LA METHODOLOGIE DES

ETUDES DE CAS
(LA M.E.C)
 OBJECTIF DU COURS

 OBJECTIF GLOBAL : Faire acquérir aux apprenants des

compétences nécessaires à l’élaboration et à la mise en

œuvre d’une Méthodologie d’Etudes de Cas.

 OBJECTIF SPECIFIQUE : Apprendre aux apprenants les

techniques de l’analyse stratégique, de la planification

opérationnelle et de systèmes de suivi – évaluation.
 Qu’est--ce
Qu’est ce--que la M.E.C. ?

La M.E.C. est une démarche qui ne vise pas la

détermination une bonne et unique solution mais
plutôt la construction d’une analyse cohérente et
pertinente :
 Une analyse est dite cohérente lorsqu’elle construit
un processus de changement aussi important que le
contenu du changement.
 Une analyse est dite pertinente lorsqu’elle aboutit à
une solution susceptible de résoudre un problème
sans risquer de créer de nouvelles difficultés.
 Pourquoi utiliser la M.E.C. ?

 Améliorer les capacités de jugement :

 Composante informationnelle !
 Stimuler le sens de l’initiative et de la créativité :
 Composante décisionnelle !
 Développer les capacités de raisonnement et de
négociation :
 Composante interpersonnelle !

 Développer le sens des responsabilités :

 Composante éthique !
 Comment utiliser la M.E.C. ?
 Adopter le point de vue d’un consultant externe :
 Neutralité : pas de jugement de valeur par rapport aux
comportements des acteurs et à leurs opinions ;
 Compréhension : se mettre à la place des uns et des autres
pour comprendre leurs raisons d’agir ;
 Recul critique : ne pas adopter a priori le point de vue de
l’un des acteurs ou sa manière de formuler le problème ;
 Pragmatisme et efficacité : contribuer par des suggestions
à préserver les acquis ou à améliorer le fonctionnement de
la structure considérée.
 Comment utiliser la M.E.C. ?

 Adopter une approche comparable à celle d’un

médecin vis-
vis-à-vis d’un
patient (auscultation/prescription)
 Analyser de manière approfondie la situation :
(Auscultation)
 Élaborer un plan d’action adapté :
(Prescription)
 Comment utiliser la M.E.C. ?

 Adopter une démarche analytique cohérente avec des

propositions pertinentes :
 Veiller sur la cohérence entre les différentes étapes : le
problème doit être fonction des faits pertinents (relevés)
et la solution proposée doit permettre de le résoudre ;
 Argumenter les choix,
choix tant dans la partie «Analyse», que
dans la partie «Planification» ;

 Soigner la présentation et la rédaction du document :

toutes les listes d’idées doivent être argumentées c’est-à-
dire, complétées par des phrases.
Quelles sont les étapes de la M.E.C. ?
 VOLET I : ANALYSE STRATEGIQUE

1. Comment analyser les problèmes à résoudre ?

2. Comment analyser les objectifs à atteindre ?

3. Comment analyser les stratégies à adopter ?

4. Comment analyser les parties prenantes ?

 1. Comment analyser les problèmes à
résoudre ?

 Etape 1 : Définir le cadre, le secteur, la filière ou le domaine du "CAS" ;

 Etape 2 : Identifier (lister) les problèmes sans les hiérarchiser ;

 Etape 3 : Choisir un problème central auquel tous les autres sont liés ;

 Etape 4 : Placer ce problème au milieu de l’arbre ;

 Etape 5 : Descendre un niveau dans l’arbre ;

 Etape 6 : Choisir les problèmes pour ce niveau parmi ceux de la liste ;

 Etape 7 : Si nécessaire, identifier d’autres problèmes ;

 Etape 8 : Tracer les liens entre les problèmes représentés dans l’arbre ;

 Etape 9 : Etendre l’arbre niveau par niveau (reprendre étapes de 5 à 8) ;

 Etape 10 : Vérifier qu’il n’y a pas de problèmes oubliés ;

 1. Comment analyser les problèmes à
résoudre ?

 Etape 11 : Décider s’il faut étendre davantage l’arbre par le bas ;

 Etape 12 : Reconsidérer l’arbre à partir du problème central ;
 Etape 13 : Identifier l’ensemble des effets induits par ce problème sans
les hiérarchiser ;
 Etape 14 : Monter un niveau dans l’arbre ;
 Etape 15 : Sélectionner les effets pour ce niveau parmi ceux de la liste
de l’Etape 13 ;
 Etape 16 : Si nécessaire, identifier d’autres effets ;
 Etape 17 : Tracer les liens de causes à effets ;
 Etape 18 : Etendre l’arbre niveau par niveau (refaire étapes 14 à 17) ;
 Etape 19 : Vérifier qu’il n’y a pas d’effets importants oubliés ;
 Etape 20 : Décider s’il faut étendre davantage l’arbre par le haut.
 2. Comment analyser les objectifs à
atteindre ?

L’analyse des objectifs vise à refléter l’image de l’avenir et d’une

situation future améliorée
améliorée..

Elle se présente sous forme d’un diagramme (arbre d’objectifs)

construit en convertissant les états négatifs de l’arbre des
problèmes en états positifs (solutions), qui ne sont rien d’autre que
des objectifs à atteindre.

Chaque objectif est formulé de la manière suivante :

Infinitif + objet + qualifiants

Ex : Maîtriser + l’électorat jeune + en milieu rural.

 3. Comment analyser les stratégies à
adopter ?

 Formuler chaque cause directe du problème central en objectif

spécifique et considérer chaque objectif spécifique comme un projet ;

 Distinguer entre les objectifs opérationnels à inclure DANS un

projet et les objectifs opérationnels à garder EN DEHORS de ce
projet ;

 Regrouper les objectifs opérationnels de même nature en autant de

stratégies qu’il y a de groupes constitués à partir de l’arbre des
objectifs ;

 Hiérarchiser les stratégies en terme de pertinence et de faisabilité

sur la base de critères comme : les priorités des parties prenantes, la
probabilité de réussite, le budget disponible, le délai exigé, etc.
 4. Comment analyser les parties
prenantes ?

On entend par parties prenantes, tous les individus susceptibles d’avoir un lien avec le
problème central
central.. Une analyse des parties prenantes permet l’identification
systématique des intérêts des uns et des autres ainsi que leurs chances de réalisation :

Parties Caractéristiques Intérêts & Sensibilité Potentialités Implications

prenantes principales attentes & respects & faiblesses &conclusions

….. …….. …….. ……….. ……… ………

…… ……… ……… ……… ……… ………

……… ……… ……… ……… ……… ………

……….. ……… ……… ……… ……… ………

VOLET II : PLANIFICATION OPERATIONNELLE

1. Présentation générale d’un cadre logique

2. Logique D’Intervention (LI)

3. Hypothèses ou Conditions Critiques (CC)

4. Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV)

5. Sources De Vérification, Moyens et Coûts

 1. a/ Comment se présente le cadre logique ?

Logique Indicateurs
Horizon Types Sources de Conditions
d’interven objectivement
temporel d’objectifs vérification critiques
tion vérifiables
Long Objectif Global ou
terme Objectif Politique 4 10 13
Moyen Objectifs spécifiques ou
terme Objectifs Stratégiques 1 9 12 7

Résultats 2 8 11 6
Court Objectifs
terme Opérationnels Moyens
Coûts
Activités 3 (Humains et
(Budget) 5
Matériels)
 1. b / Comment construire le cadre logique ?

 Etape1 : identifier les objectifs spécifiques (1) ;

 Etape 2 : définir les résultats (2) ;

 Etape3 : identifier les activités (3) ;

 Etape 4 : formuler l’objectif global (4) ;

 Etape 5 : définir les conditions critiques (5, 6, 7) ;

 Etape 6 : identifier les indicateurs S.M.A.R.T (8, 9, 10) ;

 Etape 7 : identifier les sources de vérification (11, 12, 13) ;

 Etape 8 : valider le cadre logique et l’adopte officiellement.

 2. Logique d’intervention (LI)

a. Comment déterminer les éléments de la LI ?

 Identifier l’objectif global en choisissant l’objectif situé en haut de
l’arbre d’objectifs et au-dessus des différentes stratégies ; en
principe, il s’agira du niveau déterminé par le problème central.

 Identifier l’objectif spécifique en choisissant un objectif situé au

sommet de la chaîne d’une stratégie retenue pour l’intervention à
partir de l’arbre d’objectifs.

 Identifier les résultats en choisissant les objectifs qui mènent à

l’objectif spécifique.

 Identifier les activités en choisissant les objectifs qui mènent selon

la logique MOYENS- FINS à la réalisation des résultats.
 2. Logique d’intervention (LI)

b. Quelles sont les rubriques de la LI ?

 Objectif global (finalité) : ce vers quoi sont orientés les efforts
déployés du programme ;
 Ex : Améliorer la représentativité du l’UCS.

 Objectif spécifique (but) : le besoin à satisfaire ou le problème

qu’un projet (stratégie) est censé résoudre à terme ;
 Ex : Accroître l’accessibilité aux structures de l’UCS.

 Résultats : réalisations concrètes attendues grâce aux activités

entreprises et aux ressources fournies ;
 Ex : Former politiquement les populations en âge de vote.

 Activités : travaux, actions, opérations à entreprendre pour obtenir

les résultats.
 Ex : Rencontrer les populations locales.
 2. Logique d’intervention (LI)

c. Comment lire la logique d’intervention ?

 Si les moyens sont disponibles, on peut entreprendre les

activités ;

 Grâce aux activités réalisées, on obtient les résultats ;

 Une fois les résultats obtenus, on cherche à réaliser l’objectif

spécifique ;

 Une fois l’objectif spécifique atteint, il contribuera à la

réalisation de l’objectif global.
 3. Hypothèses ou conditions critiques

a. Comment déterminer les conditions critiques ?

 Identifier dans l’arbre des objectifs ceux qui ne sont pas

inclus dans la logique d’intervention mais qui sont
important pour la réalisation de celle-ci ;
 Considérer ces objectifs comme des facteurs externes et
placer les à leur niveau approprié dans le cadre logique ;
 Identifier d’autres facteurs externes en dehors de l’arbre
d’objectifs si nécessaire ;
 Analyser tous les facteurs externes selon l’algorithme ci-
dessous :
 3. Hypothèses ou conditions critiques

b. Algorithme d’analyse du facteur externe

facteur externe est-il important ?

OUI NON
Est-il probable qu’il soit (Ne pas l’inscrire
réalisé par quelqu’un d’autre ? dans le cadre logique)

Pratiquement sûr Improbable Assez probabl e

(Ne pas l’inscrire Peut-on redessiner l’intervention (Inscrire le facteur
dans le cadre logique) afin d’influencer ce facteur externe ? dans le cadre logique)

OUI NON
(Redessiner en ajoutant des activités et / ou (Ce facteur est une hypothèse fatale. Le projet
des résultats et changer l’objectif spécifique) est très risqué. Avertir les décideurs et / ou arrêter.)
 3. Hypothèses ou conditions critiques
c. Comment lire les conditions critiques ?

Objectif global
+
Objectif spécifique + Conditions critiques
Résultats + Conditions critiques
+
Activités Conditions critiques
+
Conditions préalables

 Une fois les conditions préalables réunies, on entame les activités ;

 Les activités réalisées plus les hypothèses à ce niveau conduisent aux résultats ;

 Les résultats réalisés et les hypothèses à ce niveau, mènent à l’objectif spécifique ;

 L’objectif spécifique plus les hypothèses à ce niveau, mènent à de l’objectif global.

 4. Indicateurs objectivement vérifiables

Les IOV sont souvent qualitatifs au niveau de l’objectif global et

quantitatifs au niveau des objectifs spécifiques et des résultats. Ils
présentent les caractéristiques suivantes :

 Objectivement vérifiables : sont quantifiables ou observables ;

 Pertinents : permettent de mesurer les résultats attendus ;

 Explicites : sont spécifiquement définis en terme de quantité,

qualité et temps ;

 Indépendants : chaque indicateur se rapporte à un objectif.

 4. Indicateurs objectivement vérifiables

a. Comment formuler un indicateur ?

 Etape 1 : Définir la quantité (Combien ?) ;

 Etape 2 : Choisir le groupe cible (Qui ?) ;

 Etape 3 : Définir la qualité (Quoi ?) ;

 Etape 4 : Préciser la période (à partir de quand et pour combien

de temps ?) ;
 Etape 5 : Préciser la localisation (Où ?).

Ex : 50 électeurs formés aux techniques de vote électronique

électronique,,
pendant une journée, entre le 31 janvier 2017 et le 25 février 2017
2017,,
dans la commune de Ziguinchor
Ziguinchor..
5. Sources de vérification, moyens et couts

a. Comment définir les sources de vérification,

les moyens et les coûts ?
 Les sources de vérification sont internes ou externes et elles
indiquent le lieu et la forme sous laquelle sont disponibles les
informations et les données fiables et accessibles sur les IOV
et qui sont nécessaires pour l’évaluation du programme ;
 Les moyens sont des ressources humaines, physiques et
financières nécessaires pour exécuter les activités planifiées et
pour gérer le programme ;
 Les coûts sont la traduction en termes financiers de tous les
moyens identifiés pour la mise en œuvre du programme.
5. Sources de vérification, moyens et couts

b. Comment déterminer les moyens et les coûts ?

 Déterminer les moyens humains, matériels et

financiers nécessaires pour exécuter les activités
planifiées ;

 Calculer les coûts pour les ressources ainsi déterminées

et réparties selon les sources de financement puis
préparer le budget total ;

 Classer les coûts par origine budgétaire : parties

prenantes, groupes cibles, mécènes, autres.
VOLET III : SYSTEME DE SUIVI - EVALUATION

1. Comment faire le suivi-

suivi-évaluation des activités ?

2. Comment faire le suivi-

suivi-évaluation des responsabilités ?

3. Comment faire le suivi-

suivi-évaluation du budget ?

4. Comment faire le suivi-

suivi-évaluation de la viabilité ?
1. Comment suivre et évaluer les activités ?

a. Comment élaborer l’organigramme des

tâches ?
 Décliner la réalisation du programme en phases et
procéder à un inventaire précis et détaillé de toutes les
tâches indispensables à la réalisation de chaque phase ;

 S’appuyer sur des considérations visant à répondre à

des questions du type « quoi » ou « comment » ;

 Procéder par désagrégation successive visualisé par un

arbre dont les flèches représentent des relations
d’inclusion et non des relations d’antériorité.
 PROGRAMME

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6

II

Tâche 1.1 Tâche 2.1 Tâche 3.1 Tâche 4.1 Tâche 5.1 Tâche 6.1

III

Tâche 1.2 Tâche 2.2 Tâche 3.2 Tâche 4.2 Tâche 5.2 Tâche 6.2

IV

Tâche 1.3 Tâche 2.3 Tâche 3.3 Tâche 4.3 Tâche 5.3 Tâche 6.3

Tâche 1.4 Tâche 2.4 Tâche 3.4 Tâche 4.4 Tâche 5.4 Tâche 6.4
 b. Comment présenter le calendrier des
activités ?
GROUPE XX PROGRAMME KASSOUMAYE N° 000
000XX
UNITES DE TEMPS U 1 U2 U3 U4 … Uj … Un
PHASES
Phase 1
Tâche 1.1
Tâche 1.2
Tâche 1.3
Commenta ires et apprécia tio ns
Phase 2
Tâche 2.1
Tâche 2.2
Tâche 2.3
Commenta ires et apprécia tio ns
Phase 3
Tâche 3.1
Tâche 3.2
Tâche 3.3
Commenta ires et apprécia tio ns
Phase 4
………..
 2. Comment suivre et évaluer les
responsabilités ?

a. Comment élaborer l’organigramme des

responsabilités ?

 Procéder par agrégation successive en se servant de la

question « qui fait quoi » ;

 Identifier la ressource qui a la responsabilité d’exécution

de chaque tâche élémentaire et l’équipe chargée
d’exécuter chaque phase.

 Regrouper les tâches élémentaires par catégorie et par

secteur.
 PROGRAMME

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Equipe 4 Equipe 5 Equipe 6

II

Expert 1.1 Expert 2.1 Expert 3.1 Expert 4.1 Expert 5.1 Expert 6.1

III

Expert 1.2 Expert 2.2 Expert 3.2 Expert 4.2 Expert 5.2 Expert 6.2

IV

Expert 1.3 Expert 2.3 Expert 3.3 Expert 4.3 Expert 5.3 Expert 6.3

Expert 1.4 Expert 2.4 Expert 3.4 Expert 4.4 Expert 5.4 Expert 6.4
 b. Comment présenter le calendrier des
responsabilités ?
GROUPE XX PROGRAMME KASSOUMAYE N° 000
000XX
UNITES DE TEMPS U 1 U 2 U3 U4 … Uj … Un
PHASES
INTERVENANTS PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
Equipe 1
Chef de mission ou chef de projet 1.1
Responsable 1.2
Responsable 1.3
Commenta ires et apprécia tio ns
Equipe 2
Chef de mission ou chef de projet 2.1
Responsable 2.2
Responsable 2.3
Commenta ires et apprécia tio ns
Equipe 3
Chef de mission ou chef de projet 3.1
Responsable 3.2
Responsable 3.3
Commenta ires et apprécia tio ns
Equipe 4
 3. Comment faire le suivi - évaluation du
budget planifie ?

Le suivi-
suivi-évaluation du budget peut se faire à partir d’un
tableau tel que celui ci - dessous :
RUBRIQUES BUDGET BUDGET BUDGET NON TAUX
PLANIFIEES INITIAL EXECUTE EXECUTE D’EXECUTION

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……

…… …… …… …… ……
4. Comment suivre et évaluer les facteurs
de viabilité ?

 Veiller sur l’appropriation du programme par les parties

prenantes donc sur leur participation à la conception et leur
implication dans sa conduite ;
 Surveiller la politique de soutien permettant la continuation
des activités du programme au-delà de la période d’études ;

 Vérifier la prise en compte des normes et attitudes

socioculturelles locales lors de l’étude du « CAS » ;

 Vérifier la prise en compte des besoins et intérêts spécifiques

des femmes et des hommes dans un souci d’égalité ;
 Veiller sur la capacité institutionnelle et de gestion de
l’exécutif du programme.
Comment évaluer les résultats de la MEC ?

 La cohérence de l’analyse : 5 points ;

 La pertinence de l’analyse : 5 points ;

 La créativité et l’innovation : 5 points ;

 La qualité de la présentation générale : 5 points

points.
 EN CONCLUSION,

Créé vers 1970, sous l’égide de L’USAID, le CL vise à répondre aux

besoins d’analyse
d’analyse, de planification
planification, de suivi et d’évaluation en
en:
 facilitant la présentation systématique et logique des objectifs et
leurs liens de causalité ;
 présentant les indicateurs de vérification de l’atteinte des objectifs
ainsi que leurs sources de vérification ;
 définissant les conditions critiques qui peuvent influencer l’atteinte
des objectifs ;
 permettant de voir si l’on a pris en compte l’ensemble des éléments
nécessaires pour atteindre les objectifs visés ;
 permettant de s’accorder sur les objectifs et les résultats à atteindre,
et en suivant et mesurant l’état d’avancement des réalisations ;
 dressant les bases d’une évaluation, en testant la validité des
hypothèses et en faisant des recommandations.
 EN CONCLUSION (SUITE 1),

Il s’agit donc d’un excellent outil de gestion qui permet :

 la collecte des données et la formulation des hypothèses qui
fondent les prévisions à faire ;
 de donner une idée des coûts prévisionnels et faciliter
l’établissement d’un plan financier ;
 un meilleur jugement des problèmes rencontrés et donner des
critères d’évaluation des progrès réalisés.
 Sa construction est complète dès l’instant où les moyens et les coûts
sont déterminés et que la vérification finale de la qualité effectuée.
Cette vérification doit être réalisée lors d’un atelier de partage ou
même être faite par des personnes ne l’ayant pas établi.
 EN CONCLUSION (SUITE 2),

Cependant,
 il ne peut pas garantir seul la réussite des prévisions faites ;
celle-ci dépend de la capacité et du sérieux mis dans
l’application de la solution retenue ;
 il est conçu à un moment donné et reflète donc les
préoccupations et les connaissances de cette période ; il faut
donc l’adapter à l’évolution de la situation ;
 il ne permet pas de prévoir tous les risques et incertitudes du
futur (changement de régime politique, catastrophes
naturelles, décisions politiques, etc.).