Module : Management de Projets

M1 - MPQSE

Chapitre 1I : La planification

Tuteurs : Mme Wahiba Bali, M. & M. Mohamed Hichem Mrabet

Année Universitaire : 2020-2021

Table des matières

Chapitre 2. La Planification

Section1 - Préparer un projet

Introduction
Pourquoi rédiger une charte de projet ?
Qui rédige la charte de projet?
Modèle de charte de projet
Cadrage & déroulement
Ce qu’il faut retenir

Section2 - Pertinence d’un projet : la matrice SWOT

La matrice SWOT
Mise en application
Dans la pratique : conseils

Section3 - Être efficace en équipe avec le PDCA

Définition
Plan : préparer
Do : développer
Check : contrôler
Act : ajuster
Questions-réponses

Section 4 : Le séquencement d’un projet

Introduction
Séquencement des work packages
Mettre en œuvre le Gantt
Charge de travail et budget
Ce qu’il faut retenir

Section5 - Jalonner un projet et l’effet tunnel

L’effet tunnel
Comment créer les jalons
Les comportements à éviter

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Section 1 – Préparer un projet
Avant même de commencer un projet, le défi à relever est de le cadrer et de le préparer. Pour cela,
on utilise différents documents : lettre de mission, cahier des charges, note de cadrage et charte de
projet.
C’est sur la charte de projet que nous avons choisi de travailler, car elle constitue le meilleur moyen
d’avoir une vision globale avant de démarrer.
Posons-nous trois questions :
● Pourquoi rédiger une charte de projet ?
● Qui en est responsable ?
● Quel est son contenu ?

I. Pourquoi rédiger une charte de projet ?

La charte est le début de l’existence officielle du projet, c’est son “acte de naissance”. Elle est souvent
rédigée par le futur chef de projet, dont c’est la première mission. Mais le plus important est qu’elle
soit validée par les décideurs : maître d’ouvrage, hiérarchie, sponsor.
Une fois qu’elle est signée, c’est le “go” : l’équipe-projet est formellement constituée, le budget
débloqué et le travail peut commencer.
Donc :
● La charte justifie la raison d’être du projet : elle permet d’en décrire les attendus et l’impact
que l’on vise.
● Elle décrit les livrables et le budget : ce sont les ressources sans lesquelles le projet ne pourra
pas exister.
● Elle soutient la prise de décision et permet à toutes les parties concernées de voir clairement
leur rôle, c’est également un outil de communication.
● Elle officialise l’existence du projet et donne au chef de projet le pouvoir d’engager des
ressources. C’est un “contrat”.
● Elle anticipe également son déroulement et ses principales échéances, mais dans les grandes
lignes, sans entrer dans le détail.
●

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 II. Qui rédige la charte de projet?
En théorie, c’est au commanditaire de se charger de l’élaborer sinon à un expert. Mais, dans la
pratique, le chef de projet une fois qu’il a reçu sa lettre de mission joue souvent le rôle principal. Ce
qui ne l’empêche pas de travailler en étroite relation avec le commanditaire. Celui-ci valide les
livrables proposés, clarifie les priorités stratégiques, les grandes échéances et autorise le budget.

Pour la rédaction de la charte, on doit également faire le tour des parties prenantes pour obtenir des
données : l’environnement, les solutions techniques prévues, les risques et opportunités.
III. Modèle de charte de projet
D’abord comme tous les documents de référence, il faut spécifier :
● Qui l’a rédigé ;
● Gérer les versions et modifications successives ;
● Et formaliser leur validation.

Maintenant, passons au contenu lui-même. Voici la table des matières : après un résumé qui
récapitule l’essentiel au format Executive summary, deux parties, une de cadrage, consacrée aux
objectifs et livrables et la deuxième au déroulement du projet.

IV. Cadrage & déroulement

La première partie est dédiée au cadrage, aux attendus, au cahier des charges, bref aux livrables.
Après une présentation du contexte, on explicite les finalités du projet et on examine sa rentabilité
pour justifier son existence : c’est le Business case. Il énumère les raisons pour lesquelles le projet
est lancé, les bénéfices attendus, les coûts prévisibles, et les forces et faiblesses. Sa synthèse est
reprise sur une analyse SWOT. Enfin, il faut reprendre le cahier des charges, on a ici la liste
exhaustive des livrables : produits, services, documentation.

La deuxième grande partie de la charte projet, c’est le “comment”, le déroulement du projet. Ses trois
sections sont consacrées à :
● Définir les rôles et responsabilités, le pilotage du projet et son budget ;
● Le temps avec les principaux jalons ;
● Et enfin les risques et opportunités.

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Section 1I - Pertinence d’un projet : la matrice SWOT
Comment évaluer la pertinence d’un projet ? La matrice SWOT permet de guider la réflexion
en amont en vue de définir des stratégies gagnantes.
L’analyse SWOT se réalise en deux temps :
● L’analyse interne : identifie les forces et les faiblesses.
● L’analyse externe : qui caractérise les opportunités et les menaces.
La matrice SWOT

Verticalement : elle comporte deux colonnes.

● La gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive sur le projet.
● La droite les éléments négatifs ou défavorables.
Horizontalement :
● Dans la ligne supérieure, les facteurs ayant des causes internes, donc contrôlables
par l’organisation.
● Dans la ligne du bas, les éléments dus à des causes externes, qui relèvent de
l’environnement et qui s’imposent au projet.

On obtient quatre quadrants : S, W, O, T.

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 ● S signifie Strengths : les forces sont les facteurs positifs d’origine interne.
● W correspond à l’anglais Weaknesses : les faiblesses, facteurs négatifs d’origine
interne.
● O pour Opportunities : les opportunités sont les paramètres positifs d’origine externe.
● T exprime les menaces : Threats, qui sont donc les variables négatives et d’origine
externe.
application
Une entreprise souhaite développer son site web. Pour ce projet, les éléments positifs en
interne sont les suivants :
● La volonté forte de la direction.
● L’entreprise possède des compétences en informatique.
Mais, également en interne, on identifie deux faiblesses :
● Il n’y a pas de savoir-faire web dans l’entreprise.
● Les commerciaux sont opposés à la mise en place de la vente en ligne.

Du point de vue de l’environnement externe, les facteurs détectés sont les suivants, en
positif :
● L’entreprise se donne l’opportunité de vendre dans le monde entier, sur un marché
en croissance.
● Elle pourra également améliorer son image et recruter plus facilement.
Mais, toujours pour les facteurs externes, deux points de vigilance :
● Respecter la nouvelle législation sur les données personnelles et la vente en ligne.
● La dépendance à l’agence web lors des évolutions à venir.

C’est à partir de ce SWOT que l’on peut prendre les bonnes décisions pour orienter le projet.
Par exemple, il faudra impliquer les commerciaux dès le début et signer un contrat de
prestation sur plusieurs années avec l’agence web.
Dans la pratique : conseils
Quand réaliser cette réflexion ? Il faut passer en revue les objectifs avant le lancement du
projet ou lors de chaque arbitrage important.
Comment bien mettre en œuvre le SWOT ?
Impliquez tous les experts concernés par le projet, sans faire l’impasse sur un domaine.
Chaque quadrant doit compter un nombre limité de facteurs, de deux à quatre. Restez
synthétique pour être efficace. Restez en veille, car les facteurs évoluent, on doit alors

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remettre à jour le SWOT. Prenez garde à distinguer les facteurs internes sur lesquels vous
pouvez agir, des facteurs externes sur lesquels vous n’avez aucun contrôle.
Quelle action, quelle conduite à tenir dans chaque quadrant ?
Pour les forces identifiées, ici, vous avez de réelles capacités d’action : mettez-les en œuvre
en priorité pour maximiser les avantages du projet.
Pour les faiblesses, là encore, ce sont des éléments internes, donc vous devez avoir la
marge de manœuvre pour lever ces obstacles, voir les transformer en forces. A Utiliser !
Les opportunités représentent des chances à saisir, à condition de les détecter rapidement !
Enfin les menaces externes, vous ne pouvez pas agir sur leur cause. Alors la meilleure
stratégie sera de minimiser leurs conséquences. Et surtout de détecter tout de suite une
menace qui se concrétiserait.

Section 3 - Être efficace en équipe avec le PDCA

Dans un projet, il y a des moments importants : les réunions où l’on prend des décisions
ensemble. Ensuite, il faut se mettre au travail : chacun doit avancer de son côté. C’est là
qu’il y a souvent un problème : dans le lien entre le fait de prendre des décisions, et de les
concrétiser réellement.
Alors, pour s’assurer que l’on ne fait pas que décider sans rien accomplir derrière, on doit
se rapporter au cycle d’action : le PDCA.
Définition
PDCA, veut dire :
1. Planifier
2. Développer
3. Contrôler
4. Ajuster
En anglais : Plan – Do – Check – Act.

Le PDCA c’est une méthode de management itérative en 4 étapes. Donc 4 étapes que je
vous propose maintenant de parcourir avec moi.

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Plan : préparer

La première phase, c’est plan : préparer, planifier. Disons tout de suite que c’est l’étape la
plus importante : en gestion de projet, il n’y a rien de plus vital que de réfléchir et de fixer
des objectifs avant d’agir.

Typiquement cela se déroule en trois temps :

1. Identification du problème à résoudre. Par exemple à l’aide du QQOQCCP, du
brainstorming ou d’outils de priorisation comme le Pareto ;
2. Comprendre les causes. Par exemple avec un diagramme d’Ishikawa ou la méthode
des cinq pourquoi ;
3. Une fois que l’on a compris le problème, rechercher les solutions avec établissement
d’un plan d’action.

Si vous voulez approfondir ces questions, des ressources sont à votre disposition en bonus
de cette vidéo.

Do : développer
La phase deux, c’est réaliser, mettre en œuvre, développer, en anglais do. Donc, fabriquer
le prototype, dérouler le changement prévu, écrire le code du logiciel, faire des tests.
Pendant cette étape, c’est chaque équipe qui travaille de son côté en suivant le plan prévu.
Pas grand-chose de plus à dire, sinon deux recommandations :
● Attention à l’effet tunnel, il ne faut jamais rester trop longtemps sans faire le point !
● Agir, cela ne veut pas dire uniquement travailler seul, mais garder une vision globale
de l’avancement des autres tâches du projet, dont la réalisation peut impacter la
vôtre.

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Check : contrôler
Dans la phase 3, on vérifie ce qui a été fait. C’est ce que les débutants oublient : après une
action, il faut vérifier que ce qui a été prévu est bien livré.
Dans cette phase, on va donc contrôler que la solution mise en place résout le problème
ou que le livrable attendu fonctionne bien.

Pour cela, on fait de l’analyse des écarts : comparer le prévu et le réalisé, avec des
indicateurs.
Alors, il faut dédramatiser : tout ne s’est pas passé pas comme prévu et c’est normal ! Par
contre, c’est important de le constater pour passer à séquence suivante.

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Act : ajuster
Dernière étape : ajuster, améliorer, act en anglais. Act, c’est tirer les conclusions pour
pouvoir continuer. Autrement dit, à partir du constat que l’on vient de faire on va reprendre
le cycle en capitalisant la connaissance acquise.
Cette étape amène donc de nouveaux objectifs, une nouvelle planification.

Section 4 : Le séquencement d’un projet

À partir du WBS, et avant de passer au planning du projet, il faut tout d’abord prendre en compte la
succession des lots de travail : l'enchaînement imposé des activités.
Comment réaliser la planification ? Je vais vous présenter le diagramme de Gantt qui permet de :
● Définir un planning réaliste ;
● Suivre son avancement et détecter les retards et leurs conséquences sur le projet ;
● Communiquer avec le client et les parties prenantes.

I. Séquencement des work packages

Prenons l’exemple d’un projet informatique : à la suite du WBS, on a réalisé le séquencement des
lots de travail, pour chacun on a leur ordre de succession.
Il permet de détecter les périodes critiques du projet, ainsi on peut déjà répondre à certaines
questions :
● Quelle est l’étape la plus importante ? C’est de rencontrer le client, car toute la suite du projet
dépend de son résultat.

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 ● Quelle est la période la plus chargée ? Il y a ici 3 tâches à réaliser en parallèle. Si l'on veut
avancer plus vite, c’est là que l’on aura besoin d’un maximum de ressources humaines.

II. Mettre en œuvre le Gantt

Henry Laurence Gantt est connu pour son célèbre diagramme. Plus qu’un calendrier de réalisation
d'un projet, il permet une visualisation d’ensemble, dans le temps, et un suivi d’avancement. De
gauche à droite : le temps. De haut en bas : les tâches, les work packages.
Le Gantt permet de visualiser :
● Les lots de travail : représentés par des barres ;
● Les jalons : représentés par des losanges.

Examinons un Gantt détaillé. Établi avant le projet il permet :

● De récapituler les lots de travail et leur durée ;
● De planifier les jalons et les tâches ;
● D’indiquer les liens entre les tâches ;
● De prendre en compte la disponibilité des personnes et les périodes d’interruption de travail
;
● Il met en évidence, ici les lots de travail colorés en rouge, le chemin critique qui détermine la
date de fin du projet.
Pendant le projet, on utilise le Gantt en mode pilotage, il va alors :

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 ● Indiquer l’avancement de chaque lot de travail ;
● On pourra comparer celui de chaque tâche à la date actuelle pour vérifier que l’on n’est pas
en retard ;
● Le suivi du projet est régulièrement actualisé, ainsi que le chemin critique.

Attention la mise à jour du Gantt peut être délicate : elle demande au chef de projet de faire le point
d’avancement de toutes les tâches !
III. Charge de travail et budget

Pour chiffrer les work packages, on utilise la notion de charge de travail, workload en anglais : c’est
le temps-homme requis pour réaliser une tâche.

Attention elle n’est pas toujours égale à la durée d’une tâche. Lorsque l’on parle d’une charge de 4
jours-homme on peut la répartir de plusieurs manières : 4 jours pour une personne seule, 2 jours si
deux personnes peuvent travailler ensemble, voire 8 jours si une seule personne est disponible à mi-
temps.

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Attention, certains lots de travail sont incompressibles, par exemple en construction le temps de
séchage du béton ou certains délais administratifs.

Sur le budget d’un projet quel est l’essentiel à savoir ? On chiffre la consommation de 3 types de
ressources.
● Ressources humaines, le personnel : c’est la notion charge de travail que nous venons de
présenter, la plupart du temps le poste le plus important d’un projet.
● L’utilisation d’investissements et leur amortissement : la mise à disposition de licences de
logiciels, de locaux, de machines.
● Et enfin des entrées-sorties financières, c’est la trésorerie, le cash.
Le budget sert en début de projet à chiffrer les ressources nécessaires, évaluer la faisabilité et à
demander des financements. En cours de projet à contrôler son avancement.

Section 5 - Jalonner un projet et l’effet tunnel

Pour faire aboutir un projet, il est nécessaire de suivre de près son avancement. Sans cela,
vous risquez fort de constater l’échec quand il sera trop tard.
Nous allons découvrir comment éviter ce risque (la crainte de tout chef de projet) en utilisant
le jalonnement afin d’éviter le redoutable effet tunnel.
L’effet tunnel
Lorsque vous travaillez sur un livrable, après la phase initiale dans laquelle vous préparez
et planifiez les actions, le projet entre dans la phase d’exécution et c’est là que les choses
risquent de se gâter. Une fois que les travaux sont délégués, le client et le maître d’ouvrage
ne peuvent pas suivre la progression des tâches techniques. De ce fait, ils sont aveugles :
il est impossible de connaître l’état d’avancement du projet. C’est l’effet tunnel.

En fait, au début d’un projet, on va évaluer sa pertinence à partir de la matrice SWOT et se

fixer des objectifs à la fois réalisables et ambitieux. Ensuite, les équipes travaillent et l’on
attend les résultats. Alors, qu’est-ce qui peut aller mal ?
Pendant toute cette période, on n’a pas de visibilité. On ne peut pas connaître l’état
d’avancement du projet. C’est l’effet tunnel.
De ce fait, que se passe-t-il ? Et si l’on attend longtemps sans suivi, c’est la garantie d’avoir
de mauvaises surprises à la sortie du tunnel !

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La solution est le jalonnement : créer des jalons, des livrables intermédiaires. Ces objectifs
intermédiaires vont bien sûr être fixés en suivant la méthode SMART et entre ces objectifs,
on va contrôler l’avancement avec un PDCA.
Comment créer les jalons
Un jalon est un événement qui permet
● D’assurer un point sur l’avancement du projet ;
● D’obtenir un livrable intermédiaire ;
● D’avoir une validation par les décideurs.
Un jalon permet d’éviter d’avoir un lot de travail trop long.

Un jalon est aussi un point de rencontre entre les acteurs du projet : comité de pilotage,
équipe, client. Autrement dit, c’est une réunion de chantier.

Un jalon matérialise les étapes. Il marque la fin d’un lot de travail et le début d’un autre.
C’est un point de passage obligatoire.

Le jalonnement va permettre :
● De motiver l’équipe, qui travaille sur des objectifs plus simples ;
● D’impliquer le client qui peut faire des retours au fur et à mesure au vu des premiers
livrables ;
● De contrôler l’avancement et d’anticiper tout retard.

Anticipez, jalonnez et impliquez régulièrement le client : ainsi vous éviterez l’effet tunnel !

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Les comportements à éviter
Quels sont les comportements qui créent l’effet tunnel ?

Du côté de la maîtrise d’œuvre ils sont nombreux, mais viennent toujours du manque de
transparence et de la rétention d’information. Par exemple ne pas prévenir immédiatement
le comité de pilotage dès qu’un retard important est prévisible.
Du côté de la maîtrise d’ouvrage : se désintéresser du projet ou changer de priorité sans
prévenir. Par exemple dès qu’une modification du cahier des charges est envisagée.
Enfin, certains auteurs expliquent que l’effet tunnel est également lié à des facteurs
humains : paresse ou optimisme exagéré.

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