EVALUATION DES PROJETS ET

PROGRAMMES DE SANTE

Par

IRADUKUNDA Blaise Pascal,

MPH
 PARTIE 1: Rappel sur les concepts et considérations liés au suivi
et à l’évaluation des programmes de la santé

Qu’est-ce qu’un projet? Qu’est-ce qu’un programme?

Un projet est une intervention qui comprend Par programme, nous entendons un ensemble
des activités visant à atteindre des buts de projets coordonnés orientés vers la
prédéfinis pendant une période de temps réalisation d’un même objectif.
déterminée.
Un programme est aussi délimité en fonction
Normalement, il vise à expérimenter une de son étendue, du temps et du budget
approche ou une mesure innovatrice faisant
partie de la stratégie d’ensemble employée
pour atteindre les objectifs d’un programme de
plus grande envergure
 1. Gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats est une approche globale de la gestion des projets et des
programmes qui vise principalement à définir des résultats mesurables ainsi que les méthodologies
et les outils à utiliser pour obtenir ces résultats.

Ce mode de travail contribue à améliorer la performance et la redevabilité grâce à une logique

claire:
Il s’agit de planifier, de gérer et de mesurer une intervention en se concentrant sur les résultats
que l’on veut obtenir.
En définissant à l’avance les résultats attendus d’une intervention et les moyens de déterminer
s’ils ont été atteints, nous pouvons mieux observer si notre action a réellement eu un impact sur
les personnes concernées
 Définition de l’évaluation
Plusieurs définitions possibles:
«Evaluer consiste fondamentalement à porter un
jugement de valeur sur une intervention ou sur
n’importe laquelle de ses composantes dans le but
d’aider à la décision»
« C’est une démarche qui consiste à déterminer et
à appliquer des critères et des normes dans le but
de porter un jugement sur les différentes
composantes d’un programme, tant au stade de la
conception que de sa mise en œuvre, ainsi que sur
les étapes du processus de planification qui sont
préalables à la programmation »
« Appréciation systématique et objective d’un
projet, d’un programme ou d’une politique, en
cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en
œuvre et de ses
résultats. »
L’évaluation peut être défini aussi comme « la
collecte systématique et l’analyse d’informations,
pas nécessairement disponibles de routine,
concernant un projet ou un programme spécifique,
en vue de l’évaluer de manière critique »
Les évaluations visent à mettre en évidence les effets de ce qui a été réalisé ; à mener une réflexion
sur ces effets et à en estimer la valeur. L’évaluation a pour buts :

• Génération des connaissances : répondre aux besoins d'informations-clé (mise en œuvre, impact)
sur le projet/programme, politique, stratégie, etc.
• Apprentissage : Apprendre de l'expérience en examinant ce qui marche, ce qui ne marche pas et
pourquoi.
• Responsabilité / Redevabilité : rendre compte de l'utilisation des ressources (humaines ,
financières, etc.).
Objets d’évaluation:
Actions locales
Interventions en santé
Programmes de santé publique
Actions de promotion de la santé
Campagnes de communication
 Qu’entend-on par suivi?

« Procédé par lequel l’on scrute l’état d’avancement d’un programme/projet quant à la
réalisation des objectifs définis, et ce par la surveillance des activités menées, l’utilisation des
ressources et les résultats obtenus ».

Le suivi consiste « à collecter et à analyser systématiquement l’information pour suivre les progrès
réalisés par rapport aux plans établis, et vérifier leur conformité avec les normes établies ».

Il permet d’identifier les tendances et les schémas qui se dessinent, d’adapter les stratégies et de
guider la prise de décisions relatives à la gestion du projet/programme
Les questions clés pour le suivi, dans la mesure où elles se rapportent aux objectifs du cadre logique.
Il convient de noter que ces questions portent davantage sur les objectifs de niveau inférieur – apports,
activités, et (dans une certaine mesure) réalisations. En effet, les réalisations et la finalité sont généralement
des changements (particulièrement en matière de connaissance, d’attitudes et de pratiques/comportements)
qu’il est plus difficile de mesurer, et nécessitent des délais plus longs et une appréciation plus ciblée,
fournie par les évaluations.
• Apports:
✓ Des fonds, du personnel et du matériel sont-ils disponibles en temps voulu?
✓ Leur quantité et leur qualité sont-elles suffisantes?
• Activités :
✓ Les activités sont-elles mises en œuvre conformément au calendrier et au budget?
✓ Les activités mènent-elles aux produits attendus?
• Produits: Quels sont les impressions des bénéficiaires en ce qui concerne les activités?
• Réalisations: Les produits mènent-ils aux réalisations correspondantes?
• Finalité: Mesurer les changements au niveau de la finalité exigeant plus de temps, cette phase relève de
l’évaluation et non du suivi
On se pose au final des questions comme:
✓ Quelle est la cause des retards ou des résultats non attendus?
✓ Existe-t-il un phénomène qui devrait inciter l’équipe de gestion à modifier le plan de mise en œuvre de
l’opération?
Un projet/programme fait généralement le suivi d’une variété d’éléments, suivant ses besoins spécifiques en
matière d’information. Voici les différents types de suivi qui sont fréquemment utilisés dans un système de
suivi de projet/ programme.

 Le suivi des résultats est axé sur les effets et l’impact du projet: Il s’agit d’une forme d’évaluation visant
à déterminer si le projet/programme est en voie d’atteindre les résultats planifiés (produits, réalisations et
impact) et s’il a des effets non recherchés (positifs ou négatifs).

 Le suivi du processus (des activités) évalue l’utilisation des apports et des ressources, l’avancement des
activités et la réalisation des produits. Il sert à analyser «comment » les activités sont exécutées – leur
efficacité en termes de respect des délais et d’utilisation des ressources.
 Le suivi de la conformité vérifie la conformité du projet avec les règlements définis par les donateurs et
les résultats attendus, les modalités des subventions et des contrats, les lois et règlements publics locaux
et les valeurs morales.
 Le suivi du contexte (de la situation) surveille l’environnement du projet, notamment les hypothèses et
les facteurs qui peuvent nuire à la réalisation du projet, mais aussi les imprévus.
 Le suivi des bénéficiaires est axé sur la perception qu’ont les bénéficiaires du projet/programme. Il
permet de mesurer la satisfaction et de recenser les réclamations des bénéficiaires, notamment en ce qui
concerne leur participation, la façon dont ils sont traités, l’accès aux ressources et les changements
apportés. Parfois appelé «suivi par contact des bénéficiaires», il comprend souvent un mécanisme de
prise en compte des remontées d’information des parties prenantes.
  Le suivi financier garantit les comptes par apport et par activité dans des catégories prédéfinies
de dépenses. Il est souvent mené conjointement avec le suivi de la conformité et du processus.
 Le suivi organisationnel est axé sur la viabilité, le développement institutionnel et le
renforcement des capacités dans le cadre du projet/programme et au niveau des partenaires. Il est
souvent mené conjointement avec les mécanismes de suivi de l’organisation d’exécution.
Résumé de la différence du suivi et de l’évaluation
Le suivi est une activité L’évaluation est une activité
de routine & continue
limitée dans le temps et périodique
interne au programme
externe ou interne
exécutée par ceux qui travaillent dans le cadre du
peut évaluer l’ Impact
programme
fournit les preuves des changements
régulière
attribuables au programme
permettant l’analyse de la
rigoureuse et nécessite un modèle de
performance actuelle
mise en application
permettant l’ analyse des coûts
 Résumé des principaux types d’évaluation
Selon le moment de l’évaluation
L’évaluation formative est menée durant la mise en
œuvre d’un projet/programme pour améliorer les
performances et vérifier la conformité.
L’évaluation récapitulative est réalisée au terme de
la mise en œuvre pour mesurer l’efficacité et
l’impact du projet/programme.(souvent interne)
L’évaluation à mi-parcours est une évaluation
formative conduite au milieu de la phase de mise en
œuvre. Tout programme/projet dont la durée dépasse
24 mois doit faire l’objet d’une analyse, d’une
évaluation ou d’un examen à mi-parcours. En
général, elle est interne.
L’évaluation finale est une évaluation
récapitulative (et souvent externe) menée au terme
de la mise en œuvre pour évaluer la mesure dans
laquelle les objectifs prévus du projet/programme
ont été atteints. Tout programme/projet de santé
publique devrait faire l’objet d’une évaluation
finale, interne ou externe.
L’évaluation ex-post est effectuée quelque
temps après la mise en œuvre pour évaluer
l’impact et la durabilité à long terme du
projet/programme
 Selon les personnes qui mènent l’évaluation
L’évaluation interne ou autoévaluation est réalisée par L’évaluation participative est menée avec les
les responsables de la mise en œuvre d’un bénéficiaires et d’autres acteurs clés, et peut
projet/programme. Elle peut être moins onéreuse qu’une favoriser leur autonomisation en renforçant leurs
évaluation externe et contribuer à renforcer les capacités capacités, leur implication et leur soutien.
et l’implication du personnel. Moins crédible aux yeux de L’évaluation conjointe est le fruit d’une
certaines parties prenantes, telles que les donateurs, elle collaboration entre plusieurs partenaires
est considérée comme plus subjective. Elle est plus axée d’exécution.
sur les enseignements à tirer que sur la Redevabilité. Elle permet:
L’évaluation externe ou indépendante est effectuée par • de bâtir un consensus à différents niveaux,
des évaluateurs qui ne font pas partie de l’équipe de mise • de gagner en crédibilité et ,
en œuvre et apportent ainsi un certain degré d’objectivité • d’assurer un soutien concerté.
et, bien souvent, un savoir-faire technique. Elle est axée
sur la redevabilité.
 Selon les techniques ou méthodes d’évaluation

Une évaluation en temps réel est une évaluation Une évaluation thématique est axée sur un thème
menée pendant la mise en œuvre du spécifique, tel que la problématique hommes femmes ou
projet/programme pour fournir des informations l’environnement, et porte généralement sur différents
immédiates sur les moyens d’améliorer la mise en projets/programmes ou l’ensemble de l’organisation.
œuvre en cours. Elle est plus axée sur les
Une évaluation par secteur/ par groupe sectoriel
enseignements à tirer en temps réel que sur l’impact
porte sur un ensemble d’activités, de projets ou de
ou la redevabilité.
programmes connexes, généralement menés dans des
Une méta-évaluation est utilisée pour évaluer le
lieux différents et mis en œuvre par plusieurs
système d’évaluation. Elle est principalement utilisée
organisations (par exemple, les Sociétés nationales, les
pour:
Nations Unies et des ONG).
• dresser l’inventaire des évaluations pour orienter le
Une évaluation d’impact est axée sur l’effet plutôt que
choix des activités d’évaluation;
sur la gestion et l’exécution d’un projet/programme. De
• faire une synthèse des résultats de l’évaluation;
ce fait, elle est généralement réalisée après
• vérifier la conformité avec les politiques relatives
l’achèvement du projet dans le cadre d’une évaluation
à l’évaluation et les meilleures pratiques;
finale ou d’une évaluation expost. Toutefois, l’impact
• voir si les évaluations sont bien diffusées et
peut être mesuré pendant la mise en œuvre dans le cas
utilisées pour favoriser l’apprentissage
des projets/ programmes à plus long terme et lorsque
institutionnel et le changement, entre autres.
cela est faisable.
Selon le niveau des quatre type de planification
 Evaluation des politiques:
o Agenda
o Formulation de la politique
o Mise en place de la politique
o Mise en œuvre de la politique
o Evaluation de la politique
 Evaluation stratégique:
o Vise à apprécier l’adéquation entre le programme et les problèmes à résoudre
o Juger de la pertinence des objectifs du programme en regard des problèmes qui affectent la population considérée.
o Questions posées à répondre:
1. Les objectifs du programme correspondent-ils aux problèmes définis et aux priorités telles qu’établies pour
cette population ?
2. Quelle peut être la contribution du programme à la solution des problèmes posés ?
3. En l’absence du programme, la situation serait-elle aggravée ?
 en deux temps
o Evaluation de la pertinence théorique (« ex ante ») qui fait appel des études, documents ou toutes autres
informations disponibles pour juger de la pertinence du programme proposé ;
o Evaluation de la pertinence réelle (« ex post ») qui porte sur les résultats obtenus par la mise en œuvre du
programme tel qu’implanté. La pertinence réelle prend en compte les effets du programme, résultats et
conséquences.
 Evaluation tactique ou structurelle:

Evaluation des composantes: Ressources, activités et Objectifs.

Evaluation de la structure
Evaluation du processus: données d’entrée, processus, données de sortie (services produits pour
satisfaire demande/besoins/attentes/exigences)
Evaluation des effets: résultats spécifiques obtenus par le programme en regard des objectifs préétablis
Evaluation des interrelations entre les composantes: évaluation économique (services produits, effets,
résultats ou conséquence d’une part et d’autre part les ressources investies)

 Evaluation opérationnelle:
o Porte sur les aspects les plus opérationnels de la planification et de la programmation, c’est-à-dire la mise
en œuvre et l’implantation.
o Préoccupe des objectifs opérationnels en rapport avec les activités et les ressources du programme.
o Comporte des supervisions et des méthodes de contrôle à la fois technique (diagramme de Gantt) et
administratif
Elle permet de vérifier
Si les opérations progressent conformément au plan établi
Si et dans quelle mesure on s’éloigne de la situation de départ pour se rapprocher du but
Que la méthodologie adoptée est efficace compte tenu des résultats obtenus et des ressources
utilisées
 Notion de devis d’évaluation
Plusieurs vocables qui renvoient à une même réalité: indiquer comment vous allez procéder pour
répondre aux questions d’évaluation
Devis comme étant l’ensemble de la démarche, approches et méthodologie adoptées pour une
évaluation: devis =protocole
Devis comme étant la méthodologie adoptée pour répondre aux questions d’évaluation
Plan et protocole font plus références à la recherche

Cadre d’évaluation des programmes de la santé (Qu’est-ce qui peut être évalué?):
Critères et Normes
Les critères d’évaluation déterminent ce que nous évaluons :
 Normes et politiques: L’action d’un programme devrait être conforme aux politiques et aux lignes
directrices qu’elle a adopté.
 Pertinence et adéquation: La mesure dans laquelle une intervention est adaptée au contexte et aux
besoins locaux et vient compléter les interventions d’autres acteurs.
 Efficience: La mesure dans laquelle les résultats ont été atteints de la façon la moins coûteuse et dans les
délais impartis.
 Efficacité: La mesure dans laquelle une intervention a atteint, ou est susceptible d’atteindre, les résultats
immédiats escomptés.
 Couverture. La mesure dans laquelle des groupes de population sont inclus ou exclus d’une intervention,
et l’impact différencié de l’intervention sur ces groupes.
 Impact. Les effets positifs ou négatifs, prévus ou fortuits, directs ou indirects qu’entraîne une intervention.
 Cohérence. La mesure dans laquelle l’intervention est compatible avec les politiques pertinentes (p.ex., en
matière d’aide humanitaire, de sécurité, de commerce, de défense militaire et de développement) et tient
compte des considérations d’ordre humanitaire et des questions liées au respect des droits de l’homme.
 Durabilité et interconnectivité. La probabilité de voir les effets d’une intervention persister après que
l’intervention aura pris fin.
Les normes d’évaluation régissent la façon dont le programme mène ses évaluations:

 Utilité. Les évaluations doivent être utiles et utilisées.

 Faisabilité. Les évaluations doivent être réalistes, gérées avec tact et diplomatie, et efficaces par rapport aux
coûts.
 Éthique et légalité. Les évaluations doivent être réalisées dans le respect de l’éthique et des lois, en veillant tout
particulièrement au bien-être des personnes qui y participent ou qui en subissent les effets.
 Impartialité et indépendance. Les évaluations devraient être impartiales et donner une appréciation détaillée et
objective qui tient compte du point de vue de toutes les parties prenantes.
 Transparence. Les évaluations devraient être menées de façon ouverte et transparente.
 Précision. Les évaluations devraient être techniquement exactes et fournir suffisamment d’informations sur les
méthodes de collecte, d’analyse et d’interprétation des données pour en démontrer la validité ou le bien-fondé.
 Participation. Les parties prenantes devraient être consultées et véritablement associées au processus
d’évaluation si cela est possible et justifié.
 Collaboration. La collaboration entre les principaux partenaires opérationnels dans le processus
d’évaluation contribue à renforcer la légitimité et l’utilité de l’évaluation.

L’idéal serait que l’évaluation puisse adopter une approche holistique qui prenne en compte ces différents
aspects. Toutefois, faute d’adopter une approche d’évaluation holistique, le choix des points sur lesquels
l’évaluation se focalise devrait dépendre, dans une grande mesure, de la phase de développement du projet
lui-même. Par exemple:
 Pendant la phase initiale, planification du projet et développement, une évaluation est utile pour
identifier les besoins:
– Qui a besoin de quoi, et dans quelle situation? Une fois que cela a été identifié, la planification peut
s’attaquer à la stratégie à mettre en œuvre et aux mesures qui ont les meilleures chances d’être efficaces.
– De quel genre d’intervention a-t-on besoin?
– Comment la population cible peut-elle être le mieux touchée, et quelle est la manière la plus efficiente
de le faire?
Pendant la phase pilote, l’évaluation étudie comment les méthodes d’intervention et les activités sont
mises en œuvre, et ce avec quels résultats, quels effets:
– L’intervention touche-t-elle sa population cible, combien de personnes, etc.?
– Est-elle mise en œuvre comme prévu?
– Utilise-t-elle une méthode appropriée pour atteindre ses objectifs?
– Quels sont les facteurs favorables et les contraintes?
– Comment pourrait-elle être améliorée?
– Les buts et les objectifs ont-ils besoin d’être révisés?
– Y a-t-il des résultats inattendus?
– Quels changements ont lieu? comment? pourquoi?
Quand le projet est plus avancé, nous prêtons davantage d’attention à des
questions telles que:
– Atteint-il ses buts et ses objectifs?
– dans quelles conditions?
– Comment a-t-il changé par rapport au plan original?
– Quel impact le projet a-t-il?
Ainsi l’analyse des réalisations du projet telles que les produits, les résultats, les effets et les impacts du projet
devient plus importante au fur et à mesure que l’intervention avance.
L’idéal serait donc que l’évaluation soit planifiée pour avoir lieu en parallèle avec le développement d’un projet,
mais cela ne se produit pas toujours. Dans le pire des cas, les évaluations sont «rajoutées» après coup et prévues
pour faire une évaluation sommative, vers la fin d’un contrat.
Pourquoi évaluer? Ou : Le rôle de l’évaluation dans la planification et la gestion de projets et de
programmes de santé
C’est pour quatre raisons qu’ une évaluation est exigé:
1. Pour améliorer nos stratégies et nos actions en vue de satisfaire les besoins des populations ciblées par nos
mesures et actions;
2. Pour nous aider à prendre des décisions éclairées sur la planification à venir;
3. Pour clarifier les options disponibles; et
4. Pour justifier la dépense de fonds publics.
Quand devriez-vous évaluer – intégrer l’évaluation dans la planification

L’idéal serait que les projets intègrent une certaine forme de contrôle et d’évaluation dès le départ. Les raisons
en sont évidentes:
 Tout est encore frais dans l’esprit des sponsors et des directeurs du projet, en particulier les éléments clés
du projet qu’il sera nécessaire d’étudier attentivement;
 Le but et les attentes de l’évaluation peuvent être définis et les fonds nécessaires budgétés;
 le choix des informations à recueillir et leurs sources peut être effectué dès le début;
 des questions en rapport avec la stratégie, les mesures et les actions de la prévention dans son ensemble
peuvent être englobées dans l’évaluation;
 une bonne procédure de «feed-back» peut être planifiée.
Identifier les destinataires de l’évaluation (les personnes et institutions susceptibles d’être
concernées par les résultats et les constats d’évaluation)

 Planificateurs du projet
 Financeurs et sponsors du projet
 Personnes mettant en œuvre le projet
 Populations-cible de l’intervention
 Personnes travaillant directement ou indirectement avec ces groupes cible
 Autres planificateurs en prévention
 Décideurs.
Partie 2: Six étapes clés de l’évaluation de projets/programmes de santé

Les six étapes clés de l’évaluation sont les suivantes:

1. Déterminer le but et la portée du système d’évaluation
2. Planifier la collecte et la gestion des données
3. Planifier l’analyse des données
4. Planifier le compte rendu et l’utilisation des informations
5. Planifier les ressources humaines nécessaires et le renforcement des capacités
6. Établir le budget
Les étapes du suivi et de l’évaluation sont interconnectées, et devrait être considérées comme les
éléments d’un système de renforcement mutuel de l’évaluation
 ÉTAPE 1 – Déterminer le but et la portée du système d’évaluation d’un programme de santé
1. Examiner la conception opérationnelle du projet/ programme (cadre logique)

Le cadre logique est la base sur laquelle repose le système de suivi et d’évaluation des projets/programmes de
santé.
Qu’est-ce qu’un Cadre logique
C’est une approche/méthode et un instrument de gestion qui :
• Facilite la conception, l’exécution ou l’évaluation d’une intervention
• Définit clairement les objectifs d’un projet, d’un programme ou d’une politique
• Identifie les éléments stratégiques et leurs relations causales, les indicateurs, ainsi que les facteurs extérieurs
qui peuvent avoir une influence sur le succès ou l’échec de l’intervention
Construction d’un cadre logique
L’approche du cadre logique est mise en œuvre en deux phases :
 Phase analytique pendant laquelle la situation existante est analysée, afin de développer une vision de la
situation future désirée et de sélectionner les stratégies à mettre en œuvre pour l’atteindre
 Phase de planification au cours de laquelle l’idée du projet sera développée en détails opérationnel
Le principal produit de la méthode du cadre logique est la matrice du cadre logique
Utilité du cadre logique axée sur les résultats
Le Cadre logique axé sur les résultats permet de :

 Définir les indicateurs pour chaque maillon de la chaîne

 Identifie les risques qui pourraient entraver l’atteinte des objectifs et l’obtention des résultats
 Associer les partenaires à la définition des objectifs, la spécification des résultats et la conception des activités
 Fournir une base objective pour l’examen, le suivi et l’évaluation des résultats.

Descriptions hypothèses / Risques

Hypothèse : Conditions nécessaires pour réaliser le projet – des conditions qui doivent exister pour que les
résultats puissent être atteinte comme prévu
Risques:
o Probabilité selon laquelle les hypothèses ne seront pas conformes à ce qui a été anticipé
o Des mesures d’atténuation devront être considérées autant pour les risques internes que pour les risques
externes
o Ceux-ci se classent généralement en fonction de leurs effets négatifs potentiels (soit élevé, moyen ou faible)
 Structure de la Matrice du CLAR
Hiérarchisation des objectifs Résultats Portée Indicateurs de Cibles indicatives Hypothèses
escomptés performance /Risques
Finalité Objectif global auquel Impact Bénéficiaires Indicateurs d’impact Progrès attendus à Enoncés
le projet doit contribuer Résultat(s) à long terme d’hypothèse
long terme
But du projet Changement Résultats Bénéficiaires Indicateurs d’effets Progrès attendus à Enoncés
recherché ou attendus par la d’effets intermédiaires moyen terme d’hypothèse
réalisation du projet intermédiaires
(indirects)
Résultats Bénéficiaires Indicateurs d’effets Progrès attendus à Enoncés
d’effets immédiats moyen terme d’hypothèse
immédiats
(directs
Intrants et Activités Extrants Bénéficiaires Indicateurs Progrès attendus à Enoncés
Ressources financières et d’extrants court terme d’hypothèse
humaines permettant la
réalisation des activités
nécessaires à la production
d’un extrant
 Avec la Méthode du Cadre Logique on peut identifier et clarifier les liens logiques entre un
objectif global, des objectifs spécifiques, les résultats escomptés et les actions préalables tout en tenant
compte des facteurs aussi bien endogènes qu’exogènes au projet/ programme
 Le Cadre Logique permet à tous les acteurs et parties prenantes du projet /programme d’avoir
la même compréhension des résultats visés et de s’accorder pour
la mise en œuvre des actions pour les atteindre
La Méthode du Cadre Logique est un outil indispensable à toutes les étapes du projet/programme dès
la formulation, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation
Relations entre l’arbre à problèmes et celui des objectifs
Niveau des objectifs
 EXEMPLE:
ARBRE A PROBLEMES LIES AUX IST
et au VIH/SIDA
 Relation entre la description du projet (première colonne) et les hypothèses (dernière colonne) se lit
comme suit :

• Si les conditions préalables sont remplies et si les

hypothèses correspondantes aux activités sont
favorables, alors ces dernières peuvent être exécutées
suivant le plan arrêté
• Si les activités prévues sont exécutées et les
conditions sont remplies à ce niveau, alors les résultats
intermédiaires seront atteints
• Si les résultats intermédiaires sont atteints et les
hypothèses à ce niveau sont favorables, alors l’objectif
spécifique sera atteint, et
• Une fois que l’objectif spécifique est atteint et les
hypothèses à ce niveau sont favorables, alors le
projet va contribuer à la réalisation des objectifs
globaux.
INDICATEURS DE PROCESSUS ET DE RÉSULTATS
Les indicateurs, tout comme les objectifs et les questions d'évaluation, peuvent être envisagés par rapport au
processus ou par rapport aux résultats.
Les indicateurs de processus nous aident à comprendre les raisons pour lesquelles un programme fonctionne ou
répond à la norme acceptée. Ils mesurent des éléments tels que la conception, le développement de systèmes, et le
fonctionnement ou la mise en œuvre.
Les indicateurs de résultats aident à savoir si le programme permet d'atteindre le changement attendu. Même si
l'on ne peut pas mesurer le résultat final, on peut utiliser des indicateurs qui signalent si l’on se trouve sur la
bonne voie. Par exemple, l’indicateur « l'intention de changer » peut être un prédicteur d'un changement réel de
comportement. Il aide à énoncer les indicateurs de résultats en pourcentage ou en proportion du changement (tels
que « 10 % d'augmentation dans les résultats des tests »). Cela permet de comparer ce qui a été réalisé par rapport
à la situation initiale.
 Question d'évaluation, type d'activité, extrants et indicateurs du processus
Question d'évaluation Activité s'inscrivant au projet Extrants Indicateurs de processus

Tenue de réunions de coalition pour 12 réunions de coalition pour l'allaitement Nombre de réunions tenues
l'allaitement d'ici la fin de l'année
5 affiches différentes sur l'allaitement, Nombre d'affiches créées
créées en 6 mois, encourageant l'allaitement
Élaboration et diffusion d'affiches
promotionnelles
500 exemplaires des 5 différentes affiches Nombre d'affiches
distribuées en milieu travail dans la distribuées
collectivité en 6 mois

Nombre de milieux de travail

à recevoir les affiche
Avons-nous mis le Production de lignes directrices sur Un document d'orientation préparé pour les Nombre de lignes directrices
programme en œuvre l'élaboration de politiques favorables lieux travail en 6 mois et qui porte sur la créées
comme planifié l'allaitement pour les lieux de travail façon d'élaborer des politiques favorables à
l'allaitement

Travail avec les députés provinciaux 2 réunions tenues avec les députés Nombre de réunions tenues
pour obtenir leur appui provinciaux de la collectivité, d'ici la fin de avec des députés provinciaux
l'année, au sujet des politiques favorables à dans la collectivité
l'allaitement
 Question d'évaluation, objectifs axés sur les résultats et indicateurs possibles de
résultats
Question d'évaluation Objectifs axes sur les résultats
80 pour cent des participants au
programme auront une meilleure
connaissance des avantages de
l'allaitement après leur participation à
l'atelier
60 pour cent des grands-mères
encourageront leur fille à allaiter son
enfant d'ici la fin de l'année civile
40 pour cent des lieux de travail de la
Quels sont les résultats du programme collectivité disposeront d'une politique
réalisés? favorable à l'allaitement d'ici cinq ans
Soutien accru des députés provinciaux à
une stratégie de promotion de
l'allaitement
Indicateurs de résultats
Pourcentage de participants au
programme ayant répondu correctement
à la question concernant les avantages de
l'allaitement lors du test de suivi de
l'atelier
Pourcentage des grands-mères ayant
participé au programme à déclarer leur
intention d'encourager leur fille allaiter
son enfant
Pourcentage de travail de la collectivité à
disposer d'une politique écrite favorable
à l'allaitement
Nombre de députés provinciaux de la
collectivité à appuyer une stratégie
provinciale de promotion de l'allaitement
Conclusion: Le pouvoir de la mesure des résultats
Si vous ne mesurez pas les résultats, vous ne pouvez pas faire la distinction entre succès
et échec;
Si vous ne reconnaissez pas le succès, vous ne pouvez le récompenser.
Si vous ne récompensez pas le succès, vous récompensez surement l’échec.
Si vous ne reconnaissez pas le succès, vous ne pouvez pas le répliquer.
Si vous ne distinguez pas l’échec, vous ne pouvez le corriger.
Si vous ne pouvez pas montrer les résultats, vous ne pouvez avoir le soutien du
public
Définir la portée des principales manifestations et activités de suivi et d’évaluation
La portée du système de suivi et d’évaluation se réfère à son échelle et à son niveau de détail.
Les éléments suivant jouent un rôle clé dans la détermination de la portée du système de suivi et d’évaluation:
• La complexité de la conception d’un projet (p. ex., le nombre et le type de réalisations visées) peut avoir une
incidence notable sur la portée et la complexité du système de suivi et d’évaluation.
• De même, les exigences des donateurs peuvent largement déterminer la précision et la rigueur méthodologique
nécessaires au système de suivi et d’évaluation.

Quelques autres considérations importantes en ce qui concerne la portée (la taille) du système de suivi et d’évaluation
sont:
• la portée géographique du projet/programme, notamment l’accessibilité des régions où celui-ci est mené;
• l’ampleur démographique du projet/programme, notamment les populations cibles spécifiques et leur accessibilité;
• le calendrier ou la durée du projet/programme, notamment les besoins en matière de suivi et d’évaluation existant avant
et après le projet;
• les ressources humaines et le budget disponibles.
ÉTAPE 2 – Planifier la collecte et la gestion des données

Après avoir défini les besoins du projet/programme en matière d’information, une collecte fiable et une bonne gestion des
données doivent être mises en place afin que celles-ci puissent être efficacement analysées et utilisées comme
informations. La collecte et la gestion de données sont indissociables dans la mesure où le traitement des données
commence au moment où celles-ci sont collectées

Élaborer un plan d’évaluation

Un plan de suivi et d’évaluation est un tableau qui s’appuie sur le cadre logique d’un projet/programme pour détailler les
exigences clés du suivi et de l’évaluation pour chaque indicateur et hypothèse. Il résume les informations sur les
indicateurs (mesure) dans un seul tableau: une définition détaillée des données, ses sources, les méthodes et le calendrier
de la collecte, les personnes responsables et le public ciblé, et l’utilisation des données.
 Résultats/ Indicateurs Sources de Méthode de Fréquence Responsabl
Dispositif de suivi
Activités de données collecte de de collecte e de la
Conçu au départ d’un projet performanc données collecte
Identifie : e
Résultat
 Les indicateurs, les cibles et les
méthodes de mesure ultime
Résultats
 Les sources d’information
intermédiai
 Les rôles et responsabilités du res
traitement et de l’analyse de
l’information et du suivi des risques Résultats
immédiats
Extrants
Définition de la performance Activités

Mesure selon laquelle l’action de développement, ou un partenaire, opère selon des critères, des normes, des
orientations spécifiques, ou obtient des résultats conformes aux objectifs affichés ou planifiés.
Définition de l’indicateur
Facteur ou variable, de nature quantitatif ou qualitatif, qui constitue un moyen simple et fiable de mesurer et
d’informer des changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un acteur du
développement.
Déterminer s’il existe des données secondaires
Une considération importante, en ce qui concerne les sources de données, est la disponibilité de données secondaires
fiables. Les données secondaires ne sont pas collectées dans le cadre du projet, mais répondent néanmoins à ses besoins en
information. (En revanche, les données primaires sont recueillies directement dans le cadre du projet/programme.)
Exemples de données secondaires :
• Une évaluation de la vulnérabilité et des capacités (EVC) menée par un programme portant sur le même domaine
d’activité.
• Les statistiques démographiques du bureau national du recensement, du bureau central de la statistique, du ministère de la
Santé, etc.
• Des cartes et des photos aériennes des terres dégradées, fournies par le ministère de la Conservation des sols.
• Des informations sur la santé, la sécurité alimentaire et le niveau nutritionnel de l’UNICEF, de l’Organisation des Nations
Unies pour l’alimentation et l’agriculture et du Programme alimentaire mondial.
• Les registres de fréquentation et de réussite scolaires du ministère de l’Éducation
Les données secondaires sont importantes car elles peuvent faire économiser beaucoup de temps et d’argent. Elles peuvent
également être utilisées pour trianguler les sources de données et vérifier (prouver) l’analyse et les données primaires
collectées directement dans le cadre du projet/programme.
Cependant, il est essentiel de s’assurer que les données secondaires sont pertinentes et fiables.

Vérifier la pertinence des données secondaires dans les cas suivants :

 Population – les données portent-elles sur la population visée par le projet?
 Période – les données portent-elles sur la période visée par le projet?
 Variables de données – les variables prises en compte correspondent-elles à vos besoins ? Par exemple, dans le
contexte de la sécurité routière, si le projet/programme est axé sur le port du casque par les motocyclistes, les données
issues d’une enquête sur les décès liés à la conduite en état d’ivresse ne seront pas pertinentes (à moins qu’elles ne
mettent en évidence les décès de motocyclistes portant ou non un casque)
Dans le cas des données secondaires, deux considérations essentielles doivent être prises en compte:
 Réputation : les personnes (l’organisation) qui ont commandé l’étude, celles qui ont mené les travaux et celles qui
ont fourni les informations sont-elles crédibles et respectées ?
 Rigueur – les méthodes utilisées pour collecter, analyser et communiquer les données sont-elles rigoureuses sur le
plan technique? Il faut vérifier s’il existe une description des méthodes de recherche fournissant suffisamment de
renseignements sur la collecte, la gestion, le contrôle de la qualité, l’analyse et l’interprétation des données pour en
déterminer la valeur ou l’intérêt.
Établir un équilibre entre les données quantitatives et les données qualitatives
Lors de la planification de la collecte de données, il est important de prévoir la quantité de données quantitatives et
qualitatives qui seront utilisées.
Comparaison entre données quantitatives et données qualitatives
Données quantitatives Données qualitatives
Les données quantitatives s’appuient sur des nombres Les données qualitatives s’appuient sur des mots pour mesurer
pour mesurer et expliquer (p. ex., comptes, coefficients, et expliquer (rapports d’observations, descriptions de cas
pourcentages, proportions, scores moyens, etc.). représentatifs, perceptions, jugements de valeur, etc.).
Les méthodes quantitatives utilisent généralement des Les méthodes qualitatives utilisent des techniques semi
approches structurées (par exemple, réponses codées aux structurées (p. ex., observations et entretiens) pour permettre une
enquêtes) qui fournissent des données précises pouvant compréhension en profondeur des attitudes, des croyances, des
être analysées du point de vue statistique et reproduites motivations et des comportements. Elles sont généralement plus
(répliquées) aux fins de comparaison. participatives et reflètent mieux la réalité.
Exemples Exemples

• 40% des ménages passent plus de deux heures à collecter • Lors des discussions de groupe, les femmes ont dit qu’elles
de l’eau à des fins domestiques. passaient une grande partie de leur journée à collecter de l’eau
potable, surtout pendant la saison sèche, et que, par conséquent,
elles manquaient d’eau pour l’hygiène personnelle et domestique
• Données de l’approche quantitative: analyses
statistiques descriptives ou analytiques

• Données de l’approche qualitative: analyse de

contenu, analyse thématique
 Trianguler les sources et les méthodes de collecte de données
La triangulation consiste à utiliser différentes sources et/ou méthodes pour collecter des données. Associer différentes
sources et méthodes (méthodes mixtes) permet de croiser les données et de réduire les biais afin de mieux garantir la
validité, la fiabilité et l’exhaustivité des données. Ce processus accroît la crédibilité si une information résultante est
mise en doute.

La triangulation peut inclure une combinaison de sources primaires et secondaires, des méthodes quantitatives et
qualitatives, ou des techniques participatives et non participatives, comme suit:
 Exemple de la triangulation des sources de données: Lorsque vous caractérisez la perception de la communauté dans
un projet « travail contre rémunération», vous devez inclure non seulement les personnes sélectionnées pour le projet,
mais aussi celles qui ne l’ont pas été, car elles peuvent avoir une perspective différente (p. ex., sur le processus de
sélection des participants au projet). Vous devez aussi prendre en compte les opinions de l’équipe chargée du projet,
des partenaires et d’autres groupes locaux qui travaillent dans la zone du projet/programme.
 Exemple de la triangulation des méthodes de collecte de données: Une enquête est menée auprès des ménages pour
déterminer la perception qu’ont les bénéficiaires d’un projet « travail contre rémunération» ; elle est complétée par un
groupe de discussion et des entretiens avec les informateurs clés que sont les participants au projet « travail contre
rémunération» et d’autres membres de la communauté.
Déterminer la taille de l’échantillon

La taille de l’échantillon est calculée en utilisant des équations spécifiques au type d’enquête
(descriptive/unique ou comparative/enquête initiale-finale; toutes deux sont décrites ci-après) et au type
d’indicateur utilisé comme base pour le calcul (moyenne/nombre entier ou proportion/pourcentage).

Plusieurs formes de variables clés doivent être déterminées pour chacune de ces équations, chacune
influant sur la taille de l’échantillon. Bien qu’il n’y ait pas de valeurs « justes » pour ces formes de
variables, il existe des normes acceptées et des « règles d’or ». Par exemple, pour les enquêtes
descriptives/uniques, le niveau de confiance et la marge d’erreur de l’échantillonnage font partie des
variables clés à prendre en compte. La norme acceptée varie de 90 à 95% pour le niveau de confiance et
de 5 à 10% pour la marge d’erreur d’échantillonnage.
 Intervalle de confiance
Intervalle de Coté Z (Niveau de
confiance souhaité confiance)

80 % 1,28
n = Echantillon pour une population infinie
E= Taux de marge d’erreur 85 % 1,44
Z = Intervalle de confiance calculé selon le tableau statistique.
N= Population global concernée par l’enquête. 95 % 1,96

90 % 1,65

99 % 2,58

Pour une population non déterminée, les données de la ligne « infini » nous donnent déjà les échantillons pour chaque
intervalle de confiance et la marge d’erreur. 90% d’intervalle de confiance avec 5% de marge d’erreur, on utilisera un
échantillon de 271 individus. Cela signifie que (90% et 5%) si on répète l’étude 100 fois on a la possibilité de tomber sur les
mêmes résultats à hauteur de 90% avec la possibilité de se trouver à hauteur de 5%.
La formule ci-après a été utilisé pour calculer les valeurs de la population infinie dans le tableau ci-dessus :

Pour une population définie, il sera question d’applique la formule :

Pour une population de 43 800 individus, l’échantillon avec un intervalle de confiance de 90% et une marge
d’erreur de 5% sera égale à : N = 43 800 ; n = 271 n= 43 800∗271 43 800+271 =269,333 soit 270

Nb : pour l’échantillon, il faut toujours arrondir par excès.

 Définir les critères d’échantillonnage
Un échantillon est un sous-ensemble d’une population entière, sélectionné pour être étudié et tirer des
conclusions sur la population dans son ensemble. L’échantillonnage (le processus de sélection d’un
échantillon) est un aspect essentiel de l’organisation de la collecte de données primaires.
deux grands types d’échantillons, selon le degré d’exactitude et de précision requis :
• Échantillons aléatoires (probabilité): Ils sont déterminés de manière quantitative et permettent, sur la
base de statistiques, de réaliser des généralisations plus précises sur l’ensemble de la population.:
l’échantillonnage aléatoire simple, l’échantillonnage aléatoire systématique, l’échantillonnage aléatoire
stratifié, l’échantillonnage en grappes, l’échantillonnage à plusieurs grades,

l’échantillonnage aléatoire simple: Eléments choisis aléatoirement (en utilisant par exemple une table de
nombre aléatoire, un logiciel statistique")) a partir d'une liste énumérative de tous les éléments. Favorise la
représentativité (mais ne la garantit pas !). Simple mais peut être difficile d'utilisation et onéreux lorsqu'il
n'existe pas de
liste et qu'il faut la construire. Exemple : A partir la liste des refugies vivant dans le camp. Utiliser une table
de nombre
aléatoire pour choisir l‘échantillon.
L’échantillonnage aléatoire systématique:

L’échantillonnage aléatoire stratifié: Population decoupee en strates representant certaines de ses

caracteristiques. Elements choisis dans les strates a l’aide d’une technique d’echantillonnage probabiliste ; le
nombre
d’elements choisis dans les strates peut ou non representer les proportions de la population. Methode la plus
raffinee ;
permet d'assurer une meilleure representativite et de comparer les sous-groupes. Exemple : Diviser les groupes
de
depenses (rubriques) par rapport a leur budget et choisir aleatoirement dans chaque ≪ tranche budgetaire ≫.

L’échantillonnage en grappes: Choix aleatoire de grappes (sous-groupes de la population) au lieu d'unites. Utile
lorsque les elements sont naturellement groupes ou quand il n'est pas possible d'obtenir la liste de tous les
elements de la population cible. Economique en temps et en argent ; moins exact cependant que l'aleatoire
simple. Exemple : Pour etudier la population etudiante, choisir aleatoirement des programmes d'etude au lieu de
choisir des etudiants.
• Échantillon non probaliste (non aléatoire): Ils sont composés de manière qualitative et ne font pas appel
aux statistiques ; ils comprennent généralement des échantillons ciblés, plus petits, de la population, mais sont
insuffisamment fiables d’un point de vue statistique pour permettre des généralisations sur l’ensemble de la
population:

Accidentel/ Convenance: Elements choisis au fur et a mesure qu'ils se presentent, sans tri, Simple, rapide,
peu couteux mais offre le moins de garantie, Appelees aussi methodes empiriques. Selection des individus qui
n’obeit pas au hasard ; Definie selon des criteres de faisabilite, de ressemblance a la population-cible et de
criteres subjectifs dependant du choix des enqueteurs.
Exemple : Retenir les 10 premières personnes qui sortent de la bibliothèque, Ou tous les montants au-
dessus de 1000 000 BIF.

Par choix raisonné: Choix des elements bases sur le jugement du chercheur par rapport a leur caractere
typique ou atypique (cas extremes ou deviants). Permet d'etudier des phenomenes rares ou inusites ; peu de
representativite de l'ensemble de la population.
Par réseau (boule de neige): Elements choisis a travers des reseaux sociaux, d'amities.
Exemple : Choisir quelques personnes correspondant au profil recherche et leur demander de nous donner
des noms de personnes "similaires".

Par quotas: Population decoupee en strates representant certaines de ses caracteristiques. Elements choisis
dans les strates a l’aide d’une technique d’echantillonnage non probabiliste ; le
nombre d’elements choisis dans les strates represente les proportions de la population. Permet de reproduire
plus fidelement la population et reduit les biais. Exemple : Pour les utilisateurs d'une bibliotheque
universitaire, diviser la population en fonction du statut (etudiant, professeurs, etc.),
et dans chaque strate, choisir par un echantillon volontaire un nombre de sujets proportionnel a la population
i.e. si la population compte 10% de professeurs, l'echantillon devra avoir 10% de rofesseurs.
 Techniques et outils de collecte des données
Approches Méthodes Techniques Instruments
Quantitative Enquête Enquête Questionnaire
Entretien individuel
Observation Grille d’observation
Liste de vérification
Examen (clinique, biologique Echelle d’appréciation
ou recueil à partir de dossiers et Formulaire de collecte des données, Fiche de
registres cliniques) collecte des données, Feuille de température,
Partogramme
Protocole anesthésique, Protocole opératoire
Revue documentaire (livre, Analyse du contenu Grille d’analyse du contenu
revue, rapports de recherche,
littérature grise)
Qualitative Enquête Entretien individuel approfondi Guide d’entretien ordonné
Entretien de groupe ou focus Guide d’entretien semi-structuré ou ouvert
groupe Guide d’entretien structuré ou semi-structuré
Observation
Grille d’observation
Revue documentaire (livre, Analyse du contenu Grille d’analyse du contenu
revue, rapports de recherche,
littérature grise)
 Élaborer les enquêtes
Les enquêtes sont une méthode ordinaire de collecte de données pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes.
Elles peuvent être classées de différentes façons, par exemple :
 Selon la méthode utilisée – en personne, par courrier, par téléphone, etc. Elles utilisent généralement les techniques
d’entretien questions ou énoncés auxquels les gens répondent),
 Les techniques de mesure (p. ex., poids du nourrisson pour déterminer l’état nutritionnel), ou une combinaison des
deux. À moins que l’ensemble de la population ne doive être interrogé, une certaine forme d’échantillonnage (voir plus
haut) doit être utilisée pour les enquêtes.

Une distinction importante peut être faite, suivant la manière dont les questions sont posées :
 Les enquêtes semi-structurées
 Les enquêtes structurées

Une autre distinction importante peut être faite, suivant le moment et la fonction de l’enquête:
 Une enquête descriptive cherche à obtenir des données représentatives sur une population à un seul point dans le
temps, sans faire de comparaisons entre des groupes (comme une appréciation unique des besoins).
 Une étude comparative vise à comparer les résultats entre des groupes – soit la même population en deux points dans
le temps (p. ex., études de référence initiale et finale), soit deux groupes distincts au même moment (p. ex., groupe
expérimental et groupe témoin)
Quelques considérations pratiques supplémentaires doivent être prises en compte dans la préparation de la collecte
de données :

 Élaborer des lignes directrices relatives à la collecte de données. Cela permet de garantir l’harmonisation, la cohérence
et la fiabilité tout au long du processus de collecte de données, quand celui-ci est mené par plusieurs personnes.
 Tester à l’avance les outils de collecte de données. Cela permet de détecter les questions ou les techniques posant
problème, de vérifier le temps nécessaire pour la collecte, de recenser des questions éthiques éventuelles et de renforcer
les compétences des personnes chargées de la collecte des données.
 Effectuer une traduction et une traduction inverse des outils de collecte des données. Cela permet de garantir que les
outils sont corrects du point de vue linguistique, adaptés à la réalité culturelle et satisfaisants.
 Former les personnes chargées de la collecte des données. Cela inclut de présenter le système de collecte de données ;
les techniques, les outils et l’éthique de la collecte des données ; les compétences en communication interpersonnelle
adaptées à la culture cible; et un exemple concret de collecte de données.
 Répondre aux questions d’ordre éthique. Il s’agit de détecter les préoccupations de la population cible et d’y répondre.
Il faut s’assurer que les autorités locales ont délivré les permissions et autorisations nécessaires, que les coutumes et les
habitudes vestimentaires locales sont respectées, et que la confidentialité et la participation volontaires sont garanties
 Comment réduire au minimum les coûts de la collecte de données ?
Les questions suivantes peuvent aider à simplifier la collecte de données et à réduire les coûts :
 L’information est-elle nécessaire et suffisante? Collecter seulement ce qui est nécessaire pour la gestion et
l’évaluation du projet/programme.
 Y a-t-il des sources fiables de données secondaires?
 La taille de l’échantillon est-elle suffisante mais pas excessive ?
 Les instruments de collecte de données peuvent-ils être simplifiés ? Éliminer les questions inutiles des
questionnaires et des listes de contrôle.
 Est-il possible de faire appel à des membres compétents de la communauté locale pour la collecte de
données ? Ces personnes peuvent être des étudiants, du personnel de santé, des enseignants, des
responsables gouvernementaux et des travailleurs communautaires. Cela peut entraîner des dépenses de
formation, mais des économies considérables sont réalisées en embauchant une équipe d’enquêteurs
externes. Le fait que les enquêteurs locaux connaissent la population, la langue locale, etc., est un autre
avantage.
 Y a-t-il d’autres méthodes de réduction des coûts? Parfois les approches qualitatives ciblées (p. ex.,
évaluation participative rapide – EPR) peuvent réduire les coûts de la collecte de données, de la gestion des
données et des analyses statistiques requises par une enquête lorsque la précision statistique n’est pas
nécessaire. Les questionnaires auto-administrés peuvent aussi réduire les coûts.
 Planifier la gestion des données
La gestion des données fait référence aux processus et aux systèmes qu’un projet/ programme utilise pour stocker et gérer
les données de suivi et d’évaluation de manière systématique et fiable, ainsi que pour y accéder.
Sept considérations clés doivent être prises en compte dans la planification d’un système de gestion des données d’un
projet/programme :
 Format des données. Les données générées se présentent sous différentes formes, mais sont principalement:
a. numériques (feuilles de calcul, bases de données);
b. descriptives (rapports descriptifs, listes de contrôle, questionnaires);
c. visuelles (photographies, vidéos, graphiques, cartes, diagrammes);
d. audio (enregistrements d’entretiens, etc.).
Les formats de données peuvent être physiques (p. ex., documents conservés dans des classeurs) ou électroniques (p. ex.,
feuilles de calcul stockées dans une base de données informatique
 Organisation des données. Les données sont généralement classées selon un ou plusieurs des critères suivants :
a. données organisées de manière chronologique (p. ex., par mois, trimestre, année);
b. données organisées en fonction du lieu;
c. données organisées en fonction du contenu ou du domaine d’intérêt (p. ex., différents objectifs d’un projet);
d. données organisées en fonction du format (p. ex., rapports de projet, rapports aux donateurs, documents techniques).
 Disponibilité des données. Les données devraient être accessibles par leurs utilisateurs prévus et protégées contre toute
exploitation non autorisée. Les principales considérations relatives à la disponibilité des données sont les suivantes :
a. L’accès. Comment les autorisations d’accès aux données sont-elles accordées et contrôlées (p. ex., disques et
dossiers informatiques partagés, intranets)
b. La recherche. Comment les données peuvent-elles être recherchées et trouvées (p. ex., grâce à des mots clés)
c. L’archivage. Comment les données sont-elles stockées et récupérées pour une utilisation future?
d. La diffusion. Comment les données sont-elles diffusées
 Sécurité des données et considérations juridiques. Les projets/programmes doivent tenir compte des considérations
liées à la sécurité des données confidentielles, ainsi que des obligations juridiques à l’égard des gouvernements, des
donateurs et autres partenaires. Les données doivent être protégées contre les utilisateurs non autorisés. Il peut s’agir
tant d’un verrou sur un classeur que de logiciels de protection contre les virus informatiques et de pare-feux.
 Technologies de l’information (TI).. Les technologies de l’information utiles pour la gestion des données dans le cadre
du suivi et de l’évaluation comprennent:
• les assistants numériques personnels pour enregistrer les résultats de l’enquête;
• les feuilles de calcul Excel pour le stockage, l’organisation et l’analyse des données ;
• le logiciel Microsoft Access pour créer des bases de données faciles à utiliser pour saisir et analyser les données ;
• SharePoint, un intranet accessible sur le web pour stocker, échanger et discuter des données collectées dans le cadre
du suivi et de l’évaluation;
• le système intégré de gestion de la planification doté d’une plateforme Internet pour la saisie, l’organisation, l’analyse
et l’échange d’informations.
 Contrôle de la qualité des données. Il est important de définir des procédures de vérification et de nettoyage des
données ainsi que de traitement des données manquantes. S’agissant de la gestion des données, la mauvaise qualité
des données peut être due à une erreur de saisie, à la double saisie des données, à une incohérence des données, à la
suppression accidentelle des données et à la perte des données. Ces problèmes sont particulièrement fréquents dans
le cadre de la collecte de données quantitatives destinées à l’analyse statistique
 Personnes chargées et responsables de la gestion des données. Il est important de désigner les personnes ou l’équipe
chargées de mettre en place et/ou de veiller au bon fonctionnement du système de gestion des données, d’aider les
membres de l’équipe à l’utiliser, et de faire appliquer les politiques et règlements
 Planifier l’analyse des données

L’analyse des données est le processus par lequel les données collectées (brutes) sont transformées en
informations utilisables. C’est une étape essentielle du processus de planification de l’évaluation car elle
conditionne l’information rapportée et la manière dont elle sera utilisée.
L’analyse des données consiste à distinguer les tendances, les groupes ou autres liens entre les
différents types de données, évaluer les résultats par rapport aux plans et aux objectifs, formuler
des conclusions, anticiper les problèmes et définir des solutions et des meilleures pratiques pour
orienter les décisions et favoriser l’apprentissage organisationnel. Une analyse fiable et réalisée en
temps opportun est essentielle pour la crédibilité et l’utilisation des données.

Préparer l’analyse des données

L’analyse des données devrait reposer sur un plan clairement défini. Ce plan devrait établir le calendrier,
les méthodes et les outils/modèles pertinents, préciser qui sont les responsables, et expliquer le pourquoi
de l’analyse des données. Un plan d’analyse des données peut prendre la forme d’un document écrit
détaillé distinct, ou être inclus dans le cadre de la gestion globale du projet/programme et du système de
suivi et d’évaluation – par exemple, il peut être inclus dans le plan de suivi et d’évaluation
Les considérations clés de la planification de l’analyse des données sont les suivantes :
A. Le but de l’analyse
Les données analysées et la méthode utilisée sont en grande partie déterminées par les objectifs et les indicateurs du cadre
logique et, en définitive, par le public cible et ses besoins en information . L’analyse des données doit être alignée sur les
objectifs évalués, tels qu’ils sont définis dans le cadre logique et le plan de suivi et d’évaluation du projet/programme. Par
exemple:
• L’analyse des indicateurs relatifs aux produits est généralement utilisée dans le cadre du suivi du projet/programme pour
déterminer si les activités se déroulent selon le calendrier et le budget prévus. Elle doit donc être réalisée de manière
régulière (p. ex., une fois par semaine, par mois et par trimestre) pour mettre en évidence tout écart ou variance par
rapport aux objectifs.
• L’analyse des indicateurs relatifs aux réalisations est généralement utilisée pour mesurer l’impact ou les changements à
moyen et à long terme (p. ex., niveau de connaissance, attitudes et pratiques (comportements) des personnes).
B. La fréquence de l’analyse des données

La fréquence de l’analyse des données dépend principalement de la fréquence de la collecte des données et des besoins
des utilisateurs en informations – qui sont généralement déterminés par le calendrier des rapports (voir Étape 4). Le
calendrier de l’analyse des données peut être aligné sur celui des principaux rapports ou être établi de manière distincte,
selon les besoins du projet/programme.
C. Les personnes responsables de l’analyse des données
Les rôles et responsabilités dépendent du type d’analyse et du moment où elle intervient. L’analyse des données de
suivi peut être réalisée par les personnes qui collectent les données, par exemple les responsables du suivi sur le terrain
ou autres membres du personnel du programme. Idéalement, il faudrait que les données soient examinées et analysées
par différentes parties prenantes, dont le personnel et les responsables du projet/programme, les organisations
partenaires, les bénéficiaires et autres entités concernées.

D. Le processus d’analyse des données

Suivant les besoins et le contexte, l’analyse des données peut être réalisée par le biais de réunions, de courriels,
d’échanges sur des plateformes en ligne (p. ex., SharePoint), de conférences téléphoniques.. Quoi qu’il en soit, il est
important que l’analyse des données soit structurée et planifiée et qu’elle ne soit pas menée après coup ou simplement
pour respecter la date limite de présentation des rapports.
Un autre élément à prendre en considération est celui du matériel (calculatrices ou ordinateurs) et des logiciels (Excel,
SPSS, Access, Visio) nécessaires à l’analyse des données.
Planifier le compte rendu et l’utilisation des informations
Après avoir défini les besoins en information du projet/programme et la manière dont les données seront collectées,
gérées et analysées, il s’agit maintenant de déterminer comment les données seront communiquées en tant
qu’éléments d’information et d’en faire bon usage. Les comptes rendus ou rapports sont la partie la plus visible du
système de suivi et d’évaluation, car les données collectées et analysées y sont présentées sous forme d’informations
à l’usage des parties prenantes clés.
Anticiper et planifier le compte rendu
Les comptes rendus ou rapports peuvent être coûteux en temps et en ressources et ne devraient pas devenir une fin
en soi, mais servir un objectif bien planifié. Par conséquent, il est essentiel d’anticiper et de planifier soigneusement
les rapports.
Qu’est-ce qu’un bon compte rendu?
o Pertinent et utile. Le compte rendu doit servir un but/une utilisation spécifique. Évitez les rapports inutiles et
excessifs – la surcharge d’information est coûteuse et peut obstruer le flux de l’information et la possibilité
d’utiliser d’autres informations plus pertinentes.
o Opportun. Le compte rendu devrait être soumis en temps opportun. L’information produite a peu de valeur si
elle est fournie tardivement ou à une fréquence insuffisante.
o Complet. Le compte rendu doit fournir une quantité suffisante d’information pour l’usage prévu. Il est
particulièrement important qu’il réponde à toutes les exigences requises.
o Fiable. Le compte rendu devrait donner une représentation exacte des faits.
o Simple et convivial. Le compte rendu doit être adapté au public visé. La langue et le format utilisés doivent être
clairs, concis et faciles à comprendre.
o Cohérent. Le compte rendu devrait adopter des unités et des formats qui permettent de faire des comparaisons dans
le temps, et de suivre l’état d’avancement par rapport aux indicateurs, cibles et autres jalons convenus.
o Présentant un bon rapport coût-efficacité. La pertinence et l’utilisation du compte rendu devraient justifier le temps
et les ressources qui lui ont été consacrés.

A. Définir les besoins en information/le public cible

Les rapports doivent cibler un but/public spécifique. Cet aspect influe sur le contenu, le format et le choix du moment.
Par exemple, les utilisateurs ont-ils besoin d’information pour la mise en œuvre du projet/programme, la planification
stratégique, le respect des exigences des parties prenantes, l’évaluation de l’impact et/ou l’apprentissage
organisationnel pour les projets/programmes futurs ?
Un élément particulièrement important dans la planification des rapports est la distinction entre les rapports à usage
interne et les rapports à usage externe
 Rapports à usage interne contre rapports à usage externe
Rapports à usage interne
• Le public principal est l’équipe du projet/programme et l’organisation dans laquelle elle travaille.
• Le but principal est de guider la gestion du projet en cours et la prise de décision (rapports de suivi).
• La fréquence est régulière, suivant les besoins en matière de suivi du projet.
• Le contenu est exhaustif, et fournit des informations qui peuvent être extraites pour couvrir les besoins divers en matière
de rapports à usage externe.
• Le format est généralement déterminé par l’équipe du projet, suivant ce qui correspond le mieux aux besoins et à la
culture organisationnelle du projet/programme
Rapports à usage externe
• Le public principal est constitué des parties prenantes hors de l’équipe/organisation de mise en œuvre (p. ex., donateurs,
bénéficiaires, organisations partenaires, organismes internationaux et gouvernements).
• Le but principal est généralement la redevabilité, la crédibilité, la sollicitation de fonds, la mise en avant des réalisations.
Il s’agit aussi de mettre en évidence les défis et la façon dont ils sont abordés.
• La fréquence est moins importante, souvent sous forme d’évaluations périodiques.
• Le contenu est concis, généralement extrait des rapports à usage interne, et axé sur les besoins en information (exigences)
spécifiques du public cible.
• Le format est souvent déterminé par les exigences externes ou les préférences du public visé.
 Déterminer le format des rapports
Une fois que le public (qui), le but (pourquoi) et le moment (quand) ont été définis, il est important de déterminer les
formats de rapports les plus adaptés à l’utilisateur ou aux utilisateurs prévu(s). Cela peut aller de documents écrits à des
présentations vidéo postées sur Internet. Parfois, le format des rapports doit répondre à des exigences strictes, parfois une
certaine flexibilité est acceptée
Exemples de formats de rapports
• Brochures, tracts, affiches
 Rapports de gestion du projet
• Lettres d’information
• Rapports d’évaluation
• Rapports sur la performance professionnelle (d’un employé ou
• Point sur le programme, rapports semestriels et
d’un volontaire, etc.)
annuels
• Point sur les opérations • Communiqués de presse

• Rapports destinés aux donateurs • Présentations publiques – conférences ou réunions communautaires

• Rapports sur la situation, . • Récits de réussite, études de cas
• Rapports sur les activités/manifestations • Publications grand public, p. ex., magazines, journaux ou sites
• Mémos Internet
• Photos/vidéos • Publications scientifiques citées comme référence dans un article,
un document ou un livre
 Le plan du rapport de l’évaluation

• Table des matières 2. Méthodologie et déroulement

• Résumé 2.1 Sites concernés et durée de l’évaluation
• Liste des tableaux 2.2 Type et méthodes d’évaluation
• Liste des figures 2.3 Cibles de l’évaluation
2.4 Equipes et activités de la mission
• Abréviations et sigles
2.5 Limites et difficultés
• Introduction
1. Objectifs 3. Résultats
• Objectif général 4. Recommandations et plan de performance /
Objectifs spécifiques résolution

Annexes
Termes de référence
Questionnaire(s)
Photos