Mastre Spcialis HEC - Mines 2003 Management des Systmes dInformation et des Technologies Ingrid Berghman

Stage PSA Peugeot Citron Thse professionnelle

Laccompagnement du changement : facteur cl de succs dun projet dERP

Accompagnement du changement

Remerciements

Tout dabord, je tiens remercier PSA Peugeot Citron pour mavoir aussi bien accueillie au sein de lquipe daccompagnement du changement du Projet de Logistique des Pices de Rechange. Particulirement, je souhaite remercier Benot Havez, mon matre de stage, toujours disponible lorsque javais besoin de ses conseils et Jean-Franois Beaux, chef de service des approvisionnements qui ma appris le mtier de la logistique des pices de rechange chez PSA ainsi quaccompagne dans lensemble de ma mission sur le projet SAP. Jai eu la chance de bnficier de son oreille attentive et de ses prcieuses explications, qui furent pour moi lun des grands enrichissements de ce stage. Je garderai galement une pense particulire pour Sandrine Picard et Ariane Marion, responsables de laccompagnement sur le projet J467, qui ont su me guider dans ma fonction et Benjamin Szames, dont les connaissances SAP mont t trs profitables. Je remercie enfin lensemble des Approvisionneurs Oprationnels, leurs chefs de service et de section, ainsi que lensemble des acteurs de GFLA, pour leur accueil et leur exprience quils ont bien voulu me faire partager. Je garderai de cette poque une pense toute particulire. Enfin, je noublie pas mes interlocuteurs de la matrise douvrage sur J467, qui ont eu la gentillesse de se rendre disponibles le plus souvent possible ainsi que mes collgues de PFSI, leur directeur Thierry Hontabat, qui mont par ailleurs permis de participer la vie du service. Je profite galement de cette occasion pour remercier vivement les deux directeurs du mastre, Robert Mahl et Alain Berdugo pour leur dvouement et leur confiance au long de lanne scolaire coule, qui ma permis daborder ce stage en toute srnit.

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Sommaire

INTRODUCTION LACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT SUR UN PROJET ERP

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1L'IMPLANTATION D'UN PROJET ERP 7 1.1Raison d'un changement de systme d'information et choix d'un ERP......................................7 1.2Organisation d'un projet ERP .................................................................................................... 9 1.3Formation de lquipe................................................................................................................. 9 2LE CHANGEMENT ISSU DUN PROJET ERP 10 2.1Approche du changement........................................................................................................ 10
2.1.1Dfinition................................................................................................................................................. 10 2.1.2Deux types de changements................................................................................................................... 10 2.1.3Degrs de changement........................................................................................................................... 11

2.2Risques humains conscutifs ces changements...................................................................11

2.2.1Causes de rsistance au changement....................................................................................................11 2.2.2Etapes dassimilation du changement.....................................................................................................12 2.2.3Enjeux de lassimilation du changement.................................................................................................13 2.2.4Profils des acteurs au cours du projet.....................................................................................................15

3LACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT SUR UN PROJET ERP 16 3.1Dfinition et finalit de la conduite du changement..................................................................16 3.2Conduite et accompagnement du changement........................................................................16 3.3Approches daccompagnement de changement de ces 20 dernires annes ........................17 3.4Etapes dans laccompagnement du changement.....................................................................18
3.4.1Au niveau macroscopique : 2 tapes......................................................................................................18 3.4.2Les phases de laccompagnement du changement................................................................................19

3.5Lquipe daccompagnement : premier facteur de succs.......................................................20

3.5.1Les rles.................................................................................................................................................. 20 3.5.2Les acteurs.............................................................................................................................................. 20 3.5.3La gestion de lquipe............................................................................................................................. 21

3.6Autres facteurs cls de succs de laccompagnement.............................................................22

3.6.1Le management : stratgie, gestion des hommes et implication sur le projet........................................22 3.6.2Loptimisation organisationnelle..............................................................................................................23 3.6.3La culture................................................................................................................................................. 23

4MISE EN UVRE DE LACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 24 4.1Un diagnostic pour laborer le plan de plan de conduite du changement................................24
4.1.1Diagnostic et Analyse dimpacts..............................................................................................................24 4.1.2Le plan daccompagnement du changement .........................................................................................27

4.2Communication........................................................................................................................ 28
4.2.1Mission.................................................................................................................................................... 28 4.2.2Plan de communication...........................................................................................................................29

4.3Formation ................................................................................................................................ 30
4.3.1Parrainage : moyen efficace.................................................................................................................... 30 4.3.2Rdaction de la documentation...............................................................................................................30 4.3.3Formation des utilisateurs.......................................................................................................................31 4.3.4Cas particulier de formation : le e-learning..............................................................................................32

4.4Assistance au dmarrage........................................................................................................ 32

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Accompagnement du changement 4.5Prennisation du changement.................................................................................................. 33 5CHOIX EN TERME DE RORGANISATION ET SI MIS EN PLACE 35 5.1Thmatique.............................................................................................................................. 35 5.2Problmatique du groupe PSA ................................................................................................ 35 5.3Mots cls.................................................................................................................................. 35 6CONTEXTE EN TERME D'ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 36 6.1Contexte et environnement...................................................................................................... 36 6.2Acteurs..................................................................................................................................... 38 6.3Enjeux...................................................................................................................................... 38 7LACCOMPAGNEMENT DPLOY SUR LE PROJET 39 7.1Problmes poss..................................................................................................................... 39 7.2Dmarches et mthodes.......................................................................................................... 41
7.2.1Mthode gnrale................................................................................................................................... 41 7.2.2Elments de mise en uvre de la mthode............................................................................................41

CONCLUSION

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Introduction

Limplantation de systmes dinformation, et plus particulirement de Progiciels de Gestion Intgre, PGI, sinscrit en entreprise dans loptique de leurs dirigeants de parvenir obtenir un avantage concurrentiel : En effet, ils peuvent devenir un vecteur de performance important du fait dune augmentation potentielle de la productivit et de la comptitivit de lentreprise qui les utilise. La russite de tels projets passe cependant par un dploiement rapide et ce malgr sa complexit. Cette complexit vient justement du rythme de changement, qui simpose lentreprise et donc ses acteurs. Ils doivent tre toujours plus efficaces et adaptables. Pour cela, lenjeu de laccompagnement du changement est des plus importants. Lvolution de lentreprise dpend non seulement de ses systmes de gestion mais aussi des hommes qui les utilisent. Ils doivent avoir assimil le systme et leurs processus mtier lors de la fin de la mission daccompagnement, mais leur vision du projet nest en gnral pas celle dun enrichissement et dune opportunit la plupart du temps. Mais les acteurs de lentreprise, sont-ils prts ? Quelques sont les mthodes permettant de les comprendre et dadapter la mthode daccompagnement chaque projet ? Quelques actions mettre en place pour rpondre leur attentes et leur permettre dassimiler les changements mis en place ? Cest autant de problmatiques que ce document essaie de mettre en lumire et auxquelles ce il tente dapporter des lments de rponse, au gr des approches thoriques et lexprience du projet de logistique des pices de rechange chez PSA Peugeot Citron.

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Accompagnement du changement

Laccompagnement du changement sur un projet ERP

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Accompagnement du changement

1
1.1

L'implantation d'un projet ERP

Raison d'un changement de systme d'information et choix d'un ERP

La mise en place dun nouveau systme dinformation nest pas anodine, elle relve en gnral de lidentification de 3 types de besoins, quil est intressant de reprer car ils tiendront notamment les dcisions futures en matire daccompagnement de changement. Il sagit donc de :

Pallier des dysfonctionnements de systmes dinformation existants Pallier des dysfonctionnements ou damliorer loprationnalit de certains services,
par lutilisation du temps rel par exemple

Accrotre la performance de lentreprise : productivit, automatisation, cohrence des

informations et communication lensemble de lentreprise Il est possible de prendre en compte chacun de ces besoins, mais il faut prter attention ne pas les traiter partiellement. En effet, un dysfonctionnement SI ne doit pas reprsenter le seul objectif du projet : il faut prendre en compte les besoins organisationnels quil implique, sous peine dchec du projet, auquel on pourra reprocher le manque de retour sur investissement. Cest justement cette optimisation organisationnelle, fonctionnelle qui fera directement ressortir lintrt dun tel projet :

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Grande communaut de fonctions Cest cette situation de dpart qui justifie le choix dun ERP

Avant un ERP

Ensemble processus de l'entreprise

des

Ensemble des
processu s ERP

Phases dintgration

Avec ERP Organisation d'entrepris e ERP

Cest lorsquune grande partie des fonctions de lentreprise pourront tre mutualises et lorsque leurs informations pourront tre partages, que le changement de systme sera valide. Cest ce qui doit orienter le choix du systme. Dautre part, la mise en uvre de systmes de type ERP nest pas sans risques, quil est important didentifier afin dessayer de les viter :

les trous fonctionnels : ce sont les oublis de prise en compte dun besoin ou dun
processus dans la mise en place du changement. Ce type de problme donnerait lutilisateur la perception de dgradation des mthodes de travail et pourrait linciter ne pas accepter le changement. Il faut ajouter que ces trous peuvent tre dus galement des choix effectus du fait de spcificits de lentreprise difficiles ou coteuses paramtrer, do limportance de la rflexion sur les dcisions prendre.

loprationnalit : sur des projets de grande envergure, il est difficile mettre en place des changements importants en gardant dans un premier temps loprationnalit acquise aprs des annes dutilisation dun ancien systme, au vu des nombreux utilisateurs et profils. la rigidit : cest le rsultat quil est possible dobtenir suite linstallation dun systme trop central qui a alors des difficults respecter des besoins diffrents suivant les mtiers concerns. Ce problme est dailleurs toujours renouvel car aprs sa mise en place, le systme devra voluer et sa complexit ne doit pas pour autant lalourdir ou faire reculer devant les adaptations ncessaires de lentreprise. le retour sur investissement : le cot de la mise en place de systme dinformation tant lev, il faut mettre clairement en vidence les profits que lentreprise pourra en retirer et les mesurer. Autrement lensemble des investissements informatiques de lentreprise, dont la rentabilit naura pas t dmontre, pourront tre amputs, ne voyant pas leur utilit. Dautre part, il est conseill lentreprise de sapproprier les standards du systme dinformation choisi, plutt que dappliquer une trop grande spcialisation, gnratrice de complexit ainsi que de cots supplmentaires.
Il est donc important dcarter au mieux ces risques ds le dmarrage du projet pour ne pas le faire chouer, mme a posteriori, ainsi que de trouver le bon quilibre entre flexibilit, oprationnalit, spcialisation aux besoins de lentreprise et retour sur investissement.

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1.2

Accompagnement du changement Organisation d'un projet ERP

Limplantation dun systme ERP implique la formation dun projet, dont la gestion comporte plusieurs phases. Ces phases peuvent se superposer mais stalent chronologiquement dans le temps :

Prparation du projet : apports, planification, lancement, formation de lquipe projet Dfinition de la nouvelle organisation, des mtiers et modification de ces processus, Conception et ralisation technique : paramtrage et dveloppement de spcifiques
pour les besoins non couverts par le logiciel en standard.

Intgration technique :
o o o o reprise et nettoyage de donnes, dveloppement dinterfaces et adaptation ventuelle dapplications existantes. acquisition de linfrastructure : matriel et logiciels, autorisations et profils

Conduite du changement : pilotage, accompagnement...

Gestion de projet Prparer Rorganiser Concevoir Dvelopper Intgrer

Conduite du changement

Il apparat alors que la conduite du changement est une des phases de la gestion du projet. Cest dailleurs la phase la plus transverse du projet. Lobjet des dveloppements suivant est alors de montrer son intrt car la gestion du projet seule serait tout fait insuffisante sa russite. En effet, elle couvre tout au plus les aspects techniques voire organisationnels du projet, et en aucun cas les aspects humains trop souvent ngligs. 1.3 Formation de lquipe

En fonction des besoins mis en vidence pour le projet, il est ncessaire de constituer une quipe cohrente et implique, elle devra alors se composer de la manire suivante :

Direction :
o Comit de pilotage : il prend les dcisions dorientation notamment en ce qui concerne les modifications de processus oprationnels et les ajouts de spcifiques lERP pour son adquation avec le mtier. Il se compose de la direction fonctionnelle et des chefs de projets. o Bureau excutif : il se compose des reprsentants de lditeur, de lentreprise et ventuellement de partenaires extrieurs (prestataires) et a pour mission de coordonner le projet au quotidien.

Projet :
o Chef de projet : il planifie les tches, coordonne les acteurs et communique lavancement du projet. o Matrise dOuvrage : elle exprime les besoins de lentreprise pour ladaptation du progiciel existant et soutient la mise en uvre de louvrage (dpenses, modes de fonctionnement). Elle doit donc tre compose de personnes ayant une bonne connaissance des mtiers impacts. o Matrise duvre : elle ralise le systme dinformation, en terme technique, notamment de paramtrage permettant ladaptation du progiciel au besoin de lentreprise. o Conduite du changement : elle doit permettre lensemble des acteurs de lentreprise dapprhender et dassimiler les changements auxquels ils sont confronts.

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Accompagnement du changement Pour aborder le changement, il nest pas suffisant de mettre en uvre le projet, et de constituer une quipe. Pour cela, le mieux est de commencer par essayer de le dfinir et le situer au sein du projet ERP.

2
2.1

Le changement issu dun projet ERP

Approche du changement

2.1.1 Dfinition Le changement dsigne la dmarche qui accompagne la vie de toute entreprise face linstabilit et au dveloppement de son environnement. La dcision de changement nat de la perception dune inadquation entre le fonctionnement d'une organisation et ses finalits. Malgr son caractre rcurrent, le changement est, pour autant, toujours difficile aborder. En effet, aux changements de postes, de collgues, de hirarchie, dinterlocuteurs, lemploy est galement confront aux changements organisationnels, ou technologiques qui ne viennent que sajouter lensemble. Mais, ces changements lui sont le plus souvent soumis, sans quil en connaisse les raisons, quil soit dcisionnaire ou mme interlocuteur sur le projet. Ce changement subi, peut alors tre pour lui difficile apprhender. Plusieurs caractristiques se dgagent des changements initis en entreprise :

Il dclenche des ractions imprvisibles comme dans toutes relations humaines, malgr les actions qui peuvent tre mises en place pour le prparer. Il est discontinu (non-linaire), ce qui provoque dailleurs linstabilit du projet. Il induit un mouvement perptuel : il na pas de fin, et est en proie des problmes
nouveaux en permanence

Il demande une inter-action importante entre acteurs du changement, initiateurs et

utilisateurs. Cest pour toutes ces raisons que les dmarches de conduite du changement ont t dveloppes. Il sagit alors danticiper, dfinir et mettre en place les actions permettant aux acteurs des mtiers concerns par le changement, de sadapter aux nouveaux processus et mthodes de travail. 2.1.2 Deux types de changements Deux grands types de changements peuvent tre dissocis. Il est important de les identifier pour ne ngliger aucun de ces changements :

Changements structurels et organisationnels :

Le premier type de changement sur un projet ERP est le changement structurel qui va de paire avec le changement organisationnel. Tous deux affectent la manire de grer lentreprise : au niveau des hirarchies pour le premier et de la rpartition des rles pour le deuxime. Dans le cadre de la mise en place dun ERP, ces changements sont bien souvent importants pour permettre la mise en place des nouveaux processus, lharmonisation des rgles des mtiers concerns... Les tches et rles de chacun sont modifies et demandent une grande preuve dadaptabilit des salaris. Or la faon de travailler des salaris nest que le reflet de la culture de lentreprise construite anne aprs anne. Elle ne peut seffacer du jour au lendemain. Dailleurs, il sagit simplement dengager son volution pour accder la russite du projet et la meilleure gestion du mtier.

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Accompagnement du changement

Changements humains :
Les changements organisationnels comme la disparition de tches, leur simplification, les gains de temps induits par le projet, entrane une modification de la valeur ajoute apporte par le salari. Il peut se trouver compltement dsorient quant son rle et ses objectifs dans lentreprise. Son mtier peut mme tre totalement supprim ou peu apparatre dans la prochaine organisation. Cest dans cette modification des besoins en ressources humaines, et en comptences que rside la difficult principale du projet. Ils peuvent dailleurs tre confronts au dpart (retraite, licenciement ou mutation) de certains comme larrive dautres personnes plus exprimentes. Ces dsquilibres environnementaux peuvent fragiliser leur situation, comme leur donner la motivation utile cette volution. Ainsi, les employs doivent, dune part, tre capables dacqurir ces nouvelles comptences pour laquelle il faut leur donner les moyens. Mais, cette mutation ne peut soprer, dautre part, quavec ladaptabilit dont ils voudront faire preuve et cest cette volont quil faut savoir susciter. Voil le dfi que doit relever la conduite du changement ! 2.1.3 Degrs de changement En fonction du besoin dadaptation identifi de lentreprise, plusieurs degrs de changement peuvent tre dfinis, qui demanderont une implication plus ou moins importante de lquipe de conduite du changement :

Rglage : il s'agit d'un changement limit, afin de retrouver une performance apparaissant dtriore ou inadquate par rapport une norme. Le risque est quil ne touche pas au cur du dysfonctionnement et ne fasse que retarder l'chance d'une rforme. Rforme : elle cherche non pas retrouver une performance perdue mais l'amliorer toutefois sans casser les systmes existants. Restructuration : elle introduit l'ide de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d'entre eux jugs inefficaces. La restructuration, comme le rglage ou la rforme, noublie pas le pass mais plus que les autres degrs de changement, elle est rsolument tourne vers le futur. Refondation : c est l'acte de changement le plus radical. Elle s'applique aux entreprises qui perdent pied sur leur march, incapables d'entreprendre les rorientations ncessaires la survie de l'entreprise. Elle ne peut tre engage que grce l'initiative, la volont et le pouvoir d'une autorit extrieure (actionnariat, conseil de surveillance...) qui via un nouveau personnel de management, entreprend une dstructuration, une remise plat de l'entreprise.
Cette hirarchie dans le changement, donne des objectifs et risques galement progressifs dans laccompagnement du changement. 2.2 Risques humains conscutifs ces changements

2.2.1 Causes de rsistance au changement La premire cause de rsistance au changement, lors de limplantation dERP, est le risque de suppression demploi induit par lautomatisation de tches. Cette inquitude est valable individuellement mais est galement susceptible de nuire la cohsion de lentreprise, ce qui dclenche des leves de boucliers. Plus globalement, la rsistance au changement est associe une certaine incertitude face lavenir, la peur de linconnu. Mais les utilisateurs voquent galement le manque dinformations sur les enjeux du projet ou sur linsuffisance des moyens dans la mise en uvre du changement ; problmes pour lesquels il nest pas compliqu de trouver une rponse !

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Accompagnement du changement Plus globalement, les origines de la rsistance au changement sont trs diversifies, on peut en distinguer 3 types :

causes individuelles :
En effet, le changement est gnrateur danxit pour les individus dans la mesure o : o il est synonyme de rupture, de remise en cause, o il contribue la perte des points de repre antrieurs : spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels, o il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification

causes structurelles et conjoncturelles : elles sont en gnral dues :

o conditions de travail : lindividu est souvent trop longtemps enferm dans une faon de travailler, saccumulant une importante spcialisation, ce qui constitue un obstacle au changement. o fonctionnement organisationnel de lentreprise : nombre dorganisations dentreprise, souvent bureaucratiques, sont propices lmergence de la routine. Elles sont alors pratiquement toujours en difficult lors de leur confrontation lexigence de transformations. o climat de lentreprise : lentente avec ses collgues, le sentiment dappartenance une entreprise, sont autant de raisons pour lemploy de ne pas avoir envie de changer.

causes collectives :
Les normes, rites et strotypes srigent dans lentreprise en systmes de valeurs. Ils dterminent pour les membres dun groupe (formel ou informel), ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchs, et des contraintes ressenties et combattues. Ils favorisent le dveloppement de comportements corporatistes et catgoriels. Le changement doit donc tenir compte de ce systme de valeurs qui caractrise le groupe. Sans ngliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premires. Laction ce niveau est donc primordiale.

2.2.2 Etapes dassimilation du changement Lassimilation dun changement demande toute personne de traverser un certain nombre dtapes, sapparentant celles dun processus de deuil. Il sagit effectivement de faire le deuil de son ancien mtier, des anciennes applications, de ses anciennes mthodes de travail, de ses anciennes habitudes, qui avaient le mrite de nous tre familires bien que peut-tre inadaptes. Ce processus sorganise donc de la manire suivante :

Le refus : fait de soutenir, par exemple, que le changement naura pas lieu, que le projet ne changera rien, fait dignorer et nier le processus mis en marche. La colre : fait de rejeter la faute autrui, de se retourner contre sa hirarchie pour exprimer son dsaccord, lorsquil devient impossible dignorer le changement mis en uvre. Cest une phase de ressentiment lgard de linjustice dont on pense faire lobjet. La ngociation : tape intrieure dessai dapprhension de cette nouvelle situation par la recherche des avantages existants au projet au del de ses inconvnients. Mais cette dmarche personnelle sexprime gnralement encore extrieurement par un agacement, des plaintes concernant la qualit du processus de changement engag et la manire de laborder. Le dsespoir transitoire : face la ralit et suite la colre, une phase de dcouragement apparat le plus souvent. Ce phnomne passager sexprime par un manque dnergie et denthousiasme dans la participation au changement. Cest la remise en cause de ses propres comptences qui met en pril lestime de soi et la capacit assimiler le changement.
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Lacceptation : La sortie de cette dpression se matrialise par lacceptation du changement, par un tat de rconciliation avec son mtier, les systmes mis en place et soi-mme. Il sagit finalement de parvenir au dpassement de soi dans ce changement, mais a posteriori, ce type dexprience permet de renforcer notre assurance ainsi que notre maturit. Il nous permet daborder plus sereinement le prochain changement.
2.2.3 Enjeux de lassimilation du changement La disposition naturelle, que chacun a de craindre le changement, ncessite donc une rflexion, une exprience, permettant de le comprendre ou de le raliser. Ce chemin parcourir doit donc tre accompagn par lentreprise qui souhaite voluer et faire voluer ses employs. En effet, leur nonengagement, leur rsistance, peut non seulement ne pas conduire aux effets escompts mais surtout faire rgresser le service, par exemple en terme de productivit. Trois phases principales peuvent tre mises en vidence au cours du projet, pendant lesquelles les perturbations causes par le projet, vous nuire lentreprise et entretenir le doute dans lesprit des utilisateurs :
1 5 1 0 5 0

Sans Conduite du changement Cible organisationnelle

DEMARRAGE
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Temps
9

Productivit

-5 -1 0 -1 5 -20 -25 -30 -35

Design

Ralisation

Post- Dmarrage

Sans accompagnement, les impacts produits par le changement sont trs difficiles surmonter, tel point que presque systmatiquement, la productivit antrieure nest jamais retrouve, aprs la valle du dsespoir connue au moment du dmarrage du projet. Il apparat alors inespr datteindre la cible prvue. Laccompagnement seul, et seulement men de manire lgitime et efficace, permettra de : 1 - rduire les perturbations dues au projet ds sa phase de dfinition. 2 - limiter lampleur de la chute subie au dmarrage suite la dstabilisation constante depuis le dbut du projet. 3 - rejoindre le plus rapidement possible un niveau de productivit lev et stable, soit rduire le temps dadaptation ncessaire au systme mis en place.

2 3 13 / 47 Design Ralisation Post- Dmarrage

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20

Sans Conduite du changement Cible organisationnelle Avec une conduite du changement efficace

10

Temps Productivit
0 0 -10 1 2 3 4 5 6 7 8 9

-20

-30

-40

Il faut donc aider les utilisateurs, au del dassimiler les systmes qui leur sont donns, inventer les nouvelles pratiques leur permettant de les apprhender au meilleur de leurs fonctionnalits. Cest ce qui donnera les plus grands gains de productivit et trangement souvent permettra de dpasser la cible vise par le projet. 2.2.4 Profils des acteurs au cours du projet Si les futurs utilisateurs ont tendance craindre larrive du changement, il faut tout de mme nuancer ce propos, des tudes ont tabli trois positionnements diffrents dacteurs dans lapprhension du changement :

Les opposants : ils prsentent systmatiquement des arguments contre le projet pour diverses raisons allant de la perte de pouvoir la difficult dutilisation des technologies. Ils sont minoritaires mais leur lgitimit au sein de lentreprise peut en cas de conflit crer dnormes difficults. Aussi un argumentaire construit doit tre prpar pour empcher leur exploitation des failles du systme par exemple. Les passifs : ils reprsentent limmense majorit des acteurs et peuvent rejoindre lun ou lautre des groupes dominant loccupation du terrain de la communication sur le projet. Il est donc important doccuper ce terrain et de ne pas le laisser aux opposants sous peine de voir une trs grande majorit dutilisateurs se tourner contre. Les proactifs : ils sont prts assimiler le changement et essayer dapporter au projet en terme dinnovation ou de sponsor. Ils sont cependant peu nombreux et pourraient le supporter pour de mauvaises raisons comme leur opportunisme en matire de carrire.
Positionnem ent des acteurs du projet 10% 10% proactifs passifs opposants

80%

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Accompagnement du changement

3
3.1

Laccompagnement du changement sur un projet ERP

Dfinition et finalit de la conduite du changement

La conduite du changement reprsente la dfinition et le pilotage des actions permettant dassurer la bonne mise en uvre des nouveaux modes de fonctionnement de lentreprise. Aussi la conduite du changement doit faire le lien mthodologique entre les volonts de changement et la mise en uvre de ce mme changement dans les manires de faire quotidiennes. En effet, il nest pas vident de passer dun ensemble de processus et applications dont les objectifs divergent, leur convergence. Une partie du rapprochement peut tre opre par la configuration dun nouveau systme dinformation mais lautre partie, inclut le changement des organisations et donc ladaptation des hommes. Do le besoin de conduite de lensemble de ces processus :

Avant un ERP

Grande communaut de fonctions Cest cette situation de dpart qui justifie le choix dun ERP Ensemble processu des s ERP 1 2 Phases ERP d'intgration

Ensemble des processus de l'entreprise

Avec ERP

Organisatio n d'entrepris e

ERP

1 Rle 1de l'entreprise en de terme support la conduite changeme de nt 2 Rle de 2 lintgrateur qui ralise le paramtrage

3.2

Conduite et accompagnement du changement

Si la conduite du changement vient dtre dfinie plus haut, quen est-il de laccompagnement ? Tout dabord, il faut souligner que les 2 termes sont la plupart du temps utiliss indiffremment par la plupart des acteurs du changement dans les entreprises. Pour autant, chacun a bien ses spcificits et est tout fait diffrentiable de lautre, ne serait-ce que par le fait que laccompagnement est une des phases de la conduite du changement. Leur assimilation tient souvent loubli des autres phases qui sont rattaches la conduite du changement. Ces phases peuvent tre la charge dautres quipes que celles spcifiquement ddies au changement, ce qui les cartent du processus. Les quipes ddies laccompagnement sont pourtant la plupart du temps amenes y intervenir. Le processus de conduite du changement peut se rsumer en 3 phases principales :

la Dfinition du changement : recouvrant les activits de rorganisation de lentreprise la Mise en uvre technique du changement : traitant le contrle de la reprise de
donnes des anciennes applications et assurant la transition entre les anciens et futurs systmes.

lAccompagnement du changement : ayant trait lorganisation et la mise en uvre des actions menant ladaptation des hommes ces changements.

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Accompagnement du changement Conduite Conduite du du Changement Changement

Dfinition Dfinition du du changement changement Dfinition de la cible : Dfinition de la cible : Organisation Organisation Processus Processus Fonctions Fonctions

Mise Mise en en uvre uvre du du changement changement Reprise des donnes Reprise des donnes Plan de bascule Plan de bascule

Accompagnement Accompagnement du du Changement Changement L'accompagnement du changement L'accompagnement du changement traite des changements humains traite des changements humains

Laccompagnement du changement dsigne donc lensemble de dmarches allant de la perception des impacts dus au changement dorganisation et de systme dinformation la dfinition dun cadre dactions permettant llaboration de solutions, ainsi que leur mise en place dans des conditions optimales de russite. Mais lensemble de ces actions visent lassimilation par lhomme de ces volutions. Cest donc daccompagnement de changement quil sagira dans les prochains dveloppements.

3.3

Approches daccompagnement de changement de ces 20 dernires annes

Plusieurs types dapproches ont t abordes ces dernires annes, conscutivement aux changements dapplications mis en uvre :

lAccompagnement structur :
Il est mis en uvre par de nombreux cabinets de conseil. Cest une mthode qui rationalise les pratiques daccompagnement du changement, en leur attribuant des instruments et leviers pour analyser la situation et mener bien le projet. La mthode Blue mise en place par IBM reprsente bien la mise en place de la conduite du changement et celle de laccompagnement dans la gestion de projet : Mthode Blue : gestion de projet Prparer Cibler Slectionner Concevoir Dvelopper Dployer

Partie Management du changement Conduite du changement Organisation Dfinition des rles Formation Coaching Communication

Diagnostic de la capacit au changement

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Accompagnement du changement Il est dailleurs remarquable que certains aspects de la conduite du changement sont ici occults, de mme que, et ce sera trait plus loin, toutes les phases daccompagnement napparaissent pas. Cependant, cette mthode commence intgrer les diffrents aspects du changement et notamment ceux dus lhumain, qui nest pas des moindres.

Lapproche psychosociologique : Lune des caractristiques de ces approches est la valorisation du travail en groupe pour favoriser la volont de changement. Dautre part, les utilisateurs sont associs, amens participer des discussions sur ces changements, pour mieux les dcider ou les comprendre avant leur mise en place. Lefficacit de ce type dinterventions est bien plus importante que celles o lutilisateur reste passif ; elles sont galement beaucoup plus durables. Des approches de pdagogie non directive ont notamment t dveloppes suite aux thories de Dynamique de groupes : il est effectivement plus valorisant pour lutilisateur dapprendre formuler le sens dune action plutt que de devoir la comprendre suite la leon quon vient de lui enseigner. Pour complter ce type de pdagogie, il est possible dutiliser des ateliers, dits de prospective rgressive. Ces ateliers, regroupent les utilisateurs pour dcider des actions mener en fonction dune question, dun changement mettre en place. Avec ce mode de communication ludique, les acteurs doivent sous forme de brainstorming, donner les ides qui leur viennent lesprit concernant le problme pos sans restrictions. Ils doivent ensuite, dans un deuxime temps essayer de les structurer pour aboutir un plan daction. Cette mthode permet dvoquer des ides qui auraient pu tre oublies mais permet aussi chacun de comprendre les raisons pour lesquelles elles ont t retenues et enfin daccepter les dcisions auxquelles il a particip. Dautres approches enfin, utilisent des disciplines artistiques permettant chacun de visualiser la mise en situation du changement comme le thtre, la caricature. Lidentification possible aux acteurs de thtre peut notamment mettre en avant les dysfonctionnements actuels du service et les moyens dy remdier.
En fonction de la taille du projet et du degr dadaptation ncessaire des utilisateurs, il sera alors appropri dutiliser lune ou lautre des approches daccompagnement structur ou psychosociologique de manire plus ou moins dveloppes. 3.4 Etapes dans laccompagnement du changement

3.4.1 Au niveau macroscopique : 2 tapes Laccompagnement peut tre considr comme compos de 2 tapes, essentielles son bon droulement :

Pilotage stratgique :
o Conception : tudes stratgiques et diagnostic, appropriation de la culture, de la structure de lentreprise, de la faisabilit du projet. o Sensibilisation : visant la prise de conscience du besoin de changement. Vient ensuite la deuxime tape, qui aprs lanalyse, permet la mise en place de laccompagnement :

Pilotage oprationnel :
o Annonce : explicitation de la programmation de laction. La communication amont de linformation permet non seulement de prparer les acteurs mais galement de faire surgir dventuelles rsistances ou problmes de rythmes non dcels, et de les ajuster en fonction le plan de conduite labor. o Exprimentation des actions prconises sur des populations restreintes o Prennisation : formation et assistance des futurs utilisateurs (phases les plus longues).

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Accompagnement du changement 3.4.2 Les phases de laccompagnement du changement Cest autour du besoin dadhsion des acteurs du projet que doit sarticuler laccompagnement du changement, pour cela, il est possible de le dcomposer en plusieurs phases au del du pilotage stratgique ou oprationnel. Plusieurs tapes se chevauchent dans le temps, mais il est tout de mme possible dtablir leur chronologie :

Le diagnostic : elle doit permettre didentifier les dimpacts et les leviers induisant un changement efficace, ainsi que destimer les efforts ncessaires pour y accder. La communication : elle se base sur le diagnostic tablit pour laborer le plan de communication. Il reste alors concevoir et diffuser les supports de communication prvus. Cette phase est donc continue sur lensemble du projet, ds la fin du diagnostic. de commun La formation : en fonction des besoins en appropriation du personnel sur le nouvel outil, il est alors possible de prvoir le plan de formation et de produire les supports adquats. La formation pourra alors dbuter suite notamment des actions de communications et dans un dlai proche du dmarrage. Lassistance au dmarrage : cest la dernire des phases daccompagnement car elle dbute lors de la mise en production de loutil auprs des utilisateurs. Il sagit de les orienter pendant quelques temps dans leur nouvel environnement et les aider prendre une autonomie complte en vie relle sur loutil.
Si toutes ces phases se sont bien droules et taient adaptes au besoin de lentreprise, une fois la mission daccompagnement termine les acteurs de lentreprise sont autonomes dans leur utilisation de loutil et doit tre en passe de latteinte de ces objectifs. Il faut galement rappeler la phase logistique transverse lensemble du projet qui doit permettre de disposer des supports de communication ou de documentation adquats pour les utilisateurs ou des environnements physiques et systmes de formation ncessaires aux moments impartis.
dbut intervention 9 1 0 Ralisation Ralisation Recettes Recettes PrPrproduction production fin 0 2

COMMUNICATION COMMUNICATION laboration laboration du du plan plan de de communication communication D IA G N O S TI C Conception Conception et et diffusion diffusion des des supports supports de de communication communication

FORMATION FORMATION laboration laboration du du plan plan de de formation formation laboration laboration des des supports supports de de formation formation Formation Formation utilisateurs utilisateurs ASSISTANCE ASSISTANCE AU AU DEMARRAGE DEMARRAGE

v v aluation aluation

SUPPORT SUPPORT LOGISTIQUE LOGISTIQUE

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3.5

Accompagnement du changement Lquipe daccompagnement : premier facteur de succs

Laccompagnement du changement ne peut se faire sans une quipe structure et adapte aux besoins des utilisateurs. Pour cela, diffrents acteurs peuvent tre mis en avant, en fonction notamment des rles jouer et de lavancement du projet. 3.5.1 Les rles Un acteur de laccompagnement peut avoir diffrents rles jouer pendant sa mission ; cest de l que nat toute la difficult de sa tche. Elle rside en effet dans sa capacit jouer ces rles et dans le fait de savoir quel moment les jouer :

Le guide : il doit orienter les autres dans la direction o ils doivent aller, en se positionnant en avant, aussi bien pour protger le groupe des dangers que le rassurer de ses inquitudes. Le compagnon : il doit se placer en face ou ct de lautre pour construire avec lui son chemin et laider sy diriger. Laccompagnateur : il doit se placer derrire lautre et linviter trouver son chemin en restant en retrait. Il doit le rassurer et lui donner de laudace.
Dautres qualits sont galement ncessaire lquipe, comme :

La perception de lvolution dune organisation. La connaissance des causes du changement. Le travail en collaboration troite avec les acteurs du projet pour avoir la meilleure
connaissance et perception possible du projet. 3.5.2 Les acteurs En fonction de ces rles et des qualits relationnelles de chacun, il est alors possible de constituer lquipe daccompagnement du changement. Pour cela, lentreprise peut faire appel diffrents types de personnels :

Le personnel entreprise propre laccompagnement du changement :

Son rle mme est celui de laccompagnement dans lentreprise. Il connat le mtier daccompagnement et lentreprise ; cest cette force quil peut dvelopper pour apprhender le projet.

Le personnel propre la matrise douvrage :

Il peut sappuyer sur sa matrise technique du systme et sa participation la dfinition du projet lui fournissant une connaissance des processus du mtier.

Le personnel mtier, utilisateurs cls :

Il est important de lintgrer laccompagnement du changement. Plusieurs personnes ont dj d participer la refonte des processus, la dfinition des besoins pour le nouveau systme. Il se sont donc impliqus dans le projet et seront les plus mme de lexpliciter leurs collgues. De plus, ils connatront les arguments permettant leur adhsion au projet et leur matrise du systme donnera un repre leur collgues qui auront sous leurs yeux la preuve quil est possible daborder ce changement. Enfin, ils apporteront aux autres membres de la conduite du changement leur connaissance de lorganisation, de la culture et des problmatiques du mtier. Ils sont donc le lien vital entre le mtier et les membres du projet. Le choix des utilisateurs cls, Key-users, est donc crucial pour la russite du projet car ils doivent en tre les reprsentants auprs des autres utilisateurs. Ils doivent donc tre motivs, bien intgrs au

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Accompagnement du changement mtier, intresss par la technologie, capables daborder ce genre de mutations et pdagogues, pour transmettre leurs connaissances aux autres utilisateurs. Dautre part, il ne sagit pas seulement de trouver les Key-users appropris mais galement de les convaincre de leur utilit dans ce projet et tre intresss pour y participer. En effet, il nest pas vident pour eux de quitter leur structure oprationnelle pour 1 ou 2 ans et leur hirarchie doit pouvoir leur donner des disponibilits sans pour autant les remplacer. Pour soulager le travail des Key-users, un deuxime niveau dimplication de personnels mtier peut tre utilis pour le projet : ce sont les super-utilisateurs. Leur rle est plus restreint en terme dimplication dans la rorganisation des processus et mtier, mais ils peuvent intervenir dans la recette de loutil pour en acqurir la connaissance. Ils seront alors ensuite capables de participer aux formations et lassistance au dmarrage ; toutes deux consommatrices de ressources. Ils pourront le faire ponctuellement sur quelques mois dans le premier cas, de rorganisation ou rgulirement dans le temps et sur le terrain dans le deuxime. Ainsi, limplication de chaque profil mtier sur le projet peut tre mieux rpartie en terme de ressources et plus acceptable en terme de charge de travail, mais son utilit dpend beaucoup de la taille du projet.

Les prestataires :
Ces projets correspondants des besoins en ressources cibls et ponctuels, lentreprise fait souvent le choix de lexternalisation, cest dire, le recours des prestataires de socits externes. L es formations des utilisateurs devant tre organises en groupe restreints dans des dlais courts proches du dmarrage du projet, lentreprise peut ainsi disposer dun nombre de formateurs important. De plus, ils permettent dapporter lentreprise de nouvelles ides ou solutions acquises par dautres expriences. Ils fournissent galement des comptences dont lentreprise nest pas forcment dote comme : o La traduction de guides dutilisateurs dans une langue trangre o Limpression doutils de communication ou de formation (journaux, plaquettes, CD Rom) o ou tout simplement la formation des outils de systmes dinformation. 3.5.3 La gestion de lquipe A chaque tape du projet, la gestion de lquipe est un lment dominant inclure dans les actions de lquipe managriale daccompagnement.

Pour la construction de lquipe : Les responsables du projet ont pour premires actions en effet la formation de lquipe et notamment le recrutement des personnels mtiers sur les projets. Pour cela, ils doivent tre capables de les reprer et de les amener travailler sur le projet, ce qui ncessite parfois jusqu lintervention de directions pour librer certaines personnes dont les comptences sont utiles sur le terrain. La deuxime difficult une fois lquipe dtermine, est justement sa cohsion. En effet, elle est constitue de divers mtiers et origines (internes et externes). Les membres de lquipe ne se connaissent pas, nont pas forcment les mmes habitudes de travail. Il faut donc les inciter travailler efficacement et sereinement en :
o Informant et assistant les membres de lquipe dans leurs nouveaux rles, dans cette mutation qui sopre chez eux avant dtre celle des utilisateurs. Certains peuvent tre amens poser des questions, soulever des problmes, mais ce sont galement eux qui apporteront bien souvent des suggestions. Il faut en tenir compte et aider chacun trouver sa place dans sa nouvelle position au sein de lentreprise. o Organisant des runions ou ateliers permettant de saccorder sur les procdures et mthodes de travail adopter par exemple mais permettant surtout de manire formelle ou informelle de travailler en groupe avec le mme objectif. Il ne faut pas ngliger non plus que ces runions peuvent permettre de faire passer des messages et notamment de donner sa place au projet.

Pendant le projet : motiver lquipe

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Accompagnement du changement Lavancement du projet risque damoindrir lnergie de lquipe du fait des rsistances auxquelles il faut faire face et devant la quantit de travail raliser dans de courts dlais bien souvent. Ce peut tre un changement culturel important pour les employs ne travaillant pas en mode projet habituellement. Les diffrences en terme de connaissances, de mthodes de travail ou de rmunration et mme des incompatibilits de caractres entre les personnels internes et externes peuvent amener des conflits, quil sagit didentifier et de dsamorcer au plus tt. Il ne faut pas ngliger galement que le fait de travailler sur de tels projets est valorisant, permet dacqurir nombre de comptences et peut donner dautres aspirations aux quipes mtiers. Ils peuvent notamment tre sollicits par les cabinets externes et tre tents de partir vers dautres perspectives alors quils sont de prcieuses ressources pour le projet et pour lentreprise en gnral. Pour y pallier, il ne faut pas hsiter mettre en place : o un plan de rtention du personnel : il doit tre ralis en collaboration avec les ressources humaines pour proposer les meilleures opportunits possibles en terme de reconnaissance, dvolution, de plan de carrire aux personnes simpliquant et permettant dassimilation du projet leurs quipes. o un plan amont de dveloppement des comptences techniques et organisationnelles des utilisateurs cls, par des formations si ncessaire, afin quils se sentent laise pour organiser des runions, aborder les formations

Suite la mise en production du projet : dissolution de lquipe La fin dun projet est une tape critique mme sil semble russi. En effet, si la dissolution de lquipe nest pas gre, chacun pensera son avenir individuel et ses efforts sen ressentiront. Il est donc ncessaire de superviser galement cette tape pour veiller notamment au transfert de comptences dfinitif des personnels externes vers les internes et des key-users vers lensemble des utilisateurs. Par ailleurs, un autre problme souvent rencontr est celui des quipes restant en poste pour raliser un travail oprationnel et se substituer au mtier qui recule devant le changement. Il faut donc rduire de manire progressive et homogne les effectifs mis en place sur le terrain jusqu la complte autonomie des utilisateurs, mais ne pas hsiter le faire : le propre dun projet est davoir une fin !
3.6 Autres facteurs cls de succs de laccompagnement

Un des facteurs cl de succs face la rsistance au changement des utilisateurs rside dans leur information et leur participation au projet. Les utilisateurs ont en effet besoin dune communication honnte et transparente ainsi que de se sentir impliqus dans le projet. Pour cela, plusieurs lments peuvent rpondre leurs besoins : 3.6.1 Le management : stratgie, gestion des hommes et implication sur le projet Le pr-requis au succs dun projet ERP est limplication de la Direction gnrale pendant lensemble du projet. En effet, elle doit permettre exposer clairement les objectifs du projet, qui ne pourront tre suivis et accepts qu condition dtre compris et partags par tous. Cest galement sur la Direction que repose la sparation ncessaire entre la matrise douvrage dfinissant et contrlant le respect des besoins pour loutil et la matrise duvre ralisant loutil. En effet, les objectifs seuls de ralisation dun outil peuvent diffrer des besoins mtiers ou ne pas avoir t compris, envisags La Direction, garante dune ralisation pertinente de loutil, doit sassurer du bon fonctionnement des 2 entits et de leur communication. Il faut galement prvoir ladhsion des managers mtier au projet : leur participation la responsabilisation et l'implication de lensemble des utilisateurs, est majeure. En effet, sans leur soutien, les utilisateurs ne se sentent pas autoriss sapproprier un nouveau mode de fonctionnement. En tout cas, ils ne se sentent pas incits le faire. Les hirarchiques doivent donc galement simpliquer totalement dans le projet. Pour cela, ils doivent tre susceptible, au niveau stratgique, de faire partager une vision

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Accompagnement du changement claire et mobilisatrice du projet dentreprise, la ncessit de changement. comportement mme doit reflter cette stratgie et cette volont de changement 3.6.2 Loptimisation organisationnelle

Leur

Cest le processus facilitant ltablissement la transition vers sa nouvelle infrastructure grce lintroduction de nouveaux processus. Lquipe daccompagnement doit pour cela mesurer limpact et le foss entre la cible dorganisationnelle et lorganisation actuelle. Elle doit le faire aussi bien sur laspect :

Structurel : les responsabilits de chacun sont amenes voluer dans la nouvelle organisation, en terme de hirarchie ventuellement, de mtier souvent mais surtout en terme de valeur ajoute par rapport aux nouveaux outils mis en place, automatisant certaines tches Des processus : les mthodes de travail quotidiennes voluent avec loutil pour les optimiser, rentabiliser les ressources tant du point de vue matriel quhumain.
Pour parvenir cette mutation, laccompagnement du changement doit mettre alors en place la stratgie dintroduction de ces changements auprs des utilisateurs. La structure hirarchique de lentreprise, qui la segmente, est bien souvent gnratrice de nombreuses difficults, aussi bien au sein de chaque partie que dans les relations entre les parties de lentreprise. Ces interfaces tant particulirement importantes pour lentreprise, elles doivent faire l'objet d'une attention toute particulire de lentreprise. De plus, il faut se mfier des bouleversements de structures, car mme si ladaptation hirarchique est gnre, trop grande chelle, elle conduit dstabiliser les relations informelles de lentreprise, indispensables son bon fonctionnement et demande un effort supplmentaire de rorganisation du pouvoir au sein de la structure. Dautre part, en terme de processus, il est ncessaire de dcrire les flux ERP comme non-ERP avec les rles et profils attendus. A lissue de cette tude, des activits de transition peuvent tre mises en place pour des utilisateurs ayant un grand nombre de changements intgrer, tant du point de vue mtier que systme. Ils peuvent suivre une formation plus appuye ou suivie par lquipe daccompagnement. Les autres utilisateurs, dont les rles cibles sont plus proches de ceux actuels, pourront tre suivis de manire plus globale en fonction de leur profils. Une chose est sre cependant : pour permettre lutilisateur de sidentifier la russite du projet, il doit pouvoir se situer lintrieur du projet. Pour cela, il sagit de lui permettre une bonne visibilit sur la nouvelle organisation de lentreprise. Il doit disposer dune vision transversale des flux pour se situer dans cet ensemble de tches coordonnes. Dautre part, ce travail lui permettra dtre oprationnel rapidement puisque connaissant son primtre et ses interlocuteurs. Aussi la premire tape de chaque formation suite lexplication des objectifs du projet, est la prsentation des nouveaux processus mis en place, des changements quils supposent auprs des utilisateurs. Cest seulement aprs avoir eu une bonne visibilit sur le projet quil est possible daborder la partie systme dinformation du projet. 3.6.3 La culture La culture de lentreprise est lensemble de valeurs durables que partagent ces membres, dont :

l'attachement aux valeurs sociales de l'entreprise : le sentiment d'appartenance son mtier, l'entreprise, lattachement des valeurs de solidarit, de convivialit comme les pauses cafs, les codes vestimentaires, la politique de rglement des conflits l'attachement aux valeurs professionnelles : le respect du client, du produit, la ponctualit, le respect des procdures, des consignes, du temps, de la qualit.

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Accompagnement du changement

lattachement au vcu de l'organisation et du management : lhistorique de son mode de fonctionnement, centr ou non sur le client, le profit, le personnel, sur la reconnaissance de l'initiative, le mode de management hostile ou participatif, par exemple...
Cest un levier du changement trop souvent nglig car difficile cerner et faire voluer. La culture se forge chaque jour, au quotidien. Aussi son changement ne se dcide pas ; il se fait petit petit. Ainsi pour quelle devienne un levier du changement, il faut tout bonnement en faire une valeur de lentreprise ! Cest donc un travail faire trs en amont dun projet, sil nest pas dj partag. Il faut le faire avec dsintressement pour le bien-tre de lentreprise global pour obtenir une chance dy parvenir. Par exemple, il est possible de mettre en place une politique de reconnaissance par la rmunration sur la prise de risques, la performance. Il faut aussi penser une politique de partage et donc transmission de linformation Ces leviers sont troitement imbriqus et sont tous concerns par le changement. Cependant, en fonction du degr de changement recherch, ils peuvent tre partiellement ou totalement actionns et surtout combins pour plus defficacit.

Mise en uvre de laccompagnement du changement

Suite lexplicitation des problmes issus de la mise en place de nouveaux systmes dinformation, il sagit maintenant de les utiliser pour mettre en uvre laccompagnement ncessaire lassimilation de ces changements. Pour cela, les phases de laccompagnement vont tre dtailles afin de mettre en lumire leurs leviers. 4.1 Un diagnostic pour laborer le plan de plan de conduite du changement

4.1.1 Diagnostic et Analyse dimpacts Le diagnostic, premire phase de laccompagnement, doit permettre lidentification des leviers induisant un changement efficace dans le cadre de lentreprise et des changements prvus. IL sera alors possible destimer les efforts ncessaires pour y parvenir, en terme de ressources, dure comme de densit des actions. Pour cela, 3 tapes peuvent tre dfinies :

Reprsentation de lexistant et de la cible, puis mesure des carts. Reprsentation des impacts, des risques, des leviers de changement. Etablissement dun diagnostic et de prconisations.
David Autissier et Jean-Michel Moutot, dans Pratiques de la conduite du changement, ont par ailleurs construit un modle, nomm Change Way, dcrivant bien ces tapes : Analyse du Analyse du contexte de contexte de changement changement Cartographie Cartographie des acteurs des acteurs Grille des Grille des leviers leviers

Changement

Type de Type de changement changement

Projet Projet dAccompagnement dAccompagnement

Analyse du Analyse du positionnement positionnement des acteurs des acteurs

Style Style daccompagnement daccompagnement

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Accompagnement du changement Dfinir le type de changement consiste identifier le rythme souhait et lintentionnalit du changement, savoir s il sagit pour lentreprise dune adaptation ou dune situation de crise que le changement devra rsorber. En fonction du type de changement dfini, il est alors possible denvisager le style daccompagnement ncessaire, cest dire trs intervenant ou non, avec une implication plus ou moins forte des acteurs

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Accompagnement du changement Dautre part, il est galement possible de cartographier les acteurs du changement, pour terminer la dlimitation du primtre du projet. Pour cela, une mthode, dite RACI, peut, au pralable, tre utile pour identifier les activits dun processus puis les contributions des diffrents acteurs relatives ces activits. Les contributions sont alors identifies suivant la typologie : R = responsible : acteur ayant la responsabilit de la ralisation de lactivit. A = accountable : acteur assumant la responsabilit globale de lactivit et ses consquences. C = consulted : acteur systmatiquement consult pour la ralisation de lactivit. I = informed : acteur inform de lactivit sans avoir dintervention dans sa ralisation. Mtier 5 R A R I 26 / 47 Mtier 1 Mtier 2 Mtier 3 R C A A C
10 0

Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4

C I I R

Pour chaque profil dacteurs alors dtermin, il sera utile didentifier, leur importance (nombre), leur localisation, le degr dimportance du projet pour eux et leur niveau de risque dun refus de leur part du projet. En fonction de cette grille, des profils cibles pourront tre tablis et une gestion diffrente de laccompagnement pourra leur tre propose. Ensuite, pour raliser lanalyse du contexte de changement, il est possible dtablir un cadran du changement, cest dire de mesurer sur 8 axes principaux (il nest pas ncessaire de les utiliser systmatiquement sur chaque projet) le degr de changement demand par le projet. Cette toile daraigne peut tre ralise laide de questionnaires remplis aprs interrogation des acteurs ou dune partie dentre eux :
Organisation / Structure Culture
10

Relations tablies par procdures Management / Coordination

Comptences

Comportements / Rgles tacites Critres de performance

Outils informatiques

En ce qui concerne lanalyse du positionnement des acteurs du changement, il peut tre organis autour dun questionnaire galement permettant de dterminer si les dits acteurs sont plutt proactifs, passifs ou opposants au changement, comme prcdemment explicit. Ce sont ces 2 tapes qui, rassembles, formeront la grille des leviers du changement, dfinissant le niveau de communication, formation et dassistance ncessaires aux diffrents profils dutilisateurs. Le niveau ncessaire en formation des utilisateurs sera, par exemple, celui correspondant aux scores des axes de comptences et outils ; celui de la communication, le score obtenu pour le rassemblement de ceux de la culture, de lorganisation et du fonctionnement. Le niveau dassistance ncessaire sera alors celui du comportement, de la performance et du management. Par contre, ces scores devront tre pondrs par lanalyse du positionnement des utilisateurs pour obtenir le niveau final ncessaire en accompagnement de chaque profil dutilisateur. En effet, une population compose de nombreux opposants aura besoin de plus de communication et dassistance afin de prendre conscience de lutilit du projet et dassimiler le systme durablement. Il faut alors simprgner de lanalyse effectue, sans hsiter revenir sur ses positions en cas derreur, car tous les raisonnements et choix qui vont suivre dcoulent du diagnostic tabli. Il sagit dvaluer les risques avant quils ne deviennent des problmes, do une ncessaire mise jour tout au long du projet du diagnostic, ne serait ce quen mesurant lefficacit des actions mises en uvre. Le

Mtier 4 A C

Accompagnement du changement diagnostic tabli et les prconisations faites peuvent alors tre mises en forme dans le plan daccompagnement. 4.1.2 Le plan daccompagnement du changement Le plan daccompagnement permet de dcrire et prioriser les activits destines attnuer les risques et mettre en oeuvre les leviers identifis pour le projet. Au del du diagnostic et des actions mener, le plan daccompagnement apporte une dmarche permettant le dploiement des leviers identifis. La premire tape est la constitution de lquipe daccompagnement du changement ainsi que ltablissement dun macro-planning. En ce qui concerne le planning, il est important dy situer ds lheure, les phases identifies du projet, les livrables en terme daccompagnement, les tapes de ralisation des supports daccompagnement et celles en action directe avec les utilisateurs. Pour ce qui est de la constitution de lquipe daccompagnement, plusieurs tapes sont ncessaires. Il faut identifier les rles ncessaires la mise en place de laccompagnement ainsi que son dimensionnement et sa composition. 4.1.2.1 Rles dans la conduite du changement

Voici les rles et fonctions utiles lquipe daccompagnement en vue du changement. En fonction de la taille des projets et donc galement de la charge de travail, plusieurs rles peuvent tre attribus un mme acteur :

Leader de lquipe :
o o o o o diriger lquipe, la conseiller, lui apporter et contrler ses ressources matrielles et humaines, lui apporter des ides et une volont de cohsion, de partage dexpriences et connaissances, prvenir les risques de toutes sortes tre gardien du plan daccompagnement.

Responsable de la communication :
o conduire le processus de communication o tre gardien du plan de communication o tre responsable des questions poses la conduite du changement et de ces rponses.

Charg de lorganisation :
o conduire le processus doptimisation organisationnelle du mtier. o prparer les quipes mtier soutenir les activits de changement. o coordonner la rpartition des rles de la future structure organisationnelle.

Responsable du parrainage du projet :

Conduire le processus de parrainage (quipe mtier en charge daider la conduite du changement).

Responsable de la formation et du dveloppement des comptences

o sassurer du matriel et des supports de formation aux utilisateurs o veiller la bonne assimilation des utilisateurs o organiser lassistance au dmarrage et veiller la prise dautonomie des acteurs

Reprsentant projet :
o assure le transfert des connaissances vers le mtier o transmet les informations remonter au projet o communique sur le projet et le reprsente aux runions 27 / 47

Accompagnement du changement 4.1.2.2 Dimensionnement de lquipe daccompagnement

En fonction de limportance du changement, du nombre dacteurs impliqus par le changement, le dimensionnement de lquipe daccompagnement pourra varier du simple au Xuple ! 3 types de configurations peuvent tre diffrencies et permettre dvaluer le nombre de ressources ncessaires la russite de laccompagnement. Elles sont reprsentes graphiquement cidessous : Importance du changement

INTEGRATION 10 / 12 p. DEPLOIEMENT 3 6 p. SOUTIEN 1 2 p. 0 200 1500 Nombre dacteurs

Il reste ensuite trouver la juste rpartition entre le personnel externe et interne du projet. Mais il est galement alors possible de dbuter la mise en uvre de laccompagnement par le biais de la premire phase notamment quest la communication. 4.2 Communication

4.2.1 Mission Cest la qualit et lefficacit de la communication entre les diffrentes populations impactes qui prsente la possibilit de succs du projet. La communication cest : lenvoi et la rception dinformations et de messages, idalement le contrle de leur interprtation et de linfluence quils ont pu provoquer. La communication est donc la premire action de la conduite du changement mais elle se dispense tout au long du projet. La diffusion des messages que lquipe daccompagnement dirige et coordonne doit tre claire et cible en fonction des :

Besoins identifis sur les populations impactes en terme dinformation, de motivation, qui peuvent tre diffrents en fonction des types de population : hirarchiques ou mtier. Le contenu de la communication doit tre crdible et intelligible. En effet, sa perception comme incomplet ou inutile, risquerait de provoquer une raction de mfiance voire de rticence au projet. Modes de communication possibles en terme de supports : runions, plaquette, courrier lectroniqueet en terme de canaux : hirarchie, parrains, quipe daccompagnement
Enfin, pour sassurer de lefficacit de la communication, il est ncessaire de se renseigner, dinterroger les quipes ou les utilisateurs. Il faut pouvoir valuer leur degr de comprhension et de conscience de processus de changement mis en marche, pouvoir voir les modifications de comportement pouvant apparatre et si elles sont bien dans le sens voulu.

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Accompagnement du changement 4.2.2 Plan de communication Faire correspondre lactivit de communication avec le plan de conduite du changement ncessite en gnral llaboration dun Plan de Communication. Il doit notamment permettre de rduire certains risques typiques comme le manque de soutien des leaders de lentreprise, en les impliquant dans la communication du projet et en supplant leur implication. La communication dpend essentiellement de lorganisation concerne et de lavancement du projet :

Pendant la prparation du projet :

Lorganisation nen a pas encore vraiment connaissance. La communication vise alors linformer sans entrer dans les dtails afin de gagner au plus tt lengagement des utilisateurs. Pour cela, il peut tre envisag de mener une runion de lancement du projet avec les personnes collaborant directement sur le projet (hirarchies, K-users, quipe projet). Ils bnficieront alors des meilleures informations communiquer aux utilisateurs et connatront un peu mieux leurs interlocuteurs sur le projet pour sy sentir plus laise. Cet vnement doit alors saccompagner de lofficialisation de la mise en uvre du projet lensemble des utilisateurs qui ne doivent pas de sentir tenus lcart. Pour cela, il peut tre imagin une lettre dannonce lensemble des utilisateurs

Pendant la conception du projet :

A ce stade, seule une minorit de personnes sont mme de percevoir les conditions et lenvergure du projet, lensemble du travail ntant pas encore visible. Il faut alors trs rgulirement diffuser un rapport aux membres du comit de direction et aux responsables oprationnels, qui doivent bnficier du meilleur niveau dinformation sur le projet. Dans un mme temps, des articles dans le journal interne peuvent permettre aux utilisateurs de connatre lavancement du projet et de se familiariser avec lapproche de ce changement.

Pendant la ralisation :
A cette tape, une majorit des acteurs du projet comprennent ses objectifs mais pas ncessairement les impacts organisationnels, humains ou mme personnels que le projet va entraner. La fin de chaque phase peut alors tre loccasion dorganiser un vnement, par demi journe par exemple, permettant une meilleure visibilit sur le projet et donc comprhension des enjeux. Des runions dinformation peuvent galement permettre de sadresser certaines populations sensibles dutilisateurs.

Pendant la formation des utilisateurs :

Ceux-ci connaissent maintenant les enjeux du projet mais ils doivent galement avoir envie dy adhrer. Il faut alors sassurer de la comprhension des objectifs stratgiques pour lentreprise mais galement porter leur connaissance lintrt pour chaque utilisateur daccepter ce changement et dy participer activement. Un site intranet peut par exemple tre mis en place permettant une communication interactive et ractive vis vis des utilisateurs. Ils peuvent ainsi y poser des questions et lquipe daccompagnement peut apporter des rponses poses mais personnalises leurs inquitudes. Les acteurs du projet, lquipe daccompagnement, les Key-users (utilisateurs cls), sont galement amens communiquer sur le projet, par leur implication quotidienne la formation. Pour cela, ils doivent tre les plus convainquant possible quant lutilit du projet et tre les plus mme de former les utilisateurs en bnficiant des supports les plus appropris possibles. Ils sont galement le creuset du recueil dimpressions et de sentiments des utilisateurs sur le projet. Il ne faut pas laisser passer cet avantage, recueillir les informations dont ils disposent. Ils doivent les partager entre eux, dautres ayant possiblement une rponse leur problme et une rponse collective pouvant tre initie si un problme gnral apparat.

Pendant le passage en production : Les utilisateurs utilisent alors au quotidien loutil mis leur disposition. Il peut ne pas tre tout fait dimensionn la hauteur des attentes du projet ou mme de celle des utilisateurs. Ils peuvent galement se sentir dpasss ou dvaloriss par ce bouleversement dans leurs habitudes de travail aussi bien que dans leurs outils. Lquipe dassistance au dmarrage doit tre l pour leur permettre lassimilation de loutil, autant dun point de vue technique que relationnel en communiquant les

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Accompagnement du changement aspects positifs de cette mutation pour lentreprise et pour chacun. Lquipe doit aussi veiller ne laisser personne en dehors de ce processus dassimilation qui pourrait terme dtriorer la russite collective du projet. Pour permettre lquipe daborder ce changement, il faut lui permettre de bnficier des meilleures conditions de rsolution de ses problmes, des meilleures informations pour rpondre aux questions des utilisateurs et de la plus grande motivation collective de lquipe. Le site intranet mis en place peut galement la soulager dune partie des interrogations des utilisateurs, mettre disposition lensemble des formations mises en uvre pour synthtiser leurs besoins dinformations. Le site comme les sentiments recueillis par lquipe dassistance permet ainsi de sassurer de lefficacit des actions de laccompagnement et de mettre en place des actions correctives si ncessaire. Dautres types de communication doivent galement tre mis en place pour soutenir laction des quipes daccompagnement, comme doffrir un pot ou un repas ftant le dmarrage du projet, et sa russite. Il peut tre organis un concours rcompensant le plus grand utilisateur de lapplication, un cadeau collectif de dmarrage du projet peut tre imagin

4.3

Formation

4.3.1 Parrainage : moyen efficace Plus le message et les actions des leaders de lorganisation mettront en avant limportance du projet et son intrt, plus il sera ais de remporter ladhsion du personnel. Mais lefficacit et lampleur de leur implication est plus le reflet du travail de comprhension et de formation des parrains, les utilisateurs cls, sur le projet. Cest eux en dehors de lquipe daccompagnement qui soutiennent au quotidien les utilisateurs et les connaissent le mieux. Ils peuvent donc ragir de la manire la plus approprie aux besoins aux problmes soulevs. Les utilisateurs cls, Key-users, aprs avoir particip la refonte des processus et la validation du nouvel outil, sont donc les formateurs les mieux placs auprs des utilisateurs. Ils ont notamment t choisis pour leurs qualits de dynamisme et de pdagogie dans lentreprise. Ils seront aids des quipes daccompagnement avec qui ils forment des tandem, ou binme, par mtier par exemple pour rdiger et assurer les formations. 4.3.2 Rdaction de la documentation Les documents de formation utiliss pendant et aprs la formation constituent un lment essentiel de liaison et de support aux utilisateurs. Ils leur donnent un appui vers lautonomie notamment lors de labsence des quipes dassistance au dmarrage. La documentation doit pour cela tre mise leur disposition le pus tt possible, sur papier mais galement par exemple sur intranet. Plusieurs types de supports doivent tre mise en place :

la navigation dans un ERP les formations thoriques sur les procdures et les notions mtier. les gammes : mthodologie demploi de lERP les exercices et les cas pratique : pour lentranement des utilisateurs.

Pour rdiger ces formations, lquipe daccompagnement doit disposer dun espace de travail dans le nouvel outil, qui corresponde pour le mieux la ralit future des utilisateurs. Cet espace de formation, leur servira prendre en main loutil mais galement mettre en place des situations tests, ou exemples pour les utilisateurs. Les documentations doivent galement tre le plus adaptes possibles aux besoins des utilisateurs. Etant de divers niveaux, il peut savrer plus rapide et un gain en autonomie que de dcrire succinctement les gammes opratoires de certains mtiers, pour dautres, cela reprsenterait une trop

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Accompagnement du changement grande perte de repres. Ces profils doivent pouvoir bnficier de supports plus dtaills avec des copies dcran par exemple, leur permettant de se rfrer au plus prs de lexemple qui leur est dcrit. Les documentations peuvent tre rdiges par les utilisateurs cls comme les quipes daccompagnement dtaches au projet, ou conjointement, pour tre le plus adaptes possible. Tout dpend du temps laiss chacun sur le projet, car la rdaction est coteuse en ressources. Le recours aux sous-traitants est dlicat galement car ils doivent sapproprier les processus de lentreprise avant de pouvoir aborder loutil, tout dpend donc de leur rle futur dans le projet.

4.3.3 Formation des utilisateurs La formation doit tre le lieu de lacquisition de comptences des utilisateurs. Mme si cest lutilisation quotidienne de loutil qui leur permettra une prise en mains dfinitive de loutil, ils doivent en avoir compris les cls lissue de la formation. La formation doit galement avant tout tre un lieu dchanges. Sils vont pouvoir prendre conscience de la nouvelle organisation et des nouveaux outils qui vont tre mis leur disposition, ils vont aussi devoir se les approprier au plus tt. Pour cela, ils doivent pouvoir sexprimer, faire part de leurs inquitudes. Il faut alors tre capable de les convaincre et de les rassurer en leur montrant les solutions et volutions apportes par cette mutation. Il est possible de leur montrer concrtement cette tape du projet ; cest un atout quil faut savoir exploiter. Cest seulement aprs lacceptation du changement, quand les utilisateurs ont choisi de se laisser convaincre, quils seront prts intgrer les formations qui leur sont enseignes. Cette tape dacceptation passe, si toutefois elle tait ncessaire, il ne faut alors plus quitter lide de lapprentissage des techniques ncessaires lutilisation du nouveau systme dinformation. La formation, sur de tels projets, requiert lassimilation de nombreux changements, il est donc prfrable de prvoir plusieurs sessions de formations qui permettront de prendre possession de loutil par tape, de revenir sur ce qui navait pas t clairement prsent ou mal t compris, dappuyer sur les points les plus importants et les plus obscurs dans un second temps. De mme, les sessions de formation doivent se drouler peu de temps avant le dmarrage (4 6 semaines) pour permettre aux utilisateurs de pratiquer au plus tt dans la vie relle sans avoir oublier ce quils ont appris. Les formateurs sont en gnral les utilisateurs cls ; il est en tout cas ncessaire quils assistent le personnel de formation mme sils ne la font pas eux-mme. En effet, pour cela, ils doivent tre prs enseigner leurs connaissances et ce nest pas leur mtier dorigine. Ils doivent donc avoir t eux-mme forms cet exercice ; ce sont les formations de formateurs. Lobjectif est de leur transmettre les bases pdagogiques tous types de situations, en simulant des sessions de formation par exemple. Ils peuvent galement tre aids construire un droul pdagogique et assists par dautres membres de lquipe daccompagnement. Leur prsence est en tout cas rassurante pour les stagiaires qui les considrent comme des collaborateurs. Leur implication dans la formation doit ensuite dpendre de leurs aptitudes et dsirs de former ou non. Dautre part, il est possible denvisager la formation de certains personnels qui dmultiplieront auprs de lensemble du personnel ensuite, pour des procdures simples. Lidal est de moduler les diffrentes solutions en fonction des populations former et de la distance entre leurs comptences actuelles et celles venir. Cest le plan de formation, tabli 4 6 mois avant le dmarrage du projet qui doit permettre la rpartition des sessions de formation, en fonction des profils des utilisateurs ou des modules de loutil, communs plusieurs profils. A la fin de chaque session de formation, il est important galement de prvoir des questionnaires de satisfaction des utilisateurs. Ils peuvent en effet permettre de comprendre o se trouvent leurs difficults, o il est ncessaire de clarifier son discours, pour dautres sessions ou dautres formations. Pour mettre profit lenseignement qui leur est prodigu, les utilisateurs doivent bnficier de mme que les formateurs dun environnement de formation, sapprochant au plus de leur futur outil. Il leur permet de tester leur comprhension au travers des exercices et cas pratiques initis par les formateurs. Cet environnement de formation doit bien entendu avoir des donnes diffrentes de la situation relle

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Accompagnement du changement pour ne pas risquer de modifier des donnes et davoir des actions inopportunes. Les utilisateurs doivent pouvoir apprendre sans craindre de se tromper. Lavantage dune telle mise en place est de permettre aux utilisateurs un auto-apprentissage au del des sessions mme de formation. En effet, il est recommand dinstaller le logiciel au plus tt sur le poste des utilisateurs qui pourront laide des documentations mises leur disposition rpter les exercices qui ont pu tre faits en formation. Cest la meilleure assimilation possible, car elle se fait dans la continuit. Pour cela, il faut veiller prvoir du temps pour lappropriation de loutil aux utilisateurs pendant la priode pr-dmarrage. Mais cet auto-apprentissage ne doit pas remplacer la formation prsentielle avec un animateur, en dehors des cas dutilisation lgre. Bien que moins coteuse, il est beaucoup moins efficace, notamment si lutilisateur ne dispose pas de bases significatives pour se reprer dans loutil. Cest donc simplement un relais entre la formation et le dmarrage en vie relle. 4.3.4 Cas particulier de formation : le e-learning Le e-learning est une mthode dapprentissage particulire puisquelle nest pas prsentielle. Il sagit de fournir lutilisateur un support lectronique avec lequel il se formera par lui-mme. Lavantage dune telle mthode est sa souplesse dutilisation, par exemple par lemploi de sances de formation de courtes dures mais souvent rptes, avec un rythme individualis de formation. Cependant, ces types de formations ne sont indiques que dans des cas de :

Faible impact de la formation sur le quotidien de lutilisateur. Bonne rceptivit au changement. Bonne capacit dauto-formation : comptences
Il peut par exemple tre intressant de lutiliser pour des formations courtes sur des sites disperss ou pour dvelopper une expertise dans un domaine, mais sans oublier de prendre les prcautions cites.

4.4

Assistance au dmarrage

Lors du dmarrage du projet, les acteurs sont amens utiliser en vie relle les nouveaux outils qui leur ont t enseigns. Pour cela, les quipes daccompagnement doivent tre prsentes sur le terrain, afin de les aider prendre une autonomie dfinitive sur les systmes. Plusieurs risques soffrent directement eux :

Une faible utilisation des outils par les oprationnels. Le respect partiel des rgles de gestion et des procdures. Des objectifs non atteints.
Les quipes daccompagnement doivent donc tout mettre en uvre pour que les utilisateurs ne se sentent pas submergs par le changement comme vu prcdemment avec la valle du dsespoir vcue cette priode. Ils doivent tre patients et rassurant, en veillant donner les rponses et supports qui leur sont ncessaires. Mais ils doivent galement veiller au respect des processus mis en place sous peine de non atteinte des objectifs de rentabilit demands par le projet, fixs sur ces processus justement. Les quipes daccompagnement participent en gnral galement lassistance technique puisque tant au quotidien auprs des problmes identifis par les utilisateurs et sont mme de les cerner. Cette phase est dlicate du fait de lnervement caus par de tels dsagrments lutilisation dun outil dont les mrites ont t vants par ailleurs. Le rle des quipes daccompagnement est alors primordial notamment pour :

Dtecter le problme et le remonter aux quipes de matrise douvrage.

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Accompagnement du changement

Eclairer lutilisateur concernant le problme rel soulev et trouver une solution provisoire dutilisation. Veiller ce quil ne soit pas utilis lencontre de loutil en communiquant sur la ralit du problme, lexplicitant et donnant lavancement de son traitement et de sa rsolution Communiquer sa rsolution et mettre en place les procdures prennes induites.
Les quipes connatront galement vraisemblablement des volutions suite la rsolution des problmes ou ladaptation de procdures. Pour cela, ils devront mettre jour les supports dj raliss et les complter si ncessaire. Par ailleurs, ils pourront raliser un support de synthse de lensemble des processus par profils mtier, aide-mmoire, qui guidera les utilisateurs vers lautonomie. Enfin, lassistance au dmarrage ne doit pas tomber dans le pige de lassistanat et de la sdentarisation des quipes daccompagnement ! Une fois le dmarrage pass, suite aux actions de support et aux volutions ncessaires aux adaptations du systme post-dmarrage, les utilisateurs ont tout ce dont ils ont besoin pour travailler et sont autonomes sur le projet. Les quipes vont donc pouvoir et mme devoir terminer leur mission !

4.5

Prennisation du changement

Cest uniquement aprs une mise en uvre efficace des actions daccompagnement que lorganisation sera significativement et durablement transforme. Par contre, laccompagnement seul, ne peut pallier aux dfauts dun nouveau systme qui peut tre inadapt aux besoins de lentreprise ou inoprationnel. Il ne faut donc pas lui rejeter la faute trop facilement. Dautre part, la prennisation du changement nimplique pas le maintien des structures et ressources daccompagnement, malgr la difficult que reprsente la sparation. Par contre, il doit rester aux utilisateurs les outils et supports qui leur ont t fournis depuis le dbut du projet et avec lesquels ils doivent avoir t habitus travailler. Ils doivent aussi trouver un interlocuteur pour des problmes plus cibls pour lesquels les supports ne leur fourniraient pas de rponse. Pour cela, les responsables mtier du projet seront les meilleurs relais de laccompagnement, puisque quayant rejoint dfinitivement leurs fonctions dorigine mais ayant acquis la connaissance ncessaire laccompagnement. Une hot-line peut galement tre mise en place pour des projets importants o les utilisateurs peuvent tre parpills sur plusieurs sites. Enfin, il est important pour lquipe daccompagnement de faire un bilan de son action, de ses russites et checs dans le cadre du projet pour les projets futurs auxquels elle sera confronte, ainsi que les mtiers concerns par le projet. Cette capitalisation est primordiale pour chacun, pour comprendre la dynamique de changement possible pour lentreprise dans le futur.

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Accompagnement du changement

Accompagnement du changement Projet SAP de logistique des pices de rechanges

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Accompagnement du changement

Choix en terme de rorganisation et SI mis en place

5.1

Thmatique

Dans le contexte de plus en plus concurrentiel de lindustrie automobile, PSA Peugeot Citron cherche en permanence identifier ses marges de progrs afin de rpondre au plus prs des besoins du client et ce, avec la meilleure rentabilit possible. Pour ces raisons, lentreprise doit prter la plus grande attention au domaine de la logistique et plus particulirement des pices de rechange, pour lesquelles le client nest plus prt attendre lapprovisionnement des pices lorsquil en a besoin. PSA doit donc disposer de la meilleure organisation et des meilleurs systmes possibles rpondant cet impratif. Cest dans cet tat desprit que lentreprise tudie lopportunit de faire voluer les systmes dinformation dont elle dispose pour les pices de rechange. La russite de cette implantation lui permettra alors denvisager la propagation de lutilisation de ces systmes aux autres domaines des pices en pr-srie et srie par exemple.

5.2

Problmatique du groupe PSA

Quel type dintervention doit avoir lquipe daccompagnement du changement sur

J467 ?

Comment peut-elle adapter son action suivant les mtiers et profils auxquels elle va tre
confronte?

Quelles actions va-t-elle devoir mettre en place pour pallier aux rsistances
rencontres ?

5.3

Mots cls

Progiciels de Gestion Intgrs, SAP, logistique, pices de rechange, rorganisation, approvisionnement, conduite et accompagnement du changement, utilisateur, diagnostic, communication, formation, assistance au dmarrage.

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Accompagnement du changement

6
6.1

Contexte en terme d'accompagnement du changement

Contexte et environnement

Lexamen de la situation du secteur de la logistique de pices de rechange, a mis en vidence de nombreuses volutions, auxquelles PSA Peugeot Citron doit faire face. Ce diagnostic, est pour le moins en faveur de lvolution globale de lorganisation et des systmes en place, inadapts pour un contexte de ce type, cest dire :

La mondialisation de lconomie, ncessitant un alignement de lentreprise avec ses partenaires, notamment en terme de systmes. Ils peuvent en effet tre dpasss suite la multiplication des articles utiliss et celle de leurs origines. Les changements de rglementations : notamment en terme de commandes passes
auprs des fournisseurs, dornavant majoritairement informatises et passes en lots de taille dtermine.

Le renouvellement plus rapide et la diversification des quipementiers automobiles : ncessitant une optimisation de ses propres processus et systmes afin de devancer leurs volutions et ne pas tre dpasse par leurs volutions. Lvolution du groupe, de ses mthodes et systmes : les 2 entits du groupe, Peugeot et Citron, peuvent mutualiser un certain nombre de leurs outils, ressources et efforts pour une plus grande efficacit. La ncessit dhomognisation de la qualit du service en Europe, de son dcloisonnement et de lamlioration de son adaptabilit face au march.
Lentreprise a alors entrepris de mettre en place un nouveau systme dinformation dont lopportunit a pu tre vrifie avec certains paramtres, comme la possibilit de :

diminuer les cots de la logistique sans en handicaper le fonctionnement. optimiser les circuits dapprovisionnement. amliorer la qualit du service au client tout en intgrant les besoins spcifiques aux
zones de forte consommation. Les objectifs fixs au Projet de Logistique des Pices de Rechange (PLPR) furent alors, suivant le cahier des charges :

la gestion de la pice : o depuis la commande au fournisseur jusqu la livraison aux clients o de la cration de la pice son extinction Ce cahier des charge aboutit au choix dinvestissement dans un nouveau systme dinformation au del de la rorganisation des mtiers de la logistique. Le Progiciel de Gestion Intgr SAP, System Analyse Product, fut alors retenu du fait de :

loptimisation du service client le pilotage europen de la logistique des pices de rechanges (PR) la rduction des stocks trs coteux pour lentreprise la mise en place dune structure logistique PR mondiale

la couverture du progiciel, de lensemble des activits de lentreprise, au del de celles de la logistique. SAP est en effet le PGI, offrant la meilleure couverture fonctionnelle de lindustrie automobile. Cette solution est donc la plus rpandue dans ce secteur et permettra une transmission plus aise de linformation avec les fournisseurs.

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Accompagnement du changement

linterconnexion de ces modules permettant leur mise jour en temps rel la possibilit de coexistence avec dautres progiciels grce des interfaces. son adaptation aux besoins de lentreprise par engagement de lentreprise SAP, en le
paramtrant notamment.

sa prennit et la garantie de son volutivit : lentreprise SAP est leader du march et prsent dans le monde entier.
Le choix du progiciel SAP pour la logistique des pices de rechange, induit alors de nombreux jalons du projet, en fonction des pays et mtiers concerns. Les jalons sont repartis dans le temps pour la rpartition des efforts, lutilisation des prcdentes expriences et ressources mais surtout afin de ne pas handicaper lensemble des mtiers de la logistique pendant limplantation du projet. En France, le jalon J467, regroupe la gestion des applications de logistique en central : gestion des approvisionnements auprs des fournisseurs et de ladministration des ventes ainsi que les commandes et facturation auprs des concessionnaires. Pour cela, elle regroupera nombre dapplications en place, dont :

des applications comptables. des applications de gestion de projet et de la qualit. des applications de gestion des donnes techniques. des applications de gestion des achats.

Les modules SAP mis en place, principalement SD et MM, vont permettre dapporter une vision unique et complte du processus des approvisionnements. Pour cela, il est ncessaire de rorganiser les processus de lentreprise. En voici un exemple trs simplifi :

Cration Cration Article Article

BE BE

Mise Mise en en nomenclature nomenclature

Projet Projet

Planification Planification

besoin besoin

MRP MRP CBN CBN

Ordres Ordres planifis planifis

Suivi Suivi cots cots dlais dlais

Ordonnance ur Ordonnance ur
Commande Commande Fournisseu Fournisseu rr

Vision Vision Projet Projet

Demande Demande

Acha Acha

dachats dachats

Rceptions Rceptions + + Stock Stock

ts ts

Rceptions Rceptions

Contrl e Contrl e

Qualit Qualit

Qualit Qualit

Contrl Contrl e e Qualit Qualit

Compt abilit ComptaCompta- Gestion Gestion

Contrle
de

Gestion

Factur Factur es es

Rglement Rglement

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Accompagnement du changement Cest dans le cadre de la mise en uvre du projet pour le jalon J467, concernant prs de 5000 utilisateurs quune quipe daccompagnement de changement doit tre mise en place, et ce, aprs un prcdent dmarrage difficile en Allemagne. 6.2 Acteurs Les acteurs du projet, utilisateurs du systme, reprsentent le principal lment du changement ; il est donc trs important de les connatre pour envisager leur accompagnement. Trois catgories de profils dacteurs se dessinent sur ce projet, qui nont pas les mme besoins du fait de mtiers diffrents :

Les approvisionnements : cest une population diversifie dutilisateurs permanents du systme. En effet, ils se chargent du rfrencement des pices, de ltablissement de leurs prvisions de ventes, du passage de commandes auprs des fournisseurs et du suivi de leur flux dans les entrepts du groupe. Une centaine de personnes sont concernes, principalement des ETAM, qui abordent diffremment ce changement en fonction notamment de leur mtier, leur qualification, leur ge, leur culture du groupe Le rseau des concessionnaires : ce sont des utilisateurs lgers du systme, bien que les plus nombreux et les plus parpills notamment en terme de nationalits. Ils doivent passer les commandes des clients, visualiser lvolution de leur acheminement et les facturer. Il est difficile de connatre leur implication naturelle dans ce changement, tant donn leur diversit et leur nombre. Ladministration des ventes : cette population sassure de lacheminement des pices auprs des concessions, de leur facturation et envisage des solutions lors de difficults dapprovisionnement... Ce sont galement des utilisateurs quotidiens du systme. Ils abordent difficilement le changement a priori . Leurs directions : elles ont besoin de visualiser lvolution des indicateurs du groupe, comme le taux de service auprs de la clientle, les fournisseurs les plus dfaillants ou la quantit de commandes passes, pour envisager les actions mettre en uvre pour les mois venir.
6.3 Enjeux

Les enjeux dun tel projet sont primordiaux pour le groupe et pour le secteur des pices de rechange. Ils sont principalement de 2 types :

Commerciaux : il sagit damliorer et dhomogniser le service PR pour o disposer dun des meilleurs service constructeur en Europe o reconqurir des parts de march o communiquer travers toute lEurope. Financiers : afin de rduire les cots dexploitation et les stocks, lchelle europenne : o gains dexploitation : plus de 30 M euros / an o rduction des stocks : 50 M euros.
Mais bien au del des enjeux directs pour lentreprise en terme commerciaux et financiers, cest lensemble de la cohsion du service des pices de rechange et l'adhsion de son personnel que le projet vise. Le groupe pourra alors envisager un avenir serein !

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Accompagnement du changement

7
7.1

Laccompagnement dploy sur le projet

Problmes poss

Prs de 200 systmes diffrents ont pu tre identifis dans lenvironnement des populations impactes. Beaucoup sont des applications internes et la plupart ne communiquent pas entre elles, ce qui implique des redondances dinformation et leur incohrence parfois. Lefficacit des processus et systmes est souvent mise en cause dans la difficult offrir aux clients le taux de service ncessaire leur pleine satisfaction. De plus, il est difficile didentifier les moyens damlioration de cette situation dont la lente dgradation se poursuit depuis plusieurs annes. La convivialit des systmes, pour la plupart gs, fait dfaut, mais ils sont matriss par lensemble des acteurs qui les utilisent depuis longtemps pour la plupart. Les utilisateurs quotidiens craignent cette rorganisation qui va non seulement changer les systmes quils utilisent mais galement leurs mthodes de travail. Leurs inquitudes sont de plusieurs ordres :

Dvalorisation ou disparition de leur mtier de fait de la prise en charge de certaines tches par linformatique : Les acteurs des approvisionnements ont dj subi une rpartition des quipes par mtiers suite des bilans de comptences. Certains se sont trouvs frustrs, dvaloriss dtre associs un mtier reconnu comme plus facile quun autre. Ils craignent de voir leur mtier partiellement disparatre avec lapparition dun systme automatisant nombre de tches. Ils ne veulent pas devenir non plus de simples oprateurs de saisie si le systme calcule leur place les besoins en approvisionnement ou communique directement avec le fournisseur. Difficult aborder lvolution des systmes informatiques : Certains ne sont pas habitus linformatique rcent, sous forme de fentres et icnes par exemple. Dautre part, si lautomatisation de tches implique parfois la disparition de mtiers ; elle est susceptible den crer dautres, comme celui de POA, qui pour autant ne comportent pas moins de difficults. Le POA, par exemple, doit sassurer du bon fonctionnement du systme du point de vue de son mtier. Ce profil ncessite donc une adaptation totale au nouveau systme et demande une augmentation des comptences informatiques importante par rapport celles prcdemment demandes pour de tels mtiers.
Le travail de laccompagnement est alors de convaincre les utilisateurs de leur capacit aborder ce changement, matriser le nouveau systme et de limportance de leur rle dans la nouvelle organisation, de plus en plus technique et relationnel la fois. En effet, ils doivent comprendre lenrichissement de leur mtier par le biais de la matrise de systmes rcents et limportance de leur nouvelle mission tourne vers des activits plus relationnelles ne pouvant tre programmes sur informatique ! Les utilisateurs occasionnels, le Rseau des concessionnaires, sont, quant eux, trs peu impliqus dans le projet et trs disperss, ce qui complique la tche de laccompagnement qui na que peu dlments sur leur motivation et leur intrt pour ce projet. Il sera dailleurs compliqu de raliser laccompagnement dans plusieurs langues. Leur primtre dutilisation cependant est limit. Dautre part, lensemble des utilisateurs est peu disponible en comparaison avec les comptences qui leur sont demandes dacqurir. Lquipe daccompagnement doit donc faire face de faibles temps de formation, par ailleurs trs coteuses pour lentreprise. Elle doit trouver des solutions alternatives lorsque les dlais ou situations ne permettront pas une formation habituelle. Les directions des mtiers sont inquites galement. Elles craignent vraisemblablement que ce changement nincite penser leur incapacit trouver par eux-mme des solutions pour amliorer le service apport aux clients. Dautre part, ce changement quelles subissent elles-mme, nimplique pas une russite certaine ; leur mission pourrait alors tre compromise lintrieur du service, si leur efficacit ne se rvlait pas. Ils participent la dfinition de la rorganisation mais ne sont pas seuls. Enfin, ils ressentent la pression de leurs employs quils ne doivent pas retransmettre. Pour eux, ce projet reprsente donc un enjeu important et ils sont tendus lide den voir les consquences. Cela 39 / 47

Accompagnement du changement reprsente alors sur challenge supplmentaire pour laccompagnement du changement qui doit habituellement pouvoir sappuyer sur les directions pour communiquer sur le projet. Elle devra dans ce cas commencer par convaincre, impliquer et accompagner les directions pour obtenir leur soutien et bien avant de compter sur leur collaboration. En termes techniques se profilent certains risques galement. Nombres de paramtrages de PGI ont dj abouti des trous fonctionnels importants. Les mtiers et profils tant divers et disperss, certaines fonctionnalits ou processus pourraient tre oublies, ce qui handicaperait un mtier et inciterait les utilisateurs renoncer au systme ou sen dfier De mme, une rigidit importante du systme par rapport notamment aux anciennes mthodes de travail, encouragerait les utilisateurs dvier leur utilisation du systme ou trouver dautres biais pour y remdier. La solution finale livre par la matrise douvrage prend, par ailleurs, de nombreux retards. Cette situation risque de crer des difficults pour la cration des environnements de formation, certainement inadapts la situation relle future. Cette situation a demand galement le report du dmarrage du projet en vie relle, ce qui dcrdibilise le systme auprs des utilisateurs avant mme leur maniement en vie relle. Il faut galement par consquent se prparer une finalisation approximative de lapplication pour le dmarrage du fait des dlais imposs la matrise douvrage cette fois. Lquipe daccompagnement du changement doit alors tre rassurante, mais galement garante de la remonte des problmes aprs le dmarrage et de la mise en uvre des volutions entreprises afin prserver la confiance des utilisateurs. Elle doit trouver les moyens de soutenir lutilisation des nouveaux systmes. En ce qui concerne la formation de lquipe daccompagnement, PSA a fait le choix de profils varis pour laborder de manire neutre, avec crativit et lgitimit, tout en conciliant avec ces propres ressources. En effet, elle est compose de :

Personnel PSA de conduite du changement : il connat les problmatiques du mtier et lentreprise. Son implication dans le projet ne fait donc pas de difficult. Personnel PSA du mtier, les Key-users : ils connaissent les mtiers et les utilisateurs sont leurs collgues. Ils ont t choisi par la direction pour leurs comptences en la matire et leur facult dadaptation. Ils vont bnficier de formations dite de formateurs pour aborder plus aisment leur mission daccompagnement, en terme pdagogique et organisationnel. Toute la difficult de leur affectation est leur disponibilit : ils doivent en effet pour la plupart assurer leur mtier en mme temps que leur dtachement sur le projet. Ils sont par ailleurs de trs bonne volont et leur lgitimit sur le projet est sans doute un de ses plus grand atout. Prestataires, personnel de socits externes : ils vont permettre lquipe dassurer sa mission daccompagnement dans ces activits de formation et dassistance au dmarrage qui demande beaucoup de ressources. Ils peuvent galement utiliser leurs prcdentes expriences dans dautres socits ou des comptences linguistiques notamment pour la traduction des formations des utilisateurs trangers.
La difficult de cette quipe dont les profils vont faire sa richesse sera alors sa cohsion. Ses membres vont devoir faire connaissance dans les conditions dun projet stratgique et pour lequel leurs comptences relationnelles vont tre mises preuve rgulirement. Ils devront sentraider et communiquer pour bnficier des meilleures informations, ce qui est dlicat ntant pas collgues et ne travaillant pas ensemble auparavant. Il faut enfin penser au retour sur investissement du projet. Le comit excutif et les directions des mtiers sont en attente deffets de la rorganisation et du nouveau systme. Il ne faut donc pas faillir dans la mission daccompagnement car lenjeu du projet est important et la collaboration des directions sur le projet dpend de sa russite.

40 / 47

Accompagnement du changement 7.2 Dmarches et mthodes

7.2.1 Mthode gnrale Face toutes ces risques et enjeux, lquipe daccompagnement doit mettre en uvre les dmarches et mthodes les plus pertinentes possibles. Tout dabord, il faut se placer, en rapport la taille du projet et son ampleur, dans le contexte daccompagnement en mode intgration dfini en premire partie. Cette configuration implique des ressources et une implication importante ainsi que le traitement de lensemble des phases daccompagnement avec la plus grande attention, en voici lnonc pour le groupe :

le Diagnostic : dont le but est de :

o Mesurer les impacts de la mise en place d'un nouveau systme d'information o Recueillir des informations partir dentretiens avec les key-users, les utilisateurs et leur hirarchie o Identifier les attentes, les craintes, les risques, les facteurs cls du succs et les principaux changements

o o o o o o

la Communication : qui a pour objectif de : Construire et appliquer le plan de communication Diffuser un langage commun Donner envie de mettre en uvre Rechercher l'implication de chacun, remonter les ractions des utilisateurs Lever les rsistances, exploiter au mieux le systme Prsenter et expliquer les nouvelles procdures et rgles de gestion la Formation aux nouveaux modes de fonctionnement et loutil : dont le but est de :

o o o o

Concevoir et mettre en uvre le plan de formation Faire comprendre les concepts de la solution Rendre lutilisateur autonome sur l'outil Renforcer son professionnalisme

lAssistance au dmarrage : qui a pour objectif de :

o Optimiser le temps de prise en main de loutil par les utilisateurs o Approfondir ces connaissances sur les diffrents domaines considrs o Identifier les difficults des utilisateurs et apporter des actions correctives. Dautre part, un pilotage de laccompagnement est assur pour veiller la cohrence de laccompagnement et son dploiement dans de bonnes conditions. 7.2.2 Elments de mise en uvre de la mthode Pour la premire phase danalyse dimpacts et de diagnostic de la situation, laccompagnement du changement est amen tablir par exemple :
Important Groupe A : Groupe B : Maintenir la Obtenir leur confiance * Hirarchie adhsion * Populations participant au projet * Mtier X * Mtier Y Groupe D : Groupe C : Etre Informer * Autres l'coute * Population Populations externe impacte

la Cartographie des populations : permettant de cibler les actions de conduite du changement et de dterminer le niveau d'effort ncessaire pour obtenir ladhsion des utilisateurs.

Imp act sur la ru ssit e du proj et

Faible

Important

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Accompagnement du changement

lAnalyse de la perception du projet par les utilisateurs :

o Analyse du niveau de leur information :

1234-

changement d organisation personnelle au niveau de l quipe transversal de processus

1 - changement dergonomie 2 - fonctionnalits supplmentaires 3 - remplacement d outils diffrents par un outil intgr 4 - passage du papier l informatique
OUTILS

ORGANISATION METIER CULTURE

1234-

renforcement ajustement remise en cause bouleversement

1234-

pas de changement nouvelles notions professionnelles remplacement d un pan d activit changement de mtier

o Analyse de leurs attentes et craintes : exemple

Craintes
Ncessit de l'outil : manque de visibilit des gains pour la DA et le groupe PSA ; pas d'apport rel par rapport aux processus et outils actuels (Lotus Notes) Augmentation de la charge de travail : lourdeur administrative et perte de temps dues l'utilisation d'un outil, au dtriment des activits "mtier" forte valeur ajoute Changement des mthodes de travail : perte de l'aspect relationnel qui reprsente l'intrt du travail de l'acheteur Fiabilit de l'outil : temps de rponse via Internet Rsistance des fournisseurs : leur adhsion est un lment cl de la russite du dploiement Traabilit des informations : traabilit des actions

Gains attendus de l'outil

Souplesse d'utilisation : convivialit, facilit d'utilisation et adaptabilit Gain de temps : facilit et rapidit de recherche d'informations, pas de double saisie Base de donnes unique : information unique et partage par tous, pas de dperdition d'information d'informations Traabilit des informations : accs un historique des donnes Outil structurant : processus jalonn, homognisation des mthodes de travail Suivi en temps rel

les Recommandations faites : exemple

Besoins exprims Actions Prconises Formation pratique oriente outil : Dmonstration des possibilits offertes par l'outil Manipulation des utilisateurs lors d'exercices sur des cas concrets Formation traditionnelle "en classe" Formation courte allant l'essentiel, si possible sur le site de l'utilisateur Mise en place d'une assistance rapproche sur le terrain pour accompagner les utilisateurs lors des premires consultations Mise disposition d'une hotline, joignable par tlphone et courrier lectronique

Connaissance des fonctionnalits de l'outil Dmonstration des gains concrets de l'outil Communication orale Charge de travail importante

Appui lors des premires consultations

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Accompagnement du changement En ce qui concerne la phase de communication, laccompagnement prvoit lutilisation de diffrents moyens en fonction de leur opportunits. Voici un exemple de type de tableau rcapitulatif :
Mdia / Moyen Population touche Frquenc e Inconvnients

Contenu

Avantages

Choisi

Journal Journal Groupe Groupe

Toute Toutela la population populationinterne interne + quelques + quelques externes externes (Fournisseurs) (Fournisseurs)

Mensuel Mensuel

- -implication implicationde dela la DG Magazine du DG Magazine du Groupe PSA Groupe PSA - - image image Groupe Groupe Peugeot PeugeotCitron Citron PSA PSA - -large largeaudience audience - - Actualits Actualits du du - -personnalisation personnalisation groupe groupe - -fdrateur fdrateur - -Doc. Doc.de de - -fort fortimpact impact formation et formation et direct comm. - direct comm.

- -gnraliste gnraliste - -pas pasde dematrise matrise par la par la communication communication

Intranet Intranet PSA PSA

Toute Toutela la population populationinterne interne

A Adfinir dfinir

-dmarche -dmarche active active des desutilisateurs utilisateurs

Runion Runionde de service service

Dpartement Dpartement /division /division

A Adfinir dfinir

- -personnalisation personnalisation Informations Informations sur sur - direct direct la vie du service la vie du service - -fort fortimpact impact

- -disponibilit disponibilitdes des ressources ressources

En fonction du plan de formation, il est galement ncessaire de dfinir les dures et le contenu de formation des utilisateurs par profil. Ils sont galement dtaills dans le type de tableaux suivants :
Parcours de la formation 1 Les dures indiques sont des ordres de grandeur ; elles sont exprimes en heures numriques (1/4 d'heure = 0,25). Pour GFLA, un amnagement de la rpartition des dures sera ncessaire pour tenir compte de la nom disponibilit des KU le matin. Une journe de formation est divise en 6 heures : 3h le matin, 3h l'aprs-midi. Le programme des Formations 2 est en cours de dfinition avec les Key Users. droul formation 1 dure sujet

Formation au profil

Remarques

Appro oprationnel central

3 0,5 4,5 4,5 14,5 3

Navigation dans SAP organisation notions de base mtier les objets des appro (fiche article, fiche fourniseur, programme de livraison) gestion des approvisionnements relance fournisseur soit 5 jours

Total

30

Appro oprationnel central Total

6 6

la gestion des manquants soit 1

formation destine EXCLUSIVEMENT aux chefs de section jours

La dmarche utilise pour la formation est dautre part divise en deux parties suivant les profils dutilisateurs :

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Accompagnement du changement

les utilisateurs lourds : ils bnficient de formations prsentielles en plusieurs sessions afin dassimiler lensemble des mutations de leurs processus de travail et de leurs systmes dinformation. Les utilisateurs lgers : trs nombreux, disperss et peu disponibles, ils vont bnficier dune dmarche daccompagnement plus approprie, multilingue, avec : o Auto formation par lenvoi dun CD-ROM : EAO (Enseignement Assist par Ordinateurs : leons interactives) + Manuels utilisateurs + Fiches pratiques o Formation dune journe en Direction Rgionale pour la France, dans les filiales (rseaux / Europe) ou dans les centres de formation rgionaux (importateurs / Monde) o Renforcement des Help Desk, hot-line existante
A lissue de la formation, lutilisateur est interrog quant sa satisfaction sur le sujet afin de mesurer le travail ncessaire pour la suite du projet et dvaluer cette exprience pour de futures formations. Il en ressort des tableaux de ce type :

Utilit de la formation

Capacit mettre en pratique

Autonomie

87%

75%

69 %

Enfin, pour lassistance au dmarrage, laccompagnement dissocie ses 2 principaux profils dutilisateurs :

Utilisateurs

Rseaux

Niveau 0

KU et POA

Help Desks

Support 14 pers. (1 mois) ti m i xo rP

Assistance Help Desk. (4 mois)

Niveau 1

PFA et Organisateurs J467

PFA Filiales et magasins dploys

Les quipes en charge de lassistance au dmarrage rencontrent galement au quotidien des problmes techniques quils doivent remonter auprs de la matrise douvrage afin de trouver une solution. Pour cela, ils disposent dun tableau permettant traabilit et oprationnalit, dont voici un extrait :

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Tableau des incidents - Support Formation Organisateur C.Aim C.Aim C.Aim C.Aim Criticit

N Date Chrono Utilisateur Thme fnel Transaction Cration central

Description

Solution

N Fiche ano.

519

20/6/03

A. Langa

Litiges ZPLPLITIGE fournisseurs SF

Problme de temps de rponse sur cette transaction pour plusieurs AO.

1966

663

30/6/03 A. Gouveia

Autres

MD06 / 07

Si le nombre de messages mise en d'exception est suprieur 99 place de d'une colonne, l'affichage est XX la "**" et la tri croissant place les place de ** pices entre 9 et 10 ! La proposition de validation de BC du jour comporte un Numro de BC d'un autre Fournisseur Le jour d'un changement d'UC en prod a ou de site expditeur sur un priori, a article, les ordres passs verifier par l'ancienne UC sont mis la Claire nouvelle

1969

680

3/7/03

Affermisseme MD04 et D. Domerc nt d'Ops (yc proposition BC) de BC

1441

685

15/7/03 D. Domerc

MD04

Finalement, il faut avant tout rappeler que : les bnfices attendus sur ce projet sont stratgiques ils ne peuvent tre atteints que si les outils sont correctement utiliss mais ce sont les hommes et leur gestion de laccompagnement qui permettront lentreprise de passer ce cap dlicat.

En-Cours

Bloquant

Rsolu

Majeur

En-Cours

Mineur

En-Cours

Majeur

Statut

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Conclusion

Laccompagnement sur un projet de systme dinformation tel que celui dun Progiciel de Gestion Intgre apparat comme un enjeu de grande ampleur ncessitant un travail de prparation par le biais dun diagnostic et dune analyse dimpacts qui conditionnent les dcisions suivre. Ils reprsentent donc de nombreux risques. Il est acquis ensuite limportance de la phase de communication. Elle est prparatrice de celle de la formation, terrain dacquisition des nouvelles comptences des utilisateurs, sur les plans organisationnels aussi bien quinformatiques. Enfin, lassistance au dmarrage, vient permettre aux utilisateurs de prendre une autonomie complte sur leur outil ainsi que de trouver les opportunits dutilisation qui leur permettront une efficacit accrue dans leur mtier. Cependant au del du droulement de ces phases daccompagnement, limportance de linformation et la participation des acteurs du projet apparat avant tout comme un des facteurs cl de succs face la rsistance au changement. Les utilisateurs ont en effet besoin dune communication honnte et transparente ainsi que de se sentir impliqus dans le projet, pour dcider dy adhrer. Cest cette adhsion justement qui est tellement difficile saisir et matriser. Pour cela, il est ncessaire de bnficier dune quipe lgitime et comptente ainsi que de faire preuve dadaptabilit et dinitiatives face des situations toujours diffrentes dun acteur lautre, dun projet lautre. Avant tout, il est ncessaire de rester humble car lensemble des problmatiques de laccompagnement sont dlicates matriser ainsi que la mise en uvre de leurs solutions potentielles. Il est plus simple de concevoir une stratgie que de lappliquer avec succs. Ce document est dailleurs un outil pour la comprhension des problmatiques daccompagnement du changement et lutilisation dlments de solution en fonction dun contexte de projet. Laccompagnement de chaque projet doit lui tre propre. Par contre, si les solutions apporter en terme daccompagnement sont complexes et varies, ces projets rvlent lintrt et lenrichissement dont on peut bnficier y participer !

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Bibliographie

Pratiques de la conduite du changement

de David Autissier et Jean-Michel Moutot, chez Dunod, 2003

Conduite du changement et Projet ERP, rapport de stage, par Stphanie CARRE, 2003 Les systmes techniques : NTIC, mtiers, organisations et accompagnement du changement, dans Aux sources des transformations du travail, Atelier 3, du colloque DARES du 26 mars 2003, pour le Ministre des affaires sociales, du travail et de la solidarit, avec le travail collectif ralis avec les contributions de : Y.Badoual, N. Baleydier, R. Beaujolin-Bellet, D. Brard, L.Caron, S. Cartoux, T. Decool, M. Dufau, M.Denis-Gay, F.Doreau, L. Illyne, G. Palkovic. O. Rocher. Prsentation du cycle de vie d'un systme d'information, dans le Guide mthodologique du Centre national de la recherche scientifique de la Direction des systmes d'information, 2001, par F.Villeneuve / Y. Soler Conduite du changement sur le site : http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/gmweb/Cadre_GM_Conduite%20du %20changement.htm Accompagnement du changement, Contributions complmentaires ACUITE,
rapport du CIGREF, Septembre 1996

Documents divers PSA Peugeot Citron du service PFSI et du projet PLPR.

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