Livrable Projet Sap Kanban 24 08 2013

Mastère spécialisé
Chef de Projet ERP
Projet SAP
Mise en place d’un flux Kanban
VEL
DS Adil MASMOUDI
Georges SEGUEIRA DA-MATA
Karim BENSADOUN
Philippe JAY
E.I. CESI Toulouse

Mastère spécialisé Chef de Projet ERP
Promotion 2012-2013
SOMMAIRE
Introduction................................................................................................................................5
Chapitre1. Etude de cadrage : Analyse préalable.......................................................................6
I. Rappel du contexte et des données de l’entreprise.......................................................6
I.1 Présentation VELO DS.................................................................................................6
I.2 La planification de la production industrielle chez VELO DS......................................6
I.3 Les acteurs chez VELO DS...........................................................................................7
I.4 Le PIC chez VELO DS....................................................................................................7
I.5 Le PDP chez VELO DS..................................................................................................8
I.6 Planification et Ordonnancement chez VELO DS........................................................8
I.7 La gestion des stocks chez VELO DS..........................................................................10
I.8 Deux philosophies de production chez VELO DS : Flux tiré et flux poussé..............10
I.8.1 Le Flux poussé.................................................................................................10
I.8.2 Le Flux tiré Kanban..........................................................................................11
I.8.2.a Planning et règle de fonctionnement du kanban.......................................12
I.8.2.b Calcul du kanban.........................................................................................13
I.8.2.c Contenu des kanbans et exemples d’étiquettes.........................................13
I.8.2.d Les faiblesses de la méthode du Kanban....................................................13
II. LE KANBAN CHEZ VELO DS............................................................................................14
II.1 La politique « Lean Manufacturing » de Velo DS...................................................14
II.2 Présentation du Kanban chez VELO DS..................................................................15
II.3 La mise en place du Kanban chez VELO DS............................................................16
II.4 Etude des tailles de lots : Méthode de calcul chez VELO DS..................................17
II.5 Les bénéfices du Kanban chez VELO DS.................................................................18
II.6 Le processus kanban au sein de VELO DS..............................................................18
II.6.1 Les trois stratégies d’approvisionnement en Kanban dans SAP.....................18
II.6.1.a Approvisionnement externe......................................................................18
II.6.1.b La fabrication interne................................................................................19
II.6.1.c Le transfert.................................................................................................19
II.6.2 Schémas des flux des différentes stratégies du kanban.................................20
III. Description des processus cibles retenus pour l’étude................................................22
III.1 Contexte de la gestion des kanbans.......................................................................22
III.2 Modèle Organisationnel des Traitements : Approvisionnement externe............23
III.3 Modèle Organisationnel des Traitements : Fabrication interne...........................24
III.4 Modèle Organisationnel des Traitements : Transfert...........................................25
IV. Chiffrage du projet Kanban pour VELO DS....................................................................26
Chapitre 2. Etude de cadrage : Présentation de l’équipe projet..............................................27
Chapitre 3. Etude de cadrage : Le paramétrage de l’ERP.........................................................28
I. Vue globale du paramétrage........................................................................................28
II. Création du projet Kanban............................................................................................28
Projet SAP - Kanban - VELO DS - MS ERP 2013 - EI CESI Toulouse Page 2 sur 94
III. La structure organisationnelle et les données de base................................................29
III.1 Création de la structure organisationnelle.............................................................29
III.1.1 Définition.........................................................................................................29
III.1.2 Affectations.....................................................................................................30
III.2 Paramétrage spécifique au Kanban dans le SPRO..................................................31
III.2.1 Paramétrage des stratégies de réapprovisionnement :.................................31
III.2.1.a Stratégie de fabrication interne................................................................31
III.2.1.b Stratégie d’approvisionnement externe..................................................31
III.2.1.c Stratégie de transfert de stock interne MM.............................................31
III.2.1.d Stratégie de transfert de stock interne WM............................................31
III.3 Données de base....................................................................................................32
III.3.1 Type d’article...................................................................................................32
III.3.2 Groupe de marchandise..................................................................................32
III.3.3 Gestionnaire....................................................................................................32
III.3.4 Fiche article.....................................................................................................32
III.3.5 Fournisseur......................................................................................................32
III.3.6 Aire de stockage..............................................................................................32
III.3.7 Emplacements.................................................................................................32
IV. Les stratégies d’approvisionnement Kanban................................................................33
IV.1 Stratégie d’approvisionnement externe................................................................33
IV.1.1 Approvisionnement externe par commande..................................................33
IV.1.2 Approvisionnement externe par programme de livraison.............................33
IV.2 Stratégie de fabrication interne.............................................................................33
IV.3 Stratégie de transfert de stock...............................................................................33
IV.3.1 Transfert par stratégie « Transfert de stock avec réservation ».....................33
IV.3.2 Transfert par stratégie « Réapprovisionnement avec transfert direct »........33
IV.3.3 Cas particulier du Kanban « piloté par évènement »......................................33
IV.3.4 Cas particulier du Kanban « à une carte »......................................................33
IV.4 Stratégie de transfert de stock WM : Description du magasin dans le WM..........34
Chapitre 4. Description des tests - Jeu d’essai..........................................................................35
I. La structure organisationnelle et les données de base................................................35
I.1 Création de la structure organisationnelle...............................................................35
I.1.1 Définition.........................................................................................................35
I.1.2 Affectations.....................................................................................................36
I.2 Paramétrage spécifique au Kanban dans le SPRO....................................................38
I.2.1 Paramétrage des stratégies de réapprovisionnement :.................................38
I.2.1.a Stratégie de fabrication interne..................................................................38
I.2.1.b Stratégie d’approvisionnement externe.....................................................38
I.2.1.c Stratégie de transfert de stock....................................................................39
I.2.2 Autres paramétrages liés au Kanban..............................................................39
I.3 Données de base.......................................................................................................40
I.3.1 Type d’article...................................................................................................40
I.3.2 Groupe de marchandise..................................................................................41
I.3.3 Gestionnaire....................................................................................................41
I.3.4 Fiche article.....................................................................................................41
I.3.5 Fournisseur......................................................................................................42
I.3.6 Aire de stockage..............................................................................................42
I.3.7 Emplacement..................................................................................................42
I.3.8 Type de magasin..............................................................................................42
II. Les stratégies d’approvisionnement Kanban................................................................43
II.1 Stratégie d’approvisionnement externe................................................................43
II.1.1 Approvisionnement externe par commande..................................................43
II.1.2 Approvisionnement externe par programme de livraison.............................46
II.2 Stratégie de fabrication interne.............................................................................50
II.2.1 Article fabriqué................................................................................................50
II.2.2 Article de type fabrication répétitive..............................................................57
II.3 Stratégie de transfert de stock...............................................................................60
II.3.1 Transfert par stratégie 0001 « Transfert de stock avec réservation »............60
II.3.2 Transfert par stratégie 0002 « Réappro avec transfert direct ».....................65
II.3.3 Transfert WM par stratégie 0006 « Réappro avec transfert direct ».............68
II.4 Cas particulier du Kanban « piloté par évènement ».............................................74
II.5 Cas particulier du Kanban « à une carte »..............................................................76
Chapitre 5. Plan de formation...................................................................................................79
I. Le programme de formation.........................................................................................79
II. Durée de la formation...................................................................................................79
Chapitre 6. Planning de mise en œuvre....................................................................................80
I. La démarche..................................................................................................................80
II. Le planning de mise en œuvre......................................................................................82
Bilan et retour d’expérience.....................................................................................................83
Annexe 1: Quelques transactions utiles..............................................................................84
Annexe 2: Impression des cartes Kanban - Transaction PK17.............................................85
Annexe 3: Signal Kanban - Transaction PK21.......................................................................86
Annexe 4: Signal Kanban par code-barres - Transaction PKBCRF........................................87
Annexe 5: Visualisation des Kanbans – Transaction PK11...................................................88
Annexe 6: Gestion du circuit Kanban - Transaction PKMC..................................................89
Annexe 7: Analyse des circuits Kanban – Transaction PK18................................................90
Annexe 8: Affichage des erreurs Kanban - Transaction PK50..............................................91
Annexe 9: Correction des erreurs Kanban - Transaction PK31............................................92
Annexe 10: Fiches de recettage DES FLUX KANBAN..............................................................93
Introduction
Nous avons choisi de travailler le flux kanban dans le cadre de notre projet SAP. Notre étude
de cadrage repose sur une société fictive, la société ‘VELO DS’, pour laquelle nous
intervenons en tant qu’intégrateur SAP sous le nom de ‘AGKP Consulting’.
Avant de commencer, nous tenons à remercier notre intervenant Mickaël QUESNOT qui
nous a formés sur les modules SD et MM de SAP dans le cadre de notre Mastère spécialisé
Chef de projet ERP, et qui nous a suivis tout au long de ce projet.
Nous tenons aussi à remercier le pilote de notre formation, Nicolas ANTINI, ainsi que le CESI
de Toulouse, de nous avoir permis d’avoir un cours SAP aussi enrichissant.
Dans le cadre de la mise en œuvre d’une gestion des kanbans sous SAP, à travers les
modules MM et WM, l’objectif est de simplifier les flux et réduire les stocks d’en-cours de
fabrication et les composants approvisionnés.
C’est dans ce contexte que va se dérouler la présentation ce guide de paramétrage divisé en

six parties.
Le premier chapitre est consacré à l’analyse préalable du projet avec une présentation de la
société, ses processus de gestion, sa politique de Lean Manufacturing, les différentes
stratégies de réapprovisionnement des kanbans.
Le second chapitre présente l’équipe projet.
Le troisième chapitre traite des différents paramétrages réalisés au niveau de la structure

organisationnelle, des données de base et des stratégies de réapprovisionnement retenues
lors de l’analyse fonctionnelle.
Le quatrième chapitre détaille la maquette mise en place sous SAP dans le but de présenter
les différentes stratégies d’approvisionnement Kanban.
Les deux derniers chapitres présentent le plan de formation des utilisateurs et le planning de
mise œuvre du projet.
Chapitre1. Etude de cadrage : Analyse préalable
I. Rappel du contexte et des données de l’entreprise
I.1 Présentation VELO DS
VELO DS basée à Toulouse est une entreprise industrielle
spécialisée dans la production de deux gammes de vélos : la
gamme des vélos standards et les vélos « sur mesure » fabriqués
à la commande. VEL
Bien que la société VELO DS détienne une part de marché assez
importante, elle est confrontée à deux problèmes majeurs :
DS
• Une concurrence de plus en plus vive dans un marché très évolutif et atomisé.
• Ses coûts logistiques internes sont très importants (stockage et gestion des flux).
Le système à mettre en place aura donc pour objectif :

• D’améliorer le service et la satisfaction client
• De répondre aux exigences clients en diminuant les délais de livraison
I.2 La planification de la production industrielle chez VELO DS

La planification de la production industrielle chez VELO DS comporte plusieurs étapes ou
couches successives, que l’on rapporte aux différents horizons concernés. La planification
intègre plusieurs dimensions :
• Temporelles (l’horizon et la fréquence de remise à jour)
• Niveau d’agrégation (familles de produits, produits, articles et pièces)
Dans le processus de planification, la société VELO DS considère à la fois les opportunités de

ventes et les volumes à produire sur une vision à long terme. Cette vision est typiquement
celle du Plan Industriel et Commercial (PIC).
Elle affine ensuite ce plan en détaillant de quoi sont constitués les volumes de ventes et de
production des vélos et en restreignant la portée du regard à une période plus courte.
La société VELO DS arrive alors au court terme, où elle connait avec précision ce qui doit être
livré, ce qui est actuellement disponible en stock et par conséquent ce qui doit être produit.
De la même manière se déduisent les besoins en matières, en temps machine, main
d’œuvre,… Cette vision sur le moyen et court terme est celle du PDP.
Enfin le niveau le plus fin qui correspond pour VELO DS à l’Ordonnancement, consiste à
déterminer dans quel ordre les différents vélos seront fabriqués dans les heures et jours qui
viennent.
I.3
Les acteurs chez VELO DS
La direction générale de VELO DS
s’occupe du futur, du long terme. Elle
raisonne le plus souvent sur un horizon annuel, ou pluriannuel (PIC, budget, plan
d’investissement). Peu avant la fin de la période en cours, un plan est établi pour la période
suivante.
Le management intermédiaire est plutôt calé sur un horizon mensuel (plan de production).
La maille de temps étant plus serrée, les plans se succèdent de manière plus rapide.
Les opérationnels chargés de l’exécution travaillent avec un grand niveau de détails, mais à
court terme (planning d’atelier, ordonnancement). La maille de temps dépend du secteur
d’activité, de quelques heures à plusieurs semaines.
Les fréquences de révision et de mise à jour sont d’autant plus élevées que les mailles de
temps sont serrées.
Fonction Informations fournies par le Plan Directeur de Usages

Production
Direction Prévisions de résultats par ligne de produits Analyse stratégique des portefeuilles
générale Prévisions des besoins de capacité produits
Plan d’investissement
Financier Evolution des stocks Financement des stocks
Evolution des coûts engagés par la production Budget de fabrication
Plan de trésorerie
Commercial Coûts de production par ligne de produits Politique de prix
Niveau d’utilisation des capacités et évolution des Délais standards prévisionnels
stocks
Achats Plan d’approvisionnement matières et composants Négociation prix délais avec les
achetés fournisseurs sur la base de marchés
Plan de sous-traitance
DRH Plan de charge main d’œuvre : prévisions des Gestion du personnel : embauche,
besoins de main d’œuvre, d’heures formation, licenciements, durée du
supplémentaires, d’heures non ouvrées. travail
Négociation avec CE, syndicats
I.4 Le PIC chez VELO DS

Le PIC est la traduction opérationnelle des objectifs stratégiques de l’entreprise VELO DS sur
une période de 1 an. Basé sur des données commerciales et marketing telles que l’analyse
de la demande, le lancement de nouveaux produits ou l’ouverture de nouveaux marchés, le
PIC permet d’adapter globalement l’outil de production aux objectifs commerciaux et
financiers par famille de produits.
Le PIC est donc un document clé pour l’entreprise VELO DS car :
• Il contient les prévisions de vente
• Il contient les prévisions de production par
familles
• Sur un horizon moyen et long terme
Il découle du plan stratégique et il sert de référence

pour la réalisation des autres plans :
• Investissements
• Formation
• Embauche
Il doit être validé par la direction de l’entreprise en réunion régulière. Il doit être concis,
contrôlé et publié, et il doit servir de référence au Programme Directeur de Production.
I.5 Le PDP chez VELO DS

Basé sur le PIC, le PDP transpose les prévisions globales par famille de vélos chez VELO DS
au niveau le plus bas, la référence article du vélo. L’horizon passe de l’année au mois sur des
périodes de 3 à 6 mois glissants selon le cycle de fabrication du vélo et des délais
d’approvisionnements.
Concrètement à l’aide des outils MRP (Management des Ressources de la Production), le
PDP définit :
• Les besoins de production (calcul des besoins bruts) par période et par article :
selon les règles de gestion propres à VELO DS telles que la taille des lots, le
planning de maintenance,…
• L’évolution des stocks (calcul des besoins nets) et la constitution du stock de
sécurité aux niveaux des références composants fournisseurs, des sous-
ensembles ou des vélos.
I.6 Planification et Ordonnancement chez VELO DS

L’Ordonnancement est la phase quotidienne de la planification ou, à partir des commandes
en portefeuille, le planificateur va répartir les ordres de fabrication sur les machines.
L’Ordonnancement chez VELO DS correspond à :
• L’organisation ou la réorganisation dans le temps et dans l’espace la réalisation de
l’ensemble des tâches constituant le programme de fabrication.
• La décomposition du programme en un réseau de tâches avec l’ensemble de leurs
contraintes
• Trouver le meilleur compromis possible entre tous les enchaînements possibles.
Le MRP est l’ensemble de techniques de Gestion de Production permettant de :

• déterminer quels articles à fabriquer ou commander, en quelle quantité, à quelle
date
• proposer les ordres à lancer en fabrication ou aux achats
• suivre l’état des stocks et celui des encours
• fournir les données pour le calcul des charges/capacité (la capacité correspond au
nombre de Vélo que peut produire la société VELO DS tandis que la charge
correspond au nombre de vélos qu’elle doit réaliser)
Pour le lancement de la planification de fabrication, il existe trois types d’ordre de
lancement :
• les ordres planifiés : générés par le calcul MRP en tenant compte de la situation à
un moment donné : ils peuvent être modifiés à chaque génération du MRP.
• Les ordres planifiés fermes (ou figés) : il s’agit de figer la date du besoin, ou la
quantité ou les 2 à la fois. Ces ordres ne subissent pas le re-jalonnement
automatique.
• Les ordres lancés : ordres en cours.
Pour lancer un ordre de fabrication, certaines données techniques doivent être prises en
compte.
Dans une entreprise telle que VELO DS, les demandes sont composées de 2 types, et les
conduisent donc à des modes de gestion différentes :
Le Vélo, produit fini (composé) correspond à

Lien de Nomenclature:
une demande indépendante : la demande
Coefficient de liaison
est dite prévisionnelle, elle est la plus élevée
entre l’article composé
dans la nomenclature et n’est reliée à aucune
et ses composants.
autre demande.
1 1 1 2
1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1
Les composants fournisseurs correspondent à une demande dépendante : la demande est

calculée, à un niveau moins élevé, elle est dérivée de la demande d’autres articles.
Le principe du calcul des besoins, l’algorithme d’Orlicky :
- =
Besoins nets du composé Stock disponible
(Besoins bruts de composant + Besoins nets
Prévisionnel (Stock
Réservations) du composant
+ en cours à recevoir)
I.7 La gestion des stocks chez VELO DS
La gestion de stock permet à la société VELO DS de :
- Répondre à la demande anticipée de la clientèle (stocks par anticipation)
- Niveler les taux de production (stocks saisonniers)
- Dissocier les éléments du système de production-distribution (stocks tampons)
- Eliminer les risques de pénuries (stocks de sécurité)
- Minimiser le nombre de commandes (lotissement)
- Se protéger des augmentations de prix (anticipation)
- Faciliter les opérations (stocks en transit)
I.8 Deux philosophies de production chez VELO DS : Flux tiré et flux poussé
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement
différentes pour lancer la production :
- Flux poussé
- Flux tiré
La méthode la plus connue pour gérer la production en flux poussé est la méthode MRP (ou
MRP II).
I.8.1 Le Flux poussé

Le flux poussé signifie que le processus réalise une production, quels que soient les besoins
réels du client situé en aval, et pousse donc le produit vers l’aval.
Le système à flux poussé s’inscrit généralement dans un mode de production où l’on
cherche à deviner les besoins du processus aval, ce qui est malheureusement impossible,
étant donné que les programmes de production sont susceptibles de changer et que la
production correspond rarement aux prévisions.
Quand chaque processus possède son propre programme de fabrication, il se comporte
comme un îlot isolé, sans aucun rapport avec les besoins des clients situés en aval.
Il fixe ses propres lots de
production et produit à un
rythme qui se justifie dans sa
perspective propre, mais non
dans la perspective de la chaîne
des valeurs.
Dans ces conditions, les processus fournisseurs tendent à fabriquer des lots de pièces que
leurs clients ne peuvent utiliser immédiatement, les excédents allant grossir les stocks de
produits en attente de traitement.
Ce fonctionnement par flux poussé rend pratiquement impossible l’instauration d’un flux
constant de produits d’un processus à l’autre, une caractéristique fondamentale de la
production au plus juste.
La démarche de production au plus juste se résume en fait à configurer la chaîne de valeur

de façon à ce que le processus soit continu et que les quantités fabriqués correspondent au
besoin au moment précis.
Le but précis est de relier tous les processus, (à rebours depuis la livraison au consommateur
jusqu’à la réception de la matière première), le long d’une chaîne souple et directe qui
favorise les délais les plus courts, le plus haut niveau de qualité et les coûts les plus faibles.
I.8.2 Le Flux tiré Kanban

La méthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tiré. Ces deux philosophies sont
contraires mais complémentaires.
Description du système Kanban :

Dans le détail, si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on
peut observer que :
- Le poste N°3 consomme des pièces par le poste N°2. Chaque fois qu’il utilise un
container de pièces, il détache de celui-ci une carte Kanban qu’il renvoie au poste
N°2. Cette carte Kanban constitue pour le poste N°2 un ordre de fabrication d’un
container de pièces.
- Quand le poste N°2 a terminé la fabrication du container, il attache à celui-ci le
kanban. Le container est alors acheminé vers le poste N°3.
- Il en va de même entre le poste N°1 et le Fournisseur, lorsque le consommateur du
poste N°1 consomme des pièces. Chaque fois qu’il utilise un container de pièces, il
détache de celui-ci une carte Kanban qu’il renvoie au fournisseur. Cette carte Kanban
constitue pour le fournisseur un ordre d’approvisionnement (Appel de livraison) d’un
container de pièces.
- Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule
qu’entre deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l’adresse
du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule).
- Les kanbans sont donc soit attachés à des containers en attente devant le poste N°3,
soit sur le planning à kanbans au poste N°2 en attente de fabrication de pièces.
Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d’un même atelier. Le kanban
utilisé dans ce cas se nomme kanban de production.
Dans le cas où le poste N°2 et le poste N°3 sont physiquement éloignés, il est nécessaire
d’effectuer une opération supplémentaire de transport des containers et des kanbans.
Pour chaque pièce ou composant, on attribue un type de contenant spécifique, prévu pour
contenir un nombre prédéterminé d’ensembles d’unités. Pour chaque contenant on dispose
de deux cartes ou deux kanbans, sur lesquelles on inscrit la référence de la pièce, la capacité
du contenant et certaines autres informations. L’une des cartes, appelée carte de production
(P), sert au service qui produit le composant ou la pièce. L’autre, appelée carte de transfert
(T), sert au service qui utilise le composant ou la pièce en question.
Il existe donc 3 catégories de kanban :

1. Kanban Produits finis (PF)
2. Kanban composantes manufacturées
3. Kanban composantes achetées
I.8.2.a Planning et règle de fonctionnement du kanban

Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :
- Visualiser les kanbans en attente de réalisation
- Etre informé des problèmes du poste en aval (par exemple : non-retour des kanbans)
- Définir une priorité pour le lancement en fabrication
- Connaître la situation d’en cours : stock d’encours = (A-B)*C
A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes
B : quantité de kanbans sur le planning
C : quantité de pièces contenues dans un container
Règle N°1 :
La présence des kanbans sur le planning = Production.
Règle N°2 :
Pas de kanbans sur le Planning = Arrêt de la production.
I.8.2.b Calcul du kanban
Un problème important quand on met en place un système kanban dans un atelier est de
déterminer le nombre de kanbans à mettre en circulation. Il faut une méthode de calcul.
Pour connaître le nombre de kanbans à utiliser, on prend en compte les critères suivants :
D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois,…)
L : délai de mise à disposition d’un container de pièces (qui est en particulier fonction de la
cadence du poste considéré)
C : la capacité d’un container
G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles, <10% du produit D*L) :
On a alors le nombre de kanbans N = (D*L+G)/C
I.8.2.c Contenu des kanbans et exemples d’étiquettes

Le kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux
postes de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part par les
renseignements inscrits sur le kanban, d’autre part, par la circulation des kanbans entre les
postes de travail.
La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante :
1- La référence de l’article
2- L’état de la matière
3- La quantité d’articles dans le conteneur
4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage)
D’autres indications peuvent être jointes comme :
- la désignation en clair de la pièce
- le nombre de conteneurs du lot traité
- l’emplacement sur le lieu de stockage
- des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de production
- des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements,…
Il est possible de combiner les deux méthodes,

on parle alors de convivialité MRP - Kanban.
Le Juste-à-Temps se traduit chez VELO DS par une production à la commande ou au

programme. En effet l’entreprise industrielle VELO DS désire limiter ses stocks de matières
premières sur la base de prévisions commerciales. Pour VELO DS, il s’agit de P.A.F (Plan
Approvisionnement Fournisseur) qui constituent les besoins prévisionnels des composants
matières premières VELO DS chez les fournisseurs, ces PAF sont remis à chaque mois.
Une des causes majeures de ce type de production provient des délais : en effet, les
producteurs exigent d’être livrés le jour même de la commande.
I.8.2.d Les faiblesses de la méthode du Kanban
Comme toute méthode de gestion par flux tendus, la méthode du Kanban met une pression
immense sur l'ensemble de chaîne logistique, y compris les partenaires externes (les
fournisseurs, les transporteurs et les clients). Les exigences d’une telle organisation ne sont
pas toujours faciles à respecter par tous.
Une mauvaise synchronisation des tâches tout au long de la chaîne peut engendrer des
dysfonctionnements plein de conséquences. Notamment, la perte de maîtrise des stocks
(ruptures fréquentes, augmentation non justifié du nombre de Kanbans en circulation).
Avec cette interdépendance entre postes, les risques sont élevés. Tout aléa au niveau d’un
poste de la chaîne perturbe facilement toute l’activité des postes situés en aval.
Si son efficacité est incontestable dans l‘organisation des processus entre postes de travail
au niveau opérationnel (entre ateliers de fabrication), la méthode Kanban présente des
limites dans le pilotage des opérations au niveau stratégique.
Enfin la méthode Kanban n’est pas adaptée à une production saisonnière car cela implique
de redimensionner le nombre de lots en circulation des boucles Kanban.
II. LE KANBAN CHEZ VELO DS

II.1 La politique « Lean Manufacturing » de Velo DS
L’entreprise industrielle VELO DS a décidé d’orienter sa production sur une politique « Lean
Manufacturing ». Le Lean Manufacturing appelé « production au plus juste », est une
approche développée à l’origine par le constructeur automobile Toyota qui vise à
l’amélioration continue non seulement des coûts, mais aussi des niveaux de stocks, de la
qualité des produits et des processus ainsi que des délais de fabrication entre la commande
et la livraison.
Elle englobe des techniques et des outils
permettant d’éliminer les gaspillages et la
variabilité, d’améliorer la flexibilité des outils et
des méthodes de travail, mais elle préconise
aussi une organisation du travail radicalement
différente, donnant une place beaucoup plus
importante à l’initiative de la part des
opérateurs et de l’encadrement, et visant à
progresser en permanence.
Le Lean s’appuie sur la chasse aux gaspillages
des 7 Mudas.
Toutes les opérations ne générant pas de valeur ajoutée pour l’entreprise VELO DS sont
des Muda, qui signifient gaspillages en japonais, Il faut donc les éliminer.
L’entreprise met un point d’honneur à supprimer tous ces Mudas. En effet, tous ces Mudas
causent directement des pertes d’argent et d’efficacité pour l’entreprise.
La politique de Lean Manufacturing chez VELO DS a conduit à la mise en place d’un système
Kanban.
II.2 Présentation du Kanban chez VELO DS
VELO DS a fait le choix du Juste A Temps pour l’approvisionnement de ses références
fournisseurs.
Le Juste à temps est une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au

secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les encours de fabrication.
Cette méthode est issue du toyotisme qui est une technologie consistant à réduire au
minimum le temps de passage des composants et des produits à travers les différentes
étapes de fabrication, de la matière première à la livraison des produits finis.
L’organisation d’un tel système se base sur une série de signaux visuels : l’absence d’un
produit sur une étagère ou sur un tableau à Kanban doit être synonyme de mise en
production ou de commande du produit manquant.
Le principe du Juste à Temps est que la production est tirée par la demande et non pas par
l’offre. Il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé par le client
autrement dit VELO DS. Ce système exige une coordination très poussée entre les différents
acteurs de l’entreprise VELO DS (fournisseurs, transporteurs,…).On utilise cette méthode
pour répondre à l’organisation de la production de la société VELO DS mais aussi pour éviter
la constitution de stocks inutiles et trop importants chez elle.
Concernant ses matières premières, VELO DS a décidé d’approvisionner ses références

composants en kanban boite. Dans un système Kanban boite, le consommateur prélève
dans le premier bac jusqu’à épuisement (point de commande atteint). Le bac vide est
retourné au fournisseur. Le consommateur continue en entamant le second bac.
Le fournisseur sait, au retour de ce bac que son client est en train de consommer le second
bac (le point de commande est franchi). Il interprète le retour du bac vide comme un signal
demandant le recomplètement. Il renvoie au consommateur, un nouveau bac plein.
Pour qu’un fournisseur soit éligible au kanban chez VELO DS, il lui faut réunir 3 conditions :
 La consommation des composants doit être relativement constante dans un
intervalle plus long que le temps de cycle du KANBAN (lancement, fabrication,
livraison).
 Le fournisseur doit pouvoir produire un nombre élevé de lots de petite taille dans un
court intervalle. À cette fin, les temps de préparation dans la fabrication doivent être
réduits au minimum et la fiabilité de la fabrication doit être augmentée.
 Le fournisseur doit pouvoir livrer régulièrement. La fréquence de livraison est définie
en fonction de l’éloignement du fournisseur vis-à-vis du point de livraison et du
volume de pièces à livrer.
II.3 La mise en place du Kanban chez VELO DS

La réussite d’une action Kanban chez VELO DS a pour nécessité de suivre une procédure de
départ où chaque point a été essentiel. Une fois mise en place, l’action a dû être suivie afin
d’informer les acteurs des évolutions et de résoudre les problèmes dégagés.
Les différentes règles de mise en place ont été les suivantes:
1- Analyse des processus en interne (sur le site de production VELO DS) et chez le
fournisseur : cadence de production (régularité et importance de la consommation
jusqu’aux 12 derniers mois), les temps de cycle et (proximité du fournisseur et
quantités de lots engagés, sous-traitance du transport, retour des bacs à vide), l’état
des stocks et encours, définition des besoins prévisionnels de VELO DS à l’aide du
plan approvisionnement fournisseur (PAF).
2- Vérification de la gamme de contrôle fournisseur : Les fournisseurs tels que VALEO et
SHIMANO ont obtenu au bout d’un certain nombre de contrôles réception
consécutifs conformes et d’un audit fournisseurs (pour contrôler la qualité du
processus et du produit), un statut qualité interne à l’établissement de VELO DS le
contrôle délégué. Ce contrôle délégué permet contrairement aux autres statuts
l’utilisation directe des pièces sur ligne sans être arrêtées dans le flux, pour être
contrôlées qualitativement par le contrôle réception.
3- Définition des enjeux : Chiffrage de passage en kanban, les gains de stock et les coûts.
4- Réalisation d’un planning de mise en place KANBAN Fournisseurs
5- Pilotage d’action, c’est-à-dire utiliser les compétences de chacun puis informer et
former les acteurs.
6- Suivi régulier et contrôle des écarts entre le stock physique et informatique et les
écarts de déclarations des lots par rapport aux échéances de livraison dans les
contrats kanbans.
7- Réalisation d’un planning de mise en place KANBAN Fournisseurs
8- Pilotage d’action, c’est-à-dire utiliser les compétences de chacun puis informer et
former les acteurs.
9- Suivi régulier et contrôle des écarts entre le stock physique et informatique et les
écarts de déclarations des lots par rapport aux échéances de livraison dans les
contrats kanbans. A l’aide d’indicateurs.
II.4 Etude des tailles de lots : Méthode de calcul chez VELO DS
Pour calculer une boucle kanban, il est nécessaire d’extraire les consommations des 12
derniers mois, les besoins prévisionnels ainsi que les cadences.
La consommation des composants étant saisonnière, la boucle knban a été déterminée en

fonction des pics de consommation ou bien des besoins.
Ainsi la formule de calcul d’une boucle Kanban est:
n (pce) = Taille de lot correspondant à la quantité de pièces pouvant être contenues dans le
conditionnement. Il faut bien prendre en compte le poids qui ne doit pas excéder 15 kg et
vérifier la cohérence de la taille de lot par rapport à la consommation hebdomadaire de la
pièce.
Cu (pces/jour) = Consommation maximale journalière déterminée à partir d’un pic de
consommation, d’un besoin prévisionnel ou d’une cadence.
Tr (jours) = Temps de réaction, délai de livraison entre la prise en compte des commandes et
la réception physique des pièces.
a = Nombre de jours de sécurité déterminé en fonction des délais de livraison.
N = Nombres de lots kanban dans le circuit correspondant à la quantité de lots (bacs ou
palettes,…) présents physiquement sur le site VELO DS.
Une proposition de liste (références à passer en kanban avec le calcul de leur boucle) a été
envoyée aux fournisseurs VALEO et SHIMANO avec comme éléments la taille des lots, le
conditionnement, le nombre de lots et la dotation en bacs.
Ces derniers lui ont fait une contre-proposition à la société VELO DS (surcoût des pièces pour
compenser la surcharge de travail générée pour les pièces produites en grande série et qui
sont à conditionner dans des bacs trop petits).
Pour établir une liste de fournisseurs sélectionnés en kanban, une analyse a été faite sur les
références les plus importantes en termes de consommation et de volume. VELO DS a
ensuite déterminé la cadence par mois établie à partir des consommations de 2012 et des
besoins sur 2013, pour chacune des pièces. Cette cadence, ramenée à la journée, a permis
de définir une boucle Kanban avec un nombre de lots. Ce dernier est basé sur la fréquence
de livraison du fournisseur qui est d’une livraison par jour.
L’analyse, est réalisée à l’aide de la méthode ABC afin de connaître les produits les plus
consommés.
Cette méthode a pour but de sélectionner dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée
pour simplifier l’étude d’un problème en ne retenant que les éléments les plus significatifs.
II.5 Les bénéfices du Kanban chez VELO DS

La méthode KANBAN permettra à la société VELO DS de :
 Réduire le nombre de ruptures sur lignes de montage car le stock est contrôlé
visuellement au point de consommation.
 Réduire les stocks car les lots sont petits et l’on peut se limiter à stocker l’équivalent
de la consommation correspondante à la fréquence de livraison du fournisseur + une
sécurité en cas d’aléas.
 Economiser la gestion des commandes achat (lancement des approvisionnements,
envoi des commandes, relance des fournisseurs).
 Lisser la charge de fabrication du fournisseur.
II.6 Le processus kanban au sein de VELO DS

Le calcul des besoins (MRP) n’est pas traité. En effet notre démarche est de mettre en place
le Kanban dans SAP tout en conservant un fonctionnement hors ERP pour la planification
stratégique et opérationnelle de l’entreprise VELO DS.
II.6.1 Les trois stratégies d’approvisionnement en Kanban dans SAP
II.6.1.a Approvisionnement externe

1- Le processus aval prélève le nombre de composants indiqués sur le Kanban aux
fournisseurs VALEO et SHIMANO.
2- Les fournisseurs VALEO et SHIMANO livrent la quantité de composants commandés
en suivant la séquence indiquée sur le Kanban. Cette commande est faite via un
ordonnanceur qui permet au fournisseur d’autogérer la production des différents
composants à livrer.
3- Aucun composant acheté par le fournisseur VALEO et SHIMANO ne doit être livré
sans Kanban.
4- Un lot de composants est toujours accompagné d’un Kanban.
5- Aucun composant défectueux n’est envoyé à la prochaine phase du processus de
livraison. Cela veut dire aucun envoi de composants défectueux sur le site de
production VELO DS, il n’y a donc que des composants conformes à 100% (AQF,
certification contrôle délégué).
6- La réduction du nombre de Kanban permet de réduire les stocks et révèle les
problèmes masqués par les stocks.
L’approvisionnement externe peut être effectué par une commande passé au fournisseur
faisant référence à un contrat en quantité, ou bien encore par une échéance générée sur un
programme de livraison.
II.6.1.b La fabrication interne

La stratégie du réapprovisionnement Kanban par fabrication interne est utilisée chez VELO
DS dans le cadre d’un fonctionnement par Kanban avec des articles de type semi-finis.
Après avoir défini une gamme ainsi qu’une nomenclature, la version de fabrication est à
associer dans la fiche de l’article.
La stratégie de fabrication interne permet aussi de gérer des articles en fabrication
répétitive.
II.6.1.c Le transfert
Chez VELO DS, cette stratégie de réapprovisionnement Kanban est utilisée dans le cadre d’un
transfert de stock de composants fournisseurs entre deux magasins de stockage ou bien
entre un magasin de stockage et le bord de Ligne de production.
Après avoir défini un magasin pour gérer les approvisionnements externes, le magasin de
production ainsi que le poste de travail à livrer défini en tant qu’aire de stockage, il faut
déterminer la version de demande de transfert : en transfert direct ou avec réservation.
Il est également possible de gérer le multi-emplacement à l’intérieur du magasin lui-même.
Les conditions de transfert en magasin géré dans le module WM sont plus complexes qu’en
magasin MM, il faut décomposer chacune des structures en sous division : entrepôt de
stockage, complexe de magasins, type et structure du magasin, aire de stockage,
emplacements.
Après avoir défini les structures à l’intérieur du magasin WM et les avoir affectées entre
elles, il faut définir les stratégies d’approvisionnements et les codes de mouvements.
II.6.2 Schémas des flux des différentes stratégies du kanban
Le premier schéma illustre les trois stratégies d’approvisionnement du kanban et le schéma
suivant détaille de façon exhaustive les flux.
3. Approvisionnement Fournisseurs : SHIMANO, VALEO

externe Demande d’approvisionnement externe :
DA : Demande d’approvisionnement sur
commande et programme de livraison
Demande de Transfert WM : OA : Ordre d’approvisionnement
DT : Demande de Transfert avec réservation
OT : Ordre de Transfert
2 Bis. Transfert WM
Magasin WM
Magasin WM : 2225 Type Magasin 1 Type Magasin 2
Aire de Stockage 3 Aire de Stockage 4 DA OA
Emplacement 3 Emplacement 5
Magasin MM : 2223

Mag. Prod. : 2222
OT DT
2. Transfert MM 1. Fabrication
Magasin MM
Aire de Stockage 2 DT
interne
Aire de Stockage 1
OT DF
Poste 1 Poste 2
Fabrication : Fabrication :
Produits semi-finis Produits finis
OF
Demande de Transfert MM : Fabrication interne :

DT : Demande de Transfert DF : Demande de Fabrication
direct ou avec réservation OF : Ordre de Fabrication
OT : Ordre de Transfert
8 : Ordre d’approvisionnement (OA) 9b : DA et retour bacs
et livraison des lots pleins vides chez fournisseur
(composants) au magasin MM
10b : OA livraison
7 : Demande des lots pleins au
d’approvisionnement Approvisionnement externe magasin WM
et retour des bacs Kanban : Fournisseurs
vides chez le
fournisseur (DA)
SHIMANO = DS-SHI, VALEO =DS-VAL
Transfert: Magasin Transfert: Magasin WM =

11b : Réception
MM = Mag. Pour Mag. Pour Appro. Externe
9 : Réception des composants
Appro. Externe 2225 fournisseurs
des Magasin Magasin haut
composants
2223 par rayon rayonnage
Type : 002 Type : 001
fournisseurs
12b : Ordre de Transfert des composants (OT)

sur magasin rayon 002 et sur palettier 001
4: Demande de 7b : DT sur 001, 002

Transfert des
composants
5 : Mise à
fournisseur
disposition 8b : OT du type 001,
(DT)
des lots 002 à l’interface 150
vides Magasin
(MAD) Interface
6 : Ordre de Transfert Kanban
des composants (OT) Type : 150
6b : OT sur ASP : DS-AIR
4 b: 5b : MAD Fabrication interne Kanban :

DT des lots
vides
Bord de ligne = Mag. De Prod. 2222
1 : Livraison des lots pleins 2 : Consommation des lots
(produits semi-finis) pleins (produits semi-finis)
Ordre de Fabrication (OF)
Aire de Stockage Poste 1

Production: DS-AIR Fabrication : Poste 2
Produits semi- Fabrication :
finis Produits finis
Retour des Kanbans
3 : Recomplètement des lots vides (produits semi-finis)
III.Description des processus cibles retenus pour l’étude
La détermination des processus passe par la modélisation des besoins nécessaires à la mise
en place d’un Kanban chez VELO DS. Pour nos besoins, on décompose l’entreprise en
domaine fonctionnels regroupant les différentes activités de l’entreprise, à savoir :
• La gestion d’achats et approvisionnements
• La gestion de production
III.1 Contexte de la gestion des kanbans

Cette cartographie générale permet de situer les services impactés par la gestion des
kanbans et leurs principales interactions comme le montre la figure ci-dessous.
Fa brica tion
inte rn e
7. OT : Mis e à S ERVICE P RODUCTION

dis p os itio n a ve c
6. De m a n de de do cum e nt
tra n s fe rt d e s lots a rticle de s lo ts
ka nb a n : d ire ct o u ka n ba n
a ve c re s e rva tio n
5. Re ce ption de s
lots ple in s e t
con firm a tio n
4. Livra is o n
S ERVICE ACHAT ET
s o us con tra t
AP P ROVIS IONNEMENT
ka nb a n
1 . Ap p e l de
livra is o n
com po s a n ts
2 . P ris e e n ka nb a n
co m pte de l'
a pp e l de
livra is on
3.Mise à FOURNIS S EUR

d isp os ition de s
lots vid e s s u r le
qu a i de re ce ption
III.2 Modèle Organisationnel des Traitements : Approvisionnement externe
Le schéma suivant illustre le modèle organisationnel des traitements pour le processus
d’approvisionnement externe.
III.3 Modèle Organisationnel des Traitements : Fabrication interne
Le schéma suivant illustre le modèle organisationnel des traitements pour le processus de
fabrication interne.
III.4 Modèle Organisationnel des Traitements : Transfert
Le schéma suivant illustre le modèle organisationnel des traitements pour le processus de
transfert de stock.
IV. Chiffrage du projet Kanban pour VELO DS
Le chiffrage comprend l’ajout de 4 licences supplémentaires et l’ensemble des prestations
nécessaires pour l’ensemble du projet Kanban.
La maintenance comprenant les corrections de bugs et évolutions du logiciel, d’un montant
correspondant à 18% du montant du projet, sera facturée semestriellement (terme à échoir)
après une période de garantie de 6 mois à compter du recettage client.
Dans le cadre de ce projet vous disposez d’un forfait d’assistance hotline de 20 heures. Vos
conditions définies dans votre contrat initial sont valables en cas de dépassement de ce
forfait.
Progiciel SAP site VELO DS
Libellé Qté PU HT Montant HT
Progiciel SAP comprenant :

4 Licences supplémentaires modules MM-WM (simultané) 4 5 000 € 20 000 €
Les prestations d'intégration comprenant:
1-Analyse :
Réunion de Lancement (Kick-Off) 2 800 € 1 600 €
Analyse du besoin 12 800 € 9 600 €
Réunion Synthèse d'Analyse 2 800 € 1 600 €
2-Mise en œuvre et paramétrage :
Formation de Base Kanban: 4 600 € 2 400 €
Conseil sur les métiers Lean/Kanban 4 1 000 € 4 000 €
Formation Procédure/Processus Kanban VELO DS 4 800 € 3 200 €
Paramétrage 20 800 € 16 000 €
Transfert de compétences 4 800 € 3 200 €
Formation des Key-User 4 800 € 3 200 €
Formation des Utilisateurs 8 600 € 4 800 €
Tests et Recettage final 4 800 € 3 200 €
3- Assistance au démarrage "GO-LIVE" :
Accompagnement 4 800 € 3 200 €
4- Assistance
Hotline Assistance (forfait 20h) inclus
5- Frais divers :
Déplacements (forfait journalier) 72 100 € 7 200 €
Montant Total HT 83 200 €
Contrat de maintenance (18% du coût de la licence) 3 600 €/an
Chapitre 2. Etude de cadrage : Présentation de l’équipe projet
AGKP Consulting, société de conseil et d’ingénierie, composée de consultants de haut

niveau, couvre une large palette des métiers de l’ingénieur et répartit son activité en deux
pôles : l’ingénierie des systèmes d’informations et l’ingénierie industrielle.
AGKP Consulting vous accompagne dans la conception et la réalisation de mise en place de

SAP. Nous vous proposons notre expertise dans de nombreux domaines fonctionnels :
- Gestion financière et comptable
- Gestion commerciale
- Gestion de la production
- Logistique
AGKP Consulting intervient dans la mise en œuvre fonctionnelle et technique en étroite

collaboration avec VELO DS, dans le transfert de compétences et dans le déploiement de la
solution finale.
La démarche de AGKP Consulting s’appuie sur un séquencement des opérations, afin de
maîtriser les risques et de garantir les coûts et délais, concernant l’implémentation du
Kanban.
Assistant à
Commanditair
maîtrise
e
d’ouvrage
Comité de pilotage
Représentan Chef de Chef de Projet

t Projet AGKP
Utilisateurs VELO DS Consulting
Utilisateur
s Equipe projet AGKP
Chargé d’affaires
Technicien Systèmes
Analyste Programmeur
Sous- Formateur
traitant Expert application
extérieur
intervenant
sur le projet
Chapitre 3. Etude de cadrage : Le paramétrage de l’ERP
I. Vue globale du paramétrage
Dans le cadre du projet de mise en place de la gestion par Kanban chez VELO DS,
l’architecture SAP est conçue pour couvrir l’ensemble du flux par les modules suivants :
- MM (Gestion des achats)
- WM (Gestion des entrepôts)
- PP (Gestion de production)
Notre prestation consiste à mettre en œuvre le paramétrage et l’intégration spécifique pour

la gestion du Kanban chez VELO DS.
Il s’agit d’implémenter un système qui va gérer les différents services de l’entreprise VELO
DS, à savoir la gestion d’entrepôt, la production et notamment le service achats, ce module
qui fait l’objet de notre conception et de paramétrage.
Afin d’avoir une vue globale du paramétrage qui sera effectué par AGKP Consulting il est
nécessaire de construire un prototype de la structure de l’entreprise VELO DS dans SAP.
La maquette met en œuvre les trois stratégies différentes du Kanban :

- Approvisionnement externe
- Fabrication interne
- Transfert
De plus nous traiterons le « kanban à une carte » et le kanban « piloté par évènement ».
II. Création du projet Kanban

La transaction SPRO_ADMIN permet de créer un projet Kanban. La finalité est de permettre
de passer le développement de la solution vers l’environnement de test puis dans
l'environnement de production.
III.La structure organisationnelle et les données de base
III.1 Création de la structure organisationnelle
III.1.1 Définition
L’entreprise VELO DS est représentée dans la structure organisationnelle de SAP pour
permettre son utilisation à travers les éléments suivants :
- Le mandant : c’est une unité indépendante d'un point de vue Achat, organisationnel
et technique dans un système SAP. Les mandants possèdent leurs propres fiches et
ensemble de tables. Les paramétrages qu’on effectue ou les données qu’on saisisse à
ce niveau sont valables pour toutes les sociétés et pour toutes les autres structures
organisationnelles. Le CESI de Toulouse fonctionne sur le mandant 731.
- La société : elle représente une entité juridique à part entière pour laquelle il est
légalement nécessaire de produire un bilan et un compte de résultat. Le société VELO
DS a pour code 2222, copiée à partir de la société 1000. Le périmètre analytique
utilisé est le 1000. Actuellement, l’entreprise VELO DS possède une seule et unique
entité juridique. Dans le cas où la société VELO DS disposerait d’une autre entité
juridique, une autre société pourra être créée sous le code 2223.
- La division : c’est une entité manufacturière ou d’entreposage où se retrouvent des
stocks. La vérification de la disponibilité des stocks s’effectue généralement au
niveau de la division. De même, la valorisation des inventaires se fait souvent au
niveau de la division. VELO DS fonctionne sur la division 2222.
- L’organisation d’achat : Une organisation d’achats est une entité organisationnelle
qui subdivise une entreprise selon les besoins des achats. Elle approvisionne les
articles et les services, négocie les conditions d'achat avec les fournisseurs et se
charge des transactions correspondantes. La société VELO DS travaille sur le 2222
- Le magasin : un magasin est une unité organisationnelle qui nous permet de
distinguer plusieurs types de stock sur un site. Une division peut être composée de
plusieurs magasins. Les magasins ont pour but de représenter des entrepôts ou des
zones d’un entrepôt. Le magasin MM créé est le 2222.
- Le magasin WM : Il permet de représenter la totalité des complexes de magasins au
niveau des emplacements, il permet également de déterminer avec précision
l'endroit où se trouve un article donné dans le complexe de magasins. Le magasin
WM permet de définir des emplacements pour chaque type de magasin, il permet
d'optimiser l'utilisation de tous les emplacements et des mouvements de magasin,
ainsi que de regrouper les stocks articles de plusieurs divisions dans des magasins
avec stockage aléatoire. Ainsi, le magasin en WM gère les informations sur les stocks
des magasins et emplacements. Le magasin WM est créé sous le numéro 2225.
- Canal de distribution : Il indique le canal par lequel les articles ou services
commercialisables atteignent les clients. Comme exemples, on peut citer la vente en
gros, la distribution de détail et les ventes directes. Dans le cadre du projet Kanban
nous ne travaillons pas sur les flux vente (module SD), nous avons repris le code 01.
- Secteur d’activité : Dans le système SAP, le secteur d’activité correspond à la famille
de produits. Il permet donc, de grouper des produits et services pour des fins de
rapport. De même nous utilisons un secteur existant.
- Le domaine commercial regroupe l’organisation commerciale (créé sous le code
2222), le canal de distribution et le secteur d’activité.
III.1.2 Affectations
Il est nécessaire de faire des affectations entre les différents éléments de la structure
organisationnelle afin qu’elle soit effective.
Voici le schéma de la structure organisationnelle telle que nous l’avons définie sur le
mandant 731 :
Mandant 731
Périmetre de résultat (CO)

1000
1/n
Périmètre analytique(CO) Centre de profit (CO)
1/n
Organisation d'achat (MM) 2222

n/n Centre de coùt (CO)
n/n SOCIETE VELO DS (2222)

n/1
1/n
1/n
.
Point d'organisation de
Domaine commercial
transport 2222
n/n
Organisation commerciale (SD) 2222
Division Toulouse
2222 n/n
n/n
1/n
n/n
Magasin(MM) Canal de distribution (SD)
2222 Point d'expédition 01
Secteur d'activité
n/1
Magasin (WM) 222 n/n

1/n
Agence commerciale(SD)
Type de magasin (WM)
1/n
n/n
Emplacement (WM)
Groupe de vendeurs(SD)
Quant (WM)
III.2 Paramétrage spécifique au Kanban dans le SPRO
III.2.1 Paramétrage des stratégies de réapprovisionnement :
III.2.1.a Stratégie de fabrication interne

La stratégie pour la fabrication interne est définie à l'aide des données suivantes :
- Le type de commande détermine comment s'effectue la fabrication interne de
l'article kanban, c’est-à-dire par ordre de fabrication.
- Le type d'ordre détermine l'utilisation de l'ordre créé. On utilise le type PP05.
- Le code mouvement (code utilisé 101) détermine avec quel code l'entrée de
marchandises automatique est enregistrée pour les articles fabriqués en interne.
III.2.1.b Stratégie d’approvisionnement externe

La stratégie pour l’approvisionnement externe est définie selon:
- Le type d’approvisionnement externe permet de déterminer la manière dont
s’effectueront les appels de livraison fournisseur. Deux stratégies
d’approvisionnement seront mises en place chez VELO DS, sur commande et sur
programme de livraison.
- Le type de contrat négocié avec le fournisseur pour les appels de livraison
fournisseur. On utilise le type de contrat en quantité MK, avec un approvisionnement
du bord de ligne en quantité Kanban X pour la commande. On utilisera le type de
programme de livraison en LPA, avec un approvisionnement du bord de ligne en Y
pour générer des échéances de livraison.
- Le code mouvement gestion des stocks en 101 pour l’entrée des marchandises.
III.2.1.c Stratégie de transfert de stock interne MM

La stratégie pour le transfert interne MM est quant à lui définie à l'aide des données
suivantes :
- Le type de transfert qui détermine de quelle manière se fait le transfert entre le
magasin MM et le magasin de production. Deux types de demande de transfert sont
mises en place chez VELO DS : un transfert direct et avec numéro de réservation.
- Le code mouvement (code utilisé 311) détermine avec quel code l'entrée de
marchandises automatique est enregistrée pour les articles composants transférés en
interne.
III.2.1.d Stratégie de transfert de stock interne WM

La stratégie pour le transfert interne WM est définie en fonction :
- Du numéro de magasin codifié 222 qui constitue le complexe de magasins c’est-à-
dire l’ensemble des types de structures pour VELO DS, un magasin haut rayonnage
codifié 001, un magasin organisé par rayons en 002, un magasin interface Kanban en
150.
- Le code mouvement d’approvisionnement Kanban en WM 350 et IM pour les ordres
de transfert en 311.
III.3 Données de base
III.3.1 Type d’article

Les articles VELO DS gérés en Kanban sont de 2 types d’articles :
- Les composants fournisseurs (COMP)
- Les produits semi finis fabriqués en interne (HALB)
III.3.2 Groupe de marchandise

Cela permet de regrouper des articles ou des prestations de service présentant les mêmes
caractéristiques, afin de les affecter à un groupe de marchandises donné. Il permet de limiter
le niveau d'analyse, et de faciliter la recherche des fiches articles On le Définit dans le
Customizing de la fiche article sous Article -> Définir groupes de marchandises.
III.3.3 Gestionnaire
Le gestionnaire est en charge du contrôle de la disponibilité des articles.
III.3.4 Fiche article

La codification chez VELO DS concernant les articles commence par le préfixe «DS- », suivi de
l’acronyme de la désignation de l’article limité à 3 caractères et un numéro de version sur 2
chiffres. (Ex : DS-GUI01)
III.3.5 Fournisseur
La codification chez VELO DS concernant les fournisseurs commencent par le préfixe «DS- », suivi
du nom du fournisseur codifié sur 3 caractères.
III.3.6 Aire de stockage

L'aire de stockage de production sert de stock mis en dépôt dans la fabrication pour mettre
l'article directement à disposition pour la production. L'aire de stockage de production est
utilisée dans la gestion Kanban et dans la gestion des magasins, entrepôts et expéditions / le
système de gestion des emplacements de magasin.
III.3.7 Emplacements
L’emplacement correspond à l’espace prévu pour ranger des pièces. Dans un magasin MM,
cet emplacement est renseigné de façon documentaire dans la fiche article. Dans un
magasin WM, la gestion des emplacements est dynamique.
IV. Les stratégies d’approvisionnement Kanban
IV.1 Stratégie d’approvisionnement externe
Elle permet de définir le type d'approvisionnement à effectuer et le code mouvement de
l'entrée de marchandise. Les stratégies de réapprovisionnement sont définies dans le
customizing du Kanban et sont affectées au circuit de régulation Kanban.
IV.1.1 Approvisionnement externe par commande

Il faut choisir le code de stratégie 0001 pour qu’une demande d’achat (commande
fournisseur) soit générée lors d’un appel kanban.
IV.1.2 Approvisionnement externe par programme de livraison

Il faut choisir le code de stratégie 0002 pour qu’une échéance du programme de livraison
soit générée lors d’un appel kanban.
IV.2 Stratégie de fabrication interne

Il faut choisir le code 0006 afin de générer un ordre de fabrication au déclenchement d’un
appel kanban.
IV.3 Stratégie de transfert de stock

IV.3.1 Transfert par stratégie « Transfert de stock avec réservation »
Il faut choisir le code de stratégie 0001 pour qu’une demande de transfert interne avec
numéro de réservation soit générée lors d’un appel kanban.
IV.3.2 Transfert par stratégie « Réapprovisionnement avec transfert direct »

Il faut choisir le code de stratégie 0002 pour qu’une demande de transfert interne en direct
soit générée lors d’un appel kanban.
IV.3.3 Cas particulier du Kanban « piloté par évènement »

Lors de la création du circuit kanban il faut choisir « Kanban piloté par événement » dans le
type de circuit de régulation.
IV.3.4 Cas particulier du Kanban « à une carte »

Lors de la création du circuit kanban, dans l’onglet « Pilotage exéc. » il faut sélectionner une
valeur dans le champ « Logique de réappro. ».
 Cas du déclenchement du réapprovisionnement au statut « En cours d’utilisation »

Il faut sélectionner une valeur 1 dans le champ « Logique de réappro. ».
 Cas du déclenchement du réapprovisionnement au statut « En attente »

 Cas du déclenchement du réapprovisionnement au seuil de point de commande

IV.4 Stratégie de transfert de stock WM : Description du magasin dans le WM
Il faut choisir le code de stratégie 0006 pour qu’une demande de transfert interne en WM
soit générée lors d’un appel kanban avec détermination du numéro de magasin 222, du type
de magasin 150 et de l’emplacement de destination.
La structure du magasin dans la gestion des emplacements de magasin est hiérarchique et

constituée des éléments suivants :
- Numéro de magasin : Dans WM, il est possible de définir un complexe entier de magasins
physiques à l’aide d’un seul numéro de magasin, pour la société VELO DS, il s’agit du numéro
« 222 ».
- Type de magasin : Chacun des magasins ou des zones qui composent le complexe de
magasins peut être défini en tant que « type de magasin » spécifique. Chez VELO DS les
types de magasins codifiés sont 001 en ce qui concerne le magasin haut rayonnage, en 002
pour le magasin organisé par rayons, en 150 pour le magasin interface Kanban.
- Aire de Stockage : Chaque type de magasin est divisé en aires de stockage. Une aire de
stockage regroupe généralement tous les emplacements présentant des caractéristiques
communes, comme les emplacements pour « articles à rotation élevée » situés à proximité
d'une zone de sortie de marchandises. Pour VELO DS, il s’agit des aires de stockage « DS-
KANBAN » et « DS-KBPROD » qui servent à la gestion des transferts dans le module WM.
- Aire de stockage de Production : L'aire de stockage de production sert de dépôt au cours de
la fabrication pour mettre des articles directement à disposition de la production. L'aire de
stockage de production standard permet avant tout d'enregistrer facilement dans le système
une aire de stockage, pour les articles du KANBAN qui sont mis à disposition dans une
division uniquement ou surtout dans cette aire de stockage de production. Pour VELO DS, il
s’agit de l’aire de stockage de production « DS-AIR ».
Chapitre 4. Description des tests - Jeu d’essai
I. La structure organisationnelle et les données de base
I.1 Création de la structure organisationnelle
I.1.1 Définition
 La société
Elles se définissent dans le customizing dans : Structure de l’entreprise – Définition –
Comptabilité financière - Traiter société
 La société S/L (qui permet une consolidation comptable de plusieurs sociétés)

Elles se définissent dans le customizing dans : Structure de l’entreprise – Définition –
Comptabilité financière - Définir société et dans Traiter société
 La division
La définition de la division se fait par le SPRO : Structure de l’entreprise – Définition –
Logistique-données générales - Définir division. Nous avons créé la division 2222 – VELO DS.
 L’organisation d’achat
La définition de l’organisation d’achat se fait par le SPRO : Structure de l’entreprise –
Définition – Gestion des articles – Gérer organisation d’achats. Le code 2222 a été créé.
 Le magasin
La définition du magasin se fait par le SPRO : Structure de l’entreprise – Définition – Gestion
des articles – Gérer magasin. Les magasins ayant pour codes 2222 à 2225 ont été créés
 Le canal de distribution
Le canal de distribution se définit dans le menu : Structure de l’entreprise – Définition –
Administration des ventes – Définir canal de distribution. Nous utilisons le canal de
distribution 01 déjà créé.
 Le secteur d’activité
Le secteur d’activité se définit dans le menu : Structure de l’entreprise – Définition –
Logistique-données générales – Définir secteur d’activité. Nous utilisons le secteur d’activité
00 existant (inter-secteurs).
 L’organisation commerciale
L’organisation commerciale se définit dans le menu : Structure de l’entreprise – Définition –
Administration des ventes – Définir organisation commerciale. Le code 2222 a été créé.
De même l’agence commerciale 2222 a été créée dans « créer agence commerciale », ainsi
qu’un groupe de vendeurs 222.
I.1.2 Affectations
 Affecter Société à société S/L
Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation - Comptabilité financière
- Affecter société à sté S/L.
 Affecter Société au périmètre financier

Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation - Comptabilité financière
- Affecter société à périmètre financier. La société 2222 est affectée au périmetre 1000.
 Affecter Organisation d’achats à société

Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation – gestion des articles -
Affecter organisation d’achat à société. L’organisation d’achat 2222 est affectée à la société
2222.
 Affecter Organisation d’achats à division
Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation – gestion des articles -
Affecter organisation d’achat à division. L’organisation d’achat 2222 est affectée à la division
2222.
 Affecter Organisation commerciale à société

Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation – Administration des
ventes – Affecter organisation commerciale à société.
Il faut aussi affecter le canal de distribution à l’organisation commerciale, le secteur

d’activité à l’organisation commerciale, l’agence commerciale à domaine commercial, le
groupe de vendeurs à l’agence commerciale, la division au couple org.com./canal distrib…
 Le domaine commercial : composé de l’org. com. , canal distrib. et secteur d’activité

Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation – Administration des
ventes – Définir domaine commercial.
 Affecter numéro de magasin à division / magasin

Cette affectation se fait par : Structure de l’entreprise - Affectation – Logistics execution –
Affecter n° de magasin à division/magasin.
Enfin d’autres affectations sont à effectuer, comme par exemple l’affectation de la société
au plan comptable.
I.2 Paramétrage spécifique au Kanban dans le SPRO
I.2.1 Paramétrage des stratégies de réapprovisionnement :

On peut accéder au customizing des stratégies de réapprovisionnement par le SPRO -
Production - Kanban, ou bien passer par la transaction OM00 qui est en accès direct.
I.2.1.a Stratégie de fabrication interne

La transaction OM11 permet d’accéder directement dans stratégie de réapprovisionnement
de type fabrication interne. Nous utilisons le type 0006 qui offre l’avantage de générer un
ordre de fabrication au déclenchement du statut vide (rouge) du kanban. Le type de pilotage
est de type 6, le type d’ordre PP06 et le code d’entrée de marchandise est le 101. Il est
possible de définir un temps de blocage pour éviter les erreurs dans le cas où on change 2
fois de statut pour le même kanban dans un intervalle de temps réduit.
I.2.1.b Stratégie d’approvisionnement externe

de type approvisionnement externe. On le retrouve aussi par le SPRO - Production - Kanban
-Stratégie de réapprovisionnement - Définir stratégies de réapprovisionnement externe.
Les stratégies définies pour la division 2222 sont les suivantes : la 0001 permet de générer
une demande d’achat alors que la 0002 déclenche une échéance du programme de livraison.
I.2.1.c Stratégie de transfert de stock
de type transfert de stock.
Les stratégies pour le transfert interne MM définies pour la division 2222 sont les suivantes :
la 0001 permet de générer un transfert de stock avec réservation alors que la 0002
déclenche un transfert interne direct.
La stratégie pour le transfert interne en WM définie pour la division 2222 est la suivante : la
0006 permet de générer un transfert entre plusieurs magasins et différents magasins mais il
faut avant tout dans le SPRO paramétrer la gestion des emplacements.
I.2.2 Autres paramétrages liés au Kanban

- Désignation des statuts de Kanban : modifiable dans toutes les langues dans le
SPRO/Production/Kanban/Statut :
- Déterminer la séquence de statuts : SPRO/Production/Kanban/Statut ou OM16. Cela

permet de modifier le fonctionnement standard dans les séquences Kanban, pour
ensuite activer la séquence il faut cocher la case « Act ». le ‘– ‘signifie interdit, le ‘+’
obligatoire et ‘*’ pour facultatif :
- Voici à quoi correspondent les codes de statuts :
- Dans le Customizing SPRO Production – KANBAN - Transfert de Stock pour kanban -

Pilotage du magasin en WM :
Il faut affecter le numéro de magasin aux différents types et magasins, pour la division
« 2222 », le magasin WM créé sera le 2225, et les 3 types de magasins qui appartiendront au
magasin WM seront les types 001 (palettier), 002(étagère de rangement), et une interface
Kanban 150 non significatif pour le WM.
Saisie du code 350 pour l’interface Kanban dans Affectation code Mouvement à
l’approvisionnement Kanban.
I.3 Données de base

I.3.1 Type d’article
Le type d’article est paramétrable dans le SPRO, menu : Logistique – fiche article – Options
de base – Types d’articles – déterminer propriétés des types d’articles
Nous avons coché Maj quantité et Maj valeurs pour les types d’articles COMP (composant
acheté), HALB (semi-fini) et ROH (matière première) dans la division 2222.
I.3.2 Groupe de marchandise

Nous utilisons le code de groupe de marchandise ZT13.
I.3.3 Gestionnaire
Le gestionnaire est paramétrable dans SPRO - Planification des besoins sur historique -
Données de base - Définir gestionnaire. Création puis affectation du responsable
gestionnaire 222 à la division 2222.
I.3.4 Fiche article

La transaction MM01 permet de créer un article. Il faut tout d’abord renseigner le code de
l’article, puis la branche (nous utilisons la branche M), ainsi que le type d’article (le type
semi-fini a pour code ‘HALB’ et ‘COMP’ pour composant).
Les vues suivants sont ensuite définies pour la division 2222 et le magasin 2222 : données de
base 1, achats, MRP 1 à 4, comptabilité 1.
Dans la vue ‘Données de base 1’, on renseigne les champs obligatoires suivants : la
désignation de l’article, l’unité de quantité de base « PC », et le groupe de marchandises «
ZT13 ». En vue Achats, on renseigne « 1 » en code appel horaire.
Dans la vue MRP 1 (ou planification des besoins 1), on renseigne le type de planification ‘ND’
qui signifie qu’elle n’est pas déterminée.
En planification des besoins 2, on précise aussi le magasin de production 2222 ainsi que l’aire
d’appro par défaut DS-AIR. On renseigne aussi le magasin d’appro externe 2222 si besoin.
Dans la vue ‘MRP 4’, on renseigne la valeur 1 pour le code MRP car cela ne rentre pas dans le
calcul des besoins.
En vue comptabilité 1, on renseigne le secteur d’activité « 00 » pour inter-secteurs, puis la
classe de valorisation, ainsi qu’un prix standard.
I.3.5 Fournisseur
Le fournisseur est créé par la transaction XK01. On renseigne l'ensemble des informations,
par une sélection d'écrans : Données générales, Données société et Données organisation
achats.
I.3.6 Aire de stockage

La transaction PK05 permet de créer l’aire de stockage DS-AIR, affectée au magasin 2222 de
la division 2222 et au gestionnaire 222.
I.3.7 Emplacement
La transaction LS01N permet de créer les emplacements THRWM1, THRWM2 pour type de
magasin 001, TMRWM1 et TMRWM2 pour type de magasin 002.
I.3.8 Type de magasin

Le type de magasin peut être défini dans le SPRO dans Logistics Execution - Données de
base - Définir type de magasin :
II. Les stratégies d’approvisionnement Kanban
II.1 Stratégie d’approvisionnement externe
II.1.1 Approvisionnement externe par commande
L’article DS-GUI01, désignation Guidon, est créé dans la division 2222 et le magasin 2222 en
utilisant la transaction MM01. On choisit la branche M et le type d’article est COMP
(composant). Les vues sélectionnées sont les suivantes : Données de base 1, Achats, MRP1 à
MRP4 et Comptabilité 1. Le paramétrage se fait comme précisé dans le I.3.4, il est toutefois
important de préciser les points suivants :
En vue MRP2 on renseigne l’aire de stockage l’aire d’approvisionnement DS-AIR ainsi que le
magasin pour approvisionnement externe 2222.
En vue MRP4 on renseigne « 1 » dans le champ « code MRP » car le stock magasin n’entre
pas dans le MRP.
 Création du contrat - Transaction ME31K

Le contrat est créé pour le fournisseur DS-VAL, de type MK (contrat en quantité).
Il faut ensuite saisir la date de fin de validité du contrat, par exemple le 31.12.2014.
Dans la première ligne du contrat il faut saisir le code de l’article, puis la quantité (par
exemple 1000), et le prix d’achat défini dans le contrat avec le fournisseur.
Ensuite on sélectionne le poste 10 puis on clique sur le bouton détail afin d’afficher les
données supplémentaires du poste : Il faut mettre « X » dans le champ « AppovLigneProd »,
ceci afin de déclencher un réapprovisionnement kanban.
On enregistre, un numéro de contrat est créé :
 Création du circuit Kanban : Transaction PK01

Après avoir sélectionné l’article DS-GUI01, la division 2222 et l’aire d’approvisionnement DS-
AIR, on renseigne le nombre de Kanbans (ici 5) et la quantité de pièces dans le Kanban (20
pièces par kanban) le maxi vide n’est pas obligatoire. On renseigne ensuite dans la stratégie
« Approvisionnement externe » le code 0001 correspondant à la commande, puis on
renseigne la référence du contrat.
 Changement du statut du Kanban pour le passer à vide par la transaction PK13N

En faisant passer le statut du Kanban à vide, un numéro de demande d’achat est
automatiquement généré, que l’on retrouve dans la fenêtre d’info du Kanban.
 La vue du tableau kanban côté fournisseur se fait avec la transaction PK12N
La consultation côté fournisseur permet d’afficher le kanban vide pour recomplètement.
Le passage du Kanban du statut vide au statut « en cours » permet de savoir que la demande
a été prise en compte. Le fournisseur passe le kanban sur le statut « en transit » si la
marchandise est en cours de livraison.
 La réception de marchandise se fait par la transaction MIGO

Se mettre en A01/R01, puis on saisit le numéro de la demande d’achat générée dans la
transaction PK13N, cocher OK pour valider, contrôler, puis enregistrer.
 On aperçoit par la transaction PK13N que le kanban est passé à plein (statut vert)
 Consultation de la synthèse des stocks de l’article par la transaction MMBE
Les articles suivants ont été créés en appro. par commande dans la société 2222.
Articles Désignation Fournisseur Stratégie (Détail) N° contrat
DS-SEL01 Selle VALEO 0001 COMMANDE:X 4600000098
DS-PTS01 Porte selle SHIMANO 0001 COMMANDE:X 4600000107
DS-GUI01 Guidon VALEO 0001 COMMANDE:X 4600000102
DS-PTG01 Porte guidon SHIMANO 0001 COMMANDE:X 4600000108
DS-RAR01 Roue arrière SHIMANO 0001 COMMANDE:X 4600000109
II.1.2 Approvisionnement externe par programme de livraison
L’article Chaine ayant pour code DS-CHA01 est créé dans la division 2222 et le magasin 2222
en utilisant la transaction MM01. On choisit la branche M et le type d’article est COMP
(composant). Le paramétrage est le même que pour l’article DS-GUI01 utilisé en
approvisionnement externe par commande fournisseur.
 Création du contrat - Transaction ME31K
Le contrat est créé pour le fournisseur DS-SHI de type MK (contrat en quantité). A ce stade
on adopte la même démarche que pour l’article DS-GUI01.
Attention comme il s’agit d’un appel pour programme de livraison, il faut mettre «Y » dans
données supplémentaires du poste dans le champ « AppovLigneProd »
On enregistre, un numéro de contrat est créé :
 Création du programme de livraison - Transaction ME31L

Il faut renseigner le fournisseur DS-SHI, le type de contrat LPA (automatique), la date, puis
cliquer sur le bouton « référence au contrat ». On renseigne le n° et le poste du contrat.
Ensuite on sélectionne la ligne du poste 10 puis on clique sur le bouton reprendre. La
quantité et le prix est repris du contrat.
On sélectionne à nouveau la ligne du poste 10 puis on clique sur le bouton Données

supplémentaires pour avoir le détail du poste.
Attention Il faut mettre dans un premier temps « X » dans le champ ApprovLigneProd,
nous reviendrons sur ce paramètre pour le mettre à « Y » lorsque le circuit kanban sera
créé, car sinon nous avons un message d’erreur en création du circuit Kanban.
A l’enregistrement un numéro est généré :
 Création du circuit kanban - Transaction PK01

On procède maintenant à la création du circuit Kanban pour l'article DS-CHA01 dans l'aire de
stockage DS-AIR de la division 2222. Nombre de Kanban fixé à 5, quantité de pièces par
Kanban à 20, nombre de Kanban à vide 1. On choisit en stratégie d’approvisionnement
externe le code 0002 pour programme de livraison. On saisit la référence du contrat
5500000153 et le numéro du poste 10.
 On revient ensuite dans le programme de livraison via la transaction ME32L

On saisit le numéro de programme de livraison, puis on sélectionne le poste 10 et on clique sur le bouton détail
du poste. On peut maintenant dans le champ « ApprovLigneProd » changer la valeur pour la passer de « X » à
« Y », Y correspond à un appel de quantité dans le cadre d’un appel de livraison.
 On déclare maintenant un kanban vide dans la transaction PK13N :
On visualise dans la fenêtre d’info kanban le numéro d’échéance généré.
 La transaction PK21 Signal kanban permet de passer le kanban à un statut plein

lorsque la marchandise est reçue
Il faut pour cela saisir le numéro d’identification Kanban pour le passer au statut suivant, puis enregistrer.
 La transaction ME38 permet de visualiser les échéances générées
Après avoir saisi le numéro de programme de livraison il faut sélectionner le poste 10 puis
cliquer sur le bouton « Echéances » afin de visualiser les échéances.
 Transaction PK21 pour passer à un kanban au statut vide

On peut ensuite utiliser à nouveau la transaction PK21 pour déclarer un kanban vide. Le
sytème génère automatiquement un appel de quantité dans le programme de livraison.
 Lorsqu’on reçoit la marchandise, on utilise à nouveau la transaction PK21

Il faut saisir à nouveau le N° d’identification Kanban pour le passer au statut suivant.
 On vérifie que le kanban est passé à plein par la transaction PK13N
 Enfin on peut consulter l’état des stocks par la transaction MB51
Les articles suivants ont été créés en appro. par programme de livraison dans la société 2222.
Articles Désignation Stratégie (Détail) N° contrat N° Prog livraison
DS-CHA01 Chaine (SHIMANO) 0002 PROG LIVRAISON 4600000103 5500000153
DS-PDR01 Pédalier (SHIMANO) 0002 PROG LIVRAISON 4600000105 5500000155
DS-PDE01 Pédale (SHIMANO) 0002 PROG LIVRAISON 4600000106 5500000156
II.2 Stratégie de fabrication interne
II.2.1 Article fabriqué
La Kanban en fabrication interne concerne les articles de type semi-fini ayant le code ‘HALB’.
- Nous allons utiliser le cadre ayant pour code « DS-CAD01 » qui sera notre Kanban
ayant la stratégie « fabrication interne ». On utilise la transaction MM01 et les vues
sont définies suivantes sont définies : données de base 1, achats, MRP 1 à 4,
comptabilité 1, préparation du travail pour la division 2222 et le magasin 2222.
Dans la vue ‘Données de base 1’, on renseigne les champs obligatoires suivants : la
désignation de l’article, l’unité de quantité de base « PC », et le groupe de marchandises
« ZT13 ». En vue Achats, on renseigne « 1 » en code appel horaire, comme pour les articles
des autres stratégies.
Dans la vue MRP 1 (ou planification des besoins 1), on renseigne le type de planification ‘ND’
qui signifie qu’elle n’est pas déterminée.
En planification des besoins 2, on renseigne E pour préciser la fabrication interne.
On précise aussi le magasin de production 2222 ainsi que l’aire d’appro par défaut DS-AIR.
Dans la vue ‘MRP 4’, on renseigne la valeur 1 pour le code MRP car cela ne rentre pas dans le
calcul des besoins. On renseignera la version de fabrication lorsque la gamme et la
nomenclature sera créée.
En vue comptabilité 1, on renseigne le secteur d’activité « 00 » pour inter-secteurs, puis la

classe de valorisation, ainsi qu’un prix standard.
- La transaction CS01 permet de créer la nomenclature de l’article DS-CAD01 dans la

division 2222.
Dans notre exemple je sélectionne un composant de type N non géré en stock.
- La transaction CA01 permet quant à elle de créer la gamme de fabrication. Le statut

de la gamme renseigné est 4, signifiant que la gamme est complètement validée.
- Ensuite il faut revenir sur la fiche article en passant par la transaction MM02 pour
renseigner la version de fabrication dans la vue ‘MRP 4’.
En cliquant sur détail on peut renseigner le code de gamme. A ce stade le statut n’est pas
encore contrôlé.
- La transaction C223 permet d’afficher la version de fabrication. Il est maintenant

venu de contrôler la version de fabrication. Le statut passe alors au vert.
- On peut maintenant lancer la saisie collective des coûts par produits par la
transaction KKF6M.
On obtient le résultat suivant :
 L’étape suivante est la création du circuit Kanban de type classique pour l’article
DS-CAD01 dans la division 2222 et l’aire d’approvisionnement DS-AIR. On met en
circulation 5 Kanban d’une quantité de 20 pièces chacun. La stratégie choisie est
la 0006 qui de génère automatiquement un Ordre de Fabrication, on sélectionne
le responsable ainsi que la version de fabrication de l’article.
 Le tableau Kanban, accessible par la transaction PK13N, permet de déclarer un
Kanban vide (statut rouge). Automatiquement un Ordre de Fabrication est
généré. On retrouve le numéro d’OF dans la fenêtre d’informations du Kanban.
Si un message s’affiche pour avertir d’une erreur du calcul des coûts, on peut
toutefois cliquer sur O pour enregistrer.
 La transaction CO02 permet de lancer l’ordre de fabrication en cliquant sur le

‘drapeau vert’.
 Il est possible d’effectuer la déclaration de fabrication en utilisant la transaction
CO11N. On renseigne le code d’OF puis on précise ‘confirmation finale
automatique’ dans le type de confirmation. Ici la quantité fabriquée est de 20
pièces.
 Dans le cas où vous obtenez un message d’erreur dans la transaction CO11N

dont noté ci-dessus, il faut utiliser la transaction OPST pour définir les paramètres
de confirmation du type PP05 pour la division 2222.
 De retour dans le tableau Kanban (transaction PK13N), on peut passer le kanban

au statut suivant plein lorsque le Kanban de 20 cadres semi-fini est disponible.
II.2.2 Article de type fabrication répétitive
Nous allons maintenant dérouler un flux avec l’article poignée (code DS-POI01) de type
‘fabrication répétitive’. Le mode opératoire est quasiment le même que pour un article en
fabrication interne classique, à la différence près qu’il faut renseigner dans la fiche article
qu’il est de type ‘répétitif’. Ensuite lorsque la déclaration de fabrication est effectuée le
kanban passe automatiquement au statut plein.
Tout comme l’article DS-CAD01, il faut créer la fiche article par la transaction MM01, puis
une nomenclature avec la transaction CS01, ensuite une gamme de fabrication avec la
transaction CA01.
Une fois la gamme de fabrication enregistrée (dans notre cas avec le groupe n° 50001301
pour l'article DS-POI01), on retourne en modification de la fiche article par la transaction
MM02 pour renseigner qu’il s’agit d’un article de fabrication répétitive.
On peut ensuite sélectionner la version de fabrication, ici R1, puis on peut la contrôler. Le
statut passe alors au vert.
- On peut ensuite lancer la saisie collective des coûts par produits par la transaction
KKF6M, puis on passe en création du circuit Kanban avec la transaction PK01.
- Avec la transaction KKF6N on passe en modification des collecteurs de coûts par

produits
 Le tableau Kanban, accessible par la transaction PK13N, permet de déclarer un
Kanban vide (statut rouge). Automatiquement un Ordre de Fabrication est
généré. On retrouve le numéro d’OF dans la fenêtre d’informations du Kanban.
 Ensuite la transaction CO02 permet de lancer l’ordre de fabrication en cliquant

sur le ‘drapeau vert’.
 Il est possible d’effectuer la déclaration de fabrication en utilisant la transaction

CO11N. On renseigne l’OF on sélectionne ‘confirmation finale automatique’.
 On vérifie dans le tableau Kanban (transaction PK13N) que le kanban est

automatiquement passé au statut plein
II.3 Stratégie de transfert de stock
II.3.1 Transfert par stratégie 0001 « Transfert de stock avec réservation »

Il faut tout d’abord créer la référence article à l’aide de la transaction MM01.
Sélection dans le champ branche « M Constructions mécaniques », et « COMP composant
acheté » dans Type d’article. Les données à saisir sont les mêmes pour les articles créés en
approvisionnement externe c’est-à dire « ZT13 » en groupe de marchandises, « Z13 » en
groupe d’acheteurs « ND », Type de planification « ND ».
Saisie de la division uniquement « 2222 », ne pas saisir le magasin pour accéder à la

transaction MMSC qui permet de saisir de multiples magasins très rapidement.
Création des emplacements « PROD01 », « TRMM01 » à l’aide de la transaction LS01N

Affectation du Numéro magasin « 222 » et du type de Magasin pour chaque emplacement
créé.
Création des magasins et des emplacements dans la fiche article sur la transaction MMSC
La stratégie d’approvisionnement externe est faite ici sans MRP il faut donc sélectionner à
l’aide la transaction MM02 dans l’onglet code MRP « 1 Le stock magasin n’entre pas dans le
MRP ».
Attention la transaction MMSC est une transaction du module MM il n’est donc possible de
saisir qu’un emplacement par magasin.
Dans la vue Comptabilité 1, il faut sélectionner dans l’onglet Classe valorisation « 3000
Matière première », on décidera de sélectionner le prix standard « S ».
Dans la vue MRP2 : Les composants sont transférés d’un magasin MM à un magasin de
production (bord de ligne) sur l’aire de production « DS-AIR », il y aura donc deux magasins,
le magasin de production « 2222 » et le magasin pour approv. Ext. « 2223 ». Toujours à l’aide
la transaction MM02, insertion dans l’onglet Magasin production «2222». Enregistrement
des données de la fiche article.
Création du circuit Kanban via la transaction PK01, insertion de l’aire d’approvisionnement
« DS-AIR » renseigné sur la vue MRP2 de la fiche Article du composant concerné.
Insertion dans l’onglet Kanbans des données, quantité par Kanban, le nombre de Kanbans, le
nombre de kanbans vides pouvant être déclarés en même temps. Enfin dans l’onglet
Stratégie de réapprovisionnement, sélection du champ « Transfert » et stratégie « Transfert
de stock avec réservation ». Entrer.
Insertion du magasin cédant soit dans le champ Magasin « 2223 » dans l’onglet Transfert de
stock.
Enregistrer les données :
Réception de la marchandise de référence DS-PAV01 via la transaction MIGO en utilisation

libre donc sélectionner dans SM Entrée sans cde « 501 ».
« A01 Entrée de marchandises » et « R10 Autres »
Insertion des données relatives à l’article « DS-PVA01 », des quantités réceptionnées et du
magasin de réception.
Contrôle et enregistrement des données.
Déclarer une demande de Transfert sur la transaction PK13N. Cliquer sur une cellule et la
passer à « VIDE », lorsque vous double-cliquer, le progiciel a généré un N° de demande de
Transfert. Copie du N° de demande de Transfert.
Création de l’ordre de Transfert à l’aide de la transaction MB1B. Saisir le numéro de

réservation en cliquant sur l’onglet réservation.
Renseignement des données relatives au numéro de réservation soit la quantité les magasins
(cédant : 2223 et prenant : 2222)
Enregistrer et retourner sur la transaction PK13N pour vérifier que l’ordre de transfert a
bien été validé.
II.3.2 Transfert par stratégie 0002 « Réappro avec transfert direct »
Le mode opératoire est le même que pour un article en transfert interne MM avec
réservation, à la différence près qu’il faut renseigner dans la création du circuit Kanban en
PK01 la stratégie 0001 en transfert direct. Ensuite lorsque la demande de transfert est
effectuée le kanban passe ensuite au statut sur la transaction PK13N.
On créera la référence article DS-PAR01 Pignon arrière TRANSFERT MM en STRATEGIE 0002
Réappro avec transfert direct.
LS01N ou LS02 pour créer et ou modifier des emplacements :
MMSC pour saisir les magasins et leur emplacement respectif, avec le code MRP « 1 sans
planification MRP »
Création du circuit Kanban PK01 avec transfert MM en stratégie 0002 Réappro avec transfert
direct. Saisie du magasin cédant 2223.
Réception article en utilisation libre à l’aide de la transaction MIGO :
MD04 pour consulter les échéances de demandes de transfert :
MMBE pour visualiser l’état de stock dans chaque magasin :
MB51 est la transaction qui permet de visualiser les transferts de stock.
Créer une demande de transfert sur la transaction PK13N, on passe au statut suivant le
statut passe bien à plein. Le transfert est bien effectué automatiquement.
II.3.3 Transfert WM par stratégie 0006 « Réappro avec transfert direct »
Il faut créer un article à l’aide de la transaction MM01, pour la division VELO DS « 2222 » il
s’agira de la référence DS- BLN01
Le mode opératoire est le même que pour un article en transfert interne MM avec
réservation, à la différence qu’il faut renseigner dans le magasin d’approv. Externe dans la
vue MRP2 le magasin WM 2225.
Création du circuit Kanban PK01 avec transfert WM en stratégie 0006 Réappro avec transfert
direct. Saisie du magasin cédant 2225.
Réception article en utilisation libre à l’aide de la transaction MIGO, un numéro de
document article est généré.
Transférer le stock réceptionné dans les différents emplacements à l’aide de la transaction

LT06 avec le numéro de document article généré 4900000294.
Il faut maintenant renseigner les emplacements prenants et donc dispatcher les 1000 pièces
réceptionnées sur l’emplacement WE-ZONE du type 902.
Il faut vérifier que les quantités ont bien été transférés et stockés dans les emplacements
prenants à l’aide de la transaction LS24 qui détermine le stock pour un article dans les
différents emplacements.
Il est possible de consulter les stocks sur la transaction LS26 pour connaitre les quantités de
stock par type et même par emplacement.
Créer une demande de transfert sur la transaction PK13N, on passe au statut suivant le
statut passe bien à VIDE. Il faut copier le numéro de demande de transfert généré en double
cliquant sur la cellule.
Saisir le numéro de demande de transfert sur la transaction LT04 qui permet de générer un
OT pour une demande de transfert.
Il faut maintenant saisir la quantité à récupérer dans chaque emplacement cédant.

Dans cet exemple 10 pièces seront transférés du type 001 de l’emplacement THRWM1 et 10
autres pièces du type 002 de l’emplacement TMRWM1 pour réapprovisionner l’aire de
stockage DS-AIR à l’emplacement WMPP01.
En retournant sur la transaction PK13N, il y a bien eu réception des pièces, passage du statut
rouge à vert.
Sur la transaction en LS26, il est également possible de vérifier le transfert.
La transaction LS24 permet de connaître également les quantités transférées dans le
magasin WM.
II.4 Cas particulier du Kanban « piloté par évènement »
Nous allons à présent mettre en place le kanban piloté par évènement dans le cadre d’une
stratégie d’approvisionnement externe par commande fournisseur. Pour cela nous utilisons
le code DS-LOG01 correspondant au logo, article pour lequel nous déclenchons une
commande auprès du fournisseur VALEO par quantité de 500 pièces.
L’article DS-LOG01 est tout d’abord créé par la transaction MM01, puis le contrat en
quantité n° 4600000104 est créé via la transaction ME31K.
Ensuite le circuit est créé par la transaction PK01, en spécifiant que l’on souhaite créer un
circuit de régulation « Kanban piloté par événement ».
Dans la fenêtre de création on ne retrouve plus l’information du nombre de kanbans à créer.

On renseigne la quantité par kanban de 500 pièces, et on fait référence au contrat pour la
type 0001 commande pour la stratégie d’approvisionnement externe.
On aperçoit dans le tableau kanban PK13N qu’il n’y a pas de kanban pour le moment.
Il est nécessaire d’utiliser la transaction PK23 pour créer un appel kanban.
En cliquant sur enregistrer on voit que l’appel a bien été traité.
On retrouve dans le tableau PK13N le kanban créé.
On fait ensuite une réception de marchandise par la transaction MIGO.
On visualise dans le tableau PK13N que le kanban est bien passé au statut plein.
Enfin lorsqu’on clique sur le statut suivant, il disparait automatiquement.
II.5 Cas particulier du Kanban « à une carte »
 Cas du déclenchement du réapprovisionnement au statut « En cours d’utilisation »
Nous allons traiter ce cas avec l’article DS-FOU01 (désignation fourche) utilisé dans le cadre
d’un transfert de stock du magasin 2223 vers le 2222. Etant donné qu’il s’agit d’un transfert
il convient de créer l’article dans la transaction MM01, puis aller dans la transaction MMSC
pour affecter l’aire aux magasins.
Lors de la création du circuit kanban, il faut aller dans l’onglet « Pilotage exéc. » pour
sélectionner 1 dans le champ « Logique de réappro. », ce qui correspond à « Lorsque le
conteneur est en cours d’utilisation/entamé ».
Après avoir réceptionné de la marchandise via la MIGO pour mettre du stock sur le magasin
2223, dans la PK13N on commence par le kanban qui est mis à plein. Il s’agit dans notre
exemple du n° 1351.
Ensuite on passe le kanban 1351 au statut suivant entamé.
On aperçoit que cela passe automatiquement l’autre kanban 1352 au statut vide :
Ensuite le kanban 1352 est réceptionné, il passe au statut plein :
On passe le kanban 1351 entamé au statut suivant, le kanban 1351 passe en attente :
On passe le kanban 1352 au statut suivant entamé, le kanban 1351 passe au statut vide :
 Cas du déclenchement du réapprovisionnement au statut « En attente »
Nous allons traiter ce cas avec l’article DS-RAV01 (désignation roue avant) utilisé dans le
cadre d’un transfert de stock du magasin 2223 vers le 2222. Etant donné qu’il s’agit d’un
transfert il convient de créer l’article dans la transaction MM01, puis aller dans la transaction
MMSC pour affecter l’aire aux magasins.
Lors de la création du circuit kanban, il faut aller dans l’onglet « Pilotage exéc. » pour
sélectionner 2 dans le champ « Logique de réappro. », ce qui correspond à « Lorsque le
conteneur est en attente ».
On commence avec le kanban 1353 à plein.
Le kanban 1353 est passé en statut suivant. Il passe automatiquement sur le statut ‘en
attente’ sans recomplètement et le second kanban 1354 est passé au statut vide (rouge)
recomplètement demandé :
Lorsque le kanban 1354 est réceptionné, on le passe au statut plein :
Lorsque le kanban 1354 est consommé on le passe au statut suivant, il passe

automatiquement en attente et le kanban 1353 passe en statut demandé :
 Cas du déclenchement du réapprovisionnement au seuil de « point de commande »
Nous allons traiter ce cas avec l’article DS-ECR01 (désignation écrou) utilisé dans le cadre
d’un transfert de stock du magasin 2223 vers le 2222. Etant donné qu’il s’agit d’un transfert
il convient de créer l’article dans la transaction MM01, puis aller dans la transaction MMSC
pour affecter l’aire aux magasins.
Lors de la création du circuit kanban en PK01, il faut aller dans l’onglet « Pilotage exéc. »
pour sélectionner 3 dans le champ « Logique de réappro. », ce qui correspond à « Lorsque le
point de commande est atteint ». On fixe le seuil de point de commande à 300 pièces.
Dans le tableau kanban on retrouve les 2 kanbans créés ayant le statut initial ‘en attente’.
On sélectionner le kanban 1355 pour le passer au statut VIDE, puis on le sélectionner à

nouveau pour le passer au statut suivant. Il passe au statut PLEIN :
Ensuite une prélève une quantité de 200 pièces en utilisant la transaction PK22.
On visualise sur le tableau PK13 que le kanban est passé au statut entamé :
Ensuite on effectue d’autres prélèvements via la transaction PK22 pour prélever en tout une
quantité de 800 pièces, il reste donc une quantité de 200 pièces en stock.
Etant donné que le seuil de point de commande est à 300 pièces, le kanban 1356 est passé
automatiquement en statut vide pour recomplètement :
Si on prélève une quantité de 200 sur le kanban n° 1355, le kanban a donc une quantité
nulle : il passe automatiquement sur le statut en attente :
Si on essaye de prélever une quantité supérieure à celle en stock il y a un message d’erreur.
Chapitre 5. Plan de formation
I. Le programme de formation
On sépare la formation en trois parties :
 Formation générale sur le système SAP :

Elle permettra aux utilisateurs de se familiariser avec SAP et d’utiliser les
fonctionnalités de bases. Cette formation est assurée lors de la première journée de
formation spécifique au métier.
 Formation spécifique au métier :

Elle permettra aux utilisateurs d’apprendre à gérer les processus de gestion des
kanbans. A la fin de cette formation l’utilisateur doit être capable de gérer les
processus du kanban pour les trois stratégies d’approvisionnement externe, de
fabrication interne et de transfert.
 Formation niveau avancé pour les 3 stratégies en fonction des profils utilisateurs :
 Formation approvisionnement externe : réservée au service achat
 Formation fabrication interne : réservée au service production
 Formation transfert : réservée au service d’approvisionnement
La méthode consiste à former, dans un premier temps, un Key User par service pour chaque
stratégie. Chaque Key User forme à son tour les utilisateurs de son service.
Enfin une formation complémentaire est assurée à tous les utilisateurs.
II. Durée de la formation

La formation se déroule sur le mois de janvier 2014.
Intitulé de la formation Nb jours

Formation de Base Kanban 4
Conseil sur les métiers Lean/Kanban 4
Formation Procédure/Processus Kanban VELO DS 4
Formation des Key-User 4
Formation des Utilisateurs 8
Chapitre 6. Planning de mise en œuvre
I. La démarche
Les phases de notre projet :
 Préparation du projet (Cadrage, élaboration de la solution et chiffrage)
 Conception fonctionnelle (Faire le lien entre la solution fonctionnelle et la
solution SAP)
 Réalisation et Recette (Paramétrage, données de base)
 Préparation du démarrage (Documentation)
 Assistance au démarrage (Conduite du changement, plan de formation, …)
I.1 Préparation du projet

L’objectif de cette phase est d’identifier et planifier le sujet à traiter :
 Définir le projet et ses objectifs
 Clarifier le périmètre de mise en place et les interfaces à mettre en œuvre
 Définir le planning global et la stratégie de mise en place de l’outil
 Etablir l’organisation du projet et des comités (acteurs, rôles, responsabilités,
structure et fréquence des organes de pilotage, outils et méthodologie)
 Dédier les ressources
Les étapes :
 Planning initial du projet
 Procédures
 Lancement du projet
 Planning des besoins techniques
Les produits finis obtenus à l’issue de cette phase sont les suivants :
 Plan de formation de l’équipe projet
 Planning détaillé de la phase 2 de conception
 Support de la réunion de lancement
 Stratégie d’implémentation
I.2 Conception fonctionnelle

Pour ces processus, la phase de conception fonctionnelle consiste à présenter le
fonctionnement des processus préconfigurés. Il ne s’agit donc pas à proprement parler de
décrire les besoins mais de regarder en quoi les processus proposés peuvent être mis en
œuvre tels quels.
La présentation de ces processus sera réalisée sur des éléments organisationnels propres au
client après extension par nos soins du paramétrage de tous les processus préconfigurés à la
structure de celui-ci.
L’objectif de cette phase est :

Durant cette phase, on affine les objectifs du projet, le périmètre et le planning initial.
Les étapes :
 Formation de l’équipe projet
 Mise en place de l’environnement de test
 Mise en place de la Structure Organisationnelle du client
 Présentation des processus
 Constitution du plan de formation pour les utilisateurs finaux
Les produits finis obtenus à l’issue de cette phase :

 Documentation et Paramétrage de la structure organisationnelle
 Déploiement des processus
 Analyses fonctionnelles des autres processus
 Planning détaillée de la phase 3 de Réalisation
 Plan de formation des utilisateurs finaux
I.3 Réalisation et Recette

L’objectif de cette phase est de mettre en œuvre les processus de gestion dont le besoin a
été exprimé durant la phase précédente. Elle aboutit au paramétrage final du système, à un
test d’intégration globale et à un système prêt pour la phase de production. L’équipe projet
reçoit éventuellement une formation adéquate complémentaire.
Les étapes :
 Paramétrage
 Paramétrage des processus
Les produits finis obtenus à l’issue de cette étape sont les suivants :
 Documentation du paramétrage des processus
 Tests
 Test et validation unitaire du paramétrage
 Test d’intégration
 Scénario des tests d’intégration et Documentation des résultats obtenus
 Formation
 Mise en place des supports et matériels de formation des utilisateurs
 Réalisation des manuels utilisateurs
 Supports Pédagogiques pour la session de formation
 Planning des sessions de formations
 Manuels Utilisateurs
I.4 Préparation du démarrage

L’objectif de cette phase est d’exécuter la préparation finale, les formations utilisateurs, la
gestion des environnements pour finaliser l’aptitude à démarrer en production. Cette
préparation finale sert à résoudre également tous les points cruciaux encore ouverts. Si cette
phase se déroule avec succès, la mise en production des processus peut démarrer.
Les étapes :
 Formation des utilisateurs
 Tests de performances
 Recettage
I.5 Assistance au démarrage

L’objectif de cette phase est de passer d’un environnement de pré-production à un
environnement de production. Il faut mettre en place un support utilisateurs court et long
terme.
Les utilisateurs ont de nombreuses questions durant cette phase et il faut une organisation
solide et accessible pour répondre à leurs demandes. Cette phase sert également à contrôler
et optimiser la performance du système.
 Procès-verbal de démarrage
II. Le planning de mise en œuvre
Bilan et retour d’expérience
Ce projet nous a permis de mettre en pratique les connaissances acquises lors de la

formation sur les modules SD et MM de SAP, et de découvrir les modules WM et PP à travers
la mise en place d’un système de gestion par flux kanban.
Nous avons appréhendé les fonctionnalités du customizing et de la structure

organisationnelle de SAP, et mis en place les trois stratégies d’approvisionnement par
kanban, à savoir l’approvisionnement externe, la fabrication interne et le transfert de stock.
En réalisant le paramétrage du flux Kanban en gestion WM sur SAP nous avons répondu à
l’objectif initial. De plus nous avons testé d’autres scénarii de gestion du kanban « à une
carte » et « par évènement ». Cette expérience a permis à l’ensemble de l’équipe de s’initier
au métier de consultant SAP.
Ce projet nous a permis d’enrichir notre expérience en gestion de projet en définissant entre
autre un plan d’action, un planning projet ainsi qu’une étude chiffrée.
Nous avons rencontré des difficultés techniques liées à notre inexpérience dans le module
WM. A ce jour il faudrait approfondir nos connaissances sur ce module.
En perspective, il serait intéressant d’élargir l’étude du kanban sur un fonctionnement

hybride flux poussé MRP - flux tiré Kanban afin de pouvoir définir des programmes
d’approvisionnement fournisseurs et planifier les besoins en composants dans SAP.
Annexe 1: Quelques transactions utiles
CA01 Création Gamme de fabrication (CA02 pour modification)
CO01 Création Ordre de fabrication (CO02 pour modification)
CR01 Création d'un poste de travail/Ligne de Production
CS01 Création de nomenclature (CS02 pour modification)
KKF6N Collecteur Centre de Coût: Création, Modification, Affichage
LB01 Créer demande de transfert WM
LB10 Affichage demande de transfert / par type de magasin
LB11 Affichage des Demandes de transfert pour un article
LB12 Mouvement de niveau WM, appel LT12 (suite logique MB1B)
LP12 MAD des pièces au niveau WM pour aire d'appro
LS01N Créer un emplacement (LS02N pour modification)
LS04 Affichage des emplacements vides WM
LS24 Consultation des stocks par article WM
LS25 Consultation des stocks par emplacement WM
LS26 Consultation des stocks par type de magasin WM
LS41 Liste des circuits Kanban
LT01 Enchainement de transactions, génération de stock écart WM
LT04 Créer ordre de transfert
LT06 Créer ordre de transfert pour un document article
LT24 Visualisation de toutes les DT au niveau WM au titre d'un article
LX03 Vue synoptique du magasin Visionnage ETAT WM
MB51 Liste des documents article Se rapportant à l'article
MB52 Affichage stock / magasin de l'article
MD04 Etat dynamique des stocks
ME23N Afficher commande achat
ME31K Créer contrat (ME32K pour modification)
ME31L Créer un programme de livraison (ME32L pour modification)
ME38 Echéances du programme de livraison
MIGO Réception article
MM01 Création fiche article (MM02 pour modification)
MMBE Affichage des stocks
MMRV Ecriture dans la période comptable précédente autorisée
MMSC Affectation Magasin/Aire stockage
PK00 Affiche le menu Kanban
PK01 Création d'un circuit Kanban
PK02 Modifier un circuit Kanban
PK05 Création Aire
PK05S Création Aire rapide
PK06 Affiche vue Aire d’appro
PK11 Vue des Kanbans dans une division
PK12N Tableau Kanban coté fournisseur
PK13N Tableau Kanban : Visualisation graphique des statuts
PK17 Impression code-barres étiquette Kanban
PK18 Analyse des circuits Kanbans
PK21 Signal Kanban
PK23 Création d’appel manuel Kanban
PK31 Correction erreur Kanban
PK50 Affichage des erreurs dans le traitement Kanban
PKMC Gestion du circuit Kanban
PKRFBC Gestion des kanbans par terminal portable code-barres
XK01 Création fournisseur (XK02 pour modification)
Annexe 2: Impression des cartes Kanban - Transaction PK17
On choisit le PDF comme unité de sortie pour l’aire DS-AIR, division 2222, puis on exécute.
On coche ensuite les kanbans que l’on souhaite éditer, puis on clique sur
On confirme l’impression, la fenêtre d’impression s’ouvre, on peut soit imprimer les kanbans
soit enregistrer les fichiers PDF générés par SAP.
On retrouve sur la carte Kanban les informations de l’article DS-CAD01, de l’aire DS-AIR et la
quantité du lot kanban (20 pièces), mais aussi 2 code-barres qui correspondent au statut
PLEIN (en Allemand VOLL code-barres 00000013295) et VIDE (LEER code-barres 00000013292).
Annexe 3: Signal Kanban - Transaction PK21
Le traitement du signal Kanban peut être effectué soit par cette transaction PK21 soit par
terminal portable par code-barres (transaction PKBCRF) dont le fonctionnement est décrit
dans l’annexe 4.
Il est possible de flasher seulement le code-barres dans la zone prévue à cet effet, soit
renseigner les informations du circuit kanban, ou bien de l’article.
Ensuite soit on laisse le statut suivant en automatique, soit on peut forcer le signal pour le
passer dans l’état désiré, sous réserve que ce soit possible.
Annexe 4: Signal Kanban par code-barres - Transaction PKBCRF
La transaction PKRFBC permet le traitement par code-barres des kanbans.
Prenons l’exemple pour le n° de kanban 1395 de l’article DS-CHA01 : Le code-barres kanban
est sur 11 chiffres :
 n° d'identification du kanban sur les dix premiers chiffres : 0000001395
 le onzième indique le statut suivant du kanban :
o 0 : le système détermine le statut suivant en automatique
o 2 : passe le statut à VIDE
o 5 : passe le statut à PLEIN
Le code-barres pour passer le kanban 1395 au statut PLEIN est donc : 00000013955
Le code-barres pour passer le kanban 1395 au statut VIDE est donc : 00000013952
Pour info, voici la liste des statuts possibles :
En flashant le code barre 00000013952, le kanban n° 1395 passe au statut vide :
En flashant le code barre 00000013955, le kanban n° 1395 passe au statut plein :
Annexe 5: Visualisation des Kanbans – Transaction PK11
La transaction PK11 permet un affichage visuel des kanbans. Il est possible d’effectuer un
filtre sur une division, une aire de stockage, un responsable, ou bien encore sur d’autres
critères en cliquant sur « sélection étendue ».
En cliquant sur une ligne on obtient des informations sur le détail du kanban.
Voici la légende :
Annexe 6: Gestion du circuit Kanban - Transaction PKMC
La transaction PKMC permet elle aussi d’afficher la liste des kanbans avec pratiquement les
mêmes possibilités de filtrage que dans la transaction PK11, mais en plus elle permet de
rentrer en modification sur un kanban, sans avoir besoin de passer par la transaction PK02
de modification de circuit kanban.
Annexe 7: Analyse des circuits Kanban – Transaction PK18
La transaction d’analyse des circuits kanban permet de retrouver rapidement des
informations sur un kanban, avec la possibilité d’effectuer des filtres.
On retrouve dans la liste les numéros d’échéances s’il s’agit d’un kanban en
approvisionnement externe de type programme de livraison, des numéros de transfert pour
un transfert, des numéros d’ordres de fabrication dans le cas d’une stratégie de fabrication
interne.
Annexe 8: Affichage des erreurs Kanban - Transaction PK50
La transaction PK50 permet d’afficher les erreurs de traitement du kanban, avec la possibilité
de filtrer. En positionnant le curseur sur une ligne en particulier il est possible d’accéder
directement dans la transaction de correction d’erreur directement.
Annexe 9: Correction des erreurs Kanban - Transaction PK31
Pour corriger une erreur d’un kanban il faut sélectionner la ligne que l’on souhaite corriger
puis en renseigne le statut souhaité dans le champ « statut kanban » de la partie Correction,
et enfin on clique sur le bouton « Statut/qté ».
Annexe 10: FICHES DE RECETTAGE DES FLUX KANBAN
 Recettage pour le kanban par approvisionnement externe :
 Recettage pour le kanban piloté par événement :
 Recettage pour le kanban par fabrication interne :
 Recettage pour le kanban par transfert MM :
 Recettage pour le kanban à une carte :
 Recettage pour le kanban par transfert WM:

Livrable Projet Sap Kanban 24 08 2013

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Livrable Projet Sap Kanban 24 08 2013

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mastère spécialisé

Chef de Projet ERP

Mise en place d’un flux Kanban

E.I. CESI Toulouse

C’est dans ce contexte que va se dérouler la présentation ce guide de paramétrage divisé en

Le second chapitre présente l’équipe projet.

Le troisième chapitre traite des différents paramétrages réalisés au niveau de la structure

Le système à mettre en place aura donc pour objectif :

I.2 La planification de la production industrielle chez VELO DS

Dans le processus de planification, la société VELO DS considère à la fois les opportunités de

Fonction Informations fournies par le Plan Directeur de Usages

I.4 Le PIC chez VELO DS

Le PIC est donc un document clé pour l’entreprise VELO DS car :

Il découle du plan stratégique et il sert de référence

I.5 Le PDP chez VELO DS

I.6 Planification et Ordonnancement chez VELO DS

Le MRP est l’ensemble de techniques de Gestion de Production permettant de :

Le Vélo, produit fini (composé) correspond à

Les composants fournisseurs correspondent à une demande dépendante : la demande est

Le principe du calcul des besoins, l’algorithme d’Orlicky :

I.8.1 Le Flux poussé

La démarche de production au plus juste se résume en fait à configurer la chaîne de valeur

I.8.2 Le Flux tiré Kanban

Description du système Kanban :

Il existe donc 3 catégories de kanban :

I.8.2.a Planning et règle de fonctionnement du kanban

I.8.2.c Contenu des kanbans et exemples d’étiquettes

Il est possible de combiner les deux méthodes,

Le Juste-à-Temps se traduit chez VELO DS par une production à la commande ou au

II. LE KANBAN CHEZ VELO DS

Le Juste à temps est une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au

Concernant ses matières premières, VELO DS a décidé d’approvisionner ses références

II.3 La mise en place du Kanban chez VELO DS

La consommation des composants étant saisonnière, la boucle knban a été déterminée en

II.5 Les bénéfices du Kanban chez VELO DS

II.6 Le processus kanban au sein de VELO DS

II.6.1 Les trois stratégies d’approvisionnement en Kanban dans SAP

II.6.1.a Approvisionnement externe

II.6.1.b La fabrication interne

3. Approvisionnement Fournisseurs : SHIMANO, VALEO

Aire de Stockage 3 Aire de Stockage 4 DA OA

Magasin MM : 2223

Demande de Transfert MM : Fabrication interne :

Transfert: Magasin Transfert: Magasin WM =

12b : Ordre de Transfert des composants (OT)

4: Demande de 7b : DT sur 001, 002

4 b: 5b : MAD Fabrication interne Kanban :

Aire de Stockage Poste 1

3 : Recomplètement des lots vides (produits semi-finis)

III.1 Contexte de la gestion des kanbans

7. OT : Mis e à S ERVICE P RODUCTION

3.Mise à FOURNIS S EUR

Progiciel SAP site VELO DS

Libellé Qté PU HT Montant HT

Progiciel SAP comprenant :

Montant Total HT 83 200 €

Contrat de maintenance (18% du coût de la licence) 3 600 €/an

AGKP Consulting, société de conseil et d’ingénierie, composée de consultants de haut

AGKP Consulting vous accompagne dans la conception et la réalisation de mise en place de

AGKP Consulting intervient dans la mise en œuvre fonctionnelle et technique en étroite

Représentan Chef de Chef de Projet

Notre prestation consiste à mettre en œuvre le paramétrage et l’intégration spécifique pour

La maquette met en œuvre les trois stratégies différentes du Kanban :