FACULTE DES SCIENCES FACULTY OF ECONOMICS AND

ECONOMIQUES ET DE GESTION MANAGEMENT SCIENCES

BP :1365- Yaoundé CAMEROUN P.O.BOX : 1365 – YAOUNDE CAMEROUN
Département des Sciences de Gestion Management Departement
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PROJET DE RECHERCHE SUR :

LES DETERMINANTS DE L’ADOPTION DES ERP DANS

LES ETABLISSEMENTS PUBLICS DU CAMEROUN :
UNE SPECIFICATION DU MODELE UTAUT

OPTION : SYSTEME D’INFORMATION ET NUMERIQUE

Présenté par

BONGOGNE BIPE DALHIA STELLA

EBENE JEAN PHILIPE
KENGNE STAMI MARTIAL
MBOUOCHI JOSIANE FANY
NDZOMEGA GOTTLIEB ARISTIDE K.

Sous la direction du

Professeur NJOMGANG Claude.

Professeur titulaire à l’Université de Yaoundé II

Année académique 2022-2023

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Mots clés : Déterminants, ERP, Etablissements Publics et UTAUT.

I- PROBLEMATIQUE (Contexte et Problème)

Depuis plus d’une quinzaine d’années déjà, les organisations se tournent de plus en plus vers
les systèmes d’information intégré de type ERP afin d’assurer la cohérence interne de leurs
données. L’ERP (Enterprise Resource Planning) ou progiciel de gestion intégré en français est
une solution informatique destinée au pilotage des structures et son fonctionnement est basé sur
le regroupement d’un ensemble de tâches liées aux activités d’une organisation. L’ERP est l’une
des innovations des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) qui sont elles
aussi relativement récentes dans le monde des affaires. En effet, c’est General Electric qui
installa le premier système informatique à but commercial en 1954 pour automatiser son
système de paye. Originellement restreint au système de paye, les TI sont maintenant utilisées
dans quasiment toutes les autres unités des organisations. L’adoption des TI a complètement
modifié la façon de faire des affaires ; elles sont aujourd’hui devenues une arme stratégique
pour acquérir et maintenir un avantage concurrentiel (Ives et Olsen, 1984). Le terme NTIC
(Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) a souvent été utilisé dans
la littérature francophone au cours des années 1990 et au début des années 2000 pour
caractériser certaines technologies dites « Nouvelles ». L’ERP comme nous l’avons dit plus
haut est un outil informatique relativement récent ; il tire son origine du MRP (Material
Requirement Planning) né dans les années 1960 de l’ingénieur américain Joseph Licky. Licky
en mettant en œuvre le MRP répond à un besoin déjà existant de mettre en place des solutions
de planification. C’est la société allemande SAP (System Applications and Products) en 1972
par cinq anciens ingénieurs de l’IBM (International Business Machine Corporation), va
révolutionner la gestion des processus en commençant un projet de développement d’un logiciel
dédié. Un an plus tard SAP va lancer son premier progiciel de comptabilité ; ce progiciel sera
alors la base de développement des modules dédiés aux autres activités qui sortiront par la suite.
C’est ainsi que l’ERP se tourne vers le marketing, la gestion des stocks, le transport, la
logistique, les ressources humaines, la gestion financière, etc. Avec l’avènement d’Internet dans
les années 2000, le déploiement de l’ERP se généralise et offre l’ERP tel que nous le
connaissons aujourd’hui. Un tel outil présente alors de nombreux avantages pour les
organisations. En effet, les systèmes d’information (SI) archaïque de l’époque nécessitaient

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parfois la ressaisie d’informations augmentant les risques d’erreur ; ceci étant dû au fait qu’au
sein d’une même organisation, plusieurs SI pouvaient cohabiter, parce qu’ils étaient voués au
traitement d’informations issues de différents départements. Il était en effet nécessaire de faire
appel à des auditeurs externes censés déceler et corriger les erreurs sans oublier les
inconvénients que cela comporte en termes de confidentialité (Parsons, 1983). L’idée de
rassembler l’ensemble des applications destinées à la gestion des différents secteurs de
l’organisation au sein d’une base de données uniques était alors la solution (Pérotin, 2000). Les
progiciels intégrés de gestion ce sont alors répandus dans les organisations au cours des dix
dernières années, de récentes données indiquent que le marché des ERP atteindrait US 15,8
milliard en 2008 (Richardson, 2004). Les ERP affectent le processus de décision et de contrôle
dans les organisations et provoquent des modifications au niveau des modes de management
(Leger, 2009). Il faut cependant noter que la réalisation de l’implantation des projets TI
notamment les ERP sont encore loin de connaitre un taux de réussite élevé. On recense en effet
dans la littérature des problèmes majeurs dans l’implantation des projets TI. Nous avons
notamment le manque de compréhension des technologies (Sackett et Bryon, 1998) ; un faible
soutien à la haute direction (Moad, 1994), un manque d’alignement stratégique (Venkatraman,
1989), la sous-estimation des ressources nécessaires (Tomes, 1996) ou encore l’insuffisance ou
l’inadéquation des méthodes d’évaluation (Hares et Royle, 1994). Le processus de mise en
œuvre d’un ERP est donc un processus complexe dans le sens où il demande des compétences
techniques et organisationnelles car non seulement, il faut procéder à la configuration de l’ERP
qui est un processus émanant de la complexité même de l’architecture des modules et de gestion
des données, mais il faut également intégrer le processus d’affaires de l’organisation (Robey et
Al, 2002) et , éventuellement il faut garantir l’intégration de l’ERP avec les systèmes existant
tout en gérant les problèmes d’adaptation de l’ERP ( Roque, 2008).

Ces dernières années les éditeurs, vendeurs et consultants des ERP se tournent de plus en plus
vers un marché peu exploré, celui des institutions d’Etat (Fleishaker, 1999, Parker et Soukseun,
1998). Cependant, quelques obstacles se dressent dans l’élaboration d’une telle technologie, le
pourcentage encore peu élevé d’implantation réussie et le coût important relié à l’implantation
d’un ERP rendent ce système peu attrayant pour les économies peu structurées et ce malgré les
fonctionnalités intéressantes. C’est ce expliquerait justement un faible taux de contribution des
TIC au Produit Intérieur Brut (PIB) en Afrique, et plus précisément au Cameroun (3,5%) (Selon
le magazine investir au Cameroun, Mars 2017). Cette situation nous amène à nous questionner
sur le dispositif d’accompagnement des organisations de service à travers les progiciels qu’elles

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utilisent. Ce questionnement trouve sa légitimité dans le fait que ces organisations présentes
dans les pays africains en général et au Cameroun en particulier, doivent s’adapter aux
évolutions technologiques en vue de faire face aux exigences communicationnelles de plus en
plus croissantes. En effet, l’ERP qui est un progiciel destiné à optimiser les processus de gestion
des organisations (Pérotin, 2004) fournit aux managers une vue d’ensemble sur les différentes
fonctions de l’organisation, ce qui permet une amélioration de la qualité de service vis-à-vis des
acteurs. Toutes comme l’on montré certaines études (Choabouni, 2006 , El Amrani, 2007), les
organisations qui mettent en place ces progiciels sont souvent confrontées à de nombreuses
difficultés. Ces tensions dans la mise en place de ces outils sont très souvent amplifiées dans
les économies en développement comme celle du Cameroun, dans lesquelles figurent des
organisations n’ayant pas encore atteint une certaine maturité en termes de modélisation des
processus de gestion.

Dans le cadre de cette étude, nous avons fait le choix de nous intéresser dans la partie empirique
aux établissements publics camerounais. Ce choix se justifie d’une part par le fait que ce secteur
est source de diversité dans le traitement de l’information. D’autre part, le choix du secteur
nous permet de relever les défis auxquels les gestionnaires sont confrontés lors de
l’implantation d’un ERP dans ces types d’organisation, comparativement aux entreprises
privées notamment industrielles. Ce choix se pose d’autant plus que la plupart des études qui
ont été faites jusqu’à présent parlent essentiellement sur l’implantation des systèmes ERP dans
les entreprises manufacturières (El Amrani et Saint- Leger, 2013). C’est pour toutes ces raisons
que nous avons choisi d’aborder la thématique sur « les Déterminants de l’Adoption des ERP
dans les Etablissements Publics Camerounais ». Si les ERP sont considérés comme un outil
d’amélioration du système de management dans les organisations malgré plusieurs contraintes
(Robey, 1999), alors le problème que soulève notre sujet est celui du degré d’adoption des
ERP dans les Etablissements Publics Camerounais et son incidence sur la performance
organisationnelle de ces types d’organisation. Dans le cadre de notre recherche, nous allons
nous appuyer sur le modèle UTAUT de la théorie unifiée de l’acceptation et de l’utilisation de
la technologie pour prédire le comportement des individus face a l’adoption d’une nouvelle
technologie au sein d’une organisation.

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 II- QUESTIONS, HYPOTHESES ET OBJECTIFS DE RECHERCHE

II-1 La question et les questions de recherche

Le processus de mise en place d’un ERP est considéré comme un des facteurs expliquant l’échec
ou la réussite d’un nouveau système de management (Bourdreau, 1999), c’est dans cette logique
que nous pouvons nous poser la question principale de savoir : quels sont les facteurs clés de
succès à la mise en place des progiciels de gestion intégrée (ERP) dans les Etablissements
Publics Camerounais? En faisant bien sûr l’hypothèse que les étapes de ce processus sont liées
à des dimensions structurelles, culturelles, stratégiques ou marketing de l’organisation en
question. Pour mieux appréhender cette question centrale, nous nous sommes posés
spécifiquement trois autres questions articulées comme suit :

Question 1 : Quel est le rôle de l’implication des utilisateurs finaux dans le projet d’adoption
d’un ERP dans les Etablissements Publics Camerounais?

Question 2 : Comment la formation des acteurs sur le progiciel et la compréhension du nouveau

système peut impacter sur l’implantation des ERP dans les Etablissements Publics
Camerounais?

Question 3 : De quelle manière la communication entre les différents échelons de

l’organisation peut jouer sur la mise en place d’un ERP dans les Etablissements Publics du
Cameroun?

II-2 Les hypothèses de recherche

Nous faisons comme hypothèses centrale que : la mise en place et la réussite des progiciels de
gestion intégrée (ERP) dans les Etablissement Publics Camerounais est tributaire de certains
facteurs que nous avons appelé facteurs clés de succès. Les hypothèses découlant de cette
principales sont notamment :

Hypothèse 1 : L’implication des utilisateurs finaux dans le projet de mise en place d’un ERP
est un facteur clé de leur mise en place dans les Etablissements Publics Camerounais.

Notre étude démontre que l’implication des utilisateurs finaux dans la mise en place d’un ERP
est un facteur déterminant à la réussite d’un projet en général. Ils sont impliqués quasi
systématiquement dans le circuit de mise en place afin d’apporter la vision métier nécessaire à
la mise en place d’une solution. Il ressort que beaucoup de projets qui échouent sont liés à une

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mauvaise implication des utilisateurs. Il arrive en effet qu’ils soient mal représentés et que par
conséquent les processus métiers soient inexacts (Zakariae Ben, 2020).

Hypothèse 2 : La formation des acteurs sur le progiciel et la compréhension du nouveau

système, sont les facteurs clés de leur mise en place dans les Etablissements Publics
Camerounais.

Notre étude évoque également la formation des utilisateurs comme étant un élément structurant
du projet afin de les embarquer et d’augmenter le taux d’appropriation de l’outil. Cette partie
est souvent mise en place par l’organisme public, mais elle demande une formation par
l’intégrateur de la solution. Il s’agit souvent d’une partie négligée par les organisations
(Abdelanhab Salahdine, 2020).

Hypothèse 3 : La communication entre les différents échelons de l’organisation (hiérarchie et

personnel), est un déterminant de l’adoption d’un ERP dans les Etablissements Publics au
Cameroun.

La communication est souvent la partie sur laquelle les organisations investissent le moins en
terme de conduite du changement, elle est cependant capitale pour favoriser l’acceptation de la
solution et éviter un rejet par les utilisateurs.

II-3 Les objectifs de recherche

L’implémentation d’un nouveau système d’information implique souvent des transformations

organisationnelles, notre objectif principal est donc de ressortir quelques facteurs clés de succès
favorisant l’adoption des ERP dans les Etablissements Publics Camerounais. De cet objectif
principal découle trois objectifs spécifiques articulés comme suit :

Objectif 1 : Montrer le rôle de l’implication des utilisateurs finaux dans le processus de mise
en place d’un ERP dans les Etablissements Publics Camerounais.

Objectif 2 : Expliquer que la formation des acteurs sur le progiciel et la compréhension du

nouveau système sont les facteurs clés de l’adoption des ERP dans les Etablissements Publics
au Cameroun.

Objectif 3 : Démontrer que la communication entre les différents échelons de l’organisation

est un déterminant pouvant favoriser l’implantation des ERP dans les Etablissements Publics
Camerounais.

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 III- REVUE DE LA LITTERATURE (Théorique et Empirique)

Les travaux sur les ERP émergent vers la fin des années 1980, principalement au sein des
entreprises industrielles. Connus autrefois sous le nom de MRP I et II, ces systèmes avaient
pour fonction ultime de gérer la planification et l’automatisation de la production. De nos jours,
l’automatisation de cette gestion passe également par une intégration des services tels que : la
Finance, les Ressources Humaine, le Commercial, etc. cependant, l’implémentation de ces
systèmes dans les organisations ne saurait être considérée comme chose évidente ; celle-ci
impose très souvent une démarche méthodique, en cohérence avec les objectifs stratégiques de
l’entreprise. D’où la question d’alignement stratégique des systèmes d’information (Henderson
et Venkatraman, 1994). A ce sujet, Michel Kalika (2005) affirme que « l’étude des impacts et
des opportunités des TIC dans le management des entreprises s’applique bien naturellement
aux questions stratégiques ». En effet, le recours au modèle d’alignement stratégique
(Henderson et Venkatraman, 1994) dans la mise en place des systèmes ERP aurait permis en
2009 à ces auteurs de s’interroger sur la démarche stratégique de déploiement et l’identification
des facteurs clés de succès. Selon les auteurs, à la question de savoir « quelle technologie utiliser
pour accroitre la performance de l’entreprise ? », ils se sont interrogés davantage sur « comment
les déployer pour accroitre cette performance ? »

Sous cet angle, en se référant d’un côté aux travaux de Markus et Tanis (2000) menés au sein
des entreprises industrielles, les phases du cycle de vie de tels systèmes ont été identifiées. De
manière précise, les auteurs insistent sur quatre phases à savoir : le choix de la solution,
l’ingénieur des processus (paramétrage du système et développement d’application spécifique),
le déploiement (installation et formation) et l’usage (exploitation fonctionnelle). D’un autre
côté, Aubert et Al (2004) à travers une étude menée au sein des industries canadiennes,
définissent quant à eux six phases (aux quatre citées ci-dessus s’ajoutent le diagnostic de
l’existant et la conception de nouveaux process). De plus, les auteurs diagnostiquent entre autre
une présence forte de risques (dépassement de délai et de budget, mauvaise qualité du système
et insatisfaction des utilisateurs), susceptibles d’influencer la qualité de ces projets et d’aboutir
à un résultat d’échec. Selon eux, ces risques sont dus principalement à un non alignement des
stratégies des différents systèmes (informatique et organisation). Ainsi, tout comme les firmes
industrielles, le recourt à ces systèmes au sein des organisations de service, les expose à
d’éventuels risques, à travers le changement sus-cité. D’où l’importance pour les responsables
projet d’insister sur une démarche stratégique d’implémentation.

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En effet, nombreuses sont ces organisations de service qui face aux projets d’implémentation
des systèmes ERP, sont également confrontées au changement organisationnel. Les travaux de
Beck et Beldona (2014) menés aux Etats-Unis, nous élucident à propos. A travers une analyse
de la mise en place de ces systèmes, les auteurs montrent que ces derniers agissent sur la
performance des organisations notamment de service, précisément en termes de flexibilité
fonctionnelle (favorisant une pro activité des employés dans l’exécution des opérations), de
disponibilité (facilité d’accès à l’information) et d’intégration informationnelle (partage des
informations en temps réel). Dans le contexte africain, Moustapha (2015) dans ses recherches,
s’intéresse principalement aux facteurs clés de succès relatif à ces projets dans le secteur public.
Le processus de mise en œuvre d’un ERP est complexe dans le sens où il demande des
compétences techniques et organisationnelles, car, non seulement, il faut procéder à la
configuration de l’ERP qui est un processus émanant de la complexité même de l’architecture
des modules et de gestion des données, mais il faut également intégrer les processus d’affaires
de l’organisation (Robey et Al, 2002), et , éventuellement, il faut garantir l’intégration de l’ERP
avec les systèmes existants tout en gérant les problèmes d’adoption de l’ERP (Roque, 2008).

IV- METHODOLOGIE

Notre revue de littérature fait jusqu’ici montre que peu d’études ont été menées dans l’adoption
des ERP dans le secteur public. Ainsi, une partie de notre étude sera de type exploratoire afin
de recueillir et d’interpréter les données sur la réalité actuelle de l’évaluation des systèmes ERP
dans les établissements publics. Cette recherche est aussi de nature descriptive et cherche à
établir une vue du phénomène de l’évaluation des systèmes d’information et technologie de
l’information dans les établissements publics.

Pour la réalisation de cette étude, nous avons eu recours à une méthodologie d’étude de cas
(Yin, 1994). La méthodologie utilisée répond aux recommandations de Yin (1994) et s’inspire
également de la méthodologie de Tellis (1997) en quatre phases : conception de l’étude de cas,
mise en opération de l’étude, analyse des résultats de l’étude et développement de conclusion,
recommandations et implications. Nous allons donc tenter d’appliquer dans une première étape
pour ces établissements publics, le modèle initial de Hares et Royle (1994) afin de recueillir
leurs considérations sur l’évaluation de l’intangible quand applicable. A l’issue de cet exercice,
il sera possible alors d’identifier le degré d’applicabilité de cette méthode. L’information
recueillie nous permettra d’adapter la méthode de Hares et Royle pour répondre plus
précisément aux besoins de ces établissements publics.

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Nous allons mener ces études de cas principalement sous forme d’entrevues. Ce mode
d’investigation, ayant comme avantage de se concentrer sur le sujet de l’étude, permet d’obtenir
des résultats profonds. Il faut cependant faire attention de ne pas influencer les interventions,
ce qui représente le risque principal de ce mode d’investigation. Nous allons également recourir
à plusieurs sources de données secondaires telles que : la documentation et les archives des
projets d’implantation et de sélection des ERP dans le secteur public. Une fois les entrevues
terminées et les données codifiées, nous allons effectuer une analyse comparative des résultats
obtenus. Nous allons comparer les établissements publics entre elles et nous allons confronter
le modèle théorique d’évaluation avec les meilleures pratiques qui sont ressorties lors de ces
études de cas (EL Amrani R, 2013).

V- PLAN DE TRAVAIL

Partant de notre méthodologie, nous avons opté pour un plan de travail dans une démarche
dynamique reparti en deux grandes parties. Dans la première partie, après avoir présenté les
Etablissements Publics au Cameroun et fais un état de lieu des Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication dans ces organisations, nous présenterons ensuite les
déterminants favorables à l’adoption des ERP dans ce secteur. Plus spécifiquement, le premier
chapitre de cette partie reviendra sur la présentation des Etablissements Publics au Cameroun
(section I) et nous nous intéresserons dans le second chapitre à faire un état de lieu des NTIC
dans ces organisations (section II). Ce n’est qu’après avoir fait ce travail que nous nous
intéresserons aux déterminants de l’adoption des ERP dans ce secteur dans le second chapitre,
où nous aborderons plus spécifiquement en premier lieu l’implication des utilisateurs finaux
dans le projet de mise en place d’un ERP (section I ) et en deuxième lieu la formation des
acteurs sur le progiciel de gestion intégrée ainsi que la communication entre les différents
échelons de l’organisation (section II). Après avoir mis en lumière tous ces éléments dans la
première partie de notre travail, nous verrons dans la seconde partie le niveau d’adoption des
ERP dans les Etablissements Publics du Cameroun et l’incidence sur leur performance
organisationnelle. Pour mieux appréhender cette partie, elle sera subdivisée elle aussi en deux
chapitres dont le premier fera une étude empirique du niveau d’adoption des ERP dans ce
secteur et nous retiendrons spécifiquement comme cadre d’étude l’université de Yaoundé II
(SOA). La première section s’attèlera à présenter le fonctionnement des ERP dans
l’organisation étudiée et dans la deuxième section nous verrons l’incidence de ce
fonctionnement des ERP sur la performance organisationnelle de cet Etablissement. Dans le
dernier chapitre nous ressortirons bien évidemment les résultats de l’étude (section I) et les

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éventuelles recommandations (section II). Nous ferons naturellement la synthèse de nos travaux
dans une conclusion générale.

VI- BIBLIOGRAPHIE

1) BRYSON J.M et ROERING W.D, (1988), “ Initiation of strategic planning by

governments”. Public Administration Review, Volume 48, n°6, p. 995-1004.

2) EL AMRANI R, GUY S-L, (2013), « Etats des lieux de la recherche ERP francophone,
systèmes d’information et management », volume 18, issue 2, Article 5, pp. 111-160.

3) DAVID C, CHRISTOPHE F, DAMIEN G et CHRISTOPHE M, (2014) « Les déterminants

de l’adoption et de la mise en œuvre d’un management par la performance : application aux
collectivités locales françaises », finance, contrôle, stratégie (en ligne), 17-1, 2014, mis en ligne
le 20 mars 2014, consulté le 01/12/2022.URL : http : // journals.openedition.org/fcs/1445 ;
DOI : https://doi.org/10.4000/fcs.1445.

4) BERGER, R, (2017), « transformation digitale dans le secteur public », la Gazette des

communes. (en ligne), Think Act, Mars 2017, 16 pages. (https : // www.
lagazettedescommunes.com/téléchargements/2017/05/tab.transformation.digitale.dans.le.secte
ur.public.rolandberger.pdf).