M.

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Les différentes étapes du projet

 Identification et analyse des parties prenantes :
Phase de l’avant-Projet : La participation des parties prenantes (groupes cibles, bénéficiaires, institutions locales et
identification & décideurs) à toutes les étapes du cycle du projet est un facteur déterminant pour la
formulation réussite du projet. Exemples d’outils : Profil des PP, Cartographie des PP, Positions
des PP, Sociogramme, Matrice intérêt-pouvoir. Cette participation va augmenter
l’appropriation du projet par les différentes parties et de là leur soutien à la
DIAGNOSTIC : durabilité des avantages produits par ce dernier. Elle va également faire profiter au
a dimension globale projet les expériences et les connaissances des parties concernées. Ainsi, l’efficience et
et prévisionnelle l’efficacité du projet seront d’autant plus assurées. Interdépendance

Interaction
 Détection de la problématique du projet & Analyse des problèmes
Cependant les parties ont des intérêts divergent ce qui soulèvent l’incertitude :
Donc naissance d’une situation problématique (difficultés) :
Phase d’analyse l’analyse des problèmes : sélectionner les problèmes les plus récurrents en prenant en
(identification :
pertinence & faisabilité))
compte les concernés : Exemple d’outil : le SWOT
Certains instruments ont été développés en vue de contribuer à augmenter la participation
des différentes parties prenantes : l’organisation de séminaires ou d’ateliers : séminaire
sur la Planification des interventions par objectifs PIPO), les techniques d’évaluation de
l’appréciation rurale participative (PRA), etc., pour nous permettre d’établir un outil
essentiel qui est l’arbre à problème.
Etude de Donc le projet final sera l’aboutissement des négociations entre différentes parties
faisabilité : analyse GO
des risques  Prévisions de solutions à cette problématique
Analyse des problèmes : la négociation entre les parties prenantes peut dans un
premier temps aboutir à un accord sur les résultats prévisionnels.
No go

Cependant, si le projet est pertinent, s’il est réalisable et durable, la formulation de

des objectifs à atteindre du projet peut se baser sur :
• une analyse approfondie de la situation qui est considérée comme insatisfaisante
STOP
par une partie importante des parties prenantes dont bénéficiaires ;
• une analyse du contexte du projet ; tout changement dans ce contexte peut influer
Phase de sur les chances de succès du projet.
• une analyse des différentes solutions : pouvant améliorer la situation problématique
conception s’impose. Pour cela on se sert d’un outil essentiel qui est l’arbre à objectifs.
(formulation : pertinence &
faisabilité ; durabilité et
efficience)
 Analyse stratégique : Naissance de plusieurs Stratégies
(Voies & moyens pour satisfaire les problèmes) Si un arbre d‘objectifs a été construit,
les différentes stratégies deviennent apparentes dans l’arbre.

 Choix d’une Stratégie : quelle est la stratégie qui permet d’atteindre le groupe cible ?
Choix d’une solution après évaluation des différentes possibilités (sur la base des
critères d’évaluation que sont : pertinence, cohérence, efficacité, efficience, impact et
durabilité) : Choix de la voie la plus appropriée pour résoudre le problème.
Outil essentiel qui est l’arbre à stratégies

 Installation d’une démarche ou processus stratégique

Construction (définition, conduite et suivi) d’un ensemble cohérent et hiérarchisé d’actions
à mettre en place afin de définir une adéquation avec la finalité de l’organisation.

Phase de planification stratégique

Outil qui sort est le plan stratégique à moyen terme :
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La GCP permet de répartir la gestion des projets en un nombre de phases1 distinctes. Il

est un ensemble d’outils de conception et de gestion de projet basés sur la méthode
d’analyse du Cadre Logique
L’objectif de la GCP est l’amélioration de la gestion des actions des interventions ou projets
de développement de tout type - de coopération extérieure en tenant mieux compte des
questions essentielles et des conditions cadres dans la conception et la mise en œuvre
des projets et programmes :
1. Des objectifs clairs et réalistes pour les interventions
2. Des facteurs de qualité qui assurent les bénéfices du projet sur le long terme
3. Cohérence et contribution aux objectifs plus larges des politiques dans les milieux
cibles.
Il s’agit, en effet, de prendre en compte des situations complexes, mouvantes et souvent
difficiles à maîtriser.
Par ailleurs, les gens ainsi que leurs interactions constituent d’importants facteurs dans ce
processus de changement. Les gestionnaires des projets doivent, par conséquent tenir
compte également de la complexité des interactions humaines, des tempéraments et des
valeurs socioculturelles des acteurs impliqués.
La gestion d’un projet doit alors tenir compte de ces défis liés au contexte et aux acteurs
par la voie de la collecte des informations, des échanges et des analyses. Ainsi, dans ce
processus, toutes les principales parties concernées seront appelées à prendre
continuellement des décisions sur base d’informations disponibles.

La GCP vise à prendre en compte ces aspects dès le début du cycle de projet, en essayant
de faire en sorte que les interventions soient conformes et contribuent aux « objectifs
politiques cadres plus larges » des partenaires financiers (UE, Banque Mondiale, BID…).
Le Cycle du Projet comporte trois phases fondamentales: avant, pendant et après
le projet.
Pendant la première phase, l’on distingue habituellement :
 la programmation (on définit la politique de développement)
 l’identification (le projet n’est pas encore détaillé),
 la formulation (le projet est formulé de façon complète)
 l’appréciation et la prise de décision.

La seconde phase est divisée en :

 la mise en place des outils de gestion
 le suivi, la rédaction de rapport(s), l’audit/contrôle, l’évaluation à mi-parcours

1
Ces phases constituent ce qu’on appelle « Cycle de Projet »
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Et la troisième phase consiste en :

 l’élaboration du rapport de fin de projet
 l’évaluation ex-post.
Chaque phase a sa fonction propre. Dans chaque phase, des activités spécifiques doivent
être exécutées et des informations spécifiques collectées afin que les acteurs impliqués
soient en mesure de prendre des décisions avisées. Les facteurs de qualité et de réussite
guideront les acteurs dans la prise de décisions.
Dans la Gestion du Cycle de Projet (GCP), chaque phase est gérée sur base des
informations recueillies durant la phase précédente et sur les décisions qui ont été prises
à ce moment2. Chaque phase complète et actualise les informations de la ou des phase(s)
précédente(e) et permet une prise de décisions appropriées. Ainsi, la GCP garantit une
bonne gestion des projets. Les corrections à chaque phase seront basées sur les
informations collectées durant la GCP ainsi que sur l’expérience acquise. La Gestion du
Cycle de Projet devient ainsi un processus systématique et itératif.
Critères de qualité et de réussite :
 La pertinence
 La faisabilité
 La viabilité
 Le partenariat
 L’efficience
 L’efficacité
 L’impact

2
La gestion d’un Cycle de Projet sera considérée comme « intégrée » si toutes les phases du cycle sont conçues
et gérées de telle sorte qu’elles soient interdépendantes.
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Etape Diagnostic: Phases & Critères de qualité et de réussite

Phase d’analyse I. Différentes phases de l’étape diagnostic :
a) Phase analyse :
 Identification et analyse des parties prenantes
 Détection de la problématique du projet & Analyse des problèmes (s’entendre sur les critères communs
aux problèmes)
 Prévisions de solutions à cette problématique (à partir de ces critères communs identifiés)
Critères d’appréciation relatifs à cette phase d’analyse ou identification du projet
La pertinence :
Elle concerne la raison d’être du projet, le lien entre celui-ci et son environnement (économique, social
et politique, technologique, culturel...) dans son intégralité. Elle indique si le projet répond à un
problème réellement existant et assez important.
La faisabilité :
Elle indique si les objectifs du projet proposé peuvent être réellement atteints en tenant compte du
contexte, des moyens du projet ainsi que des objectifs prévus dans le plan du projet.

b) Phase de conception ou formulation du projet :

 Prévisions de solutions à cette problématique (suite)
 Analyse stratégique
 Choix d’une Stratégie & Installation d’une démarche ou processus stratégique
Critères relatifs à cette de conception ou formulation du projet :
La durabilité ou viabilité:
Elle est définie comme la capacité d’un projet de continuer à générer des profits une fois que l’appui
extérieur aura cessé. Si un projet est limité dans le temps, ses bénéfices doivent continuer une fois que
le projet aura été achevé.
L’efficience:
On mesure l’efficience d’un projet par la balance entre le coût des investissements et les profits
obtenus. Ainsi, le management est dit efficient s’il parvient à mener le maximum d’activités avec le
minimum de moyens.

II. Outils d’analyse

a) Analyse des parties prenantes : pour évaluer les problèmes, les intérêts et le potentiel des
différents groupes à la lumière des conclusions de l’appréciation.
On entend par partie prenante tout individu, groupe de personnes, institution ou
entreprise / firme susceptible d’avoir un lien avec un projet / programme donné.
On distinguera :
les parties prenantes primaires directement concernés : publics cibles ou bénéficiaires
les parties prenantes secondaires indirectement touchées
les parties prenantes clés, incontournables pour le processus de changement
Questions clés
Qui sont les parties prenantes ?
Quel est leur profil ?
Quelles sont les relations entre chaque partie prenante ?
Qui est prêt / opposé au changement ?
Quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres ?
Le sociogramme est un 1ier pas vers une analyse des parties prenantes. Il permet déjà de lister les
différents acteurs.
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Partenaires Equipe de mise en

financiers, œuvre : agents,
décideurs, élus gestionnaires,

Acteurs de la
Autorité Destinataires
mise en œuvre
publique directs et indirects

Public concerné

Sociogramme

Acteurs avec une

légitimée élevée

Acteurs clés
Acteurs avec des
ressources substantielles Acteurs avec un
réseau puissant

Menaces
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a) Participation des parties prenantes

La participation des parties prenantes à toutes les étapes du cycle du projet est un facteur déterminant
pour la réussite du projet3. Cette participation va augmenter l’appropriation du projet par les différentes
parties et de là leur soutien à la durabilité des avantages produits par ce dernier. Elle va également faire
profiter au projet les expériences et les connaissances des parties concernées. Ainsi, l’efficience et
l’efficacité du projet seront d’autant plus assurées.
b) Analyse macro et micro environnements du projet :
Au cours de cette étape, le futur projet est analysée en termes de :
1. Marché : quels sont les cibles, son environnement, ses produits, ses fournisseurs et partenaires… ?
2. Ressources : quelle est sa capacité à intégrer des solutions de haute technologique ?
3 Management : quel type de pratique t elle et délègue-t-elle les pouvoirs ?
4. Culture : quels sont les impacts de la culture de l’équipe de projet sur ses structures ?
5. Stratégie : comment se positionne-t-elle sur l’échiquier et comment envisage-t-elle son devenir.
En résultat seront identifiés :
1. La portée du projet
2. Le niveau d’engagement de l’équipe dirigeante
3. Une première appréciation de la difficulté
4. Une première appréciation du degré de coopération potentielle
c) Analyse stratégique approfondie avec l’outil SWOT

Atouts Faiblesses
s Permettent d’identifier les atouts et les
Forces : Forces Handicapes
Comment se démarque-t-on handicapes du projet, tant sur le plan de

S
Interne

de la concurrence?
Qu’apprécient les cibles?
Strenghts
W
Weaknesses
sa nécessité, de sa faisabilité, de sa
pertinence, de son organisation, de la
disponibilité ses ressources
 Réglementati
Faiblesses : Menaces Permettent d’identifier les atouts et les
Opportunités
Que doit- on améliorer?
Externe

handicapes du projet, tant sur le plan de

O
Opportunities
T
Threets
sa nécessité, de sa faisabilité, de sa
pertinence, de son organisation, de la
disponibilité ses ressources

S
Opportunités :
Quelles sont les occasions offertes?
 Nouveau marché
Menaces :
Que devons-nous craindre?
 Concurrence
 Nouveau offre  Innovation
 Nouveau collaborateur…  Législation
 Réglementation

Analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces)

3
Pour qu’une intervention soit efficace, il est important que chaque phase du cycle prévoie la participation des bénéficiaires
visés par l’intervention.
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Analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) : outil utile sous de nombreux aspects,
notamment (comme suggéré ici) pour évaluer les capacités de l’organisation ou de l’équipe de mise en
œuvre. Elle permet de répondre aux questions :
 Où en sommes-nous aujourd’hui en termes de points forts et de développement?
(Par ex., pour l’organisation concernée, nombre de membres/volontaires, sections à
l’échelon communautaire, personnes desservies, structure organisationnelle, relations
avec les donateurs et les partenaires, etc.)
 Notre environnement (situation politique/économique, culture, histoire,
traditions, etc.) est-il propice à la mise en œuvre du projet/programme et au
développement de l’organisation ?
 Comment pourrions-nous tirer parti du projet/programme pour le développement
de l’organisation à long terme (et pas uniquement au volet du projet/programme en
cours) ?
 Quels sont les risques liés au projet/programme pour l’organisation (effets
secondaires, coûts cachés à court et à long terme, charge de travail, personnel
supplémentaire, logistique à maintenir à long terme, image de marque/perception, etc.)
?
 Quel est l’impact attendu sur des aspects clés de l’organisation ? Cet impact est-il
positif ou négatif pour son développement à long terme ?

d) Analyse de la situation et du problème – Il s’agit de définir les principales forces, intérêts,

besoins, contraintes et opportunités de l’équipe de mise en œuvre et des parties prenantes
clés, et de déterminer les problèmes qui doivent être résolus, leurs causes et leurs
conséquences.

e) Analyse de l’arbre des problèmes : pour se faire une idée des principaux problèmes et de
leurs causes, en se concentrant sur les relations de cause à effet.
L’arbre à problèmes 4 est un outil de cadre logique, d’analyse participative qui permet de schématiser
les causes et les effets d’un problème spécifique afin de mieux le comprendre et mieux envisager sur
quoi il sera possible d’agir. Il utilise une représentation graphique où :
• Le problème central est positionné au niveau du tronc de l’arbre
• Les racines de l’arbre symbolisent les causes du problème (ramifications possibles)
• Les branches et feuilles de l’arbre symbolisent les conséquences et effets du problème

Une fois l’arbre à problème construit, on peut construire un arbre à objectifs où l’on remplace :
• La question globale du Pourquoi ? En Comment ?
• Au centre : le problème central par notre Priorité
• En haut : les effets par les différentes orientations stratégiques
• En bas : les causes par les objectif stratégiques, déclinés-ramifiés en objectifs opérationnels.

4
Il peut s’utiliser dans n’importe quel contexte et permet par exemple de mieux appréhender une problématique avant le
lancement d’un modèle d’affaire.
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f) Analyse et définition des objectifs – Il s’agit d’établir des objectifs sur la base des problèmes
qui ont été relevés et de vérifier les relations de cause à effet.

g) Choix des objectifs – Il s’agit de déterminer les différentes options possibles pour atteindre
l’objectif principal, et de désigner l’option que l’équipe ou l’institution de mise en œuvre est la
mieux à même de mettre en pratique.

h) Analyse stratégique

III. Outils de conception

a) Matrice du cadre logique – Il s’agit d’affiner les objectifs de l’intervention, de définir les
hypothèses, les indicateurs et les moyens de les mesurer, et de résumer les activités.
b) Programmation des activités – Il s’agit de déterminer l’ordre des activités, d’estimer leur
durée, de fixer des étapes clés et d’attribuer les responsabilités.
c) Planification des ressources – Il s’agit de définir les apports nécessaires et le budget à partir
du calendrier des activités.
d) Mettre au point un système de suivi de l’intervention.

 Démarche de planification
1. Définition des résultats et des objectifs
2. La matrice du cadre logique
3. Conception des objectifs
4. Hypothèses et risques
5. Indicateurs
6. Moyens de vérification

 Vers la mise en œuvre

1. Calendrier des activités
2. Établissement du budget et planification des ressources
3. Analyse de la viabilité
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DIAGNOSTIC

Analyse stratégique
Naissances de plusieurs Stratégies (voies & moyens pour satisfaire
les problèmes) Si un arbre d‘objectifs a été construit, les différentes
stratégies deviennent apparentes dans l’arbre.

Choix d’une Stratégie (choix de la voie la plus appropriée pour

Phase de résoudre le problème : Définition de la stratégie la plus appropriée et
planification des résultats attendus
conception
Phase de planification stratégique
Etude de
faisabilité
: analyse
GO Cadre logique
Evaluation ex-ante
des risques

Phase de planification opérationnelle

Phase de
NO GO

Planification détaillée des activités de contenu définies dans le Cadre

Réalisation Logique et à entreprendre (détaillées davantage en ajoutant des “sous-
activités”)
STOP
Planification des activités de “gestion” (gestion financière, gestion du
personnel, timing des activités, suivi des activités de l’intervention),
Phase suivi du
contexte
Phase de planification du projet
Phase de
Réalisation ou
Les objectifs visés dans la mise en œuvre du projet
phase
d’exécution  Objectif de performance spécifique
 Quantification et Qualification
 Objectif de délai
Étude de la situation de référence
 Exigence d’une date butoir
 Objectif de coût
 Objectif socio-environnemental
La distinction des TDR avec le DAO et le cahier des charges doit être
claire

 Elaboration de fiches d’idées de projets ;

 Rédaction de documents de préfaisabilité ;
 Rédaction de TDR ;
Suivi & Application de la méthode : Évaluation à mi-parcours
Evaluation
 Maitrise du temps
 Maitrise des coûts
 Maitrise du contenu
 Maitrise de la complexité Évaluation finale
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Phase de mise en œuvre

Phase résultats réalisés
Détermination et mesure des réalisés avec les objectifs en continu

Phase suivi Phase suivi

d’exécution Durant la phase d’exécution, l’évolution du projet doit être continuellement contrôlée.
Ce contrôle ou suivi se focalise sur l’exécution effective des activités et si les résultats
intermédiaires sont en train d’être réalisés, ainsi que l’objectif spécifique.
Les résultats du suivi peuvent amener à des changements au niveau du C L.
Le suivi d’exécution :
 Le suivi financier
 Le suivi physique
 Le suivi organisationnel
Le suivi du contexte:
 suivi conditions critiques et les risques du projet
Suivi  suivi des aspects institutionnels et politiques
Evaluation Le suivi des résultats :
 suivi des effets et des impacts du projet
 Vérification adéquation stratégies employées et atteintes des objectifs

Selon la nature de l’évaluateur

 auto-évaluation
 Évaluation interne :
 Évaluation conjointe :
 Évaluation externe :
 Évaluation menée par les services du bailleur de fonds
Selon le cycle du projet
 Évaluation ex-ante
 Étude de la situation de référence
 Revue annuelle:
 Évaluation intérimaire ou à mi-parcours
 Évaluation terminale ou finale
 Évaluation d’impact ou ex-post
Critères d’évaluation
Evaluation: GO
phase de
 Pertinence
décision  Faisabilité
 Viabilité
 Partenariat
NO GO

 Efficience
 Efficacité
 Impact : effets suivant domaines (financier, économique, social, culturel,
institutionnel, environnemental).
STOP Détermination : Résultats attendus – Résultats réalisés : Décision de
continuer, de rectifier ou d’arrêter le projet

Phase de suivi
Impacts

Phase évaluation
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Phase Suivi Evaluation

Relation entre cadre logique et les différentes phases du projet

Jalon : durée nulle et option facultative : n’est ni tâche, ni activité : juste une réunion
Revue : durée nulle et option obligatoire : permet de passer à la phase suivante

Revue
s

Jalons

Jalons Jalons
Jalons

Interdépendances Phase d’analyse Phase de conception

entre les phases Jalons

Jalons Jalons
Jalons

Planification stratégique
Décision de Revue
réorientation s Cadre logique
du projet
Revue
Planification opérationnelle s

Jalons
Interactions entre Jalons
les éléments
d’une phase Phase de suivi- évaluation Phase de mise en œuvre
Jalons
Jalons Jalons

Jalons Jalons

Revue
s
Outre son importance pour l’analyse et la conception, le cadre logique s’avère également
utile pour la mise en œuvre et l’évaluation d’un projet / programme.

Décisions stratégiques Décisions Tactiques Décisions opérationnelles

Décision (choix) Action Contrôle

Information Information Information

La complexité du projet viendra de l’incertitude des informations, des interdépendances

entre les phases et des conflits entre les parties prenantes.
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Types de décision Informations

Objectifs Nombreuses,
stratégiques
complexes, diversifiées,
Stratégiques incertaines,
Changement difficile mais probable quantitatives,
de stratégie si nécessaire Objectifs globaux qualitatives

Intermédiaires Impact
Tactiques
Objectifs
Levier du changement
tactiques Objectif spécifique

Peu nombreuses, Efficacité

Opérationnelles quantitatives,
Résultats répétitives,
Captation par l’équipe de S&E de
certaines,
perturbations internes +/- externes auxquelles
simples
le projet doit répondre (détection de signaux
annonciateurs de variations importantes de Objectifs Activités Efficience
l’environnement ou dans l’environnement) opérationnels

Moyens
Pertinence
Situation
Hiérarchie des objectifs problématique Critères d’évaluation
de l’organisation du projet

Hiérarchie des objectifs

du cadre logique

Le Cadre Logique est une méthode qui renferme la mise en forme des résultats d’une analyse de manière à présenter
de façon systématique et logique les objectifs d’un projet / programme.
Cette mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer comment on peut
vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet /
programme, susceptibles d’influencer sa réussite.
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique ») qui décrit les as pects
les plus importants d’un projet / programme.
Outre son importance pour l’analyse et la conception, le cadre logique s’avère également utile pour la mise en
œuvre et l’évaluation d’un projet / programme. En effet Il constitue donc l’outil de gestion de chaque phase du cycle de
projet et l’« outil de référence » pour élaborer d’autres outils comme, le calendrier de mise en œuvre et le plan de suivi…
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Logique Indicateurs Sources de

d’intervention Objectivement vérification Hypothèses
Vérifiables
Objectifs
Globaux
Objectifs
Spécifiques

Résultats

Activités Moyens Coûts

Conditions
préalables
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Enjeux stratégiques
Diagnostic
(où sommes-nous ?)
Interne
Externe
Orientations stratégiques
Orientation
(où voulons nous être ?)
Développement de la finalité
Evaluations des options
Objectifs stratégiques
Choix stratégiques
finalité
Actions
(comment s’y rendre ?)
Objectifs tactiques
Développement des stratégies
Alignement financier et
organisationnel
Plan d’actions
Le processus stratégique
Analyse stratégique
l’analyse de la situation et celle du contexte du projet permettent de définir la finalité du projet. La
finalité du projet est sa raison d’être, un idéal que se fixent les parties prenantes et qui justifie
l’existence du projet. Elle répond à la question du pourquoi de l’existence du projet. La finalité d’un
projet de développement est la satisfaction de ses différentes parties prenantes.
Décisions stratégiques : Définition des missions du projet :
Les missions sont un ensemble d’activités répondant à la finalité du projet.
C’est l’ensemble des compétences et savoir faire des différentes parties prenantes qui permet de
définir, préciser, organiser et mener les missions du projet afin d’atteindre les résultats attendus par ce
dernier.
Décisions stratégiques : Définitions des objectifs stratégiques
Par référence à Henry de Bodinat et Vincent Mercier, nous dirons que la Stratégie du projet peut
être définie comme le choix compte tenu des différentes parties prenantes et de l’environnement
futur des domaines dans lesquels le projet s’engagera et de l’intensité, de l’étendue et de la nature
de cet engagement.
La finalité de la stratégie d’un projet de développement est l’atteinte des résultats attendus, entre
autres permettre au projet de dégager un profit durable pour les bénéficiaires dans le long terme.
Les intrants à la mission du projet permettent d’orienter la réflexion stratégique.
L’orientation est fondamentale pour l’organisation Projet: elle détermine la vision et les valeurs.
L’orientation : Sénèque disait « qu’il n’y a pas de vent favorable pour un bateau qui n’a pas de port
d’attache »
La politique du projet est la déclinaison de la mission sous forme d’objectifs généraux, c’est-à-
dire des résultats attendus dans les différents domaines : partenarial, commercial, économique,
financier, social et environnemental (création d’emplois, lutte contre le chômage, développement des
compétences).
Les objectifs sont des résultats quantitatifs ou qualitatifs précis, à atteindre dans un délai déterminé.
Ils concrétisent la ou les finalités du projet. Un objectif de qualité doit être : clairement exprimé,
motivant, bien évalué en termes qualitatif, compatible avec le degré d’autonomie des individus qui
s’en chargent, quantifiable chiffre d’affaires, part de marché) ou observable (ponctualité,
absentéisme….), limité dans le temps.
La fixation des objectifs clarifie le rôle de chacun en orientant l’effort et l’attention de chacun dans
des directions précises. Ce qui réduit l’incertitude dans les prises de décisions quotidiennes.
Les objectifs justifient les activités et tâches à effectuer et les ressources affectées pour leur
réalisation.
La Stratégie est un ensemble de moyens et d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre les
objectifs fixés. Elle définit le comment atteindre ses objectifs. Elle est donc une feuille de route
réunissant un ensemble de séries d’actions qui concourent ensemble à l’atteinte de cette finalité.
 Naissance de plusieurs Stratégies
(Voies & moyens pour satisfaire les problèmes) Si un arbre d‘objectifs a été
construit, les différentes stratégies deviennent apparentes dans l’arbre.
 Choix d’une Stratégie
Choix d’une solution après évaluation des différentes possibilités (sur la base des
critères d’efficacité correspondant aux objectifs du projet) : Choix de la voie la plus
appropriée pour résoudre le problème : Définition de la stratégie la plus appropriée
Phase de planification stratégique
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La politique permet une approche du profil stratégique de l’entreprise, elle indique les orientations majeures
mises au service des objectifs fondamentaux de développement et éclaire sur les choix économiques, sociaux, ou
même éthiques qui vont déterminer l’allocation des ressources.
La politique, en général, constitue la matière communicationnelle des dirigeants et s’articule sur la culture de
l’entreprise.

Alors les objectifs (problèmes positivés donc des prévisions de résultats) qui sont nés dans un espace de
conflits d’intérêts des parties prenantes (donc dans l’incertitude) prévoient des résultats qui se veulent exactes
(donc certains). Ce qui montre le caractère Contradictoire de la relation Objectif / Résultat.