Objectifs Spécifiques de La Séquence I

SEQUENCE I
Objectifs spécifiques de la séquence I
Ce cours a pour objectifs le développement des compétences nécessaires à l’étudiant pour lui
permettre:
1. définir : projet, projet tutoré, projet informatique, entreprenariat, entrepreneur, maitre
d’ouvrage, maitre d’œuvre.
2. d’identifier son potentiel entrepreneurial.
Pré requis du chapitre : Bac+1 Savoir lire
Mots clés : projet, projet tutoré, entreprenariat, entreprenariat, entrepreneur.

Matériels et logiciels utilisé : Stylos, cahiers.
Consignes d’apprentissage
La participation de tous les apprenants est une qualité importante pour la compréhension de ce
chapitre. Chaque apprenant devrait apporter au cours son expérience ou son vécu en matière
de projet tout le monde en profitera.
Durée d’apprentissage estimée : 4heures
Sommaire
Séquence 1 : La gestion de projet, définition,

.
Chapitre 1 : Qu'est-ce qu'un projet ?
I- Introduction, définition
II- Présentations et définitions des outils
III- Principes et dimension de l’approche projet
IV- Typologie de projets
Chapitre II : Gestion du Cycle de Projets

I- Définition.
II- Étapes de Préparation d’un Projet
III- Exercice d’application lié au premier chapitre
PROJET TUTORE ANNEE 2021 /2022 Mme HAPPI Page 1

CHAPITRE 1 : QU'EST-CE QU'UN PROJET ?
I- INTRODUCTION, DEFINITION
Notion projet
Bien que la perfection relève de la divinité, un projet est appelé à tendre vers la perfection eu
égard à tout ce qui a été prévu de faire et les résultats escomptés. Cependant, cela n’est
toujours pas évident au vu de défaillances constatées sur de nombreux projets à savoir : les
retards accusés, irrationalité du cout des projets, production d’effets inverses, déception des
partenaires etc. Afin de minimiser ces effets néfastes, un projet doit d’abord être pensé, bien
préparé et planifié.
Nous pouvons donc définir de manière simple un projet comme :
a) un ensemble d’activités coordonnées et maitrisés nécessitant des moyens humains,
matériels et financiers et sécuritaires mis en œuvre pour atteindre un objectif de bien
être au cours d’un temps précis.
b) Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maitrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le
but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que les
contraintes de délais, de coûts et de ressources (ISO 10006).
c) Un projet a pour objet d’utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines
et techniques disponibles, afin d’apporter un nouveau service ou un produit précis,
dans un environnement donné, en un temps défini et avec un budget limité. Il a sa
raison d’être en un but défini et unique: l’équipe du projet n’existait pas avant et
elle n’existera plus après le projet.
De ces définitions, il ressort quatre termes clés qui font l’essentiel du travail en mode projet à
savoir :
COUT ;
TEMPS ;
RESSOURCES
sécurités.
Coût
sécurité
Qualité délai
Ainsi quel que soit l’importance d’un projet, il ne saurait être ad vitam aeternam c'est-à-dire
éternel. Il a une date de début et de fin, un budget arrêté et des ressources adéquates.
On peut partir de ces trois définitions pour bien cerner cette notion. Ces définitions ne sont
pas le fait du hasard.

Elles émanent toutes des structures de normalisation et des associations de professionnels qui
font autorité dans le domaine. Citons entre autres: l’AFNOR, le PMI, et l’ISO.
En clair, la notion de projet fait référence à la mise en œuvre d’une action collective ou
individuelle. Sa finalité est :
- La résolution d’un problème;
- La satisfaction d’un besoin ou d’un rêve ;
- La transformation positive d’une réalité intolérable ou problématique ;
- Le changement d’une situation négative en une situation positive ;
- L’émergence pour les populations cible d’un futur qu’elles désirent avoir.
II- PRESENTATIONS ET DEFINITIONS DES OUTILS
TERMES DEFINITIONS/ SIGNIFICATIONS

DSRP Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté
(adopté en avril 2003)
DSCE Document de Stratégie pour la croissance et l’emploi
OMD Objectif du millénaire pour le Développement
ODD Objectif du Développement Durable
EFFICACITE Mesure selon laquelle, les résultats du projet participent à la réalisation de
l’objectif global et des objectifs spécifiques du projet.
EFFICIENCE Mesure selon laquelle, les moyens sont convertis en résultats de façon
économe.
L'ENTREPRENEUR est une personne physique qui prend le risque de réunir des capitaux et
des hommes, et qui a pour but de réaliser un certain nombre d'objectifs
économiques
L’ENTREPRENEU est l’action de créer de la richesse et/ou de l'emploi par la création ou la
RIAT reprise d'une entreprise. Les formes d’entrepreneuriat varient selon le type
d’organisation qui est mis en place. L’entrepreneuriat peut créer des
emplois
ACTIVITES Tâches ou actions à entreprendre dans le cadre d’un projet pour produire
les résultats.
ANALYSE SWOT « Analyse des Atouts et des Faiblesses » d'une organisation, ainsi que des
STRENGTHS/ « Opportunités et des Menaces » auxquelles elle doit faire face. Cet outil
WEAKNESS, peut être utilisé pendant toutes les phases du cycle de projet.
OPPORTUNITIES
AND THREATS
ANALYSE DE C’est l'intégration du genre aux niveaux macro-, méso- et micro-
GENRE économique pendant tout le cycle de projet. Une analyse de genre permet
l'identification et l'intégration de la dynamique du changement dans une
situation donnée, et de surveiller leur évolution, particulièrement au
regard des disparités entre hommes et femmes. Une analyse de genre tient
compte: des différents rôles (productif, reproducteur, décideur) des
hommes et des femmes; les différences dans l'accès et l’usage qu'ils ont
des ressources, et leurs besoins, intérêts et problèmes spécifiques; ainsi
que les barrières empêchant une participation équitable des hommes et
des femmes aux activités d'un projet et à l'équité des avantages entre les
hommes et les femmes.

ANALYSE DES Identification et vérification des futurs avantages désirés auxquels les
OBJECTIFS bénéficiaires et groupes cibles accordent la priorité. L’arbre/la hiérarchie
des objectifs résulte de cette analyse
ANALYSE DES L'analyse des parties prenantes implique l'identification de tous les
PARTIES groupes intéressés susceptibles d'être affectés (de façon favorable ou
PRENANTES négative) par l'intervention proposée, l'identification et l'analyse de leurs
intérêts, des problèmes, potentiels, etc. Les conclusions de cette analyse
sont ensuite intégrées dans la conception du projet.
ANALYSE DES Analyse structurée sur les problèmes et les aspects négatifs d'une situation
PROBLEMES donnée, afin d'en déterminer les causes et leurs effets
APPROCHE DU Méthodologie de planification, gestion et évaluation de programmes et de
CADRE (ACL) Logique (ACL) projets, basée sur l'analyse des parties prenantes, l'analyse
des problèmes, l'analyse des objectifs, l'analyse des stratégies, la
préparation de la Matrice du Cadre Logique et les Calendriers d'Actions et
de Moyens.
BENEFICIAIRES Ceux qui bénéficient de quelque façon que ce soit de la mise en œuvre du
projet. On peut distinguer: le(s) groupe(s) cible(s), le groupe/l'entité qui
va être affecté(e) directement par le projet au niveau de son objectif
spécifique; les bénéficiaires finaux: ceux qui bénéficient du projet à long
terme au niveau de la société ou du secteur au sens large.
ANALYSE DES Analyse structurée sur les problèmes et les aspects négatifs d'une situation
PROBLEMES donnée, afin d'en déterminer les causes et leurs effets.
ANALYSE L'analyse financière est fondée sur la comparaison des coûts réels du
FINANCIERE projet (dépenses de fonctionnement et investissements) avec les avantages
du projet (revenus générés).
ANALYSE DES Appréciation critique des différentes alternatives pour atteindre les
STRATEGIES objectifs, et choix d'un ensemble de faisceaux d'objectifs «faisables» à
intégrer dans le projet proposé.
APPROCHE DU Méthodologie de planification, gestion et évaluation de programmes et de
CADRE (ACL) Logique (ACL) projets, basée sur l'analyse des parties prenantes, l'analyse
des problèmes, l'analyse des objectifs, l'analyse des stratégies, la
préparation de la Matrice du Cadre Logique et les Calendriers d'Actions et
de Moyens
ARBRE A Représentation graphique d'une situation négative, décrivant les relations
PROBLEMES de causes à effets.
Représentation graphique de la situation désirée après que les problèmes
ARBRE DES ont été résolus, découlant d'une analyse des problèmes, et décrivant les
OBJECTIFS relations moyens-fins.
DIAGRAMME DE Méthode graphique de présentation de l'information utilisée pour planifier
GANTT les activités. Équivalent d'un histogramme.
CYCLE DE Le Cycle de Projet s'applique à la durée de vie d'un projet depuis l'idée
PROJET initiale jusqu'à sa réalisation. Il fournit une structure pour s'assurer que les
parties prenantes sont consultées, et définit quelles vont être les décisions,
informations nécessaires et responsabilités importantes à chaque phase
pour permettre la prise de décision sensée pendant toute la durée du
projet. Il s'appuie sur les évaluations pour tirer des leçons à prendre en
compte dans la conception des programmes et projets à venir.
Effets positifs et négatifs du projet sur un environnement externe plus
IMPACT large, et sa contribution aux objectifs sectoriels contenus dans l’objectif
global et les objectifs spécifiques du projet, et sur la réalisation des

objectifs politiques cadrent du développement.
TERMES DE Document de mission, définissant les tâches assignées à un contractant et
REFERENCE qui indiquent le contexte et les objectifs du projet, les activités prévues,
les inputs ainsi que les résultats, le budget, le chronogramme et la
description des postes. Généralement on les retrouve dans les dossiers
d’appels d’offres et les missions spécialisées
III- PRINCIPES ET DIMENSION DE L’APPROCHE PROJET
1) Principes
L’approche projet repose sur quatre principes:
1. La gestion est orientée sur les objectifs selon un processus systématique et itératif.
2. Le projet se déroule en phases successives intégrées entre elles, pour une gestion
optimale de l’intervention.
3. Chaque étape repose sur une série de formats standards qui sont utilisés comme
références, pour la prise de décision indispensable pour le passage à l’étape suivante.
4. Les principales parties prenantes ou bénéficiaires sont associées dès la genèse du

projet
2) Dimensions
Il existe également des dimensions constitutives d’un projet. Evoquons celles qui nous
semblent les plus fondamentales.
2.1 La Dimension éthico-politique
Le projet est l’expression des représentations, des croyances, des aspirations et des valeurs des
individus qui le portent.
2.2 La Dimension technico- Economique
Le projet est une action collective ou individuelle à des fins de production ou de création de
valeurs.
2.3 La Dimension opératoire
Le projet est un processus de pilotage de l’action collective. C’est un enchaînement de
décisions et d’actions.
Projet/Problème?
Enfin il existe un lien étymologique, un lien quasi ombilical entre un projet et un problème.
Les deux vont toujours de pairs. Il n’y a jamais de projet sans problème au départ. C’est le
second qui engendre le premier et non l’inverse. Le projet vise à apporter une solution
satisfaisante à un besoin qui lui-même, émane d’un problème clairement identifié au sein d’un
groupe cible précis.
Projet ou dilemme? La métaphore du cheval assoiffé.
Les promoteurs de projets sont parfois confrontés à d’incroyables dilemmes.
Le saviez-vous? « On peut mener un cheval à la fontaine, mais on ne peut pas le forcer à
boire ». Ce proverbe anglais peut être analysé en termes de conception d’un projet :

Le cheval assoiffé constitue le La fontaine, la corde et l’homme sont les
Problème Apports/Moyens
Le fait d’amener le cheval à la fontaine est

une Activité Le cheval à la fontaine est un produit / Résultat
Le cheval qui boit de l’eau est l’objectif Le cheval heureux est l’objectif final du
immédiat
projet
Si, dans cette histoire, le cheval ne boit pas, il doit y avoir une raison (un facteur externe ?).
Le problème n’a peut-être pas été correctement analysé. En d’autre, termes, il se peut tout
d’abord que le cheval n’ait pas soif.
Ainsi, un projet, où les besoins des groupes cibles n’ont pas été correctement identifiés, ne
peut vraisemblablement pas réussir et ce, malgré toute la bonne volonté de son promoteur. En
définitive, le projet est un puissant vecteur du développement dont la finalité est:
- la création des biens ou services En vue d’apporter aux groupes cibles, une valeur
ajoutée,
- Dans un espace-temps, Avec des moyens précis, Pour des résultats palpables Et
quantifiables par tous.
- Avec des indicateurs clairs permettant de statuer de façon indiscutable sur l’atteinte
ou non des objectifs escomptés.

IV- TYPOLOGIE DE PROJETS
On distingue en général deux types de projets: les projets marchands (Business plan) et les
projets sociaux et/ ou de Développement.
La démarche méthodologique est la même, bien que la finalité diffère parfois d’un type de
projet à un autre. On peut aussi classer les projets en fonction de leur orientation de base ou
des besoins qu’ils veulent satisfaire. (Environnement, Santé, Énergie, Droits de l’Homme,
Agriculture, BTP, etc.)
1) Le Monde des Projets et les Métiers Émergeants
Comme on l’a déjà souligné, l’approche projet est un domaine émergeant en Afrique
Subsaharienne et au Cameroun en particulier. Hors mis l’âge d’or des Plans Quinquennaux
dont l’objectif majeur était de doubler le PIB par habitant en vingt ans (Cf. Premier Plan
Quinquennal 1960- 1965) C’est avec l’initiative PPTE, que l’approche projet a connu un
tournant décisif au Cameroun. Que ce soit au niveau des ministères, des mairies, des
communautés urbaines, des organisations internationales, des ONG et associations, le constat
est clair : quiconque n’a pas de projets, ne peut prétendre à quelconque soutien financier que
ce soit de la communauté nationale ou des bailleurs de fonds locaux. Pourtant les fonds
existent ! A titre d’exemple, le contrat désendettement développement (CD2) à lui seul,
représente une enveloppe de 75 milliards par an pendant dix ans.
La phase intérimaire de l’IPPTE d’avant atteinte du point d’achèvement était de 213 milliards,
somme que le Cameroun devait consommer selon les procédures propres à la démarche
projet. Avec l’atteinte du point d’achèvement c’est près de 1400 milliards que le Cameroun
doit consommer au titre de l’IPPTE proprement dite. A côté de cela, il convient d’ajouter les
fonds issus de l’allègement de la dette multilatérale(IADM) et autres différents concours de la
BAD, de la BANQUE MONDIALE etc.…La question est donc de savoir où trouver
l’expertise pour conduire tout ce processus de mutation profonde de notre économie. Car un
constat se dégage:
 Il y a très peu de bons projets en Afrique Subsaharienne, parce qu'il y a très peu
d’experts pour les rédiger et les mettre en œuvre ;
 Pire, certains projets ayant obtenu des financements se sont avérés être un échec total.
Leur mise en œuvre a connu de sérieux dérapages spectaculaire ;
 Une analyse froide de la situation permet de comprendre qu’il n y a pas forcement une
volonté de mal faire ou de nuire, mais très souvent une ignorance des outils et
méthodes de management des projets ;
 En général ce ne sont pas les financements qui manquent, contrairement à une certaine
opinion: ce sont de bons projets et de bons experts pour les mettre en œuvre!
2) Que faire?

L’avenir appartient au renforcement des capacités. Il faut former le plus grand nombre de
cadres aux métiers du Développement. Parmi ceux-ci on peut noter sans que la liste soit
exhaustive:
- LES EXPERTS EN PLANIFICATION DES PROJETS, chargés de diagnostiquer
et de rédiger des projets / programmes selon les règles de l’art.
- LES EXPERTS EN SUIVI - EVALUATION DES PROJETS, chargés de maitriser
toute la démarche projet, de pouvoir jeter un regard critique sur la fin du processus
pour mesurer les résultats et impacts obtenus par la mise en œuvre du projet. C’est
l’expert transversal dont les interventions sont de plus en plus prisées,
- LES AUDITEURS FINANCIERS ET COMPTABLES qui veillent à la gestion
transparente des fonds des projets et au respect des règles de procédures. Ce sont les
experts comptables des projets.
- LES EXPERTS EN INFORMATIQUES, qui mènent des projets en suivant une
démarche méthodique. Concrètement lorsqu'il développe des logiciels, etc…
- LES CHEFS DE PROJETS qui sont de véritables commandants de bord de l’équipe
projet.
De tous ces métiers, on note que l’Afrique sub-saharienne accuse un fort déficit d’expertise
dans ces différents domaines. Ce qui rend plus qu’urgent, la nécessité d’un vaste programme
de renforcement des capacités de tous les acteurs. Car l’avenir appartient aux projets, qui bien
ficelés et bien gérés permettront à l’Afrique de décoller une fois pour toutes.

CHAPITRE II : LES ACTEURS D’UN PROJET
Chapitre I : Maître d'ouvrage et le Maître d'œuvre
Un projet vise à satisfaire un ensemble de besoins exprimé par un représentant des futurs
utilisateurs. Il est conduit à terme par des spécialistes en développement de systèmes
d'information ; il y a donc une distinction importante à faire entre les utilisateurs potentiels et
les développeurs. Plus généralement il ne faut pas confondre le maître d'ouvrage (MOA) et le
maître d'œuvre (MOE).
Un projet ne se réalise pas seul et chacun doit comprendre son rôle.
Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :
Des préoccupations différentes

Il faut que ces 4 préoccupations soient prises en compte.
Si une seule d'entre elles est oubliée, c'est des difficultés assurées…
- La définition des rôles
La maîtrise d'ouvrage (MOA) - son rôle :
 L'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de besoin se fait en

langage courant, sans utilisations de termes techniques, au besoin à l'issue d'un Audit
interne sur le sujet.
 Equipe qui maîtrise l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant
de lancer la concrétisation de l'idée.
 Doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un besoin réel.
 Centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation et fournit à la MOE les
éléments prévus,
 Est en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît parfaitement les
méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les principales règles de gestion, ...
 Doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser
pendant l'étude.
 Valide et recette l'ensemble des livrables.
 Recette l'application globale par l'exécution de ses tests et l'analyse des résultats.
 Gère le déploiement du changement.
 Contrôle le système en exploitation.
 Contrôle l'évolution du système.
La maîtrise d'œuvre (MOE) - son rôle :
 L'entité qui assure la coordination de l'équipe de réalisation.

 Doit animer et coordonner ses intervenants.
 Planifie la réalisation du projet.
 Définit et lance les études et développements spécifiés dans le contrat, le cahier de
charges du projet.
 Qualifie les réalisations.
 Assure la livraison de lots cohérents.
Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la mise en service du projet

CHAPITRE II : GESTION DU CYCLE DE PROJETS
I. Définition
On entend par « Gestion du Cycle de Projets », ou cycle de vie d’un projet, toutes les étapes à
suivre pour aboutir à la production d’un document projet encore appelé « Etude de
Faisabilité ». Ces étapes vont de la naissance de l’idée de projet même, jusqu’au
suivi/évaluation.
La GCP est aussi la maitrise de tous les outils et méthodes utilisés pour la validation de
chacune des étapes d’un Projet. Car, il s’agit d’une activité scientifique qui a ses règles et ses
canons.
Schémas du Cycle de Projets et Programmes
Programmation
Identification
Évaluation
Mise en œuvre
Instruction
Financement

n ti
e
Id c ati o
fi n
E alu
v(ex ti
st o
o
p n
) Fais ab il té
is en
M re Eval u
P a ti n
o
o eu
vr eF n
ai ce men t st(Ex ru
in té o
an
cti : )
n
Ces trois schémas signifient strictement la même chose. Si certains bailleurs de fonds comme
l’Union Européenne mettent en avant la programmation, c’est parce qu'ils consacrent de
grosses enveloppes aux projets des pays en voie de développement; lesquels font l’objet d’une
programmation préalable en fonction de leurs besoins. Ils présentent les étapes à suivre dans
une démarche projet. Dans les lignes qui suivent, nous allons donc aborder point par point,
chacune des étapes.
II. Étapes de Préparation d’un Projet

D’une manière générale, le cycle de vie d’un projet commence toujours par une étape capitale
qu’est l’identification. Celle-ci est préalable même à l’étude de faisabilité.
1°) L’IDENTIFICATION:
Comme on l’a déjà dit, le projet est d’abord une idée. L’identification apprécie la pertinence
d’une idée de projet. Elle doit s’appuyer sur une connaissance du milieu, de la zone
d’intervention, des acteurs et du contexte. Elle consiste à vérifier l’effectivité du problème et à
envisager les premières ébauches de solution. Les outils les plus utilisés ici sont la recherche
documentaire et la MARP.
La recherche documentaire consiste à collecter toutes les informations écrites et les travaux de
recherche qui ont déjà été entrepris autour de la question. L’objectif ici est de faire un état un
lieu et commencer à réfléchir sur les innovations que l’on va apporter ou en d’autres termes,
en quoi, le nouveau projet que l’on veut proposer va-t-il être différent de tout ce qui a été fait
jusqu’à présent?
La MARP ou Méthode Accélérée de Recherche Participative. Comme son nom l’indique,
c’est une méthode simple et rapide, essentiellement participative car associant toutes les
parties prenantes. Elle permet d’aller vers les principaux bénéficiaires du futur projet pour
vérifier la raison d’être de la démarche entreprise. Il s’agit grâce à la MARP de voir si le
projet répond à un problème réellement existant, important et prioritaire pour tout le monde.
Vérifier le lien entre le projet et son environnement (économique, social, politique,

technologique et culturel). Ceci dans l’optique de recueillir le maximum d’informations quant
à sa faisabilité éventuelle.
2°) LA FAISABILITÉ
C’est une étape qui consiste à voir si le projet est faisable et comment? Cette étape débouche
sur la production d’une Etude de Faisabilité encore appelée Document Projet.
L’Etude de faisabilité elle-même comporte douze points. Dans les lignes qui vont suivre nous
examinerons ces douze points de façon détaillée.
Douze points de l’Etude de Faisabilité
2.1-Titre du Projet
Il s’agit de la dénomination du projet. Elle doit en quelques lignes refléter le contenu du
document projet
2. 2-Contexte et Justification du Projet
C’est l’un des chapitres les plus importants du Document Projet. Ici, on fait un rappel détaillé
de l’environnement physique, social, politique et économique dans lequel le projet va se
déployer. On montre le bien fondé et la nécessité de mise en œuvre de ce projet, par rapport à
cet environnement, dans le contexte de lutte contre la pauvreté et d’amélioration du niveau de
vie de la population. C’est toujours dans cette partie qu’on aborde le lien entre le projet et le
DSRP, ou le DSCE, Lien entre le projet et les Stratégies Sectorielles, Lien entre le projet et
l’environnement international caractérisé par l’atteinte des ODD par exemple.
Ce qui suppose donc une bonne connaissance de ces documents, des politiques publiques de
développement et des directives internationales sur la question.
2. 3-Les Populations Cibles ou Bénéficiaires du Projet
On n’écrit jamais un projet pour soi-même. On le fait pour des tiers que sont les bénéficiaires,
les groupes cibles.
Il faut donc caractériser ce groupe cible, identifier la tranche de la population ainsi que le
milieu social concerné. Ceci permettra de savoir avec précision qui va effectivement
bénéficier du projet dans quelle zone géographique, pour quel effectif de la population, de
quelle taille, avec quel niveau de revenus, appartenant à quelle catégorie socioprofessionnelle
etc.)
En général les statistiques nationales, mais surtout une bonne enquête de terrain permettent
d’avoir de ces données fondamentales.
2. 4-Les Objectifs (Global et Spécifiques) du Projet
La justification du projet sur la base d’une problématique bien détaillée, doit permettre aux
acteurs principaux de se fixer un objectif global ou général, suivi d’un ensemble d’objectifs
plus circonscrits qu’on appelle encore objectifs spécifiques. Il s’agit ici du grand rêve que
l’on atteindre et de sa segmentation en plusieurs étapes pour plus d’efficacité.
L’objectif global ou objectif final décrit la situation qui devrait exister à la fin du programme
ou du projet, le changement que le programme ou le projet est censé apporter et en quoi la
situation des groupes cibles sera-t-elle améliorée. L’objectif global doit par conséquent être
formulé en termes de finalités à réaliser.
Quant aux objectifs spécifiques, ils devraient, dans la mesure du possible être formulé en
termes quantifiables ou vérifiables. Exemple: « A la fin du projet, 280 jeunes agriculteurs, 64
techniciens d’agriculture et 18 agents d’appui recrutés à la SODECAO sont capables de
relever la production cacaoyère dans la région du ».
2. 5 La Solution Technologique:
C’est ici que l’on voit le génie du promoteur. La technologie étant définie comme l’ensemble
de savoirs, de procédés et d'outils qui mettent en œuvre les découvertes et les applications
scientifiques les plus récentes, il est question de démontrer comment techniquement le projet
peut se réaliser. On peut donc se poser ici certaines questions:
Quel est le bien-fondé de ce projet?
Quelles sont les innovations qu’il va apporter en termes de solutions
technologiques?
En quoi ces innovations sont-elles importantes par rapport aux autres solutions?
Quelle est l’originalité de ce qu’on va apporter?
La réponse à ces questions permet de faire une description qualitative et quantitative de biens
ou services qui seront produits par le projet. Lesquels, qui devraient être en conformité avec
les attentes du public cible. Comme on peut le deviner, cette démonstration technique
permettra plus loin, une estimation financière assez détaillée. C’est-à-dire du montant total
des frais à engager pour rendre la chose possible. Un compte d’exploitation et une étude de la
rentabilité du projet sont utiles à l’estimation de sa viabilité financière, économique et sociale.
Il est indispensable de joindre ici, tous les coûts de base et coefficients techniques ainsi que
leurs sources, afin de faciliter la compréhension de l’approche. Une présentation comparative
des produits (biens et services) par rapport à ceux existant, est également utile. L’ensemble
des résultats obtenus permettant l’atteinte des objectifs spécifiques, lesquels concourent eux-
mêmes, à l’atteinte de l’objectif global du projet. Les activités transforment les apports en
produits. Elles sont une séquence logique du plan de travail, qui établit le calendrier des
activités entreprises ainsi que la répartition des tâches.
Note : Les activités sont formulées généralement à l’infinitif.
EXEMPLE :
Identifier les besoins de formation (contenus et méthodes) ; Identifier les Consultants
formateurs en Evaluation des projets ; Elaborer un programme de formation de 30 experts
informaticiens à Yaoundé.
Toujours dans la solution technologique, on trouve la durée et chronogramme d’exécution.
Comme on l’a déjà dit, un projet n’est pas ad vitam aeternam. Il a un début et une fin. Il faut
donc élaborer un calendrier d’exécution des tâches encore appelé chronogramme.
Les indicateurs de suivi
Ce sont des outils de mesure de la performance. Lorsqu’on mène une activité, ou un ensemble
d’activités, il est important d’en préciser les indicateurs. Ceux-ci permettent d’évaluer, dans
le temps, qualitativement et quantitativement si les objectifs ont été atteints ou pas. Tout ce
processus peut aussi avoir pour nom la Stratégie.

D’origine militaire, le terme désigne l’art de la coordination de l'ensemble des forces pour
préparer et remporter une guerre ou organiser une défense. La stratégie d’un projet est donc
l’art d'organiser et de coordonner l’ensemble d'opérations pour parvenir au résultat final
qu’est le succès du projet.
2. 6. Coût et plan de Financement
Le plan des dépenses (établissement, équipement, fonctionnement, appropriation)
Il est recommandé de préciser de manière très détaillée toutes les dépenses que la mise en
œuvre du projet va engendrer. Il s’agit de partir des frais de premier établissement, jusqu’au
frais d’évaluation en cours et ex-post. Le détail devrait permettre par exemple une nette
différenciation en investissement, entre frais d’études et dépenses d’équipement et en
fonctionnement entre salaire et primes personnelles, pièce de rechange et lubrifiant etc.
Tout ceci nécessite des apports ou inputs.
Les apports ou inputs sont les ressources nécessaires dont on a besoin pour accomplir les
activités et obtenir les produits. Il convient de classer les apports selon l’origine des fonds qui
les financent, par exemple les contributions nationales et internationales. Le plan de
financement doit aussi permettre de ressortir en détail la contribution des bénéficiaires, celle
de l’agence d’exécution, des partenaires secondaires et le financement attendu du principal
donateur. Il est indispensable d’inclure dans le plan de financement, la contribution même du
projet si celui-ci engendre des recettes.
Mais on peut aussi avoir un bon projet et des ressources disponibles et échouer. Ceci à cause
d’une mauvaise mise en œuvre et d’une gestion approximative des ressources humaines.
2. 7. Organisation et gestion du projet
La faisabilité du projet doit ressortir de manière non équivoque le plan de gestion du projet.
Ce plan de gestion doit préciser la responsabilité (technique, administrative et financière) de
chacune des parties engagées. Généralement une bonne organisation repose sur
l’organigramme du projet et son Manuel de Procédures doit être annexés au dossier.
2. 8- Impact du Projet
Le projet ayant pour finalité de transformer une situation de pauvreté actuelle en futur
amélioré, l’impact de ce dernier sera l’ensemble de répercussions que sa mise en œuvre va
engendrer à tous les niveaux. Mais il faudra aussi être attentif à l’effet boule de neige. Car
dans leur mise en œuvre, nombre d’activités peuvent avoir des répercussions sur des
domaines qu’on n’avait pas perçus au départ.
2. 9. Pérennisation du Projet
La pérennité a trait au caractère durable et/ou continuel des effets positifs du projet. C’est
pourquoi, il est indispensable de mentionner le processus qui sera mis en exergue pour aider
le public à s’approprier le projet, et surtout de le pérenniser dès la fin du financement
extérieur. La pérennisation de certains projets (routes, écoles, etc.) nécessitent la présence des
ressources supplémentaires qui peuvent être mobilisés au sein même de la communauté
bénéficiaire. Il est question ici de préciser comment est- ce que ces ressources seront
collectées et utilisées pour l’entretien ultérieur de l’infrastructure. Car, le financement ne doit
pas être une servitude!

2. 10. Suivi/évaluation
Indicateurs et mécanismes de monitoring
Le suivi et l’évaluation ont pour objet d’améliorer la gestion globale des projets et d’en
rehausser les résultats. Ceci en fournissant à toutes les parties prenantes des informations sur
la mise en œuvre et les résultats du projet. Le suivi a donc trait à la mise en œuvre. Il constitue
l’examen conditionnel ou périodique de l’exécution du projet et est assuré par la direction du
projet, Ceci afin de déterminer son état d’avancement, d’identifier les difficultés, de repérer
les problèmes et de recommander des actions pour les résoudre. Le but du suivi est d’assurer
l’efficience et l’efficacité de la mise en œuvre du projet. Car, il permet de fournir à un
moment approprié, à toutes les parties intéressées, des informations sur le travail prévu et sur
le travail effectivement réalisé. L’une des principales conséquences du suivi est l’adaptation
aux nouvelles conditions et besoins n’ayant pu être envisagés au moment de la conception du
projet. Ceci comprend la définition et l’adoption de procédures concernant la mise à jour du
plan de travail.
Cependant, les adaptations éventuelles devraient être faites en impliquant les partenaires
concernés, les groupes cibles, les institutions de contrepartie et les autres partenaires du
projet.
L’évaluation quant à elle, détermine les effets et l’impact du projet en se centrant sur l’analyse
des progrès vers l’accomplissement de ses objectifs. L’évaluation est donc une fonction
essentielle qui est effectuée à un moment donné et qui fournit des informations pouvant
infléchir la mise en œuvre du projet en cours, mais aussi la formulation des projets futurs.
L’évaluation porte sur un ou plusieurs des aspects suivants de la réalisation d’un projet:
- Efficacité : Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint son objectif et eu une
incidence sur les groupes cible ? ;
- Efficience : Les résultats escomptés du projet ont-ils été en adéquation avec les
dépenses engagées ?;
- Pertinence : Le projet a-t-il répondu à un besoin clair et précis ? Bien identifié?
Validité de conception : Sa conception est –elle logique et cohérente ?

 Causalité : quels sont les facteurs ou les événements spécifiques qui ont affecté les
résultats du programme ou du projet ?
 Effets inattendus : Le programme ou le projet a-t-il des effets significatifs
(Positifs / négatifs) qui n’avaient pas été prévus ?
 Stratégies Alternatives : Y a –t-il ou y aurait-il eu une manière plus efficace
d’aborder le problème et de réaliser les objectifs ?
 Durabilité : Dans quelle mesure les effets du projet auront-ils un caractère durable
après le retrait de l’aide extérieure ?
2. 11. Hypothèses Risques et contraintes

La mise en œuvre du projet implique la prise de risques et l’existence de contraintes dans
l’environnement physique, social, financier et économique du projet. Il s’agit de les faire
ressortir et de présenter les dispositions à prendre pour les éviter ou les prendre en compte.

Les hypothèses et risques sont des facteurs externes, des événements ou des décisions qui
échappent au contrôle de la direction du projet. Ils peuvent avoir une incidence positive ou
négative sur la mise en œuvre ou l’action de ce dernier.
Dès lors, il est important d’en tenir compte pour assurer la réussite du projet.
Les facteurs externes sont énoncés sous forme d’hypothèses qui renforcent la conception du
projet en le rendant plus proche de la réalité.
2. 12. Annexes
Toutes autres informations qui permettent d’éclairer la lanterne du décideur. En annexe, on
retrouve généralement :
- Les rapports de diagnostique ;
- La matrice cadre logique ;
- Le chronogramme détaillé des activités du projet ;
- L’organigramme du projet et parfois les CV des membres de l’équipe ;
- Les plans de financement ou de consommation budgétaire, CDMT ;
- Le détail des informations techniques / technologiques du projet Etc…
En définitive, un projet peut être identifié si les conditions suivantes sont réunies:
- Un client demandeur ;
- Il existe un chef de projet ;
- Un objectif clair a été défini ;
- Un délai a été défini ;
- Un budget a été défini ;
- Il est unique ;
- Il implique une part de nouveauté ou d’innovation.
 N’est pas considéré comme projet:

- Toute tâche répétitive ;
- Toute tâche qui n’a pas de délai de fin ;
- Toute tâche d’une ampleur très petite.
 En résumé, un projet se caractérise par:
- Un caractère unique ;
- Composé d’une multitude de tâches ;
- Fait souvent appel à des spécialistes ;
- Exige une organisation claire ;
- Implique une analyse financière ;
- Doit respecter des contraintes (durée, délais, cout) ;
- Irréversibilité forte.
-
III- Critères d’Appréciation d’un bon Projet
A- Pertinence
1°) Réponses aux besoins de la base
Le projet répond à des besoins manifestes et prioritaires des populations. Ces besoins sont
ressentis et exprimés par la base. Ils sont mis en exergue par les experts qui élaborent le
Document Projet.
2°) Conformité aux grands axes du Développement

Le projet s’inspire des politiques et directives de développement telles que conçues par les
Nations Unies. Il s’inscrit aussi en droite ligne des politiques publiques et autres programmes
sectoriels pertinents du pays hôte.
3°) Identification des groupes cibles
Les groupes cibles et parties prenantes sont clairement identifiés, les questions d'équité et de
capacité institutionnelle sont analysées, et l'appropriation locale du projet est démontrée. Les
conflits existants ou potentiels entre les parties prenantes ont été clairement identifiés et
analysés. Une analyse des structures institutionnelles, des capacités et de la gouvernance
locale est fournie (atouts et faiblesses), en particulier pour les institution(s) qui seront
principalement responsable(s) de la mise en œuvre du projet. La preuve de l’appropriation
locale des idées du projet est apportée, telle que les engagements de ressources actuels ou
passés (en espèces ou en nature) dans des activités s'y rapportant et la participation locale
active à la prise de décision.
B- Faisabilité
1°) Clarté
Le projet est bien conçu et va générer des avantages durables pour les groupes cibles. Sa
lecture est agréable et le style d’écriture simple.
2°) Logique d’Intervention
Les objectifs (objectif global, objectifs spécifiques et résultats) et le chronogramme de travail
(activités) sont clairs et logiques. Tous traitent des besoins clairement identifiés. L’objectif
global du projet est rattaché à une politique pertinente ou à une stratégie sectorielle, et
démontre ainsi comment le projet va contribuer à produire des résultats à long terme. Les
objectifs spécifiques font clairement état des bénéfices directs que les groupes cibles vont tirer
de sa mise en œuvre et sont conformes à l'analyse des problèmes. Les résultats font état
d'améliorations tangibles des services, équipements ou savoirs qui vont directement appuyer
la réalisation des objectifs du projet.
Le programme de travail réalisable (ensemble d'activités) montre que les résultats du projet
seront obtenus dans des délais réalistes. Le projet conçu n'est pas exagérément rigide, des
modifications pourront être apportées aux plans de fonctionnement pendant la mise en œuvre.
3°) Viabilité Financière
Les incidences en matière de ressources et de coûts sont bien analysés, le projet est
financièrement viable et a une rentabilité acceptable.
4°) Renforcement institutionnel
Les dispositions de coordination, de gestion et financement sont clairs et favorisent le
renforcement institutionnel et l'appropriation locale.
5°) Suivi/Evaluation
Le système de Suivi (Monitoring) et d'évaluation et les dispositifs de contrôle (Audit) sont
Clairs et pratiques. Ils sont accessibles à tous et les résultats de leurs observations sont
communiqués en permanence à toutes les parties prenantes.
6°) Hypothèses et Risques
Les hypothèses/risques sont identifiés et des dispositifs adaptés de gestion des risques sont en
place.
7°) Durabilité
Le projet est sain et durable aux points de vue environnemental, technique et social.
Conclusion

Cette partie du cours avait pour buts de donner aux apprenants un approfondissement des
Outils et Méthodes de la GCP (Gestion du Cycle de Projets). Au terme de ce parcours, on a
vu que le projet n’est pas le fruit du hasard, ni celui d’une improvisation. Il est bien le résultat
d’un ensemble d’étapes dont chacune repose sur une méthodologie claire et précise. Cette
analyse a permis en outre de faire ressortir les qualités d’un bon Projet.
Exercice d’application du premier chapitre

1- Partant de votre propre expérience, donnez quelques exemples concrets des projets
auxquels vous avez été confronté.
2- Définir projet, projet informatique.
3- Quels sont les critères communs qui peuvent caractérisés ces deux notions ?
4- Donnez quelques exemples de projets informatiques ;
5- définissez le concept de projet en trois mots essentiels ;
6- Réfléchissez à une innovation que vous voudriez concrétiser ;
7- Quelles sont d’après vous les trois grandes réalisations de votre pays ces dix dernières
années ? Répondent-elles à la définition d’un projet ?
Exercice 2 : Identifier les acteurs d’un projet

Dans un projet de conception d'un nouveau produit pharmaceutique impliquant les acteurs
suivants :
1. Entreprise productrice de médicaments
2. Service de recherche et développement de nouveaux produits
3. Hôpitaux
4. Sécurité sociale
5. Médecins
Identifier le maître d’ouvrage, le maitre d’œuvre ainsi que les partenaires.
Exercice3
Un projet interne à votre entreprise est en échec, mais son responsable affirme : « nous avons
déjà dépensé 40% du budget, il est impossible de revenir en arrière ». Que répondez-vous ?
IV- LES OUTILS D’ANALYSE ET DE PLANIFICATION

I- LES OUTILS D’ANALYSE
De nombreux projets ont manqué de pertinence, ont échoué ou n’ont pas eu de bénéfices
durables par ce qu’ils étaient plus déterminés par l’offre que par la demande ou par les
besoins locaux. S’il est vrai qu’on ne peut apporter que ce que l’on a, la première étape d’un
projet consiste à évaluer les besoins ou, en d’autres termes, les sujets d’insatisfaction, donc les
problèmes. Ce faisant, il faut accepter le risque de constater que les intentions premières tant
qu’elles n’auront pas été confirmées sur le terrain sont souvent inadéquates ou inappropriées.
Répondre à des besoins ou à des problèmes réels est en effet une condition sine qua non de
réussite d’un projet. Mais, une fois les besoins identifiés, il faut essayer d’y répondre en
fonction de ses possibilités et de ses contraintes propres. La demande des bénéficiaires motive
et justifie l’intervention, l’offre la permet.
I.1. L’ANALYSE DU CONTEXTE

La phase analytique de conception d’un projet commence toujours avec l’analyse du
contexte. Le contexte est composé du cadre historique, géographique, écologique, social et
institutionnel de l’intervention, y compris ses antécédents. Une connaissance générale du
contexte est nécessaire à une bonne identification des problèmes à résoudre, ainsi que des
opportunités et contraintes qui sous-tendront le choix des stratégies. Elle conduit à la
pertinence des objectifs.
L’analyse du contexte comprend :
- L’énoncé des finalités identifiés a priori et qui constituent la motivation même de la
démarche, avec d’éventuelles références aux politiques nationales et sectorielles dans
laquelle celle-ci s’intègre (OMD, DSRP, SS, etc.…) ;
- L’examen des considérations qui ont abouti au choix du domaine d’intervention
(secteur problématique, espace géographique, bénéficiaires, populations cibles), y
compris les antécédents du projet (son origine, l’histoire des faits qui mènent à la
démarche)
- La présentation du domaine d’intervention du projet, du territoire dans lequel il va se
déployer, de son environnement physique, économique social et politique de
préférence à plusieurs échelles de perception,
- La présentation des parties prenantes, qu’elles soient visées comme bénéficiaires ou
non de l’intervention, et leur analyse ;
- Un premier aperçu des données de base de la problématique, avec une description des
autres interventions menées avant le présent projet.
I.2. L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Le besoin de participation est l’une des grandes leçons tirées de l’expérience de la coopération
au développement. Sans elle, la pertinence, l’efficacité, l’efficience souffre et la durabilité du
projet est généralement impossible. La participation implique que les diverses parties
concernées soient associées à la prise de décision dès la conception du projet de manière à
s’assurer que les besoins des bénéficiaires cibles soient réellement pris en compte et que les
partenaires contribuent, dans la mesure de leur possibilité, à la réussite du projet comme à la
pérennité de ses acquis.

Pour associer les partenaires, il faut :
- Au préalable les avoir identifiés et avoir analysé leur situation propre, sans omettre les
catégories sociales marginalisées ou les femmes, ni les groupes susceptibles d’être
affectés par l’impact environnemental du projet.
Les consulter, tout en veillant à ce qu’aucune parole ne soit coupée ou biaisée par des jeux de
pouvoir ou d’influence : les enquêtes peuvent être anonymes, les prises de parole peuvent être
suscitées d’abord en groupes homogènes.
- Ensuite, il faut réunir les parties prenantes en atelier de planification participative, en
vue de susciter une vision commune des problèmes et d’inciter, sans toutefois le
forcer, à un consensus.
- Il est souhaitable de négocier la participation aux projets, idéalement sous forme d’un
contrat librement consenti entre les parties, tout en tenant compte des hiérarchies
locales et autres contraintes ou limites à la liberté.
L’atelier de planification rassemble, au besoin pendant plusieurs jours, les parties prenantes
(ou leurs représentants) pour concevoir ensemble les grandes lignes d’un projet. Il devrait
suivre la démarche fondée sur l’analyse des problèmes, pour aboutir au moins à un consensus
fort sur les résultats attendus et l’objectif du projet. Il inclue et repose sur une élaboration
collective du diagramme des problèmes), requérant notamment :
- Un appel aux experts et aux études objectives, pour la mise en évidence des faits et
surtout des liens de causalité qui pourraient échapper aux parties prenantes ;
- Une expression libre des problèmes par les divers partenaires, dans le respect mutuel
et la reconnaissance des problèmes de chacun. Ici la liberté d’expression doit être
garantie, au besoin par une écriture sur fiches anonymes, ce qui peut requérir une
assistance aux personnes illettrées ;- Une animation par une personne maîtrisant
l’approche projet. Cette personne se doit d’être rigoureuse quant à la mise en œuvre de
la démarche méthodologique, suggérant des questions et des hypothèses pour relancer
les débats mais ne s’immisçant pas dans les réponses de fond.
I.3. L’ANALYSE DES PROBLEMES

Le champ d’investigation (thème, localité) étant prédéfini et les parties concernées étant pré
identifiées, il convient, lors de l’atelier de planification, d’identifier les problèmes en
partenariat avec celles-ci, tout en se référant aussi aux études et expertises concernant le
diagnostic de la situation. Les problèmes sont les situations insatisfaisantes auxquelles il serait
souhaitable de remédier.
La première étape consiste donc à identifier toutes les situations directement ressenties
comme négatives. Ce sont avant tout des situations vécues par des personnes, et négatives au
sens où des besoins de base de ces personnes ne seraient pas satisfaits : besoins matériels (eau,
nourriture, abri, sécurité, santé…) ou immatériels (affectifs, sociaux, culturels…), ou encore
besoins économiques, socioculturels et environnementaux.
Les personnes concernées ont bien entendu un rôle crucial à jouer dans l’expression de leurs
problèmes (et dans leur hiérarchisation, qui, sans être obligatoire, aidera à identifier les
objectifs du projet).

La seconde étape consiste à s’interroger sur les causes de ces situations défavorables.
La troisième étape consiste à construire l’arbre à problèmes.
I.3.1 Comment procéder pour l’analyse des problèmes ?

1. Clarifier l’entité circonscrite ;
2. Clarifier les groupes concernés par l’entité (le cas échéant les sous-groupes) ;
3. Formuler les problèmes vus par les groupes concernés ;
4. Eliminer les problématiques qui font double emploi ;
5. Vérifier si toutes les problématiques sont clairement présentées et éventuellement
les reformuler ;
6. Choisir un problème de départ qui a des causes et des effets ;
7. Identifier trois ou quatre grandes racines qui sont les causes principales avec des
sous racines comme causes secondaires. Plus tard ces causes principales deviendront
des objectifs spécifiques, desquels découleront les stratégies ;
8. Etablir le diagramme montrant les relations de causes à effets entre toutes les
questions soulevées (arbre des problèmes) .
Qu’est-ce que C’est l’établissement des relations causes-effets entre des états
l’analyse des négatifs d’une situation existante.
problèmes ?
Qu’est-ce qu’une C’est l’ensemble qui détermine les limites de l’analyse : une réalité
entité ? économique, une région géographique, un groupe social,…
Comment Dans la plupart des cas, l’entité est délimitée par le rapport des experts
déterminer ou par la zone d’influence ou d’implantation du projet proprement dit
l’entité ?
Quelle est L’analyse des problèmes vise à identifier les goulots d’étranglement
l’importance de réels, importants et prioritaires pour les groupes concernés.
l’analyse des
L’analyse des problèmes est capitale pour la qualité de la planification
problèmes ?
puisqu’elle oriente l’avenir d’une éventuelle aide. Une erreur commise
à ce stade aura des conséquences tout au long du processus de
planification et d’exécution de l’intervention.
Qui participe à Au début de l’instruction (lors de l’établissement des TdR et quand on

l’analyse ? rassemble et structure les données) on détermine groupes concernés par
les problèmes visés ainsi que leurs représentants. Ce sont eux qui
participeront à l’analyse.

Comment se Sous forme d’arbre. Le tronc est le problème central. Les branches et
présente l’analyse les sous-branches sont les effets.
des problèmes ?
Les racines sont les causes de la situation ressentie comme négative.
Quel est le but de Obtenir une vue claire des problèmes d’une entité et de leurs relations
l’analyse des mutuelles.
problèmes ?
Quels problèmes Les situations négatives existantes constatées par les experts et les
sont retenus ? groupes concernés.
Il faut considérer les problèmes existants et non les problèmes futurs,
ou même imaginaires.
Que fait-on avec Tous les problèmes cités sont formulés de manière claire, confrontés
les problèmes aux points de vue de toutes les parties prenantes.
cités ?
On cherche ensuite une formulation claire et unique des problèmes cités
qui ont le consensus de tous les groupes concernés.
Dans la formulation, on recherche le problème central qui deviendra
l’objectif principal du projet
I.4. L’ARBRE DES PROBLEMES

L’arbre des problèmes est une représentation graphique des relations de cause à effet entre
problèmes. Les causes sont situées dans le bas, les conséquences ou effets dans le haut. Les
liens ici sont représentés par des flèches ascendantes. La démarche classique et le terme même
d’arbre des problèmes indiquent que la structure à trouver soit en principe celle d’un arbre,
doté d’un seul tronc, des racines et d’une cime.
Dans la construction de l’arbre des problèmes, il faut:
− Inscrire les problèmes, formulés avec concision, dans des rectangles fermés,
− Représenter par des flèches toutes les relations directes,
− S’assurer que tous les problèmes ayant les mêmes conséquences soient liées à celles-
ci par une flèche commune.
Pour la construction de l’arbre, les conseils suivants sont proposés :
- Avant de placer les problèmes, il faudra les grouper en « familles » sectorielles ou
thématiques ;
- De préférence, il convient de maintenir groupées ces familles au sein de l’arbre et de
les répartir selon l’axe horizontal (de gauche à droite) ;
- Dans le sens vertical, une stratification s’opère généralement, entre les problèmes de
contexte (institutionnel ou autre) dans le bas et ceux liés aux besoins finals de la
population

Principes et recommandations pour construire l’arbre des problèmes :
- Tout problème qui est la cause d’un autre doit figurer plus bas que lui ; En d’autres
termes les sous causes sont en dessous des causes principales ;
- Lorsqu’un ensemble de problèmes (causes) semblent agir directement, au travers
d’une seule flèche commune, sur un autre ensemble de problèmes (conséquences), il
est généralement très utile d’expliciter le ou les problèmes qui se « cachent » derrière
la flèche en cause ;
- Eviter d’aligner trop de problèmes au même niveau, sous une même conséquence : en
général cela dénote un manque de structuration et de cohérence ;
Les flèches doivent toujours monter, et jamais partir des côtés ;

- Elles doivent refléter toutes les relations de cause à effet qui existent entre les
problèmes identifiés ;
- Toute flèche qui relie un élément (A) à l’autre (B) sans passer au travers d’un
troisième problème (C) doit exprimer une relation directe entre A et B. Ceci veut dire
qu’une relation de cause à effet doit exister objectivement sur le terrain (« c’est à
cause de X que Y existe »).
Une relation de cause à effet n’a rien à voir avec les liens de déduction logique qui se passent
dans notre tête (« puisque X existe, je déduis que Y existe »)L’analyse ayant été approfondie,
les problèmes disséqués, ceux qui se ressemblent doivent être regroupés, à posteriori en un
seul problème apparenté qui a les mêmes causes et les mêmes effets, entrainant ainsi les
mêmes conséquences et débouchant sur les mêmes solutions.
Principes et recommandations pour vérifier la cohérence de l’arbre
- Vérifier que l’arbre est logique en croisant les lectures : de bas en haut et de haut en
bas ; de chaque cause à tous ses effets et inversement ;
- Vérifier que le graphe est complet, sans présenter de répétitions ;
- Vérifier que les liens directs de cause à effet sont clairs et évidents ;
S’ils ne le sont pas, reformuler les éléments, intercaler des problèmes intermédiaires, ou
remettre la relation en question ;
- Vérifier que les liens indirects n’expriment pas de contradiction logique ;
- Partager la réflexion avec les partenaires et avec des personnes ne connaissant pas la
situation. Chaque fois qu’une explication supplémentaire est nécessaire pour la
compréhension de l’arbre, demandez-vous s’il ne faut pas ajouter des causes (rendre
explicites les causes implicites) ou corriger le graphe.
Validation de l’arbre
Après toutes les vérifications ci-dessus, faire une présentation de l’arbre à toutes les parties
prenantes pour validation.

30
Arbre des Problèmes

Effets
Problème central
Causes
31
Exemple Passagers
Effets
Primes Absence
blessés d’assurances au travail
élevées
Accidents de Problème
voitures fréquents
sur l’axe lourd
Causes
Imprudence des Mauvais état Mauvais état

chauffeurs des voitures des routes

I.5. L’ANALYSE DES OBJECTIFS
Pour obtenir l’arbre des objectifs, il faut tout simplement renverser l’arbre des problèmes.
L’arbre des objectifs est donc la traduction de toutes les situations négatives en situation
future souhaitée. Celui-ci permet de décrire la situation future qui sera atteinte après la
solution des problèmes, Il sert aussi à identifier et de hiérarchiser les objectifs, de visualiser
les relations moyens-fins dans un diagramme (arbre des objectifs).
L’arbre des objectifs obtenu, il convient quand même: de vérifier le caractère réaliste et
souhaitable des objectifs formulés ; Vérifier les relations de causes à effets,
Les objectifs de l’arbre sont exprimés sous une forme analogue à celle des problèmes. Il
importe donc de rester aussi fidèle que possible à la formulation des problèmes, qui au besoin
devra être revue, s’il apparaît qu’elle était trop imprécise dès le départ.
Parmi les objectifs de l’arbre, un et un seul objectif est à choisir pour constituer l’objectif
Global ou Final.
Il représente le tronc de l’arbre
Les objectifs spécifiques sont plus les objectifs opérationnels. Ils se rapportent aux
résultats palpables à atteindre
I.5.1.Hiérarchisation des Objectifs
Une fois que sont identifiés les objectifs à retenir pour le projet, ceux-ci sont à classer
explicitement en deux catégories:
− L’objectif global ou finalité
− Les objectifs spécifiques ou objectifs opérationnels
I.5.1.1.Objectif Global
L’objectif global est encore appelé finalité. C’est le but idéal vers lequel on tend. Le projet
cherche donc à contribuer à l’atteinte de celui-ci dans le laps de temps bien imparti. L’objectif
global donne un sens au projet et répond à la question suivante: « Pourquoi fait-on ce projet ?
En général, la définition de l’Objectif Global préexiste même un peu au projet, dans la
mesure où l’identification de celui-ci vient répondre à des motivations de développement et à
l’intention d’agir dans un secteur donné, dans un but donné. Quand une mission
d’identification est lancée, normalement elle s’inscrit d’abord dans une politique nationale,
sectorielle ou dans une programmation prédéfinie (OMD)
Ainsi l’Objectif Global doit :
- Reprendre les objectifs auxquels le projet contribue et qui figurent dans les politiques
et programmes sectoriels;
- Ne pas être vague, abstrait ou idéologique et fournir au projet des balises qui lui
permettront de s’enraciner;
- Suffire à justifier le projet
Qu’est-ce que l’analyse C’est l’établissement des relations moyens-fins entre des états
des objectifs ? positifs atteints d’une situation future souhaitée

Comment est présentée Sous la forme d’un arbre. Le tronc est l’objectif central. Les
l’analyse des objectifs ? branches et les sous-branches sont les ‘‘ fins ’‘ et les racines, les
‘‘ moyens ’‘
Dans quel but fait-on un Afin d’avoir une vue globale et claire d’une future situation
arbre des objectifs ? positive souhaitée.
L’arbre des objectifs L’arbre des objectifs découle directement de la conversion des
donne-t-il toutes les états négatifs en états positifs c.-à-d. en objectifs.
solutions possibles aux
problèmes déterminés ?
Comment se fait la L’état négatif est converti en état amélioré (positif) et atteint
conversion d’un problème (projeté dans l’avenir).
en un objectif ?
Est-ce que tous les En principe, tous les problèmes peuvent être convertis en
problèmes peuvent être objectifs. Néanmoins, les objectifs non réalistes ou non acceptable
convertis en objectifs ? du point de vue éthique (ex. tous les habitants deviennent
musulmans/chrétiens /juifs/homosexuels) ne sont pas retenus dans
l’arbre des objectifs.
Que deviennent les Les objectifs ‘‘ controversés ’‘ sont parfois la conséquence d’une
objectifs mauvaise compréhension ou formulation des problèmes. Dans ce
‘‘ controversés ’‘ ? cas il faut préciser la formulation du problème et parvenir ainsi à
la formulation d’un objectif accepté.
Si un objectif reste ‘‘ controversé ’‘, il faut le laisser et le
reprendre plus tard avec un regard neuf.
COMMENT PROCÉDER POUR L’ANALYSE DES OBJECTIFS ?
- Formuler tous les états négatifs de l’arbre des problèmes en futurs états positifs
réalisés.
- Vérifier si la conversion des problèmes en objectifs est réaliste et acceptable d’un
point de vue éthique.
- Vérifier si les relations ‘’causes-effets’’ sont bien devenues des relations ‘’moyens-
fins’’ et que le diagramme est bien complet et valable. Sinon adapter la logique.
Si nécessaire :
- Modifier certaines formulations (le cas de non-sens ou des propos contestables sur le
plan éthique) ;
- Eliminer les objectifs qui ne sont pas souhaitables ou nécessaires.

42
Arbre des Objectifs

Fins
Objectif
Moyens

43
Exemple d’Arbre des Objectifs Fins
Absences
Moins de Assurance au
passagers moins chère
travail
Blessés limitées
Accidents de Objectif
voitures moins
fréquents
Moyen
s
Chauffeurs Etat des Routes-en

conduisent voitures
améliorées Meilleure état
prudemment
I.6 Analyse des Stratégies

La stratégie d’un projet est l’art d'organiser et de coordonner l’ensemble des activités et des
opérations pour parvenir au résultat final qui est le succès du projet. Une stratégie est un
ensemble cohérent d’activités, pouvant être regroupés comme Axes Majeurs dans le cadre
d’une planification.
Ici, il s’agit d’étudier les différentes stratégies possibles, de les comparer, et de voir celles qui
permettent de résoudre le problème posé avec plus d’efficacité.

Qu’est-ce que l’analyse C’est l’étude des différents choix possibles et de leur comparaison
des stratégies ? pour voir ceux qui permettent de résoudre le problème posé
efficacement.
Pourquoi cette analyse Par suite des limites imposées par le budget, le temps et d’autres
est-elle nécessaire ? ressources, un choix s’impose. C’est pourquoi les ensembles d’objectifs
spécifiques ou opérationnels doivent être clairement explicités et
comparés de manière à pouvoir faire un choix d’où découlera
l’intervention future.
Nous appelons un ensemble d’objectifs spécifique relié entre eux : ‘’ la
stratégie de l’intervention’’.
Qu’est ce qui arrive Si les groupes concernés considèrent que les objectifs non retenus sont
avec les objectifs non- importants, il faut veiller à ce qu’ils soient réalisés dans le cadre d’une
retenus ? (ou plusieurs) intervention(s) parallèle(s).
Les objectifs non retenus peuvent tout simplement donner naissance à
un autre projet!
COMMENT PROCÉDER À L’ANALYSE DES STRATÉGIES ?

1. Choisir l’objectif global c.-à-d. l’objectif auquel plusieurs interventions devront
contribuer.
2. Circonscrire les chaînes de moyens-fins contribuant à la réalisation de l’objectif
global.
3. Déterminer les chaînes les plus favorables et faisables en utilisant par exemple les
critères suivants : la disponibilité des ressources ; la pertinence des objectifs
spécifiques par rapport à l’objectif global ;
 l’intérêt pour le groupe cible, et l’intérêt du groupe cible ;
 la probabilité de réussite ; la relation avec la politique de développement
 les effets négatifs et positifs induits (non planifiés);
 l’horizon temporel disponible ;
 l’urgence ;
 la capacité de l’institution locale qui sera responsable de l’intervention ;
 Choisir une chaîne moyens-fins qui deviendra la stratégie de la future intervention

48
Exemple d’Une Analyse des Stratégies
Moins de passagers Assurance Absences au

blessés moins chère travail limitées
Accidents de voitures
moins fréquents
Stratégie
Stratégie infrastruct
formation Stratégie ures
mécaniqu
e
Chauffeurs
Etat des voitures Routes en
conduisent
amélioré meilleure état
prudemment
II. LA PHASE DE LA PLANIFICATION

Le cadre logique
Après la phase de l’analyse de la situation vient la phase de planification de l’intervention.
Elle vise la construction du cadre logique, qui est une matrice comportant quatre colonnes
verticales et quatre rangées horizontales :
 Dans la première colonne, se trouve LA LOGIQUE D’INTERVENTION qui est

déduite de l’arbre des objectifs. Elle décrit :
 L’OBJECTIF GLOBAL : l’état futur à un niveau élevé et à l’atteinte duquel,

toutes les interventions devront contribuer.
 LES OBJECTIF SPÉCIFIQUES : ou opérationnels. Il s’agit ici des

changements immédiats visés par les activités. ces objectifs spécifiques mis ensemble vont
aider à la réalisation de l’objectif global.
 LES ACTIVITÉS : Ce sont les travaux et actions qui doivent être réalisés pour
obtenir les résultats. une ‘’Activité’’ s’exprime de préférence avec un verbe à l’infinitif
ex .construire un centre de réinsertion des filles mères à Yemessoa.

 LES MOYENS : En dessous de la rangée des activités, se trouve celle, les
moyens nécessaires pour exécuter les actions envisagées.
 Dans la deuxième colonne, on trouve les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV).
 LES IOV : Sont une description de l’objectif global, des l’objectifs spécifiques
et des résultats en terme de qualité, de quantité, de lieu et de temps. Un indicateur
permet un suivi précis de l’état final à atteindre par rapport à l’état initial.
L’utilité des IOV est de donner un contenu précis et concret aux objectifs spécifiques aux
activités retenues et aux résultats. Cela en vue de communiquer de manière tangible ce que
l’on veut et attend du projet, mais aussi de suivre son Avancement, d’apprécier l’atteinte de
ses Résultats, de mesurer son Efficacité, d’estimer son Efficience et de dégager des Données
Quantifiées pour l’appréciation de sa Performance.
Un bon indicateur est toujours SMART. C’est-à-dire:
– S= Spécifique relatif à l’objet concerné et uniquement à lui seul. Sûr en ce sens que la
mesure et l’interprétation de résultats doivent être identiques même s’ils sont faits par
les personnes différentes.
– M= Mesurable. C’est -à -dire utilisable à des coûts raisonnables
– A= Accessible, Atteignable. C’est-à-dire que la mise en œuvre des actions doit

pouvoir atteindre les résultats escomptés.
– R= Réaliste et Réalisable. Il ne s’agit pas d’écrire un projet dans l’optique de séduire

un bailleur de fonds. Mais de proposer des actions réalistes qu’on peut mettre en
œuvre avec les moyens qui seront mobilisés
– T= Temporel c.-à-d. limité dans le Temps.
En définitive, les IOV définissent le groupe cible et les groupes d’appui (Qui?);
– Ils quantifient (Combien?);
– Ils qualifient (A quel point),
– Ils délimitent (Avant et Quand?)
– Ils spécifient les sites(Où).
Les indicateurs sont élaborés toujours par rapport à une situation de départ.
 Dans la troisième colonne on trouve LES SOURCES DE VERIFICATION.
Elles indiquent où et sous quelle forme on peut obtenir les informations sur la réalisation de
l’objectif global, des objectifs spécifiques et des activités.

Une source de vérification est idéalement accessible, peu coûteuse, fiable, à jour, et toujours
pertinente.
 Dans la quatrième colonne se trouvent les SUPPOSITIONS/HYPOTHESES.
Les Suppositions/Hypothèses ou Risques sont les facteurs externes qui échappent à

l’influence directe de l’intervention, mais qui sont importants pour atteindre les résultats, les
objectifs spécifiques et l’objectif global.
Le promoteur du projet n’est pas responsable de ces Suppositions/Hypothèses/ Risques. Mais
il doit les connaître, suivre leur évolution, en tenir compte et si possible les influencer.
Les hypothèses portent généralement sur :
− Le contexte politique, militaire et institutionnel,
− Les conditions climatiques, les aléas naturels, les variations de l’environnement,
− Les conditions de marché,
− La réponse des groupes cibles ou de divers partenaires aux actions et sollicitations
du projet
Cadre Logique
La logique verticale
Logique Indicateurs Sources de Hypothèses
d'intervention vérifiables vérification
Objectif
global
Objectifs
spécifiques
Résultats
Activités
Conditions
préalables
Conclusion
Ce long parcours nous aura permis de tester les principaux outils d’analyse et de planification
d’un projet. On pourrait les classer en:
 Recherche documentaire et compilation des documents liés au projet ou au secteur
principal dans lequel il se trouve ;

 MARP comme outils par excellence d’analyse de terrain ;
 Utilisation des Techniques d’Animations et de Facilitation d’ateliers ;
 Constitution d’une équipe d’experts ;
 Analyse du contexte à partir de toutes les sources disponibles ;
 Construction de l’arbre des problèmes ;
 Construction de l’arbre des solutions ;
 Elaboration du cadre logique et du budget détaillé.
APPROCHE CADRE LOGIQUE
I- Introduction
Dans le module précédent, nous avons vu que l’un des outils de planification et de
formulation de projets est le Cadre Logique.
Dans le présent module, nous allons étudier cette approche dans tous ses aspects. Faire
ressortir ses points forts et sa méthodologie et insister sur son bien-fondé dans un processus
d’analyse et de planification
Origine
L‘Approche du Cadre Logique (ACL) a été mise au point à la fin des années 60 pour aider
l'agence américaine du développement international (USAID) à améliorer son système de
planification et d'évaluation des projets.
Il a été conçu pour traiter trois problèmes de base, qui eux-mêmes émanaient de trois constats.
En effet, avant l’adoption de l’Approche Cadre Logique :
1. Les objectifs de la programmation de la planification des projets de l’USAID était trop
vagues, trop multiples et on ne voyait pas très bien le lien entre eux et les activités du
projet. Par conséquent, on ne pouvait pas dire assez clairement à partir de quoi, le
projet pouvait être un succès ou un échec.
2. Les responsabilités des gestionnaires n’étaient pas clairement définies et beaucoup de

facteurs extérieurs rendaient cette répartition des responsabilités plus que laborieuse
3. 3. Les évaluations des projets étaient imprécises et conflictuelles. Car elles n’avaient
pas un point de départ clair pour tous.
En réponse à toutes ces contraintes, l’USAID a lancé un appel d’offres ouvert. Les
soumissionnaires devaient lui proposer un outil pour résoudre cette contrainte. C’est ainsi que
l’Approche Cadre Logique va voir le jour.

Elle est élaborée par un bureau d’Etudes, dénommé le Pratical Concepts Incorporated.
Son but est simple: apporter des réponses aux trois soucis de base de l’USAID tels
qu’énumérés plus haut.
L’outil va s’avérer tellement efficace qu’après l’USAID, il sera bientôt adopté par toutes les
agences de développement et les bailleurs de fonds. Mais en quoi consiste-t-il donc au fond?
1) DEFINITION DU CADRE LOGIQUE

Comme son nom l’indique, le cadre logique est d’abord et avant tout un cadre: c’est-à-dire
une sphère, un domaine déterminé par des limites, une zone rectangulaire qui contient ou est
destinée à contenir quelques informations importantes relativement au projet. Il est logique
dans la mesure où, on y retrouve une cohérence dans l’enchainement des idées et des actes
ainsi qu’une structuration de tout l’ensemble.
Le cadre logique donc est un ensemble de données et de concepts interdépendants qui
décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects importants du projet.
Il permet de présenter de manière systématique et logique les objectifs du projet et leurs liens
de causalité, d’indiquer comment on peut vérifier la réalisation et la matérialisation des
objectifs et de définir les hypothèses pouvant influencer la réussite du projet.
Il permet d'analyser et d'organiser l'information de façon structurée, de sorte que:
• les questions importantes soient posées,
• les points faibles soient identifiés
• les décideurs soient en mesure de prendre des décisions éclairées fondées sur une
meilleure compréhension de la raison d'être du projet.
Les objectifs visés et des moyens grâce auxquels ces objectifs vont être atteints sont clairs
pour tout le monde. Comme outil scientifique, l'Approche Cadre Logique (ACL) est
également une méthode d'analyse et un ensemble d'outils destinés à faciliter la planification et
la gestion d'un projet.
Elle fournit un ensemble de concepts intégrés, utilisés comme les éléments d'un processus
itératif destiné à faciliter l'analyse structurée et systématique d'une idée de projet ou de
programme. Dans ce sens, L'ACL doit être considérée comme une «aide à la réflexion».
Cependant, il faut distinguer l'Approche Cadre Logique (ACL), qui est un processus
analytique (comprenant l'analyse des parties prenantes, l'analyse des problèmes, la fixation
d'objectifs et le choix d'une stratégie), de la Matrice du Cadre Logique (MCL) qui, tout en
nécessitant également l'analyse des objectifs, de la stratégie et des risques potentiels, constitue
le produit c’est-à-dire le résultat de la méthode d'analyse.
La matrice du Cadre Logique compte quatre colonnes et quatre lignes (ou plus), qui résument
les éléments clés suivants:
• la hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique d'intervention);
• les facteurs clés externes influençant la réussite du projet (hypothèses); et
• la méthode de suivi et d’évaluation du projet (indicateurs et sources de vérification).

NB: c’est à partir du Cadre Logique qu’on peut également déterminer la base des besoins en
ressources (inputs) et des coûts (budget).
Au final, le cadre logique est donc une description sommaire du projet dans un tableau pour
déterminer:
1. Pourquoi réalise-t-on le projet?
2. Quel est l’objectif visé?
3. Quels sont les objectifs spécifiques?
4. Comment va-t-on atteindre les résultats?
5. Comment mesure-t-on les succès?
6. Où trouve –t-on les informations?
7. Quelles sont les conditions influençant le projet?
8. Quels sont les moyens nécessaires pour pouvoir réaliser ce projet?
Liens entre le Cadre Logique et la Gestion du Cycle de Projets

L'approche du Cadre Logique (ACL) est un outil fondamental dans la Gestion du Cycle de
Projet.
 Il est utilisé pendant l'étape d'identification de la GCP pour faciliter l'analyse de la
situation existante, vérifier la pertinence du projet proposé et identifier les objectifs
potentiels et les stratégies.
 Pendant l'étape de formulation, l'ACL facilite la préparation d'une proposition de

projet appropriée avec des objectifs clairs, des résultats mesurables, une stratégie de
gestion du risque et des niveaux définis de responsabilité dans la gestion.
 Pendant la mise en œuvre du projet, l'ACL constitue un outil clé de gestion pour le
suivi des opérations.
 Pendant l'étape d'évaluation et d'audit, la Matrice du Cadre Logique fournit un cadre

de référence complet (objectifs, indicateurs et principales hypothèses), et représente
donc le premier document de base pour l'évaluation.
IMPORTANCE DU CADRE LOGIQUE

Le cadre logique est important à plus d’un titre:
 Il assure la cohérence logique du projet. Celle-ci est essentielle pour assurer son
efficacité, son efficience et, en définitive, toutes les performances attendues.

 Il permet que les objectifs soient posés clairement. Que les relations de cause à effet
soient clairement identifiées et que ceux-ci reflètent les séquences logiques (Activités-
Résultats-Objectifs Spécifiques, Objectif Global.)
 Le cadre logique aide que les Hypothèses soient formulées et vérifiées, les
Résultats suivis, les Activités ajustées en conséquence, les Moyens adaptés et
affectés à la poursuite de l’objectif. Et ceci, en dépit de toutes les sollicitations.
Sa fonction est donc de fournir une vision synthétique du projet.

 En tant que tableau, le cadre logique se lit de manières croisées et non, comme un
texte, de manière linéaire.
 La logique d’intervention se conçoit de haut en bas mais son exécution se suit de bas
en haut.
 Les hypothèses se suivent plutôt de bas en haut et se lisent en parallèle des éléments
de la logique d’intervention.
 Les trois premières colonnes se raisonnent de gauche à droite.
CONSTRUCTION DU CADRE LOGIQUE

La construction du cadre logique repose sur deux phases: la phase d’analyse et la phase de
planification. Comme précisé plus avant, il s’agit de l’analyse des parties prenantes, de
l’analyse des problèmes, de l’analyse des objectifs et de l’analyse des stratégies.
Si cette phase préalable est bien menée, la phase de planification devient évidente. Car, il
s’agira tout simplement pour le projet de changer une situation actuellement jugée
insatisfaisante en une situation future jugée satisfaisante.
En définitive, le cadre logique est l’aboutissement d’un processus participatif auquel toutes les
parties prenantes auront contribué. Il présente ainsi la logique d’intervention du projet:
 si telle hypothèse ou risque est contournée, les activités seront entreprises;
 si ces activités sont entreprises, les résultats seront obtenus;
 si les résultats sont obtenus, les objectifs spécifiques seront atteints;
 si les objectifs spécifiques sont atteints, alors l’objectif global sera atteint;
 et si l’objectif global est atteint, le projet est réussi.
LOGIQUES DE CONSTRUCTION DU CADRE LOGIQUE

La construction du Cadre Logique obéit à deux logiques :

 La première est la logique verticale qui permet de relier la logique
d’intervention (1ère colonne) aux hypothèses (4ème colonne).
Les hypothèses sont les facteurs externes qui peuvent influencer ou même déterminer la mise
en œuvre et la réussite du projet, mais qui sont hors du contrôle direct du projet. Lorsqu’on
suit la logique verticale, on vérifie du bas vers le haut :
– Si mes conditions préalables sont réunies, ALORS je pourrai réaliser mes activités ;
– Si je réalise telle activité et Si telle hypothèse est vérifiée, ALORS j’obtiendrai tel
résultat ;
– Si j’obtiens tel résultat et Si telle hypothèse est vérifiée, ALORS j’atteindrai tel
objectif spécifique ;
– Si j’atteins tel objectif spécifique et Si telle hypothèse est vérifiée, ALORS j’atteindrai
mon objectif global.
La logique verticale
Objectif
global
Objectifs
spécifiques
Résultats
Activités
Conditions
préalables

Élaboration du Cadre Logique
Objectif
global 1 9 10
Objectifs
spécifiques 2 11 12 8
Résultats 3 13 14 7
Activités
4 15 16 6
5
 La seconde est la logique horizontale qui établit le lien entre un objectif et un résultat,
un indicateur et une source de vérification, comme illustré ci-dessous.
La logique horizontale
Objectif
global
Objectifs
spécifiques
Résultats
Activités
Phases du Projet Utilisation du Cadre Logique

La matrice du Cadre Logique présente un récapitulatif des éléments
clés du projet dans un format standard, et apporte une aide aux
responsables pour estimer la portée et la logique des investissements
proposés.
• Les outils constituant l'ACL peuvent être appliqués pour mieux
tester la pertinence du projet et son éventuelle faisabilité.
• Les objectifs spécifiés dans le Cadre Logique, associés aux
Formulation calendriers des activités, moyens et coûts, donnent l’information pour
l'analyse des coûts/avantages.
• Les calendriers des coûts permettent d'analyser les besoins en
trésorerie (y compris la contribution des différentes parties prenantes),
et l’importance des Conventions de financement.
Le Cadre Logique représente une base sur laquelle il est possible de
préparer des contrats – en décrivant clairement les objectifs prévus, ainsi
que le degré d'implication et de recevabilité des gestionnaires du projet et
autres parties prenantes.
• Le Cadre Logique et les calendriers qui y sont associés représentent une
base sur laquelle, il est possible de détailler la planification des tâches
opérationnelles.
Mise en œuvre
• Les indicateurs et sources de vérification fournissent un cadre au
développement et à la mise en œuvre par les gestionnaires du projet. Ils
permettent d’élaborer un plan de monitoring et d'évaluation.
• Les hypothèses représentent la base d'un plan opérationnel de gestion
du risque.
• Les résultats, les indicateurs et sources de vérification (+ activités,
moyens et coûts) fournissent un cadre à la préparation de rapports sur
l'état d'avancement du projet (comparaison des prévisions aux
réalisations).
• Le Cadre Logique et les calendriers qui y sont associés sont revus
périodiquement pour assurer leur actualité.

Le Cadre Logique représente un cadre pour l'évaluation, étant donné qu'il
indique clairement les objectifs à atteindre, la façon dont ces résultats
doivent être vérifiée (indicateurs et source de vérification) et quelles
Évaluation et étaient les hypothèses clés.
audit
• Le Cadre Logique offre ainsi une structure pour préparer les TDR
destinés aux évaluations et aux audits de performance.
Conclusion
La construction du Cadre Logique et la démarche qui conduit à cette construction permettent
d’avoir des idées claires et ordonnées. Elles facilitent la rédaction de la proposition de projet.
Cependant, il faut préciser que c’est la logique qu’on met dans un cadre et non l’inverse.
Il faut donc commencer d’abord par avoir le projet bien ficelé avant d’en faire une synthèse
qui va se retrouver dans un cadre.
Il faut éviter de brûler les étapes en construisant d’abord un cadre logique ne reposant sur
aucun exposé des motifs valable et conséquent.

SEQUENCE II: PROJET TUTORE
Objectifs spécifiques de la séquence II
Ce cours a pour objectifs le développement des compétences nécessaires à l’étudiant pour lui
permettre de :
1. travailler dans un groupe-projet de façon efficace et enrichissante, dans une double
perspective ;
2. développement de son autonomie et de capacité à travailler et à s’organiser en équipe
3. Apprendre à chercher et synthétiser l’information.
4. définir : projet, projet tutoré
5. d’identifier son potentiel entrepreneurial.
Pré requis du chapitre : Bac+1 Savoir lire
Mots clés : projet, projet tutoré, entreprenariat, entreprenariat, entrepreneur.

Matériels et logiciels utilisé : Stylos, cahiers.
Consignes d’apprentissage
La participation de tous les apprenants est une qualité importante pour la compréhension de ce
chapitre. Chaque apprenant devrait apporter au cours son expérience ou son vécu en matière
de projet tout le monde en profitera.
Durée d’apprentissage estimée : 4heures
Sommaire
Séquence 2 :
.
Chapitre 1 : qu'est-ce qu'un projet tutoré ?
1. définition ;
2. Quels sont les thèmes des projets tutorés ;
3. Comment s'organise un projet tutoré ;
4. But pédagogique et déroulement du projet.
Chapitre II : qu’est-ce qu'un business plan ?

1. Définition
2. Quelle est la structure type d'un business plan ?
3. Business plan sur mesure
Exercice d’application lié aux chapitres

SEQUENCE II
CHAPITRE 1 : QU'EST-CE QU'UN PROJET TUTORE ?
Définition 1.
Le projet tuteuré est une modalité de travail pédagogique qui consiste en une mise en situation
professionnelle de l’étudiant, réalisée en mode projet, de préférence au sein d’un groupe
d’étudiants, sous la responsabilité d’un enseignant tuteur.
Définition 2.
Le projet tuteuré est un travail de groupe qui réunit 3 à 5 étudiants pendant toute l'année
universitaire. Le projet tuteuré est une activité proposée à partir de la première année.
DEFINITIONS DES CONCEPTS

Création Action de créer, de tirer du néant
Entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire des biens ou des services pour le marché
L'entrepreneur est une personne physique qui prend le risque de réunir des capitaux
et des hommes, et qui a pour but de réaliser un certain nombre
d'objectifs économiques
L’entrepreneuriat est l’action de créer de la richesse et/ou de l'emploi par la création
ou la reprise d'une entreprise. Les formes d’entrepreneuriat varient
selon le type d’organisation qui est mis en place. L’entrepreneuriat
peut créer des emplois
Opportunité une opportunité est une occasion d’affaire c’est l’encrage entre
l’idée et le marché.
2. Quels sont les thèmes des projets tutorés
2. 1. Des thèmes humanitaires :
Ces projets sont menés en partenariat avec des associations humanitaires qui expriment des
Demandes concrètes. Il s’agit de réfléchir à des problématiques humanitaires ou solidaires

parallèlement à des actions ou missions de terrains.
2. 2. Des thèmes artistiques, culturels et sportifs :
Les activités, manifestations, rencontres, débats…à dimension artistique ou culturelle forment

des sujets de projets tuteurés.
Dans le domaine sportif, en partenariat avec le service des sports de l’Université notamment,
les étudiants organisent des rencontres inter universitaires, des conférences. L’organisation de

manifestations doit être une illustration ou le support d’une problématique que le tuteur aura
élaboré.
2. 3. Des thèmes d’animation de l’IAI-Cameroun :
Certains projets visent à :
 Promouvoir la cohésion et la bonne entente des promotions d’étudiants,

 Animer la vie étudiante en proposant des activités extra universitaires, des forums de
poursuites d’études, des rencontres avec des professionnels…
 Favoriser les échanges entre les anciens étudiants et les étudiants actuels,
3. Comment s'organise un projet tutoré :
3.1 Les enseignants concernés
 L’enseignant responsable des projets tutorés supervise tous les projets. Il qualifie les
projets proposés par les enseignants. Il gère l’affectation de ces projets aux différentes
équipes et coordonne l’évaluation de ces projets.
 L’enseignant tuteur : chacun des projets est suivi par un enseignant qui encadre et
évalue chaque équipe d’étudiants.
 L’enseignant responsable du module « Méthodologie de gestion de projet » donne des
outils et des méthodes. Ce module est proposé en début d'année. Durant ce module cet
enseignant accompagne le groupe projet dans la structuration et la planification du
projet. Sans se substituer au « donneur d’ordre » qu’est l’enseignant tuteur, il guide,
réoriente et conseille le groupe d’étudiants.
4. But pédagogique et déroulement du projet
Le projet tutoré prend appui sur le cours de méthodologie de gestion de projet dont le but
pédagogique est de vous faire découvrir les outils de gestion de projet afin de les appliquer à
votre projet.
Durant les deux semestres les étudiants sollicitent l’enseignant tuteur et prennent des rendez-
vous successifs avec lui. Les réunions avec le tuteur se font aux moments des pauses ou dans
des créneaux disponibles sur l’emploi du temps.
CHAPITRE 2 : QU'EST-CE QU'UN BUSINESS PLAN ?
1. Définition

Le Business plan d’une entreprise (ou plan d'affaires) est un document détaillant la stratégie et
le prévisionnel financier de l'entreprise pour les années à venir.
Un business plan ou plan d'affaires est un document ayant pour objectif de convaincre un
décideur d'investir dans un projet entrepreneurial. Le business plan doit répondre aux
questions suivantes :
 Qui sommes-nous (structure juridique, actionnariat, emplacement, etc.) ?

 Que vendons-nous (produit, service) ?
 A qui (clients) ?
 Comment (réseau de distribution, plan commercial) ?
 Qui sont nos concurrents ?
 Quel est le calendrier (étapes clés) ?
 Comment le produit est-il fabriqué (processus de fabrication, fournisseurs,
technologie, etc.) ?
 Quels sont les besoins financiers (montant, type de financement) ?
 Quel est le retour sur investissement (prévision de trésorerie) ?
2. Quelle est la structure type d'un business plan ?

Un business plan suit généralement l'ordre suivant :
1. Résumé
2. Société (qui sommes-nous ?)
3. Produits et Services (que vendons nous ?)
4. Etude de marché (à qui ?)
5. Stratégie (comment ? qui sont nos concurrents ? quel est le calendrier ?)
6. Opérations (comment le produit est-il fabriqué ?)
7. Plan Financier (quels sont les besoins financiers ? quel est le retour sur
investissement ?)
8. Annexes
Bien qu'il existe une structure de business plan type, il est important de noter que le plan doit
être adapté à la fois au lecteur et au projet.
3. Business plan sur mesure

Le business plan a une visée argumentaire : il doit démontrer que le projet est attractif. La
structure du business plan doit donc être adaptée en fonction du projet afin de le mettre en
valeur.
Le lecteur du business plan décidera de poursuivre le projet (ou de l'abandonner) suivant la
balance entre les risques et les opportunités de gains qui lui sont associés. La perception des
risques dépendra de l'identité du lecteur : les banques, les managers, et les actionnaires ont
tous une façon d'appréhender les risques qui leur est propre.
Il est donc important de bien comprendre la grille d'analyse qu'utilisera le destinataire du plan
pour prendre sa décision d'investissement avant d'écrire le plan afin de pouvoir adapter celui-
ci en conséquence.
1 business plan = 2 documents

Il y a presque deux documents différents dans un business plan. Le résumé ("executive
summary" en anglais) et le reste.

Le résumé est la section la plus importante du business plan, elle a pour objectif de donné
envie à l'investisseur dans savoir plus sur le projet en répondant de façon succincte à toutes les
questions énoncées ci-dessus.
Après avoir lu le résumé, et s'il est intéressé par le projet, l'investisseur explorera certaines des
autres sections du business plan dans le but d'obtenir plus de détail sur les points qui lui
paraissent importants.
COMMENT REDIGER SON BUSINESS PLAN ?

EXEMPLE DE PROJET
« La vie est trop courte pour travailler triste.»

« Je préfère être l’esclave de mes clients que de mon patron »
PROJET DE CREATION D’UNE PROVENDERIE
(Un élevage simple et efficace)
I- Présentation du projet
Un élevage simple et efficace est un concept camerounais qui permet aux petits éleveurs,
d’élever de manière simple et efficace. Pour promouvoir cette efficacité, nous proposons aux
clients des compositions complets d’aliment pour les différents animaux existant et des
traitement à travers des conseils orales et pratiques.
1. concept
Le Cameroun est pays majoritairement agricole ; on note aussi beaucoup d’élevage.
Cependant nous avons constaté que la production des éleveurs reste faible sur toute l’étendue
du territoire plus principalement dans certains arrondissements de l’ouest. Ces petits éleveurs
généralement illettrés et par manque d’expérience et de technique élèvent et préfèrent miser
sur la chance.
a) Concept novateur
Notre projet est innovateur dans la mesure où nous composons nous même les aliments selon
la progression de l’élevage, des conseils pratiques aux éleveurs, une livraison à domicile pour
certains éleveurs, un service de vétérinaire pour les vaccins.
b) Les fondateurs
- M. ATEBA ; Président Directeur General (50%)

- Mme YOMBI ; (25%)
- M. ABA’A. (25%)
c) Les atouts et motivations des fondateurs

Il est important de noter que c’est notre motivation et gout pour l’élevage qui est à l’origine
du projet. Le secteur de l’élevage nous a toujours attire .un réel besoin se fait sentir auprès de
la population active.
II- ETUDE DU MARCHE
a) Le marché
C’est vrai qu’il existe déjà beaucoup de société qui exerce dans le métier ; nous nous
intéresserons ici à l’aspect d’assistance car notre service saura faire la différence ace les autres
structures en assistant les clients dans leurs manières d’élever, notamment l’assistance par les
vétérinaires à domicile et le choix de la composition des aliments selon le niveau de
croissance.
b) LA CLIENTELE

Les clients seront (les ménages les petits éleveurs les moyens et les grands), ces derniers
pourront acheter les aliments sur place ou alors ces aliments pourront être livrés à domicile
pour l’acheteur d’une certaine quantité importante d’aliment. Les aliments seront vendus en
détails ensuite en gros pour les revendeurs ou pour grandes entreprises d’élevages. C’est ce
qui justifie notre concept d’élevage simple et efficace.
III- LA POLITIQUE COMMERCIALE
1. La politique
Nos aliments les plus importants seront : le poison, les arachides, les concentrés des palmiers
qui sont des aliments de base les plus importante dans le monde de l’élevage et le maïs, blé
soja. Le drèche qui est le produit de second nécessite dans le monde de l’élevage et autres
produits. Ces produits seront composés selon le niveau et l’âge des animaux.
 De 1a 2 semaines, mélange d’arachide, son de maïs, poissons les os de viande (pour la

croissance) ;
 De 2 à 4 semaines ; mélange de son, palmiste, arachide, poissons et un peu de drèche ;
 De 4semaines a plus ; maïs arachide os ; crevettes etc….
2. La politique de distribution
La politique de distribution se fera sur place et aussi à domicile selon le besoins des clients.
• Pour les grossistes la livraison sera à domicile

• Pour les moyens et petits clients la livraison se fera sur place dans tous nos points de
vente.
3. La politique de communication
La communication ici sera faite à travers une campagne de recensement de tous nos éleveurs
dans les localités d’abord, ensuite la distribution des prospectus, les media, télé radio spot
publicitaire, les séminaires serons organiser à la fin de chaque mois par le service de
vétérinaire pour présenter les méthodes liées aux conditions et à la manière d’élever.
Conseil pour le choix Conseil pour le choix Conseil sur les règles
séminaire des animaux des aliments d’hygiène
gratuit gratuit Gratuit
IV .LES ACTEURS DU PROJETS

Les acteurs internes rôles ressources salaires
de l’entreprise
- M. ATEBA ; Charger d’achat Compétence en 100.000 FCFA
finance
Mme YOMBI Chef composition Compétence en 80.000 FCFA
d’aliment élevage
M. ABA’A Service d’entretien vétérinaire 70.000 FCFA

des animaux
TENE Jean Chauffeurs Permis a-b-c 30.000 FCFA
NB. Les salaires vont évoluer en fonction des revenus de l’entreprise.
I. MISE E N PLACE DE LA PROVENDERIE
1. Le local
Le local doit être vaste et aménager pour inclure les services de magasinages, décrassages et
de mélanges. Les toilettes pour le personnel et les clients seront aménages et propre.
2. Les investissements
• L’entreprise « un élevage simple et efficace » achètera du matériel professionnel,
progressivement, il s’agira de :
• Une machine à écraser 1.000000fcfa ;
• Machine à mélanger 500.000fcfa ;
• Un chariot 25.000fcfa ;
• Ensemble Mobilier, 4 tables 5 chaises et autres 20.000fcfa ;
• Ensemble couvert : 10.000fcfa ;
Soit un total d’investissement de 1.545.000fcfa
Un millions cinq cent quarante-cinq mille franc CFA.
3. les financements
• L’entreprise à un capital social donné par ses différents membres ;
• Des aides sont en cours de demande auprès de différents organismes à l’aide à la
création.
4. Le fonctionnement
a) les fournisseurs
Les aliments seront achetés auprès de différents entreprises brasseries (drèche et son
de maïs) ; congelcam (poissons) ; ADAWA (arachide, os, palmistes).
b) La transformation
Les produits seront composés selon le niveau et l’âge des animaux.
c) distribution
La politique de distribution se fera sur place et aussi à domicile selon le besoins des clients.
 Pour les grossistes la livraison sera à domicile

 Pour les moyens et petits clients la livraison se fera sur place dans tous nos points de
vente

Nous envisageons étendre notre structure dans les villes environnent et dans toutes l’Afrique
centrale.
Voici quelques qualités qu’un entrepreneur :
 Être un bon dirigeant : il doit savoir organiser, encadrer et motiver son équipe.
 Passionné : lors de la création d’une entreprise, il faut être capable de discerner quels
sont les domaines rentables. Ainsi, l’entrepreneur sera toujours motivé pour augmenter
ses bénéfices.
 Avoir des capacités relationnelles : pour que sa société avance, il faut bien savoir
communiquer ses idées, ses attentes, etc.
 Savoir gérer son temps : l’entrepreneur organisera un planning que son équipe et lui
doivent respecter pour ne pas perdre de temps sur des tâches inutiles.
 Savoir prendre des risques : des difficultés surviennent toujours dans une société.
Pour éviter les mauvaises surprises, tous les risques pouvant arrivés doivent être
prévus dans le bilan d’ouverture.
 Être compétitif : pour se démarquer, il faut se mettre en avant par rapport à ses
concurrents, en améliorant ses qualités de services, par exemple.
 Avoir confiance en soi : c’est très important pour gérer une entreprise. Cela permet de
faire face à tout ce qui peut arriver à l’entreprise.
En résumé, le dirigeant doit avoir un esprit entrepreneurial pour avancer.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Jean -Marie NYAMA , éléments de droit des affaires Cameroun-OHADA.

BASSE, O. (2006), Le manager entrepreneur, Pearson Education, Paris
BOUCHARD, V (2009). Intrapreneuriat, innovation et croissance: entreprendre dans
l’entreprise, Dunod, Paris ;
FAYOLLE, A. (2005), Introduction à l’entrepreneuriat, Dunod, Paris ;
FAYOLLE, A. (2004), Entrepreneuriat, apprendre à entreprendre, Dunod, Paris.

Objectifs Spécifiques de La Séquence I

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Objectifs Spécifiques de La Séquence I

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SEQUENCE I

Objectifs spécifiques de la séquence I

Pré requis du chapitre : Bac+1 Savoir lire

Mots clés : projet, projet tutoré, entreprenariat, entreprenariat, entrepreneur.

Séquence 1 : La gestion de projet, définition,

Chapitre II : Gestion du Cycle de Projets

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II- PRESENTATIONS ET DEFINITIONS DES OUTILS

TERMES DEFINITIONS/ SIGNIFICATIONS

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III- PRINCIPES ET DIMENSION DE L’APPROCHE PROJET

4. Les principales parties prenantes ou bénéficiaires sont associées dès la genèse du

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Le fait d’amener le cheval à la fontaine est

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1) Le Monde des Projets et les Métiers Émergeants

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Chapitre I : Maître d'ouvrage et le Maître d'œuvre

Un projet ne se réalise pas seul et chacun doit comprendre son rôle.

Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :

Des préoccupations différentes

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- La définition des rôles

La maîtrise d'ouvrage (MOA) - son rôle :

 L'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de besoin se fait en

La maîtrise d'œuvre (MOE) - son rôle :

 L'entité qui assure la coordination de l'équipe de réalisation.

Assiste la MOA ou le Client dans la recette et la mise en service du projet

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Schémas du Cycle de Projets et Programmes

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II. Étapes de Préparation d’un Projet

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Validité de conception : Sa conception est –elle logique et cohérente ?

2. 11. Hypothèses Risques et contraintes

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 N’est pas considéré comme projet:

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Exercice d’application du premier chapitre

Exercice 2 : Identifier les acteurs d’un projet

IV- LES OUTILS D’ANALYSE ET DE PLANIFICATION

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I.1. L’ANALYSE DU CONTEXTE

I.2. L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

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I.3. L’ANALYSE DES PROBLEMES

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I.3.1 Comment procéder pour l’analyse des problèmes ?

Qui participe à Au début de l’instruction (lors de l’établissement des TdR et quand on

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I.4. L’ARBRE DES PROBLEMES

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Les flèches doivent toujours monter, et jamais partir des côtés ;

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Arbre des Problèmes

Imprudence des Mauvais état Mauvais état

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