmosphère, s'il est trop faible, la capsule rebondit et va
se perdre à jamais dans les profondeurs de l'espace.

Très vite, les États-Unis vont amplifier leurs activités spatiales : la complexité du vol Apollo
n'est d'aucune commune mesure en comparaison des modestes vols de Mercury avec un seul
homme. Le programme Gemini sera une étape intermédiaire, dont les deux objectifs essentiels
seront d'entraîner les astronautes à des vols de longue durée et surtout de mettre au point la
technique du rendez-vous orbital où deux engins doivent s'amarrer dans l'espace avant de
continuer leur périple.

On estime le coût du programme Apollo à près de 25 milliards de dollars sur dix ans. Ce
programme demandera l’effort conjugué de plus de 300.000 personnes et de plusieurs
centaines d’entreprises. Rétrospectivement, et indépendamment de l'intérêt scientifique ou
technologique réel, on peut considérer le projet de la conquête spatiale comme un enjeu
politique. Au départ du projet, il y avait une intention, un objectif, des moyens à mettre en
oeuvre pour atteindre cet objectif, mais, au-delà des contraintes techniques, il y avait une
volonté farouche d'arriver aux résultats attendus.
1.6 - CLARIFIER L'ENVIRONNEMENT D'UN PROJET

Un projet est rarement, pour ne pas dire jamais, isolé et indépendant du reste de l'entreprise ou
de la structure qui le met en oeuvre. Il est important, dès le démarrage, que les responsables
soient bien conscients des facteurs importants d'environnement du projet, faute de quoi ils
risquent d'aller à l'échec ou de s'épuiser pour un résultat maigre. Une prise de conscience
exacte de l'environnement du projet permettra de mieux apprécier l'importance des différentes
trois contraintes : coûts, délais et qualité.

Les contraintes du projet : délai, coûts et qualité :

Je dirai tout d'abord que ces trois contraintes existent toujours. Certains parfois vous diront : «
il n'y a aucune contrainte de délai, de coût ou de qualité ». Ne les croyez jamais. Le cas
contraire est hélas plus courant : les contraintes sont souvent telles qu'elles rendent le projet
presque irréalisable. Il faut alors définir les marges de manœuvre possible. Examinons ces
contraintes. Elles sont au nombre de trois : Les contraintes de délai. Les contraintes de coûts.
Les contraintes de qualité.

A - Les contraintes de délais :

Comme nous l'avons évoqué précédemment, un projet est limité dans le temps. De ce constat,
découle la contrainte de délais : Nous pourrons succinctement les résumer aux deux cas
suivants : soit des contraintes externes absolues, soit des contraintes dues aux clients.

1. Une contrainte externe absolue sera par exemple une contrainte calendaire externe au
projet, qui s'imposent à tous : je prendrai par exemple un salon ou une manifestation sportive
à une date donnée, une clôture de compte, le passage à l'an 2000.

2. Autres contraintes, celles dues aux clients.

a. Le client peut imposer une contrainte externe « fixe ».

Elle est souvent contractuelle, et correspond à un délai qui s'impose. Elle est généralement
moins forte que la précédente, car elle ne correspond pas au fait que, si elle n'est pas
respectée, le projet n'a plus de sens. Elle est cependant très forte de par son caractère
contractuel, et elle est souvent assortie d'une pénalité de retard.

b. Le client peut imposer une contrainte externe dite « variable ».

Dans ce cas, la réalisation de telle ou telle partie du projet est liée à un événement dont la date
n'est pas absolument fixe. Cette situation correspond généralement à l'insertion du projet dans
une stratégie ou dans un projet plus important englobant le nôtre. Ce type de contraintes et
particulièrement difficile à gérer, car elle dépend d'éléments pour lesquels nous n'avons pas
toujours une bonne visibilité. C'est un cas classique pour les projets de sous-traitance.

B - Les contraintes de coûts :

Le principe général d'efficience, qui veut que l'on obtienne toujours le résultat souhaité au
moindre coût possible, s'applique toujours, ou devrait toujours s'appliquer. Cela étant dit, on
peut distinguer une gradation dans l'importance que l'on accorde à cette contrainte dans le
cadre d'un projet. Les caractéristiques de cette démarche se repèrent assez facilement au
moment de l'établissement du budget initial :

1. Le projet est soumis à un impératif de rentabilité.

On compare ce qu'ils rapportent et ce qu'ils coûtent, et si la marge dégagée pour l'essentiel le

justifie.

Dans ce cas, il est clair que la contrainte de coûts sera très forte, et qu'un dérapage dans le
budget devra donner lieu à une décision.

On s'attachera à établir le budget le plus fiable possible, et à prévoir des points de contrôle
précis.

2. Le projet met en balance un coût et des avantages autres que ceux relatifs à la rentabilité
intrinsèque et immédiate, mais ils représentent des sommes importantes pour l'équilibre
financier de l'entreprise.

Les dépassements devront donc être réexaminés à la lumière de l'intérêt stratégique du projet
et des sommes déjà engagées.

C - Les contraintes de qualité :

Rappelons en préambule que jamais la qualité ne peut être « parfaite ». Il en est de la qualité
comme de la sécurité, et son appréciation ne peut être que statistique et probabiliste. Comme
pour les deux contraintes précédentes, la qualité peut être perçue comme plus ou moins
prégnante :

1. Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique existent. C'est bien entendu là que
s'exerceront les contrainte les plus fortes, leur non-respect étant susceptible de remettre en
cause le projet lui-même.

2. Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet

doit s'y conformer.

3. La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de

respecter certaines règles.

Pour ma part, je considérerai que la seule contrainte d'efficacité dans la conduite du projet
oblige de toute façon à se fixer des règles en matière de qualité et à en assurer le suivi. Je
reviendrai plus particulièrement sur cet aspect du projet en abordant les questions relatives à
l'application des normes ISO 10006:2003.

L'équilibre des contraintes :

Nous avons dit que les contraintes de délais, de coûts, de qualité sont indissociables de la
notion de projet. Toutes trois existent toujours, mais le projet n'est gérable que lorsqu'une au
moins n'est pas « en butée ». En effet, il faut à un projet un minimum de « degrés de libertés »
pour pouvoir réagir face aux imprévus. La question se pose de savoir quel doit être la
contrainte que l'on privilégie. Heureusement, l'expérience montre que très généralement un
type de contrainte et plus fort que les deux autres à un moment donné du déroulement du
projet :

1. On pourra, en cas de dérapage mettant en cause cette contrainte, jouer sur les deux autres
facteurs.

2. Une manière de réagir aux imprévus consiste à modifier une partie plus ou moins
importante du projet, à réajuster les objectifs fixés initialement afin que ces objectifs restent
réalisés et acceptés de tous :

3. Le coût du projet peut être réalisé à la hausse en acceptant d'utiliser des solutions
techniquement plus coûteuses.

4. Les date-butoirs de certains jalons peuvent être retardées.

5. Les spécifications techniques requises peuvent être moins exigeantes (acceptation d'un
compromis).

Pour conclure, je dirai que ce « triangle des contraintes » auxquels tout projet est soumis, va
régler sa vie depuis la phase de prévisions jusqu'à sa conclusion. Il conviendra d'être toujours
conscient de ces équilibres et des marges de manœuvre qui seront pour le chef de projet un
élément déterminant dans sa stratégie de conduite.

Conduite de projet ou gestion d'opération ?

À partir d'un besoin exprimé, une première phase constitue par analyser et éventuellement
préciser le besoin puis à rechercher la meilleure solution en fonction des contraintes de
qualité, coûts et délais. Cette première phase est généralement appelée : « avant-projet ».
Lorsque le porteur du besoin est d'accord sur une solution, il prend la décision de réaliser : la
phase « projet » proprement dite peut alors commencer. Ce qui va distinguer ce projet de
l'activité « gestion d'opération » que je qualifierai d'habituelle, est le caractère unique et non
répétitif du projet.

Il n'y a pas deux projets identiques. Bien sûr, ils peuvent se ressembler, l'objectif à atteindre
peut-être le même, tout comme l'objet, les résultats du projet. Mais de l'un à l'autre, il y a
toujours des différences plus ou moins importantes soit dans les détails, soit dans
l'environnement, soit dans le contexte de réalisation, qui feront que l'on n'aura jamais une
reproduction à l'identique du travail a effectuer.

Cette notion d'unicité du projet c'est-à-dire le fait qu'il ne soit pas répétitif nécessite la mise en
place une organisation spécifique, spécialement adaptée et temporaire, voire évolutive au
cours du déroulement du projet.

Une autre caractéristique essentielle du projet et le caractère complexe du projet. Un projet est
complexe (ce qui ne veut pas obligatoirement dire compliqué), car il va faire appel à des
ressources, à des moyens, à des compétences qui ne sont pas généralement placées sous une
même autorité et qu'il va falloir coordonner afin que leurs actions concourent ensemble à
l'atteinte d'un même objectif. Le caractère complexe du projet entraîne inévitablement des
arbitrages nécessaires qui ne peuvent être exercés que par une équipe pluridisciplinaire,
conduite par un généraliste ayant autorité pour prendre les décisions.
2 - LA RÉALISATION DES TÂCHES DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

2.1 - IDENTIFIER LES PRINCIPAUX COMPOSANTS DE LA RÉUSSITE

Pour obtenir les résultats escomptés, un projet doit bénéficier d'objectifs clairement définis et
approuvés, d'une équipe motivée, ainsi que d'un plan d'action efficace qui pourra, le cas
échéant, être modifié pour s'adapter aux changements.

Définir des objectifs clairs et réalisables :

Le premier élément à prendre en considération en vue d'obtenir le succès du projet est de

définir des objectifs clairs et réalisables. Dans un premier temps il conviendra de déterminer
ses propres critères de succès et d'évaluation. C'est en prenant un point de vue extérieur au
projet que l'on pourra le mieux déterminer les faits qui nous permettront de dire si le projet a
réussi ou non. Ces éléments que l'on cherchera à rendre les plus factuels possibles, sont très
importants : c'est par référence à ces critères, établis a priori, que l'on pourra véritablement
juger de la réussite du projet.

Dans un deuxième temps, il conviendra de concrétiser la dimension « qualité » du projet.

J'entends par qualité la compréhension, puis la réponse à des exigences et des besoins. Il est
indispensable que les objectifs soient partagés par toutes les parties concernées, lesquels
auront ainsi toutes les mêmes attentes. Il convient de s'assurer que tout le monde comprendra
bien vos intentions, ce qui implique de soumettre le projet régulièrement aux parties prenantes
et à tenir compte de leurs remarques. Pour que ces objectifs puissent être atteints, le projet
doit être réaliste. Les acteurs essentiels au succès du projet devront s'y investir pleinement,
même si ce n'est qu'à temps partiel. Il est à noter que le projet n'existe en tant que tel qu'à la
fin de l'état d'expression des besoins et selon la décision de générer ou non un projet.

S'assurer d'un soutien au projet : Un autre élément à prendre en considération sera l'existence
d'un « porteur de projet » qui dispose d'une influence suffisante. En effet, si le projet n'est pas
véritablement soutenu par un responsable important, si d'autre part il est combattu ou regardé
avec suspicion par certains responsables, il vaut mieux ne pas le lancer. À la première
difficulté, c'est-à-dire quand il faudra envisager de lui octroyer des moyens qui n'étaient pas
prévus au départ, le projet échouera faute de soutien. Les influences internes à l'organisation
ne sont bien entendu pas les seules à devoir être prises en considération. Il se peut que des
contraintes environnementales externes fortes puissent peser sur ce projet. Ces acteurs
externes, sur lesquels on peut parfois s'appuyer pour favoriser le projet, mais hélas le plus
souvent dont les capacités de nuisance peuvent le perturber, voire l'arrêté, doivent être
soigneusement identifiés. Il faudra alors déterminer comment utiliser les influences positives
et tenter de neutraliser les influences négatives de ces acteurs.

Le rôle de la communication, et dans certains cas leur participation au comité de pilotage,

peuvent être déterminant. Une bonne analyse des acteurs externes constitue une condition du
succès.

Planifier et communiquer : Pour qu'un projet se déroule sans heurts, les ressources nécessaires
doivent pouvoir être mobilisées au moment où vous en avez besoin. Cela exige une
planification précise de chacune des étapes, qui prenne en compte non seulement les
ressources humaines, mais aussi les structures, l'équipement et le matériel. Un plan complet et
détaillé doit guider votre projet. Ce document permet de faire connaître vos objectifs, les
actions que vous engagez, les ressources dont vous avez besoin et l'emploi du temps des
différents acteurs du projet.

Motiver les équipes : Une équipe compétente et soudée est essentielle à la bonne marche du
projet. À cet égard, la capacité du directeur de projet a motiver et à diriger ses collaborateurs
joue un rôle déterminant. En tant que chef de projet, vous devez constituer la meilleure équipe
possible, la guider, vous assurer que tous ses membres tirent profit de cette expérience.

Être flexible : La dernière composante de la réussite du projet et d'être en mesure d'anticiper le

changement : dans un monde des affaires en perpétuelle mutation, la capacité de prévoir et
d'anticiper de faire la différence. Vous devez donc prévoir qu'il vous faudra éventuellement
changer vos plans. Compte tenu des changements de circonstances et de contraintes, il est peu
probable que vous soyez en mesure de vous tenir à votre plan original tout au long du
processus. Aussi devraient vous le réviser à intervalles réguliers, et le réadapter en fonction
des nouvelles conditions. Cette notion de flexibilité c'est-à-dire d'accepter le caractère
inévitable de ce certain changement ne doit pas nous faire oublier la première condition du
succès à savoir que l'objectif initial est clairement défini et que l'initiateur du projet ne doit
pas y apporter de changements importants. L'objectif est clairement défini, les moyens d'y
parvenir doivent être souples et évolutifs.

Questions à se poser :

1. Puis-je répondre à l'attente de mon besoin en lançant un projet ?

2. De quels soutiens ai-je besoin ?

3. De quelles ressources ai-je besoin, ressources humaines, ressources techniques, ressources

financières ?

4. Les personnes essentielles à la bonne marche du projet ne soutiendront-elles ?

5. Les objectifs du projet sont-ils vraiment réalistes ?

2.2 - ÉTUDIER LES RÔLES CLÉS

Je reviendrai plus longuement sur la définition des rôles clés à l'occasion du module sur le
management d'une équipe projet. Nous verrons que pour chaque tâche du projet correspond
un acteur opérationnel. Je me permets juste de vous signaler qu'à ce stade le choix des
intervenants est crucial, tant en ce qui concerne leur compétence que leurs motivations et leur
implication dans le projet.

2.3 - DÉFINIR LES ÉTAPES

Un projet se décompose en quatre étapes qui sont le cycle de vie du projet :

1. La mise en oeuvre du plan.

2. La mise à exécution du projet.

3. Le suivi évolutif du projet.

4. La concrétisation du projet.

Ces quatre étapes du projet que l'on appellera des phases seront plus ou moins longues, plus
ou moins chevauchantes et avec des modalités de passage différentes selon la nature du projet.

Étape 1 : organiser le projet (phase préparatoire) : C'est-à-dire celle au cours de laquelle on

cherche à comprendre la situation ; et à définir un objectif. La première étape du planning
constitue un définir la vision du projet et les bénéfices qui doivent en résulter. Pour ce faire,
vous réunirez les membres principaux de votre équipe, ainsi que les personnes qui ont un
intérêt important dans l'affaire, et que l'on appelle les partenaires. Après avoir défini une
vision, vous pourrez identifier les objectifs, décider des actions à entreprendre et des
ressources à mettre en oeuvre, lister et répartir les tâches. Enfin vous pourrez valider le plan
avec tout ce qu'il concerne et vous assurer de leur implication.

Étape 2 : mettre le projet à exécution (phase démarrage) :Le succès de la phase réalisation, et
même du projet tout entier, dépend de l'équipe et de votre capacité à la diriger. C'est au cours
de la phase de mise à exécution que vous devrez réfléchir à la composition de votre équipe,
comprendre comment elle évoluera au fur et à mesure que le projet progressera, encourager le
travail collectif, donner votre accord sur des décisions importantes et savoir adapter votre
style de management aux différentes personnalités de votre équipe. Pour garantir l'implication
de tous, faites le maximum pour que le lancement soit un succès. Vous pouvez par exemple
utiliser l'autorité de votre sponsor, de votre supérieur ou de vos partenaires pour motiver votre
équipe. Par ailleurs je vous invite à ce que chacun ait toujours accès aux informations clé du
projet, et à faire que la communication soit toujours parfaite. Organiser une rencontre entre les
membres de l'équipe le plus tôt possible afin qu'ils apprennent à se connaître de manière
informelle. Il est important de démarrer sur de bonnes bases, aussi soyez positifs et soulignez
combien vous êtes impatient de travailler au sein de l'équipe.

Étape 3 : suivre l'évolution du projet (phase réalisation) : Une fois le projet lancé, vous devrez
évaluer l'impact des difficultés que vous serez amené à rencontrer. Un suivi efficace est
indispensable afin d'anticiper les problèmes et les changements. Durant cette phase, vous
devrez demander à vos collaborateurs des rapports réguliers concernant les progrès
enregistrés, organiser des réunions entre les membres de l'équipe et identifier les grandes
étapes d'avancement. Une fois que vous aurez identifié les problèmes et les risques éventuels,
vous devrez procéder avec méthode pour les surmonter. Le cas échéant, il vous faudra
procéder à des aménagements du plan initial.

Étape 4 : concrétiser le projet (phase finalisation) : La phase de concrétisation est celle qui
permet de maximiser l'impact du projet. C'est au cours de cette phase finale que l'on va tirer
les leçons du projet : on dresse ici le bilan du projet, étape qui vous permettra de tirer tous les
enseignements qui pourront vous resservir par la suite. Cette phase d'exploitation du retour
d'expérience, bien que n'arrivant une fois le projet terminé, n'est pas pour autant à négliger car
c'est celle qui la faire évoluer notre pratique de la gestion de projet.

2.4 - VÉRIFIER LA FAISABILITÉ

Avant de lancer un projet, vous devez vous assurer qu'il a de bonnes chances de réussir. Avant
de vous lancer, assurez-vous que le délai est raisonnable, que le projet est réalisable, et qu'il
constitue un vrai challenge. Bien évaluer les délais : Si prometteur et souhaitable que paraisse
un projet, demandez-vous toujours si le moment est bien choisi pour le lancer. Prenez en
compte les éventuels autres projets qui auraient déjà démarré. Certaines entreprises ont
tellement de projets en cours qui devient impossible qu'ils portent tous leurs fruits. Aussi
devrez-vous peut-être envisager de remporter votre nouveau projet, ou bien de suspendre ceux
dont les résultats ne sont pas déterminants. Tout projet nécessite un minimum de ressources,
aussi est-il essentiel que chacun ait une raison claire d'exister et que le moment soit vraiment
choisi pour les entreprendre.

Identifier les forces motrices : Tout projet répond à un besoin. Plus le besoin est important,
plus le projet a de chances de réussir. Si, par exemple, un projet implique de regagner des
clients perdus, sa force motrice est importante. Pour créer une liste des forces motrices, c'est-
à-dire des raisons pour lesquelles votre projet doit être poursuivi, déterminer le secteur
d'activité sur lequel votre projet aura un impact, puis comparez-le à d'autres projets. Si, par
exemple, de projets ont une force motrice en termes d'augmentation des ventes, c'est celui qui
permettra de les doubler qui aura le plus de chances de réussir.

Identifier les forces d'inertie : La résistance face au changement, le poids de la charge de

travail quotidienne, le défaut d'information ou de ressources, ou le manque de personnes
compétentes sont autant de freins à l'aboutissement d'un projet. Vous devrez identifier ces
forces d'inertie le plus tôt possible afin de pouvoir les surmonter, ou de revoir les délais. Les
forces d'inertie importantes se manifestent surtout dans les entreprises qui initient
fréquemment des projets visant à modifier les habitudes de travail de leurs collaborateurs sans
les mener à leur terme. Tout nouveau projet est alors perçu comme une initiative de
management de plus, et il devient difficile de mobiliser les gens. Vous pouvez par exemple
utiliser l'analyse des forces au travers d'un diagramme pour comparer les forces motrices et les
forces d'inertie : Vous pouvez lister les forces motrices suivant une grille verticale, et donner à
chaque colonne un chiffre entre 1 et 5.

Faites la même chose avec les forces d'inertie mais en leur attribuant une valeur négative.

Exemple de forces d'inertie : budget insuffisant, charge de travail quotidienne trop importante.

Exemple de forces motrices : baisse de rentabilité, frustration des équipes par manque
d'implication.

Questions à se poser :

1. Y a-t-il des projets en cours qui ont priorité sur le mien et qui mobilise des ressources clés ?

2. Les objectifs de mon projet concordent-ils avec ceux à long terme de l'entreprise ?

3. Comment le projet une fois réalisée affectera-t-il les performances de mon entreprise ?

4. Ce projet pourrait-il être nuisible à un autre projet qui se révèle être un succès ?

2.5 - IDENTIFIER LES PRIORITÉS

Pour un projet complexe se déclinant lui-même en plusieurs sous-projet, vous devez établir un
ordre de priorité avant de concentrer tous vos moyens sur le plus urgent. En les classant
efficacement par ordre de priorité, vous pourrez mener à bien tous vos projets. Mal définir cet
ordre provoquera une désorganisation et aucun des sous-projets n'aboutira aux résultats
escomptés. Prendre en compte la valeur du projet (ou du sous-projet) : Avant d'entamer un
nouveau projet, demandez-vous combien de collaborateurs et qu'elle ressource il nécessite.
Votre but est d'allouer les ressources de l'entreprise au projet qui offre une valeur ajoutée
escomptée importante.

Classer les actions par ordre de priorité : Pour vous aider à décider tôt comment gérer au
mieux une série de sous-projets, établissez un planning en fonction des ressources. Vous
n'avez pas besoin d'identifier en détail toutes les ressources à ce stade, mais fait tout de même
une estimation sur le papier. Cela vous permettra de voir où se situent les conflits de
ressources entre les différents sous-projets et de données ou non le feu vert à un nouveau
projet.

ÉTAPE 1 : ORGANISER LE PROJET (PHASE PRÉPARATOIRE)

Un bon plan de travail appelé « plan d'exécution de projet » décrit votre projet de son début
jusqu'à sa fin, détaillant ce qui doit être fait, comment le faire, à quel moment, et combien cela
coûtera. Préparez bien votre plan de travail, car c'est lui qui fera de votre projet un succès.

En outre, la planification du projet consiste à :

1. Définir le contenu technique du projet.

2. Définir le détail des coûts et des délais dans le cadre de l'enveloppe établie lors de
l'évaluation.

3. Identifier, évaluer et parer les risques encourus.

4. Déterminer les responsabilités et les circuits d'information et de décision.

5. Concevoir et mettre en place les outils permettant de contrôler l'avancement du projet.

Un des éléments essentiels de la gestion de projet est la phase de planification du projet.

Planifier demande du temps, de la rigueur et de l'expérience, mais c'est un facteur clé du
succès du projet. La planification, réalisée avant le lancement du projet, présente la manière
dont le chef de projet souhaite atteindre l'objectif. Le plan n'est pas ce qui va se passer mais ce
que l'on veut voir arriver. Il sert à présenter à tous les intervenants ce qui devrait se passer,
quand et comment. Il permet donc à chaque acteur de se situer dans le projet est de prendre
conscience de son rôle.

Cinq étapes constituent les points clés de toute planification :

1. 1ère étape : dresser la liste des tâches et des jalons.

2. 2ème étape : déterminer les relations entre les tâches.

3. 3ème étape : estimer la durée de chaque tâche.

4. 4ème étape : construire le réseau.

5. 5ème étape : optimiser le réseau.

Le plan d'exécution de projet (également appelé « plan directeur de projet » ou encore « plan
de management du projet ») est un document émis par le chef de projet, à l'intention de
l'ensemble des intervenants, ayant pour objectif de formaliser l'ensemble des éléments
d'organisation du projet.

Il définira en particulier :

1. Les objectifs du projet.

2. L'interprétation des clauses contractuelles (en cas de clients externes).

3. L'organisation mise en place les ressources humaines (rôle et responsabilité, dépendance

hiérarchique).

4. Les circuits d'information et de décision.

5. Le format des comptes-rendus et leur périodicité.

6. Le système de codification des activités.

7. Le découpage du projet en sous-ensemble et les interfaces entre ces éléments.

8. L'outil de gestion utiliser et les responsabilités de fonctionnement.

Parallèlement au « plan d'exécution de projet », vous établirez le « business case », qui sera le
document justifiant la mise en oeuvre du projet : le business case définira les bénéfices
attendus du projet, financiers ou non, ainsi que le planning d'avancement et les autres
contraintes.
Lancer l'équipe projet

Le projet étant défini et préparé, le responsable de projet va pouvoir constituer son

équipe, conformément à ses besoins.

Il va ainsi s'adjoindre les compétences les plus adaptées pour mener à bien la réalisation
du projet, obtenir l'engagement des parties prenantes sur l'effectif des ressources, la
durée de disponibilité et les délais de réalisation et vérifier que chacun des c ontributeurs
ou intervenants présente des caractéristiques personnelles compatibles avec le travail en
équipe.

Le projet a un début et une fin et l'équipe-projet est constituée pour une durée limitée,
avec des contributeurs qui sont souvent à temps partiel sur le projet.

Qui plus est, sauf dans les structures « commando » ou « task-force », l'équipe-projet
n'a pas d'existence « physique » : les intervenants sont dispersés géographiquement
dans leurs services d'origine.

C'est pourquoi les intervenants sur le projet vont faire partie d'au moins deux équipes :
leur équipe d'origine (leur service) et l'équipe-projet. Cela peut provoquer un certain
nombre d'interférences qu'il va falloir gérer.

1 - GERER LES RELATIONS AVEC LES HIERARCHIQUES DES SERVICES

NEGOCIER LES RESSOURCES

Tout d'abord, une question cruciale se pose :

En tant que responsable d'un projet, allez vous avoir un contact informel avec les
contributeurs potentiels pour recueillir leur accord de principe avant de voir leur
supérieur hiérarchique ou solliciter d'abord l'accord de ce dernier ?

C'est une question que seule la connaissance du contexte de l'entreprise permet de

trancher.

De toutes façons, ne disposant pas d'une autorité formelle sur la hiérarchie des services
concernés, le responsable du projet va devoir négocier les ressources nécessaires sur la
durée du projet.

La négociation est importante car la hiérarchie est un acteur clé pour la réussite des
projets :

Elle dispose des compétences et des informations dont le responsable du projet a b esoin
pour réussir son projet. Son implication influence l'implication des contributeurs.

Si la hiérarchie est peu impliquée voire réticente, ses collaborateurs risquent de l'être
aussi. Car si l'équipe-projet ne dure qu'un temps, le service d'origine, lui, perdure. Et au
quotidien la hiérarchie du contributeur va aussi lui donner des directives durant la durée
du projet.

Qui plus est, c'est bien le chef de son service d'origine qui effectuera l'évaluation de fin
d'année du contributeur, en prenant plus ou moins en compte sa performance sur le
projet.
Autant dire que l'attitude de la hiérarchie des contributeurs n'est pas neutre par rapport
au projet, et c'est pourquoi la négociation est capitale, afin de faire percevoir aux
hiérarchies les enjeux du projet pour l'entreprise et de marquer l'importance de leur
contribution.

Un projet est souvent vécu comme quelque chose qui « pénalise » l'activité courante
opérationnelle.

En effet, la participation d'un ou de plusieurs des membres du service sur le projet peut
être vécue comme une contrainte par la hiérarchie puisque le fonctionnement de l'unité
va être modifié par le projet.

Une perception négative des enjeux du projet peut alors amener les responsables de
service à développer des comportements négatifs.

Et, en cas de surcharge d'activités ou de conflits de priorités, il y a des risques que la

priorité soit donnée à l'activité courante au détriment du projet.

Tout cela explique pourquoi il est essentiel que la négociation permette de trouver un
accord entre les impératifs du projet et les impératifs du service.

Cela permettra de réduire les éventuels conflits de priorité, et surtout d'éviter les
réticences à l'égard du projet, vécu comme une ingérence dans le service.

FONCTIONNER PAR PROJET

Définir des règles du jeu avec la hiérarchie

Le management par projet génère du flou et de l'ambiguïté dans l'organisation.

Le projet transgresse les frontières et les habitudes de l'entreprise et il ré -interroge les

schémas de responsabilité et d'autorité classiques.

Pour minimiser les risques de conflits, pour donner de la cohérence et pour assurer la
convergence de logiques différentes, il est nécessaire de se doter de « règles du jeu »
dès le départ.

Il est capital de clarifier au moins quatre aspects clés avec la hiérarchie :

1. Les modalités d'affectation des ressources aux projets.

2. Le partage du pouvoir de décision entre responsable projet et métiers.

3. Les modalités d'arbitrage entre projets et métiers si besoin est.

4. Le positionnement des contributeurs (rôles, responsabilités, pouvoir de décision,

autonomie, mode d'évaluation... ).

Ainsi chacun sait à quoi s'en tenir sur les comportements indispensables pour la réussite
et l'efficacité du projet dans l'entreprise.

Définir les règles du jeu, c'est donner des repères et préciser les critères de la réussite
individuelle et collective.
En effet, il ne sert à rien de mettre en place des projets transversaux si, en permanence,
les acteurs qui y sont impliqués doivent référer à leur hiérarchie pour savoir quels
comportements ils peuvent ou doivent adopter sur le projet.

La régulation hiérarchique reste encore souvent dominante dans les mentalités.

Pourtant, l'autonomie relative des contributeurs doit permettre à la délégation d'aller de

pair avec la compétence recherchée sur le projet.

Mieux encore, le projet a non seulement besoin d'une autonomie chez le contributeur qui,
à la base, est dédié au projet, mais aussi d'une capacité d'engagement collectif de son
service « métier » derrière lui.

Or, on constate souvent que les intervenants dédiés au projet n'ont pas de prise sur la
logique de leur métier d'origine : ils participent à l'équipe-projet, s'y impliquent à titre
personnel, mais sont impuissants à mobiliser derrière eux leurs chefs et leurs collègues.

Pour dépasser ce problème, il est essentiel de négocier une règle du jeu claire avec la
hiérarchie des contributeurs.

Cette règle du jeu va aider dans l'entreprise à faire évoluer le rôle des chefs de service
afin…

1. Qu'ils prennent en compte les nouveaux impératifs des projets.

2. Qu'ils entendent l'importance de l'engagement collectif du métier derrière ses

représentants dans le projet.

3. Qu'ils réévaluent le mode de division du travail et des compétences afin de s'ajuster

aux évolutions sous-tendues par l'apparition du management de projet.

4. Qu'ils développent l'autonomie des contributeurs.

5. Qu'ils repensent le mode d'évaluation des performances pour diminuer le décalage

entre la manière de mesurer l'efficacité, du point de vue des métiers et du point de vue
des projets.

6. Qu'ils se sentent responsabilisés sur les résultats.

Vaste programme….

Adopter un comportement constructif

Quelques comportements à adopter pour développer des relations constructives avec la

hiérarchie des contributeurs :

1. Informer la hiérarchie sur le projet, ces enjeux, ces intérêts :

a. Montrer que l'on comprend les priorités de son service, ses objectifs.

b. Chercher à négocier des compromis satisfaisants pour les deux parties.

2. Être clair et précis sur le rôle du contributeur issu de son service :

a. Clarifier la charge de travail prévue.

b. Préciser la période planifiée.

3. Présenter la demande de ressources autour d'une fiche de tâche.

4. Montrer la pertinence des résultats à atteindre par rapport au ressources demandées

(en termes de moyens et de durée).

5. Annoncer de quelle façon l'information sera remontée en ce qui concerne l'utilisation

des ressources attrIbuées et les résultats obtenus.

6. Proposer de renseigner sur l'avancement du projet, et de fournir des information qui

soient utiles pour la hiérarchie et son équipe.

7. Penser à demander des compétences, et non pas des personnes nominativement :

a. Cela permet de mieux cibler la demande et lorsqu'il s'agit de ressources rares.

b. Cela permet de mieux comprendre pourquoi tel contributeur, qui risque de manquer à
son équipe d'origine, doit être dédié au projet.

8. Formuler les demandes de façon à mettre le supérieur hiérarchique en po sition de

vous rendre service et non d'être à votre service :

a. Solliciter son point de vue, ses idées, son expertise, ses réactions.

b. Valoriser sa contribution à la réussite du projet.

FORMER L'EQUIPE-PROJET

Après avoir négocié les ressources avec les hiérarchies des contributeurs, le responsable
du projet va pouvoir créer son équipe autour du projet.

Mais il s'agit d'une équipe d'un genre particulier : une équipe composée d'individus ayant
des métiers différents et ignorant, parfois, tout des caractéristiques et des contraintes
des autres métiers présents.

Une équipe constituée pour une durée limitée, qui n'a pas d'existence « physique »
puisque les intervenants sont généralement dispersés géographiquement dans leurs
services d'origine et que ses membres sont souvent à « temps partiel » sur le projet.

Enfin, il s'agit d'une équipe où, au démarrage du projet, ses membres ne se connaissent
pas forcément.

Qui plus est, nous l'avons vu, les intervenants dans le projet vont faire partie d'au moins
deux équipes en parallèle : leur service d'origine et l'équipe-projet.

S'ils ne connaissent rien du projet, ils ont, en revanche, des contacts réguliers et
probablement un engagement important dans leurs équipes d'origine.

Dans ce contexte, il est clair qu'au départ chaque intervenant a le sentiment d'appartenir
avant tout à son équipe d'origine, c'est -à-dire son service.
Cela peut d'ailleurs provoquer des conflits lors du lancement du projet si son rôle de
contributeur dans le projet est contradictoire avec les intérêts et les enjeux du groupe
qu'il représente.

Développer un sentiment d'appartenance

Lors de la formation de l'équipe-projet chaque contributeur apporte sa logique, son

expertise, sa façon de voir, pour construire quelque chose de nouveau sur la base de
toutes ces différences.

C'est pourquoi il est important, lors du lancement du projet, de créer un sentiment

d'appartenance suffisant pour une bonne collaboration entre les membres de l'équipe -
projet.

Pour le chef de projet, développer un esprit d'équipe dans le groupe qu'il constitue est
essentiel pour influencer la performance des individus sur toute la durée du projet.

Pour développer ce sentiment d'appartenance, il est utile de réunir trois facteurs et de les
faire connaître à chaque contributeur :

1. Un projet commun à mener.

2. Des règles communes.

3. Des fonctions et des rôles clairement distribués et reconnus au sein de l'équipe.

Appréhender le projet commun à mener

Il faut un problème, une finalité, des objectifs communs dont la réalisation permette aux
différents contributeurs un minimum d'enjeux personnels.

Les objectifs du projet doivent être porteurs d'une base de motivation personnelle pour
chacun.

Et c'est au responsable de projet, en accord avec la hiérarchie des services, de faire

valoir ces enjeux personnels auprès de chaque contributeur.

S’approprier une identité marquée par des règles communes

Nous avons vu précédemment qu'il était utile, pour une meilleure cohésion, de définir des
règles du jeu avec les hiérarchies des contributeurs.

Au même titre, il est indispensable d'établir une règle de bon fonctionnement au sein de
l'équipe-projet.

Il est indispensable que chacun sache à quoi s'en tenir dans l'équipe sur les priorités, les
valeurs décisives et les comportements indispensables pour la réussite du projet.

Des valeurs et des règles clairement définies, compatibles avec la situation et

compatibles entre elles, augmentent l'implication des contributeurs tout en leur précisant
le cadre de leur intervention.

Par ailleurs, ces règles serviront de référence en cas de désaccord ou de conflit ultérieur.
Mais attention à ne pas oublier :

1. Que toute règle qui apparaît difficilement applicable, se traduit chez l'individu par de la
passivité, de l'agressivité, du mensonge ou de la manipulation ; c'est -à-dire une fausse
adhésion ou un rejet du projet.

2. Que toute règle, trop difficile à appliquer, crée des habitudes de « contourner la loi »
et incite à tricher.

3. Que toute règle, trop facilement applicable, donne les mêmes symptômes qu'une règle
trop difficile.

4. Mais que, en revanche, toute règle qui apparaît applicable avec un effort
correspondant à ses possibilités, suscite de la motivation et favorise l'intégration au
groupe et l'adhésion aux objectifs communs.

Définir des fonctions et des rôles clairement distribués et reconnus au sein de l'équipe

L'organisation de l'équipe-projet doit permettre de faire face au problème posé, quel qu'il
soit.

D'où la nécessité de définir des fonctions et des rôles :

Une fonction répond à un besoin du projet.

Il est important de noter qu'une fonction n'appartient pas à un individu en particulier ;

elle appartient à plusieurs individus qui ont à collaborer pour l'assumer.

À titre individuel, c'est le rôle qui caractérise chaque membre de l'équipe sur le projet.

Un rôle peut se définir comme l'ensemble des fonctions détenues par un contributeur ;
c'est le comportement que l'on attend de lui à un moment donné compte tenu de ses
fonctions, précisément.

Favoriser l'implication

Pour garantir une efficacité optimale et permettre à chaque contributeur de s'engager en

connaissance de cause, le responsable du projet a intérêt à situer et clarifier la
contribution de chacun en définissant les rôles respectifs, lors des entretiens individuels
qu'il ne manquera pas d'avoir avec chacun des futurs contributeurs.

Comment favoriser l'implication ?

1°) Prendre contact :

1. Faire connaissance avec le contributeur (si nécessaire).

2. Indiquer les raisons du choix de sa personne (si nécessaire).

2°) Situer les rôles dans une perspective d'ensemble :

1. Présenter le projet : ses objectifs, ses enjeux, son découpage.

2. Rappeler quels sont les « clients » du projet.

3. Indiquer quels sont les principaux participants au projet.

4. Préciser à quel titre il est associé à ce projet :

a. Expert ?

b. Représentant d'une catégorie « d'utilisateurs » du projet ?

3°) Expliciter la contribution attendue :

(A faire à partir de la fiche de tâche ou du planning GANTT).

1. Préciser la tâche confiée à l’intervenant (caractéristIques, implication de la tâche sur

les tâches en aval, importance).

2. Préciser les conditions d’intervention :

a. Quelle estimation de sa charge ?

b. Quels sont les délais de réalisation prévus ?

c. Quelles contraintes doit -il respecter ?

d. Quel est son niveau d'autonomie ?

3. Quelles « règles du jeu » à prendre en compte ?

4. Préciser son rôle attendu hors responsabilité de tâche (participation aux tâches «
amont », association des intervenants « aval », réunion, rédaction de comptes rendus).

5. Identifier ces attentes, ses préoccupations.

6. Négocier (objectifs, moyens, autonomie, modalités de contrôle).

7. Comment évaluer sa contribution ?

Faire le point sur les qualités de l'équipe constituée

Un bon fonctionnement de l'organisation transversale passe par l'acceptation, par les uns
et les autres, des fonctions et rôles de chacun.

Une équipe-projet efficace n'est pas forcément l'addition des meilleurs dans leurs
spécialités.

Encore faut-il que les caractéristiques personnelles des intervenants permettent de

constituer une équipe cohérente, motivée et soudée.

Mieux vaut un intervenant un peu moins compétent mais très motivé plutôt que
quelqu'un de très compétent mais peu intéressé par le projet ou désireux de se mettre
en avant de manière exclusive.

Une fois l'équIpe constituée sur le papier, le responsable du projet va se poser les
quelques questions suivantes pour faire le point, avant de lancer la première réunion
projet :
1. La composition de l'équipe réunit -elle les compétences nécessaires à la conduite du
projet ?

2. Les membres de l'équipe qui interviennent sur des tâches critiques vous apparaissent -
ils particulièrement fiables ?

3. Les caractéristiques personnelles de chacun des intervenants permettent-elles

d'envisager la constitution d'une équipe cohérente et efficace ?

4. Des solutions de rechange ont -elles été envisagées au cas où les intervenants clés sur
le projet viendraient à faire défaut ?

5. A-t-on vérifié l'implication des contributeurs et de leur hiérarchie requises pour mener
à bien le projet ?

6. A-t-on confiance dans chacun des membres de l'équipe ? Sinon, ne convient -il pas
d'en trouver un autre ?

Pour analyser les forces et faiblesses de l'équipe constituée, il est utile de se souvenir
que la similitude est généralement source de conflits, blocages et coalitions dans un
projet.

Les synergies se construisent davantage sur les différences, créatrices de

complémentarités.

En fait, par expérience, on observe que plus les gens sont semblables dans une équipe-
projet, moins ça fonctionne.

2 - LANCER L'EQUIPE-PROJET

LA REUNION DE LANCEMENT DE PROJET

Pour qu'une équipe existe, le responsable de projet doit donner aux intervenants
l'occasion de se rencontrer, d'avoir des contacts réguliers.

Ceci d'autant plus que les contributeurs ne sont généralement pas physiquement
localisés sur un même lieu.

La réunion de lancement, où se retrouvent ensemble, pour la première fois, tous les

intervenants du projet, constitue un événement important pour initier la création de
l'équipe.

C'est le moment clé qui permet de faire connaissance et de définir les règles du jeu qui
prévaudront au sein de l'équipe.

La réunion de lancement du projet permet d'initier la formation de l'équipe, d'informer

chacun de qui fait quoi, quand et pourquoi, et de rechercher un consensus de départ
entre les contributeurs.

Elle dure généralement une heure à une heure et demie, et il est intéressant, afin de
favoriser les contacts, de la terminer par un « pot » ou un repas pris en commun.
Une fois la réunion de lancement passée, l'équipe-projet commence effectivement à
fonctionner, a priori dans le respect de la planification qui a été effectuée et grâce aux
ressources qui ont été négociées.

Il va falloir maintenant animer en « transversal » le travail de cette équipe, en prenant

en compte les aléas qui ne manqueront pas de survenir.

Et c'est alors que la notion de « management sans statut hiérarchique » prend to ut son
sens.

QUELQUES CONSEILS

Quelques conseils qui permettent de structurer une telle réunion :

1. Remercier chacun de sa présence.

2. Présenter rapidement le contexte dans lequel s'inscrit le projet.

3. Repréciser, en présence de tous, quel est le projet, ses objectifs, ses enjeux, ses
risques et son importance pour l'entreprise.

4. Présenter le planning simplifié du projet (ses principales étapes, ses événements clés).

5. Demander à chacun de se présenter et de préciser ses responsabilités dans le projet.

6. Re-préciser les règles du jeu du fonctionnement collectif dans l'équipe qui ont été
définies lors des entretiens d'attribution des tâches.

7. Planifier les réunions d'avancement du projet avec l'équipe.

ATOUTS ET DIFFICULTES DU MANAGEMENT PROJET

Les caractéristiques et enjeux du management par projet

Identifier et associer les acteurs du projet

1 - LES CARACTERISTIQUES ET ENJEUX DU MANAGEMENT PAR PROJET

Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée
des hommes et des ressources consacrés habituellement à d'autres activités.

L'efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d'une organisation

spécifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en
assurant la pérennité de l'entreprise.

Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation, d'association

entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets.

Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en oeuvre pour atteindre
un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.

Il se caractérise par :
1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le
besoin d'un « client » identifié, dans le cadre d'une mission clairement définie.

2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif.

3. Une singularité: le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe

déjà.

4. Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes rassemblées

temporairement pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des
objectifs.

UN MANAGEMENT HORS HIERARCHIE

Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour apporter leur
compétence dans les projets.

Puisqu'il s'agit aujourd'hui de développer des projets plus vite et mieux, la capacité à
coordonner et à faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé du
succès.

Mais manager une équipe-projet est délicat.

En effet, le responsable du projet n'est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet
qui restent rattachés à leur service d'origine.

Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien
dans l'organigramme de l'entreprise.

De plus, le projet a un début et une fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le
relais.

C'est donc un management à durée déterminée.

Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vont travailler avec lui sont de métiers
différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet.

C'est donc un management « transversal multiservices ».

Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au départ, en une véritable
équipe.

C'est un management où l'équipe n'existe pas au début du projet.

FAIRE COEXISTER DEUX LOGIQUES DIFFERENTES DANS L'ENTREPRISE

L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes dans
l'entreprise :

1. La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée.

2. La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective du projet en

optimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts, technique.
Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une organisation spécif ique
non permanente qui va se superposer à la structure de l'entreprise.

Pendant le temps des projets, les deux structures vont devoir cohabiter.

Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, les

structures projet entrant en c ontradiction avec les formes traditionnelles de
l'organisation.

Le management de projet crée ainsi une double contrainte, source de conflits entre :

1. l'entreprise « verticalisée », et

2. l'entreprise « transverse ».

La façon dont est abordée cette contradiction induit 4 modèles types d'organisation. Ces
différents modèles ne sont pas gratuits et pèsent lourdement sur le management des
projets.

Chacun des types de structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques du projet
et à l'entreprise dans laquelle il va se développer.

Dans la réalité, on rencontre bien entendu des aménagements de ces modèles.

Les quatre types de structures de base pour manager les projets :

1. La structure avec facilitation.

2. La structure avec coordination.

3. La structure matricielle.

4. La structure « commando ».

Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas qu'implanter le

management par projet c'est faire le choix d'une structure qui offre le compromis optimal
entre :

1. la réussite du projet, et

2. le maintien de l'activité métier de l'entreprise.

Articuler logique projet et logique métier constitue un changement profond pour une
entreprise qui a généralement été bâtie sur un modèle pyramidal hiérarchisé, ne
fonctionnant que sur un axe vertical.

Nous avons pu constater lors de nos interventions que cette logique imprègne
profondément les façons de penser et les comportements des individus.

Ces a priori rendent peu à même de concevoir, de comprendre, voire d'accepter

facilement d'autres modèles.
De plus, le management par projet redéfinit les compétences, les méthodes de travail et
les rôles de chacun.

Ces changements, bousculant les individus dans leurs rôles et leurs valeurs, vont
produire des incompréhensions, des inquiét udes et des résistances de la part des acteurs
(groupes, services, ou personnes).

Ne pas estimer cette dimension, sous-évaluer les répercussions de l'organisation projet,

se contenter de redéfinir de façon technocratique les règles, les rôles et les procéd ures,
risquent de mener à l’échec du projet.

FACILITER L’ORGANISATION PAR PROJET

Nous l'avons vu, mettre en place une organisation par projet c'est :

1. Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la verticalité à la

transversalité.

2. C'est décloisonner les métiers.

3. C'est fonctionner avec une dose de flou et d'ambiguïté.

4. C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux repères.

Si vous devez mettre en place une organisation par projet, vous pouvez faciliter ce
changement en exploitant quelques-unes des idées suivantes :

1. Il n'existe pas de modèle idéal.

S'organiser par projet amène à construire son propre modèle de management par projet
et à définir la structure la plus adaptée à ses projets, à ses enjeux et à sa culture
d'entreprise.

2. La réussite du management par projet dépend largement de la volonté affichée par la

direction.

 chaque phase du projet, celle-ci doit être le « moteur » de la mise en oeuvre.

3. L'encadrement est remis en cause dans ses repères et pourtant rien ne peut se faire
sans lui ou contre lui.

Le responsable de projet l'impliquera donc le plus tôt possible dans la réflexion.

4. Pour que « l'organisation sur le papier » se traduise dans les actes quotidiens, il faut
faire évoluer les hommes, leurs compétences et leurs façons de penser.

Ainsi, ils peuvent s'approprier le management projet et apprendre ensemble les nouvelles
façons de travailler.

5. La mise en place du management par projet est déjà un projet en soi.

Il est donc souhaitable d'utiliser les méthodologies de management de projet, avec la

mise en place d'une structure de pilotage.
6. Enfin, ne perdons pas de vire que quel que soit le mode d'organisation adopté, le
fonctionnement par projet « redistribue les cartes » au sein de l'entreprise.

Dans tous les cas, la difficulté du passage d'une structure fonctionnelle classique à une
structure par projet réside pour l'essentiel dans ce qui est ressenti par les responsables
techniques ou fonctionnels comme une perte de pouvoir, de statut, d'autorité.

MINIMISER LES RESISTANCES AU CHANGEMENT

Puisqu'il y a bouleversement dans les rôles et les façons de faire, toute mise en place de
structure projet provoque l'apparition, à un niveau ou à un autre, de réactions négatives.

Nous pouvons citer pêle-mêle comme sources de ces résistances, sans que cette liste soit
exhaustive, loin s'en faut :

1. L’habitude, la peur de l'inconnu.

2. La préférence pour la stabilité et la sécurité.

3. La méfiance justifiée des contraintes nouvelles.

4. La peur de perdre son identité ou son pouvoir.

5. La perte des points de repères spatiaux (marquage du territoire) et temporels

(changement des rythmes professionnels).

Pourtant, il est tout à fait possible de limiter la portée de ces résistances naturelles,
même s'il ne semble pas possible de les éviter.

Mais encore faut il le faire assez tôt lors de la mise en place d'une structure projet.

Quatre règles de base peuvent aider à la mise en place d'une organisation par projet :

1. Le 0 mépris : Si le projet est décidé sans consultation ou information préalable et sans

reconnaître aux acteurs potentiels la moindre possibilité d'expression, alors ce mode
d'action sera perçu comme une dévalorisation de leurs compétences.

Donc n'hésitez pas à faire s'exprimer les résistances, les craintes. En les reconnaissant
comme légitimes, vous pourrez mettre à plat les préjugés.

2. La crédibilité du responsable du projet : Un manque de crédibilité du responsable du

projet va amplifier l'insécurité dans une phase où les demandes de réassurance sont
importantes.

On trouvera là une nouvelle source de résistance.

3. Le temps et les moyens proposés sont crédibles : Si le temps ou les moyens

apparaissent insuffisants pour « apprivoiser » le changement d'organisation, alors
personne n'adhérera.

Faites impliquer le management supérieur pour expliquer les enjeux, préciser les « règles
du jeu » et définir les moyens.
4. Le manque d'information au début et au cours du processus : L'abs ence de visibilité
tue : à quoi bon faire des efforts si l'on n'en perçoit pas concrètement les effets ?

L'information nécessaire porte à la fois sur le pourquoi, le quoi faire, le comment faire,
les comportements et résultats attendus.

Dans tous les cas, un enjeu majeur se présente : passer de l'organisation projet « bien
sur le papier » à l'organisation projet « réussie sur le terrain ».

2 - IDENTIF IER ET ASSOCIER LES ACTEURS DU PROJET

BIEN REPERER L’ACTEUR PROJET

Comprendre un projet, c'est appréhender des relations entre des personnes.

L'élément clé de cette analyse et de repérer les divers acteurs du projet, c'est -à-dire
littéralement les personnes qui vont y jouer un rôle et donc influencer à la fois son
déroulement et son résultat.

L'analyse de l'insertion de l'équipe-projet dans sa structure d'accueil est importante pour

appréhender le type d'enjeux auxquels l'équipe va être confrontée.

Associer les acteurs, tous ceux qui seront concernés par les applications du projet, le plus
en amont possible, favorise la réussite de la mise en oeuvre de l'organisation projet.

C'est une nécessité car la qualité d'un projet passe d'abord par la prise en compte des
attentes et des besoins du client et des futurs utilisateurs, mais aussi par la prise en
compte des moyens disponibles auprès des hiérarchies concernées.

C'est également une réponse réaliste, car l'expertise nécessaire à la maîtrise d'une projet
est devenue trop complexe pour être le fait d'un « homme orchestre » seul.

Donc, lors de la mise en place d'une organisation projet, il est souhaitable de commencer
par identifier les différents acteurs qui vont être concernés.

Il est possible de les représenter au travers de trois groupes qui s'imbriquent dans
l'organisation du projet :

1. Le groupe destinataires.

2. Le groupe hiérarchie.

3. Le groupe « équipe-projet ».

Le groupe « destinataires »

Le terme destinataires et volontairement large et englobe aussi bien les clients,

commanditaires, maître d'ouvrages, que les utilisateurs intermédiaires, finaux, directs ou
indirects.

On peut parler de « client », dans une organisation projet, dans la mesure où les
destinataires vont, soit, « acheter » le projet parce qu'ils vont y trouver un avantage à
court ou moyen terme, soit, au contraire, le « refuser » en s'y opposant parce que le
projet sera perçu comme négatif pour eux.

Deux types d'interlocuteurs apparaissent ici pour le responsable de projet : le maître

d'ouvrage, bien sûr, qui est l'interlocuteur privilégié du chef de projet, c'est celui qui, en
quelque sorte, « passe commande ».

C'est souvent une hiérarchie supérieure de l'entreprise dans les projets internes.

Mais un autre type de « client » doit être pris en compte : il s'agit des futurs utilisateurs
ou bénéficiaires du projet, ceux qui vont être touchés dans l'entreprise par la mise en
oeuvre du projet.

Car rien de positif ne se fera sans eux ou contre eux.

Le groupe « hiérarchie »

La hiérarchie du responsable de projet et des contributeurs a un rôle actif dans le projet

puisque c'est elle qui va négocier les moyens disponibles tout au long de la durée du
projet, qui décident du lancement, de la poursuite ou de l'arrêt du projet, ainsi que des
ressources qui doivent y être consacrées.

Ces acteurs sont rarement engagés dans la mise en oeuvre : ils sont cependant
régulièrement informés pour prendre les décisions qui s'imposent concernant le projet,
tout au long de son déroulement.

Autant identifier qui sera concerné dès le départ.

Le comité de pilotage, lorsqu'il existe, assure la maîtrise d'ouvrage du projet par

délégation de la direction.

Il est alors composé de représentants des services concernés par le projet et de

membres de la direction.

Son rôle est alors d'évaluer l'avancement du projet, de prendre des décisions clés sur
proposition du responsable de projet et de valider le projet à la fin de chaque phase.

Notons que classiquement, pour certains projets « vitaux », c'est le comité de direction
qui constitue le comité de pilotage.

Le groupe « équipe-projet »

Le groupe le plus évident est l'équipe-projet, c'est-à-dire les personnes qui consacrent
tout ou partie de leur temps pour réaliser, conduire et piloter la maîtrise d’œuvre du
projet.

Elle peut à l'extrême se réduire à un individu unique (l'équipe de projet se résume alors
au chef de projet) ou, à l'inverse, s'apparenter à une structure organisationnelle
complète et complexe, mais toujours temporaire (comme par exemple, le comité
d'organisation des jeux olympiques ou de la coupe du monde de football).

Afin d'éviter bien des déconvenues sur la réalisation du projet, il convient de s'entourer
de compétences extérieures, contributeurs, experts et fournisseurs de ressources
externes :
1. Les « contributeurs » membres de l'équipe-projet, qui apportent leur expertise
technique sur le fond du projet et ont une délégation de temps pour participer à sa mise
en œuvre.

Les membres font partie du contexte dans lequel s'insère le projet, mais ne sont pas en
position de décideurs officiels.

Ils sont affectés sur le projet, soit par ce qu'ils lui fournissent des ressources (techniques,
humaines, etc.) soit parce qu'ils en subissent directement ou non les conséquences
(services recherche et développement, production, gestion-finance, ressources humaines
dans le cas d'une entreprise industrielle, ou, par exemple fédération nationale, comité
olympique national, ministère de la jeunesse et des sports dans le cas de la préparation
des jeux olympiques).

2. Les « experts » ponctuels, internes ou externes, auxquels on fait appel au c oup par
coup, car ils représentent une ressource rare nécessaire à un moment précis du projet.

3. Les fournisseurs de ressources externes à l'organisation : ils interviennent tout au long

du développement du projet : ils peuvent être fournisseurs, sous -traitants, partenaires,
ou consultants externes.

BIEN EVALUER L’ACTEUR PROJET

D'autres typologies d'acteurs peuvent être imaginées, l'une, par exemple, propose une
classification des acteurs selon leur localisation :

1. Dedans : chef de projet, membres de l'équipe.

2. Dehors : sous-traitants, fournisseurs, partenaires.

3. Au-dessus : c'est-à-dire dans la ligne hiérarchique : direction, sponsors, comités de

projet.

4. Au-dessous : acteurs concernés mais non directement affectés au projet.

De cette classification on peut tirer une définition de « l'acteur » du projet :

« Est acteur un individu qui, dans une organisation donnée, a une position à défendre, un
rôle à jouer, et mobilise une énergie pour le faire.
Un acteur peut être individuel ou collectif et sa pertinence ne dépend pas forcément du
statut ou du rôle formel qu'il occupe au sein de l'organisation ».

Ce questionnement sur les acteurs incite à nous poser une question fondamentale : qui
est le client du projet ?

À partir d'un exemple nous allons voir que la réponse est rarement unique :

Dans le cas d'un week-end de fin d'année une grande école d'ingénieurs, un groupe de
huit étudiants s'est spontanément porté volontaire pour concevoir et réaliser une
manifestation de grande ampleur, réunissant tous les élèves de la promotion, les
enseignants, le personnel administratif, ainsi que les partenaires extérieurs.

Qui est le client ?

1. L'ensemble de la promotion ?
2. L'institution (représentée par la direction) ?

3. Les partenaires extérieurs ?

Répondre à cette question est essentiel : en effet, si le projet est avant tout conçu pour
l'ensemble des étudiants, on peut s'attendre à un week-end festif débridé !

Au contraire, si ce sont les dirigeants de l'école qui sont considérés comme les clients, on
pourrait imaginer des activités permettant de promouvoir l'image de dynamisme de
l'école et de faire de ce week-end une grande opération de notoriété.

Si les partenaires extérieurs sont la cible première, il faudra concevoir un événement où

ceux-ci soient associés (conférence de chefs d'entreprise, présentation de travaux
d'étudiants, cérémonie de remise de diplômes parrainée par les sponsors, etc.).

Des décisions importantes peuvent varier en fonction de la réponse choisie.

Par exemple, le choix du lieu du dîner de gala peut être radicalement différent selon les
cas : simple salle des fêtes pour les étudiants, lieu prestigieux si on invite des
partenaires extérieurs.

Ces questions méritent qu'on s'y attarde et on voit qu'en fonction des réponses
nécessairement contingentes, les dispositifs de fonctionnement, le contenu du projet et le
résultat obtenu peuvent être sensiblement différents.

Il n'y a pas de projet sans client (même dans le cas d'un projet personnel, où l'on est son
propre client) et l'on a toujours intérêt à faire émerger un client principal parmi la liste
des candidats possibles.

D'autre part, le client est de moins en moins immédiatement repérable.

Il serait plus juste de parler de « système clients » pour évoquer le fait que la notio n de
client représente de plus en plus un ensemble complexe d'acteurs interreliés :

1. Décideur final (celui qui achète le projet).

2. Utilisateur (celui à qui est destiné le projet).

3. Porte-parole (celui qui représente le décideur ou utilisateur), etc.

Ce réflexe de questionnement du contexte client est également précieux pour garder une
attitude critique par rapport aux appels d'offres, censés décrire de façon précise et
exhaustive une demande indiscutable est indiscutée.

Cependant, ce schéma pourtant sécurisant issu du modèle de stricte séparation des rôles
entre un maître d'ouvrage supposé savoir exactement ce qu'il veut, et un maître d’œuvre
chargée de s'en tenir à la stricte réalisation de la solution souhaitée, ne s'avère que
rarement correspondre à la réalité.

Dans votre cas particulier, les clients-utilisateurs ont souvent du mal à formaliser de
façon rigoureuse leurs besoins.
Tous ceux qui ont un jour fait construire une maison savent bien qu’il y a toujours des
différences entre un idéal de départ ( la maison de ses rêves ) et la réalisation finale,
issue de la confrontation du rêve initial avec les contraintes financières aux techniques.

C'est donc bien souvent une approche de type « évolutive » qui s'avère pertinente, où les
besoins du commanditaire se précisent au fur est à mesure des interactions avec le
prestataire.

C'est en aidant le maître d'ouvrage à exprimer ses besoins réels, à affiner ses objectifs,
en le questionnant et en le faisant régulièrement réagir sur des propositions que le
maître d’œuvre va mieux calibrer le projet.

Une fois les acteurs concernés identifiés, et quel que soit le mode d'organisation retenu,
le responsable du projet va devoir assurer la mise en oeuvre effective du projet en
optimisant les trois paramètres interdépendants que sont les délais, les coûts et la
technique.

Cela, bien sûr, tout en organisant et contrôlant un processus adapté de réalisation

compatible avec les structures métier de l'entreprise.