UTS 03 3 Methodes Pour Un Seul But

La Gestion de Production MRP - JAT - OPT
Novembre 1999
La Gestion de Production
MRP-JAT-OPT
1. Organisation et gestion de production 2. Les diffrents systmes de gestion de production 3. Diagramme produits production 4. Pilotage global des flux 5. Produire, produire et produire 6. Principales mthodes de gestion de production 7. Vers l'excellence industrielle 8. Quelques outils simples
La Gestion de Production Programme
Lentreprise et ses buts

S IM P L IF IE R
P r o d u it s , P r o d u c t io n , O r g a n is a t i o n
R A T IO N A L IS E R
F lu x d 'in f o r m a t i o n F lu x d e m a t i r e s
In t g r e r
IN F O R M A T IS E R A U T O M A T IS E R
P ro c d s
R E L IE R IN T E G R E R
F o n c t io n s Donnes
La gestion du changement
1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre du systme Remet en question certaines pratiques ou manires de faire. Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent. 2- Transition On exprimente les nouvelles faons de faire. yUn degr de fatigue plus lev ; yUn tat inhabituel ; yUn sentiment dincomptence plus ou moins prononc. 3- Recristallisation Le changement sinstitutionnalise .
Vers l'excellence industrielle

Cots (Fr.) 107 CFAO 106 GPAO MOCN Automatisation Atelier flexible CIM
105 Layout 104
Qual. totale
Maintenance totale Poka Juste yoke temps SMED 5 10 15 5 10 15
20 20
25 25
Temps (mois) 30 35 30 35
La Gestion de Production Principe de base

COMMANDES C L IE N T
ACHATS
P IL O T A G E
P IL O T A G E
F O U R N IS S E U R S
STO C K M A T IE R E S P R E M IE R E S
P R O D U C T IO N
STO C K P R O D U IT S F IN IS
La Gestion de Production Pilotage des stocks

A C H A TS
P O L ITIQ U E D E R E A P PR O V IS IO N N E M E N T
P R O D U C T IO N
C O MMA ND ES
S U IV I D E S ST O C K S
F O U R N IS S E U R S
L IV R A IS O N S
P R O D U C T IO N
P O L ITIQ U E D E D IS T R IB U TIO N
P R O D U C T IO N
La Gestion de Production Pilotage de la production

P L A N N IN G D 'A T E L IE R
LA N C E M E N T
S U IV I
Les diffrents systmes de Gestion de Production
Entreprise fournissant des services
G E S T IO N D 'A F FA IR E
ET UD ES
E TU D E S
Entreprise fabriquant des produits aprs transformation de la matire

ETU D E S
M E TH O D E S
G E S TIO N D 'A F FA IR E
STOCKS
M E TH O D E S
G ES TIO N D 'A FFA IR E
M ET H O D ES
O R D O N N A N C E M EN T D E LA FA B R IC A T IO N
STO C K S
ORDONNANCEMENT D E LA FA B R IC A T IO N
FA B R IC A T IO N
FA B R IC A TIO N
Q U A L ITE
Entreprise fournissant des produits par montage
Q U A LITE
Structure du produit
Volume faible Volume faible. Pas de Produits standardisation. diversifis. Produits unitaires Volumes levs. Volumes levs. produits standardisation standardiss. leve.
Tches de supports de production

y y Raction rapide. Charge capacit estime
Le diagramme produits Production
Atelier petites sries. Machines polyvalentes
CLEMENT Prototypes. SA Moules.
Flexibilit sans productivit.
Productivit avec flexibilit.
Atelier de production par lots. teliers flexibles, ignes transfert.
FREWITT SA Industrie
des Machines.
y y
Cots et dlais estims. Ordonnancement vue. Dveloppement des mthodes.
Ligne de production. Ligne transfert Fabrication de masse
Automobile
y y
TESA SA
Productivit sans flexibilit.

y
Standardisation des lments Equilibrage des flux. Fonctionnement optimal des quipements.
Flux continu. production continue.
Pas de flexibilit. Pas de production

y Dessin et conception par le client. Adaptation tous les besoins. Marges leves. y y y y Dessin et conception client. Contrle qualit systmatique. service aprsvente. Marge moyenne. y y y Conception standardise. Volumes levs. Rseau de distribution.
MIGROL
y y y y Intgration totale. Equipements trs spcialiss. Standardisation extrme. Economies dchelle.
Raffinerie
Optimalisation totale des changements de production et de lamlioration des procds.
Structure de la production
Particularits des produits
y y
La Gestion de Production Le pilotage global des flux

Fournisseur
Client
Stock matires
Stock de pices
Stock de produits finis

1
La Gestion de Production Le pilotage global des flux

Dlai de livraison
Court Moyen Long
Aptitude fournir de la varit

Faible Moyen Eleve
Cot des stocks

Faible Moyen Eleve
Risque de stocks dormants

Faible Moyen Eleve
Productivit
Politique 1 Politique 2 Politique 3

Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques
EUREKA!
La Gestion de Production Difficults
Respect des dlais et objectifs de cot. Dlais dobtention trop longs Investissements trs importants Renouvellement de produits trop lourd Concurrence trangre croissante Climat social tendu ...et trop de solutions proposes ! ( MRP, JAT, CTQ, MTQ, ABC, CAO, FAO, DAO, FMS, CIM, QFD, DFM, DFA, SPC, KAIZEN, HOSHIN etc.)
La Gestion de Production La performance dlai court
Ingnierie Simultane de nouveaux produits et stratgie
Calcul de rduction des cots ( ABC) Production Dlai Court
Voix de l'ingnieur Simplification des processus (JAT/QT)
Planification et suivi (MRP) Diminuer les inducteurs de cots
Calculer les cots
Voix du client
La Gestion de Production Urgences

Retards de livraison
Difficile de distinguer les vraies urgences
Dates de livraison non mises jour
Commandes en retard Dpassement de capacit
Les principales mthodes de gestion de production
3 chemins pour une mme destination...
La Gestion de Production des questions...

yUne gestion de production, a quoi a sert? yComment mettre en place un systme de gestion de production simple et efficace ? yComment aborder les mthodes proposes et quelles sont celles adaptes nos besoins ? yQuels investissements, pour quels besoins et quelle rentabilit ? Comment grer efficacement les prix de revient et le plan comptable? Quels sont les produits, les affaires, les chantiers qui vont bien, quels sont ceux qui vont mal et pourquoi? Quels sont les secteurs d'activits qui rapportent et quels sont ceux qui cotent? Comment diminuer les frais administratifs? Comment tre plus efficace dans ltablissement des offres et des soumissions? Comment grer efficacement toute l'information disponible et ne la saisir qu'une seule fois (heures, clients, fournisseurs, offres en cours, commandes etc...) Comment amliorer la production? Y a t il une solution miracle pour diter et grer les listes de pices? Comment grer simplement des options et des variantes? Comment grer une production dans une petite entreprise? yEtre ingnieur aujourdhui : Gestionnaire, Technicien ou les deux ?
La Gestion de Production des rponses...

Connatre les outils et les mthodes qui existent sur le march Savoir et pouvoir et valuer les besoins Savoir sarrter et dire NON Mise en place dun systme de gestion simple et de contrle des prix de revient. Mise en place doutils permettant dtablir rapidement les offres avec un maximum de prcision. Proposer des solutions simples pour amliorer la prparation, le suivi et lorganisation du travail
Mthode japonaise YAKA du professeur YZONKA
YAKA YAPA YAPLU YAVEKA YORAKA YZONKA YFOKON
YAPUKA YAKAPA YNOUFO YANNAPA YFOLFER YRESTKA YFOLFERFER
Le calendrier du docteur YSFOUDENOU
Jour de discussion Vendredi Vendredi Vendredi Jeudi Mercredi Mardi
8 6 23 32 39
7 14 22 29 38
6 13 21 28 37
5 12 20 27 36
4 11 19 26 35
3 10 18 25 34
2 9 17 24 33
La Gestion de Production Issue
La Gestion de Production Il tait une fois MRP...

Material Requirement Planning Manufacturing Resource Planning Mthode de Rgulation de la Production Management des Ressources de Production
La Gestion de Production Bases de la mthode MRP
1. Les besoins indpendants. 2. Les besoins dpendants.
La Gestion de Production MRP-0 (1965)

La mthode MRP 0 en 1965 permet de rpondre aux questions suivantes:
1. Quel produit? 2. Pour quand? 3. Combien?
La Gestion de Production MRP-1 1971
Le systme MRP senrichit: Dune boucle de validation des dlais. Dune boucle de validation des charges par rapport aux capacits des postes de travail. MRP-1 permet alors de rpondre aux autres questions:
1. Quel produit? 2. Pour quand? 3. Combien? 4.Est-ce que jai la capacit de le faire? 5. Avec quel dlai?
La Gestion de Production MRP-2 1979

MRP-2 intgre: La planification financire et comptable. Celle-ci est ralise grce une boucle de validation des priorits de fabrication. MRP-2 permet alors de rpondre aux autres questions:
1. Quel produit? 2. Pour quand? 3. Combien? 4. Est-ce que jai la capacit de le faire? 5. Avec quel dlai? 6. Avec quelle priorit? 7. A quel prix?
PL A N IN D U ST R IEL ET C O M M ER C IA L
PL A N IF IC A T IO N D ES R ES SO U R C ES A L O N G T ER M E
La Gestion de Production Architecture MRP-2
PR O G R A M M E D IR EC T EU R D E PR O D U C T IO N
PL A N IF IC A T IO N G L O B A L E D ES C A P A C IT E S
C A L C U L D E S B ESO IN S
C A L C U L D E S C H A R G E S D ET A IL L EES
Besoins indpendants
NON
L E PD P ES T -IL R E A L IS A B L E?
OUI
C O N T R O L E D 'EX EC U T IO N (C H A R G ES)
Besoins dpendants
C O N T R O L E D 'EX EC U T IO N (P R IO R IT ES)
La Gestion de Production Exemple de P D P

Numro de pice Dlais de fabrication Lot conomique
0 Programme directeur de production 1 400
: MG 02- 60 : 2 semaines : 350 pices

2 3 4 400 5 6 7 400 8 9 10 400
0 Besoins bruts Ordres lancs Stock prvisionnel Ordres Proposs Fin Dbut 600
1 400
4 400
7 400
10 400 -300 50 350
200
200
200
-200 150 150 350
150
-250 100 100 350
100
350
350
350
Exemple de PDP pour un produit dont les lancements en fabrication seffectuent par lot de 350 pices avec un stock de dpart de 600 pices.
La Gestion de Production Calcul des besoins
Pour calculer les besoins, lentreprise doit possder les donnes suivantes: Les prvisions de vente. Les stocks et les en-cours (95%). Les gammes de fabrication et de montage (95%). Les nomenclatures des produits (98%).
La Gestion de Production 4 tapes du calcul des besoins

1. Calcul du besoin brut
en additionnant le besoin indpendant (Pices dtaches pour le service aprs-vente par exemple) aux besoins gnrs (Besoins dpendants gnrs par les sous-ensembles qui se situent un niveau suprieur de la nomenclature). en additionnant le stock physique disponible ( Stock moins le stock de scurit) aux entres prvues. en effectuant la diffrence entre le besoin brut
2. Calcul du stock disponible 3. Calcul du besoin net

et le stock disponible.
4. Calcul de lordre propos
en tenant compte du taux de rebut connu ou valu pour cet article. Lordre propos sera alors transform soit en une commande vers un fournisseur soit en un ordre de fabrication.
La Gestion de Production Exemple de calcul des besoins (1)
C h a ise 1 0 1
C h a ise 1 0 2
P ie d s N 2 0 2
Dos 233
P ie d s N 2 0 2
Dos 123

Ensemble machine MG-636
Ensemble bti MG-636-015-1
Palier d'entrainement MG-06-4
Palier avant MG-02-60
Ensemble entranement MG 06-04
Ensemble charnire MG-08-5
Ensemble machine MG-336
Ensemble bti MG-336-015-1
Palier d'entrainement MG-06-4
Palier avant MG-02-60
Ensemble entranement MG 06-04
Ensemble charnire MG-08-5
Exemple de calcul des besoins
Rception attendues Besoins indpendants Besoins gnrs machine N 1 Palier dentranement Stock Besoins gnrs machine N 2 Stock de scurit Palier dentranement
Stock disponible
Besoin brut
Besoin net
Coefficient de rebut
Ordre propos

B e s o in s in d p e n d a n ts R c e p tio n a tte n d u e s S to c k B e s o in s g n r s N 2 S to c k d e s c u r it S t o c k d is p o n ib le
C h a is e 1 0 2 , c o m p o s a n t 2 0 2
B e s o in s g n r s N 1
C h a is e 1 0 1 , c o m p o s a n t 2 0 2
B e s o in b r u t
B e s o in n e t
C o e ffic ie n t d e r e b u t
O rd re p ro p o s
Le programme fournisseur
La Gestion de Production MRP-2 aux achats

Accord fournisseur Programme fournisseur
Quoi ?
Prix, conditions, zones de gestion, qualit etc. Entre qui ? Acheteurs et vendeurs (ou leur direction)
Quand ?
Quels articles, combien et pour quand ? Gestionnaire des programmes et une personne dfinie du fournisseur (idalement, le responsable du PAP) Gnralement une ou deux fois Gnralement une fois par par an. semaine.
Semaine Article 123456 345098 347682 198604
1 20 300
2 100 20
3 20 40
4 20 500
58 100 80 800 200
9 16 200 110 1600 200
La Gestion de Production MRP-2 aux achats

Zone Ferme: 4 sem Zone matire : 6 sem
Programme fournisseur complet
Article
U/M de cap
123456 2,5 345098 10 347682 1 198604 3

Total de besoins en capacit Moyenne hebdomadaire Sommaire des performances passes Total des besoins en capacit Total des capacits reues Ecart cumul Livraisons manques
Retard Sem du Sem du Sem du Sem du Sem du 4 sem 12 sem et sem 8/02 15/02 22/02 1/03 8/03 suivant suivant en es es cours Qt 100 100 100 300 N Cde B 1146 Cap 250 250 250 750 Qt 20 20 20 20 20 20 80 340 NCde B 1122 B 1146 B 1180 B 1203 Cap 200 200 200 200 200 200 800 3400 Qt 300 500 1100 3500 N Cde B 1122 B 1203 Cap 300 500 1100 3500 Qt 40 200 N Cde B 1180 Cap 120 600 500 450 320 700 800 450 2150 7650 536
sem passe sem -2 sem -3 sem -4 total 4 sem Total sur anne
538
Volume
638
%
580 582 +2 0
495 582 +87 0
520 406 -27 1
565 573 -19 0
2160 2141 -19 1
22427 22298 -129
-0,1% -0,1% 10,0%
Les principales critiques adresses MRP. Avantages
Rduction des stocks et des en-cours. Amlioration du service des clients. Rponse plus rapide dans les cas de modification dans la stratgie de lentreprise ou dans la modification des demandes. Amlioration de la productivit. Meilleure utilisation des ressources.
Inconvnients
Longueur de l'horizon de planification et incapacit des agents de planning tablir des prvisions prcises concernant la demande pour la fin de cet horizon. Tendance allonger les dlais et augmenter les stocks. MRP part du principe que le dlai est connu avant avant que ne soit tabli le programme directeur de production qui est indpendant de la taille du lot. Difficult de traitement dans les tailles de lot (quanti de commande = quantit de transfert).
La Gestion de Production Le MRP, une mthode miracle?
Nomenclatures correctes et jour prcises 98%. Gammes de fabrication prcises 95% Relevs de stocks jour prcis 95%.
La Gestion de Production Le J A T: Un processus continu...
La Gestion de Production Le J A T... Un peu dhistoire...

Les seules pices ncessaires, en quantit ncessaire, au moment ncessaire
La Gestion de Production Le JAT But

Le but du Juste Temps est l'limination totale et systmatique de tous les gaspillages tous les stades du processus de fabrication. C'est un processus d'amliorations continues des performances de l'entreprise . Il s'inscrit dans un programme global d'amlioration de la qualit tous les niveaux.
Le JAT Dfinition
Le Juste Temps est un processus capable de rpondre instantanment la demande sans avoir constituer de stocks de rserve. Le Juste Temps consiste faire circuler le flux matire comme si l'organisation tait une chane. Le Juste Temps tend en fait concilier les avantages de la grande srie et la petite srie Le Juste Temps conduit diminuer les quantits commandes et par consquent les dlais de livraison.
Le JAT, des gaspillages et des stocks
yLes gaspillages peuvent tre dfinis comme la somme des activits qui n'apportent pas de valeur ajoute directe au produit. yLes stocks sont reprsents par les produits immobiliss en attente d'tre manufacturs ou livrs au client. - Non-qualit administrative. -Des lots de fabrication importants. - Des quipements partags - Des goulets d'tranglement. - Des effectifs insuffisants. - De longs dlais de manutention - Des cadences dsquilibres. - Des pannes d'quipement. - En-cours de scurit. - Non-qualit en fabrication - Non-qualit au montage. - Des contrles rception. - Lenteur de sortie des magasins. - Manque de composants. - Faible priodicit des lancements. - Erreurs d'informations. - Longs dlais administratifs. - Dcomposition des tches administratives. - Longs dlais fournisseurs. - Transporteur faible priodicit. - Longs circuits de transport. - Lenteur des communications extrieures. - Long dlai d'tude de march. - Long dlai de contrle financier. - Long dlai d'tude du produit. - Dlai d'industrialisation. - Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pices. - Mauvaise qualit des fournisseurs extrieurs. - Des manutentions trop longues et inutiles. - Des stocks excdentaires. - Des retards d'approvisionnement. - Des rebuts. - Des retouches. - L'absentisme. - Les accidents du travail. - La sous-activit.
Le JAT Les stocks
...sont un moyen de scuriser le fonctionnement de l'entreprise.
yLes stocks cotent cher. Il est admis qu'ils cotent chaque anne en moyenne de 15 25 % de leur valeur. yLes stocks existants ne correspondent pas toujours, ni compltement, la demande du client. yLes stocks sont lourds grer et engendrent un volume administratif supplmentaire ( inventaire, valorisation, . . . ) Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent une viscosit du flux de production difficilement matrisable. Les stocks ne permettent ni d'conomie sur la qualit du produit, ni sur l'utilisation de l'outil de production. yLes stocks ne permettent pas d'accrotre la rapidit de rponse voulue ( ou le dlai de livraison ). Les ateliers encombrs par les en-cours surabondants ne permettent pas de faire excuter sans problmes majeurs et sans perturbations les commandes " urgentes.
La Gestion de Production Le JAT Niveau des stocks
Niveau des stocks

Pannes des machines Longs changements d'outils Mauvaises implantations
Qualit non matrise
Contraintes dues aux fournisseurs
JAT Solutions aux problmes industriels
Stocks tampons TPM - 5S GMAO - ... Fabrication de stock
Pannes des machines
Longs changements doutils
SMED - ...
Lots plus consquents
Mauvaises implantations
Analyse de flux Layout - ...
Lots davance
Contraintes dues aux fournisseurs
Certification du fournisseur - AQ - Connexion fournisseur
Stocks de scurit
Qualit non matrise
Certification - AQ - SPC Ishikawa Brainstorming - ...
La Gestion de Production Le JAT Concept

Simplifier Grer efficacement la complexit
Le principe suivant n'est plus valable :
Cot de production + Bnfices = Prix de vente

Aujourd'hui c'est le march qui dcide du prix de vente et la relation devient:
Cot de production = Prix de vente - Bnfices
La Gestion de Production Le JAT Les trois piliers
Les hommes et les femmes La technique L'organisation La qualit
La Gestion de Production JAT Les 5 rgles de la russite
La Gestion de Production Comment construire le JAT ?

L'esprit d'amlioration permanente. Organiser le cadre de travail Les 5 S
Seiri Seiton Seiketsu Seiso Shitsuke : Chaque chose sa place : Chaque place a sa chose : Propret : Lavage et balayage : Discipline
La Gestion de Production Les 8 composantes du JAT
La Gestion de Production La mthode KANBAN Dfinition

Kanban est un mot japonais qui signifie " Trace crite " . Il est traduit par " Etiquette ". C'est le principe du supermarch. On ne remplace sur les rayons que ce qui a t vendu. Le Kanban est la matrialisation des flux de matire et des flux d'informations de l'atelier. Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilises pour pousser la production.
Le principe de fonctionnement du systme est celui de la relation client-fournisseur. La liaison entre les postes se fait au moyen d'une tiquette (Kanban) contenant les indications suivantes:
Numro d'article de la pice produire Quantit par conteneur
Atelier client
Atelier fournisseur Numro du conteneur
La Gestion de Production KANBAN 3 rgles

1. Un seul Kanban par conteneur. 2. Pas de production sans Kanban. 3. La priorit de fabrication est donne la rfrence dont la colonne de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte. Conditions de consommation automatique 1. Que tout dchet soit correctement dclar 2. Que toute substitution soit immdiatement dclare 3. Que toute nomenclature ait 100% de prcision
La Gestion de Production KANBAN Fonctionnement
1.- Au point de consommation final , l'oprateur prlve un conteneur sur son stock. 2.- Ds qu'il consomme la premire pice , l'oprateur retourne le Kanban au poste fournisseur. 3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit remplacer celui pris sur le stock. 4.- L'oprateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorits affiches sur son tableau.
La Gestion de Production KANBAN Catgories

Une zone rouge : Correspond au temps de fabrication : Zone brlante. Ds la consommation des pices aux postes clients vous allez tre en rupture de pices. Une zone orange : Correspond au temps d'attente ou zone de travail sans risque de rupture d'en-cours. Une zone verte : Correspond aux alas pouvant arriver en fabrication.
Zone rouge Zone de fabrication urgente
Zone orange Zone de fabrication
Zone verte Zone de non-fabrication ou fabrication pour en-cours
La Gestion de Production JAT KANBAN Paramtres

Grandeur du lot. Consommation maximale des articles produire. Dlai de fabrication du lot normal par le poste fournisseur. Dlai de transport du poste fournisseur au poste client. Dlai de transport du Kanban en retour du poste fournisseur. Dlai d'attente possible avant la fabrication au poste fournisseur. Stock d'en-cours minimum au poste client.
JAT Calcul du nombre de KANBANS
P : Consommation moyenne par jour. TP : Temps de fabrication pour raliser une pice exprim en fraction de jour TA : Temps d'attente pour 1 pice correspondant au dlai de livraison du fournisseur exprim en fraction de jour. C : Capacit du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou reprsentera 1 jour de consommation. X : Variable correspondant aux alas rencontrs en production. Ce coefficient est dtermin en fonction de l'exprience de l'entreprise. Il est exprim en % .
Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) C
La Gestion de Production KANBAN Exemple

P TP TA C X : Consommation moyenne par jour : Temps de fabrication / pice : Temps d'attente pour 1 pice : Capacit du conteneur : Variable correspondant aux alas : 75 pices. : 5 jours. : 3 jours. : 50 pices : 20 %.
Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans C 50
La Gestion de Production KANBAN Couleurs

Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Rouge: P x TP = Cons moyenne / jour x Tps fab/pce = 75 x 5 C Nbre de pces par conteneur 50 Vert : P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3 C Nbre de pces par conteneur 50 = 7 Kanbans
= 5 Kanbans
Blanc : P ( TA + TP ) x X %= Cons moy / j x ( Tps fab/pce + Tps att/pce) x X % = C Nbre de pces par conteneur 75 ( 5 + 3) x 0,2 = 50 3 Kanbans = Le reste
Rouge : 7 kanbans + Vert : 5 Kanbans + Blanc : 3 Kanbans = 15 Kanbans
La Gestion de Production Le JAT, une mthode miracle?
La Gestion de Production Le modle OPT

Le modle OPT (Optimized Production Technology) Les goulets Ressources dont la capacit est infrieure ou gale la demande du march; Les non-goulets nonRessources dont la capacit est suprieure la demande du march.
Rgle 1
La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 1)
Il faut quilibrer les flux et non les capacits.

P o s te A
C apac it 10 ( +/- 2 )
P o s te B
C apac it 10 ( +/- 1 )
Poste A Pice 1 2 3 4
Prvision Ralisation Ecart
Poste B
Prvision Ralisation Ecart
0 - 10 10 - 20 20 - 30 30 - 40
0 - 12 12 - 24 24 - 32 32 - 40
2 4 2 0
10 20 30 40 -
20 30 40 50
12 24 34 44 -
22 34 44 54
2 4 4 4
Rgle 2
Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par dautres contraintes du systme.
P o s te X
C apac it 10
P o s te Y
C apac it 12
P ro d u c tio n = 1 0
Rgle 3
Utilisation et plein emploi dune ressource ne sont pas synonymes.

P o s te Y 1
C a p a c it 1 5
P o s te X
C a p a c it 1 0
P o s te Y 2
C a p a c it 1 2
S to c k = 5
La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (N 4) Rgle 4

Une heure perdue sur un goulet dtranglement est une heure perdue pour tout le systme.

Une heure gagne sur une machine non-goulet est un leurre.
Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et le niveau des stocks.

Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas tre gale au lot de fabrication.
Lot de transfert Transfert du lot
Inspection Peinture Assemblage

25 50 75 100
Inspection Peinture Assemblage

25 50 75 100
Lot de fabrication = Lot de transfert
Lot de transfert < Lot de fabrication

Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixes.

Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment. les dlais de fabrication sont les rsultat dun programme et ne peuvent donc pas tre prdtermins.
La Gestion de Production Les neuf rgles de lOPT (10) Devise

La somme des optimums locaux nest pas loptimum dun systme global.
La Gestion de Production LOPT Concepts

Il faut quilibrer les flux et non les capacits. Les goulets sont non seulement invitables mais souhaitables. Il y a interaction entre les ressources goulets et non-goulets et leurs effets sur les cots, le dbit et le niveau des stocks.
1. 2.
3. Il existe deux types de lots qui doivent tre gre dynamiquement: les
lots de fabrication et les lots de transfert.
4. Lordonnancement des tches doit prendre en compte la fois les

contraintes de matires et les contraintes de capacit pour assurer une bonne synchronisation.
La Gestion de Production L OPT, une mthode miracle?
La Gestion de Production Pim pon...
La gestion du changement
1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre du systme Remet en question certaines pratiques ou manires de faire. Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent. 2- Transition On exprimente les nouvelles faons de faire. yUn degr de fatigue plus lev ; yUn tat inhabituel ; yUn sentiment dincomptence plus ou moins prononc. 3- Recristallisation Le changement sinstitutionnalise .
La Gestion de Production Pr-requis

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LOOK 2000
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La Gestion de Production Ouin!

Il n y a que les bbs mouills qui aiment le changement

UTS 03 3 Methodes Pour Un Seul But

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