INTRODUCTION

Le Suivi et Evaluation se présente aujourd'hui comme un outil d'évolution des projets

notamment les projets agricoles, au service des différents acteurs, face à l'exigence
croissante d'amélioration du contenu des projets et à l'importance accordée à la
mesure de leurs résultats et effets tant par les partenaires, les bénéficiaires que par les
financeurs institutionnels.

Bon nombre d'acteurs de projets continuent malheureusement de considérer le Suivi

Evaluation comme un outil de coercition ou une condition à remplir pour satisfaire
les exigences des bailleurs.

Les outils de Suivi -Evaluation renvoient à la collecte systématique et à l’analyse

rigoureuse de l’information disponible pour fournir aux décideurs publics une base
empirique pertinente pour l’élaboration de politiques publiques.
L’instrument de Suivi-Evaluation (S&E) dans la gestion des processus d’exécution
concerne les affaires internes d’un projet. Comme les projets interviennent dans des
situations socio-économiques complexes, qui sont elles-mêmes dynamique, unplan
de projet ne de projet ne peut jamais prévoir avec exactitude une situation future
souhaitée. Il faut donc un instrument qui fournit des informations structurées et
continues sur la performance d’un projet, à tout moment. Il faut en conséquence,
surveiller continuellement l’exécution du projet et l’adapter à la réalité dynamique.
Le Suivi-Evaluation doit fournir des renseignements pour tous les décideurs quiont
un rôle dans le projet : les gestionnaires, le personnel, et aussi les organisations de
coopération et les groupes ciblent. Le S&E est un moyen de soutenir le processus
d’apprentissage continu de l’équipe de projet pendant l’exécution de celui-ci. Cet
instrument doit s’intégrer dans les procédures organisationnelles du projet.
Qu’est-ce qu’un suivi-évaluation et quel est son but, quelle est la différence entre
un suivi et une évaluation? Quels sont les approches, indicateurs et outils desuivi?
Qu’est ce qu’une évaluation, ses approches et ses outils? Comment mettre en place
un système de suivi-évaluation?

1
 CHAPITRE 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS
DE BASE
I- LA NOTION DE PROJET ET SES CARACTERISTIQUES

1. Notion de projet

Le concept de projet fait référence à un ensemble d’activités, d’investissements et

d’opérations planifiées en vue d’atteindre u ou un ensemble d’objectifs. Il s’agit d’une
réponse choisie pour régler un problème ou pour atteindre un ou plusieurs objectifs
identifiés au cours du processus de planification. Le projet comprend un cycle qui
inclut l’identification, la formulation, le financement, la mise en œuvre et le suivi et
l’évaluation. Tout est projet. Entreprendre............ une entreprise mais aussi un projet
qu’il soit à caractère culturel, social, environnemental.

2. les parties prenantes au projet et gestion du projet

Un projet comprend :
 Des parties prenantes clairement identifiées

ONG

2
  Des mécanismes de coordination, de gestion et de financement

Direction

Opérations Ressources humaines Administration et finance

 Un système de suivi et d’évaluation

3. Autres concepts relatifs au projet

 Finalité

La finalité et l’objectif global auquel le projet permet d’apporter une contribution. La

finalité se conçoit en relation avec une politique de développement et doit se référer aux
politiques sectorielles et par filière dans lesquelles le projet s’insère.

 Objectif

L’objectif d’un projet est l’état futur qui décrit les effets prévus, ou les avantages
attendus du projet. L’objectif vise représente la raison d’être du projet et doit être
atteint pendant la durée du projet. Selon l’envergure et la complexité du projet,
l’objectif peut se décomposer en plusieurs sous-objectifs (composantes).

 Composantes

Les composantes sont les sous-objectifs que le projet doit garantir d’atteindre. Leurs
effets conjugués doivent être appropriés, nécessaires et suffisants pour atteindre
l’objectif du projet.

 Effet/ impact

La distinction entre effets et impacts est assez subtile, il s’agit d’une question dedegré.

Les effets se font sentir plus to, ils touchent les bénéficiaires directs et sont moins
complexes que les impacts. Les effets et impacts peuvent être prévus ou non prévus,
directs ou indirects.

 Produire : Extrants et services générés parles intrants et les activités du projet.

3
  Activités

Les activités sont des actions à entreprendre en vue d’atteindre les composantes.
Leurs effets conjugués doivent être appropries, nécessaires et suffisants pour les
composantes.

4- Le cycle de vie d’un projet

Ensemble des phases par lesquelles passe le projet, avec 4 phases principales :

 Phase d’identification : définir le problème principal auquel on veut s’attaquer

et le groupe cible. Cette phase doit permettre de répondre aux questions :
pourquoi ? pour qui ?
 Phase d’instruction (préparation et financement) : définition des différentes
composantes du projet : but, objectif(s), résultat, activités et moyens ;
 Phase d’exécution et de suivi : mise en œuvre du projet ;

Phase d’évaluation : dans quelle mesure et avec quel degrés de succès (ou d’échec) les
objectifs escomptés du projet ont été atteints.

II- LE SUIVI-EVALUATION DES PROJETS

1- Définition

Le suivi - évaluation est un examen constant du projet dans le cadre de son

organisation par un dispositif combinant les résultats intermédiaires fixés, des
questions d’évaluation et des indicateurs.

Les outils de suivi -Evaluation permettent de savoir comment une politique ou un

projet atteint les résultats escomptés. Cela peut être matérialisé par le schéma suivant
:

4
 Impact : Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits
par une action de développement, directement ou non intentionnellement ou non.

Réalisations Réalisation ou résultat (Effet direct) : Ce que l’action doit accomplir ou a

accompli à court ou à moyen terme.

Extrants Extrant (produit) : biens, équipement ou service qui résultent de l’action de

développement. Le terme peut s’appliquer à des changements induits par l’action
qui peuvent conduire à des effets directs.

Activités Activités : Actions entreprises ou travaux menés en vue de produire des

réalisations spécifiques. L’activité mobilise des ressources telle que des
fonds une assistance technique être d’autres types de moyens.

Ressources Ressources (Moyens,intrant) : Moyens financiers, humains et matériels

utilisés pour l’action de développement.

Même si le suivi et l'évaluation ont des rôles complémentaires, il est important de

distinguer l'un de l'autre.

Le suivi

Le suivi est la collecte, l'analyse et l'utilisation systématique de l'information/des

données pour orienter la gestion de projet et les prises de décisions afin d'atteindreles
objectifs du projet.

L'Evaluation

- L’évaluation ’est une mesure, aussi systématique et objective que possible, des
résultats d'un projet, d'un programme ou d'une politique, pour 'en déterminer la
pertinence et la cohérence, l'efficacité de sa mise en œuvre, son efficience, son impact
et la durabilité des résultats obtenus conformément aux objectifs.

5
2- Comparaison suivi et Evaluation

SUIVI EVALUATION
Question: Le projet met-il en œuvre ses Question : Le projet a t-il atteint les
activités de manière efficace ? résultats et impact escomptés?
Collecte de données régulière/continue Collecte de données occasionnelle pour
l'évaluation d'impact
Suivi de la mise en œuvre du PTBA Analyse approfondie de donnée des
(Suivi du Processus) Suivi des indicateurs données de l'enquête socio-économique
de résultats avec le cadre de mesure des
résultats (Suivi des Résultats)
Mesure de l’efficacité (Prévues vs atteints) Mesure des résultats et de l’impact
(évaluation de l’impact/évaluation)

3- Pourquoi créer un dispositif de S E des projets

En tant que strategie et outil de pilotage d’un projet, il premet de définir précisementle
resultat du projet avant de commencer la creation du dispositif et de verifier la bonnes
realisation du projet (à prévoir des l’étape de conception du projet).

Les interets d’un dispositif de suivi-évaluation sont :

 Collecter / Traiter /Diffuser les informations pour Décider /Informer /

Capitaliser ;
 Permettre d’avoir une vision claire, à long terme, des resultats du projet et
ajuster le projet pour atteindre l’objectif fixé,
 Determiner les sources de suivi-évaluation pour repondre aux interrogations
posées,par l’execution du projet, préciser qui est impliqué, qui fait quoi et
pourquoi.

6
 CHAPITRE 2 : LE SUIVI
I. DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DU SUIVI

- Le suivi est la collecte, l'analyse et l'utilisation systématique de l'information/des

données pour orienter la gestion de projet et les prises de décisions afin d'atteindre les
objectifs du projet. On peut ainsi apporter des mesures correctives à temps en cas de
déviations par rapport aux objectifs quantitatifs et temporels attendus. Il fourni une
base utile à l’évaluation.

En général, à travers le suivi, on peut déterminer si la mise en œuvre des activitésva

dans la bonne direction au bon rythme. Il fournit aux principaux acteurs d'un projet,
les informations nécessaires pour

1 suivre l'allocation et l'utilisation des ressources (physiques, matérielles,

financières);

2 évaluer les réalisations (produits, services, etc.) obtenus et mesurer l'atteinte des
résultats.

3 détecter les écarts constatés durant l'exécution;

4 faciliter la prise de décision quant à la poursuite de la politique, du programme

ou du projet (équipes techniques, la réaffectation des fonds, et l'ajustement des
objectifs du programme).

Les activités de suivi comprennent, entre autres:

1 la centralisation des rapports périodiques élaborés par les acteurs et les

rapports de synthèse sur les progrès accomplis;

2 la réalisation de missions sur le terrain pour vérifier les conditions / état

d'avancement des activités et des progrès immédiatement vérifiables;
3 la réalisation d'enquêtes spécifiques (qui peuvent également comprendre
des discussions avec toutes les parties prenantes du projet;

4 la mise à jour régulière du rapport pour les gestionnaires/parties prenantes;

5 le résumé des rapports périodiques pour les décideurs;

2. TYPES DE SUIVI

7
Le suivi peut s’appliquer à toutes les activités administratives et financières duprojet
plusieurs types de suivis existent.
Le suivi des résultats est axé sur les effets et l’impact du projet. Il s’agit d’une forme
d’évaluation visant à déterminer si le projet/programme est en voie d’atteindre les
résultats planifiés (produits, réalisations et impact) et s’il a des effetsnon recherchés
(positifs ou négatifs). Par exemple, dans le cadre d’un projet de soutien psycho-
social, il faudra déterminer si les activités permettent de réaliser les produits qui
contribuent à renforcer la résilience de la communauté et sa capacité de se relever
après une catastrophe.

Le suivi du processus (des activités) évalue l’utilisation des apports et des

ressources, l’avancement des activités et la réalisation des produits. Il sert à
analyser « comment » les activités sont exécutées – leur efficacité en termes de
respect des délais et d’utilisation des ressources. Il est souvent mené conjointement
avec le suivi de la conformité et sert de point de départ à l’évaluation de l’impact.
Par exemple, dans le cadre d’un projet Eau et assainissement, il s’agira de
déterminer si les fosses septiques sont livrées auxménages cibles conformément
au calendrier établi.

Le suivi de la conformité vérifie la conformité du projet avec les règlements définis

par les donateurs et les résultats attendus, les modalités des subventions et des
contrats, les lois et règlements publics locaux et les valeurs morales. Par exemple,
dans le cadre des programmes d’hébergement, il s’agit de déterminer si les logements
sont conformes aux normes nationales et internationales en matière de construction.

Le suivi du contexte (de la situation) surveille l’environnement du projet,

notamment les hypothèses et les facteurs qui peuvent nuire à la réalisation du projet,
mais aussi les imprévus. Il englobe le suivi de la situation locale ainsi que lecontexte
plus large – politique, institutionnel, réglementaire et de financement – dans lequel
est mené le projet/programme. Par exemple, si un projet est mis en œuvre dans une
région exposée aux conflits, il s’agira de suivre l’évolution des affrontements
éventuels, qui pourraient non seulement nuire à la réalisation du projet mais aussi
mettre en danger le personnel et les volontaires.

Le suivi des bénéficiaires est axé sur la perception qu’ont les bénéficiaires du
projet/programme. Il permet de mesurer la satisfaction et de recenser les réclamations
des bénéficiaires, notamment en ce qui concerne leur participation, lafaçon dont ils
sont traités, l’accès aux ressources et les changements apportés.
Parfois appelé « suivi par contact des bénéficiaires », il comprend souvent un

8
mécanisme de prise en compte des remontées d’information des parties prenantes.
Il devrait tenir compte des différents groupes de population et de la perception
qu’ont les bénéficiaires indirects (p. ex., les membres de la communauté ne recevant
pas directement un bien ou un service) du projet/programme. Par exemple, dans
le cadre d’un « programme travail contre rémunération » destiné à venir en aide à
une communauté après une catastrophe, il s’agira de recueillir l’avis des membres
de la communauté sur le choix des participants au programme,leur rémunération et
les effets positifs du programme pour la communauté (p. ex., sont-ils équitables ?)

Le suivi financier garantit les comptes par apport et par activité dans des catégories
prédéfinies de dépenses. Il est souvent mené conjointement avec le suivi de la
conformité et du processus. Par exemple, dans le cadre d’un projet relatifaux
moyens de subsistance soutenant la création d’une série de micro-entreprises,il
s’agira de faire le suivi de l’argent versé et remboursé, et de garantir que la miseen
œuvre est conforme au budget et au calendrier.

Le suivi organisationnel est axé sur la viabilité, le développement institutionnel et

le renforcement des capacités dans le cadre du projet/programme et au niveau des
partenaires. Il est souvent mené conjointement avec les mécanismes de suivi de
l’organisation d’exécution. Par exemple, le siège d’une Société nationale peut
procéder à un suivi organisationnel pour évaluer le degré de communication et de
collaboration entre les branches et les sections locales dans la mise en œuvre du
projet.

3- Indicateur de suivi

a) Définition

Indicateur : 'information utilisée pour expliquer/décrire une situation, un état à

un moment donné. » Il s'agit d'un facteur ou une variable quantitative ou qualitative,
qui est un moyen simple et fiable de mesurer ou d'évaluer les changements liés à une
intervention ou à l'exécution d'un projet, d'un programme ou d'une organisation

b) Caractéristiques d’un bon indicateur

D’une manière générale, l’on admet qu’un bon indicateur doit avoir lescaractéristiques
suivantes :

o Etre mesurable : on doit l’enregistrer et l’analyser qualitativement ou

quantitativement, c’est-à-dire qu’il peut être évalué empiriquement (par des
moyens justifiables sur le plan économique) ;

9
 o Etre statistiquement fiable :le suivi quantitatif doit indiquer les
changements statistiques significatifs ;
o Etre précis et vérifiable : être défini et mesure de la manière par tout le
monde ;
o Etre uniforme : ne pas changer dans le temps ;
o Etre sensible : changer de manière proportionnée en réponse à des
changements observes dans les conditions ou éléments mesures ;
o Etre utile : utilisable par un large éventail de participants, y compris au
niveau communautaire ;
o Etre réel : doit refléter précisément le contenu essentiel d’un objectif ;
o Etre plausible : décrire avec plus de détail (que la description sommaire d’un
objectif), les aspects cruciaux et les impacts directs de tout objectif ;
o Être orienté vers les cibles : spécifier ce qu’on attend en ce qui concerne la
qualité, la quantité, le temps et la localisation afin d’atteindre les objectifs
globaux ;
o Etre indépendant : ne s’applique qu’à un seul objectif

c) Types d’indicateurs

On formule généralement les indicateurs suivants :

o L’indicateur de donnée qui mesure les ressources transformées en activités ;

o L’indicateur de résultat qui mesure les degrés d’atteinte d’un résultat
planifie ;
o L’indicateur structurel qui est statistique et représente une situation
finale ;
o L’indicateur de processus qui est dynamique, il est signe de transformation
et de nature souvent qualitative ;
o L’indicateur direct qui est une spécification et un lien étroit logique ;
o L’indicateur indirect qui est tout indicateur qui ne peut pas être désigné
(qualifie) directement.

d) Comment créer ou formuler un indicateur

Un indicateur doit répondre aux questions :

- Combien ? quantité
- Comment ? Quoi ? Qualité
- Qui ? groupe cible ou bénéficiaire
- Quand ? période échéance
- Ou ? localisation

10
Il doit être SMART

La méthode SMART peut donner des clés pour la formation d’un indicateur :

 Spécifique au projet : l’indicateur doit être claire, simple à comprendre et fait

spécialement pour un projet, ad hoc ;
 Mesurable : en qualité, quantité, coût, temps
 Ambitieux mais Atteignable : le projet est un challenge atteignable dans le délai
imparti ;
 Réalisable : le projet doit être atteignable donc réaliste donc réalisable par
l’association ;
 Temporel : le projet doit être réalisé dans un temps déterminé.

Les critères de choix peuvent être techniques, sociaux, économiques, financiers.

Exemple : Nombre de producteurs d'igname qui ont adopté les nouvelles variétés
améliorées rendues disponibles par le projet

4- Dispositif de suivi

Le dispositif de suivi est conçu au départ d’un projet. Il faut identifier :

o Les indicateurs, les cibles et les méthodes de mesure ;

o Les sources d’information
o Les rôles et responsabilités du traitement et de l’analyse de l’information et du
suivi des risques.

Pour le suivi des résultats, on pet utiliser la fiche de suivi suivante

11
6- Taux d’exécution physique et financière

Dans le cadre du suivi d’un projet, il est souvent important de déterminer et desuivre
l’évaluation des taux d’exécution physique et financier

 Suivi physique taux d’Exécution physique Gestion Axée sur

les Résultat.
 Suivi Budgétaire Utilisation des ressources … Gestion Axée
sur les Ressources/Moyens… Mais permet de mesurer l’efficience.
 TEP et TEF ne peuvent se substituer mais ils se complètent en S et E pour
une analyse plus approfondie des performances

12
 CHAPITRE 3 : EVALUATION

1- Définition

- L’évaluation ’est une mesure, aussi systématique et objective que possible, des
résultats d'un projet, d'un programme ou d'une politique, pour 'en déterminer la
pertinence et la cohérence, l'efficacité de sa mise en œuvre, son efficience, son impact
et la durabilité des résultats obtenus conformément aux objectifs. Ainsi, l'évaluation
permet d'évaluer l'efficacité, l’efficience, l'impact, la pertinence et la durabilité
des projets

L’évaluation est :

 Un outil intègre au projet ;

 Un outil de pilotage, une aide de décision permettent de collecter l’information
qui permet de prendre des décisions d’arrêter le projet, le poursuivre, le modifier
; de permettre des choix éclairés ; permettre de dresser un état des lieux à une
date donnée, d’effectuer un diagnostic, d’ébaucher des recommandations…
 Un outil démocratique (transparence) permettent d’être redevable (« avoir des
comptes à rendre », utilisation de fonds publics ; d’informer l’ensemble des
acteurs sur divers composantes du projet (et non pas communiquer) ; de solidifier
la relation de confiance ; la transparence à différents niveaux : (externe, interne,
usagers….)
 Un outil d’apprentissage permettant de mettre en perspective les actions
passées pour améliorer la programmation des actions futures ; de détecter les
innovations et les « bonne pratiques » ; de documenter, capitaliser ou
systématiser les expériences ; de mettre en forme l’expérience pour la rendre
partageable.

2- But et critères de l’évaluation

L’évaluation pour buts :

 La génération des connaissances : répond aux besoins d’informations-clé

(mise en œuvre, impact) sur le projet/programme, politique, stratégie, etc.
 L’apprentissage : Apprendre de l’expérience en examinant ce qui marche,
ce qui ne marche pas et pourquoi.

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  La responsabilité / Recevabilité : rendre compte de l’utilisation des
ressources (humaines, financières, etc.).

Les critères d’évaluation à utiliser sont les critères classiques et les critères
spécifiques. Les critères classiques sont : Pertinence, Cohérence, Efficacité, Efficience,
Durabilité, Viabilité, Toutefois, suivant la particularité du programme à évaluer,
d’autres critères spécifiques peuvent être utilisés. Ce sont : Appropriation,protection
de l’environnement, genre droit des enfants, Gestion axée sur les Résultats.

3- Types d’évaluation

Les différents types d’évaluation sont les suivants:

L’évaluation exante ou apriori: elle s’effectue avant l’exécution d’un programmeou

d’une action spécifique et précise la situation de référence

L’’évaluation à mi-parcours : elle a lieu à la moitié de la période d’exécution d’un

programme ; Elle porte sur les indicateurs de structure (effets, impacts)et permet de
constater les écarts entre les réalisations et les prévisions et de prendre des mesures
correctives.

L’évaluation finale ou terminale: elle consiste à analyser à la fin d’un programme ou projetdans
quelle mesure les résultats ses compté sont été atteints.

L’évaluation ex-post (rétrospective) ou à posteriori : elle a lieu quelques années après

l’achèvement d’un programme ou projet lorsque son avantage et son impacts ont censés
étreint également réalisé

14
 CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE D’UN
SYSTEME DE SUIVI ET EVALUATION
I- Mise en place d’un système de suivi

Lors de la mise au point de l’amélioration d’un système de suivi, les point suivants
doivent être pris en compte :

 Les objectifs du système de suivi ;

 La sélection de l’information et des indicateurs pertinents ;
 La collecte des données pour le suivi ;
 L’analyse des données ;
 La présentation de l’information ;
 L’utilisation de l’information ;
 L’entretien du système de suivi.

1) Objectifs du système de suivi

Ils peuvent être les suivants :

 Clarifier les objectifs du projet et en estimer les pertinences ;

 Evaluer le progrès réalisé en direction de la réalisation des objectifs ;
 Dégager l’impact du projet ;
 Constater l’efficacité de l’utilisation des ressources ;
 Retenir les leçons tirées d’approches particulières ;
 Revoir la conception des activités courantes ;
 Evaluer la durabilité.

2) Sélection de l’information et des indicateurs pertinents

Cela se fait en se posant les questions clés suivantes »qui a besoin de l’information
du suivi ? » et « de quelles information a-t-on besoin ? », l’on retient que :

Le système de suivi doit être aussi simple que possible en se concentrant sur un ou
deux indicateurs de progrès de base pour chaque activité. Le responsable, plutôt que
d’effectuer un suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux points d’un intérêt
plus particulier, tels que par exemple, zone à problème. Les projets risquent souvent
de se trouver submerges par l’information collectée. Les problèmes suivants arrivent
alors :

o Le trop plein d’information empêche son stockage précis ;

15
 o Le temps et les ressources manquent pour analyser et utiliser l’information ;
o Une information trop détaillée peu empêcher l’identification ou cacher des
tendances importantes.

3) Collecte des données

Quand l’on décide de quelle information on a besoin, il est important de décider

aussi comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs méthodes de
collecte de l’information, y compris :

o Les sources externes (par exemple les universités, les ministères, les donateurs,
les enquêtes sur les ménagers), qui sont très utiles en particulierpour obtenir
de l’information de bas.

Ces sources peuvent déjà avoir organisé leurs propres systèmes de suivi à longterme
;

o Les dossiers de projets ;

o Des enquêtes de terrain en bonne et due forme, ou auprès de communautés,
qui peuvent êtres très utiles en ce qui concerne les indicateurs d’impact, mais
qui prennent du temps ;
o Les méthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux
d’extension, le suivi communautaire, l’évaluation rurale participative et les
entretiens semi-structures, de même que les réunions, discussions et ateliers ;
o Les tests, par exemple, d’efficacité d’une formation ;
o Les vérifications ponctuelles : études périodiques d’un aspect particulier du
travail de formation

4) Analyse de données
 Méthodes ?

Le but du suivi et de l’évaluation quantitatifs est de détecter, de manière

statistiquement fiable, si un changement s’est opéré. Afin d’être plus efficace, ceci
nécessite le recours à des méthodes statistiques. Certaines sont plus tôt simple, et
cependant assez puissantes pour leur emploi dans la plupart des projets.

L’analyse qualitative est plus subjective ? mais est également importante. Cette
dernière inclut souvent :

o Des résumés et citations de réunions et entretiens ;

o Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes ;
o Un compte rendu des résultats de l’Analyse par cadre logique.
 Qui doit analyser les données ?

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  Quand les données doivent-elles être analysées ?
 Présentation de l’information

5) Utilisation de l’information

Puisque l’objet du suivi est l’amélioration des activités d’un projet en cours, le suivi
doit souvent entrainer des changements dans le projet. Ceci peut s’effectuer par :

o La conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles

existantes, sur la base de l’évaluation de l’information du suivi
o L’utilisation des résultats dans le cadre de l’apprentissage institutionnel, et
pour renforcer les expériences ;
o Le stockage des données comme base de référence pour les examens et
évaluations à venir.

6) Entretenir le système de suivi et évaluation

Le suivi devra être une part entière de tout projet. Des ressources financière
suffisantes doivent être affectées au suivi des activités, de même qu’à la
formation, au soutien et à la supervision du système de suivi.

II PLANIFICATION DE L’EVALUATION

1) Collecte et analyse de l’information

 Objectifs de l’évaluation et question clés
- A quelles questions spécifiques l’évaluation doit-elle s’intéresser ? l’évaluation
doit elle est nécessaire pour répondre à ces questions ?
- Quelle information est nécessaire pour répondre à ces questions et d’où
l’information proviendra-t-elle ?
 Méthodes de collecte de l’information
même que suivi
2) Organisation de l’évaluation
- Qui doit être impliqué, tache et responsabilité
- Qui doit réaliser l’évaluation ? rôle de l’évaluation
- Echelle de temps
- Budget

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 3) Résultat de l’évaluation

 Conclusion et recommandations

Les recommandations sont basées sur les conclusions. Elles doivent proposer :

o Quelle suite d’actions doit être engagée ;

o Comment ces recommandations doivent être mises en œuvre, par qui et
quand ;
o Quelles contraintes et quels problèmes risquent d’être rencontres ?;
o Quelle suite devra être donnée afin de s’assurer que les recommandations
sont suivies ?
 Rapport pour un public varié

Une règle générale prescrit que le rapport d’évaluation soit court et rédige dans un
langage clair. La structure et le contenu du rapport répondront de l’évaluation
proprement dite. Différentes méthodes de présentation peuvent être utilisées en
fonction des destinataires. Par exemple, les donateurs, qu’il y ait un résume qui
souligne les conclusions de l’évaluation. Les donateurs, de même que les agences
gouvernementales nationales, demanderont aussi à ce que des tableaux statistiques
détaillés des données soient fournis afin de pouvoir examiner l’évaluation et les
résultats qui en découlent. Les partenaires locaux, les compagnies privées et les
communautés préfèrent des rapports visuellement plus attrayants qui contiennent
des graphiques et schémas identifiant les points clés.

 Commentaires sur les résultats et sur le processus d’évaluation

Les résultats d’une évaluation devront être disponibles pour toutes les personnes
impliquées. Ces personnes devront avoir la possibilité de faire des commentaires sur
ces résultats.

Le partenaire, le personnel et la direction du projet doivent aussi avoir la possibilité

de faire des commentaires sur la façon dont l’évaluation a été réalisée, dans le cadre
des leçons tirées du processus.

III Outils d’analyse prospective d’un projet

1. L’arbre à problèmes
Cette section présente un outil méthodologique simple permettant de visualiser et d’analyser une
situation problématique.

18
Etape 1 – Pourquoi faire un arbre à problèmes ?

L’arbre à problèmes est un outil méthodologique très simple, qui permet de schématiser pour
mieux analyser une situation problématique. Cet exercice vous oblige, à partir d'une demande
formulée par votre partenaire, à vous poser les bonnes questions. Hiérarchiser les besoins (plus on
est loin du tronc de l'arbre, moins les besoins sont importants) vous aide à formuler les actions
considérées comme prioritaires.

Etape 2 – Comment faire un arbre à problèmes ?

L'idée est de réfléchir aux relations de causes à effet entre les différents facteurs qui sont à l'origine
des problèmes constatés. Ce travail s'effectue en trois temps :

1. Enoncez clairement et précisément le problème central. Il sera la base du tronc de l'arbre.

2. Identifiez ses causes principales et secondaires (les racines du problème).
3. Identifiez ses conséquences (les branches) et ses effets secondaires (ramifications).

Etape 3 – Quel lien entre l'arbre à problèmes et mon projet ?

Une fois les causes et les conséquences identifiées, il vous est possible de proposer des solutions
pertinentes. Il peut vous aider à préparer une mission exploratoire (confirmer ou non ses idées, ses
hypothèses). L'arbre à problème vous permet surtout de définir la stratégie du projet à venir. Une
fois l'arbre terminé, on en construit un second :

 On remplace le problème par l'objectif,

 On remplace les causes par les activités à mettre en place pour atteindre cet objectif,
 On remplace les conséquences par les résultats attendus du projet.

Exemple d’arbre à problèmes à partir d’un cas concret

Vous êtes ivoirien et vivez en France depuis des années. Vous avez envie de contribuer au
développement de votre pays d'origine mais vous ne savez pas trop comment faire. Vous avez
récemment rencontré en France, lors d'un débat organisé dans le cadre du Festival des Solidarités, un
ingénieur hydraulique spécialisé dans les questions d'accès à l'eau en zone sahélienne. Vous discutez
avec lui des difficultés d'accès à l'eau potable que rencontre votre village d'origine, Kélégnonkaha

Kélégnonkaha est un village situé au nord Mali, on y accède uniquement par une piste. Les villageois
sont des pasteurs et agriculteurs. Cette région souffre d'un grand retard de développement et de la
sécheresse depuis plus de trente ans. La commune dispose de faibles moyens financiers. L'indice de
scolarisation des enfants de moins de 15 ans est de 55% seulement. Une école est néanmoins implantée
au cœur du village. Une radio locale s'est implantée localement mais seulement 20% de la population
possèdent une radio. L'accès à l'information est donc très limité. Kélégnonkaha dispose d'un
dispensaire à proximité du village. L'économie locale est basée avant tout sur l'agriculture.

Les villageois sont dépourvus de système d'accès à l'eau potable. Le village dispose d'un puits d'eau de
ruissellement mais l'eau est croupie et impropre à la consommation humaine voire animale. De plus,
19
ce point d'eau est très éloigné du village et suppose de longues heures de marche pour y accéder. Ainsi,
les femmes et les enfants consacrent de longues heures à cette tâche.
Le fleuve le plus proche n'est qu'à 8 kms mais il s'ensable. Ses crues ne remontent plus jusqu'au village
et les bactéries et parasites se développent à toute vitesse dans l'eau. Le choléra est présent dans les
eaux du fleuve. Les villageois n'ont pas connaissance des principales règles d'hygiène. De plus, suite à
une enquête, il en ressort que la population n'a pas conscience des risques liés à la consommation d'une
eau non-potable. Cette consommation d'eau insalubre entraîne de nombreuses maladies et le taux de
mortalité de la population est croissant. Par ailleurs, le temps consacré à l'acheminement de l'eau pour
les familles empêche notamment les femmes d'avoir une activité économique.

TAF : Réaliser l'arbre à problème de cet exercice en optant pour une stratégie hydraulique (accès
à l'eau potable )

2. Elaborer la stratégie de votre projet (cadre logique)

Une autre démarche souvent utilisée et complémentaire à l’arbre à problème est le
cadre logique. Cette démarche permet de cibler les objectifs et de les classer par ordre
d’importance et de les relier aux actions et aux résultats. Pour les intervenants, la
meilleure utilisationde la MCL consiste à:

— établir des objectifs stratégiques;

— Définir une chaîne de résultats escomptés;
— Identifier les hypothèses et les risques sous-jacents;
— Choisir les indicateurs de rendement qui tiennent compte du sexe pour
mesurer le progrès vers les résultats escompté

Au terme de la phase d’identification de votre projet, vous savez ce que vous voulez faire, pourquoi,
pour qui et avec qui. Vous entrez maintenant dans la phase opérationnelle de votre projet. Vous
allez :

 Identifier les activités à réaliser,

 Prévoir les moyens et le temps nécessaire à leur mise en œuvre,
 Estimer le budget prévisionnel de votre projet.

Qu’est-ce qu’un cadre logique ?

Impulsé dans les années 90 par l’Union Européenne, le cadre logique est aujourd’hui un outil
incontournable dans la gestion de projet. Il présente de façon synthétique la logique de votre projet,
c’est-à-dire l’articulation entre les objectifs, les moyens, les activités et les résultats attendus.

Comme tous les outils méthodologiques, le cadre logique n’est pas la formule magique pour bâtir
un projet de qualité. Il ne s’agit pas seulement de remplir des cases dans un tableau pour que votre
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projet soit pertinent. Toutefois, une fois plongés dans les préoccupations quotidiennes de la mise
en œuvre de votre projet, ce tableau vous permettra de garder à l’esprit les résultats et objectifs
que vous poursuivez. Il sera un excellent support pour le suivi et l’évaluation de vos activités.

Comment réaliser le cadre logique de son projet ?

a. Définir les objectifs de votre projet

Attardez-vous dans un premier temps sur la définition précise des objectifs. Ils peuvent être
quantitatifs et qualitatifs. C’est une étape essentielle dans la gestion de projet. Une fois le travail de
consensus mené avec les acteurs locaux et les problématiques locales bien comprises, distinguez
deux niveaux d’objectifs :

 Objectifs globaux : objectif le plus général que le projet tente d’atteindre. Bien souvent liés
aux Objectifs de Développement Durable (ODD), le projet n’a pas vocation d’atteindre ce but
dans son intégralité mais il doit chercher à avoir un impact (ex : améliorer la souveraineté
alimentaire d’une population et/ou d'une zone géographique).
 Objectifs spécifiques : ce sont les objectifs concrets à atteindre. Ils doivent être formulés
selon un acronyme anglais “SMART“. Il est conseillé de ne pas les multiplier et de rester
concis (afin d’éviter de faire plusieurs projets en un).

Spécifique, clair et simple : une idée par objectif,

Mesurable, quantifiable par des indicateurs,
Accepté par les parties prenantes au projet,
Réalisable avec les moyens humains, techniques et financiers disponibles,
Time-bond, c’est-à-dire avec une échéance qui permettra de procéder à une évaluation.

Les objectifs spécifiques doivent contribuer à l’objectif global.

b. Structurer vos activités

Les activités sont l’ensemble des tâches à exécuter dans le cadre du projet pour produire les
résultats prévus.
Il faut être vigilant sur les activités à mettre en place. Vous devez toujours avoir à l’esprit ce que
l’on appelle la “stratégie de sortie”. Pour chaque action du projet, il faut réfléchir à sa pérennité :

 Quelles activités devons-nous proposer pour que les résultats de l’action soient durables ?
 Quelles sont les ressources nécessaires pour pérenniser les activités (financières,
matérielles, techniques…) ?
 Qui fournira ces ressources lorsque le projet sera terminé ?

c. Les résultats attendus

Un résultat est le produit direct des activités du projet. L’ensemble des résultats réalise l’objectif
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spécifique. Les résultats attendus du projet doivent être formulés avec des phrases entières et au
présent (ex : ” les villageois ont accès à l’eau potable “). Ne pas hésiter à être très précis : quoi ?
combien ? quand ? Une fois les objectifs, les résultats attendus et les activités définis, vous pouvez
débuter la construction du cadre logique.

Quelques définitions pour appréhender le cadre logique

Le cadre logique se présente sous forme d’une matrice qui planifie et vérifie la logique interne du
projet. Il nous oblige à préciser le cadre de notre intervention.

Indicateurs : indice objectivement vérifiable permettant d’apprécier une réalité. Il s’agit de la

phase essentielle dans la construction du cadre logique mais probablement la plus délicate.

Hypothèses : facteurs externes qui peuvent influer de manière significative sur le projet. Il ne faut
toutefois pas inventer des hypothèses mais anticiper quels peuvent être les risques à chaque
niveau. Des cases peuvent rester blanches.

Sources de vérification : elles indiquent d’où et sous quelle forme proviennent les informations.

Conditions préalables : ensemble d’éléments qui doivent être réalisés avant que le projet ne
commence.

Exemple – Revenir au cas précèdent

TAF : A partir de l’arbre à problèmes du cas précèdent :

1 Réaliser l’arbre à objectifs

2 Proposer un Cadre Logique

Ceci est à reconduire selon le nombre d’objectifs spécifiques dans le montage du projet.

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 CONCLUSION

Le suivi et l’évaluation sont des outils d'une grande valeur à la disposition

des gestionnaires notamment ceux intervenant sur les projets. Aussi
convient-il de mettre en œuvre le suivi tout au long du cycle de vie du projet
et de faire l'évaluation suivant une périodicité convenue à l'avance, à des
périodes importantes au cours de l’exécution du projet. Toute la tâche n’incombe
pas uniquement au spécialiste de Suivi Evaluation. En effet la nature et la
qualité de l'information récoltée exigent l’implication totale de tous pour un
suivi-évaluation de qualité, véritable enjeu pour la réussite des actions
menées dans l'optique de la réalisation des objectifs de développement

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