Institut Universitaire

d'Abidjan

01BP 12159 Abidjan 01, Tél. 22 42 22 65/ 22 42 27 24 / 22 52 55 67

DEPARTEMENT DE SCIENCES DE L’INFORMATION

ET COMMUNICATION

MASTER II COMMUNICATION POUR LE DEVELOPPEMENT ET CHANGEMENT

DE COMPORTEMENT

TECHNIQ SUPPORT DE
UES
COURS
D’ELABO
RATION
DE Année universitaire : 2022 - 2023

PROJET
S

1
INTRODUCTION GENERALE

L’observation attentive du fonctionnement de la rationalité humaine fait apparaitre un

certain nombre de constantes et de logiques qui fondent la cohérence des actions
posées par les individus et les communautés. En effet, l’homme est toujours en
quête de moyens de légitimer ses actions, de les rendre intelligible tout d’abord pour
lui-même et ensuite pour les autres.

Parler des techniques d’élaboration des projets, c’est s’inscrire dans une démarche
rationnelle qui permet à la fois de comprendre l’environnement dans lequel on vit de
le questionner, afin de mettre en relief les dysfonctionnements, les besoins des
populations, les insuffisances à combler et l’identification des réponses appropriées.

Le cours sur les techniques d’élaboration des projets est avant tout une introduction
à la réalité qui nous entoure. Le cours est une invite à une meilleure observation de
son environnement de vie, une invite à la réflexion, une invite au diagnostic mais
aussi une invitation à être proactif et à concevoir des solutions pour une amélioration
permanente de son environnement.

Le cours a pour objectif d’introduire les apprenants aux techniques et méthodes

d’élaboration des projets à travers les différentes étapes et les concepts clés de ce
domaine de connaissance. A la fin du cours, les apprenants devront :
1. Maîtriser la notion de projet et le cycle de vie d’un projet ;
2. Pouvoir analyser un fait social et le problématiser ;
3. Maîtriser les techniques d’identification des problèmes prioritaires et des
solutions appropriées ;
4. Maîtriser les étapes d’élaboration d’un projet ;
5. Maîtriser les techniques d’élaboration des outils d’opérationnalisation des
projets.
Le cours s’articule autour de trois grands chapitres notamment : les généralités sur
les projets (chapitre 1) ; L’élaboration des composantes du document projet ou
prodoc (chapitre 2) et enfin la conception du cadre logique et du budget du projet
(chapitre 3)

2
CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’ELABORATION DE PROJET

INTRODUCTION
Le présent chapitre a pour objectif de nous introduire dans le modèle de gestion par
projet et surtout de nous permettre de circonscrire cette notion à travers une
confrontation avec des concepts qui sont proches et avec des notions avec
lesquelles le projet est en interaction.
C’est ainsi qu’à travers ce chapitre, nous aurons l’occasion de nous faire une idée
précise de ce que l’on entend par « projet », de ce qu’est un plan, un programme,
une activité ou encore une tâche.
Nous parviendrons à une compréhension univoque des éléments clés qui permettent
de formuler une définition complète du concept de projet et nous en arriverons à une
exploration des fondements de l’approche par projet qui caractérise la gouvernance
aujourd’hui.
I- LES PROLEGOMENES
1. Définition des concepts

a. La notion de Plan
Le plan peut être définit comme un ensemble de programmes cohérents conçu dans
le but d’atteindre certains objectifs stratégiques. Il peut être appliqué à un domaine
technique, à une zone géographique ou encore à un secteur. Le plan est le plus haut
niveau de planification et c’est en cela qu’il concerne des axes, décisions et objectifs
stratégiques. Par exemple, nous avons à l’échelle de la Côte d’Ivoire le Plan National
de Développement.
b. La notion de programme
Un programme est un ensemble de projets coordonnés mis en œuvre pour atteindre
des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des indicateurs de
performance définis. Nous disposons en Côte d’ivoire d’une multitude de
programmes aussi bien dans le domaine de la santé, de l’éducation, de l’économie,
que des infrastructures et de la protection sociale. (Programme National de Lutte
contre le Paludisme Etc.)
c. La notion de projet
Un projet est un ensemble d’activités coordonnées, mises en œuvre pour atteindre
des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des indicateurs de
performance définis.
d. La notion d’activité
Une activité est un ensemble de plusieurs tâches interdépendantes qui visent toutes
le même objectif.

3
 e. La notion de tâche
Une tâche est une action basique, simple dont la mise en œuvre concoure à la
réalisation d’une activité donnée. Par exemple, écrire un courrier pour solliciter une
audience ; réserver une salle pour une séance de travail ou une formation etc.
Pour revenir à la notion de projet, nous devons comprendre qu’un projet est une
unité symbolique, opérationnelle dont la mise en œuvre répond à des principes de
base et qui oriente de plus en plus la gouvernance des sociétés modernes.
Pour Robert K. Wysocki, un projet est une séquence d’activités complexes et
connectées, avec pour but d’atteindre un objectif, ceci devant être réalisé à l’intérieur
d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications (Wysocki 2000).
La notion de projet comporte donc plusieurs éléments que nous pouvons mettre en
relief :
- Diversité d’activités ;
- Des objectifs prédéfinis ;
- Des délais (un début et une fin)
- Des ressources disponibles (humaines, matérielles, financières)
- Une stratégie et des paramètres de performance bien pensés

2. Points communs aux situations qui sous-tendent l’élaboration des projets

Diverses situations peuvent justifier la nécessité d’une intervention à travers des
projets. Ces situations peuvent être aussi bien positives que négatives mais le point
commun sera toujours l’amélioration d’une situation présente et jamais sa
dégradation. Ceci étant, nous pouvons individuer :
- Une situation négative laissant transparaître une insuffisance qu’il faut
combler, une lacune qu’il faut corriger, un vide à combler etc. Dès lors, la
nécessité de passer d’une situation A (non satisfaisante, négative) à une
situation B (satisfaisante, positive) est au fondement de l’élaboration d’un
projet porteur de la réponse souhaitée.
- Une situation positive qu’il faut maintenir et consolider face aux risques de
changement aux effets négatifs. Il s’agit ici d’une situation satisfaisante que
l’on veut maintenir alors qu’elle est menacée par une action ou une décision
qui va impacter négativement la situation présente et produire alors des effets
négatifs.
En tout état de cause, il est important que le projet puisse répondre non seulement à
un besoin clairement identifié mais aussi qu’il propose des solutions adaptées et
assorties aux attentes des bénéficiaires de façon spécifique et en général aux
attentes des parties prenantes.

4
II- CYCLE DE VIE DU PROJET ET ELABORATION DU PROJET

1. Les composantes du cycle de vie du projet

Le cycle de vie du projet peut s’envisager sous deux angles. Du point de vue d’un
partenaire technique et financier et du point de vue d’une organisation de mise en
œuvre. Toutefois, les principales phases ci-dessous sont de mise dans les deux cas
même si on peut noter quelques différences d’échelle autour de certaines tâches.

a. La programmation

Chaque bailleur de fonds qui entend solliciter de la part des partenaires techniques
et de mise en œuvre la conception et la soumission d’un projet doit au préalable
procéder à une phase de programmation. Il s’agit pour ce bailleur, de procéder à une
analyse stratégique de la situation en lien avec le secteur dans lequel il souhaite
intervenir. Il devra, identifier et retenir les principaux objectifs et les priorités
sectorielles de la et offrir un cadre de programmation pertinent et réaliste à l'intérieur
duquel il est possible d’identifier et de préparer des projets. Cette étape est le point
de départ pour les partenaires de mise en œuvre ou partenaires opérationnel qui
s’appuient sur cette programmation pour initier leur propre réflexion en termes
d’opportunité de projet et de pertinence des problèmes mis en relief. Pour les
porteurs de projet ou encore partenaire de mise en œuvre, cette phase est
davantage une période de veille informative ou phase de quête d’information et
d’opportunités. En effet, il faut rester alerte pour suivre l’évolution de la réflexion et
de la programmation des bailleurs afin de capter l’information au bon moment.

5
 b. L’identification

Autant le bailleur de fonds doit identifier les problèmes prioritaires qui se posent dans
un secteur ou à un pays, autant les partenaires qui doivent proposer des projets
doivent procéder à une identification minutieuse des problèmes auxquels ils pensent
pouvoir donner une suite à travers un projet. Cette démarche implique une
consultation les bénéficiaires possibles du projet, une analyse approfondie et
interactive des problèmes qu'ils rencontrent et l’esquisse des solutions possibles.

c. Instruction

Durant la phase d’instruction, les idées de projet pertinentes issues de la phase

précédente sont analysées et testées sous l’angle à la fois de la faisabilité et de la
viabilité. Sur la base de cette évaluation, une décision est prise quant à l'opportunité
d'élaborer une proposition en vue de solliciter un financement.

d. Financement

Durant la phase de financement, les propositions de projet sont examinées par

l'autorité compétente (comité) et une décision est rendue quant à l’attribution ou le
refus du financement du projet. Le bailleur de fonds et le pays partenaire
conviennent des modalités de mise en œuvre et les actent juridiquement, à savoir
qu’ils définissent les conditions de financement et de mise en œuvre du projet dans
un document légal

e. Mise en œuvre

Durant la phase de mise en œuvre, le projet est lancé et exécuté. C’est à ce niveau
que peuvent intervenir les appels d'offres et les attributions de contrats d'assistance
technique ou de travaux et de fournitures. Durant la mise en œuvre et en
concertation avec les bénéficiaires et les parties prenantes, les gestionnaires du
projet évaluent l'avancement effectif par rapport à l'avancement prévu afin de
déterminer si le projet est en voie d'atteindre ses objectifs.

f. Evaluation

Durant la phase d'évaluation, le bailleur de fonds et le pays partenaire évaluent le

projet pour dresser le bilan des réalisations et tirer les leçons de l'expérience. Les
conclusions de l'évaluation servent à améliorer la conception de projets ou
programmes à venir. Bien que dans le cours normal du cycle, la phase d'évaluation
vienne après celle de la mise en œuvre, il est courant de procéder également à une
évaluation à mi-parcours durant la mise en œuvre, pour appliquer les enseignements
acquis à ce stade jusqu’au bout du projet.

6
 2. Phase d’élaboration et cycle de vie du projet

L’élaboration du document commence effectivement lors de la phase 2 et se poursuit

dans la phase 3 du cycle de vie du projet ci-dessus. En effet, les partenaires
techniques et de mise en œuvre ou toute personne intéressée par la soumission d’un
projet à un bailleur de fonds doit s’assurer qu’il connaît les intentions du bailleur, qu’il
est familier de sa théorie du changement consécutive à son analyse du problème et
des besoins de sa cible etc.

Bien que le promoteur du projet soit intéressé par toutes les phases du cycle de vie
du projet, nous constatons qu’il est singulièrement actif lors des phase 2, 3, 5 et 6.
Lors des phase 1 et 4, il est davantage attentif à ce que fait le bailleur et sans être
oisif, il est davantage consommateur d’informations et dans une position de veille,
d’attente, d’accueil qui lui permettra de se mettre en mouvement en vue de
l’élaboration de son projet (phase 1) ou de sa mise en œuvre lorsque la décision de
financement lui est favorable (phase 4).

CONCLUSION

Le concept de projet est de plus en plus au cœur de l’intervention auprès des

populations, qu’elle soit une initiative gouvernementale ou privée. Selon sa taille, son
objectif, sa durée et ses orientations, l’initiative peut être comprise comme un plan,
un programme ou un projet. Si l’action est ponctuelle et isolée, elle est davantage
une activité qu’autre chose. Somme toute, entre le projet et le plan, on assiste
simplement à une relation d’inclusivité et un développement par cercle concentrique
à travers lequel on constate que la tâche est un sous ensemble de l’activité, laquelle
est une composante du projet qui lui-même est inclus dans un programme et ce
dernier à son tour est une composante du plan.

7
CHAPITRE II : ELABORATION DES COMPOSANTES DU DOCUMENT-PROJET

INTRODUCTION

L’opportunité de l’élaboration d’un projet est consécutive à l’identification d’une

situation actuelle jugée insatisfaisante ou alors en prévision d’une situation future
dont les effets sont supposés négatifs dans un secteur donné.

I- DESCRIPTION DU PROBLEME, JUSTIFICATION DE SA PERTINENCE ET

ELABORATION DES OBJECTIFS DU PROJET.

1. Description et analyse du problème

La description et l’analyse d’un problème se fait premièrement à la lumière de son

contexte d’émergence. Il s’agit, face à un problème donné, de le situer dans son
contexte social, politique, économique, culturel, environnemental voire religieux. Ces
différents contextes peuvent avoir une assise locale, régionale, nationale ou
internationale en fonction de l’existence, à ces échelles, d’éléments qui permettent
de comprendre les déterminants de ce problème, ses conséquences, ses causes et
les dysfonctionnements qu’il engendre à différents niveaux.

Décrire et analyser le problème revient à rendre explicite le problème, en partant du

constat qui est fait, en étayant le ou les situations qui permettent de mieux
comprendre le problème que nous soulevons. Ici, il faut rendre compte des constats
d’une part mais confronter cette situation à ce qui devrait être d’autre part. C’est sur
cette base que l’on peut problématiser la situation actuelle et rechercher une
situation future à travers la conception d’un projet. Il est important dès ce stade, de
montrer en quoi la situation est préjudiciable au secteur touché par la thématique, en
quoi ses conséquences sont négatives sur la population cible et sur la société en
générale. L’analyse du problème permet de relever ce niveau d’interaction et
d’interdépendance et contribue à construire le problème en mettant en lumière les
ramifications avec d’autres situations qui finalement rendent urgente une intervention
et donc la nécessité pour le promoteur du projet de concevoir et de mettre en œuvre
des actions visant à corriger la situation jugée inacceptable.

A ce stade, il est important pour le promoteur du projet, de passer en revue les

dispositions locales, nationales et internationales relatives à l’objet de son
intervention. Cette revue de la littérature a pour finalité de consolider la pertinence du
choix opéré par le promoteur, celui de s’attaquer à la situation qu’il juge
préoccupante car, le caractère urgent de la situation et sa problématisation ne doit
pas être une simple affirmation du promoteur mais il doit soutenir sa décision par des
textes de références qui corroborent sa lecture de la situation.

8
 2. Evaluation des actions antérieurs menées en vue d’adresser ce
problème et trouver des réponses ;

Pour mieux cerner le problème et le circonscrire davantage, le promoteur du projet

doit s’enquérir des initiatives et actions déjà mises en œuvre avec pour finalité claire
de résoudre le problème qu’il adresse. L’hypothèse de départ ici renvoie au fait qu’il
est très difficile de prouver qu’un champ d’intervention soit vierge et qu’aucune entité
publique ou privée n’a jamais abordé la question.

Il s’agit de faire preuve d’humilité d’une part mais aussi de logique et de rigueur dans
la conception de son projet. Ignorer les initiatives antérieures peut entrainer le
concepteur dans une répétition de ce qui a déjà été fait avec ses limites mais aussi
cela peut donner l’impression d’une action sans intérêt car la solution proposée a
déjà été mise en œuvre. Dans un autre sens, i gnorer les actions antérieures peut
conduire également à une répétition d’erreurs ou de situations dommageables au
projet et à la réputation du promoteur.

Pour cette revue des actions antérieures, il est important de se documenter sur les
initiatives publiques, sur celles des PTF, sur celles des parties prenantes locales et
singulièrement sur celles des populations cibles qui sont impactées par la situation
décriée. L’analyse de ces actions permettra sans doute d’avoir des idées plus claires
sur ce qui peut être réellement fait dans l’intérêt des cibles/bénéficiaires. Cette
analyse permet également d’évaluer les actions antérieures, de savoir ce qui a bien
fonctionné, ce qui a moins bien marché et d’en tenir compte dans la construction de
la nouvelle solution.

3. Construction de l’arbre à problème

Généralement, lorsque l’on décide d’élaborer un projet consécutivement à une

réflexion sur une situation donnée, il est évident que ce qui apparait spontanément
c’est le problème que l’on veut résoudre. Mais le problème que l’on décèle à partir
des constats que l’on fait ne tient qu’à une formulation, elle n’est pas encore
totalement cernée et la formulation de celui-ci peut évoluer au fil des analyses et des
évaluations. Un problème est une situation insatisfaisante qui peut être difficile à
supporter, qui est inacceptable, insoutenable.

A ce stade, il est important de faire appel à un outil pour mieux comprendre son
problème, en identifier les causes mais aussi les conséquences pour mieux orienter
le projet que l’on est en train de concevoir. En effet, trop souvent, une confusion est
faite entre les causes et les conséquences d’un problème donné car la formulation
de l’une et de l’autre se fait toujours négativement mais il faut, à travers l’arbre à
problème structurer la pensée, hiérarchiser les choses pour lever toute équivoque.
Ceci permet de passer en revue les principaux problèmes, les insuffisances, les
incohérences, les failles, les dysfonctionnements, les manques qui font que la
situation analysée pose problème. On identifie tous les problèmes directs et indirects

9
induits par la situation analysée. Ensuite, sur la base des problèmes listés, faire un
arbre à problème et identifier le problème prioritaire.

L'analyse des problèmes consiste à dégager les aspects négatifs d'une situation et
les relations « causes à effets » entre les différents problèmes

En utilisant l’arbre à problème, on parvient à déterminer assez clairement les causes

sur lesquelles on doit agir, celles sur lesquels on peut agir effectivement et celles sur
lesquels on ne peut pas agir directement. Ceci permet de formuler les réponses
possibles, les solutions appropriées et les solutions réalistes.

L’analyse des problèmes peut être définie comme l’étude approfondie d’un ou de
plusieurs problèmes dans le but de définir leurs causes, de décider de les résoudre
et de déterminer comment le faire. L’analyse des problèmes oriente toutes les
analyses et les prises de décisions ultérieures sur les priorités. Le but de l’analyse
des problèmes est de structurer, de résumer et d’organiser les conclusions issues du
constat initial afin de mieux comprendre la situation analysée.

10
 Le problème principal

Les causes
secondaires 1.2

11
12
13
 4. Construction de l’arbre des objectifs

L’arbre des objectifs est une transformation de l’arbre à problèmes en situations

positives que l’on désirerait obtenir. Les « situations négatives » de l’arbre à
problèmes sont transformées en solutions, exprimées sous forme de « réalisations
positives »

Cette présentation permet de comprendre comment les objectifs spécifiques vont

contribuer à l’atteinte de l’objectif général.

Il facilite la compréhension et la coordination du projet, permet de valider le réalisme

du projet relativement aux moyens engagés et en s'assurant que tous les objectifs
soient atteignables.
 Il lève tous malentendus, ambiguïtés et incompréhensions grâce à la
conception collective de l'arbre.
 Il donne du sens au travail à mener. Grâce à cet outil, l'équipe projet sait où
elle doit aller, quels sont ses buts.

Quelques limites ou contraintes liées à l’utilisation de cet outil

 Il peut être difficile pour une équipe de se mettre d'accord sur une hiérarchie
partagée : confusion entre buts et moyens, niveaux de priorité différents selon
les sensibilités, etc.
 D'un point de vue méthodologique, l'arbre d'objectifs s’élabore à partir de
l'arbre à problèmes. Il fixe le cap pour résoudre les dysfonctionnements et
opportunités analysés mais parfois, les promoteurs, dès le constat d’un
problème se fixe déjà des objectifs alors que l’analyse du problème telle que
décrit précédemment n’a pas encore été fait.

Mise en œuvre de la méthode

Lister les objectifs du projet

Dans un premier temps, il faut lister tous les objectifs possibles que l’on pourrait
assigner au projet en réponse au problème identifié. En effet, il faut toujours
s’appuyer sur les problèmes, sur les besoins des bénéficiaires et sur l’esquisse de
solution et partant, formuler des objectifs en s’assurant bien qu’il s’agit des buts à
atteindre et non des actions. Généralement, les objectifs sont de l’ordre de la finalité
et exprime une idée d’augmentation, d'amélioration, de réduction etc.

Déterminer l'objectif principal

Parmi les objectifs listés, il faut identifier l'objectif le plus englobant qui répond au
mieux au problème principal que l’on a formulé. Cet objectif devient alors l’objectif
principal que vous placez au centre de l’arbre. La formulation se fait généralement en
utilisant un verbe à l’infinitif qui soit assez expressif pour que l’on puisse voir
clairement le changement que l’on vise. Pour formuler au mieux l’objectif général, on
se pose la question de savoir « pourquoi » on doit mettre en œuvre ce projet ?
Pourquoi veut-on résoudre le problème identifié ? Quel est le but que l’on poursuit
etc.

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L’objectif général revient à préciser ce à quoi le projet doit contribuer. Il n’est pas
question d’indiquer ce que le projet doit réaliser, mais ce qu’il doit favoriser.

L’objectif général reflète les changements à grande échelle que le projet souhaite
encourager. Il décrit les changements économiques, politiques, sociaux ou
environnementaux à l’émergence desquels le projet espère contribuer. C’est un
objectif à long terme dont la réalisation finale dépasse les capacités du projet lui-
même. Il représente l’idéal que le projet souhaite promouvoir, reflète votre vision du
monde futur, bien que vous n’ayez pas la responsabilité ou la capacité d’en faire une
réalité par vous-même.

Décliner l'objectif principal en objectifs spécifiques

Sur la base de l’objectif principal énoncé, il faut élaborer des objectifs spécifiques.
Pour y arriver, il est toujours important de procéder à un brainstorming, à un travail
d’équipe afin de s’assurer de la pertinence des objectifs retenus. Ici, on ne se pose
plus la question du pourquoi du projet mais on s’interroge sur "Comment atteindre
l’objectif général identifié ?".

A cette étape, on formule autant d’objectifs spécifiques qu’il y a d’axes pertinents

d’intervention. Mais en règle générale, le nombre d’objectifs spécifiques ne doit pas
être pléthorique, il faut s’en tenir à un, deux voire trois tout au plus. Il faut préciser à
nouveau que les objectifs doivent être pertinent et contribuer effectivement par un
lien logique à l’atteinte de l’objectif général.

L’objectif spécifique décrit comment le projet a l’intention d’appuyer l’objectif général.

Il indique les sujets spécifiques sur lesquels le projet travaillera afin de progresser
vers l’objectif général.

L’objectif spécifique répond aux questions suivantes : “quel comportement ou

situation voulez-vous améliorer pour atteindre l’objectif général ?” et « quel
changement voulez-vous obtenir afin d’atteindre l’objectif général ? ».

Ecrire des objectifs clairs rend aussi plus facile le suivi de l’avancée des projets et
l’évaluation de leur succès.

Les qualités d’un bon objectif

La méthode SMART peut donner des clés pour la formulation d’un indicateur :

• Spécifique : l’objectif doit être clair, simple à comprendre et précis.

• Mesurable : l’objectif doit être quantifiable de façon à ce que l’on puise aisément
savoir s’il a été atteint ou pas.

• Atteignable : l’objectif doit être atteignable dans le délai imparti tout en

représentant un défi pour l’équipe et une source de motivation en vue du
dépassement de soi.

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• Réalisable : l’objectif doit être réaliste et réalisable. Il faut s’assurer que l’on
dispose d’aptitudes et de compétences pour réaliser l’objectif.

• Temporel : l’objectif doit être réalisé dans un temps déterminé.

5. Justification de la pertinence du projet

a. Au regard des défis à relever

La justification du projet se fait tout d’abord par rapport aux défis que l’on doit relever.
Il faut montrer que notre projet a la capacité de produire le changement nécessaire à
l’amélioration de la situation que nous avons trouver problématique. Il est primordial,
de prouver de façon logique et cohérente que les activités que nous prévoyons
mettre en œuvre vont produire des résultats qui alimenteront la solution au problème
que nous avons identifié dès le départ.

b. Au regard des contraintes liées au contexte social et au

secteur/thématique

Nous avons analysé le contexte dans lequel le problème se situe et notre solution
doit pouvoir influencer ce contexte-là. En effet, nous ne pouvons pas adresser une
situation et prétendre l’avoir résolu sans toutefois opérer un changement dans le
contexte qui sous-tend et qui alimente le problème. Il s’agit ici de montrer notre
réponse en tant que projet aux contraintes que nous avons identifié dans
l’environnement qui influence le problème. Nous devons aussi montrer que notre
projet permet effectivement d’apporter des réponses concrètes aux contraintes qui
sont liées au secteur d’activité en cause ou à la thématique que nous abordons. Si
par exemple nous analysons le secteur du commerce en Côte d’Ivoire et nous nous
rendons compte que la précarité dans laquelle vivent les ménages à un lien de
causalité avec le caractère informel de leur activité, il faut que notre projet montre
clairement en quoi il propose des solutions contre cette informalité qui caractérise le
secteur du commerce en Côte d’Ivoire au-delà des actions concrètes et
transversales que nous mènerons avec et pour les commerçants eux-mêmes.

c. Au regard des priorités nationales et sectorielles ;

Un autre aspect à développer dans cette partie sur la pertinence c’est le lien avec les
priorités nationales et sectorielles. En effet, tout projet est une contribution à l’atteinte
d’un objectif général qui le dépasse. Il faut clairement montrer que le projet prend en
compte les priorités nationales relativement à ce secteur ou à cette thématique.

Ce niveau de pertinence est davantage mise en relief lorsque le projet est destiné à
un financement ou une subvention relevant des activités d’un partenaire financier ou
d’un partenaire au développement. Car, si la pertinence n’est pas établie
relativement aux priorités de l’Etat, le projet risque de ne pas être financé parce que
la durabilité sera difficile à démontrer dans un contexte où ce qui se fait doit venir en

16
appoint aux actions de l’Etat et s’inscrire dans le cadre des priorités qu’il a identifié et
auxquels les bailleurs ont souscrit.

II- IDENTIFICATION ET EVALUATION DES PARTIES PRENANTES

Il est impératif de connaître le positionnement des diverses parties prenantes à l’égard de la

problématique que l’on adresse afin de déterminer celles avec qui on peut collaborer et dans
quelle mesure le faire. Pour ce faire, il faut au préalable identifier toutes les parties prenantes
possibles qui ont quelque chose à voir avec notre problématique et notamment le secteur
dans lequel s’inscrit ce problème.

L’identification de ces acteurs se fait par une revue des différentes entités impliquées aussi
bien dans la survenance du problème que son traitement. Il s’agit avant tout, des cibles du
projet que sont les bénéficiaires, les autorités à différents niveaux notamment au niveau
coutumier, administratif, politique, religieux, tout comme les partenaires de mise en œuvre
etc.

Nous devons faire un focus sur les acteurs qui ont soit la possibilité d’appuyer notre projet
soit d’entraver sa mise en œuvre de quelque manière que ce soit.

Concrètement, si nous sommes dans une localité X et que nous souhaitons nous attaquer à
un problème Y, il faut tout d’abord, relativement aux parties prenantes identifier :

 Les cibles, ceux qui font face au problème et qui en subissent les conséquences au
quotidien. Ici dans le cas de l’éducation, il s’agira avant tout des élèves.
 Les services publics dont les missions touchent le secteur concerné par notre
problème. S’il s’agit par exemple de l’éducation Nationale, il faut identifier les services
de la DREN, de l’IEP, les associations de parents d’élève etc. mais également toutes
les autres structures du Ministère de l’Education nationale concernées par le
problème ou qui ont une responsabilité dans la résolution de ce problème (DMOSS,
DVS etc.).
 Outre les services du Ministère de l’Education, dans le cas ci-dessus, il faut identifier
les collectivités décentralisées et déconcentrées concernées, notamment la
commune du lieu de l’intervention, la préfecture/la sous-préfecture etc.
 Ensuite, il est important d’identifier dans la localité la mutuelle ou l’association des
enseignants concernés par les établissements d’intervention ;
 On peut également identifier toutes les associations et ONG qui interviennent dans la
zone et qui touchent par leurs actions le secteur de l’éducation ;
 Selon la nature du problème et son envergure, on peut également identifier des
directions centrales du ministère à Abidjan pour qu’une suite institutionnelle soit
donnée aux solutions qui seront trouvées.
Cet inventaire doit nous permettre de faire ressortir la base de données de tous les acteurs
de la communauté éducative qui, d’une manière ou d’une autre, sont intéressés par le
problème que nous voulons adresser et qui pourrait être affecté par notre projet soit
positivement soit négativement.

En effet, nous définissons une partie prenante comme étant une entité physique ou morale
qui a quelque chose à gagner ou à perdre si le problème que nous soulevons est résolu.
Donc, d’emblée, une partie prenante n’est pas forcément un allié ou une opportunité pour le
porteur du projet, il peut être une entrave, un obstacle d’où l’importance de l’analyse de

17
chacune d’elle pour avoir une idée claire de son attitude à notre égard et à l’égard du projet
que nous proposons.

a. Analyser leur attitude par rapport au projet

L’analyse des parties prenantes permet de déterminer la logique d’intervention. Elle s’intègre
dans une perspective plus globale d’analyse et de compréhension du contexte. Il s’agit de
sélectionner le mode d’intervention au regard des autres alternatives possibles permettant
également de répondre à cette même problématique.

En somme, l’analyse des parties prenante permet de synthétiser et de récapituler les

informations sur l’ensemble des personnes, groupes de personnes, organismes et
institutions concernées d’une manière ou d’une autre par le futur projet d’une part et d’autre
part, d’examiner leurs rôles respectifs, les intérêts en jeu, leur capacité à participer ou à
freiner le projet, d’estimer le degré de collaboration ou les frictions potentielles entre les
différentes parties. Ceci étant, nous distinguerons :

 Les parties prenantes primaires directement concernées : cibles

 Les parties prenantes secondaires indirectement touchées
 Les parties prenantes clés, incontournables pour le processus de changement.
Questions clés
 Qui sont les parties prenantes ?
 Quel est leur profil ?
 Quels sont les intérêts en jeu ?
 Quelles sont les relations entre chaque partie prenante ?
 Qui est prêt/opposé au changement ?
 Quels bénéfices, les unes et les autres, tireront-ils ?
Une des façons de procéder à l’analyse des parties prenantes c’est de faire usage de la
matrice du pouvoir et de la volonté qui permet de croiser le degré d’influence d’un acteur
avec son attitude vis-à-vis de l’objet de notre projet et surtout au regard de notre façon
d’aborder le problème.

Forte
ÞÞÞÞ

Moyenne
INFLUENCE

Faible

Farouchement
Opposé Favorable Très favorable
opposé
18
ATTITUDE 
Le carré rouge concerne les cibles dont l’influence est très forte sur notre problématique
mais qui dans le même temps sont farouchement opposés au changement que nous
souhaitons obtenir.

Le carré vert concerne les cibles dont l’influence est très forte sur notre problématique et qui
dans le même temps sont très favorables au changement que nous souhaitons obtenir.

Le carré jaune concerne les cibles dont l’influence est très faible sur notre problématique et
qui dans le même temps sont très favorables au changement que nous souhaitons obtenir.
Bien que ne pouvant pas agir directement en matière de prise de décision, ils peuvent jouer
un rôle important d’influenceurs auprès des décideurs. Ce sont également de bons alliés.

Le carré gris concerne les cibles dont l’influence est très faible sur notre problématique et qui
dans le même temps sont farouchement opposés au changement que nous souhaitons
obtenir. Nous devons éviter qu’ils ne constituent un problème en développant des arguments
qui les mettent en difficulté ou en minorité d’une part ou d’autre part en mettant en œuvre
des actions pour faire évoluer leur perception de la situation et de ses enjeux et parvenir
ainsi à une évolution de leur position sur la problématique.

Cette analyse nous situe sur les acteurs pour lesquels nous n’avons pas vraiment besoin de
fournir beaucoup d’efforts parce que acquis a priori à notre cause ou parce qu’ils ne sont pas
vraiment significatifs d’une part et les acteurs que nous pouvons convaincre facilement et
ceux qui vont nous prendre beaucoup de temps et beaucoup d’énergie d’autre part.

Il est clair que les messages que nous allons élaborer pour les principales cibles selon
qu’elles sont farouchement opposées avec une forte influence ou très favorables avec une
forte influence également, vont être différents.

En outre, il est évident que le choix d’indiquer qu’un tel acteur doit appartenir à tel carré n’est
pas arbitraire, il doit être justifié et documenté de façon à ne pas biaiser notre démarche. En
effet, si nous nous trompons sur les cibles notre action va prendre du plomb dans l’aile.

1. Identification des bénéficiaires directs

a. Description des bénéficiaires directs ;

Chaque projet vise l’amélioration de la situation d’une cible donnée relativement au

problème que l’on a identifié et que l’on veut résoudre. Les bénéficiaires directs sont
les personnes ou communautés que le projet vise directement. Ce sont eux qui
bénéficient immédiatement des résultats du projet parce qu’ils sont au cœur des
activités mis en œuvre ou bénéficiaires des activités initiées.

Lorsqu’on identifie un problème, les bénéficiaires directs sont potentiellement

identifiables mais parfois, ils apparaissent dans une grande généralité. Il faut donc
affiner leur identification en se posant la question de savoir quels sont les membres
de la communauté qui sont le plus affecté par le problème, qui sont directement
touchés par le problème à résoudre.

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Exemple : relativement à la pénurie d’eau dans le village X, il est vrai que toute la
population souffre de ce manque mais si l’on veut initier un projet, il y a forcément un
groupe au sein de cette population qui est le plus visé et ce sont par exemple les
femmes et les enfants dans une moindre mesure. En effet, que l’eau soit accessible
dans les environs ou qu’il faille aller en recueillir loin du village avec la pénibilité que
cela suppose, c’est généralement aux femmes qu’incombe cette charge. Alors, la
cible directe ici ce sont les femmes et on peut encore circonscrire davantage en
mettant en avant le statut matrimonial ou l’âge de ces dernières.

Après cette identification claire et formelle, il faut décrire le groupe, ceci suppose que
l’on puisse donner leurs caractéristiques, leur nombre, leurs occupations
quotidiennes, y compris le lien avec l’accessibilité ou non de l’eau.

b. Identification de leurs besoins

Face à ces bénéficiaires, il faut identifier leurs besoins et leurs contraintes. Ceci
suppose un travail de proximité avec au moins un échantillon représentatif de ces
bénéficiaires afin d’examiner avec eux ce dont ils ont besoin pour surmonter la
situation préjudiciable que nous avons qualifier de problème et que nous tentons de
résoudre.

Les besoins des bénéficiaires varient en fonction du problème et de son ampleur. Il

peut s’agir dans le cadre de l’accès à l’eau de la construction d’un point d’eau, de la
potabilisation de la source d’eau existante, de la dotation en contenant pour le
stockage de l’eau etc. Il peut s’agir aussi de la prévention et de la prise en charge
des maladies hydriques ou encore de l’hygiène nécessaire autour des points d’eau.
Autant de besoins connexes des bénéficiaires que le projet doit voir comment
adresser.

c. Identification de l’apport du projet en vue de l’amélioration de leur

situation

A ce stade, et sur la base des besoins identifiés, de l’objectif du projet, de l’analyse

des causes du problème et donc des activités à réaliser, il faut voir quels sont les
besoins que le projet peut adresser valablement et montrer dans quelle mesure les
activités mises en œuvre vont concrètement améliorer la situation des bénéficiaires
et répondre à leurs besoins.

Cette partie est extrêmement importante, elle est cruciale car si elle n’est pas bien
construite, c’est la logique du projet qui est mise à mal. C’est en effet, grâce à cet
aspect entre autres que se mesureront les résultats du projet et surtout son impact.
Si les bénéficiaires ne sont pas satisfaits du projet, s’ils estiment que leurs besoins
n’ont pas été adressés alors difficile de justifier notre approche du problème, notre
stratégie et notre théorie du changement.

2. Identification des bénéficiaires indirects

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 a. Description des bénéficiaires

Ce sont les personnes physiques ou morales qui bénéficieront du projet sur le long
terme. Il s’agit ici des entités sur lesquelles on n’agit pas directement ou qui ne
profitent pas directement de l’action mais qui tirent un bénéfice du projet simplement
parce qu’elles ont pour mission soit d’offrir aux bénéficiaires directs les services que
propose le projet, soit de soutenir les initiatives dans ce sens de par leurs missions
régaliennes. Dans cette catégorie, nous avons par exemple les structures de l’Etat
en charge du secteur d’activité dans lequel nous intervenons en voulant résoudre le
problème identifié. Il peut s’agir aussi des collectivités décentralisées ou
déconcentrées, des villages et communautés au-delà des cibles réelles du projet qui
profiteront à long terme du changement que le projet doit promouvoir sur les
bénéficiaires directs.

b. Identification de leurs besoins et esquisse de l’apport du projet

Chaque groupe de bénéficiaire indirect a des besoins et des attentes vis-à-vis du

projet. Il est important de montrer comment le projet adresse ceux-ci de sorte à
établir à cet égard la pertinence du projet. Il s’agit dans la réalité de revenir aux
attentes collectées lors de l’échange avec les parties prenantes et voir lesquelles
peuvent trouver des solutions dans le cadre du projet.

Exemple : Une direction centrale du Ministère de l’Education nationale et de

l’Alphabétisation, partie prenante dans notre projet, dont la mission consiste à
effectuer des supervisions dans les écoles pour s’assurer de la régularité et de
l’assiduité des enseignants présente ses besoins en termes de mise à disposition de
véhicules pour faciliter le déplacement de ses agents. Si notre projet retient cette
attente comme opportune et indispensable pour l’atteinte des objectifs du projet, il
faudra montrer clairement quelle est la solution que le projet apporte relativement à
ce besoin. Ce qu’il ne faut pas faire c’est de répondre à cette sollicitation en mettant
à la disposition de la direction une chose qui ne soit pas en rapport avec le besoin
identifié. Si on le fait, on aura adressé un autre besoin mais certainement pas celui
qui permet de justifier de la pertinence du projet à l’égard de cette direction.

3. Identification des synergies possibles avec d’autres acteurs

L’expérience du terrain montre que nous ne sommes pas les premiers à adresser le
problème que nous souhaitons résoudre, il y a des initiatives antérieures, qu’elles
aient été positives ou non. L’idée c’est déjà de capitaliser ce qui se fait de bien, de
tirer les leçons des échecs et surtout de voir qui exécute un projet sur la même
thématique dans les mêmes zones. Mieux, il faut voir quelles sont les initiatives
similaires ou proches qui sont en cours d’exécution et qui pourraient être une
opportunité pour nous et établir des connexions en vue d’une collaboration. Seule
l’atteinte de nos objectifs doit guider nos choix de synergie et de collaboration.

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