Présentation Pilotage Performance

EVALUATION DE LA
PERFORMANCE DURABLE
Formateur :
Louis Kouamé CANINGAN
Diplômé GPE
caningank@yahoo.fr
SOMMAIRE
INTRODUCTION
I- GENERALITES SUR L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
1- Définition, Objet et critères de la Performance
2- Contexte de la performance : la Gestion Axée sur les Résultats
II- PROCESSUS D’INTERVENTION POUR L’EVALAUTION DE LA PERFORMANCE
1- Clés de l’évaluation de la performance
2- Cadre de mesure de la performance
III- RAPPORTAGE
1- Définition, objet et utilité du rapportage dans l’évaluation de la performance
2- Types de rapports et finalités de l’information issue de l’évaluation de la performance
CONCLUSION
INTRODUCTION
Tout business vise la performance. Que vous soyez dirigeant d’une PME ou chef d’entreprise dans une
petite structure, votre temps est précieux et vous avez besoin d’une mesure de la performance.
A bien des égards, la gestion d’une entreprise peut s’avérer compliqué. Le pilotage d’entreprise et la
gestion des postes requiert du temps, de l’argent, et une analyse la plus fine possible autour de
données parfois éparses et imprécises. Bien souvent, les dirigeants d’entreprise et les gestionnaires
sont confrontés à un problème : Comment optimiser les performances de l’entreprise à moindre coût?
Pour atteindre la performance, il est indispensable, d’une part, de définir sa stratégie d’entreprise et ses
objectifs, mais, d’autre part, d’en mesurer les coûts et les résultats. Comment piloter la performance
d’une entreprise ? Sur quels indicateurs baser sa prise de décision?
Par ailleurs, l’entreprise est emmenée à pérenniser son activité. Comment alors évaluer les chances
de survie dans l’avenir? Comment savoir, parmi les startups du jour, celles qui présentent des
caractéristiques d’une réussite durable? Comment prédire la performance durable d’une entreprise?
GENERALITES SUR L’EVALAUTION DE LA PERFORMANCE DURABLE
DEFINITIONS (1/2)
Piloter son entreprise : Définir un cap, un plan d’action pour atteindre des objectifs;
S’appuyer sur des éléments tangibles, des faits, des chiffres, mais aussi d se projeter à
court, moyen et long terme.
Le pilotage : aider les décideurs à prendre des décisions stratégiques, mais aussi à
s’assurer des modalités de leur application et à vérifier leurs effets.
Le pilotage de la performance (entreprise, projet) : la capacité de mesurer et de contrôler la
mise en œuvre efficiente du plan stratégique et opérationnel de l’organisation reprise, tout
en maîtrisant au mieux la bonne atteinte des résultats et objectifs ciblés.
ENJEU : concurrence actuels des entreprises dans un environnement en mutations,
évolutions, et innovations constantes permanentes
Anticipation des risques, vision stratégique, mise en place d’actions correctives et pilotage
opérationnel sont les maîtres mots !
DEFINITIONS (2/2)
LA PERFORMANCE : la mesure dans laquelle les acteurs d’une initiative ou d’un
projet appliquent les normes de mise en œuvre et obtiennent des résultats conformes
aux objectifs fixés avec les moyens qui ont été alloués
Elle fait référence au meilleur niveau d’atteinte des résultats escomptés avec une
utilisation optimale des ressources.
Elle vise à apprécier l’efficacité de l’action ou de l’activité. Elle suppose une mesure
différentielle par rapport à une référence préétablie (écarts).
Les critères de performance doivent être significatifs ; pour ce faire, ils doivent être
qualitatifs et quantitatifs.
Un résultat est tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention (une activité). C’est
un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet (Action-résultat).
OBJET DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE (1/2)
La mesure du rendement est effectuée de façon continue pendant la mise en œuvre

des projets de manière à fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes des
données en temps réel (utilisation des ressources, publics concernés, progrès vers les
extrants et les effets).
Ces informations aident à déterminer les points forts, les faiblesses et les problèmes
au fur et à mesure qu'ils apparaissent et permettent aux gestionnaires de prendre en
temps voulu des mesures correctives pendant le cycle de vie de l’investissement. Cela
accroît les chances d'obtenir les résultats escomptés.
OBJET DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE (2/2)
Au total, le Cadre de Mesure de la Performance définit les indicateurs nécessaires aux fins de la
surveillance et de l'évaluation d'un programme/projet ou d’une initiative. Son objet est d'aider les
gestionnaires :
 à surveiller et à évaluer systématiquement les résultats, de même que l'efficacité de la gestion du
projet/programme ;
 à prendre des décisions éclairées et à adopter des mesures appropriées en temps voulu par
rapport à l’intervention ;
 à fournir des rapports utiles et pertinents sur le projet/programme ;
 à s'assurer que l'information réunie permettra bel et bien d'appuyer une évaluation.
CRITERES DE LA PERFORMANCE D’UN PROJET
Les 5 critères de performance traditionnellement admis :
LA PERTINENCE : le projet permet-il d'adresser effectivement le problème, le besoin exprimé?
LA COHERENCE : vérifier les liens logiques entre les différents niveaux de résultats;
L’EFFICACITE : Capacité du système à produire les résultats escompté;
L’EFFICIENCE : la conformité des résultats obtenus relativement aux intrants mobilisés;
LA DURABILITE : (viabilité/pérennité) Capacité du dispositif à générer des résultats au-delà de la fin

du projet dans le cadre du SE, capacité à transférer aux bénéficiaires les mécanismes de SE;
Dans le cas spécifique d’un système d’information et de gestion, un critère complémentaire, très
important, est pris en compte : LA QUALITÉ DE L’INFORMATION (celle-ci porte sur le délai de mise à
disposition de l’information, la fiabilité des données et la stabilité des indicateurs préétablis).
LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (GAR) (1/5)
OBJET D’UNE ENTREPRISE : Faire le maximum de profit et à moindre coût
VISION DE L’ENTREPRISE : le changement visé sur une période donnée (claire, précise,
réaliste et réalisable; peut évoluer dans le temps
PLAN DE DE DEVELOPPEMENT DE L’ORGANISATION : le type d’entreprise que vous voulez
avoir dans un temps donné et un environnement dynamique en perpétuel mutation
PLAN STRATEGIQUE : Vision, l’analyse diagnostic, les axes stratégiques, les objectifs
PLAN OPERATIONNEL : déclinaison de la stratégie en projets, actions et activités, avec les
ressources (humaines, financières, matérielles, techniques, etc.
PNUD (2002) « la GAR est une stratégie ou méthode de gestion selon laquelle une organisation veille à ce
que ses procédés, produits et services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis. Elle
fournit un cadre cohérent de planification et de gestion stratégique, en améliorant l’apprentissage et la
responsabilité»
LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS (2/5)
LA CHAINE DE RESULTATS
LE CADRE LOGIQUE
EXEMPLE DE CADRE LOGIQUE
PROCESSUS D’INTERVENTION POUR MESURER LA PERFORMANCE (1/4)
La mesure du rendement : Un processus continu d’analyse de l’information sur le
rendement pour pouvoir évaluer et éclairer – par le biais de rapports – sur la progression
vers l’atteinte des résultats souhaités et prévus, et le cas échéant, d’émettre une
recommandation lorsque le progrès réalisé n’est pas au niveau des attentes (la gestion
du risque).
Evaluer la performance : la collecte systématique et l’analyse de renseignements et de
données en vue de surveiller les progrès quant à l’atteinte des résultats prévus, à partir
d’indicateurs .
INDICATEUR : Répondre à la question Comment savons-nous que nous y sommes arrivés?
La mesure régulière des indicateurs de rendement clés (KPI : Keys Performance

Indicators) permet d’obtenir l’information utile aux fins de gestion, d’apprentissage et de
responsabilisation, de même que pour guider les activités d’évaluation Process
La mesure des indicateurs de rendement clés (KPI) requiert des références :
 des indicateurs de diagnostic (la base zéro ou situation de départ) : disposer des
données de base qui décrivent fidèlement la situation existante avant le
déclenchement de l’activité ou de l’initiative;
 Des indicateurs de réalisation : La réalisation des activités déterminées; le produit
d’une action ou d’une activité
 des indicateurs de changement appropriés et réalistes ou indicateurs de résultats :
(spécifiques, mesurables, réalistes, pertinents et assortis de délais) permettant de
mesurer le progrès réalisé en vue d’atteindre les objectifs et résultats définis.
La mesure du rendement apparaît comme un volet essentiel de la GAR ; il importe d'établir un plan
structuré pour la collecte et l'analyse de l'information sur le rendement.
Le cadre de mesure du rendement (CMR) ou de la performance (CMP) est l'outil de GAR utilisé à cette fin.
Exemples d’indicateurs clés de performance
• indicateurs financiers : rentabilité, taux de marge, baromètre de trésorerie, bénéfice /

déficit, plan de trésorerie, etc.
• indicateurs de performance liés à la production : suivi de la production, absentéisme,
taux de sous-traitance, etc.
• indicateurs de performance commerciale : chiffre d’affaires, évaluation de la
concurrence, nombre de ventes, etc.
• indicateurs rh : masse salariale, nombre de recrutement, turnover, etc.
Cet ensemble d’indicateurs est généralement pré-paramétré dans un tableau de bord

de gestion
Caractéristiques des indicateurs clés de performance
Les Indicateurs de Performances doivent être SMART
Spécifique : L’indicateur est-il clair et précis? (absence de confusion, d’ambiguité et limitation des
contours
Mesurable : L’indicateur permet-il de collecter les données pour mesurer et apprécier la
performance réalisée par rapport à un référentiel (Définition des indices de mesure qui permettent
l’appréciation des résultats et procurent des informations sur la performance).
Atteignable : Se prêtent à la prise des actions afin que cet indicateur s’inscrive dans l’horizon de
temps du programme et des rapports de performance ? (Il s’agit du plan opérationnel de mise en
œuvre) pour l’exécution de l’activité).
Réalisable : l'indicateur, intègre t-il l’ensemble des défis potentiels ? (Il s’agit des mesures de suivi et
de gestion du risque en rapport avec le plan opérationnel).
Temporel : l'indicateur est-il bien défini dans le temps ? (Les délais constituent une composante de la
planification et de la performance).
Dans les exemples suivants, indiquer s’il s’agit d’indicateurs quantitatifs ou qualitatifs :
a) Nombre de personnes engagées dans des actions de solidarité dans leur milieu ____________
b) Qualité des changements apportés dans l’alimentation des nouveaux nés _________________
c) Pourcentage de femmes ayant adhéré au mouvement coopératif ________________
d) Taux d’accessibilité des jeunes filles à l’éducation de base ___________________
e) État d’application des connaissances apprises suite aux formations _______________
f) Qualité de la circulation des informations ___________________
g) Présence positive des femmes au sein des instances décisionnelles ___________________
h) Taux d’accroissement des rendements des productions agricoles ________________
i) Retombées des actions de sensibilisation autour du développement solidaire ________
j) Nombre de personnes atteintes du VIH-SIDA connaissant une meilleure réinsertion sociale ______
k) Pourcentage du budget familial consacré aux besoins de base (alimentation, santé..) ___________
l) Niveau de satisfaction des personnes formées _______________________
m) Nombre de personnes alphabétisées ayant intégré le marché du travail __________________
ELABORATION DU CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE (1/6)
Déterminer un cadre de rendement revient à établir des liens de cause à effet entre
les activités et les extrants (produits), la population cible et les retombées (l’impact)
à l’instar de la détermination de la logique d’intervention verticale dans la méthode
du cadre logique
Le Cadre de Mesure de la Performance qui consiste en une série de questions à
résoudre de façon participative (avec le concours de tous les intervenants), est
axé sur les différents niveaux de résultats établis dans le modèle logique
organisationnel.
Il fournit pour chacun des détails précis sur :
− les indicateurs de rendement clés,
− les méthodologies de collecte de données,
− la responsabilité relative à cette collecte, de même que
− les utilisations et les utilisateurs de l’information.
Les mesures du rendement, présentées sous forme de tableau, procurent de l’information :
− aux rapports annuels de projet,
− aux activités de surveillance,
− à la mesure des résultats,
− aux évaluations, et
− aux autres études spécifiques initiées par les parties prenantes.
Le Cadre de Mesure de la Performance est mis en place pour :

 constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du rendement en vue
d’informer les parties prenantes ;
 déterminer l’état d’avancement des résultats au niveau des extrants, des effets et de l’impact ;
 garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers et en temps voulu.
C’est donc un outil qui sert à planifier de façon systématique la collecte de données sur le niveau
d’atteinte des résultats.
Après l’élaboration du Cadre de Mesure de la Performance, le Suivi-Evaluation est l’outil GAR pour le
suivi de la performance
Le suivi-évaluation doit examiner le cadre de mesure de rendement déjà élaboré et doit pouvoir
répondre aux questions suivantes :
• les activités et moyens ont-ils permis d’atteindre les résultats d’extrants escomptés? Il s’agit de
vérifier l’efficience du projet ;
• les résultats d’extrants ont-ils favorisé l’obtention des effets/impact (finalité)? Il s’agit de vérifier
l’efficacité du projet ;
• la stratégie choisie a-t-elle permis d’atteindre concrètement les extrants et effets/impact ? Il s’agit de
vérifier la pertinence du projet ;
• le contexte institutionnel, politique, social, organisationnel du projet/programme a-t-il favorisé sa
réussite ? Il s’agit d’analyser les résultats par rapport aux hypothèses et les
facteurs de risque.
Calendrier
Partenaires
Sources de Hypothèses/
Résultats Activités Indicateurs Responsable d’exécution Budget Estimatif
Vérification Risques
T1 T2 T3 T4
Axe stratégique 1 (Axe d’intervention)

Effet 1
Extrant 1.1
Activité 1.1.1
Activité 1.1.2
Extrant 1.2
Activité 1.2.1
Activité 1.2.2
Effet 2
Extrant 2.1
Activité 2.1.1
Activité 2.1.2
Extrant 2.2
Activité 2.2.1
Activité 2.1.2
… …
Axe stratégique 2 (Axe d’intervention)

Effet 1
Extrant 1.1
Activité 1.1.1
Activité 1.1.2
… …
ETUDE D’UN CAS PRATIQUE
RAPPORTAGE ET UTILISATION DES INFORMATIONS
Le terme « rapportage (angl. Reporting) «désigne un ensemble de méthodes et outils destinés à assurer
la réalisation, la publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format prédéterminé. Il vise
essentiellement à faciliter la communication des résultats obtenus ou d'un suivi d'avancement ».
 Le rapportage a une place importante dans la Gestion des Projet de l’entreprise.

 Il permet de communiquer sur l'état d'avancement du planning, de l'évolution du budget ou encore sur
les points bloquants.
 Il ne s'agit pas seulement de faire remonter l'information au comité de pilotage mais de lui expliquer à
quel stade se situe le projet, quels sont les éventuels problèmes à résoudre et lui soumettre des
propositions. Si le blocage se trouve dans le champ de responsabilité du chef de projet, c'est à lui de
trouver la solution.
Utilité du rapportage
• Présenter et expliquer l’activité de la structure dans sa globalité,

• Mettre à disposition du public un document synthétique d’information,
• Valoriser les actions réalisées, la méthodologie utilisée, le travail des équipes,
notamment auprès des financeurs,
• Justifier l’utilisation des financements / rendre des comptes
• laisser une trace, garder la mémoire d’une action, formaliser par écrit les réalisations
de la structure,
• réfléchir et prendre de la distance par rapport à sa pratique .
Types de rapportage
• Rapport d’une activité ou fiche d’activité : Concerne la réalisation d’une et une seule activité
(formation, supervision, mission, étude, voyage, atelier, organisation, fonctionnement, etc.)
[Quand ? (Dès la fin de l’action) ; Qui ? (Personne ayant eu en charge la mise en œuvre de l’activité;
Pour qui ? (la structure elle-même, les partenaires, les bénéficiaires, les membres, etc.)]
• Rapport de plusieurs activités : Rapport de synthèse ou rapport bilan : fait la synthèse de la
réalisation d’un ensemble d’activité sur une période donnée (rapport mensuel, trimestriel, etc.)
pour un programme / projet ou une organisation
[Quand ? (A une période préalablement définie : mensuelle, trimestrielle, annuelle, mi parcours, fin
de projet); Qui ? (Programme, Projet, Organisations); Pour qui ? (la structure elle-même,
partenaires, bénéficiaires, membres, médias, évaluateurs, auditeurs)]
Un "rapportage réussi" doit produire un résultat suffisamment pertinent et correctement

présenté pour intéresser ses destinataires, soutenir l'attention et susciter des commentaires
constructifs.
La démarche se déroule en 6 étapes :
1) Choisir les bons objectifs en termes de résultats attendus
2) Collecter les bonnes données
3) Transformer les données en information
4) Optimiser le rapport
5) Utiliser les bonnes présentations
6) Faire le Feed-Back
EXEMPLE DE PLAN DE RAPPORT
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION :
(traite généralement du contexte dans lequel le projet/l’organisation évolue, le contexte du suivi, les
rôles te responsabilités de l’équipe de suivi, la démarche méthodologique et les problèmes rencontrés.)
CHAPITRE 2 : OBSERVATIONS :
(ici, vous aurez des sections traitant des constatations et observations principales, et thèmes qui sont
ressortis.)
CHAPITRE 3 : ANALYSE / CONCLUSIONS :
(vous tirerez des conclusions à partir des observations/constatations, des interprétations, et ce qu’elles
signifient. Il est assez utile d’utiliser l’analyse SWOT, pour faire un résumé.)
CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS :
(ceci donnerait des idées particulières sur la façon de faire face à ses faiblesses afin de se renforcer ou
de s’améliorer.)
ANNEXES :
(la liste acteurs impliqués, des personnes interviewées, les questionnaires et autres supports utilisés,
éventuellement une carte de la zone, etc.)
QUE FAIRE DE L’INFORMATION SUR LA PERFORMANCE?
INTERÊT: Inciter les parties prenantes à utiliser l’information sur le rendement pour
assurer la gestion, le suivi et le rapportage sur les résultats des projets et programmes.
Le processus de suivi du rendement fournit de l'information pour le suivi du programme ou
projet :
− le suivi est une évaluation continue de l'état d'avancement de votre projet.
− le processus de suivi permet de comparer ce que le projet a réalisé avec ce qu’il avait
l'intention de réaliser au cours d'une période donnée
Analyser les arbitrages stratégiques avec les informations sur le rendement

Résultats : Pouvons-nous améliorer les résultats étant données les ressources
disponibles tel les bénéficiaires ciblés?
Rayonnement : Devons-nous réduire le rayonnement des groupes de bénéficiaires
ou augmenter la masse critique afin de réaliser de meilleurs résultats?
Ressources : Pouvons-nous augmenter, réduire ou réallouer les ressources selon
les données sur le rendement?
MERCI
POUR VOTRE
AIMABLE ATTENTION

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EVALUATION DE LA

La mesure du rendement est effectuée de façon continue pendant la mise en œuvre

L’EFFICIENCE : la conformité des résultats obtenus relativement aux intrants mobilisés;

LA DURABILITE : (viabilité/pérennité) Capacité du dispositif à générer des résultats au-delà de la fin

La mesure régulière des indicateurs de rendement clés (KPI : Keys Performance

• indicateurs financiers : rentabilité, taux de marge, baromètre de trésorerie, bénéfice /

Cet ensemble d’indicateurs est généralement pré-paramétré dans un tableau de bord

Le Cadre de Mesure de la Performance est mis en place pour :

Axe stratégique 1 (Axe d’intervention)

Axe stratégique 2 (Axe d’intervention)

 Le rapportage a une place importante dans la Gestion des Projet de l’entreprise.

• Présenter et expliquer l’activité de la structure dans sa globalité,

Un "rapportage réussi" doit produire un résultat suffisamment pertinent et correctement

Analyser les arbitrages stratégiques avec les informations sur le rendement

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