Chapitre 1: Définition et concepts

Chapitre 2: Cycle de projet

Chapitre 3: Montage de projet
Chapitre 4 : Articulation entre gestion du cycle de projet et la planification
opérationnelle
Chapitre 5: Elaboration des outils de gestion du projet (PTBA, PPM, PCC)
Chapitre 6: Mise en œuvre de documents d’exécution
Chapitre 7 : Structure interne de l’intervention
Chapitre 8: Suivi-évaluation
Chapitre 9 : Mise en œuvre de des dispositifs de suivi évaluation

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 CHAPITRE 1: DEFINITION ET CONCEPTS

1.1. PROJET
- Un projet c’est un objectif, c’est une solution à un problème
- C’est l’ensemble d’actions successives et interdépendantes évaluées qui
seront mises en œuvre selon une logique d’atteinte de résultats successifs
contenant des informations de mesure et de vérification pour atteindre des
objectifs spécifiques concourant à un but ou un objectif global dans le
temps et dans l’espace
- Un projet est une entreprise planifiée composé d’un ensemble d’activités
interdépendantes coordonnées, conçues pour atteindre un objectif fixé
dans le cadre d’un budget donné au cours d’une période donnée dans un
lieu précis.
Dans le processus de planification, le projet est un moyen pour atteindre, voire
réaliser les objectifs d’un programme.

1.2. Formes de projets

- Programme = composé de plusieurs projets
- Microprojet = petit projet
- Microréalisation = petit projet sollicitant la participation des bénéficiaires
en vue d’une appropriation pour une durabilité

1.3. Types de projets:

Projet de développement national, régional sous- régional
- Projet social
- Projet économique
- Projet environnemental
- Projet sectoriel
- Projet multisectoriel
- Projet pluriannuel, annuel, etc.…

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 - Projet intégré

CHAPITRE 2: CYCLE DE PROJET 1

2.1. Cycle de Projet (Standard)

 Définition (identification)
 Planification (développement)
 Réalisation (mise en œuvre)
 Terminaison (clôture et évaluation)

2.2. CYCLE DE VIE

C’est la vie du projet (naître, grandir, et mourir)
Ce sont les différentes étapes de la vie du projet à savoir:
 identification
 conception
 planification
 exécution
 évaluation
 clôture ou reformulation

2.3. Le Cycle de Projet selon la Banque Mondiale

 Identification
 Préparation
 Évaluation
 Négociations
 Réalisation (exécution, supervision)
 Clôture et Évaluation finale

2.4. Le Cycle de Projet selon l’Union Européenne

 Programmation indicative (mission)

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  Identification et formulation (but et extrants)
 Instruction (planification suite à l’étude de faisabilité)
 Financement
 Mise en œuvre (suivi et contrôle)
 Évaluation (résultats et impacts)

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 CHAPITRE 3: MONTAGE DE PROJET

3.1. ANALYSE DU PROBLEME A RESOUDRE PAR LE PROJET

Elle repose sur:
- les phases ultérieures de l'évaluation des besoins,
- la fixation des objectifs.
C’est l’analyse du problème qui se pose pour en faire une description concrète,
des facteurs et les acteurs en cause et la manière dont ils influent sur le problème.
Le but est de recenser les facteurs critiques et de «répertorier» les relations de
cause à effet qui sont à la base du problème à résoudre. Cette démarche sert de
point de départ pour les phases ultérieures de l'évaluation des besoins et de la
fixation des objectifs.

Feuille de route indicative pour l'analyse du problème :

- Définir les aspects clés de la situation que doit aborder le projet ;
- Recenser les facteurs susceptibles d'influer sur le problème clé;
- Identifier les principaux groupes d'acteurs qui influent sur la situation ou
qui sont influencés par elle;
- Analyser les relations de cause à effet entre les facteurs identifiés et les
intérêts et motivations des acteurs;
- Elaborer une présentation visuelle de ces relations, par exemple sous la
forme d'un «arbre des problèmes» (ou «problem tree»).

3.2. EVALUATION DES BESOINS

Après l'analyse du problème (ou répertoria gé), il convient de procéder à une
évaluation des besoins. Celle-ci devrait consister à la fois à identifier
précisément le groupe cible et à analyser ses besoins réels. Il convient
d'interpréter les «besoins» au sens large afin que les motivations et les
intérêts soient correctement compris, surtout dans les projets dont l'objectif est
d'influer sur les comportements.

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L'identification et l'analyse des besoins et/ou des intérêts des groupes cibles
constituent une base solide pour la fixation des objectifs et le choix des
instruments les plus efficaces.

Feuille de route indicative pour l'évaluation des besoins :

- identifier la population cible et les principaux sous-groupes qui la
composent;
- étudier la situation, les motivations et les intérêts de ces groupes;
- s'assurer que les besoins identifiés correspondent effectivement aux
objectifs sociaux, économiques et environnementaux généraux de la
Communauté;
- établir une hiérarchie (ordre des priorités) entre les différents besoins et
les classer en fonction des objectifs de l'intervention.

3.3. FIXATION D'OBJECTIFS ET INDICATEURS

3.3.1. Commencer au niveau de base
Les objectifs doivent refléter les changements souhaités par rapport à la situation
de départ.
L'analyse de la situation actuelle et le rattachement aux résultats escomptés
constituent la base permettant de fixer des objectifs réalistes et mesurables (ou
au moins vérifiables). Il est essentiel que le niveau de base soit connu dès le
départ et que les objectifs soient suffisamment précis pour qu'on puisse vérifier
leur réalisation.
Dans les projets, les objectifs sont idéalement exprimés sous l'angle de l'effet
escompté du programme sur la situation qu'il est censé influencer, c'est-à-
dire en termes d'évolution par rapport à la situation de départ. Cette façon
d'exprimer les objectifs permet de rattacher ceux-ci aux problèmes à résoudre
ou aux besoins de la population cible.

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3.3.2. Comprendre les différents niveaux d'objectifs et d'indicateurs :
Pour les objectifs, différents niveaux de précision et de spécification sont requis à
différentes fins. On distingue trois types d'objectifs et d'indicateurs:

 Objectifs généraux/indicateurs de conséquence ou d'impact

Il s'agit des buts politiques d'un programme ou d'une activité, qui s'expriment en
termes de conséquence ou d'impact final et sont généralement mesurés par des
indicateurs globaux, comme les taux de croissance économique, de chômage et de
compétitivité.

 Objectifs spécifiques/indicateurs d’effets

Il s'agit des objectifs plus immédiats ou intermédiaires d'un programme ou d'une
activité, c'est-à-dire des buts qui devront tout d'abord être atteints pour que les
objectifs généraux puissent être réalisés. Les objectifs spécifiques s'expriment en
termes de résultats, c'est-à-dire d'effets directs et à court terme du projet.

 Objectifs opérationnels/indicateurs de réalisation (extrants)

Les objectifs opérationnels renvoient aux prestations réelles que le projet ou
l'activité devrait apporter à ses bénéficiaires. Leur réalisation est généralement
sous le contrôle direct des gestionnaires de l'intervention et peut être
directement vérifiée. Les objectifs opérationnels s'expriment en termes de
réalisations, c'est-à-dire de produits ou de services générés par le projet.
Il faut veiller à la cohérence entre les différents niveaux d'objectifs pour une
activité afin de garantir que les opérations menées contribuent effectivement à la
réalisation des objectifs politiques généraux d'une manière aussi efficace que
possible. Idéalement, les objectifs devraient être fixés et précisés au moyen de la
présentation et de l'analyse de la logique d'intervention du programme.

 Fixer des objectifs «SMART»

Les objectifs sont utiles s'ils influencent les comportements en orientant les choix.
Les objectifs au niveau des politiques générales peuvent être vastes et abstraits,
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indiquant globalement le but et la direction. Cependant, si on veut que les
objectifs spécifiques et opérationnels soient efficaces dans le sens indiqué ci-
dessus, ils doivent être:
 Spécifiques. Les objectifs doivent être suffisamment précis et concrets
pour ne pas être interprétés de différentes manières ;
 Mesurables. Les objectifs doivent renvoyer à un état futur souhaité
(par rapport aux aspects spéciaux)
Ces lacunes doivent être abordées et reconnues en tant que telles par tous les
intervenants, c'est-à-dire notamment par les gestionnaires et leur personnel ;
 Réalistes. Les objectifs et les buts doivent être d'un niveau ambitieux
– il ne sert à rien de fixer un objectif qui ne fait que correspondre au
niveau actuel de réalisation - mais ils doivent aussi être réalistes pour que
les responsables les trouvent significatifs ;
 «Time-dependent». Les niveaux des objectifs et des buts restent
vagues s'ils ne sont pas situés dans le temps

3.4. ANALYSE DES RISQUES

Un risque se définit généralement comme un événement qui peut avoir une
conséquence indésirable ou négative (c'est-à-dire la non-réalisation des objectifs
fixés). Il se caractérise par la probabilité que l'événement se produise et par
l'impact qui en résulte s'il se produit. La combinaison de ces deux facteurs se
traduit par un degré d'exposition au risque.
L'évaluation du risque vise à détecter ces événements (identification du risque) et
à évaluer l'exposition (impact et probabilité).
C’est une menace (de l’environnement interne et/ou externe) pouvant entraver le
démarrage, la poursuite ou l’atteinte des objectifs d’un projet.
Selon sa nature et ses caractéristiques, cette menace pourrait parfois être
considérée comme une opportunité.

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Analyse et évaluation des risques
C’est une démarche systémique visant à identifier les risques associés au projet,
à les analyser et à mettre en œuvre les mesures appropriées pour les gérer.
Cette analyse permet de compléter le Cadre Logique, de décider de l’abandon ou
de la poursuite d’un projet et de mettre sur pied des indicateurs.
Pour mener une évaluation, il faut :
o identifier le risque;
o évaluer la probabilité que ce risque se matérialise;
o évaluer l'impact potentiel sur le programme en cas de
matérialisation du risque.
La gestion du risque est un aspect fondamental de la conception d'un projet.
C'est uniquement en identifiant et en évaluant les risques qu'on peut prévoir des
dispositions pour empêcher leur matérialisation et, si elles échouent, des mesures
pour y faire face.
L'évaluation du risque pourrait alors aboutir à la conclusion de ne pas aller plus
loin ou de procéder d'une manière radicalement différente.
L'exposition au risque peut également être un critère de choix ou de rejet de tel
ou tel projet.

Approches :
- Attendre et s’ajuster
- Tenter de prévoir (atténuer et se préparer)
Processus :
- Identifier le risque
- Évaluer le risque
- Élaborer et mettre en place un plan d’action (mesures correctrices de
mitigation)
Catégories de risques :
- Risques associés aux interfaces externes
- Risques associés aux événements
- Risques associés aux interfaces internes
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 - Risques associés au contenu du projet

3.5. CONTENU SCHEMATISE D’UN PROJET

Un document de projet doit donner des réponses aux questions ci-après :
- Pourquoi entreprend-on le projet (justification du projet) ?
- Qu’attend-on du projet lorsqu’il est achevé avec succès et à temps prévu
(impacts et effets du projet) ?
- Comment le projet sera-t-il réalisé (activités et organisation) ?
- Qui sera (seront) responsable(s) essentiellement de l’exécution du projet
(chaîne des responsabilités hiérarchisée) ?
- Qui sont les bénéficiaires du projet (groupes cibles et matrices des
intérêts) ?
- Dans quel délai le projet devra-t-il être exécuté (durée et chronogramme
des tâches) ?
- Quelles sont les ressources (intrants ou inputs) requises pour la réalisation
du projet
- (Évaluation du coût)?
- Quels sont les facteurs extérieurs qui peuvent influencer (positivement ou
négativement) la réalisation du projet (risques et chances =
présuppositions importantes) ?

3.6. CONTENU D’UNE FICHE DE PROJET/PROGRAMME

Les renseignements ci-dessous ont pour but de fournir quelques indications
générales aux décideurs, acteurs, prestataires et autres personnes intéressées par
le Projet/Programme.
- Sommaire
- Liste des sigles et acronymes
- Date :
- Pays : indiquer le pays
- Titre du projet : indiquer le titre du projet
- Lieu d'implantation : préciser les lieux d’implantation
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 - Bénéficiaires :
- Organe d'exécution : préciser l’organe d’exécution
- Date d'approbation :
- Date probable de démarrage du programme
- Contexte et justification
 Problème à traiter
 Situation souhaitée à l’issue du projet
 Stratégie du projet
 Bénéficiaires visés
 Aspects scientifiques et techniques
 Aspects économiques
 Aspects environnementaux et sociaux
 Risques
- Description du projet/programme
 Zone d’intervention
 Stratégie opérationnelle et groupes cibles
 Approche méthodologique
 Composantes du projet/programme
- Les composantes du projet sont :
 Composante A :
 Composante B :
 Composante C :
 Etc.
- Objectifs du projet/programme
 Objectif global
 Objectifs spécifiques
- Résultats attendus et activités du programme
 Résultats attendus
 Activités du Projet/Programme
- Mise en œuvre

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 - Organisation du programme
 Organes d’exécution/Cadre institutionnel
 Suivi - évaluation du projet/programme
- Durée du projet/programme
- Cadre logique
- Chronogramme des activités du projet/programme
(On utilise le plus souvent la planification opérationnelle et le diagramme de
GANTT)
- Coût du projet
 Moyens humains
 Matériels et équipements
 Moyens Financiers
- Schéma de financement
- Annexes :
 Organigramme du projet/Cadre institutionnel
 Coût détaillé

3.7. POURQUOI ET QUELLE EST LA FONCTION D’UN DOCUMENT DE

PROJET
Le document de projet joue les fonctions suivantes :
- Spécifier le problème à résoudre,
- Indiquer les actions à entreprendre,
- Identifier les objectifs à atteindre,
- Spécifier et classer les responsabilités des différents intervenants,
- Permettre des revues techniques et administratives par partenaires du
projet,
- Fournir une base de données de référence pour le suivi (monitoring) et
l’évaluation pendant et après l’exécution du projet.

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3.8. LE CADRE LOGIQUE COMME BASE CONCEPTUELLE D’UN DOCUMENT
DE PROJET

- Logique horizontale
Indicateurs (IOVQQ), Comme résultat de la phase de formulation, le Cadre
Logique résume les éléments essentiels de l'intervention :
 " les objectifs et les résultats que l'intervention se propose d'atteindre ainsi
que les activités qui seront entreprises (=logique de l'intervention)
 " les facteurs externes dont dépend la réussite de l'intervention
(=suppositions)
 " les objectifs rendus opérationnels de sorte que leur réalisation pourra
être analysée dans
 l’avenir (= indicateurs objectivement vérifiables et de vérification)
 " les moyens nécessaires pour réaliser les objectifs et le coût de ces
moyens.

Ainsi le cadre logique apparaît comme le document principal pour la planification

de l’intervention. Toutefois, l'information qu'on retrouve dans le cadre logique
n'est pas suffisante pour garantir une planification exhaustive. Il définit les
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grandes lignes de l'intervention au niveau des activités mais il ne garantit pas
l'exécution de l'intervention. Une partie de ces éléments manquants seront pris
en compte dans d’autres parties de l’intervention.
Une meilleure gestion des projets passe par une étape de planification

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 CHAPITRE 4: ARTICULATION ENTRE GESTION DU
CYCLE DE PROJET ET LA PLANIFICATION
OPERATIONNELLE

Défini complètement à la fin de la phase de formulation, le Cadre Logique servira

de base à la planification opérationnelle. Celle-ci contient les éléments essentiels
de la planification à savoir :
- la planification plus détaillée des activités à entreprendre ;
- une planification des activités de gestion du projet.

4.1. ELEMENTS DE LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE

4.1.1. La planification détaillée des activités de “ contenu ”
La planification détaillée des activités de contenu est une activité relativement
simple. La démarche à suivre est semblable à celle de la planification des activités
pour chaque résultat intermédiaire : il faut détailler toutes les sous-activités
nécessaires pour atteindre la réalisation de l’activité en question. Si nécessaire,
l’on peut même ajouter un niveau supplémentaire de détails (des “ sous-sous-
activités ”). Cependant, un plan trop détaillé doit être évité. Le niveau de 4 détails
approprié est difficile à décider d’avance et dépend du moment dans le cycle de
projet.
Au moment d’identification la description des activités doit permettre de
proposer un ordre de grandeur du budget. A la fin de la formulation, le détail dans
la description des activités doit permettre l’élaboration d’un budget exact.
Au moment où l’exécution du projet démarre la description des activités doit
permettre :
- un échelonnement (planification dans le temps) adéquat des activités
- une répartition adéquate des tâches et des responsabilités
- une estimation adéquate des moyens financiers et humains ainsi qu’un
calcul précis des coûts.

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4.1.2. La planification détaillée des activités de gestion
Comme il a déjà été dit, ces activités de gestion sont nécessaires pour soutenir et
gérer les activités de contenu. Nous distinguons ci-après cinq groupes d’activités
de gestion qui concernent chacun un aspect spécifique de l’intervention.
- activités liées à la gestion du temps ;
- activités liées à la gestion des finances ;
- activités liées à la garantie de la qualité de l’intervention ;
- activités liées au processus d’information (au sein de l’intervention, et
entre l’intervention et son environnement).
Les activités liées à l’organisation du personnel affecté à l’intervention.
Les activités dans ce domaine peuvent être considérées comme des efforts pour
guider les activités de contenu. En d’autres mots, chacune des activités de
contenu peut être abordée sous l’angle de chacun des cinq aspects de la gestion
(temps, finance, qualité, information, organisation du personnel).

4.1.3. Planification de l’aspect temps

La planification de l’aspect “ temps ” (on parle souvent d’échelonnement)
concerne les décisions qui doivent être prises en fonction du facteur temps. Le
facteur temps intervient dans les décisions concernant les délais de réalisation, la
date de commencement d’une activité et la question de savoir si plusieurs
activités seront (pourront être) réalisées simultanément ou pas.
Cette planification doit :
- déterminer le temps nécessaire pour chaque activité et pour l’intervention
dans sa totalité,
- relier l’exécution des activités au calendrier (parallèlement ou
consécutivement à d’autres activités),
- suivre la réalisation des activités selon le cycle de gestion (voir plus haut).
- Contrôler la mise en œuvre des activités suivant le cycle de gestion (voir
plus haut).
Quelques instruments pour la planification du temps sont :
 le chronogramme “network planning",
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  le chronogramme GANTT.
L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé.
Elle peut aller de la minute (pour le déroulement d'un concert important), à
l'année (pour les projets d'urbanisation). Le tout est d'utiliser la même unité de
temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme de
GANTT. Quant aux ressources, elles peuvent être humaines ou matérielles. Il faut
cependant faire attention à utiliser les mêmes types de ressources pour toutes les
tâches.
- Déterminer la chronologie des tâches, l’estimation de leur durée et les
responsabilisations nécessaires
La chronologie des tâches permet d’assurer une bonne planification.
- Déterminer les pondérations
• Elles permettent de définir les bases d’appréciation du niveau
d’exécution physique des activités.
• Certaines structures se dotent d’une grille de pondération.

4.1.4. La planification de l’aspect “ finances

Elle porte sur la planification financière de toutes les activités qui coûtent de
l’argent et/ ou produisent un revenu.
Elle doit :
- fixer le coût total de l’intervention,
- fixer le coût et le revenu de chaque activité (de contenu et de gestion),
- fixer les activités et procédures de la gestion financière (budget,
comptabilité, caisse,)
- planifier les liquidités de l’intervention (dépenses et recette en fonction du
calendrier),
- suivre la réalisation des activités de la gestion financière selon le cycle de
gestion (voir plus haut).
Il existe une abondante littérature sur les techniques spécifiques de la gestion
financière, aussi bien sur la planification financière au sens strict que sur
l’évaluation financière et économique d’une intervention.
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4.1.5. La planification de l’aspect information
La gestion de l’aspect “ information ”est importante, aussi bien au sein de
l’intervention même que pour ses relations avec son environnement :
- au sein de l’intervention elle-même, chaque membre produit et reçoit des
informations qui doivent être diffusées aux autres d’une part, d’autre part,
chacun est dépendant de l’information des autres ;
- l’intervention est sensée fournir de l’information (par exemple: des
rapports et programmes) à son environnement et dépend souvent pour
son développement des informations venant de l’extérieur.
- Dans cette optique, la planification de l’aspect “ information ” porte sur :
 la planification de la production et de la distribution au sein et en
dehors de l’intervention) de toute l’information (nécessaire
concernant les activités de l’intervention,
 la planification de l’identification de l’information externe nécessaire
et de la façon de l’obtenir
La planification de l’information doit :
- déterminer l’information qui doit être enregistrée au sein du projet
- fixer les procédures de productions, de distribution et d’archivage de cette
information,
- suivre la réalisation des activités de gestion de l’information selon le cycle
de gestion.
La gestion de l’information est devenue très importante ces dernières années. Il
existe peu de techniques spécifiques concernant la gestion de l’information, sauf
dans le domaine des systèmes de documentation et d’archivage.

4.1.6. La planification de l’aspect qualité

La gestion de la qualité du projet a comme objectif de garantir que la qualité du
projet corresponde aux exigences définies au préalable.
Il est important que les exigences relatives à la qualité de l’intervention soient
formulées clairement (=dans des termes mesurables) de sorte qu’une
appréciation objective soit possible.
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Le cadre logique nous fournit des indications sur la qualité requise des objectifs
et résultats intermédiaires et sur la façon de la vérifier (colonne des indicateurs
objectivement vérifiables et les moyens de vérification).
La planification opérationnelle des activités de contenu définit les exigences
relatives aux activités.
Un suivi régulier des indicateurs objectivement vérifiables et des activités sera
cependant insuffisant pour garantir la qualité de l’intervention. D’autres mesures
doivent y être ajoutées portant, entre autres, sur le suivi et les suppositions.
La planification de l’aspect qualité concerne :
- la collecte d’informations concernant l’exécution des activités de contenu
et de gestion (sont- elles exécutées comme prévu ?)
- la collecte d’informations sur l’obtention des résultats intermédiaires (est-
ce que le projet va atteindre les résultats comme prévu)
- le suivi de l’évolution des suppositions faites au moment de la planification
- la formulation des recommandations et des mesures pour garantir la
qualité de l’intervention
- l’organisation des activités d’évaluation suivre la mise en œuvre du
contrôle de la qualité selon le cycle de gestion.

4.1.7. Planification de l’aspect gestion du personnel

La planification de la gestion du personnel a comme but d’assurer que toutes les
tâches et responsabilités puissent être exécutées de façon appropriée par les
personnes responsables.
La planification de l’aspect personnel concerne (e.a) :
- la définition de l’attribution des tâches et responsabilités (au sein de
l’organisation et dans sa relation avec l’environnement),
- les procédures de communication formelle au sein de l’organisation,
- les mécanismes de prise de décision,
- la motivation du personnel et la constitution des équipes de travail (team
building),
- l’évaluation du personnel : sanctions / récompense
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Des instruments intéressants pour ce faire sont :
- les diagrammes spécifiant les responsabilités par activités
- la description des tâches et responsabilités
- les procédures de communication et de prise de décisions
- le plan d’activités par personne : chronogramme et budget (moyens)
- l’analyse des besoins en formation du personnel est le plan de formation
- des entretiens d’évaluation avec le personnel
- des sessions d’auto-formation.

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 CHAPITRE 5: ELABORATION DES OUTILS DE GESTION
DU PROJET

5.1. PLAN DE TRAVAIL ET BUDGET ANNUEL (PTBA)

Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les
délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le PTBA est un outil
permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son
avancement. Ce document doit servir à atteindre les objectifs du projet.

5.2. METHODOLOGIE
Les étapes suivantes sont nécessaires

5.2.1. Opérationnaliser en cibles annuelles les indicateurs du cadre logique

du projet
Liste détaillée des activités de contenu
Liste détaillée des ressources et des moyens& budget
Calendrier des activités
Élaboration des profils et des staffs à recruter
Structure du projet
Le cadre logique comporte les indicateurs dont les cibles sont données par
rapport à la fin du projet. Il importe de les décliner en cible annuelle.

5.2.2. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser pour mener au

niveau de chaque activité pour atteindre les résultats assignées
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou
les groupes nominaux. La liste obtenue doit être ensuite structurée : on tente de
regrouper les tâches, de les hiérarchiser par lots de travail.

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5.2.3. Estimer les durées et les ressources
Il faut remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle-ci et les
ressources affectées.

5.3. PLAN DE CONSOMMATION DES CREDITS (PCC)

Le PCC donne le plan des décaissements ou engagements financiers à effectuer
sur chaque
projet/activité par période de l’année, de préférence le mois. Il est établi par
projet et de façon consolidée pour tout le programme et donne, au regard du PTA,
le niveau de consommation prévisionnelle (mensuelle) des crédits alloués.
Le PPM permet d’avoir une vision globale de l’ensemble des marchés à passer par
le Ministère au cours d’une année afin de mieux les gérer.

5.4. MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE TRAVAIL ANNUEL

D’abord il est important de procéder à la catégorisation des projets pour
distinguer ceux qui feront l’objet d’une exécution par Maîtrise d’Ouvrage
Déléguée de ceux feront l’objet d’une exécution directe.
Ensuite, chaque acteur devra élaborer le chronogramme des tâches relevant de sa
tutelle. Ce chronogramme sera à son tour détaillé à chaque niveau de sorte que
chaque membre de l’unité d’exécution du projet connait sa partition.
Les responsables à chaque niveau veillera à l’exécution des activités et tâches
dans les délais et rendra compte à leur supérieur hiérarchique périodiquement.
La mise en œuvre du PTA dans les délais exige l’établissement et la mise en
œuvre d’un Plan de Consommation des Crédits et d’un Plan de Passation des
Marchés. Ce dernier est désigné par certains
• comme Plan d’acquisition des biens et services.

5.5. MISE EN ŒUVRE DES PLANS DE PASSATION DES MARCHES

L’élaboration des dossiers d’appels d’offres, des TDR et le lancement et la
sélection des adjudicataires dans les délais sont un impératif important pour le
respect des délais fixés dans le PTA.
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Toutefois certaines contraintes indépendantes du gestionnaire comme la reprise
du processus de passation des marchés liée à l’insuffisance des soumissionnaires
peuvent entraver le respect des délais.
Le code des marchés publics est le document qui réglemente la gestion des
marchés. Il importe de en place une Cellule de Passation des marchés à cet effet.
Cette Cellule mettra en œuvre un plan de passation des marchés et élaborera des
DAO-TYPES pour les différentes catégories de marchés.

5.6. PROCEDURES D’EXECUTION FINANCIERE DES PROGRAMMES ET

PROJETS
Les procédures d’exécution financière des projets sont souvent décrites dans les
lettres de notification des crédits ou dans les manuels et accords de crédits. C’est
pourquoi, il est souvent recommandé d’assurer l’appropriation du contenu
desdits documents par tous les acteurs impliqués dans la mise en œuvre des
projets.

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 CHAPITRE 6 : STRUCTURE INTERNE DE
L’INTERVENTION

Les interventions dans le domaine du développement sont souvent des initiatives

uniques dans ce sens qu’elles se fixent une série d’objectifs particuliers dans un
environnement particulier. Par conséquent, il n’existe guère des modèles
organisationnels dont on peut s’inspirer pour la définition de la structure de
l’intervention.
En plus, une intervention peut changer de caractère pendant la période de son
exécution de sorte qu’une structure flexible, qui puisse s’adapter facilement aux
changements, est nécessaire.
La détermination de la structure de l’intervention doit se baser sur l’identification
de relations logiques parmi toutes les activités identifiées. Plusieurs “ logiques ”
peuvent être utilisées pour déterminer cette structure, par exemple :
- organisation selon des relations géographiques (p.ex. : secteur Nord,
secteur analyse et préparation, secteur exécution, secteur évaluation),
- organisation selon les “ produits ” (résultats intermédiaires) que
l’intervention doit réaliser,
- etc.
Dans les interventions de développement, on recommande de suivre la dernière
logique (organisation selon les résultats intermédiaires) comme première logique
dans laquelle une autre logique peut éventuellement s’insérer.
Une fois que la structure d’intervention a été bien déterminée, l’on peut procéder
à la répartition des tâches et responsabilités (regroupement logique des activités
dans des fonctions ayant chacune une certaine responsabilité). Cette description
de fonction servira de base à l’établissement de profils pour le recrutement du
personnel.

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 CHAPITRE 7: SUIVI-EVALUATION

7.1. QU’EST QUE L’EVALUATION?

L’évaluation est une activité périodique qui vise à:
- Analyser et clarifier la corrélation entre les résultats atteints et les objectifs
spécifiés dans le document de programme/projet (cadre logique);
- Identifier les problèmes et goulots d’étranglement observés ou potentiels
de manière à recommander des actions correctives ou des solutions
préventives;
- Assurer le respect des procédures de gestion.

7.2. OBJECTIFS DE L’EVALUATION

- Prendre des décisions par rapport à l’affectation des ressources;
- Identifier les problèmes émergents;
- Réviser les causes d’un problème;
- Appuyer la prise de décisions afin de trouver des solutions à un problème;
- Établir un consensus sur les causes d’un problème et la manière d’y
remédier.

7.3. PRINCIPES DE L’EVALUATION

7.3.1. Principaux principes en matière d’évaluation
- Rentabilité (cost effective) – Les bénéfices des résultats du processus
d’évaluation devraient être plus élevés que le coût de conduire ces
évaluation.
- Utiliser les résultats pour la gestion – les leçons apprises de
l’évaluation devraient être utilisées pour appuyer la gestion pour les
résultats.
- Utilité – les résultats de l’évaluation doivent être jugés pertinents et
utiles et être présentés de manière claire et concise.

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 - Impartialité et indépendance – Le processus d’évaluation devrait être
impartial et indépendant dans ses fonctions des processus de prise de
décision et de gestion.
- Crédibilité – La crédibilité de l’évaluation dépend de l’expertise et de
l’indépendance des évaluateurs et du degré de transparence du processus
d’évaluation.
- Participation – Lorsque possible et approprié, les partenaires et les
bénéficiaires devraient être impliqués dans le processus d’évaluation.
- Harmonisation – L’harmonisation des méthodes d’évaluation devrait être
encouragée, ainsi que les formats et modes de reportage, et le partage des
informations.
- Programmation de l’évaluation – Un plan global d’évaluation des
programmes et projets devrait être développé afin de catégoriser, prioriser
et programmer interventions à évaluer.
- Design professionnel – Chaque évaluation devrait être développée et
planifiée, et des termes de référence élaborés, afin de définir l’objectif et
l’envergure de l’évaluation, décrire les méthodes, identifier les standards et
déterminer les ressources et le temps requis pour compléter l’évaluation.
- Conformité technique – L’information collectée devrait se conformer
avec les normes techniques et procédures en vigueur (méthodes
d’échantillonnage, formulation de questionnaires, guides d’entrevue, etc.).

7.3.2. Pré-conditions importantes pour une bonne évaluation basée sur les
résultats (aussi valable pour le suivi)
- Planification et budgétisation par les résultats (cadre logique clairement
défini);
- Système d’information opérationnel et fiable qui génère des données
régulièrement sur les indicateurs de résultats;
- Système d’information pour la gestion opérationnel;
- Volonté politique.

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  Évaluation et priorisation des besoins des différents acteurs en matière
d’évaluation;
 Établissement des besoins et obligations de reportage pour l’évaluation

7.4. LES 7 CRITERES D’EVALUATION:

Il s’agit de comparer les prévisions en termes d’intrants (ressources matérielles,
humaines, et financières) et l’utilisation réelle de ces derniers.
On s’intéresse à l’audit financière du programme/projet

- L’efficience mesure les extrants (produits) en relation avec les intrants.

On cherche à savoir si le programme/projet utilise les ressources les moins
chères possibles pour atteindre les résultats (extrants) désirés.
Le calcul de l’efficience requière généralement une comparaison (benchmarking)
avec des approches alternatives (ou autres programmes/projets similaires) pour
la production des mêmes produits ou services (extrants).
On doit se poser les questions suivantes:
 À quel niveau est-ce que les intrants ont été convertis en extrants?
 Est-ce que les activités étaient efficientes en termes de coût?
 Est que les intrants sont utilisés de manière à optimiser les extrants?
 Est-ce que la quantité d’intrants utilisée peut être réduite pour
produire la même quantité d’extrants?

- L’efficacité évalue dans quelle mesure les objectifs spécifiques (effets)

ont été atteints.
On doit se poser les questions suivantes:
 À quel niveau est-ce que les cibles de résultats ont été atteintes?
 Est-ce que les effets attendus ont été atteints?
 Est-ce que les effets seront atteints tel que prévu d’ici la fin du
programme/projet?

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  Est-ce qu’il y a des extrants (produits et services) qui devraient être
améliorés pour permettre l’atteinte des cibles d’effet6
 Est-ce qu’on peut réduire les extrants sans menacer l’atteinte des
cibles d’effet?

- Le critère coût-efficacité ressemble au calcul de l’efficience, en ce sens

qu’il mesure les effets en relation avec les intrants.
On cherche à savoir si le programme/projet utilise les ressources les moins
chères possibles pour atteindre les résultats (effets) désirés.
Le calcul du coût-efficacité requière généralement une comparaison
(benchmarking) avec des approches alternatives (ou autres programmes/projets
similaires) pour la production d’effets similaires.
L’impact fait référence aux changements positifs ou négatifs résultant d’une
intervention, directement ou indirectement, intentionnellement ou non.
On parle ici des principaux impacts au niveau des indicateurs de développement
résultant d’une intervention
On doit se poser les questions suivantes:
 Y a-t-il des impacts négatifs? Si oui, peuvent-ils être minimisés?
 Y a-t-il des impacts positifs? Si oui, peuvent-ils être maximisés?
 Quelle différence est-ce que l’intervention a eu pour les
bénéficiaires?
 Combien de personnes ont été affectés ou ont bénéficié de l’impact?
 Dans quelle mesure est-ce que l’intervention a contribué à l’atteinte
des objectifs globaux (objectifs à long terme).

- Le critère de pertinence vise à évaluer dans quelle mesure

l’intervention s’insère dans les priorités et politiques des groupes
cibles, du gouvernement et des bailleurs de fonds.
On doit se poser les questions suivantes:

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  À quel point est-ce que les objectifs du programme sont alignés avec
les objectifs nationaux et sectoriels?
 Est-ce que l’intervention répond aux besoins des bénéficiaires?
 Est-ce qu’on peut apporter des changements à l’intervention afin de
la rendre plus adéquate face aux objectifs sectoriels et nationaux?

- L’évaluation de la viabilité (durabilité) d’une intervention vise à

mesurer si les bénéfices d’une intervention sont susceptibles de
continuer même après sa fin.
On doit mesurer autant la viabilité financière qu’environnementale.
On doit donc se poser les questions suivantes:
 À quel point les organisations sont capables de maintenir les effets
positifs après la fermeture du programme/projet;
 Quels sont les principaux facteurs qui influencent la viabilité ou non
du programme/projet?
 Est-ce que l’intervention a un caractère durable et des appropriable?

7.5. CALCUL ET INTERPRETATION DE L’EFFICACITE ET L’EFFICIENCE

Les données requises pour le calcul de l'efficacité sont:
Interprétation:
Si Efficacité=1, les cibles se réalisent en accord avec ce qui a été planifié. Le projet
(ou l’une de ses composantes) est efficace. Si Efficacité est > 1, les cibles
dépassent ce qui a été planifié. Le projet (ou l’une de ces composantes) est alors
plus efficace que ce qui a été planifié. Si Efficacité <1, les objectifs réalisées sont
inférieurs à ce qui a été programmé. La composante est inefficace (il faudra
établir un point - standard à partir duquel on considère qu’un projet ou une
composante est inefficace, par exemple <0.8).

L'efficience se traduit par la minimisation du coût total ou moyen pour

atteindre une cible de production de biens ou services, dans un temps déterminé.

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Le concept d'efficience lie le temps, les cibles et les coûts (il inclut donc l'efficacité
comme un sous-ensemble).
• Efficacité
• Cibles
• Temps
• Efficience
• Temps
• Cibles

Il n’est pas nécessaire de mesurer chaque critère à chaque évaluation.

En général, les évaluations examinent les questions d’efficacité, de pertinence,
d’impact et de viabilité.
Les questions d’efficience sont normalement abordées dans le processus de suivi
ou les évaluations à mi-parcours.

7.6. PRINCIPAUX TYPES D’EVALUATION

7.6.1. Évaluation initiale ou ex ante
Évaluation réalisée à la phase de préparation du programme/projet. Cette
évaluation porte principalement sur la pertinence de l’intervention.
• Étude de ligne de base: Évaluation qui vise principalement à déterminer la
valeur de référence des indicateurs de résultats à suivre et/ou évaluer.
Idéalement, elle devrait être réalisée avant ou au tout début de l’intervention.

7.6.2. Évaluation annuelle de performance:

L’évaluation annuelle de performance
• rend compte de l’exécution des engagements pris dans le Plan de travail et
le budget annuel (PTBA)
• se situe à mi-chemin entre le suivi et l’évaluation.
Elle va au-delà d’un rapport d’activités pour informer sur la performance à l’aide
d’analyses des indicateurs d’intrant, d’activité, d’extrant et de certains indicateurs

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d’effet (notamment, par rapport à l’utilisation et la satisfaction des produits et/ou
services livrés).

7.6.3. Évaluation à mi-parcours

Réalisée par une équipe externe en partenariat avec l’équipe du projet, avec un
focus sur la pertinence, l’efficacité et l’efficience.

7.6.4. Évaluation finale ou de clôture:

Réalisée lors de la clôture du programme/projet, elle est généralement effectuée
par des évaluateurs indépendants ou par l’équipe du projet, ou une combinaison
des deux.
Le focus est sur l’efficacité et la viabilité.

7.6.5. Évaluation d’impact ou ex-post:

Réalisée par des évaluateurs indépendants, à la fin ou idéalement 3 ou 5 ans après
la fin du projet. Le focus est sur l’impact et la viabilité. L’évaluation d’impact
implique qu’une étude de ligne de base a été réalisée avant ou au début de
l’intervention.

7.6.6. Audit de performance:

Forme d’évaluation périodique de l’implémentation d’un programme ou projet de
grande envergure. L’objectif est de vérifier la qualité et la quantité des intrants et
des activités utilisés lors de la mise en œuvre pour assurer l’efficience.
L’audit de performance diffère du contrôle ou supervision qui focus sur le respect
des normes et procédures.
• L’audit de performance devrait être réalisé au moins semestriellement mais
idéalement trimestriellement.
L’audit de performance inclut généralement:
– Une vérification indépendante des intrants et activités avec un accent sur la
performance par la mesure de la qualité et de la quantité des extrants et la
comparaison des intrants et activités (benchmarking);
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– L’utilisation des systèmes de suivi des variations dans les indicateurs au niveau
de la passation des marchés, de la gestion des contrats et des procédures de
décaissement par rapport au plan initial et comparaisons (benchmarking);
– Comparaisons régionales (benchmarking) des prix unitaires, taux de
décaissement, durée délais de décaissement avec ce même type d’intervention au
niveau national ou dans d’autres pays.
– Suivi communautaire systématique, dans le cas de projets impliquant la
réalisation de travaux au niveau local en utilisant des méthodes participatives
simples, permettant ainsi d’impliquer les bénéficiaires dans le suivi et l’évaluation
de l’efficience et de la qualité des extrants produits

7.7. PRESENTATION ET UTILISATION DES RESULTATS

Les rapports d’évaluation ont plusieurs objectifs, mais la principale finalité
est de livrer le message ou informer.
Bien connaître le public et l’auditoire:
– Qui recevra l’information?
– Dans quel format?
– Quand?
– Qui préparera l’information?
– Qui diffusera l’information?
• Plus on monte dans la hiérarchie (ex., au niveau des stratégies de
développement), moins on nécessite de détails et d’explications approfondies.
• Il est important d’évaluer les implications (politiques et financières) des
recommandations.

Présenter les données sur la performance de manière claire et

compréhensive
• Présenter les données en les comparant à la situation de base (référence)
• Présenter seulement les données les plus importantes dans un format simple,
claire et facilement compréhensible
• Les données devraient être présentées au minimum des 3 manières suivantes:
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– Rapports écrits
– Résumé exécutif
– Présentations orales

Que faire si on obtient de mauvais résultats à l’issue de l’évaluation?

• Un bon système de mesure de la performance vise aussi à identifier les
problèmes, pas seulement les bonnes nouvelles.
• Rendre compte des mauvais résultats est essentiel pour distinguer une
bonne performance d’une mauvaise performance.
• Un bon système de performance agit un peu comme un système d’alarme.
• Les messagers ne devraient pas être punis pour avoir livré une mauvaise
nouvelle.

Comment utiliser les résultats sur la performance?

• L’utilisation des données pour l’amélioration de la performance est la principale
raison d’être d’un système de suivi-évaluation basé sur les résultats.
• Exemple d’utilisation des résultats obtenus:
– Aider à formuler et justifier les allocations budgétaires;
– Motiver le personnel pour qu’il continue de contribuer à l’amélioration du
programme;
– Livrer des produits et services de manière efficiente;
– Mieux communiquer avec le public de manière à susciter leur confiance.

Mettre en œuvre un dispositif de suivi-évaluation

Le dispositif de suivi-évaluation doit comporter les éléments clés ci-après :
- Mettre en place un dispositif institutionnel et organisationnel de suivi-
évaluation approprié
- Concevoir un mécanisme de reporting (Outputs)
• Différents rapports à produire
• Canevas/format de présentation des rapports
• Contenu des rapports
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• Périodicité/fréquence de production des rapports
• Responsabilité dans la production des rapports
Définir et suivre les indicateurs de résultats (définition, valeurs de référence,
valeurs cibles, mesure des progrès accomplis)

- Effectuer des évaluations périodique (annuelle : rapport de performance,

mi-parcours, finale, impact)
Mettre en place système d’informations/Base de données/informatisation
Elaborer le manuel de procédures suivi-évaluation comportant les éléments
importants ci-après:
Les acteurs et leurs relations en matière de suivi-évaluation
Les indicateurs : valeur de référence, valeurs cibles, variables et données
requises, etc.
Les outils en l’occurrence le mécanisme de reporting : les différents bilans et
rapports, les formats de présentation, les périodicités de production et les
responsabilités dans la production des rapports de suivi évaluation.

Les procédures notamment les principaux éléments de la méthodologie à suivre,

les sources des données à collecter, les procédures du Suivi technique et financier
global en prenant en compte l’existant notamment les spécificités du budget
programme, les procédures de suivi des principales résultats/ prestations, les
effets et impacts activités à chaque niveau
Les évaluations (annuelle, mi-parcours, finale, impact)
• o Les besoins en renforcement des capacités des acteurs du dispositif de
suivi évaluation
• Cette idée peut être schématiquement représentée comme suit:
• Ce schéma montre également que chaque aspect de gestion influence
directement le contenu des activités et aura à partir de ce moment un
impact sur l’efficacité et l’efficience de l’intervention.

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CONCLUSION
La mise en œuvre efficace d’un projet passe par :
- l’élaboration d’une bonne planification opérationnelle intégrant les éléments de
« contenu » et de gestion ;
- la mise en œuvre des documents de planification soutenue par un dispositif de
suivi-évaluation et de passation des marchés.
La mise en œuvre des activités de gestion à savoir:
(i) activités liées à la gestion du temps
(ii) activités liées à la gestion des finances (iii) activités liées à la garantie de la
qualité de l’intervention
(iv) activités liées au processus d’information (au sein de l’intervention, et entre
l’intervention et son environnement),
(v) activités liées à l’organisation du personnel affecté au projet ; permettra
d’assurer un succès efficace du projet.

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