UNIVERSITE DU SINE SALOUM EL HADJ IBRAHIMA NIASS

UFR SCIENCES SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALE

Département
ENVIRONNEMENT, BIODIVERSITE ET DEVELOPPEMENT DURABLE
Licence 2 : Développement Local

GESTION DE PROJET :
conception de projet par la Méthodologie
du Cadre Logique

Dr. Karalan SY
Enseignant-Chercheur USSEIN
Géographe- Développement territorial et Management de projet
Objectifs du cours

1. Connaitre l’importance du Cadre Logique pour la

Gestion de projet ;

2. Connaitre les éléments de l’approche de cadre

logique : les indicateurs, les moyens de vérification,
hypothèses risques, la matrice ;

3. Concevoir un cadre logique .

Plan du cours

• Introduction
I. Le Cadre Logique : un outil majeur pour la GP
II. Les composantes du Cadre Logique
III. La Méthode du cadre logique (MCL) pour la
conception de projet
Introduction

Le Cadre logique a été développé en 1969 par l’USAID

comme un outil de gestion pour améliorer la
planification et l’évaluation des projets. Cet outil est
actuellement utilisé par tous les organismes de
développement.
I. Le Cadre logique, un outil majeur de la
GP

Le Cadre Logique comprend toutes les informations

nécessaires pour comprendre et gérer un projet durant
toutes ses phases :
 Le Cadre logique, un outil majeur de la GCP

Très important pour l’identification et la formulation

d’un projet : il permet d’analyser les liens de causalité
(causes et effets) d’un problème et de les traduire en
différents niveaux d’objectifs, d’indiquer comment on
peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir
quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du
projet/programme, susceptibles d’influencer sa réussite.
 Le Cadre logique, un outil majeur de la GCP

Très utile pour la mise en œuvre d’un projet (phase de

réalisation) : il permet de suivi l’exécution d’un projet
en contrôlant constamment si toutes les activités sont
exécutées comme programmées, à mesurer (par le
moyen des indicateurs et la vérification des ressources),
si les résultats intermédiaires sont atteints suivant
l’évolution des facteurs liés au contexte tels que
précisés ;
 Le Cadre logique, un outil majeur de la GCP

Cadre de référence pour l’évaluation d’un projet /

programme : il fournit les informations (les indicateurs
et les sources de vérification) qui constituent la base de
l’évaluation et facilite la définition des Termes de
Références (TDR) pour les évaluations.
II. Les composantes du Cadre logique
Le CL est une matrice composée de quatre colonnes
interdépendantes
La logique d’intervention ou description du
projet

La logique d’intervention, donne une brève description

du projet. Il est composé de quatre niveaux intimement
liés. Le lien logique entre les quatre niveaux d’objectifs
peut être visualisé comme suit :
La logique d’intervention ou description
du projet (suite)
Il se lit comme suit
si les activités sont mises
en œuvre, les résultats
correspondant seront
atteints.
Si les résultats sont
atteints, l’objectif
spécifique aura été
réalisé et ainsi, le projet
aura contribué à la
réalisation des objectifs
globaux.
La logique d’intervention ou description du
projet (suite)

Objectifs globaux ou larges : C’est la finalité du projet ;

Objectif spécifique du projet (à atteindre durant le
projet) : C’est les améliorations ou changements que le
projet est sensé produire pour les cibles;
Résultats attendus : Ce sont les avantages ou les
bénéfices que le projet doit générer pour atteindre
l’objectif spécifique.
Activités ou actions : C’est les différentes activités
(biens et services) qui seront mises en œuvre par le
projet afin d’atteindre les résultats prévus ou attendus.
La logique d’intervention ou description du
projet (suite)

Les indicateurs : servent à clarifier les objectifs et les

résultats. Ils doivent être objectivement vérifiables, d’où
IOV = Indicateurs objectivement vérifiables

Les sources de vérification : Les moyens (sources

d’informations) qui permettent de vérifier (et/ou de
mesurer) l’atteinte de chaque indicateur.
La logique d’intervention ou description du
projet (fin)

Les hypothèses ou risques : Certains facteurs

(contexte) externes, sur lesquels le projet ne peut pas
avoir une maîtrise directe, peuvent influencer
négativement sur celui-ci.
Les moyens et les coûts : C’est les indications générales
sur les moyens et les ressources du projet (les
ressources humaines, équipements, infrastructures, etc.)
et le budget correspondant.
III. La Méthode du cadre logique (MCL)
pour l’élaboration de projet
Le but de la MCL est de définir les problèmes qui seront
traités par le projet et, sur cette base, énoncer
clairement les objectifs, les résultats et les activités du
projet.

L’élaboration d’un cadre logique comporte deux étapes,

qui se déroulent progressivement dans les phases
d’identification et de formulation d’un projet :

➢ L’étape d’analyse ;

➢ L’étape de planification (EC à part ).

III. La Méthode du cadre logique (MCL) pour
l’identification et l’élaboration de projet (suite)

1. L’étape d’analyse

Il s‘agit d’analyser la situation existante (problèmes)

pour développer une vision de la « situation future
souhaitée (solution)» et sélectionner les stratégies
(méthodes) à utiliser pour y parvenir.
III. La Méthode du cadre logique (MCL) pour
l’identification et l’élaboration de projet (suite)

1. L’étape d’analyse

Il existe quatre types d’analyse à effectuer :

• l’analyse des parties prenantes (acteurs) (déjà fait en

L1);
• l’analyse des problèmes (image de la réalité) ;
• l’analyse des objectifs (image d’une situation future
améliorée) ;
• l’analyse des stratégies (comparaison de différentes
options en réponse à une situation donnée).
➢ L’analyse des parties prenantes :

Les parties prenantes d’un projet sont des individus,

groupes de personnes (notables, familles, etc.) ou des
organisations (groupements de base formels ou
informels, initiatives locales, association, institution ou
entreprise/firme, ONU et ses démembres, agences
internationales de coopérations), services publics
(gouvernement, services déconcentrés, collectivités
locales), susceptible d’avoir un lien avec le projet (intérêt
dans le projet).
➢ L’analyse des parties prenantes (suite) :

Toutes les sociétés connaissent des différences dans les

rôles et les responsabilités (entre femmes et hommes,
jeune et adultes), dans leur accès et emprise sur les
ressources, et dans leur participation à la prise de
décision. Ces inégalités existantes peuvent même être
involontairement exacerbées.

Il est donc vital d’analyser les différences et inégalités liées

au genre et de les prendre en compte dans l’intervention,
dans ses objectifs, ses stratégies et l’allocation des
ressources.
➢ L’analyse des parties prenantes (suite) :

L’analyse des parties prenantes permet d’optimaliser les

bénéfices sociaux et institutionnels du projet /
programme et de limiter ces impacts négatifs.

L’analyse des parties prenantes permet d’identifier toute

partie susceptible d’être affectée (de façon positive ou
négative) par le projet et la manière dont elle(s) est /
sont affectée(s).
➢ L’analyse des parties prenantes (suite) :
Comment conduire une analyse sur des parties prenantes ?

Les parties prenantes seront identifiées en se poser les

questions suivantes (questionnaires) :

➢ qui bénéficieront du projet ?

➢ qui sont intéressés dans l’intervention proposée ?
➢ qui participeront dans l’intervention proposée ?
➢ qui pourrait se sentir menacé par l’intervention ?
➢ qui peut contribuer à l’intervention ?
➢ qui œuvre dans le même domaine d’activités ?
➢ L’analyse des parties prenantes (suite) :
Comment conduire une analyse sur des parties prenantes ?
Les aspects suivants doivent être étudiés une fois que
les parties prenantes ont été identifiées :

- quels contacts ont déjà été établis entre les parties

prenantes ?
- quel est leur intérêt dans la proposition de projet ?
- quelle est leur influence ?
- quelle est leur contribution ?

Les informations tirées de ce questionnaire peuvent être

résumées dans un tableau.
➢ L’analyse des parties prenantes (fin) :
Comment conduire une analyse sur des parties prenantes ?
Autres méthodes d’analyse des acteurs :
• Analyse institutionnelle et organisationnelle : il s’agit d’analyser
les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces
(FFOM, sigle anglais SWOT) ;
• La matrice de l’importance et de l’influence des parties
prenantes vise à apprécier comment les parties prenantes se
situent par rapport à la problématique. Dans quelle mesure
sont-elles intéressées par la problématique ? Quelle est leur
capacité d’influence sur les éléments qui déterminent la
problématique ou qui peuvent la résoudre ?
• Le diagramme de Venn permet de représenter graphiquement
le positionnement des parties prenantes d’une problématique,
d’une structure ou d’un projet.
 6
Importance du sujet pour l’acteur

1
0 1 2 3 4 5 6
Pouvoir & influence de l’acteur sur le sujet
➢ Analyse des problèmes ou analyse de la
situation problématique :

L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs

d’une situation existante et établit des relations de
causes à effets entre les problèmes existants.
➢ Analyse des problèmes ou analyse de la
situation problématique (suite) :

Cette démarche est composée de trois étapes :

➢ Définir avec précision le cadre et le sujet de l’analyse;

➢ Identifier les problèmes majeurs rencontrés par les

groupes cibles et les bénéficiaires (quel est ou quels
sont le / les problème(s) ? Qui en souffre ?)

➢ Visualiser les problèmes dans un diagramme, appelé «

arbre des problèmes » ou « hiérarchie des problèmes
» afin d’établir les relations de causes à effets.
➢ Analyse des problèmes ou analyse de la
situation problématique (suite) :

Définir le problème principal

Les projets sont mis en place pour contribuer à un

processus de changement d’une situation considérée
comme insatisfaisante ou problématique. C’est cette
situation insatisfaisante qui doit être identifiée et
énoncée en des termes clairs, précis et concis. C’est le
problème principal.

Exemple : « Difficultés d’accès à l’eau dans le ferlo »

➢ Analyse des problèmes ou analyse de la
situation problématique :

Identification des causes et conséquences liées à la

problématique centrale

L’exercice consiste à faire une liste de causes et effets

du problème principal, en suite, de construire la logique
cause-effet, c.-à-d., quelle cause à quelles effets.

NB : Il est important de tenir compte des aspects techniques,

économiques, culturels et sociaux d’un problème lorsqu’on en
étudie les causes. Cet exercice est extrêmement important car il
vous servira de base pour choisir les activités de projet.
➢ Analyse des problèmes ou analyse de la
situation problématique :

Visualisation des causes et des conséquences par un

diagramme

Le diagramme est une arborescence (d’où appelé « arbre

des problèmes ») vous aidera à établir des relations de
cause à effet entre les aspects négatifs d’une situation
existante, c.-à-d., à hiérarchiser les problèmes

Les problèmes qui sont les causes des autres sont mis en
dessous et les effets au dessus.
➢ Analyse des objectifs ou analyse de la
situation souhaitée :

Les « états négatifs » de l’arbre des problèmes

sont convertis en solutions, exprimées sous
forme d’« états positifs ».

Par exemple, « la production agricole est faible »

est convertie en « la production agricole est
améliorée ».
➢ Analyse des objectifs ou analyse de la
situation souhaitée :

Tous ces états positifs sont, en fait, des objectifs,

et sont présentés dans un diagramme des
objectifs, où la hiérarchie « moyens-fins » est
visualisée.

Causes = Moyens

Effets ou conséquences = fins

 ➢ Analyse des objectifs ou analyse de la
situation souhaitée :

Une fois que le problème a été formulé dans son

opposé, la cohérence du nouvel arbre, appelé
arbre d'objectifs doit être vérifiée et, adaptée si
nécessaire.

L’ arbre des objectifs s’avère importante parce

que ce sont ses conclusions qui vont déterminer
les différents objectifs et résultats qui seront
inclus dans le cadre logique.
➢ Analyse des stratégies d’intervention :

Il consiste à sélectionner la (ou les) stratégie(s) qui

sera/seront appliquée(s) en vue d’atteindre les
objectifs souhaités.

La démarche est la suivante :

▪ Sélection des objectifs ;

▪ Détermination des différents objectifs.
 ▪ Sélection des objectifs

Il s’agit de décider des objectifs à inclure DANS le

projet et des objectifs à garder EN DEHORS du projet ;
 ▪ Détermination des différents objectifs

Il s’agit de déterminer l’objectif global, les objectifs

spécifiques et les résultats du projet à partir des
objectifs inclus DANS le projet.

Traduit dans le schémas ci-après.

➢ Analyse des stratégies d’intervention :
▪ Détermination des différents objectifs (suite)

Objectif global= solution proposée pour le problème

principal.
Expressions souvent utilisées : contribuer, protéger, lutter
contre, améliorer, prévenir, préserver, soutenir, inciter,
initié, insérer, réduire, promouvoir, professionnaliser,
éradiquer, éliminer, sauvegarder, émanciper, créer,
construire, renforcer, sécuriser, accéder à, etc.

L’objectif global à atteindre est souvent le titre du projet.

➢ Analyse des stratégies d’intervention :
▪ Détermination des différents objectifs (suite)
Les objectifs spécifiques = les solutions proposées pour les
causes du problème principal (ou sous problèmes).
Il correspond au moyen dans l’analyse des objectifs

Expressions souvent utilisées : contribution, protection,

lutte contre, amélioration, prévention, préservation,
soutien, incitation, initiative, insertion, réduction,
promotion, professionnalisation, éradication, élimination,
sauvegarde, émancipation, création, construction,
renforcement, sécurisation, accès à, etc.

Exemple : Amélioration de la production des collines

 ▪ Détermination des différents objectifs (suite)

Les résultats = les solutions proposées pour les

conséquences déroulant directement du problème
principal.Il correspond au fins dans l’analyse des
objectifs

Expressions souvent utilisées : contribué, protégé, lutté

contre, amélioré, prévenu, préservé, soutenu, incité, initié,
inséré, réduit, promu, professionnalisé, éradiqué, éliminé,
sauvegardé, émancipé, créé, construit, renforcé, sécurisé,
accédé à ou rendu accessible, etc.
Exemple : L’érosion des collines est diminuée
 ▪ Détermination des différents objectifs (suite)

Les activités = les solutions proposées pour les

conséquences déroulement indirectement du
problème principal.

Expressions souvent utilisées : il commence le plus souvent

par un verbe à l’infinitif

Exemple : Rehausser des digues

Creuser les canaux
Organiser la distribution

NB : Chaque résultat peut avoir plusieurs activités.

III. La Méthode du cadre logique (MCL) pour
l’identification et l’élaboration de projet (suite)

1. L’étape d’analyse

2. Conception des autres éléments du cadre

Logique
2. Conception des autres éléments du cadre
Logique
Il s’agit de :

• Fixer des indicateurs que le projet atteindre pendant

et après ;
• Identifier les sources d’informations qui permettent
de vérifier (et/ou de mesurer) l’atteinte de chaque
indicateur ;
• Analyser et identifier les risques qui peuvent
empêchés l’atteinte des indicateurs ;
• Déterminer les moyens nécessaires à la réalisation du
projet et leur coût.
Les indicateurs
Rappel : Les indicateurs servent à clarifier les objectifs et les résultats. Ils
doivent être objectivement vérifiables, d’où IOV = Indicateurs objectivement
vérifiables

Comment fixer les indicateurs d’un projet ?

Il faut faire et/ou s’appuyer sur une étude socio-

économique menée auprès des populations ciblées afin
de connaître leur situation ou condition de vie.
Il s’agit donc d’établir une situation de référence :
Les indicateurs
Rappel : Les indicateurs servent à clarifier les objectifs et les résultats. Ils
doivent être objectivement vérifiables, d’où IOV = Indicateurs objectivement
vérifiables

Comment fixer les indicateurs d’un projet ?

Il faut faire et/ou s’appuyer sur une étude socio-

économique menée auprès des populations ciblées afin
de connaître leur situation ou condition de vie.
Il s’agit donc d’établir une situation de référence :
Les indicateurs
Deux indicateurs à distinguer
- Indicateurs de l'incidence du projet : moyens de vérifier la
réalisation de l'objectif de développement (l'objectif
global) ;
Question : Comment saurait-on que le projet contribue de la façon escomptée
à la réalisation de l'objectif global ?

- Indicateurs de la réalisation de l'objectif (situation à la fin

des activités) : éléments, mesures ou indications qui
confirmeront que l'objectif immédiat est atteint ou a été
atteint.
Question : Quelles sont les conditions ou les situations objectivement
vérifiables qui devraient exister si le projet atteint son objectif immédiat?
Les sources de vérification
Rappel : Les moyens (sources d’informations) qui permettent de vérifier
(et/ou de mesurer) l’atteinte de chaque indicateur. Ces sources d’information
sont mentionnées pour chaque indicateur.

Les sources d’informations : rapports d’activités,

rapport d’enquête de terrain, statistiques, etc.
Les hypothèses ou risques
Rappel : Certains facteurs (contexte) externes, sur lesquels le projet ne peut
pas avoir une maîtrise directe, peuvent influencer négativement sur celui-ci.

Il y a trois niveaux d’hypothèses dans le cadre logique. Les

hypothèses doivent être formulées sous forme positive pour
l‘objectif spécifique (1), les résultats attendus (2) et pour les
activités (3).

Souvent appelées «conditions préalables », les hypothèses

formulées pour les activités doivent être remplies pour que le
projet puisse démarrer.
Les moyens et les coûts

C’est les indications générales sur les moyens et les

ressources du projet (les ressources humaines,
équipements, infrastructures, etc.) et le budget
correspondant.