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Thse prsente
la Facult des tudes suprieures de l'Universit Laval
dans le cadre du programme de doctorat en Administration des Mfaires
pour l'obtention du grade de Philosophiae Doctor (Ph.D)
2009
Nadia Haloui, 2009
Rsum
Peu de recherches empiriques sont consacres au choix d'adoption de projets de Gouvernement en
ligne. Ainsi, cette tude vise dvelopper un modle expliquant les freins et les moteurs d'adoption
des projets transversaux de Gouvernement en ligne qui requirent une intgration inter-ministrielle;
ce modle tant ncessaire la comprhension de l'adoption de cette innovation qu'est le
Gouvernement en ligne. Alors qu'il tait attendu de l'tude empirique sur 115 M/O majeurs au
Qubec que plusieurs dimensions d'adoption des portails transversaux de Gouvernement en ligne
soient dterminantes telles que la technologie, l'environnement du ministre ou organisme (M/O), le
systme de dlivrance de l'innovation du M/O et dans une moindre mesure la prsence
d'organisation facilitante en tant que catalyseur de la relation: technologie/adoption; seule la
dimension organisation est dterminante dans les freins et moteurs d'adoption desdits projets
transversaux de portails de Gouvernement en ligne, elle est lgrement catalyse par la prsence
d'organisation facilitante qui renforce le lien entre l'organisation du M/O et l'adoption de projets
transversaux intgrs de Gouvernement en ligne. L'tude de cas follow-up confirme ces rsultats en y
ajoutant des clairages nouveaux et des nuances prcieuses l'analyse en matire notamment de
facteurs dterminants tels que la prsence ou le manque de financement qui sont respectivement
moteur ou frein d'adoption. La prsente tude se caractrise comme suit en vue d'en mesurer la
gnralisabilit : ds qu'un terrain d'tude prsente un enjeu de faire participer plusieurs entits de
tailles et de ressources diffrentes dans un projet commun dont le cot et les ressources sont
diffrentes d'un participant l'autre. L'objectif est louable en vue de servir un client commun mais
la participation est faite sur une base de consensus et sans modle global de gouvernance. Donc pour
caractriser notre objet d'tude, elle touche toute entit qui a des units semi indpendantes et tente
de les entraner dans un projet commun qui require de mettre l'intrt gnral du groupe au-dessus
de ceux individuels des participants.
Remerciements
Je ddie cette thse de doctorat toutes les personnes cls dans ma vie
A toi mon pre Thami Haloui qui m'a insuffl trs jeune le dsir de chercher et de comprendre ce qui
m'entoure; tu as depuis le tout dbut t mon guide dans la vie; tu m'as lgu ta curiosit d'esprit et
ton courage. Tu as toujours cru en moi et t fier de mes ralisations. Je t'en remercie !
A ma mre Fatiha Janati qui m'aime et m'entoure de soins et qui continue de le faire avec moi et ma
petite famille.
A mon mari Kamal Zaki et ma petite famille Zaki bien aime qui m'a encourage tout au long des
tapes de ma scolarit et qui a toujours cru en nous et en nos projets; sans vous rien ne serait
possible. Nous sommes alls loin et irons encore plus loin ensemble.
A mon grand frre Tarek pour son support et son aide exceptionnels.
Et mes petits frres : Rda, Jawad et Hatim.
A mes grandes amies Marie Claude Dodier et Elisabeth Garin qui m'ont toujours t d'un grand
support.
Ensuite j'aimerais remercier avec ferveur mes directeurs: messieurs Mantha et Limayem pour leur
collaboration majeure et leur encadrement de haut calibre.
Je remercie aussi tous les membres du Jury de part leur apport la thse sous divers angles :
participation ds le projet de thse (M. Audet) pr-lecture et regard neuf (M. Mellouli et M. Amara),
participation en tant que membre externe (M. Raymond).
Figure 34. Apprciation de la complexit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
136
Figure 35. Apprciation de la facilit d'utilisation des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
137
Figure 36. Apprciation du niveau de scurit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
138
Figure 37. Apprciation de l'intgrit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
139
Figure 38. Apprciation de l'intgralit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
.
139
Figure 39. Apprciation de la confidentialit des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
140
Figure 40. Apprciation de la non-rpudiation des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
141
Figure 41. Apprciation du montant investi en formation PES : Principales statistiques (A) et rpartition (B) .141
Figure 42. Apprciation du degr de support de la direction pour l'intgration des portails intgrs (exemple :
PDE) : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
142
Figure 43. Apprciation de l'influence du champion des portails intgrs dans le M/O sur le projet : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
142
Figure 44. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
143
Figure 45. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
144
Figure 46. Rputation de l'entreprise ayant conu les portails intgrs tels que le PDE : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
144
Figure 47. Support marketing de l'entreprise ayant conu les portails intgrs (exemple : PDE)
145
Figure 48. Support R&D de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple: PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
146
Figure 49. Degr de promotion de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple : le PDE) :
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
147
Figure 50. Apprciation de l'intention d'adoption des portails intgrs par le M/O : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
148
Figure 51. Apprciation de l'intention d'acceptation de l'architecture de portail intgr par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
148
Figure 52. Apprciation de l'engagement de ressources financires, matrielles et humaines pour la conception
des portails intgrs : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
149
Figure 53. Apprciation de l'implantation de l'architecture de formulaire intgr par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B) (minimum, maximum, mdiane, ESI)
150
Figure 54. Apprciation de la formation l'architecture de portail intgr effectue par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
151
Figure 55. Apprciation de l'intgration par le M/O des spcifications de l'architecture de portail intgr dans
ses processus de travail quotidiens : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
152
Figure 56. Apprciation de la perception de l'amlioration de l'efficacit du M/O suite l'utilisation de
l'architecture du formulaire intgre : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
152
Figure 57. Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES : Tableau de contingence (A),
reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
156
Figure 58. Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de PES : Tableau de
contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
157
Figure 59. Tableau de contingence : impact de la taille du M/0 sur la capacit de financement : Tableau de
contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
158
Figure 60. Test de fiabilit des mesures de la variable organisation
159
Figure 61. Test de fiabilit des mesures de la variable environnement
160
Figure 62. Test de fiabilit des mesures de la variable technologie
161
Figure 63. Test de fiabilit des mesures de la variable systme de dlivrance de l'innovation
162
Figure 64. Test de fiabilit des mesures de la variable organisation facilitante
163
Figure 65. Test de fiabilit des mesures de la variable adoption de l'innovation (portails intgrs)
164
165
168
169
206
207
figures
3
6
INTRODUCTION GNRALE
11
15
INTRODUCTION
M - PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
16
17
17
19
20
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67
70
72
72
73
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77
77
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84
84
84
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88
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96
96
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100
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101
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101
102
102
102
103
103
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106
106
107
IV-3-1-Le pr-test
IV-3-2- Le questionnaire
IV-3-3- La collecte de donnes
IV-3-3-1- La triangulation des mthodes de collecte de donnes
IV-3-3-2- La collecte de donnes
IV-3-4- L'analyse de donnes
IV-3-5- La fiabilit
107
107
111
111
111
112
118
V. Rsultats
120
121
.
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121
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156
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164
164
164
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169
170
V-5- VALIDITE
V-5-1- La validit
V-5-2- La validit
V-5-3- La validit
V-5-4- La validit
171
171
172
172
172
de convergence
de description
d'interprtation
par rapport la thorie
VI. Discussion
VI-1- SYNTHESE DES RESULTATS DE L'ETUDE EMPIRIQUE
VI-1-1-Volet descriptif
VI-1-2- Synthse des analyses de fiabilit des mesures
VI-1-2-1- Variable organisation
VI-1-2-2- Variable environnement
VI-1-2-3- Variable technologie
VI-1-2-4- Variable systme de dlivrance de l'innovation
VI-1-2-5- Variable organisation facilitante
VI-1-2-6- Variable adoption de l'innovation
VI-1-3- Synthse des tests de contingence
VI-1-4- Synthse des tests d'hypothses
173
174
174
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179
179
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180
180
181
181
VIL
Conclusion
195
195
195
197
197
198
198
199
199
199
202
203
205
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211
215
216
218
IX. ANNEXES
222
228
239
239
240
243
244
IX-5- ANNEXE 5 : LISTE DES M/O AUXQUELS DES QUESTIONNAIRES ONT ETE
ENVOYES
246
261
X.
Bibliographie
267
10
INTRODUCTION GENERALE
11
En effet, Brand et Roberts (2000) soutiennent ce niveau l que l'explosion que connat le
commerce lectronique a fortiori sur Internet n'est pas confine dans le secteur priv. Bien au
contraire, les entits gouvernementales (en l'occurrence amricaines) ont trouv le moyen d'utiliser
les sites Web pour diffuser l'information, permettre de remplir des documents (comme les
dclarations d'impt) etc., tout autant de services qui transforment le gouvernement en ce que les
auteurs nomment le Gouvernement en ligne. Ces mmes auteurs vont mme jusqu' soutenir
que le commerce lectronique dans le domaine public (ou Gouvernement en ligne) reprsente une
rvolution part entire.
The hotest topic in the public sector marketplace today is e-government. Political leaders,
agency directors, and CIOs are all focused on how government organizations can best
12
embrace the Internet and create Web functionality for their solutions (Sood du groupe
Gartner, aot 2000). Cette phrase prend toute son ampleur quand on voit que depuis
quelques annes, un peu partout travers le monde, les gouvernements dmontrent une
volont certaine vouloir amliorer la qualit des services aux citoyens, optimiser leur
performance et celle des organisations gouvernementales et contribuer au dveloppement
de leur socit. L'utilisation des NTIC, et plus particulirement des technologies bases sur
Internet, est au cur de plusieurs de ces initiatives. On parle de plus en plus
de Gouvernement en ligne.
Dans son article paru dans l'conomiste le 24 juin 2000, intitul : Government and the Internet :
The next revolution , Matthews et al 1999 vont jusqu' affirmer que l'Internet va non seulement
modifier radicalement la faon dont s'effectue la prestation de services mais aussi et surtout la
relation entre le secteur public et le citoyen. Il dit : after e-commerce and e-business the next
revolution will be e-government. De plus, plus rcemment en juin 2004, dans sa lettre adresse
au premier ministre Jean Charest, Henri-Franois Gautrin, dput de Verdun et adjoint
parlementaire au premier ministre soutenait :
Le projet de Gouvernement en ligne est un projet de socit, il s'adresse l'ensemble des
Qubcois et Qubcoises, citoyens ou entreprises, et transformera de manire radicale non
seulement les relations entre l'tat et les citoyens mais aussi les relations entre les citoyens. Si
la construction de l'tat qubcois a constitu la priode Jean Lesage, le dveloppement de
notre potentiel hydrolectrique la priode de Robert Bourassa, de mme, l'tablissement du
Gouvernement en ligne pourrait aux yeux de l'Histoire, caractriser votre gouvemement. Le
Gouvernement en ligne n'est pas un projet vise technologique. C'est un projet qui utilise le
potentiel des nouvelles technologies de l'information afin d'amliorer la qualit de vie de nos
concitoyens. La modification du rapport entre l'tat et les citoyens, la recherche d'une
meilleure efficacit dans les services de sant, et l'ducation et le rehaussement du dbat
politique, voil les objectifs qui forment le cur mme du projet (...) L'tablissement du
Gouvernement en ligne vous permettra non seulement d'atteindre ces objectifs mais aussi de
placer le Qubec dans le peloton de tte des socits du savoir. Le virage vers le
Gouvernement en ligne ncessitera des efforts importants au cours des prochaines annes. Il
13
14
I. INTRODUCTION
15
I l - PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE
La problmatique de recherche tire son origine d'un cas symptomatique de rticence de certains
ministres et organismes (M/O) au Qubec aller vers une solution de Gouvernement en ligne
transversale qui require la collaboration interministrielle. En effet, il s'agit d'un choix
d'architecture intgre du portail de dmarrage d'entreprise PDE nomm actuellement le Portail
entreprises (faisant partie du terrain d'tude qui est constitu des projets de Gouvernement en ligne
transversaux) versus une architecture plus oriente en silos qui garde la structure ministrielle
traditionnelle. Ainsi, l'ide l'origine mme de la prsente recherche vient d'un problme particulier
li un cas de conception d'un portail, le portail Entreprises qui est riche de sens et loin d'tre unique
en son genre. Ce projet de mise en place d'un guichet virtuel unique de dmarrage d'entreprise est
l'occasion pour le Gouvernement du Qubec de s'organiser non plus selon les M/O mais selon les
besoins des entrepreneurs; d'effectuer ce que le groupe Gartner1 (Gartner 2000) nomme la phase 4 de
Gouvernement en ligne: la phase dite de transformation . Cet accompagnement de l'utilisateur du
site du Gouvernement requiert une vision horizontale du Gouvernement et bien entendu une
collaboration intense des M/O concerns et ce tous les niveaux: intgration des stratgies, des
technologies, des processus et des formulaires dans le but d'offrir un meilleur service. Pour ce faire,
au niveau plus local de chaque M/O, la dcision d'adopter le Gouvernement en ligne revient tout de
mme chaque M/O car le modle prconis est souvent le modle de concertation idalement de
prise de dcision par consensus.
La problmatique ici, bien qu'issue d'un problme particulier (l'adoption d'une architecture intgre
ou en silo dans le projet de PDE) semble tre le symptme d'un phnomne plus global qu'il semble
digne d'tudier, il s'agit de l'adoption de projets transversaux de Gouvernement en ligne qui
requirent une intgration inter-ministrielle.
Rappelons que depuis plus de 20 ans, Gartner est reconnu sur le plan international pour ses services de recherche et de conseil
dans le domaine des technologies de l'information. Avec plus de 600 analystes examinant temps plein les tendances, Gartner
aide les gestionnaires et les professionnels en technologies de l'information mieux utiliser ces dernires et en retirer les
meilleurs bnfices possibles. Bien que ce modle ne soit pas reconnu comme tant scientifique, il apporte un bon clairage sur
le processus de gouvernement en ligne et est cit comme rfrence assez souvent.
16
17
18
19
I l l - GOUVERNEMENT EN LIGNE
Comme l'a si bien dit Aristote, avant d'entrer dans une discussion, il faut d'abord s'entendre sur les
mots . Aussi, il est fort intressant dfaire la lumire sur le concept de Gouvernement en ligne.
II-l-l- Dfinitions et types de Gouvernement en ligne
Une approche assez intressante du Gouvernement en ligne est faite par Pardo selon laquelle le
gouvernement en ligne met les citoyens en ligne getting citizens out of line and getting them on
line (Pardo 2000). C'est selon ce mme auteur une transformation radicale de la relation entre le
Gouvernement et les citoyens ainsi que les entreprises.
Caldwell et al 2000 du groupe Gartner donnent une bonne dfinition du gouvernement en ligne qui
s'nonce comme suit: e-governement is the continuous optimization of service delivery,
constituency participation and governance by transforming internal and external relationships
through technology, the Internet and new media (Caldwell et al 2000).
Le gouvernement en ligne a t dfini par la Commission europenne (26 septembre 2003) comme :
L'utilisation des technologies de l'information et des communications (TIC) dans les
administrations publiques, associe des changements au niveau de l'organisation et des nouvelles
aptitudes du personnel. L'objectif est d'amliorer les services publics, renforcer les processus
dmocratiques et de soutien aux politiques publiques .
Le gouvernement en ligne est selon un groupe de chercheurs de l'Universit d'Albany (Cook et al
2002): the use of information technology to support government operations, engage citizens, and
provide government services .
Le gouvernement en ligne est l'adoption par les collectivits publiques des nouvelles
technologies de l'information et de la communication dans son rapport avec le Souverain, et dans
sa relation avec les administrs, collaborateurs et partenaires de services publiques (Arthur
Andersen 2000).
20
Dans son sens large, le gouvernement en ligne inclut l'utilisation de toute technologie de
l'information et de la communication, des tlcopieurs aux ordinateurs de poche sans fil, pour
faciliter l'administration quotidienne du gouvernement. Toutefois, la vision populaire du
gouvernement en ligne n'y inclut que les activits lies l'Internet. Il faudrait ajouter qu'il s'agit
d'amliorer l'accs du citoyen l'information gouvernementale, ses services et son expertise
de faon favoriser la participation du citoyen au processus de gouvernement et sa satisfaction
envers celui-ci. C'est un engagement permanent du gouvernement envers l'amlioration de la
relation entre le citoyen priv et le secteur public au moyen de services, de renseignements et de
connaissances amliors, rentables et efficaces. C'est la ralisation, en pratique, de ce que le
gouvernement a de mieux offrir (St Amant 2004) traduisant la dfinition anglaise des NationsUnies et la Socit amricaine d'administration publique (2001).
Le gouvernement en ligne est une faon pour les gouvernements d'utiliser les nouvelles
technologies pour donner la population un accs plus pratique l'information et aux services
gouvernementaux, pour amliorer la qualit des services et pour fournir davantage d'opportunits
de participation dans nos institutions et processus dmocratiques . St Amant 2004 traduisant la
dfinition anglaise de NZ eGov, 2000.
...harnacher les TIC afin de : augmenter l'efficacit et l'efficience des fonctions executives du
gouvernement incluant la prestation de services publics; permettre aux gouvernements d'tre plus
transparents envers les citoyens et les entreprises en donnant accs plus d'information
gouvernementale; faciliter des changements fondamentaux dans la relation entre le citoyen et
l'tat et entre les tats, ce qui a des effets sur le processus dmocratique et les structures du
gouvernement (St Amant 2004 traduisant la dfinition anglaise de Hirst et Norton, 1998).
La gouvernance lectronique ncessite de nouveaux styles de leadership, de nouvelles faons de
dbattre et de dcider des politiques et des investissements, d'accder l'ducation, d'couter les
citoyens ainsi que d'organiser et de fournir l'information et les services (St Amant 2004
traduisant la dfinition anglaise de Ferguson, 1999).
21
22
-La e-socit qui vise le dveloppement et l'amlioration des relations sociales avec l'ensemble
des parties prenantes de la socit civile: groupes de pression, associations sans but lucratif, etc.
Selon Barki et al (2005), le Gouvernement lectronique est l'utilisation des technologies de
l'information pour amliorer l'efficacit et l'efficience, la transparence et la responsabilit. Ces
mmes auteurs soutiennent aussi que c'est le plus grand dfi des prochaines dcades en termes
d'implantation et de changement organisationnel.
Trois (3) dimensions constituent le Gouvernement en ligne selon le groupe de chercheurs (Cook et al
2002):
Le E-service : c'est la prestation lectronique de services allant de la simple information
sur les programmes jusqu' la dlivrance des services en ligne. Dans certains cas, du 24*7 soit
un service continu peut tre offert. Cette prestation de services aux citoyens est dsormais
organise selon les besoins des citoyens voire leurs vnements de vie (mariage, naissance
d'un bb etc.) (Cook et al 2002).
-
Le rapport Gautrin 2004 prsente la dmocratie en ligne comme l'un des piliers du gouvernement en
ligne. Elle est prsente comme le moyen de tirer profit des technologies de l'information pour
amliorer le fonctionnement dmocratique de notre socit et ce, en vue de favoriser la reddition de
comptes, faciliter la consultation de la population et stimuler le dbat politique. Il est aussi fait
mention dans ce rapport que le gouvernement met la disposition des citoyens des textes de lois et
autres mais que ceux-ci demeurent opaques pour monsieur et madame tout le monde. La dmocratie
en ligne c'est avant tout de vulgariser les lments lis la vie politique en vue d'orienter
23
l'information autour des proccupations des citoyens et des entreprises et de susciter un rel dbat
avec ceux-ci.
De plus, le Gouvernement doit formaliser le processus de communication avec les citoyens et
entreprises en se commettant en termes de dlai de rponse qui ne saurait excder 72 heures (Gautrin
2004). Ce canal de communication va permettre aux citoyens et entreprises qui interagissent avec le
Gouvernement d'valuer la qualit de service reu afin notamment d'amliorer le service en
question. Des forums de discussion pourront tre crs et permettront d'enrichir le dbat politique et
devront tre grs par une autorit indpendante l'extrieur du Gouvernement dans un souci
d'impartialit; la non ingrence du Gouvernement est une condition sine qua non de la russite du
projet. De plus, pour que la confiance des citoyens et entreprises s'installe, il faudra envisager un
moyen d'authentification fiable de l'lecteur.
Moyefw
Reddition de*
comptes en ligne
Objedfs
HHHHHB
RMIK
Dmocratie
en ign
server nos I
dmocratiques
Comme on peut le voir sur la figure 1, la dmocratie en ligne utilise des moyens tels que: la reddition
de comptes, la consultation publique en ligne, la stimulation des dbats en ligne et le vote en ligne.
Comme on peut le percevoir, la dmocratie en ligne offre ces quatre (4) axes de services en vue de
garantir les valeurs cls ou piliers de la dmocratie tels que le sont: la transparence, l'information et
24
la participation. Elle vise de faon ultime raviver la flamme politique et prserver de faon
ultime les valeurs dmocratiques.
25
Caldwell et al 2000, Paro et al 2000, West 2001, Cook et al 2002, St Amant 2004), deux (2) ides
mergent de toutes ces dfinitions et permettent de caractriser le concept de gouvernement en ligne :
L'adoption et l'utilisation des technologies de l'information et de la communication; la
transformation des relations d'un gouvernement avec l'ensemble des parties prenantes internes et
externes: citoyens (particuliers et entreprises), les autres gouvernements, les fournisseurs, les
fonctionnaires, les communauts et les rgions, les associations et autres acteurs (St Amant 2004).
Lawson et Bonnett (1999) abordent plus prcisment le cas de la prestation lectronique de services
intgre dont la croissance prvue est dite phnomnale. L'OCDE a une volont claire de voir le
domaine public entrer dans l're du gouvernement en ligne . La rforme de la gestion publique est
ncessaire afin de faire en sorte que l'administration volue au mme rythme que la socit et d'offrir
au public un large ventail de services de meilleure qualit et de faon plus rapide (OCDE, PUMA,
2001).
Selon Caldwell et al (2000) du groupe Gartner, les relations qu'entretient le gouvernement en ligne
avec ses partenaires (citoyens ou entreprises ou gouvernements) sont bien plus complexes que celles
similaires dans le domaine dest affaires lectroniques (le e-business).
Le groupe Gartner tablit un parallle intressant entre les types de gouvernement en ligne et les
affaires lectroniques, cette comparaison est dcrite ci-dessous:
Government to citizen (G2C): Contrairement la relation B2C, le citoyen ne peut pas magasiner
d'un M/O un autre et se voit contraint d'accepter les services dont il a besoin et qui ne sont offerts
que par ledit ministre.
Government to Employee (G2E): Les M/O du domaine public tant en pleine transition vers la
prestation lectronique de services se voient confronts aux mmes problmatiques de management
que les entreprises du secteur priv. Mais Caldwell et al (2000) du groupe Gartner notent cet effet
que la plupart des M/O ont un manque au niveau de l'infrastructure requise (ordinateurs, intranet,
logiciels d'apprentissage etc.) pour bien offrir le support ncessaire la transition et aux remous
qu'elle peut produire auprs des employs (en termes de moral des troupes ).
26
Government to Business (G2B): Ce rapport est rgi par un ensemble de rgles et de procdures
saveur lgale qui reprsentent un dfi de taille aux pratiques de e-business dans le domaine public.
Caldwell et al (2000) du groupe Gartner soutiennent que si les agents du domaine public apprennent
intragir comme leurs collgues du domaine priv, cela amliorerait de beaucoup l'efficacit des
oprations de leur M/O ainsi que leur processus d'acquisition de biens et services.
Government-to-government (G2G): Toujours selon Caldwell et al (2000) du groupe Gartner, le
dveloppement d'applications d'affaires qui peut permettre de partager la connaissance travers les
M/O peut amliorer les oprations desdits M/O ainsi que leur prestation de services. Nanmoins la
collaboration interministrielle peut tre bien plus difficile obtenir que celle entre, des entreprises
prives.
Le gouvernement en ligne est dcrit par le rapport Gautrin (2004) par la figure 2 :
Rformes
institutionnelles et
organisationnelles
Politiques
conomiques et
sociales
Gouvernement
en ligne
r
Administration
T
Accs
Gnrdtsatian du
citoyens
l'information
l'tat
domaines
Figure 2. lments qui constituent le gouvernement en ligne. Source : rapport Gautrin, (2004).
Ainsi, tel que constat sur la figure 2, le gouvernement en ligne se compose de quatre (4)
T
lments majeurs :
- L'administration lectronique;
- L'accs des citoyens l'information que l'tat dtient sur eux;
- La gnralisation du recours aux TIC dans les principaux domaines d'activit de l'tat;
- La dmocratie en ligne.
27
Plusieurs exemples de services offerts par le gouvernement en ligne sont donns, il s'agit notamment:
- Des acquisitions en ligne;
- Des impts en ligne;
- Des permis de conduire en ligne;
- Des permis en ligne;
- Des votes en ligne.
28
Force est de constater que l'importance des marchs publics a une influence notoire sur les
orientations technologiques. Par exemple, dans les pays de l'OCDE, les agences publiques d'achat
ont t parmi les plus ardents dfenseurs des rseaux lectroniques ouverts, de l'EDI notamment
encourageant son utilisation dans le secteur public (Ferne 1997). Ainsi les gouvernements de
plusieurs pays n'ont plus gure de choix que d'entrer dans l'ge digital .
L'OCDE a une volont claire de voir le domaine public entrer dans l're du gouvernement en
ligne . Le Comit de la Gestion publique (PUMA) de l'OCDE traite les proccupations relatives au
secteur public ou comment rendre le secteur public plus dynamique: comment l'quiper pour qu'il
rponde aux dfis des gouvernements et implante les changements de faon efficace et efficiente.
Selon ce mme groupe, la rforme de la gestion publique est ncessaire afin de faire en sorte que
l'administration volue au mme rythme que la socit. En effet, il s'agit par l d'offrir au public un
large ventail de services de meilleure qualit et de faon plus rapide. Les progrs de la technologie
et l'accs des citoyens au savoir crent de nouvelles opportunits et de nouvelles attentes. Le rythme
du changement s'acclre et les pouvoirs publics ne peuvent pas s'appuyer sur un ensemble fig de
solutions. Us doivent donc plutt tre l'coute des besoins sans cesse changeants et innover pour
trouver des solutions adaptes (OCDE, PUMA, 2001). Il s'agit de reconqurir la confiance du
public en communiquant d'gal gal avec lui en garantissant la transparence.
la 26e session du Comit de la gestion publique qui s'est tenue Paris le 30 et 31 octobre 2002,
plusieurs conclusions ont t tires en matire d'administration lectronique . Ainsi, parmi les
proccupations majeures figuraient la prestation intgre l'usager qui passe par une remise en
question des modes actuels de fonctionnement et des cadres de gouvernance en vigueur ainsi que
des stratgies destines supprimer les barrires et faciliter la collaboration afin de maximiser
les retombes du gouvernement en ligne. Les travaux de l'OCDE sur la Gouvernance s'appuient sur
la conviction qu'une gouvernance efficace est importante pour la ralisation des objectifs
conomiques. Au cours de cette mme session, il s'est avr que l'exprience des pays membres
rvle que les services administratifs en ligne peuvent amliorer l'efficience et l'efficacit des
programmes. H est aussi important que l'objectif de la mise en place des services axs sur les clients
soit partag par plusieurs organismes dans l'optique d'une administration intgre. Plusieurs
recommandations ont t labores lors de ce sommet de l'OCDE, il s'agit notamment du soutien
29
dont doit bnficier le gouvernement en ligne afin de venir bout de la rsistance au changement
vers l'intgration. Il est aussi question des cots de coordination et de la ncessaire collaboration afin
d'viter les doubles emplois, d'assurer une action cohrente dans un ensemble de domaines
essentiels comme la scurit et la protection de la vie prive et fournir un cadre et une capacit
d'intgration des services. Ainsi les normes sont d'autant plus importantes si les organisations
desservent une clientle commune et cela a bien entendu un impact sur leur structure qui souvent
devra tre rvise grce aux technologies de l'information: on parle alors de transformation. Cette
intgration interministrielle ne se limitera pas aux aspects techniques mais exigera de la coopration
au niveau des politiques et normes en matire de services et surtout de mthodes et de calendriers de
mise en uvre ddites technologies de l'information. Lors de ce mme sommet de l'OCDE tenu en
octobre 2002, la notion de contenu des services intgrs en ligne a t souleve dans la mesure o
cela exige une grande collaboration entre les organismes publics qui doivent se doter d'une dmarche
unique de prestation de service, de prsentation de l'information, de rsolution de problmes et de
tout autre aspect relatif la rforme organisationnelle.
30
gouvernement en ligne avec intgration interministrielle, plusieurs facteurs cls de succs et freins
l'adoption des projets de gouvernement en ligne ont t mis en lumire.
31
Figure 3. Les facteurs cls de succs du gouvernement en ligne. Extrait du rapport Gautrin 2004.
L'environnement de confiance
L'adhsion des citoyens repose sur la prsence d'un environnement de confiance dans le dploiement
des prestations lectroniques de services. Cet environnement repose principalement sur des
fondements juridiques adquats, des mesures de protection des renseignements personnels efficaces,
un processus d'identification et sur l'assurance de la scurit des systmes. Ce facteur est considr
primordial dans le rapport Gautrin car il est une condition sine qua non l'utilisation des services en
ligne. Mais bien que les ingrdients de confiance soient difficiles tablir avec prcision, deux (2)
axes ont t identifis afin de garantir ledit environnement de confiance:
-
La prsence de mcanismes srs et scuritaires avec l'assurance qu'un tiers n'interfrera pas
dans le processus.
Ce facteur peut devenir un frein l'utilisation des services par les citoyens et entreprises car ces
utilisateurs potentiels de services en ligne sont inquiets de l'utilisation faite de leurs renseignements
personnels et s'attendent ce que des mesures juridiques soient prises pour protger leurs droits et les
rassurer.
32
Un engagement politique ferme incarn dans des biens livrables prcis des dates prcises;
Le choix de projets modestes donc susceptibles de donner rapidement des rsultats tangibles;
33
Un cadre financier adquat: il ne s'agit pas d'allouer des budgets additionnels mais d'effectuer
le virage majeur qui revient utiliser de faon plus stratgique et concerte les dpenses
lies au gouvernement en ligne.
Jacques Lamonde (Stanton 2001) prsent au colloque du CEFRIO intitul: tat moderne et
technologies a aussi nonc d'autres facteurs cls de succs l'adoption de projets de
gouvernement en ligne. Il s'agit notamment de :
-
La volont politique claire mais plus prcisment lorsqu'un M/O se met rellement l'coute
de ses clients, la volont n'est plus en jeu: les besoins combler deviennent clairs, les actions
prendre s'imposent. Autrement dit, cet auteur dit qu'il ne faut pas attendre d'tre oblig par
quelqu'un d'amliorer ses relations avec les entreprises. Il faut que le M/O se mette en relation
avec elles.
La volont l'interne: cet lment est primordial selon Jacques Lamonde (Symonds, 2000). J.
Lamonde parle de ncessit de mobilisation des troupes pour adopter les TIC. Ce dernier
soutient qu'il n'y a rien de plus facile que de dire: on fonctionne lectroniquement mais
changer les faons de faire, c'est une autre paire de manche . Ce qui est fatal, c'est de
bypasser le temps de rflexion-rorganisation et de se contenter de reporter ses mauvais
procds sur support lectronique: une ringnierie s'impose. J. Lamonde utilise l'expression
suivante qui symbolise bien cette prcaution prendre: l'implantation des TIC doit tre
l'occasion de repasser au crible nos faons de faire avec un regard critique . L'exemple le
plus marquant est celui des dlais; quand un client envoie un formulaire par la poste il s'attend
recevoir une rponse dans plusieurs jours voire plusieurs semaines mais celui qui l'envoie
par courriel s'attend une rponse quasi-instantane; il faut grer cette nouvelle pression.
Ainsi, Pierre Clroux (dans le mme colloque) de renchrir: les M/O doivent s'engager
revoir l'ensemble de leurs oprations pour s'assurer de rduire le nombre de formulaires au
34
minimum, d'acclrer le traitement des donnes; il s'agit de construire une sorte d'union entre
les ministres et de faire fi des ventuelles rivalits (Symonds, 2000).
-
Envisager des partenariats avec des entreprises prives en vue notamment de financer le
dveloppement des solutions; ce niveau se pose la question de la transparence
gouvernementale ou comment choisir ce partenaire plutt qu'un autre.
Ce dont rvent les entreprises et les citoyens, c'est la rduction du nombre d'interlocuteurs: de passer
du paradigme de parler plusieurs personnes au gouvernement pour rgler un problme celui de
parler une seule personne pour rgler plusieurs problmes. En effet, Symonds (2000) ajoute qu'un
portail gouvernemental unique serait la solution idale pour le citoyen; le citoyen pourrait poser une
question sur ce portail et serait aiguill vers le bon M/O.
Les eight imperatives for leaders in a networked world: guidelines for the 2000 election and
beyond tel que dcrit par Paro (2000) reprsentent en quelques sortes des facteurs cls de succs du
gouvernement en ligne et mme plus que cela, des lments cls sans lesquels les projets de
gouvernement en ligne ne pourraient pas russir. Ces huit (8) lments impratifs sont les suivants :
-
Mettre l'accent sur la faon dont les technologies de l'information restructurent le travail et les
stratgies du secteur public;
Utiliser les technologies de l'information pour raliser une innovation stratgique et non pas
uniquement une automatisation tactique;
Utiliser les meilleures pratiques pour implanter des projets de technologies de l'information;
Augmenter les budgets investis dans des projets de technologies de l'information prometteurs;
Former des partenariats lis aux technologies de l'information pour stimuler le dveloppement
conomique;
Utiliser les technologies de l'information pour promouvoir des chances gales et une
communaut saine ;
Prparer la e-democracy .
35
D'autres lments ont t jugs facilitants par le CEFRIO en 2000, il s'agit notamment au niveau
du groupe PUMA l'OCDE (26e session du Comit de la Gestion publique), plusieurs lments
peuvent tre mis en place en vue de favoriser le gouvernement en ligne il s'agit en l'occurrence :
-
De faciliter la collaboration entre les organismes publics afin de raliser des gains en
efficience;
De favoriser une gestion dcentralise qui semble la forme de gestion la plus efficace pour la
mise en place de gouvernement en ligne.
De faon encore plus pragmatique, le groupe PUMA prconise des actions prendre en vue de :
Favoriser concrtement l'intgration des services de l'administration et lesdites actions sont
dcrites comme suit :
-
H conviendrait d'laborer un plan pour les services intgrs couvrant la fois les services
logistiques et oprationnels;
La mise en place d'un fond central ax sur les structures de conception, d'innovation et
d'incitation faciliterait les progrs des initiatives en matire d'administration lectronique;
Des dispositifs devraient tre mis au point pour confier la responsabilit de chacun des
services intgrs aux M/O comptents ;
Amliorer l'valuation et la mesure des besoins tant donn le niveau toujours lev consacr
aux investissements et initiatives concernant les technologies de l'information.
36
L'tude mene en janvier 2002 par la firme Accenture intitule: l'administration en ligne: une
vision qui se concrtise confirme l'importance de cette intgration sans laquelle il n'y a pas
d'conomie possible . De plus, une intgration de bout en bout qui passe par la modification des
structures administratives, le dveloppement de nouvelles comptences et la refonte des processus;
pour bnficier pleinement des avantages du gouvernement en ligne, une simple vitrine Internet ne
suffit pas: il faut pouvoir engager des rformes complexes (Accenture 2002).
Toujours dans une optique de lever les barrires au gouvernement en ligne , le programme de
travail du PUMA 2003-2004 (OCDE PUMA 2002) vise mener de front
plusieurs
actions notamment :
-
Planifier l'avenir: de devenir proactif et non plus ractif en renforant les capacits mettre
en uvre une administration lectronique;
Protger la vie prive: ce problme pineux doit tre rsolu car il risque de mettre en pril le
gouvernement en ligne;
Selon la firme Accenture, dans une tude comparative de 23 pays mene en 2002, la mise en place de
projets de gouvernement en ligne exige une vision globale. Plusieurs facteurs cls de succs ont t
identifis: il s'agit notamment de:
-
37
La dsignation d'un Chief Information Officer (CIO) dont la traduction en franais est le
Dirigeant Principal de l'Information (DPI) afin de piloter les programmes d'administration
lectronique.
Mettre les bonnes personnes autour de la table qui ont un intrt dans le projet et des
visions qui peuvent tre diffrentes;
Selon Altameem et al 20062, les facteurs de succs sont selon trois(3) types :
-
Facteurs de gouvernance ;
Facteurs technologiques ;
Facteurs organisationnels ;
Facteurs de Gouvernance
-
La stratgie qui va inciter l'organisation dployer les efforts ncessaires afin d'atteindre les
objectifs; par exemple, le succs du gouvernement en ligne de Singapour peut tre attribu la
stratgie adopte ;
Attention : les rfrences rcentes aprs 2005 telles que celle-ci ont t ajoutes aprs l'tude empirique et donc ne sont pas
incluses dans le modle de recherche. Ces dimensions rejoignent les ntres malgr cela.
38
L'orientation client afin de concevoir le service de sorte le servir dans un seul point de chute
de faon optimale ;
Le financement: les initiatives de gouvernement en ligne sont souvent freines par un manque
de financement; le financement est la colle qui maintient les initiatives de gouvernement en
ligne et rassemble les ressources de projet de gouvernement en ligne dans un objectif
commun ;
Facteurs technologiques
-
Les standards des technologies de l'information : ils sont requis pour optimiser l'implantation
du gouvernement en ligne sans quoi certaines infrastructures ;
L'avantage relatif ou degr selon lequel les adopteurs sentent qu'ils pargnent temps et cots ;
39
Facteurs organisationnels
-
La politique et les proccupations lgales puisque le gouvernement change les rgles selon
lesquelles il opre cela interpelle le cadre rglementaire dans une perspective de le faire
voluer en prvision de ces changements ;
La formation: apprendre est une obligation dans le contexte du gouvernement en ligne; une
faiblesse au niveau de la maitrise de l'innovation introduite peut dclencher plus de rsistance
au changement. Le plan de formation est vital et est un facteur cl de succs du gouvernement
en ligne ;
La conscience et la gestion des parties prenantes : communications soutenues avec les parties
prenantes.
En rsum, parmi les facteurs cls de succs citons la volont politique et bonne gouvernance, la
ringnierie des procds, l'environnement de confiance, la simplicit de l'accs aux services
gouvernementaux, l'information et la sensibilisation et l'adhsion de la fonction publique (Gautrin
2004, Paro 2000, Symonds 2000, Stanton 2001, Accenture 2002). Le modle de gouvernance fait
rfrence l'engagement politique ferme en matire de gouvernement en ligne afin de canaliser les
40
nergies dans la mme direction et par l mme faire avancer les projets en la matire. Cette volont
politique qui peut se traduire par: de nouvelles structures indpendantes (Gautrin 2004) favorisant
une gestion dcentralise (OCDE 2000), des mandats d'intgration et de coordination (Stanton 2001),
l'engagement financier en utilisant de faon plus stratgique et concerte les dpenses lies au
gouvernement en ligne (Stanton 2001), la collaboration d'entreprises ainsi que des mcanismes de
transparence, de contrle et d'audit (OCDE 2000, Symonds 2000, Stanton 2001, Accenture 2002), la
proactivit des M/O pour tre l'coute des citoyens (Stanton 2001, Accenture 2002). La
ringnierie des procds inclut la rvision des dlais de traitements, la rduction du nombre de
formulaires et la construction d'une collaboration et une union entre les ministres (Symonds, 2000,
OCDE 2000, Accenture 2002). Afin de simplifier l'accs de tous au gouvernement en ligne, le
gouvernement doit rduire l'ingalit d'accs ce service (OCDE 2000). L'adhsion des citoyens
repose sur la prsence d'un environnement de confiance dans le dploiement des prestations
lectroniques de services, qui repose sur des fondements juridiques adquats, des mesures de
protection des renseignements personnels efficaces, un processus d'identification et sur l'assurance
de la scurit des systmes (Gautrin 2004). L'information et la sensibilisation seront atteintes par la
dmonstration du gain en efficacit et efficience de l'utilisation de la prestation lectronique de
services, notamment par des campagnes de communication (Gautrin 2004). Un portail
gouvernemental unique serait la solution idale pour le citoyen qui pourrait poser une question sur ce
portail et serait aiguill vers le bon M/O ainsi que la rduction du nombre d'interlocuteurs (Symonds
2000). Les employs de la fonction publique doivent percevoir les gains en efficacit et efficience
dans leurs tches mmes et adhrer l'ide et ne plus percevoir les projets de prestation lectronique
comme des menaces mais comme des opportunits et y ajouter une valeur ajoute par leur
participation. La volont interne, soit l'adhsion des employs de la fonction publique, le choix des
gestionnaires (Gautrin 2004). Le choix des gestionnaires aux qualifications requises est soulign par
l'OCDE (2000). Mettre l'accent sur la faon dont les technologies de l'information restructurent le
travail et les stratgies du secteur public contribue ainsi au succs des projets de gouvernement en
ligne (Paro 2000). Et enfin mesurer et valuer le gouvernement en ligne (OCDE PUMA 2001). Cook
et al (2002) axent les facteurs cls de succs vers la constitution de groupes de leaders, la
communication, l'information et le transfert d'exprience des autres gouvernements sont des facteurs
de succs.
41
Les facteurs moteurs peuvent devenir des freins s'ils sont absents. Ainsi le manque de financement
constitue le principal dfi des initiatives de gouvernement en ligne ( Forrester, 2001, Hasson, 2001).
tant confronts ce dfi majeur, les tats doivent faire preuve d'imagination et faire appel des
mthodes de financement qui ne leur sont pas toujours trs familires tels que le partenariat avec des
firmes de consultants etc.
11-1-5- Les freins l'adoption des projets de gouvernement en ligne par les M/O
Selon une tude de Forrester Research (cite dans le Canada 's eGovernment Blueprint, Bacon et al
2004) mene au Canada auprs de 12 responsables provinciaux et de 28 responsables d'agences
fdrales, 92% des responsables provinciaux et 75% des responsables fdraux considrent le
financement de leurs initiatives Internet insuffisant. Ainsi, plus de 90% des responsables provinciaux
et 75% des responsables fdraux affirment que leurs initiatives ne sont que partiellement ou
aucunement finances. Le manque de financement constitue d'ailleurs le principal dfi identifi par
ces responsables.
Le budget 2002 du prsident Bush, qui prvoyait la cration d'un fond inter-agences de support des
initiatives en gouvernement en ligne ( e-gov fund ) est contest. Si l'utilit de ce fond n'est pas
remise en doute par les experts, le montant de 100 millions de dollars qu'on prvoit y investir sur
trois (3) ans est considr par plusieurs experts et associations comme largement insuffisant. En effet,
ce montant fait ple figure en comparaison des 45 milliards de dollars consentis aux technologies
de l'information dans le budget 2002 (Hasson, 2001).
tant confronts ce dfi majeur, les tats doivent faire preuve d'imagination et faire appel des
mthodes de financement qui ne leur sont pas toujours trs familires (partenariat avec des firmes de
consultants etc.). En effet, si ces mthodes de financement sont utilises depuis un certain temps dans
l'entreprise prive, elles sont gnralement absentes de la ralit gouvernementale, jusqu' tout
rcemment du moins.
42
43
La scurit peut branler la confiance surtout lorsqu'il est question de services de paiement
lectronique.
La protection des renseignements personnels: lment primordial illustr par le cadre juridique
des technologies de l'information (LQ 2001, c 32).
provincial et leur croissance de 1999 2005 mais sur cette mme base donne la ventilation entre le
gouvernement en ligne avec les entreprises et les organismes publics et le gouvernement en ligne
avec les citoyens.
Tableau 1. tude et prvisons des dpenses en "gouvernement en ligne" aux tats-Unis Source: Gartner 2000
2001
2004
1999
2000
2002
2003
2005
Croissance
annuelle en %
Provincial
630
854
1158
1571
2130
2888
3917
36
Fdral
475
619
807
1052
1372
1789
2333
30
Total
1105
1473
1965
2623
3502
4677
6250
33
Total B2B
807
1018
1319
1734
2244
2998
4006
30
Total B2C
297
455
647
889
1257
1679
2244
41
Les dpenses totales en e-business incluent le matriel, le logiciel et les services internes et
externes
2.
3.
L'intrt de ce tableau est de voir que le B2B est deux (2) fois plus important que le B2C en
proportion mais que la croissance prvue du B2C est plus forte (41% contre 30%). Donc les dpenses
pour effectuer la prestation de services lectroniques aux citoyens voluent jusqu'en 2005. On peut
aussi voir que le budget au niveau provincial excde celui du fdral; ce qui pourrait laisser
prsupposer une assez grande autonomie du gouvernement provincial en matire de gouvernement en
ligne.
De faon plus globale, cette tude permet de voir la tendance croissante dans le gouvernement en
ligne aux Etats-Unis puisque les dpenses totales seront quasiment multiplies par six (6) de 1999
2005 (passage de 1105 6250 millions de dollars).
Mais c'est avoir un raisonnement partiel que de croire qu'investir dans le gouvernement en ligne
suffit faire utiliser les services lectroniques offerts par les entreprises et les citoyens. Selon le
groupe Gartner (Gartner 2000), le taux de pntration des services de prestation lectronique de
45
services est encore trs faible se situant entre 5 10%. En plus d'investir dans le service mme, le
domaine public doit promouvoir sa prestation lectronique de services (commercialisation, incitatifs
montaires etc.).
Pour bien cerner le positionnement d'un gouvernement dans son avance sur le continuum du
gouvernement en ligne , un modle reconnu en gouvernement en ligne a t utilis; il devient de
plus en plus la norme dans le domaine; il est notamment utilis par le gouvernement du Qubec en
vue de positionner son avance (cf. rapport sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale
2002). C'est pour cette raison que ce modle a t maintenu dans la revue de littrature bien que peu
scientifique car il apporte l'clairage ncessaire notre terrain de recherche qui se situe au niveau du
contexte de gouvernement en ligne du Qubec. D est uniquement parlant pour les rpondants dans la
mesure o il campe la notion de phase 4 de transformation. Ainsi, ce modle n'est l qu' titre
pdagogique. Notre rel modle de recherche est ancr dans la ligne des thories de l'adoption de
l'innovation. Selon le groupe Gartner (Gartner 2000), l'adoption de la prestation lectronique de
services se fait en quatre (4) tapes majeures et selon l'tape d'adoption vcue, les dimensions
considrer varient et les impacts des dimensions sur l'adoption aussi. Le modle d'adoption du
gouvernement en ligne est reprsent dans la figure 4 ci-dessous.
PHASE 4:
Valeur pour
les clients
c rossante
PHASE 3
19982003
PHASE 2:
19972000
PHASE 1:
Interaction
1996*1999
Prsence
bques
i.gcvet
ei
Jnformafons
seulement
fcaract.
Intranet
Hrteracitjon
Recherttieds
base
Sites ls
Transaction
m*m
Autres caract.
Portais
cf entreprise
eapprovision
nement
Applications de
libre service
Licences
Remis
20022008
Transformation
Autres caract
Qestarebjlcn
diente
Petsormafisafion
Vote
Place daf aires
virtuel tes
Uwasonds
services
stratgiques
teessans i
Taxes
46
Les portails gouvernementaux constituent un point unique d'entre pour les clientles
gouvernementales (citoyens, entreprises, employs des gouvernements, etc.) qui leur permettent
d'accder tous les services et informations offerts par l'ensemble des organisations d'un
gouvernement. En fournissant de l'information et des services de cette faon, les clients n'ont plus
comprendre l'organisation du gouvernement et savoir quelle organisation est responsable du service
requis. Les portails permettent donc de simplifier les relations entre les clients et les gouvernements
et d'oprationnaliser la vision centre client de ces derniers. En effet, la prestation de services
intgre cherche rassembler les services apparents, les grouper en fonction des besoins
donns, de manire ce que les citoyens puissent aborder le gouvernement comme un tout
intgr et non pas comme un labyrinthe de programmes et de ministres dans lequel ils doivent
trouver leur chemin.
Les exemples de portails gouvernementaux qui tentent d'exploiter ces attributs sont nombreux. Ces
portails peuvent tre classs en trois (3) catgories, soit :
-
Les portails gnriques qui couvrent la fois les diffrents besoins de plusieurs clientles. Ces
portails gouvernementaux constituent en quelque sorte les Yahoo ou Sympatico du
monde gouvernemental. Parmi les exemples de portails de ce type, notons UKOnline du
gouvernement britannique l'adresse : www.direct.gov.uk, le portail du gouvernement du
Canada et FirstGov du gouvernement amricain l'adresse : www.usa.gov.
Les portails verticaux sont centrs sur un secteur d'activit ou une clientle prcise (le secteur
de la construction, les tudiants, etc.). Parmi les exemples de portails verticaux, citons le
Portail des affaires l'adresse : www.portail-affaires.com du gouvernement canadien et
Indberetning.dk l'adresse www.indberetning.dk du gouvernement danois qui sont axs
sur les services aux entreprises, de mme que Students.gov l'adresse : www.students.gov
du gouvernement amricain qui est ddi aux tudiants.
Les portails horizontaux sont centrs vers une ou quelques activit(s) prcise(s) (l'emploi,
l'approvisionnement, etc.). Parmi les exemples de portails horizontaux, notons la Passerelle
d'information pour le consommateur l'adresse: www, consumerinformation.ca du
gouvernement canadien qui est axe sur la consommation, le Site de l'Agence Nationale
47
pour l'Emploi l'adresse : www.anpe.fr du gouvernement franais qui est ddi l'emploi
et FedSales l'adresse : www.govsales.gov du gouvernement amricain qui est centr sur
la vente et l'achat d'actifs fdraux.
Les portails Entreprises, qui constituent des portails horizontaux, s'inscrivent dans ce nouveau
courant de portails gouvernementaux. Bien qu'ils soient encore peu nombreux et peu dvelopps, les
portails Entreprises existants mettent en vidence un certain nombre de meilleures pratiques utiles
dans le cadre de la prsente tude.
48
Tous ces sites prsentent aussi des services de rfrence prenant la forme d'hyperliens vers d'autres
sites pertinents du gouvernement ou vers des partenaires privs qui offrent des services de support au
dmarrage d'entreprise payants ou non.
La plupart des sites offrent aussi des services transactionnels, soit sur le site principal ou sur un autre
site. Ces services consistent principalement en la recherche de raison sociale dans le registre des
entreprises immatricules de mme qu'en la saisie de formulaires interactifs (c.--d. formulaire qui
peut tre rempli de faon interactive l'cran, qui offre des facilits de validation et qui peut tre
soumis en ligne au M/O responsable de la gestion de la formalit). Ces formulaires permettent soit
l'enregistrement initial de l'entreprise auprs de l'organisme responsable, soit la soumission d'une
formalit relativement un rgime ou une loi (exemple: impts, taxes, scurit au travail, etc.).
Lorsqu'un site prsente un formulaire interactif qui exige le paiement d'un frais, le paiement peut
tre effectu en mode scuris par carte de crdit. Aucun site ne permet cependant de raliser en un
seul et mme endroit et de faon lectronique la soumission de tous les formulaires exigs pour le
dmarrage d'une entreprise.
Enfin, la plupart des sites prsentent des formulaires qu'il est possible de consulter et d'imprimer, et
parfois de remplir l'cran avant impression. L'inventaire des formulaires disponibles est plus ou
moins complet selon le pays.
49
En France, le site national est essentiellement informationnel car le modle de fonctionnement retenu
est de confier au Centre des formalits d'entreprise (CFE) local la responsabilit du pilotage du
dossier administratif de cration de l'entreprise. L'entrepreneur peut y obtenir le soutien ncessaire
la dtermination des formalits requises, au remplissage des formulaires et leur acheminement la
juridiction ayant autorit. Selon le cas, les organisations rgionales, dpartementales et locales
peuvent disposer d'un site Internet offrant des services varis aux entrepreneurs.
En Grande-Bretagne, il existe plusieurs sites nationaux de type informationnel concernant le
dmarrage d'entreprise. Ces sites prsentent des informations relatives aux principaux sujets d'intrt
pour l'entrepreneur, rfrent aux sites des organismes comptents pour les formalits requises et
dirigent aussi l'entrepreneur vers un bureau local de soutien aux entreprises.
Plusieurs sites adoptent une approche visant fournir l'entrepreneur une enumeration complte des
formalits qui s'appliquent sa future entreprise. partir de quelques questions permettant de
circonscrire les domaines et sous-domaines d'activit de l'entreprise, et d'autres questions relatives
des formalits plus spcifiques, l'application prsente ensuite une liste de formalits rencontrer.
Selon le degr de sophistication du site, il est ensuite possible de remplir de faon interactive un
certain nombre de formulaires, de visualiser et imprimer un ou l'ensemble des formulaires, d'obtenir
par la poste un exemplaire des formulaires identifis, ou de faire imprimer la liste de formulaires
constitue en vue de se les procurer auprs des autorits comptentes.
Le CEFRIO en 2002 dans le rapport sur les possibilits d'utilisation des NTIC en vue de
l'allgement rglementaire et administratif a numr les projets canadiens de dmarrage
d'entreprise. Ces projets sont brivement dcrits ci-dessous :
-
http://www.ccr.gov.on.ca/obcon/welcome.htm
50
Notre terrain d'tude s'tendant au-del des portails de dmarrage d'entreprise pour englober tous les
autres projets transversaux de gouvernement en ligne, il devient intressant de brosser un tableau
des travaux en matire de projets de gouvernement en ligne au Canada et au Qubec.
II-1-9- tat de l'art en matire d'adoption du gouvernement en ligne au Canada
Si l'on se fie au classement mondial effectu parla firme Accenture en 2002, puis reconduite en 2003
et 2004, le Canada semble atteindre sa cible d'tre le leader en matire de gouvernement en ligne et
se maintenir au premier rang. Ladite tude visait classer 23 pays en termes de gouvernement en
ligne selon deux (2) critres majeurs : la maturit du service et la gestion de la relation client.
L'tude mene montre que les meilleurs lves confirment leur position. Mme si Singapour gagne
du terrain, le Canada reste au premier rang et progresse grands pas vers son objectif : offrir tous
ses ressortissants un accs lectronique aux programmes et services fdraux en 2004. Dans la
catgorie des leaders (du fait de leur nombre lev de services en ligne matures offerts), le Canada
(premier) et Singapour (deuxime) se retrouvent aux cts des tats-Unis (troisime); ces trois (3)
pays affichant une maturit globale suprieure 50%. En 2001 seul le Canada atteignait ce chiffre,
les deux (2) autres pays se situant au-dessus de 38%. Le Canada et Singapour sont prsents dans
cette tude comme des pionniers puisque leur longueur d'avance implique que leurs services en ligne
approchent des seuils de maturit maximale. En 2001, les pays tudis ont commenc entrevoir
que le potentiel du gouvernement en ligne ne se limitait pas faire acte de prsence en ligne ; il
s'agissait d'une redfinition de la relation entre les pouvoirs publics et les administrs, personnes
physiques ou morales .
http://www.osbr.sb.gov.bc.ca
51
Selon le groupe PUMA (mars 2001), le gouvernement canadien s'est engag tendre vers
l'excellence dans quatre (4) domaines :
-
Ce projet nomm des rsultats pour les Canadiens fournit un cadre cohrent la gestion publique
moderne. Plusieurs initiatives sont mises en uvre moyen terme, il s'agit notamment :
- De la prestation de services axe sur les citoyens;
- Du gouvernement canadien en direct ;
- De la modernisation de la fonction de contrleur;
- De l'amlioration des rapports au parlement;
- De la cohrence des programmes;
- De la cration d'un milieu de travail exemplaire.
Le rapport Gautrin 2004 dresse aussi un aperu de l'avancement du gouvernement en ligne qui a t
class par l'Organisation des Nations Unies (ONU) au 6e rang mondial pour la prestation
lectronique de service, au 3 e rang pour le dialogue tabli avec les citoyens et la participation la
vie conomique. Ce mme rapport Gautrin dcrit aussi les rsultats une tude du Center for Public
Policy at Brown University qui classe le Canada au 2e rang en gouvernement en ligne derrire
Taiwan. Les critres tablis sont notamment: la qualit et l'accessibilit de l'information, la scurit
et la protection de la vie prive, la prsence d'irritants publicitaires et la disponibilit continue des
services.
Le gouvernement fdral canadien essaye de faire en sorte que l'initiative canadienne reprsente un
tout cohrent . En effet, le projet services Canada vise fournir aux Canadiens un portail
unique de services et fournir tous les services d'ici 2005. Le portail est organis en cibles: les
services aux citoyens canadiens, les services aux entreprises, les services aux citoyens non canadiens.
Le projet e-pass vise doter les Canadiens d'un identifiant leur permettant de se prvaloir des
52
53
latitude d'action dans un contexte de transparence et d'quit dans les processus et, d'autre part, la
reddition de comptes sur les rsultats atteints en fonction des ressources disponibles, la gestion par
rsultats s'applique particulirement bien des units oprationnelles. En fonction de leurs
activits, ces units sont appeles fournir des objectifs de performance varis en privilgiant la
recherche de rsultats en qualit de service et en productivit. Tout en restant dans le giron de la
fonction publique et assujettie au cadre lgal affrent, la convention offre son personnel et ses
gestionnaires les conditions ncessaires pour tre plus efficaces et pour amliorer la qualit de
service aux citoyens. On singularise l'unit administrative qui s'y prte en lui donnant le nom
d'agence (extrait de la convention de performance et d'imputabilit, DRA Direction de la
recherche et de l'analyse du Gouvernement du Canada, 20 septembre 2000 (loi sur
l'administration publique 2000).
L'entre en scne de la loi 82 constitue une relle opportunit pour les M/O d'tre reconnus en tant
qu'agence. En effet, les M/O devront pousser plus loin la recherche de la performance en mettant
l'accent sur la clientle. Leurs gestionnaires devront se fixer des cibles de rsultats et ne pas hsiter
se mobiliser et mobiliser leurs employs pour les atteindre.
Ainsi la culture organisationnelle des M/O est appele changer afin de passer un style de gestion
par objectifs. Le respect des cibles fixes sera la rfrence dans les discussions d'allocation ou de
rallocation de ressources.
En dfinitive, les gestionnaires des M/O pourront jouir d'une certaine marge de manuvre clairement
dfinie qui leur permettra d'augmenter leur latitude d'agir et de dcider afin d'avoir l'autonomie
ncessaire l'atteinte des rsultats fixs. Il devient alors fondamental pour les gestionnaires du
domaine public de penser comme une agence prive, de prendre des initiatives et de mesurer l'impact
de leurs dcisions stratgiques sur leurs rsultats afin d'en rendre compte.
Le client est donc mis au cur du processus avec l'ensemble des concepts qui vont avec: il s'agit
de la qualit de service, des dlais de traitement des dossiers, de la profitabilit (ou du moins
l'autofinancement) etc. Ainsi, le domaine public commence glisser vers une gestion
54
personnalise en ce que les gestionnaires deviennent en concurrence entre eux qui grera son
agence de la meilleure faon qui soit pour raliser les meilleurs rsultats.
Au niveau de cet effort de modernisation de l'Administration publique, un rel signal de dpart est
donn:
Cette loi est fondamentale parce qu'elle touche le cur de l'administration gouvernementale, ses
faons de faire, son esprit et sa culture. (...) notre fonction publique sera plus performante, nos
fonctionnaires disposeront d'une marge de manuvre nouvelle qui leur permettra d'tre plus
cratifs et de mieux adapter les services aux besoins de la population (M. Jacques Lonard,
ministre d'tat l'Administration et la Fonction publique, prononc devant l'Assemble
nationale le 25 mai 2000).
II-l-ll- Etat de l'art et grands projets gouvernementaux en matire de gouvernement en ligne
au Qubec
II-1-ll-l- Continuum de gouvernement en ligne
Le modle utilis par le sous secrtariat l'inforoute gouvernementale et aux ressources
informationnelles pour la prestation lectronique de services reflte cette volution et provient de
la firme Gartner. Le modle utilis par le sous secrtariat l'inforoute gouvernementale et aux
ressources informationnelles pour la prestation lectronique de services constitue l'un des
nombreux modles dvelopps par Gartner et illustre l'volution de la prestation lectronique de
services telle qu'observe et planifie par les diffrents gouvernements dans le monde rapport
sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale (2002).
Voici les quatre (4) niveaux proposs par Gartner : prsence, interaction, transaction et
transformation. Avant de dfinir plus prcisment chaque niveau du modle, il importe de
mentionner que le modle de Gartner n'implique pas l'obligation de progresser linairement d'un
niveau l'autre. Le modle vise permettre aux organisateurs de mieux planifier la mise en place
de leurs solutions et de mieux en valuer les cots. D'un point de vue technologique, il s'agit d'un
55
modle volutif, o les technologies des niveaux infrieurs sont souvent ncessaires aux niveaux
suprieurs rapport sur la mise en uvre de l'inforoute gouvernementale (2002).
II-l-l 1-2- Positionnement du Gouvernement du Qubec dans le modle de Gartner
Le rapport Gautrin (juin 2004) prsente les quatre (4) phases dans l'optique de la prestation
lectronique de services et positionne le Qubec en 2004 entre la phase 2 (phase interactionnelle) et
la phase 3 (phase transactionnelle).
Position du Qo*b{
Stade 1 :
Informationnel
Prttnc*
Soovc* :Ganwr
Figure 5. Position du Qubec en matire de gouvernement en ligne. Source : rapport Gautrin, juin 2004
Selon le rapport Gautrin de 2004, le Gouvernement du Qubec serait en 2004 entre la phase 1 et la
phase 2; si les rsultats d'une telle tude seraient mettre jour aujourd'hui en septembre 2008, il
serait plus plausible d'avoir un point au niveau 3 puisque certains M/O ont entrepris des projets de
prestation lectronique de services et des projets de prestation de service qui requirent une
intgration inter-ministrielle (notamment le portail de changement d'adresse et le portail de
dmarrage d'entreprise pour ne citer que ceux-l). H semblerait qu'en 2008, il serait en phase 3 pour
de rares projets tels que le portail de changement d'adresse et vise la phase 4. Par contre, les portails
gouvernementaux bien qu'ayant chang de design maintes reprises ne sont pas plus transactionnels.
56
Le portail Entreprises par exemple ne permet toujours pas de faire des transactions et n'effectue que
des entrevues avec les entrepreneurs (clients du portail) afin de les aiguiller vers les bons formulaires.
sur les
Les dcisions de crer les groupes de travail des sous ministres (SM1 SM7) dont SM5
portant sur les technologies de l'information qui a contribu mettre les orientations en
matire de prestation lectronique de services.
57
En matire de mcanismes de gouverne, pour rpondre aux dfis poss par la ncessit de
collaboration des acteurs afin de faciliter l'inforoute gouvernementale et ce, sur tous les plans :
savoir les plans stratgique, organisationnel, humain et technologique. Une nouvelle approche de
gouverne est dfinie notamment dans le cadre de gestion des ressources informationnelles. Ainsi,
plusieurs comits et tables de concertation sont crs au niveau stratgique, tactique et oprationnel.
De plus les M/O sont invits soumettre annuellement un plan de gestion des ressources
informationnelles. Les questions de scurit sont traites dans une optique globale d'architecture
gouvernementale de scurit, de pratiques globales de scurit dont l'infrastructure cls publiques
gouvernementales (ICPG). Le MRCI (Le ministre des Relations avec les citoyens et de
l'Immigration) a pour rle le support la coordination des efforts et procure au M/O qui le dsirent,
les guides de besoins des publics, les tudes, les outils et soutiens d'experts en vue d'amliorer la
qualit de service.
II-1-11-4- Bilan des ralisations gouvernementales au Qubec
L'encadrement gouvernemental visant faciliter la prestation lectronique de services se base sur
divers lments prsents ci-dessous :
-
La loi sur le cadre juridique des technologies de l'information qui a pour but d'offrir un
niveau de scurit adquat aux communications (projet de loi 161);
Le
fond
de
l'autoroute
de
l'information
du
ministre
de
la culture
et
des
communications visant encourager les projets lis la culture qubcoise (92,3 millions de
dollars accords);
-
Le fond des services gouvernementaux du Sous secrtariat aux services gouvernementaux qui
offre toute une gamme de services (le dveloppement et l'exploitation de services
informatiques, les tlcommunications, l'intgration technologique et le dveloppement de
services communs d'infrastructure).
58
Les infrastructures qui soutiennent la prestation lectronique de services sont aussi en constante
volution. Trois (3) composantes majeures : les rseaux de tlcommunications, les services
communs et partags ainsi que le portail gouvernemental. Plusieurs progrs sur les trois (3) fronts qui
ne seront pas dtaills pas ici, il faut uniquement retenir que le Gouvernement du Qubec s'est dot
d'infrastructures scurises pour l'Intranet gouvernemental ainsi qu'un portail gouvernemental.
Le portail gouvernemental est dfini comme le point d'entre pour les citoyens et les entreprises
qui leur permet d'accder toute la gamme des services du gouvernement. S'appuyant sur les
rseaux de tlcommunications et les services communs et partags, il facilite l'accs tous les
services de l'inforoute gouvernementale (Assemble Nationale 2000).
Enjeux au niveau des ralisations des M/O
Les principaux enjeux auxquels sont confronts les M/O peuvent tre regroups en trois familles :
-
La protection des renseignements personnels est un enjeu majeur pour lequel des travaux sont
entrepris en vue de donner des orientations de haut niveau ce propos (architecture gouvernementale
de scurit de l'information numrique).
La rvision des processus est ncessaire en vue de repenser les services et surtout de les simplifier;
l'impact sur les structures administratives peut quelquefois tre majeur.
La dmarche d'intgration des services revient repenser la prestation de services non plus selon la
vision ministrielle mais selon les besoins des citoyens et des entreprises.
Positionnement du Qubec
L'analyse d'Accenture (avril 2001) compare les provinces entre elles selon quatre (4) thmes :
- L'informationnel;
- L'interactif;
59
- Le transactionnel;
- Les services intgrs (ou facilit pour le citoyen d'accder d'utiliser et de naviguer dans les
services en ligne disponibles en rendant transparents les silos administratifs).
Notons que les phases de Gartner sont prises comme point de repre.
Les rsultats du Benchmarking sont :
- La Colombie Britannique est au premier rang dans l'ensemble des services en ligne;
- L'Ontario est en premier rang au niveau des dploiements des services transactionnels;
- Le Nouveau-Brunswick et l'Ile du Prince Edouard suivent de trs prs leurs homologues;
- Quant au Qubec, il se retrouve au 9e rang pour les services informationnels, au 5e rang pour
son offre interactive, au 4e rang pour les services transactionnels et au 6e rang pour la prsence,
soit la facilit pour le citoyen d'accder aux services gouvernementaux sur le Web.
Toujours selon le groupe Gartner, la mthodologie d'architecture d'entreprise gouvernementale du
Gouvernement du Qubec correspond au niveau 4 de transformation.
La mise en place de l'administration lectronique passe (selon le rapport sur l'autoroute
gouvernementale 2000) par une dcentralisation et une responsabilisation des M/O qui ont une
grande marge de manuvre, cela en apparence ralentit l'lan mais devrait en ralit contribuer
amliorer la position du gouvernement du Qubec. Selon le CEFRIO (tude cite dans le rapport
Gautrin intitule Net-Gouv 2003 ), les sites gouvernementaux qubcois ont t consults au
moins une fois par 57% des entreprises, 35% des citoyens, 38% des travailleurs autonomes au cours
des 12 derniers mois. Nanmoins, le rapport Gautrin ne peut s'empcher de faire remarquer qu'alors
que la plupart des M/O offre des services transactionnels, ils continuent fonctionner en silo. Mais
l'exemple du panier de services bb arrive est un bon exemple de regroupement d'informations
et de services autour d'un vnement dans le cycle de vie du citoyen. Le rapport Gautrin dresse le
portail unique de services tel que recommand au niveau du Qubec et en cours de Conceptionimplantation. Ainsi, le portail de services est la fois organis en fonction de thmatiques: espace
entreprises, espace jeunesse etc. et en fonction du cycle de vie du citoyen ou de l'entreprise mais
aussi organis en fonction des M/O.
60
Le portail gouvernemental est constitu de trois (3) axes: un axe thmatique, un axe orient sur le
cycle de vie du citoyen et de l'entreprise et un selon les M/O. Le premier axe est une organisation en
thmatiques avec des espaces: espace sant, espace ducation, espace justice, espace municipalit,
etc. La page citoyen regroupe les informations concernant chaque citoyen avec ses principaux
vnements de vie: depuis la naissance jusqu'au dcs en passant par l'cole, le logement, la famille,
le travail et la retraite. La page entreprise retrace les vnements de vie de l'entreprise depuis le
dmarrage d'entreprise jusqu' sa fermeture en passant par la gestion d'entreprise, le dveloppement
d'entreprise et sa transformation. Et bien entendu la liste des M/O demeure disponible sur le portail
pour une interaction avec chaque M/O en silo . Le rapport Gautrin propose aussi la mise en place
d'un centre multiservices (comptoir et tlphone) en vue de favoriser les changes lectroniques tel
que le montre le schma ci-dessous extrait dudit rapport.
Organis on fonction
de thmatiques
Organis en fonction
du cytte de vie
d u citoyen ou de l'entreprise
espoce Sant
espace EAeatuKi
Naissance
espace Jutfcce
ede
espace Municipalit
logement
espace jeunesse
'
- espoce ConsoBimoleur
Travailler
espoce Entreprise
RrtroM
#Tt;
Dcs
Aussi organis en
fonction dos ministres
et organismes
Entreprise
MRQ
MRCI
MSSS
MESSF
MEQ
-j
Fermer un rfrepcis
RAMQ
SAAQ
61
JSS
[j
par la poste
par
telephone
aucomptotr
Services o^cttiire-boulique
Ol
M/O
M/O
M/O
M/O
Figure 7. Plusieurs voies d'accs pour les services gouvernementaux. Source: rapport Gautrin 2004
Le rapport Gautrin recommande de passer de la structure verticale en silo une structure horizontale
oriente autour des besoins du demandeur. De plus la notion de service de proximit voit le jour
avec par exemple le portail : www.arrondissement.com qui facilite la vie des citoyens en regroupant
une grappe de services de proximit.
Un autre volet majeur de gouvernement en ligne est l'accs des citoyens l'information que l'tat
dtient sur eux suite bien entendu une identification. L'exemple donn est celui de l'attente d'une
chirurgie cardiaque et la consultation des listes d'attentes dans les hpitaux. Aprs l'authentification
du citoyen, un moteur de recherche va chercher dans les bases de donnes de plusieurs M/O; ce qui
vite d'avoir des mta-fchiers.
Le rapport Gautrin tablit un tour d'horizon des plus rcents projets de gouvernement en ligne du
Qubec et des M/O qui offrent une prestation de service novatrice (Annexe 1).
62
63
dbut d'intgration de collection des taxes pour les entreprises qui payent le tout au ministre du
Revenu du Qubec qui reverse l'Agence du Revenu du Canada.
Au vu de ces innombrables projets, la question qui s'impose est de savoir si le Canada et a fortiori le
Qubec est un terrain favorable au gouvernement en ligne.
II-1-12- Le Canada et le Qubec : un bassin favorable au gouvernement en ligne ?
Michel Audet (cit dans NetGouv 2003, Masson) estime qu'en matire d'utilisation, les rsultats
indiquent que 3,5 millions de citoyens qubcois auront la capacit de consommer des services
publics par Internet l'automne 2003. Si l'on ajoute cet chantillon de population les 74%
d'entreprises et les 62% de travailleurs autonomes, on peut en conclure que le Qubec a fait un
progrs incroyable en ce qui concerne les capacits utiliser les technologies de l'information. En
matire de capacits associes la demande, ces rsultats dmontrent que le Qubec est l'une des
socits les plus dynamiques sur le plan de la sensibilisation et de l'habilitation des citoyens et des
entreprises aux moyens modernes de communication, de traitement de l'information et de
transaction. Pour l'ensemble des secteurs d'activits de l'conomie qubcoise, incluant
l'administration publique, cela signifie que le Qubec a la masse critique ncessaire pour dployer de
faon conomiquement rentable, une conomie de services supporte de plus en plus par le Web .
Ainsi, cette projection laisse supposer que le Qubec est encore en volution en termes d'utilisation
des services lectroniques et que les citoyens et les entreprises reprsentent des candidats
potentiellement ouverts la prestation lectronique de services par les M/O publics.
II-1-13- Les projets transversaux au Qubec
II-l-l3-1- Le portail du gouvernement du Qubec
Le gouvernement du Qubec a conu un portail transversal l'adresse : www.gouv.qc.ca, portail qui
est organis par clientle :
-
Citoyens
Entreprises
64
Clientles internationales.
La section citoyens est conforme aux meilleures pratiques dans le domaine puisqu'orient
autour des vnements de vie du citoyen. Ce sont des compagnies de consultation qui ont eu le
mandat de concevoir ledit portail notamment DMR pour la conception administrative et le
dcoupage de l'information selon les vnements de vie et LGS pour la conception des diffrents
portails (entreprises, jeunesse etc.) et leur ralisation. Ce qui est digne d'intrt, c'est que pour
choisir les vnements, un benchmarking des diffrents portails a t effectu notamment celui
du Canada, celui de la Colombie britannique, celui du Nouveau Brunswick et celui de l'Ontario.
Les meilleures pratiques ont aussi t consultes notamment les crits sur le portail de Singapour
qui a autant de succs car c'est un des premiers avoir introduit la notion d'vnements de vie
des citoyens . L'annexe 3 prsente les tapes d'un changement d'adresse de ce portail
transversal Changement d'adresse qui rassemble six (6) M/O.
La section : entreprises dborde l'initial portail de dmarrage d'entreprises (PDE) qui a initi ce
projet d'tude. Ce portail comporte un onglet de dmarrage d'entreprise mais vise aussi permettre
une entreprise de grer la rcurrence notamment: le financement, les ressources humaines,
l'innovation, l'exportation, l'importation, la transformation juridique et la fermeture.
La section : clientles internationales comporte diffrents onglets: le Qubec, arts et culture,
commerce et investissement, tudes et recherche, travail et immigration.
11-1-13-2- Le portail Entreprises du gouvernement du Qubec
Le portail Entreprises est un exemple reprsentatif de portail transversal (voir l'annexe 4 pour la
description dtaille de ralisation de ce projet). Le portail Entreprises est une nouvelle grappe de
services qui simplifie la dmarche l'aide d'un arbre de dcision. Le projet poursuivait plusieurs
objectifs (en termes de caractristiques):
-
L'efficacit;
La transparence et la scurit;
65
66
soit le scnario 2 qui a t choisi, l'avance dans les architectures prliminaires a laisse entrevoir un
attachement tout particulier de certains M/O au scnario 1.
Le projet de portail ddi aux entreprises constitue en outre une tape vers la mise en place, moyen
terme, de services transactionnels largis. Ce projet a t en soi une source d'inspiration quant aux
freins d'adoption des projets de gouvernement en ligne. De faon plus largie, un vide est constat
dans la littrature concernant l'adoption des projets de gouvernement en ligne, il a fallu donc
remonter plus haut en amont au niveau des thories d'adoption de l'innovation pour tenter de
bien cerner les dimensions prendre en compte ce niveau l. Notre approche sera donc en
entonnoir allant de la thorie d'adoption de l'innovation l'adoption des projets de gouvernement
en ligne en considrant le gouvernement en ligne comme un cas particulier d'innovation. Un des
objectifs majeurs de cette tude est de proposer un nouveau modle de recherche issu de la thorie de
diffusion de l'innovation et adapt au gouvernement en ligne. Il s'agit donc de faire la lumire sur
toutes les dimensions dignes d'intrt en adoption de l'innovation.
67
Elle est issue de la distinction qui se fait au sein d'une organisation entre les systmes
technologiques et les systmes administratifs (adapt de Damanpour et Evan, 1984);
Elle est d'autant plus importante que les innovations administratives versus les innovations
technologiques ne sont pas inities au mme niveau dans l'organisation et suivent des
processus d'adoption diffrents (adapt de Daft, 1978).
Les innovations administratives sont plus lies la structure organisationnelle, aux processus
administratifs et aux ressources humaines (adapt de Damanpour et Evan, 1984).
Quant aux innovations technologiques, elles sont lies aux produits et services et la technologie
utilise pour produire ces produits ou rendre ces services (adapt de Damanpour et Evan, 1984).
68
Selon Damanpour 1992, les innovations administratives sont adoptes dans les organisations qui sont
larges et dont la structure est plus complexe. Ces organisations sont plus confrontes des problmes
difficiles de contrle et de coordination entre les diffrentes divisions.
Quant aux innovations technologiques, elles ont plus de chance d'tre adoptes dans des
organisations dotes d'une grande varit de structures (adapt de Damanpour et Evan, 1984).
Innovation de produit versus innovation de processus
Les innovations de produits rfrent l'introduction de nouveaux produits ou services pour gagner
un march externe ou rpondre un besoin des clients. Les innovations de processus rfrent
l'introduction dans le processus de production d'une entreprise de nouveaux lments qui sont
utiliss produire un produit ou rendre un service (exemples : matriaux, spcifications de tches,
flux d'informations et quipement).
Il semble que les distinctions entre les innovations de produit versus de processus soient
principalement les suivantes :
-
Les innovations de processus sont plus difficiles implanter du fait que leur implantation avec
succs dpend de changements dans la structure organisationnelle et des systmes
administratifs;
Les innovations de produits peuvent tre adoptes par tous les types d'organisations, mais
certaines tudes montrent que les petites entreprises structure simple introduisent les
innovations de produit mais quand elles grossissent, elles introduisent les innovations de
processus (adapt de Utterback et Albernathy, 1975).
69
grande diffrence par rapport aux pratiques existantes et les innovations incrmentales sont celles qui
offrent de lgres modifications aux pratiques existantes (adapt de Dewar et Dutton 1986). Il va sans
dire que l'on peut penser que les innovations radicales prsentent un plus grand dfi que les
innovations incrmentales qui semblent plus faciles implanter et sont celles vers lesquelles les
organisations se dirigent plus facilement.
11-2-2- Adoption de l'innovation
Quand peut-on dire que l'adoption de l'innovation a lieu ?
Est-ce quand les managers seniors donnent leur consentement ? Ou est-ce quand un certain niveau
d'adoption est atteint ? Selon la dfinition utilise, diffrentes conclusions peuvent tre tires sur le
taux d'adoption et de diffusion des technologies (Fichman et Kemerer, 1999). Fichman et Kemerer
(1997) donnent six (6) tapes d'assimilation de l'innovation : il s'agit de la premire sensibilisation,
de l'intrt, de l'essai-valuation, de l'implication, du dploiement limit et du dploiement gnral.
Mais dans cette chelle, il est difficile de placer de faon in-quivoque l'adoption : est-ce aprs
l'essai-valuation ou avant ?
Grover et Goslar (1993) prsentent le processus d'innovation organisationnelle comme tant
constitu de trois (3) tapes: l'initiation, l'adoption et l'implantation. Selon ces mmes auteurs,
l'initiation inclut la pression vers le changement et l'adoption implique la dcision d'impliquer des
ressources dans l'innovation. L'implantation inclut le dveloppement et l'installation d'activits pour
s'assurer que les bnfices escompts sont raliss.
Grover et Goslar (1993) apprhendent l'adoption en tant que la dcision de l'organisation d'adoption
de la technologie. L'tendue de l'adoption se mesure par le dcompte du nombre de technologies
adoptes.
70
72
En somme, les innovations peuvent tre classifies selon le degr de changement qu'elles
introduisent dans l'organisation (adapt de Dewar et Dutton 1986). Les innovations radicales sont
73
celles qui produisent des changements fondamentaux dans les activits de l'organisation et
reprsentent une grande diffrence par rapport aux pratiques existantes alors que les innovations
incrmentales sont celles qui offrent de lgres modifications aux pratiques existantes. Nous pouvons
aisment dduire que les innovations radicales prsentent un plus grand dfi que celui des
innovations incrmentales qui semblent plus faciles implanter et vers lesquelles les organisations se
dirigent plus facilement. Fichman et Kemerer (1997) dcrivent six (6) tapes d'assimilation de
l'innovation: il s'agit de la premire sensibilisation, de l'intrt, de l'essai-valuation, de
l'implication, du dploiement limit et du dploiement gnral. Mais dans cette chelle, il est difficile
de placer de faon in quivoque l'adoption. Selon Rogers (1983), il y aurait deux (2) phases dans
l'assimilation de l'innovation : la phase d'initiation et la phase d'implantation. La phase d'innovation
consiste en toutes les activits depuis la perception du problme jusqu' la recherche d'information,
la formation d'attitude et l'valuation et le fait de librer des budgets en vue d'acqurir l'innovation
en question. Grover et Goslar (1993) divisent plus finement cette phase en sparant la notion
d'initiation qui inclut la pression vers le changement de la notion d'adoption qui implique la dcision
d'impliquer des ressources dans l'innovation. L'tendue de l'adoption se mesure alors par le
dcompte du nombre de technologies adoptes. Les deux (2) groupes se rejoignent sur la phase
suivante qui est celle de l'implantation, caractrise par le dveloppement et l'installation d'activits
pour s'assurer que les bnfices escompts sont raliss (Grover et Goslar 1993) incluant tous les
vnements et toutes les actions d'adaptations mutuelles entre l'organisation et l'innovation adopte
jusqu' ce que celle-ci s'intgre dans les faons de faire de l'entreprise Rogers (1983). Zmud et al
1987 (cit par Damanpour et al 1984 ainsi que par Gallivan 2001), dcoupent la phase d'implantation
en quatre (4) tapes distinctes, concernant plus spcifiquement des applications en technologies de
l'information. Suite l'adoption, la phase d'adaptation est celle laquelle l'innovation est
dveloppe, installe et maintenue. Les procdures sont conues, rvises et maintenues et les
membres de l'organisation suivent de la formation en vue d'utiliser l'innovation en question. La
phase d'acceptation qui suit correspond celle o les membres de l'organisation s'impliquent
davantage dans l'utilisation de l'innovation. Dans la phase de routinisation, l'utilisation de
l'innovation est formellement intgre dans les pratiques quotidiennes. Enfin, la phase
d'infusion permet l'efficacit de l'organisation de s'accrotre suite l'utilisation de l'application de
faon intgre de sorte offrir un support plusieurs niveaux organisationnels et diffrentes tches.
74
75
76
Ce modle qui permet de catgoriser les diffrentes tudes portant sur la diffusion de l'innovation; il
introduit de surcrot la prsence d'une variable modratrice qui agirait comme un catalyseur et
renforcerait le lien entre la variable technologie et la variable adoption de l'innovation .
Le modle de recherche de base utilis est reconstitu partir de diffrentes tudes et est reprsent
ci-dessous :
Variable indpendante
1
Variable indpendante
2
Variable indpendante
3
TECHNOLOGIE
ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION
Variable modratrice
Lien 1
ORGANISATION
FACILITANTE
Variable dpendante
ADOPTION DE
L'INNOVATION
Figure 8. Modle de recherche global reconstitu partir de diffrentes tudes sur l'adoption de l'innovation
77
L'avantage comparatif
Tornatzky et Klein (1982) ont trouv que l'avantage comparatif est un facteur ayant un fort impact
sur l'adoption des innovations. De faon gnrale, l'avantage comparatif peru d'une innovation est
reli positivement son taux d'adoption (Rogers 1983).
La compatibilit
La mta-analyse effectue par Tornatzky et Klein (1982) concernant l'adoption de l'innovation a
permis de voir qu'une innovation est plus facilement adopte quand elle est compatible avec les
responsabilits et les valeurs lies la fonction de l'individu qui appartient la dcision.
La complexit
Certaines technologies sont objectivement et invariablement complexes pour toutes les organisations.
Les recherches passes laissent croire qu'une innovation complexe requiert des comptences
techniques pointues et des efforts accrus lis son implantation et son oprationnalisation pour
avoir plus de chance d'tre adopte (Cooper et Zmud, 1990; Dickerson et Gentry, 1983). Un des
facteurs bloquants l'adoption de la prestation lectronique de services sur le Web est l'expertise
ncessaire pour son utilisation ( moindre mesure) mais surtout l'accs qui ne semble pas tre la
porte de tous.
Le risque- la scurit
Bien que Fichman et al (1999) n'ait pas abord cette dimension, il est introduit car force est de
constater qu'un des freins les plus importants au gouvernement en ligne n'est autre que le manque de
scurit et de confidentialit notamment sur Internet (Bhimani 1996; Cockburn et Wilson, 1996;
Quelch et Klein 1996; Rhee et Riggins 1997). Ainsi, dans un sondage de Lger marketing publi par
le CEFRIO en janvier 2003 intitul: Sondage NETendances 2002: utilisation d'Internet au
Qubec , les deux (2) tiers des Qubcois considrent toujours la transaction par carte de crdit sur
Internet comme non scuritaire.
Cette dimension de risque a t introduite trs tt par Bauer (1960), Webster (1969) et Ostlund
(1974). De plus, cette proccupation est tel que vu dans la section 2 sur le gouvernement en ligne au
cur des proccupations des gouvernements.
D'autres auteurs ont tudi les facteurs qui influencent l'adoption de l'Internet dans les banques ; il
s'agit notamment de Tan et al 2000 qui se sont bass sur le modle du comportement planifi (Ajzen,
1988) et la thorie de diffusion de l'innovation (Rogers, 1983). Ils ont ainsi pu identifier les facteurs
attitudinaux, sociaux et de contrle de comportement qui vont influencer l'adoption de l'Internet dans
les banques. Cette tude a rvl que les facteurs d'attitude et de comportement peru jouent un rle
significatif dans l'intention d'adopter l'Internet bien plus que l'influence sociale. Les facteurs qui ont
influenc cette adoption sont de faon plus spcifique: les perceptions d'un avantage comparatif, la
compatibilit, la mise l'essai triability et le risque. De plus, la confiance dans l'utilisation de tels
services tels que la perception du support gouvernemental influence aussi l'intention d'adopter
l'Internet. Notons que cette remarque ne vaut que dans les sites "non scuriss" et non pas sur les
sites qui comportent une authentification et encore moins une signature numrique.
Plusieurs compagnies ont d investir des sommes colossales pour scuriser leurs transactions (grce
au chiffrement notamment) surtout quand elles touchent le domaine bancaire (la scurit en devient
le "nerf de guerre").
79
Des cas d'horreur renforcent la lgende selon laquelle le Web peut tre "dangereux" en ce que la
scurit n'y est pas totalement prouve et en ralentit l'adoption pour les transactions commerciales. La
lumire sur la question de la scurit n'est pas vraiment faite et les auteurs tergiversent ce sujet;
mais cet aspect est souvent prsent comme le talon d'Achille de la prestation lectronique de
services .
Les problmes lis la confiance sur le Web tiennent aussi au fait que les utilisateurs n'ont pas
moyen de savoir si l'entreprise qui s'affiche existe vraiment? Comment trouver le courage d'entrer un
numro de carte de crdit sur des sites qui n'inspirent pas confiance ou mme sur des sites srs mais
qui peuvent tre pntrs par des hackers ? Transiger sur le Web est devenu un acte de foi
surtout depuis toutes les histoires d'horreur se rattachant cela.
La signature numrique vient apporter une solution ces problmes en scurisant les transactions
grce au chiffrement. Les envois demeurent sur cette "autoroute publique" qu'est l'Internet mais le
sont dans une sorte de wagon blind . Cela assure l'intgrit et l'intgralit grce une
comparaison entre le condens du message envoy et celui obtenu par la mme fonction de hachage
applique au message reu; la confidentialit grce au chiffrement et la non-rpudiation car les cls
sont attribues des personnes dont on a vrifi l'identit au pralable; ce principe de cl numrique
ou digitale est bien expliqu par Levine (2000): E-security systems must provide flexibility,
functionality, and scalability. In order to replace paper processes, such systems also need to provide
accountability and trust in electronic processes. To accomplish that goal, a growing number of
companies are deploying public key infrastructures so they can use digital certificates. Such
certificates can ensure the confidentiality and integrity of data through encryption, control access
through private keys, authenticate documents via digital signatures, and enforce non repudiation of
business transactions .
Dans le domaine bancaire par exemple, un sceau de scurit sur le Web est celui du CPA (Certified
Public Accountant) Web Trust, prsent par Weiner et al (2000) qui permet aux banques qui
transigent sur le Web d'offrir une scurit aux clients qui savent qu'ils ont affaire une banque relle,
que leurs transactions sont scurises et que leurs informations demeurent confidentielles.
80
81
de
82
Les innovations managriales sont conduites par des phnomnes de mode qui sont quelquefois
fortement encourags par les organisations facilitantes. Les gestionnaires peuvent avoir de la pression
suivre la mode dans le domaine de l'innovation; cette pression devient un important dterminant de
l'adoption. Les institutions lies la gestion (les firmes de consultation, les chercheurs d'universit,
les gourous en gestion) ont un intrt crer un effet de mode pour vendre leurs ides et
services.
83
84
l'innovation. Grover et Goslar 1993 ajoutent la dimension spcialisation qui rfre la diversit
des spcialistes au sein de l'organisation. L'expertise et l'exprience sont utilises pour expliquer
l'effet positif de la spcialisation sur l'adoption de l'innovation.
De faon assez surprenante, ce genre d'organisation dite organique aura plus de difficult implanter
avec succs les innovations adoptes et donc sera moins dispose soutenir l'implantation (Downs et
Mohr, 1976, Zaltman et al, 1973, Zmud, 1982). En d'autres mots, ces variables peuvent avoir des
effets diffrents dpendant de l'tape d'assimilation. Les tudes sur les innovations en technologies
de l'information n'ont pas trouv beaucoup de support pour cette hypothse (Fichman et Kemerer,
1997, Grover et Goslar, 1993, Nilakanta et Scamell, 1990, Zmud, 1982). La rcente mta-analyse de
l'innovation effectue par Fichman et al en 1999 a permis de conclure que ces variables ont des effets
dans la mme direction selon le processus d'assimilation.
Paradoxalement, les rsultats de l'tude empirique de Gatignon et Robertson 1989 n'ont trouv
aucune relation significative entre les caractristiques organisationnelles et l'adoption des ordinateurs
portables pour la force de vente.
85
L'accs l'information personnalise favorise une meilleure valuation des innovations qui
incite son adoption (Rogers, 1983).
technologie avance).
Mettre en place ce portail global revient pour chaque M/O aller au del de sa structure
ministrielle en vue de collaborer. Cela n'est pas envisageable dans un M/O o la culture en
silo est prsente car ce M/O aura tendance raisonner dans sa structure et ne pourra pas
86
87
tels que l'EDI pour lequel les facteurs environnementaux sont spcialement importants et que ces
dimensions sont trs colores domaine priv . Il faut tout de mme explorer ces dimensions en vue
de trouver leur pendant dans le domaine public.
11-2-4-1- La concentration de l'industrie
Selon Gatignon et Robertson (1989), le degr de concentration de l'industrie a une forte influence sur
l'adoption de l'innovation. En effet, dans les industries forte intgration verticale, les entreprises
ont une propension avoir des relations et se coordonner entre elles en matire d'adoption de
l'innovation. Cette coordination et ce flux d'information rapide sont associs une rapide adoption si
l'on en croit Aiken et Hage (1972) et Kimberly 1978 cits par Gatignon et Robertson (1989). Les
joueurs dans des industries concentres ont plus intrt selon Gatignon et Robertson (1989)
innover du fait de l'ampleur des gains raliser. De plus, les oligopoles ont souvent plus les moyens
d'investir dans les innovations.
1-2-4-2- La pression de la concurrence
Un des facteurs cls de pression de la concurrence est l'intensit concurrentielle sur le prix selon
Porter (1980). Cette mesure joue le rle de frein l'adoption de l'innovation.
Une mesure apporte par Robertson et Gatignon (1989) est la demande incertaine. Mais cette
dimension est difficile mesurer selon ces mmes auteurs. Paradoxalement, ils avancent qu'un fort
niveau d'incertitude est un terrain favorable l'adoption de l'innovation.
Une autre mesure apporte par ces mmes auteurs est la propension communiquer entre
concurrents. Ces auteurs citent Heil (1988) selon lequel la frquence de communication entre
concurrents acclre l'adoption de l'innovation.
Robertson et Gatignon (1989) ont trouv au terme de leur tude empirique un lien significatif entre
les caractristiques de l'environnement et l'adoption des ordinateurs portables par la force de vente.
88
Mais, il est ais de constater que c'est plus la perception des dcideurs de leur environnement qui est
mesure.
L'intensit de la R&D
Selon Fichman (1999), l'intensit de la R&D dans une entreprise est corrle avec l'adoption de
l'innovation; ce qui parat vident et intuitif. Nanmoins ce lien n'a pas fait l'objet d'tudes
empiriques en tant que tel.
89
90
91
Au niveau micro, les organisations qui sont plus aptes effectuer un apprentissage organisationnel
seront plus aptes tre l'avant-garde de l'adoption et de l'assimilation. Les caractristiques de
telles organisations doivent inclure :
-
Finalement, les barrires de connaissance suggrent que les organisations doivent tre prpares
investir dans des mcanismes afin de faciliter l'acquisition de connaissances durant le processus
d'assimilation. De tels mcanismes incluent les rgimes intensifs de learning by doing
ou de
systmes qui ne sont pas de production (Fichman et Kemerer, 1997). Certains mentors ont pris de
l'importance en dveloppant un nouveau type de consultation qui fait la promotion active de
l'apprentissage organisationnel en tant que part de sa mission de consultation (Fichman et Kemerer,
1997); l'utilisation du prototypage et de la simulation (Chew et al, 1991) et la participation dans les
joint ventures d'apprentissage conjoint (Kogut, 1988; Pennings et Harianto, 1992). Ces barrires de
connaissances reprsentent une dimension difficile mesurer et qui est souvent apprhende par le
biais d'tudes de cas sur l'adoption d'une technologie en particulier. Cette dimension a aussi t
carte.
Le systme de livraison de l'innovation est le systme par lequel le processus d'implantation reoit
un support et est gr pour une innovation particulire (Leonard-Barton 1988). Plusieurs tudes ont
tent d'analyser les caractristiques d'une livraison efficace de systme. Parmi ces caractristiques, il
y a: le degr du support de la haute direction, et le degr de championisme ou action d'un
champion en technologie (Howell et Higgens 1990; Rai et Bajwa, 1997) ainsi que le niveau de
formation et les ressources investies dans l'apprentissage organisationnel (Raho et al, 1987). Bien
que toutes les technologies requirent certaines mesures d'apprentissage organisationnel adopter,
certaines tombent dans l'extrmit du continuum dans la demande qu'ils placent sur les
adopteurs pour les connaissances et les comptences. Ce type de technologie est dit tre sujet
des barrires de connaissance car la difficult d'acqurir la connaissance requise pour les dployer
cre une barrire la diffusion (Attewell, 1992). Des exemples d'innovations en technologies de
l'information sont sujets des barrires de connaissance incluant des technologies telles que les
92
de telles
organisations
doivent
inclure
les conomies
d'chelle lies
93
influence du champion pour les portails intgrs, un support de la Direction pour les portails intgrs
et un fort investissement en dollars dans la formation PES et plus le M/O sera enclin adopter
l'innovation qu'est le portail intgr.
94
Donc il est possible d'avancer que l'adoption se situe aprs l'initiation qui est la premire prise de
contact avec l'innovation et avant l'adoption puis l'implantation. Elle est accompagne souvent de
l'acte d'acquisition du nouveau produit ou de la mise en uvre planifie du nouveau processus. Cette
variable nominale sera donc dans notre contexte marqu par l'acceptation officielle des portails
transversaux ou guichets uniques intgrs par le M/O questionn. Des guichets qui permettent
l'interaction avec le citoyen qui ne voit plus les rouages administratifs mais un interlocuteur
gouvernemental unique (plusieurs M/O qui communiquent entre eux). Cet interlocuteur prsente une
procdure uniforme. L'adoption est donc l'adhsion par chaque M/O au modle de gouvernement en
ligne transversal et donc concrtement une fusion de ses formulaires administratifs avec ceux des
autres M/O complmentaires. Ainsi, les silos administratifs sont annihils au profit d'un
gouvernement en ligne et d'une transformation dans le domaine public: c'est le stade quatre (4) du
groupe Gartner de pleine maturit du gouvernement en ligne.
Force est de constater qu'il existe plusieurs tudes qui ont mis en valeur des liens entre plusieurs
autres dimensions, parmi elles, certaines ont t slectionnes pour lesquels un lien immdiat est
visible avec le domaine public (selon les tudes recenses dans ce domaine).
Pour rsumer la variable dpendante, l'adoption de l'innovation, ce qui a t retenu, ce sont les
phases qui ont t dcrites prcdemment: l'initiation, l'adoption (qui comprend l'acceptation
officielle et l'investissement en ressources), l'adaptation, l'acceptation, la routinisation et enfin
l'infusion. En gouvernement en ligne, l'adoption de ladite innovation est donc l'adhsion par chaque
M/O au modle de gouvernement en ligne transversal et donc concrtement une fusion de ses
formulaires administratifs avec ceux des autres M/O complmentaires. Cette variable permettra de
placer chaque M/O sur le continuum de l'adoption des projets transversaux de portail intgrs
pour la prestation de services. Il s'agira de savoir quelle tape le M/O a franchie et lesquelles il lui
reste franchir.
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La qualit de service
Cette caractristique est centrale dans le domaine public et une technologie qui ne permet pas
d'amliorer la qualit de service dans le domaine public n'est pas digne d'intrt. Tel
qu'abord dans la revue de littrature sur le gouvernement en ligne la prestation lectronique
de services est une notion centrale et vise amliorer l'accs aux services gouvernementaux,
le temps rponse et donc cela aboutit un allgement administratif.
III-3-2- VARIABLE MODRATRICE du lien entre la technologie et l'adoption de
l'innovation : Institutions facilitantes
Toutes les caractristiques de cette variable ont t retenues car s'appliquant tout domaine
(notamment au domaine public) et ce sont les suivantes :
1. Rputation de l'offreur ;
2. tendue du support marketing ;
3. tendue du support de R&D ;
4. Degr de promotion ;
5. Degr de standardisation de la technologie.
101
La capacit de financement qui est le principal frein relev (cf. section gouvernement en
ligne 2.2);
Notre connaissance d'un terrain de projet transversal de gouvernement en ligne qui require
une intgration inter-ministrielle (portail de dmarrage d'entreprise) incite ajouter la
dimension suivante :
-
La culture en silo. Cette dimension est digne d'intrt dans ce contexte car la culture en
silo est un frein l'adoption des projets de gouvernement en ligne intgrs et
transversaux. En effet, mettre en place ce portail global revient pour chaque M/O aller
au del de sa structure ministrielle en vue de collaborer. Cela n'est pas envisageable dans
un M/O o la culture en silo est prsente car ce M/O aura tendance raisonner dans sa
structure et ne pourra pas transcender cette dernire.
102
caractristique
sera
donc
remplace
par
la caractristique concurrence
inter-
ministrielle .
-
103
104
105
106
IV-3-2- Le questionnaire
Chaque mesure retenue pour dcrire les variables du modle est value par des outils
d'identification (questions). Le tableau 3 ci-dessous montre que toutes les mesures issues
directement du modle d'adoption de l'innovation ont des indicateurs valids et fiables; par
contre pour les mesures ajoutes et spcifiques au gouvernement en ligne (hormis la scurit
qui est une proccupation courante dans bien des tudes), les indicateurs de la revue de
littrature pragmatique sur le gouvernement en ligne ont t dduits (il s'agit de rapports tels
que le rapport Gautrin 2004 ou autres analyses faites au CEFRIO ainsi que des pr-tests du
questionnaire qui ont permis d'ajouter des lments de mesures spcifiques au domaine
d'tude).
107
Quant l'chelle de mesure, chacun des indicateurs sera valu au moyen d'une chelle de
Likert ordinale cinq (5) points ( fortement en dsaccord , en dsaccord , neutre ,
en accord et fortement en accord auxquels sera attribue une valeur numrique
croissante allant de 1 5 (cf. questionnaire en annexe 6).
Tableau 2. Tableau rcapitulatif des mesures des variables et des questions associes (spcifiques aux
projets transversaux de portails de guichets uniques virtuels de services intgrs).
Indicateur : Questions spcifiques l'adoption des portails
Mesures retenues
Source
transversaux (projets de guichets uniques virtuels de services
intgrs)
Variable : TECHNOLOGIE
Qualit de service lie
Accs
Temps rponse
Allgement
administratif
Rapport Lemaire
La compatibilit
Rogers 1995
La complexit
Rogers 1995
Fichman et
Kemerer 1997
La scurit
Bhimani 1996,
Cockburn et
Wilson, 1996;
Quelch et Klein
1996; Rhee et
Riggins 1997.
Bauer (1960),
Webster (1969)
et Ostlund
(1974);
Sims 1995,
Resnick (1995);
Lyons (1995);
Kennedy et
Dietsch(1995);
Zwass (1998);
Noglows (1995);
Backhouse(1998)
; Levine (2000)
Variable : ORGANISATION
108
Mesures retenues
Source
Variable : ENVIRONNEMENT
Lois et cadre
rglementaire
Articles domaine
public
tudes de cas
domaine public
Articles domaine
public
tudes de cas
domaine public
Taux de changement
technique
Fichman, 1999
Barton, 1988;
Howell et
109
Mesures retenues
Source
Degr de
championisme
Niveau de formation
Higgens, 1990;
Rai et Bajwa,
1997; Raho et al,
1987; Roberston
et Gatignon,
1986; Lonard
Barton, 1988.
Ressources investies en
apprentissage
organisationnel
Modle d'implantation
Eveland et
Tornatzky, 1990;
King et al, 1994;
Robertson et
Gatignon, 1986;
Swanson et
Ramiller, 1997.
Degr de
standardisation de la
technologie
Adapt de Zmud
etal 1987
110
dans les M/O soit les pilotes formellement dsigns ou champions informels connus dans
les projets de PES. E est signaler qu'une lettre de respect de l'thique en recherche a t
prsente et que les rpondants ont tenu avoir les rsultats de l'tude mais sans jamais
consentir ce que leur dcision (car ils parlent au nom du M/O selon ce qu'ils en connaissent
et au meilleur de leurs connaissances) soit associes au M/O. Donc les rsultats ne
dsigneront en aucun cas tel ou tel M/O car ensuite le ou les pilote(s) est (sont) assez ais(s)
identifier. Vous comprendrez qu'un pilote anti-adoption de projets transversaux de
portails intgrs si la mode depuis le rapport Gautrin 2004 notamment, pourrait tre mal
vu par ses pairs. Donc il fut choisi de garder cet anonymat afin de garantir la grande
sincrit des rponses qui demeurent globales et dilues dans un tout qui reflte l'tat de
situation peru au sein des M/O au Qubec.
IV-3-4- L'analyse de donnes
Pour cette tude quantitative, un questionnaire a t rempli par rpondant dans chaque M/O
public. L'analyse des donnes a t effectue l'aide de SPSS et de PLS GRAPH.
PLS est une technique de modlisation d'quation structurale (Structural Equation Modeling).
Parmi les principaux bnfices de la modlisation d'quation structurale se trouve la
possibilit de pouvoir estimer simultanment la composante structurale (path model) et la
composante de mesure (factor model) c'est--dire le lien entre les variables et les liens entre la
variable et les mesures qui la dcrivent (Fornell et Bookstein, 1982, Fornell et Larcker, 1981,
Hayduck, 1987, Loehlin, 1992; cits dans Fillion et al 2002).
La procdure PLS commence gagner de l'intrt et tre utilise dans la recherche en
systme d'information depuis plusieurs annes dj du fait de sa capacit modliser des
construits latents sous des conditions de non normalit et sur des chantillons de petite taille
(Chin, 1998 cit par Limayem et al 2001). tant donn que PLS est bas sur des techniques de
modlisation par quations, PLS est similaire la rgression mais modlis simultanment la
composante structurale (path model) et la composante de mesure (factor model). Au lieu de
prendre pour acquis des poids gaux pour chaque indicateur d'une chelle, l'algorithme de
112
PLS permet chaque indicateur de varier selon le degr auquel il contribue dans le score de la
variable latente. Ainsi les indicateurs avec une faible relation au construit latent se voient
attribuer de faibles poids. Dans ce sens, PLS est prfrable aux techniques telles que la
rgression qui prend pour acquis l'absence d'erreur de mesure. Fichman et Kemerer (1997)
dcrivent l'algorithme de PLS tel que travaillant de faon itrative tablir les poids des
indicateurs (leurs weights et leurs loadings) en essayant d'tre conforme un modle global
qui inclut la mesure et les relations structurelles (Gopal et al, 1993 cits par Fichman et
Kemerer (1997). Aprs avoir tabli les poids des indicateurs, des scores composs sont crs
en tant que combinaison d'indicateurs. Un chemin structurel est alors cr pour utiliser la
rgression base sur les scores composs. De plus, cause de la nature formative de certains
indicateurs et de la non-normalit des donnes, LISREL n'est pas approprie (Chin et Gopal,
1997).
En somme, PLS permet la fois de spcifier les relations entre les variables et les mesures qui
les constituent en effectuant une analyse simultane de :
-
Les mesures rflectives agissent dans le mme sens, alors que les mesures formatives sont
indpendantes les unes des autres pour expliquer le construit (Limayem et al 2001).
Selon Chin (1996), les loadings (saturation) doivent tre interprts pour les mesures
rflectives et les weights (poids) pour les mesures formatives. Pour les mesures rflectives,
tous les indicateurs doivent tre suprieurs 0,70 pour assurer la fiabilit de chaque construit
mais Chin prcise que les loadings de 0,5 et 0,6 peuvent demeurer acceptables s'il existe des
indicateurs additionnels pour la comparaison. Dans le cas de mesures formatives, tous les
indicateurs mesurs peuvent tre indpendants les uns des autres puisqu'ils sont vus comme
des items qui crent un facteur mergent . Ainsi, de forts loadings ne sont pas
ncessairement donns et l'analyse de fiabilit comme l'alpha de Cronbach n'est pas toujours
113
applicable. Dans ce cas, Chin suggre que les weigths de chaque indicateur soient utiliss
pour tablir de combien cela contribue au facteur global (Limayem 2001).
Une analyse de fiabilit de l'instrument de mesure a t effectue avec SPSS. Cette cohrence
de l'instrument de mesure a t notamment effectue en calculant l'alpha de Cronbach pour
chaque question.
Par la suite, des statistiques descriptives ont t calcules, soit les moyennes et carts types
des indicateurs pour les variables quantitatives ce qui a donn lieu un tableau tel que cidessous;
Facteur
Moyennes
Ecarts type
Soit, pour les variables dites qualitatives , un calcul de mdiane et espace semiinterquartile (ESI) selon le tableau ci-dessous:
Facteur
Mdiane
ESI
Ainsi, dans un premier temps, une analyse factorielle confirmatoire sur chacune des mesures
qui forment les construits du modle de recherche a t effectue dans le but d'en assurer la
validit l'aide de SPSS et de PLS Graph. Puis, dans un deuxime temps, divers modles
d'quations structurales afin de vrifier les diffrentes hypothses; notamment : Hl, H2, H3 et
H4.
La validit des mesures et des variables du modle thorique de recherche a t assure afin
de connatre la force du lien explicatif de chaque indicateur de mesure et ce, pour chaque
variable.
Selon l'article de Chin et al (1996), d'une part, les tudes menes l'aide d'analyse de variance
ne donnent pas d'estimation de la taille de cet effet sur la relation entre la variable dpendante
et la variable indpendante mais permettent juste de dire si cet effet est significatif ou non. Il
en est de mme pour la rgression qui n'insiste pas sur la force de l'effet sur le lien.
114
D'autre part, dtecter grce aux outils statistiques disponibles les effets d'interaction a toujours
reprsent une difficult majeure dans les tudes passes. Ces problmes sont souvent dus aux
erreurs de mesure statistiques qui affaiblissent les rsultats. De plus, les techniques
traditionnelles telles que l'analyse de variance ANOVA, MANOVA, MANCOVA, ANCOVA
ou la rgression multiple modre ne sont pas en mesure de dtecter ces effets d'interaction.
Et mme si c'est dtect, cause des erreurs de mesure, l'estimation du vritable effet peut
tre biaise. Sous des conditions d'absence d'erreur de mesure, l'analyse de rgression est
recommande pour les variables continues afin de dtecter les effets d'interaction (Cohen
1998 et cit par Limayem et al 2001). Mais pour les variables qui sont mesures avec des
erreurs (variables latentes), la rgression donne des coefficients biaises et inconsistants avec
une perte de pouvoir des rsultats statistiques mesure que la fiabilit des mesures baisse
(Busemeyers et Jones, 1983; Aiken et West, 1991 cits par Fillion 2002). Pour venir bout de
ces problmes, il est projet d'appliquer un produit d'indicateurs pour estimer le construit
d'interaction tel que le fait Fillion et al 2002.
Un effet d'interaction induit une variable modratrice qui peut tre qualitative ou quantitative.
Le modrateur affecte la direction et/ou la force de la relation entre une variable indpendante
et une variable dpendante. Ainsi, la variable modratrice (ici la prsence d'institution
facilitante) donne une information sur les conditions dans lesquelles il peut tre attendu
qu'une relation existe entre deux variables (pour le prsent cas le lien entre la technologie et
son adoption). Cette variable modratrice figure dans bien des tudes et porte diffrents noms:
terme multiplicateur, modrateur, terme de contingence, effet d'interaction.
Pour le cas ici prsent, l'exemple a t pris sur Chin qui, voulant tester un effet d'interaction
cre une variable interaction dont les indicateurs sont les produits des indicateurs de la
variable indpendante et de la variable modratrice. Une variable interaction ou variable
modratrice entre la dimension technologie et l'adoption de l'innovation a t mesure. Chin
qui prfre utiliser PLS de cette faon pour tester l'interaction au lieu de tenter de sommer les
indicateurs afin de crer un score composite et d'utiliser une rgression multiple.
115
Chin (1996) indique qu'il faut un chantillon approximatif de 100 avec un minimum de 0,7 au
loading en sachant que chaque variable comporte 6 8 indicateurs afin d'avoir de bonnes
estimations de l'effet d'interaction : cela garantit l'unidimensionalit. Avec un nombre de
rpondants infrieur et/ou un nombre d'indicateurs plus restreint, des biais peuvent surgir
dans PLS qui surestime la mesure des loadings et sous estime celle des chemins structurels
entre construits. PLS peut traiter sans problme un chantillon de petite taille, la condition
toutefois qu'il soit 10 fois plus grand que le nombre d'indicateurs contenus dans le construit
ou la variable le plus imposant (Barclay et al., 1995 cits par Fillion 2002). Sachant que la
variable qui comporte le plus grand nombre de mesures est la variable caractristiques
organisationnelles du M/O avec 11 mesures, le nombre des questionnaires remplis doit au
moins tre de 110 pour respecter le prdicat de Chin pr-cit.
Le modle en entier a t test en deux (2) temps : dans un premier temps sans la variable
modratrice, puis dans un second temps avec la variable modratrice ; cela permet de tester
l'hypothse Hl. L'effet d'interaction sera donc mesur l'aide d'une comparaison du R du
modle sans variable modratrice et du R2 avec la variable modratrice. La diffrence des R2
est utilise pour dterminer le carr de l'effet d'interaction qui est valu par Cohen 1998 et
cit par Limayem et al 2001 selon les valeurs suivantes :
1.
2.
3.
Pour dterminer dans quelle mesure l'effet d'interaction est significatif, une procdure de
bootstrap a t utilise (Chin, 1996). Pour qu'une diffrence soit significative, il faudra
qu'elle affiche un seuil de signification p < 0.05.
Attention cette rfrence est rcente et introduite aprs l'analyse des rsultats mais est pertinente.
116
Variable indpendante
2
Variable indpendante
3
TECHNOLOGIE
ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES
SJ\NS
variable modratrice
Variable indpendante
2
Variable indpendante
3
TECHNOLOGIE
ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION
Variable modratrice
Lien 1
ORGANISATION
FACILITANTE
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
UGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES
117
IV-3-5- La fiabilit
Selon Aubert et al (1994), il existe quatre (4) faons de rendre compte du degr de fiabilit de
l'tude :
-
L'effet modrateur est confirm si l'interaction est significative. La figure ci-dessus montre
plus en dtail comment s'effectue le produit des indicateurs entre la variable indpendante X
et la variable modratrice Z pour former l'effet d'interaction X*Z sur la variable dpendante
Y. Ici chacune des variables en cause est mesure par trois (3) indicateurs (en vue de
simplifier le schma). Ainsi, on peut constater que les indicateurs xl, x2 et x3 de la variable
indpendante X sont multiplis par les indicateurs zl, z2 et z3 de la variable modratrice Z
pour former l'effet d'interaction X*Z, soit xl*zl, xl*z2, xl*z3, x2*zl, x2*z2, x2*z3, x3*zl,
x3*z2 et x3*z3, sur la variable dpendante Y. Les coefficients des chemins sont fictifs.
118
Variable
\ indpendante:
V TECHNOLOGIE
.7
x1
.7
]r
x2
.7
Variable
dpendante:
ADOPTION
x3|
*
y1
Variable
?
y2
\
y3
modratrice:
ORGANISATION
\FACIUTANTEy
z1
z2
z3
x2*z2
x2*z3
:j.;.... ; :..jjJ.:^
Figure 13. Extrait du modle modrateur pour visualiser l'effet d'interaction (exemple: technologie)
119
V. Rsultats
120
121
plus une valeur part, extrme; peut-tre est-ce une valeur aberrante? La moyenne et la
mdiane sont rapproches (158 et 160), la distribution est symtrique autour de la moyenne.
Nombre
d'employs
158
177
1
32
60
160
193
1 848
Moyenne
Ecart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum
Intervalles
Moins de 50 employs
Entre 50 et 149 employs
Plus de 150 employs
Taille de
M/O
Petit
Moyen
Grand
Rpartition
Pourcentage
36
17
61
31,3%
14,78%
53,04%
60
50
E 40
|31 '
20
10
!
Petit
Moyen
Taille
Grand
woe
i>oc
500
9
Figure 14. Nombre d'employs des M/O. Principales statistiques (A). Stratification par taille des M/O
selon leur nombre d'employs : stratification (B), nombre de M/O selon la classe de taille (C), Box plot
(D) pour la rpartition du nombre d'employs
122
5
5
1
1
3
4
5
35
*==
l.pi
M n t a ds dre cflcm
Figure 15. Rpartition du nombre de directions des M/O : Principales statistiques (A). Rpartition des
M/O selon le nombre de direction : Nombre (B).
123
Moyenne
9
Ecart-type
13
Coefficient de variation
1
Minimum
1
Quartile infrieur
2
Mdiane
5
Quartile suprieur
7
48
Maximum
Figure 16. Nombre de projets de PES
4
2
0
0
3
4
5
6
Figure 17. Nombre d'annes depuis le dbut du premier projet de PES : Principales statistiques (A) et
rpartition selon le nombre d'annes (B)
124
3 799 974 $
8 582 099 $
2$
640$
43 250 $
146 500$
300 000$
34 000 000$
Moyenne
cart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum
Elire IQet
99Sk$
ate too t t
9W.JIT
atre i .X9S>
W
a I0*t
l9r>V
PI;2DW
Montant In w i t
Figure 18. Montant d'investissement dans les projets de PES : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
14,93%
9,31%
0,62
1,00%
B
R u s * 251
M>hsde1D%
Rhk
10,00%
14,00%
18,00%
45,00%
^T
Btrsluam.
33%
Figure 19. Pourcentage de l'effectif S.I. par rapport l'effectif total : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
125
Collgial
14,48%
17,34%
1,20
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
72,22%
Moyenne
Ecart-type
Coefficient de variation
Minimum
Quartile infrieur
Mdiane
Quartile suprieur
Maximum
1er Cycle
38,78%
31,83%
0,82
0,00%
10,00%
30,00%
75,00%
100,00%
2nd cycle
46,74%
38,28%
0,82
0,00%
0,00%
60,00%
80,00%
100,00%
B
100*
30%
D 2nd cycle
.0%
1er Cycle
B Collgial
20%
0%
Moyenne
Figure 20. Rpartition des membres de la direction en scolarit : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)
126
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
1,00
Figure 21. Apprciation du degr de matrise des technologies de l'information : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
127
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
1,00
B
1
|^^~~ie%
B
4"^^
18%
^ *
2
W
i^^26%
3
16%
Malgr les milliers de dollars et les millions investis, on voit que les rpondants (les
pilotes des M/O en matire de PES) ne sont pas satisfaits de la capacit du M/O de
financer les projets;
Cela confirme la prsence d'un grand frein l'adoption de projets de PES qui est la
capacit de financement (cela n'est pas tonnant selon la revue de littrature et
l'entretien avec les pilotes des M/O) et dans une plus grande mesure de projets de
portails intgrs transversaux pour lesquels les budgets sont encore plus dilus et jugs
insatisfaisants;
Un bmol doit tre apport du fait de la nature mme des rpondants: ce sont des
pilotes de projets de PES qui sont des champions de l'adoption de l'innovation (ici en
l'occurrence les projets transversaux de portails de services intgrs) et donc qu'ils
veulent toujours plus de financement pour leurs projets, cela se comprend mais cela ne
veut pas forcment dire que ces budgets sont si insuffisants ils sont seulement perus
128
comme tels par les principaux concerns (rappelons la moyenne investie de plus de 3,7
millions de dollars en projets de PES).
Figure 23. Apprciation de la capacit de financement des projets PES : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
129
Figure 24. Apprciation de la prfrence pour le portail intgr transversal : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
VARIABLE 2 : ENVIRONNEMENT
La variable ENVIRONNEMENT reprsente l'environnement du M/O avec tous les
lments qui le caractrisent et peuvent influer sur la dcision d'adopter o de rejeter
l'adoption de projets transversaux (exemple: cadre juridique).
015. Cadre juridique adapt PES actuel et futur
Figure 25. Apprciation de l'adaptation du cadre juridique actuel et futur la PES : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
130
Pour le degr de satisfaction relative au cadre juridique de la PES actuel et futur, les avis sont
trs partags. En effet, alors que 41% le trouvent trs adapt et adapt, 48% le trouvent trs
inadapt et inadapt alors que 11% sont neutres sur le sujet. La mdiane est 3 et l'ESI 1,5,
ce qui est assez partag avec prs de la moiti de l'chantillon d'un ct et de l'autre du point
neutre.
Q16. Rflexions pour modifier le cadre juridique pour permettre la PES
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
4
ESI
1,00
Figure 26. Apprciation de la rflexion pour modifier le cadre juridique pour permettre la PES:
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
Les rflexions pour modifier le cadre juridique semblent assez avances puisque la mdiane
se situe 4 : parfaitement en accord avec 62% des M/O qui sont trs en accord et en
accord et seuls 22% sont trs en dsaccord et en dsaccord et 16% de neutres; ce qui est
prometteur car cet lan de modification du cadre juridique permet d'annihiler un frein majeur
d'adoption de projets de portails intgrs.
Q17. Imitation des autres M/O pour l'adoption de projets PES
Le score minimum dans l'imitation des autres M/O est de deux (2) et le maximum de cinq (5).
La mdiane est trois (3) et l'ESI est faible donc les rsultats sont peu disperss autour de la
mdiane. 47% des M/O disent que l'imitation des autres M/O a un impact fort et trs fort dans
l'adoption de projets de PES, 37% sont neutres et seuls 16% disent que l'impact est faible et
trs faible.
131
Minimum
2
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
0,50
^~OT
"
2
16%
JE
L
4
^ 3
37%
Figure 27. Imitation des autres M/O pour l'adoption de projets PES : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
Q18. Imitation des autres M/O l'adoption de projets intgrs (exemple : PDE)
L'imitation des autres M/O dans l'adoption de projets de portails transversaux est assez
partage avec 39% qui sont neutres sur cette question et 35% qui sont trs en accord avec la
question et 26% qui sont trs en dsaccord et en dsaccord.
A
Minimum
1
Maximum
5
B
5
Mdiane
3
5/
0,88
1
11%
2
^15%
4
19%
39%
Figure 28. Apprciation de l'imitation des autres M/O l'adoption de projets intgrs : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
132
Maximum
5
Mdiane
3
5/
1,00
Enfat dsaccord
21%
Figure 29. Apprciation de la frquence d'implantation de projets de PES dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
VARIABLE 3 : TECHNOLOGIE
Pour cette variable TECHNOLOGIE, c'est le portail intgr qui reprsente la technologie
inhrente qui permet la PES aux yeux du rpondant. Cette variable a d tre fixe.
Q20. Amlioration des accs aux sites WEB
Le portail intgr semble avoir peu amlior l'accs au site Web du M/O car la mdiane se
situe deux (2) et 48% des M/O sont trs en dsaccord en dsaccord sur son apport en
amlioration d'accs au site Web; 11% sont neutres et 41% en accord et trs en accord.
133
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
2
ESI
1,50
Figure 30. Apprciation de l'amlioration des accs aux sites Web grce au portail intgr : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
1,50
1
11%
_^__\_\_____\\\________
^19%
33%
Figure 31. Apprciation de l'amlioration du temps de rponse pour le traitement des demandes
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
134
Minimum
2
Maximum
5
Mdiane
5
ESI
0,50
Q23. Compatibilit des portails intgrs (ex. PDE) avec les projets PES dans le M/O
Les rsultats de la compatibilit des portails intgrs avec les projets de PES dans les M/O
semblent aussi mitigs avec 34% des M/O trs en accord et en accord, 35% de neutres et un
tiers trs en dsaccord et en dsaccord (31%) avec une mdiane de trois (3).
135
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
5
5%
4
ESI
1,00
1
11%
ymr-
2
,20%
3
35%
Figure 33. Apprciation de la compatibilit des portails intgrs avec la PES dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Minimum
2
Maximum
5
Mdiane
4
ESI
1,00
2
11%
5
2*
i
37%
Figure 34. Apprciation de la complexit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques
(A) et rpartition (B)
136
Maximum
5
Mdiane
4
ESI
0,50
B
3BK,
Figure 35. Apprciation de la facilit d'utilisation des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Les rsultats sont aussi colors et prononcs dans la mesure o 76% des M/O trouvent que les
portails intgrs tels que le PDE sont faciles d'utilisation, 15% sont neutres et seuls 9% le
trouvent un peu difficile. Cela dmontre que la facilit d'utilisation devrait tre un moteur
d'adoption dans ce cas l mais il faut mettre un bmol et souligner un biais qui peut tre
introduit par le choix mme des rpondants dans le M/O. En effet, ce sont les pilotes des M/O
de la PES et/ou des projets intgrs qui ont une excellente matrise des produits de
gouvernement en ligne; donc leur facilit ne peut tre gnralise l'ensemble des dcideurs
et des utilisateurs dans le M/O.
026. Niveau de scurit des portails intgrs (exemple : PDE)
Quant au niveau de scurit des portails intgrs, il est peru comme tant trs fort pour 32%
des rpondants, et fort pour un autre 33% avec seulement 16% de neutres et 19% uniquement
qui le trouvent peu scuritaire et 0% qui le trouvent pas du tout scuritaire. La mdiane se
situe 4 ce qui est trs lev. De ce constat, il faut conclure deux (2) choses :
1. D'abord que les rpondants des M/O peroivent le niveau de scurit des portails
intgrs comme tant trs bon;
2. Ensuite que leur perception est trs lie au fait que ce sont des connaisseurs du domaine
(pilotes de portail) et qu'ils s'intressent aux architectures de scurit qui leur sont
137
soumises avec les dossiers de conception des projets; cet aspect limine le frein usuel
de la scurit dans l'adoption de projets des portails intgrs tels que le PDE.
Minimum
2
Maximum
5
Mdiane
4
ESI
1,00
Figure 36. Apprciation du niveau de scurit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Q27. Intgrit
L'intgrit est l'une des composantes de la scurit et ce niveau l le rsultat obtenu est
cohrent avec le prcdent: 91% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent
parfaitement l'intgrit et seuls 9% sont neutres et personne ne remet en cause l'intgrit des
portails (donc la confiance est extrmement forte au niveau de l'intgrit). La mdiane est 5
un vrai maximum et l'ESI est faible (0,5); ceci montre que les rsultats sont assez prononcs
en faveur de l'intgrit des portails. Cette perception d'intgrit des portails intgrs peut
aussi avoir t porte son extrme du fait de la nature mme des rpondants connaisseurs de
la scurit des portails mais surtout qui en sont garant en tant que pilotes de projets PES.
138
Minimum
3
2
0%~
Mdiane
5
Maximum
5
ESI
0,50
5
S2%
H4
|^^39%
Figure 37. Apprciation de l'intgrit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A) et
rpartition (B)
028. Intgralit
Minimum
3
Maximum
5
Mdiane
5
ESI
0,50
-y.
37*
Figure 38. Apprciation de l'intgralit des portails intgrs (exemple: PDE) : Principales statistiques (A)
et rpartition (B)
90% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent parfaitement l'intgralit et seuls
10% sont neutres et personne ne remet en cause l'intgralit des portails (donc la confiance
est extrmement forte au niveau de l'intgralit). La mdiane est 5, un vrai maximum et
l'ESI est faible (0,5); cela montre que les rsultats sont assez prononcs aussi pour
139
l'intgralit des portails pour les mmes raisons que celles nonces prcdemment dans
l'intgrit des portails.
Q29. Confidentialit
80% des M/O trouvent que les portails intgrs garantissent parfaitement la confidentialit et
20% sont neutres et personne ne remet en cause la confidentialit des portails (donc la
confiance est extrmement forte au niveau de la confidentialit aussi). La mdiane est 4 et
l'ESI est faible (0,5); cela montre que les rsultats sont assez prononcs pour la confidentialit
des portails toujours pour les mmes raisons que l'intgrit et l'intgralit.
Minimum
3
Maximum
5
2
0%
B
5
42%
Mdiane
4
ESI
0,50
\ . ro%
3
2)%
m^
33%
Figure 39. Apprciation de la confidentialit des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
140
Minimum
3
Maximum
5
Mdiane
5
ESI
0,50
37%
Figure 40. Apprciation de la non-rpudiation des portails intgrs (exemple : PDE) : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Maximum
5
Mdiane
2,5
ESI
1,50
Figure 41. Apprciation du montant investi en formation PES : Principales statistiques (A) et rpartition
(B)
141
Q32. Degr de support de la direction suffisant pour l'intgration des portails intgrs
(exemple : PDE)
Les rsultats du degr de support de la Direction sont assez partags car la mdiane est 3 et
il y a 43% qui sont trs en accord et en accord et 36% de neutres avec 21% en dsaccord et
trs en dsaccord.
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
0,50
B
5
16%
4V
27% ^ ^ ^
1
5%
^ ^ ^ ^
i /'(
^
36%
Figure 42. Apprciation du degr de support de la direction pour l'intgration des portails intgrs
(exemple : PDE) : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
; D33. Influence du champion des portails intgrs dans le M/O sur le projet
Minimum
2
Maximum
5
Mdiane
4
0%
ESI
0,88
9%
Figure 43. Apprciation de l'influence du champion des portails intgrs dans le M/O sur le projet
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
142
La perception de l'influence du champion est trs prononce en ce que 75% des rpondants
des M/O sont trs en accord et en accord, 20% sont neutres et seuls 5% sont en dsaccord et
personne n'est trs en dsaccord. La mdiane est 4; ce qui lev mais plausible. Plausible
parce que le rpondant est un pilote de projet de PES et/ou de portail intgr et c'est souvent
lui ledit champion qui va insuffler le changement. Alors cela parat trs cohrent que le
rpondant peroive sa contribution comme majeure dans l'influence au sein de son M/O.
Q34. La formation des portails intgrs pour les intgrer dans le M/O
La notion de formation ne semble pas compter plus que cela dans la mesure o les avis sont
partags sur la question. En effet, 33 % sont trs en accord et en accord quant au fait que la
formation est suffisante pour intgrer les portails, 26% sont neutres, 26% sont en dsaccord et
5% trs en dsaccord.
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
1,00
1
5%
11%
2
JB%
4 yS*"
Zm%f
3
36%
Figure 44. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
143
Minimum
1
Maximum
4
Mdiane
3
ESI
1,00
B
5
0%
1
QK
28%^
' m^-m--\-W\\\
2
23%
"Xw
3
40%
Figure 45. La formation des portails intgrs (exemple : PDE) pour les intgrer dans le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Maximum
5
Mdiane
4
i
5%
ESI
1,00
2
11%
3
33%
1
3: %
Figure 46. Rputation de l'entreprise ayant conu les portails intgrs tels que le PDE : Principales
statistiques (A) et rpartition (B)
Enfin un rsultat color, avec une mdiane de 4 ( trs en accord ) avec le fait de dire que la
rputation de l'entreprise les portails intgrs tel que le PDE est solide. 32% sont trs en
144
accord et 32% en accord avec 20% de neutres et seuls 14% de trs en dsaccord (5%) et en
dsaccord (11%). Donc la rputation de l'entreprise qui a conu le portail intgr est perue
comme tant solide, ce qui peut tre un lment facilitant l'adoption dudit portail dans ce casci.
Q37. Support marketing de l'entreprise avant conu les portails intgrs (exemple :
PDE)
Le support marketing de l'entreprise qui a conu le portail intgr (PDE) est assez mitig car
28% est en accord, 35% neutre, 32% en dsaccord et 5% trs en dsaccord. La mdiane est de
3 et le minimum de 1 et le maximum de 4.
A
Minimum
1
Maximum
4
Mdiane
3
S
4
28%^.
0~
ESI
1,00
1
5%
"
,w 2
K32%
3
35%
Figure 47. Support marketing de l'entreprise ayant conu les portails intgrs (exemple : PDE)
145
038. Support R&D de l'organisation externe avant conu les portails intgrs (exemple:
PDE)
Les avis sont aussi partags sur la question car 46% des M/O rpondants sont neutres sur la
question du support R&D avec d'une part, 28% trs en accord et en accord, et de l'autre part
26% trs en dsaccord et en dsaccord.
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
1,00
B
5
1
5%
27%r^-
~\
3
46%
Figure 48. Support R&D de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple: PDE)
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
039. Degr de promotion de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs
(exemple : le PDE)
Les scores quant au degr de promotion de l'organisation externe qui a conu le PDE sont
aussi assez mitigs. En effet, 37% sont trs en dsaccord et en dsaccord avec 24% de neutres
et 39% en dsaccord et trs en dsaccord. La mdiane est bien entendu 3 sur le point neutre.
146
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
5
6%
5/
1,00
1
5%
S^~
2
2%
33% (
3
24%
Figure 49. Degr de promotion de l'organisation externe ayant conu les portails intgrs (exemple : le
PDE) : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
147
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
1
5%
M
2
^ ^ ^ ^ 1 5 %
l1
^ ^
32%
ESI
0,50
^ ^ ^ ^ ^ I I J W
31%
Figure 50. Apprciation de l'intention d'adoption des portails intgrs par le M/O
statistiques (A) et rpartition (B)
: Principales
Minimum
1
Maximum
5
5
M
3*% ^ ^ ^ ^ B
Mdiane
4
1
5%
ESI
0,50
29%
Figure 51. Apprciation de l'intention d'acceptation de l'architecture de portail intgr par le M/O
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
148
Minimum
1
Maximum
5
ESI
1,00
Mdiane
3
B
i
s
17%
4
\9mf
10%
J S
31%
3
32%
149
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
1,00
B
5
18%
^ ^ ^ ^ ^
1
16%
i
y11% f
WWW *.
~
27%
3
3D%
Figure 53. Apprciation de l'implantation de l'architecture de formulaire intgr par le M/O : Principales
statistiques (A) et rpartition (B) (minimum, maximum, mdiane, ESI)
150
Minimum
1
Maximum
5
s
16%
ESI
1,00
Mdiane
3
i
IH
11% (f
27%
3
3
Figure 54. Apprciation de la formation l'architecture de portail intgr effectue par le M/O :
Principales statistiques (A) et rpartition (B)
151
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
5
11%
ESI
0,50
1
16%
jjj^iJJJJJJJjH
W ^ ^ ^ 31*
^P
31%
Figure 55. Apprciation de l'intgration par le M/O des spcifications de l'architecture de portail intgr
dans ses processus de travail quotidiens : Principales statistiques (A) et rpartition (B)
sur le continuum de
l'adoption .
Minimum
1
Maximum
5
Mdiane
3
ESI
0,50
B
.s
10%
13%^^
_________m__m
~-^B
mmW
31%
31%
^^^^^^B
152
organisation
Minimum
32
1
1
0
640
: mesures quantitatives
Maximum
Moyenne
158
1848
5
35
9
48
4
6
34 000 000
3 799 974
Ecart type
177
5
13
2
8 582 099
45
14,93
9,31
72,22
14,48
17,34
100
38,78
31,83
100
46,74
38,28
ORGANISATION/mesures qualitatives
Tableau 4. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q7. Budgets suffisants pour mener bien les
projets de PES
QI 1. Le degr de matrise des technologies de
l'information de votre quipe de direction est bon
Q12. La rceptivit au changement de votre quipe
de direction est bonne
Q13. Votre capacit de financement pour effectuer
des projets futurs de prestation lectronique de
services est suffisante
Q14. Vous avez une prfrence pour les guichets
virtuels uniques intgrant plusieurs services (par
opposition la vue en silos verticale formulaire par
formulaire et ministre par ministre)
ESI
1
0,5
0,5
Mdiane
3
ESI
1,5
ENVIRONNEMENT
Tableau 5. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q15. Cadre juridique de la PES actuel et futur
adapt
Q15. Rflexion sur la modification du cadre
juridique
Q17. Imitation des autres M/O adopter le projet
de portail intgr
Q18. Imitation des autres M/O adopter le projet
de portail intgr
Q19. Frquence d'implantation de la PES
environnement
Minimum
Maximum
1
5
1
0,5
0,88
153
TECHNOLOGIE
Tableau 6. Tableau rcapitulatif pour la variable
Indicateur
Q20. Portail intgr amliore l'accs au site web
Q21. Portail intgr amliore le temps rponse
pour le traitement des demandes
Q22. Portail intgr amliore l'allgement
administratif
Q23. Portail intgr compatible avec la PES
Q24. Complexit du portail intgr
Q25. Facilit d'utilisation du portail intgr
Q26. Portail intgr scuritaire
Q27. Portail intgr garantit l'intgrit
Q28. Portail intgr garantit l'intgralit
Q29. Portail intgr garantit la confidentialit
Q30. Portail intgr garantit la non rpudiation
technologie
Maximum
Minimum
5
1
5
1
Mdiane
2
3
ESI
1,5
1,5
0,5
1
2
2
2
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
3
4
4
4
5
5
4
5
1
1
0,5
1
0,5
0,5
0,5
0,5
dlivrance de l'innovation
Minimum
Maximum
Mdiane
0
0
5
1
5
3
ESI
1,5
0,5
0,88
1
1
5
4
3
3
1
1
facilitante
Maximum
5
Mdiane
4
ESI
1
0,5
ORGANISATION FACILITANTE
Tableau 8. Tableau rcapitulatif pour la variable organisation
Indicateur
Minimum
Q36. Rputation de l'entreprise qui a conu le
portail intgr
Q37. Support marketing de l'entreprise qui a
conu le portail intgr
Q38. Support en recherche et dveloppement de
l'entreprise qui a conu le portail intgr
Q39. Degr de promotion de l'entreprise qui a
conu le portail intgr
Q40. Technologie Web standardise du portail
intgr
154
ADOPTION DE L'INNOVATION
Tableau 9. Tableau rcapitulatif pour la variable adoption de l'innovation
Minimum
Maximum
Indicateur
Q41. Intention du M/O d'adopter le portail
5
intgr
5
Q42. Intention du M/O d'acceptation de
l'architecture de portail intgr
5
Q43. Engagement du M/O de ressources
financires, matrielles et humaines pour la
conception du portail intgr
5
Q44. Implantation de l'architecture de formulaire
intgr par votre M/O
Q45. Formation l'architecture du portail intgr
5
effectue par votre M/O
5
Q46. Intgration par le M/O des spcifications de
l'architecture de portail intgr dans les processus
de travail quotidiens
Q47. Amlioration de l'efficacit du M/O suite
5
l'architecture de formulaire intgr
Mdiane
3
ESI
0,5
0,5
0,5
0,5
Quel est le lien entre la taille des M/O et le nombre de projets de PES?
Quel est le lien entre la taille des M/O et le nombre d'annes coules depuis le 1er projet
de PES?
Quel est le lien entre la taille des M/O et la capacit de financement des projets de PES?
En effet, le peu de donnes ainsi que la non normalit de celles-ci force exclure les tests
paramtriques tels les tests-Z, test-t ainsi que l'analyse de variance. Donc, bien que ceux-ci
soient moins puissants, les tests non paramtriques sont de rigueur. Certaines variables
quantitatives ont t par agrgation transformes en variables ordinales. Il est vrai que la
correction de la non normalit par des transformations monotoniques telles que x donne lnx
et-ou x donne ex a t explore mais nanmoins n'a pas t utilise vu le faible nombre de
variables quantitatives (la majorit des variables tant des variables ordinales) donc un travail
de contingentement a t privilgi pour une analyse bi-varie associant une variable
155
quantitative une variable ordinale ainsi que l'utilisation de tests non paramtriques ne
ncessitant pas l'hypothse de normalit.
V-l-3-1- Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES
Tel que dcrit sur la figure 60, tous les petits M/O ont un seul projet de PES cette anne alors
que les moyens peuvent en avoir 1, 2 voire 3 dans l'anne de l'tude. Force est de remarquer
que les grands M/O ont pour 50% 1 projet, pour 29,5% en ont 2 et pour 19,6% en ont 3. Donc
on peut dire qu'il y a rejet catgorique de l'hypothse nulle car les deux (2) tests indiquent
une forte corrlation positive entre les deux (2) variables et ce plus de 99%. Donc la taille du
M/O a une influence sur le nombre de projets de PES conduits cette anne.
Taille
ministre
Grand
Moyen
Petit
Total
Nombre de projets
1
2
3
31
18
12
5
6
6
36
0
0
72
24
18
Total
61
17
36
f
Nombre projets
groups
Figure 57. Impact de la taille du M/O sur le nombre de projets de PES : Tableau de contingence (A),
reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
V-l-3-2 Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de
PES
Les analyses statistiques indiquent que plus le M/O est grand, plus il a des annes
d'exprience dans la PES. Ainsi aucun petit M/O n'a six (6) ans d'exprience avec la PES et
la plupart ont deux (2) ou trois (3) annes comme c'est le cas des moyens MO. Les grands
156
M/O par contre ont pour la plupart 3, 4 ou 5 annes d'exprience depuis le premier projet de
PES.
H y a aussi dans ce cas, rejet catgorique de l'hypothse nulle et les deux (2) tests indiquent
une forte corrlation positive entre les deux (2) variables et ce plus de 99%. Donc la taille a
une influence sur le nombre d'annes coules depuis le premier projet de PES.
Taille
ministre
Grand
Moyen
Petit
Total
5
15
3
0
18
Total
61
17
36
Taille
Nombre d'annes
Figure 58. Impact de la taille du M/O et du nombre d'annes coules depuis le 1er projet de PES
Tableau de contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
Total
61
17
36
s
Taille
Capacit de financement
suffisante
Figure 59. Tableau de contingence : impact de la taille du M/0 sur la capacit de financement : Tableau de
contingence (A), reprsentation graphique (B) et tests de corrlation zro (C)
158
Degr de matrise Tl
direction
Rceptivit
changement direction
Capacit de
financement projets
PES
% membres direction
2me cycle
% membres direction
1er cycle
Prfrence guichet
unique intgr
Nombre employs
ORGANISATION
0.165
Nombre directions
0,037
% membres direction
collgial
% ressources
affectes projets PES
cette anne
la lumire des analyses statistiques, la variable organisation semble avoir t assez mal
caractrise puisque seuls les indicateurs la capacit de financement du M/O , le nombre
d'annes avec le premier projet de PES , et la prfrence pour le portail intgr
expliquent significativement la variable (respectivement 0,858; 0,737 et 0,739). Tous les
autres indicateurs de la variable organisation semblent non significatifs pour mesurer le
159
construit. Une valeur ngative (-0,767) est note entre le pourcentage de 2eme cycle de
l'quipe de direction et la variable organisation. C ela voudrait dire que cet indicateur
n'explique pas la variable organisation voire l'inhibe. En somme, seuls les indicateurs en
relation avec les projets de PES (nombre d'annes d'exprience depuis le premier projet
PES), la prfrence organisationnelle pour les guichets uniques intgrs et la capacit de
financer de tels projets qui compte dans l'explication de la variable organisation . Ce qui
est cohrent avec l'Alpha de Cronbach qui tait assez faible pour cette variable (0,65); c'est
d'ailleurs le plus faible des Alpha de Cronbach obtenus pour les variables.
'':
i
0,194^^5
0,828
0,902s,*>^
Cadre juridique
adapt PES
^ ^ "
ENVIRONNEMENT
0,875/^
0. 5 0 8 \
Frquence
d'implantation de la
PES
Rflexion
modification cadre
juridique
Pour la variable environnement , les mesures significatives sont : l'imitation des autres
M/O adopter les projets de PES (0,902) , l'imitation des autres M/O adopter les
portails intgrs (0,828) et la frquence d'implantation de la PES (0,875). H est tonnant
de voir que le cadre juridique n'explique par cette variable alors que les entretiens avec les
160
pilotes semblent prsenter cet aspect comme un aspect majeur considrer en tant que frein
de la PES.
V-2-3- Variable indpendante : technologie
L'alpha de Cronbach obtenu pour les valeurs standardises des indicateurs de la variable
TECHNOLOGIE correspond 0,902. Cette valeur est suprieure 0,7 nanmoins elle est
proche de 1 donc laisse penser qu'il y a redondance des variables d'chelle pour mesurer la
variable latente.
Portail intgr
garantit la
confidentialit
Portail intgr
garantit l'intgralit
Portail intgr
garantit l'intgrit
Portail intgr
scuritaire
Complexit du portail
intgr
Portail intgr
garantit la non
rpudiation
0,895 /
Amliore l'allgement
administratif
TECHNOLOGIE
Amliore le temps de
rponse de traitement
des demandes
0,702\
Facilit d'utilisation
du portail intgr
Portail intgr
compatible avec la
PES
Quant la variable technologie , les quatre (4) piliers de scurit sont dominants dans
l'explication de la variable, il s'agit de l'intgrit (0,850), l'intgralit (0,829), la
confidentialit (0,959) et la non-rpudiation (0,885). L'amlioration du temps rponse
du traitement de la demande (0,819), la facilit d'utilisation du portail intgr (0,702)
ainsi que la complexit du portail intgr (0,883) ont aussi un lien significatif avec la
variable technologie .
161
Modle de portail
intgr pertinent
X:
0,761
Investissement en
dollars dans la
formation PES
0,822
SYSTEME DE
DLIVRANCE DE
L'INNOVATION
Support direction
pour les portails
intgrs
0,364
0,977
Formation dans les
portails intgrs
Influence du
champion pour les
portails intgrs
Figure 63. Test de fiabilit des mesures de la variable systme de dlivrance de l'innovation
162
La variable modratrice ORGANISATION FACILITANTE est une variable dont toutes les
mesures sont fiables avec des scores au-del du 0,7 prconis. Cela n'est gure tonnant car
son Alpha de Cronbach est excellent (0,937) mais surtout cette variable a t mesure dans
plusieurs tudes citons notamment Eveland et Tornatzky, 1990; King et al, 1994; Robertson et
Gatignon, 1986; Swanson et Ramiller, 1997. Il faut tout de mme ce niveau l mettre un
bmol en ce que lesdites tudes ont test le rle d'organisation facilitante mais dans un
contexte plus large et non spcifique l'innovation particulire qu'est la notion de portail
intgr en gouvernement en ligne.
Rputation de
l'organisation
facilitante
Technologie Web
standardise
Support marketing de
l'organisation
facilitante
0,784
0,829
0,877
ORGANISATION
FACILITANTE
0,853
Support R&D de
l'organisation
facilitante
0,800
Promotion de
l'organisation
facilitante
163
Le M/O a l'intention
d'adopter le portail
intgr
Le M/O a effectu de
la formation sur les
portails intgrs
^ v
Le M/O a implant
l'architecture de
portail intgr
C,966
0,9
ADOPTION DE
L'INNOVATION
(portails intgrs)
0,949
0.958
,w
JJX
0,977 y *
\
,960\.
C
Le M/O a engag des
RH, RF, RM dans les
portails intgrs
Le M/O a amlior
son efficacit grce
aux portails intgrs
Figure 65. Test de fiabilit des mesures de la variable adoption de l'innovation (portails intgrs)
164
Variable indpendante
1
Variable indpendante
2
Variable indpendante
3
TECHNOLOGIE
ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
V.
H1
\^,185
H2
0,707
H3
0,075
Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION
r/"4
0,309
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES
R 2 = 0,738
H l ' : La prsence d'institution facilitante renforce l'impact entre la technologie (et ses
caractristiques) et l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en
ligne qui requirent une intgration interministrielle.
L'hypothse 1' ne peut pas tre vrifie ce niveau car ce modle tmoin ne comporte pas
la fameuse variable modratrice qui est la source mme de l'hypothse.
H2: L'organisation (avec ses caractristiques) a une influence positive sur l'adoption par les
M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une intgration
interministrielle.
L'hypothse 2 est vrifie car le R2 de la variable organisation est suprieur au seuil de 0,7
de Nunally et donc significatif en tant que moteur d'adoption de l'innovation (en l'occurrence
ici les projets transversaux par les MO). Cela n'est gure tonnant car les caractristiques
organisationnelles concrtes et palpables telles que le budget reprsentent elles seules tout
un moteur l'adoption de tels projets et peuvent aussi tre tout un frein selon l'organisation.
165
H3: L'environnement des M/O (avec ses caractristiques) a une influence positive sur
l'adoption par les M/O des projets transversaux de gouvernement en ligne qui requirent une
intgration interministrielle.
L'hypothse H3 est aussi refuse dans ce cas de figure car le R2 avoisine le 0 (0,075). Donc
l'environnement du M/O n'aurait aucune influence sur l'adoption des projets de portails
intgrs, ce qui parat aberrant sachant que dans la littrature sur le gouvernement en ligne,
c'est l'un des freins majeurs est le cadre lgislatif rigide qui a fait avorter bien des projets
transversaux de PES.
H4 : Le systme de dlivrance des projets de gouvernement en ligne (avec ses
caractristiques) a une influence positive sur l'adoption par les M/O des projets transversaux
de gouvernement en ligne qui requirent une intgration interministrielle.
L'hypothse H4 est aussi refuse car le systme de dlivrance de l'innovation a un faible lien
avec son adoption (0.309). Donc le rle des ingrdients de la bonne gestion du changement
semble peu prsent tels que la prsence d'un champion ou encore la formation des employs
du M/O. Ce rsultat est assez surprenant.
Mais il faut considrer ces rsultats avec prudence car ce n'est pas le modle de recherche de
la prsente tude mais le modle tmoin sans variable modratrice catalyseur du lien
technologie-adoption. Mais comme l'tude empirique est pionnire dans le domaine du
gouvernement en ligne, ce test d'hypothses a t effectu dans un premier temps car le
modle sur l'innovation est innovateur (ce n'est pas un jeu de mots). Cette tude tant tout de
mme exploratoire et non pas confirmatoire (ce n'est pas une tude o l'on teste pour la nlme
fois tel ou tel modle connu), il a fallu donc tester le modle sans variable d'interaction dite
modratrice. C'est comme en chimie avec une raction initiale sans catalyseur pour ensuite
utiliser la mme raction en ajoutant cette fois-ce le catalyseur de la raction pour quantifier
son rle (la raction devenant plus forte et plus rapide).
V-3-1-2- Test d'hypothses avec variable modratrice
166
L'hypothse 1 demeure rejete avec un R2 de -0,524 cela veut dire que la technologie est
quelque peu un frein l'adoption de l'innovation mais qui demeure non significatif car
infrieur 0,7; nanmoins, toujours dans un cadre d'tude exploratoire o un 0,5 est dj
significatif, la technologie est un frein quelque peu significatif lorsque la variable modratrice
organisation facilitante entre en ligne de compte. La technologie qui avait un lien ngatif
dans l'adoption qui peut tre considr ce niveau comme un frein avec un R2 de -0,185 passe
-0,524 ce qui veut dire que cela augmente le frein: aberrant quand une organisation
facilitante entre dans le dcor, la technologie devient encore plus un frein l'adoption !! Estce que les organisations facilitantes des M/O rpondants ont mal endoss et conduit leur
mandat ? Ou bien la prsence mme de ces organisations fait que la proccupation
technologique leur est relgue et que le M/O client se dcharge sur eux ? Ou bien ces
organisations facilitantes rendent la technologie encore plus opaque pour garder leur gagne
pain (soit le conseil en adoption de la technologie dans les M/O ?)
L'hypothse 1' est acceptable dans ce genre d'tude (exploratoire): donc l'effet d'interaction
existe mais est assez moyen (0,532) et la variable devient explique de 0,745 contre 0,738
sans variable modratrice. L'effet modrateur est faible mais existe nanmoins (augmentation
de 0,007).
L'hypothse 2 selon laquelle l'organisation est un moteur l'adoption de l'innovation est
encore plus accepte en passant de 0,707 0,724 (augmentation de 0,017).
L'hypothse 3 demeure rejete avec une variable environnement qui oscille encore autour de
0 (0,075). L'environnement semble tre une variable qui fait plus de bruit qu'autre chose
car elle tourne autour de 0 avec un R2 initial de 0,075 qui devient aprs introduction de la
variable modratrice -0.-026 ce qui bien que ngatif avoisine le 0.
167
Variable indpendante
2
Variable indpendante
1
TECHNOLOGIE
ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
Variable indpendante
Variable indpendante
4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION
H4
0,177
Variable modratrice
Lien 1
ORGANISATION
FACILITANTE
H1'
0,532
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES
R2 = 0,745
: .1
.^
v.:
.. . / J '
.:..'..'v.y..J'.vi>.'y..,:
De manire gnrale, on constate que quand la variable modratrice entre en ligne de compte
en tant que variable modratrice du lien technologie - adoption , l'adoption qui tait
explique 0,738 ce qui est significatif le devient lgrement plus car le R2 passe de 0,738
0,745. La variable modratrice demeure tout de mme peu significative et ceci peut tre d
plusieurs choses (le R2 augmente trs peu passe de 0,738 0,745).
168
\ -3-2- tape 2 d'analyse: modle sans variable modratrice contre modle l'tat brut
avec variable modratrice prise comme une variable indpendante.
Le lien entre la variable technologie et la variable adoption de l'innovation est de
-0,202 si la variable modratrice devient une variable indpendante; donc la prsence
d'organisation facilitante ne serait pas un moteur d'adoption d'innovation.
On constate que quand la variable modratrice entre en ligne de compte en tant que variable
indpendante cette fois-ci, l'adoption qui tait explique 0,738 ce qui est significatif le
devient lgrement plus car le R2 passe de 0,738 0,745; c'est quasiment le mme rsultat que
la variable soit prise comme modratrice ou comme indpendante.
Variable indpendante
Variable indpendante
2
Variable indpendante
3
TECHNOLOGIE
ORGANISATION
ENVIRONNEMENT
Variable indpendante
.-4
SYSTME DE LIVRAISON
DE L'INNOVATION
Variable indpendante
ORGANISATION
FACILITANTE
Hl'
0.236
Variable dpendante
ADOPTION DE PROJETS TRANSVERSAUX DE GOUVERNEMENT EN
LIGNE (PRIS COMME CAS PARTICULIERS D'INNOVATION) PAR LES
MINISTRES ET ORGANISMES
R2 = 0,745
Figure 68. Test d'hypothses avec variable modratrice prise comme une variable indpendante
La technologie qui avait un lien ngatif dans avec un R2de -0,185 passe -0,202 ce qui veut
dire que a diminue lgrement le frein : aberrant quand une organisation facilitante entre
dans le dcor en tant que variable indpendante, la technologie devient un peu moins frein
l'adoption.
L'organisation qui tait la seule variable significative avec un R2 de 0,707 dans le modle sans
variable modratrice devient encore plus un moteur de l'adoption en passant 0,724 comme
dans le modle avec l'organisation facilitante prise comme variable modratrice.
169
L'environnement semble tre une variable qui fait plus de bruit qu'autre chose car elle
tourne autour de 0 avec un R2 initial de 0,075 qui devient aprs introduction de la variable
modratrice -0.-026 ce qui bien que ngatif avoisine le 0 comme dans le modle avec variable
modratrice.
Le systme de livraison de l'innovation passe quant lui d'un R2 de 0.309 qui bien que peu
significatif devient encore plus bas et passe 0,177 comme dans le modle avec variable
modratrice.
Le lien organisation facilitante prise en tant que variable indpendante avec l'adoption tait de
0,532 dans le modle (avec variable modratrice) diminue beaucoup et passe 0,236.
V-4- COMPARAISON DES RSULTATS ANTICIPS DANS LA THSE AVEC LES
RSULTATS OBTENUS
Au niveau des rsultats anticips, il est attendu de voir que les dimensions organisationnelle et
environnementale soient hypertrophies en termes d'influence sur l'adoption en phase 4 du
portail de dmarrage d'entreprises. Or on voit que seule la variable organisationnelle a du
poids dans la dcision d'adoption de l'innovation que reprsentent les portails transversaux de
services intgrs. En effet, tel que prdit, ce sont les caractristiques organisationnelles (et
surtout la capacit de financement) qui paraissent dcisives dans l'adoption d'une innovation
par un M/O surtout de projets de gouvernement lectronique tels que le portail de dmarrage
d'entreprise qui requiert de sortir de la culture en silo pour voir le gouvernement de faon
horizontale.
Quant la variable environnementale, elle ne semble influencer en rien la dcision d'adopter
les portails transversaux de services intgrs alors qu'il tait envisag que les caractristiques
environnementales seraient aussi importantes pour expliquer l'adoption dudit projet dans la
mesure ou les M/O n'voluent pas dans un vacuum mais dans un systme politique qui a
une culture en matire de prise de dcision, qui est rgi par des lois et un cadre rglementaire.
170
Le fait que les M/O doivent aussi composer avec la pression issue des autres M/O qu'ils
ctoient a aussi t envisag et cette caractristique aurait encore plus de poids dans le cadre
d'un tel projet horizontal qui ncessite de l'intgration interministrielle. H tait aussi attendu
de voir que les caractristiques de la technologie ne soient presque pas considres (mise
part la dimension risque-scurit qui est trs importante) ainsi que le systme de dlivrance de
l'innovation (qui sont plus des dtails pratiques). Ces prdictions ont t valides du fait que
ces variables sont non significatives dans l'adoption de l'innovation que reprsentent les
portails transversaux de services intgrs. Nanmoins la variable technologie devient un frein
plus significatif (passe de -0,185 -0,524) l'adoption quand l'organisation facilitante entre
en ligne de compte.
V-5- VALIDIT
La validit de la recherche, c'est ce qui inciterait le comit par exemple croire en les
rsultats de l'tude mais sans tenter de se raccrocher l'illusion du standard d'objectivit. La
validit tant l'ensemble des stratgies pour viter les piges qui menacent tout type d'tude.
V-5-1- La validit de convergence
C'est en quelques mots la capacit d'un instrument de mesure de produire une mesure
corrle avec d'autres mesures du mme construit.
Dans PLS, quand les weights sont levs (plus de 0,7), cela dmontre la validit de
convergence. Cette validit a t teste lors de l'analyse de fiabilit des mesures.
Dans les situations o les loadings sont infrieurs 0,7, ils sont compenss par l'algorithme
de PLS qui met l'accent sur la forme des weights lgers pour des mesures plus fiables
utilises pour estimer le construit. La fiabilit des instruments de mesure a t satisfaisante.
Les indicateurs dont les saturations sont faibles ont t limins. Les validits discriminante et
convergente des construits ont t assures.
171
172
VI. Discussion
173
174
Variable-mesure
Rflexions pour modifier le
cadre juridique pour permettre
la PES
Imitation des autres M/O pour
l'adoption des projets PES
Amlioration du temps de
rponse pour le traitement des
demandes
Amlioration de l'allgement
administratif
Compatibilit des portails
intgrs (ex.PDE) avec les
projets PES dans le M/O
Complexit des portails
intgrs (ex.PDE)
Score
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI: 1
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,88
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 2
ESI : 1,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 1,5
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI: 1
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI : 0,5
Minimum : 2
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI: 1
Commentaire
Rflexions pour modifier le cadre juridique
avances trs avances; 62% trs en accord et
en accord et seul 22% sont neutres
Tendance dominante qui soutient que l'imitation
des autres M/O est forte trs forte (47%); 37%
sont neutres et seuls 16% disent que l'impact est
faible trs faible; la mdiane est de 3 et l'ESI
de 0,5
Avis partags en ce que 39% des M/O sont
neutres, 35% trs en accord en accord et 26%
trs en dsaccord en dsaccord ; la mdiane
est de 3 et l'ESI de 0,5
Avis partags en ce que 27% des M/O sont
neutres, 32% trs en accord en accord et 42%
trs en dsaccord en dsaccord ; la mdiane
est de 3 et l'ESI de 1
Le portail intgr semble avoir peu amlior
l'accs au site Web du M/O car la mdiane se
situe 2 avec 48% en dsaccord et trs en
dsaccord, 11% neutres et 41% en accord et trs
en accord
Rsultats mitigs avec 23% neutres, 47% sont
trs en accord et en accord et 23% sont trs en
dsaccord et en dsaccord
53% trs en accord et en accord, 12% neutres et
5% en dsaccord, 0% trs en dsaccord
Rsultats mitigs avec 34% trs en accord et en
accord, 35% neutres et 31 % trs en dsaccord et
en dsaccord
Rsultats prononcs en ce que 65% des M/O
trouvent que les portails intgrs sont
complexes trs complexes; c'est un frein
l'adoption desdits projets de portails intgrs.
Seul 0% des M/O ne le trouvent pas complexe
du tout, 11 % peu complexes et 24%
moyennement complexes
Rsultats colors en ce que 76% des M/O
trouvent les portails intgrs trs faciles faciles
d'utilisation, 15% les trouvent neutres; seul 9%
le trouvent un peu difficile, 0% le trouvent trs
difficile
Rsultats prononcs en faveur du niveau de
scurit des portails intgrs, qui est trs fort
fort pour 65%; 16% de neutres et uniquement
19% qui le trouvent peu scuritaires et 0% pas
du tout scuritaire
Le frein usuel de scurit perue n'est donc pas
prsent dans la prsente tude
175
Score
Minimum : 3
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
Minimum : 3
Scurit-Intgralit
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
Minimum : 3
Scurit-Confidentialit
Maximum : 5
Mdiane : 4
ESI : 0,5
Minimum : 3
Scurit-Non rpudiation
Maximum : 5
Mdiane : 5
ESI : 0,5
SYSTEME DE DELIVRANCE DE L'INNOVATION
Montant investi en formation
Minimum : 0
PES suffisant
Maximum : 5
Mdiane : 2,5
ESI: 1,5
Minimum : 1
Degr de support de la
direction suffisant pour
Maximum : 5
l'intgration des portails
Mdiane : 3
intgrs
ESI : 0,5
Influence du champion des
Minimum : 2
portails intgrs dans le M/O
Maximum : 5
sur le projet
Mdiane : 4
ESI : 0,88
Minimum : 1
La formation des portails
intgrs pour les intgrer dans Maximum : 5
Mdiane : 3
les M/O est satisfaisante
ESI: 1
Minimum : 1
Pertinence du modle
d'implantation de portails
Maximum : 4
intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
ORGANISATION FACILITANTE
Rputation de l'entreprise
Minimum : 1
ayant conu les portails
Maximum : 5
intgrs
Mdiane : 4
ESI: 1
Support marketing de
Minimum : 1
l'entreprise ayant conu les
Maximum : 4
portails intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 1
Support R&D de l'entreprise
ayant conu les portails
Maximum : 5
intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
Degr de promotion de
Minimum : 1
l'entreprise ayant conu les
Maximum : 5
portails intgrs
Mdiane : 3
ESI: 1
Variable-mesure
Scurit-Intgrit
Commentaire
Rsultats trs tranchs, 91% des M/O trouvent
que les portails intgrs garantissent
parfaitement l'intgrit des donnes transmises
et seuls 9% sont neutres
90% des M/O trouvent que les portails intgrs
garantissent parfaitement l'intgralit des
donnes transmises et seuls 10% sont neutres
80% des M/O trouvent que les portails intgrs
garantissent parfaitement la confidentialit des
donnes transmises et seuls 20% sont neutres
87% des M/O trouvent que les portails intgrs
garantissent parfaitement la non rpudiation des
donnes transmises et seuls 13% sont neutres
Rsultats assez partags du fait que le montant
investi en formation PES; 27% trs en accord,
37% sont neutres et 25% sont en dsaccord et
trs en dsaccord
Rsultats assez partags avec 43% des M/O trs
en accord et en accord, 36% neutres et 21% trs
en dsaccord et en dsaccord
Rsultats trs clairs l'effet que 75% des
rpondants des M/O trouvent l'influence forte
trs forte, 20% sont neutres et 5 % la trouvent
faibles et 0% trs faibles
Avis partags avec 33% trs en accord et en
accord, 33% de neutres, 26% en dsaccord et
5% trs en dsaccord
Rsultats partags avec 40% neutres, 28% trs
en accord et en accord et 32% trs en dsaccord
et en dsaccord
Rsultat prononc avec une mdiane de 4; 64%
trs en accord et en accord, 20% neutres et seuls
19% trs en dsaccord et en dsaccord
Rsultat mitig avec 0% trs en accord, 28% en
accord, 35% neutres, 37% trs en dsaccord et
en dsaccord
Rsultat mitig car 46% des M/O sont neutres,
28% trs en accord et en accord et 26% trs en
dsaccord et en dsaccord
Rsultat mitig, 39% trs en accord et en
accord, 24% neutres, 37% trs en dsaccord et
en dsaccord
176
Variable-mesure
Score
ADOPTION DE L'INNOVATION
Minimum : 1
PHASE 1. Apprciation de
Maximum : 5
l'intention d'adoption des
Mdiane : 3
portails intgrs
ESI : 0,5
Minimum : 1
PHASE2. Apprciation de
Maximum : 5
l'intention d'acceptation de
Mdiane : 4
l'architecture de portails
ESI : 0,5
intgrs par le M/O
Minimum : 1
PHASE3. Engagement de
Maximum : 5
ressources financires,
Mdiane : 4
matrielles et humaines pour
ESI : 0,5
la conception des portails
intgrs
Minimum : 1
PHASE4. Apprciation de
Maximum : 5
l'implantation de
Mdiane : 3
l'architecture de formulaire
ESI: 1
intgr par le M/O
PHASE5. Apprciation de la
formation l'architecture de
portails intgrs effectue par
le M/O
PHASE6. Apprciation de
l'intgration par le M/O des
spcifications de l'architecture
de portails intgrs dans ses
processus de travail quotidiens
PHASE7. Apprciation de
l'intgration par le M/O des
spcifications de l'architecture
de portails intgrs dans ses
processus quotidiens
PHASE8. Apprciation de la
perception de l'amlioration
de l'efficacit de votre M/O
suite l'utilisation de
formulaire intgre
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI: 1
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5
Commentaire
49% des M/O ont rpondu qu'ils sont trs en
accord et en accord; 31% sont neutres et 20%
seulement sont trs en dsaccord et en
dsaccord
40% des M/O sont trs en accord et en accord
quant l'intention d'adopter les portails
intgrs; 29% des M/O sont neutres et seuls
21% sont trs en dsaccord et en dsaccord
27% des M/O sont trs en accord et en accord,
32% sont neutres et 41% sont trs en dsaccord
et en dsaccord. La phase d'adoption 3 semble
peu ou pas franchie pour la grande majorit des
M/O (71%)
27% des M/O trouvent qu'ils ont franchi cette
phase, 30% sont neutres et 33% ne l'ont pas
encore fait. On peut conclure que la phase 4
d'adoption du portail est peu ou pas franchie par
la grande majorit des M/O (63%)
27% des M/O trouvent qu'ils ont franchi cette
phase; pour 73% des M/O, cette phase est peu
ou pas franchie par les M/O
Seuls 22% des M/O trouvent qu'ils ont franchi
la phase 6 d'adoption de l'innovation; pour 78%
des M/O, cette phase est peu ou pas franchie par
les M/O
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5
Minimum : 1
Maximum : 5
Mdiane : 3
ESI : 0,5
177
Mesures significatives
suprieures ou gales 0,7
0,858
0,739
0,737
0,697
0,875
0,902
0,828
0,819
0,702
0,883
0,850
0,829
0,959
0,895
0,822
0,771
0,761
0,977
0,880
0.784
0,800
0,829
0,784
0,877
0,900
0,949
0,977
0,966
0.958
0,960
178
mesures dignes d'intrt sont toutes directement lies la PES et aux portails intgrs qui sont
objets d'tude en termes d'adoption. Toutes les mesures organisationnelles standard telles que
le nombre d'employs ou le nombre de directions ne sont pas fiables et ont donc t
limines. Les mesures limines pour la variable organisation sont: le nombre d'employs, le
nombre de directions, le nombre de projets de PES, le montant affect la PES cette anne,
le pourcentage de ressources affectes aux projets PES, le pourcentage des membres de la
direction au collgial, le pourcentage des membres de la direction au 2
cycle, le degr de
pour la variable
ainsi que toutes les variables concernant la scurit telles que: la garantie d'intgrit,
d'intgralit, de confidentialit et de non rpudiation. Les mesures non significatives dans la
mesure de cette variable sont: la complexit du portail intgr, amliore l'accs au site Web,
portail intgr scuritaire. Deux (2) items avoisinent le seuil acceptable de 0,7 et ce sont: le
portail intgr compatible avec la PES et le portail intgr amliore l'allgement
administratif.
179
180
Commentaire
Tous les petits M/O ont un seul projet de PES;
les moyens 1, 2 voire 3; les grands M/O ont pour
50% 1 projet, pour 29,5% en ont 2 et pour 19,6%
en ont 3
Pus le M/O est grand, plus il a des annes
d'exprience dans la PES. Ainsi aucun petit M/O
n'a six (6) ans d'exprience avec la PES et la
plupart ont deux (2) ou trois (3) annes comme
c'est le cas des moyens MO. Les grands M/O par
contre ont pour la plupart 3,4 ou 5 annes
d'exprience depuis le premier projet de PES.
Plus le M/O est grand, plus les budgets sont
satisfaisants et vis versa. Les plus insatisfaits des
budgets sont les petits M/O.
Hypothse
rejete
-0,185
Hl': La prsence
d'institution facilitante
Non
applicable
Non
applicable
Non applicable
181
Rsultat des
tests
d'hypothses
Valeur du
lien (R2)
Explications et commentaires
Hypothse
accepte
0,707
Hypothse
rejete
0,075
H4 : Le systme de
dlivrance de l'innovation
(ici des projets de
gouvernement en ligne) a
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
Hypothse
rejete
0,309
Hypothse
rejete
-hypothse
inverse
considrer et
acceptable
-0,524
Hypothse
acceptable
0,532 R'
sans variable
182
Rsultat des
tests
d'hypothses
Valeur du
lien (R2)
Explications et commentaires
modratrice
0,738
augmente
0,745 avec
variable
modratrice
tudes empiriques)
Hypothse
accepte
0,724
Hypothse
rejete
-0,026
Hypothse
rejete
0,177
183
Rsultat des
tests
d'hypothses
Valeur du
lien (R2)
interministrielle
Explications et commentaires
deviennent moins stratgiques et nvralgiques dans
la dcision d'adopter ladite innovation et mme dans
l'exercice d'adoption en soi dans le M/O
Scnario pour l'analyse : Modle avec variable modratrice prise comme une variable
indpendante
Hl: Les caractristiques de
la technologie choisie ont
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
Hl': La prsence
d'institution facilitante
renforce l'impact entre la
technologie (et ses
caractristiques) et
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H2: Les caractristiques
organisationnelles ont une
influence positive sur
l'adoption des M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H3: Les caractristiques de
l'environnement des M/O
ont une influence positive
sur l'adoption par les M/O
des projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
H4: Le systme de
dlivrance de l'innovation
(ici des projets de
gouvernement en ligne) a
une influence positive sur
l'adoption par les M/O des
projets transversaux de
gouvernement en ligne qui
requirent une intgration
interministrielle
Hypothse
rejete
-0,202
Hypothse
rejete
0,236
Hypothse
accepte
0,724
Hypothse
rejete
-0,026
Hypothse
rejete
0,177
184
On constate que quand la variable modratrice entre en ligne de compte en tant que variable
modratrice du lien technologie - adoption , l'adoption qui tait explique 0,738 ce qui
est significatif le devient lgrement plus car le R2 passe de 0,738 0,745. L'effet modrateur
est trs modr .
La variable modratrice demeure tout de mme peu significative et ceci peut tre d
plusieurs choses (le R2 augmente trs peu passe de 0,738 0,745). Parmi les lments
explicatifs, figurent les lments ci-dessous :
Tout d'abord, le modle est nouveau et n'a encore jamais t test en entier et spcifiquement
pour le gouvernement en ligne, donc cela expliquerait qu'il n'est pas assez mture pour
accepter l'introduction d'une variable modratrice.
Les projets viss par l'tude sont des projets transversaux donc cela parat logique que des
lments tels que: la taille de l'organisation, le niveau d'exprience du M/O en matire de
PES, les caractristiques personnelles des dirigeants du M/O, la capacit de financement et la
culture en silo soient significatifs. Cela n'est pas tonnant car tous ces lments peuvent tre
la source de moteurs et de freins d'adoption de projets transversaux: le meilleur exemple est
que si la culture en silo est forte dans le M/O il y aura rejet d'adoption de projets transversaux.
Un autre exemple est la capacit de financement du M/O qui joue le rle de frein potentiel
dans l'adoption de projets transversaux en ce que la faible capacit de financement l'empche.
VI-2- ANALYSE COMPARATIVE DES RSULTATS OBTENUS EU GARD AUX
TUDES DANS LE DOMAINE
VI-2.1. lments d'influence sur l'adoption du gouvernement en ligne
Influence des pratiques managriales sur l'adoption du gouvernement en ligne
Une pratique managriale qui a un impact majeur sur l'adoption du gouvernement en ligne
n'est autre que la ringnierie des processus d'affaires. Plusieurs chercheurs (Jansen et
Cresswell, 2005; Kawalek et Wastall, 2005, Thong et al, 2000) ont montr par le biais
d'tudes empiriques qu'une dmarche par la ringnierie des processus d'affaires ainsi que
185
186
187
188
Parmi les uvres ayant abord l'adoption de l'innovation dans le secteur public, Boyne et al
(2004) dfinissent l'innovation comme l'utilisation actuelle d'une innovation par les
membres de l'organisation concerne. Bessant (2005) prsente l'innovation en tant que
processus gnrique qui est constitu des tapes suivantes: la recherche, la slection,
l'implantation et l'apprentissage. Ces tapes s'articulent comme suit: la recherche qui est la
prospection de l'environnement (interne et externe) en vue de traiter les signaux adquats
propos des menaces et opportunits pour le changement. La slection est la dcision sur base
de la vision stratgique de comment l'entreprise peut au mieux dvelopper et quels signaux
rpondre. L'implantation est la traduction de l'ide potentielle en quelque chose de nouveau
lancer sur le march interne ou externe. Acqurir l'innovation n'est pas un acte indpendant
isol mais plutt requiert la connaissance adquate pour intgrer l'innovation dans les
processus d'affaires. Et enfin, la phase d'apprentissage au cours de laquelle les processus sont
amliors grce l'innovation adopte et utilise. Ainsi, l'innovation ne se fait pas en une fois
189
mais un processus qui se dcline en phases successives. West et al (2003) ont mis l'accent sur
la tche de groupe et la demande et opportunits que cela cr pour la crativit et
l'innovation, la diversit de connaissances et comptences travers les membres de l'quipe
et enfin l'intgration de l'quipe: la mesure dans laquelle les membres de l'quipe uvrent
dans des chemins intgrs pour capitaliser sur la diversit de la connaissance et les
comptences. L'tude vise prvoir l'adoption de l'innovation suite l'analyse du
leardership des quipes afin de prvoir l'innovation de l'quipe.
La typologie d'innovation rcapitule par Amara 2009 n'est autre que : les innovations
dans les services (offre de nouveaux services aux citoyens tels que, par exemple, les soins
domicile ou les chirurgies ambulatoires en sant), les innovations stratgiques et de
gouvernance (innovations qui portent sur la mission, les buts et les objectifs stratgiques de
l'organisation), les innovations marketing (qui portent sur les moyens de communication et de
promotion des services auprs des citoyens, tels que l'implantation d'un site Web ou encore la
conception d'une brochure publicitaire); les innovations dans les prestations des services
(introduction de nouvelles faon de livrer les services aux citoyens ou encore interagir avec le
citoyen dans le but de lui offrir le service: comme par exemple, l'utilisation de l'Internet pour
la prestation de certains services, introduction de nouvelles faons de livrer le service aux
citoyens telles que par exemple, la signature d'un accord de coopration qui soit nouveau dans
son contenu et sa philosophie par rapport aux accords dj existants etc.); les innovations dans
les systmes d'interaction (nouvelles faons d'interagir avec d'autres organisations telles que
par exemple la signature d'un accord de coopration qui soit nouveau dans son contenu et sa
philosophie par rapport aux accords dj existants etc.); les innovations conceptuelles ou
rhtoriques (le dveloppement ou l'adoption de nouveaux langages ou concepts tels que, par
exemple l'acronyme cotax ) pour les taxes cologiques ou encore taxes de congestion
pour une taxe exige des automobilistes par le gouvernement britannique contra la circulation
dans certaines zones); etc. Pour illustrer les innovations dans les services, Galloug et
Weinstein (1997) ont fait la lumire sur l'innovation dans le secteur des services. Plusieurs
modes et modles d'innovation sont prsents. Il est question de l'innovation radicale qui vise
crer un produit tout fait nouveau sans lien avec l'ancien produit en place. L'innovation
d'amlioration qui amliore certaines caractristiques du systme sans le modifier de faon
190
fondamentale;
l'innovation
incrmentale
issue
de
l'addition
de
caractristiques
supplmentaires, l'innovation ad hoc qui est issu d'une construction sociale de la solution
suite un problme pos par un client (elle est lis l'apprentissage) et enfin l'innovation
recombinante qui rsulte d'une nouvelle combinaison des caractristiques existantes.
Pour Peled (2001), l'innovation en T.I. est un produit ngoci qui merge d'un processus
politique distinct. Les tudes d'adoption de l'innovation se classent dans quatre (4) catgories:
les phases d'innovation, les niveaux d'analyse, les types d'innovation et le focus de l'analyse.
D conclut que l'innovation est l'occasion pour les acteurs organisationnels d'avoir de
nouvelles proccupations et modes de collaboration. De plus, il montre que les coalitions
d'agents influents dans l'organisation mnent le changement en muselant par l mme les
autres acteurs organisationnels moins puissants. En dfinitive cet auteur conclut que
l'innovation technologique dans le secteur public est un processus hautement politis travers
lequel certains acteurs organisationnels se renforcent en terme de gain de pouvoir et o
d'autres sont rduits au silence (c'est une redistribution des parts du gteau la Crozier et
Friedberg). Non obstant tout cela, personne n'est en mesure de prvoir l'avance quels
acteurs sortiront triomphants eu gard ceux qui seront affaiblis par cet exercice d'introduction
de l'innovation.
Les organisations publiques peuvent soutenir qu'elles ont adopt une innovation pour gagner
de la lgitimit en essayant de se prsenter comme des organisations qui progressent et ce,
mme si l'innovation demeure inutilise par les membres de l'organisation Boyne et al
(2004). Ces mmes auteurs dfinissent les contraintes d'adoption de l'innovation dans le
secteur public classifier selon trois (3) groupes : le contexte dans lequel les organisations
publiques oprent, les caractristiques de l'organisation (incluant leur approche d'adoption) et
la nature de l'innovation elle-mme. Ainsi, l'environnement de l'organisation est primordial
et surtout les relations inter-organisationnelles. Selon la littrature sur le sujet, les tudes sont
controverses quant au lien entre la taille de l'organisation et sa propension innover. Alors
que certaines tudes n'ont trouv aucune relation entre la taille de l'organisation et
l'innovation (Boyne et al 2004 citant Utterback 1974), d'autres ont conclu que plus une
organisation est grande et plus elle a tendance innover (Boyne et al 2004 citant Damanpour
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194
articul. Ces mmes auteurs abordent le facteur 3 qui est de concevoir un support interne pour
le changement et afin d'annihiler la rsistance au changement et ce par le biais d'une
approche participative d'implantation du changement trs importante dans le secteur public.
Le quatrime facteur revient quant lui s'assurer de l'adhsion de la haute Direction, de son
support et de son engagement. Ce support est crucial dans le succs d'une implantation
d'innovation. Le cinquime facteur est de construire le support externe des parties prenantes
cls. Le sixime facteur est de fournir les ressources ncessaires pour supporter le processus
de changement li l'introduction d'une innovation. Le facteur 7 est celui du changement
institutionnel qui permet d'introduire le changement dans les processus courants. Le facteur 8
est quant lui de raliser une approche integrative de changement des sous systmes de
l'organisation concerne. Albury (2004) donne aussi un des facteurs cls de succs de
l'innovation dans le secteur public et qui sont: les liens entre les vecteurs d'innovation et les
utilisateurs finaux ainsi que la prsence de champions pour chaque innovation.
195
comme moteur ou frein de tel ou tel projet. Cela confirme l'analyse confirmatoire selon
laquelle la capacit de financement des projets de PES est la mesure la plus significative
pour expliquer la variable organisation . Cette mesure est cohrente avec celle de nombre
d'annes du premier projet de PES qui est aussi une mesure significative. Le rpondant 4
prsente la capacit de financement comme un frein majeur dans les M/O ; il propose des
mesures de financement des portails qui pourraient tre les publicits sur le site; exemple,
dans le guide papier de Bb arrive , une publicit papier d'Enfalac est faite; alors le
rpondant ne comprend pas qu'il n'est soi-disant pas thique de mettre la mme publicit
d'Enfalac dans le portail la section bb arrive . Cela aiderait au financement des
portails. Ce sens de l'thique qui diffre selon que l'on est en mode papier ou
lectronique est trs incohrent selon le rpondant 4. Ce mme rpondant 4 apporte ceci
de nouveau: les touts petits M/O sans budget ni quipe vont adopter le portail pour pallier ce
manque et mettre en valeur leur services sur le Web. Aux antipodes de ceux-ci d'autres ayant
des problmes de budget ne mettrons aucun effort dans la participation aux portails; ainsi le
manque de financement peut tre tantt un moteur et tantt un frein l'adoption des portails
intgrs. D'autres M/O ayant des trs gros budgets et des sites Web ne vivent pas cette
capacit de financement comme un moteur d'adoption des portails; de faon aberrante, ils
craignent que les portails intgrs leur prennent de la visibilit car c'est une couche
d'intgration qui efface les silos des M/O en dessous. De plus, il n'y a pas de financement
inter-organismes et donc tout ce qui est investi dans la collaboration aux portails intgrs se
fait sans budget additionnel vers au M/O. Par contre, sur les quatre (4) rpondants, seul le
rpondant 2 qui a une vision largie du comportement des M/O a soulev la notion de
prfrence du M/O pour le guichet unique intgr en tant que caractristique
organisationnelle digne d'intrt. Quant au rpondant 4, il a t trs surpris de ce rsultat
comme si les M/O prnent la vertu sans collaborer vraiment en ce sens qu'ils ne veulent
pas tre identifis comme des M/O rfractaires.
Par contre, il est fait rfrence par les quatre (4) rpondants du style de gestion de la haute
direction sans jamais aborder leur niveau de scolarit (1 er , 2eme ou 3 me cycle) qui ne semble
pas une information connue et publique dans ledit M/O.
196
VI-3-1-2- Environnement
Les quatre (4) rpondants abordent la notion d'effet d'entranement entre les M/O dans
l'adoption du Gouvernement en ligne. Donc, cela ne les a pas surpris de voir que les mesures
suivantes sont significatives: l'imitation des autres M/O dans l'adoption de la PES et
l'imitation des autres M/O dans l'adoption des portails intgrs . Par contre, la notion de
frquence d'implantation de la PES n'est pas du tout reconnue comme lment dcisif
dans un environnement. Par contre, le rpondant 4 ne comprend pas que la mesure cadre
juridique adapt a la PES ne soit pas significative dans la mesure de l'environnement car
c'est un lment bloquant. Par contre, 41% des M/O trouvent que ce cadre est adquat, de
plus 62% dcrivent qu'il y a des travaux pour adapter ledit cadre rglementaire donc cela
devient moins un frein la PES et surtout aux portails.
VI-3-1-3- Technologie
Le rpondant 3 a insist sur la notion de scurit perue et relle des portails qu'il prsente
comme un frein leur adoption. Cela rejoint les quatre (4) piliers de scurit, qui sont dans la
prsente tude des mesures significatives savoir la garantie d'intgrit, la garantie
d'intgrit, la garantie de confidentialit et la garantie de non rpudiation. Le rpondant 1
prsente la complexit perue des portails intgrs comme un frein leur adoption alors que
leur facilit d'utilisation notamment comme un moteur. Quant l'amlioration du temps
rponse du traitement des demandes, cet lment n'est soulev par aucun des trois (3)
premiers rpondants. Quant au quatrime rpondant, lui pense que les portails intgrs
facilitent l'accs aux services gouvernementaux car ils absorbent la complexit des M/O et ne
laissent aller les citoyens que sur les parties spcifiques des sites des M/O mais ils intgrent
dans le portail la partie tronc commun .
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199
Le rpondant 2 qui a une vision transversale des M/O a abord plusieurs notions
organisationnelles (donc lies la variable organisation) en tant que moteur ou frein
d'adoption des portails gouvernementaux. En tte de liste et ce, mme pour les trois (3)
rpondants, la capacit de financement et les budgets dudit M/O. Cette variable est celle
aborde en premier par tous les rpondants et les lments abords abondent dans le sens de
mon tude dans la mesure o plusieurs mesures fiables de la variable organisation sont
abordes. L'exprience qualifie d'informatique tel que le rvle le nombre d'annes du
premier projet de PES ou encore la capacit de financement; mesures perues comme
majeures dans la dcision du M/O d'adopter le portail intgr; cela rejoint une mesure de la
variable organisation trouve non fiable (0,499) degr de matrise des TA. par la direction.
Par contre, en termes de caractristiques de la haute direction, seule son ouverture aux
technologies de l'information ou encore son exprience et/ou formation en T.I. est dcisive
dans son choix. Quant au niveau de scolarit des membres de la haute direction, cette
information n'est pas connue ni ne semble avoir un quelconque intrt. Un autre lment
soulev par le rpondant 3 rejoint aussi une variable de l'organisation trouv non fiable, il
s'agit de l'ouverture de la Haute Direction du M/O s'engager dans un projet a fort impact en
termes de changement rceptivit au changement de la Direction (0,411). La notion de taille
du M/O est aborde par le rpondant 2 comme un lment ambivalent. Alors que certains
M/O doivent leur dynamisme et rapidit dans le choix des T.I et dans leur adoption leur
petite taille (faible nombre d'employs et rapidit de mobilisation), d'autres leur grande
taille qui souvent est lie a leur capacit de financement. L'idal (toujours selon le rpondant
2), c'est un petit M/O avec un leader, une structure souple facile mobiliser avec une bonne
capacit de financement.
Les trois (3) premiers rpondants affirment tous que les caractristiques organisationnelles
prcites ont un effet de moteur sur l'adoption des M/O des projets transversaux de
Gouvernement en ligne qui requirent une intgration interministrielle. Quant au rpondant
4, le plus proche de l'un des portails transversaux les plus importants au Qubec prsente la
variable organisationnelle comme la plus importante dans l'adoption de portails intgrs. En
effet, ce dernier ajoute mme que les rsultats de l'tude sont trs conformes ce qu'il vit
200
depuis sept (7) ans car la problmatique d'adoption des portails au Qubec demeure tel un
vu politique pieu . Cela confirme l'hypothse 2.
Quant la notion d'environnement du M/O, aucune confirmation des rpondants quant au lien
entre celui-ci et l'adoption des portails intgrs mis part la notion d'imitation des autres
M/O dans l'adoption des portails intgrs. Une notion d'lections est souleve et semble
absente du prsent modle de recherche. Par exemple, tel que le souligne le rpondant 1, en
2003, la monte du parti libral au Qubec s'est accompagne d'un gel de quatre (4) mois
environ au niveau des projets en T.I; certains partis seraient plus favorables l'adoption des
T.I. que d'autres. Par contre, le rpondant 4 a soulev la notion de modle de gouvernance
qui aurait pu tre une mesure ajouter la variable environnement . En effet, alors
qu'ailleurs le modle de gouvernance force la convergence vers les portails, au Qubec, le
modle de dcision est par consensus et sur base de la collaboration.
Mme si le rapport Gautrin a voulu promouvoir le Gouvernement en ligne, le rpondant 4 fait
noter que le rapport a disparu du site Web quelques jours aprs sa publication. Il compare le
modle d'adoption qubcois celui amricain ou le mode projet de portail n'est pas une
option mais devient rapidement une obligation avec un modle de Gouvernance clairement
dfini. Le rpondant 4 pense que le Qubec gagnerait avoir un modle de Gouvernance qui
conduit les M/O adopter les portails intgrs. Le rpondant 4 ajoute aussi qu'un des freins
majeurs l'adoption des portails est la lourdeur du cadre lgislatif et le fait qu'il ne soit pas
adapt au mode lectronique. Plusieurs exemples intressants sont cits, il s'agit notamment
des lois lies la traduction de guides papier en anglais sur demande de clients anglophones.
Par contre, au niveau du Web, la traduction n'est pas prvue; donc cela fait que le portail
selon les M/O qu'il regroupe aura des sections uniquement en anglais (exemple pour le MRI
Ministre des Relations Internationales) avec des sections en franais. Le rpondant 4 trouve
aussi aberrant qu'un entrepreneur qui consulte le portail et qui veut dmarrer une entreprise au
Qubec n'a que l'information en anglais! S'il vient de l'tranger, la traduction en anglais est
un must sinon cela freine l'investissement!
Quant au systme de dlivrance de l'innovation, seules les notions d'investissement en
formation et la qualit de ladite formation sont abordes par les trois (3) rpondants; ce qui
201
confirme les rsultats de l'analyse de fiabilit en ce que ces lments mesurent bien le
systme de dlivrance de l'innovation. Par contre, ces lments ne semblent pas avoir
d'impact sur l'adoption des portails intgrs selon les rsultats de la recherche. Les
rpondants affirment que ces lment favorisent non pas l'adoption des T.I. mais leur
implantation russie donc cela correspond l'tape 5 de l'adoption (question du questionnaire
suivante: la formation effectue par votre M/O concernant les portails intgrs est suffisante).
VI-3-2-2- Test d'hypothses avec variable modratrice.
Le seul ajout dans ce modle par rapport au modle sans variable modratrice est l'impact de
l'institution facilitante.
Il faut rappeler qu'au niveau de l'impact de la technologie dans l'adoption des portails de
Gouvernement en ligne, les trois premiers (3) rpondants ont sembl surpris des rsultats de
l'tude contrairement au quatrime. En effet, ceux-ci auraient cru que les caractristiques des
portails intgrs ont une influence sur ledit choix d'adoption; selon que le portail est facile
d'utilisation ou non, offre la scurit requise ou encore le temps rponse aux demandes qu'il
offre. Nanmoins, pour nuancer cette position, le rpondant 2 qui a une vision globale des
M/O au Qubec ajoute un lment selon lequel le rle de la firme qui introduit le portail est
primordial. En effet celle-ci absorbe la difficult perue dudit portail et s'assure de
coordonner les efforts des M/O participants dans un lan commun de conception dudit portail.
Ainsi, plusieurs manuvres sont utilises: il s'agit notamment de formation de la firme de
consultation en vue de vulgariser les concepts autour du portail. Cette remarque va dans le
sens du prsent modle de recherche en ce que la variable modratrice du lien
technologie/adoption n'est autre que l'organisation facilitante qui peut tre par exemple
une firme de consultation. Dans la prsente tude, l'hypothse selon laquelle la firme de
consultation modre le lien entre la technologie et accepte avec un taux acceptable dans ce
genre d'tude (tude exploratoire et modle non encore valid dans des tudes empiriques).
L'augmentation de la valeur du R2 de l'adoption est faible mais existe tout de mme: c'est
donc une variable modratrice effet modr et ce, sans vouloir jouer sur les mots .
202
D semble digne d'intrt d'aborder des tudes comparables celle-ci plus rcentes quant aux
dimensions d'adoption du Gouvernement en ligne. En effet, certains auteurs tels que Tung et
Rieck 2005 confirment la vision dantant selon laquelle peu d'tudes existent en matire de
Gouvernement en ligne.
Tung et Rieck 2005 Selon Tat Kei Ho et Ya Ni 2004, les facteurs de ressources et capacit, le
support politique interne ainsi que les caractristiques perues des services de Gouvernement
en ligne seraient suppos expliquer les dcisions d'adoption de Gouvernement en ligne.
Comme dans cette tude la variable ressources revient mesurer la capacit budgtaire et les
limites perues, la concurrence avec les autres dpartements (Tat Kei Ho et al 2004). Quant
l'adoption elle est explique par le fait d'avoir un site Web gouvernemental et de fournir des
services de Gouvernement en ligne plus sophistiqus. M/O Le modle de recherch de
Roberts et Toleman 2007 ressemble beaucoup celui de mon tude dans la mesure o les
dimensions identifies comme ayant une influence sur l'adoption de l'innovation et aborde
notamment la dimension de caractristiques organisationnelles :
Pression de la haute direction ;
-
L'orientation client ;
L'orientation de la concurrence;
L'article de Moon et al 2005 conclut au terme d'une tude empirique auprs de municipalits
amricaines que l'adoption est dtermine par l'orientation de la gestion en matire de
propension innover. De plus d'autres dimensions sont digne d'intrt, il s'agit de la capacit
gouvernementale et des caractristiques institutionnelles telles que la taille de la ville et le
type de gouvernement.
Au terme de l'tude de Roberts et Toleman 2007, le modle est modifi pour inclure
notamment dans la variable organisation la taille de l'organisation.
203
Les barrires aux bnfices perus de projets d'intgration des technologies de l'information
sont: le contrle outrance, la gestion, la msentente sur les objectifs communs, de longs
rsultats ou retours sur investissement, le manque de financement (identifi par notre tude),
les objectifs trop ambitieux, le manque de respect des organisations entre elles, les diffrentes
priorits des organisations entre elles, trop de diversit des organisations entre elles, la
rsistance individuelle et organisationnelle au changement, la mauvaise interprtationutilisation de l'information partage, l'absence de modle intgr, les incompatibilits
technologiques et de donnes, les lacunes au niveau du cadre lgislatif, la confidentialit ainsi
que le manque de support de la haute direction (Garcia et al 2007). Les moteurs se situent
selon ces mmes auteurs au niveau de l'exprience en matire d'intgration; il s'agit
notamment du vcu en matire de projets transversaux, de l'exprience globale en gestion
ainsi que les relations pr-existantes. La variable dpendante mesure est : les bnfices
perus notamment le fait d'viter de dupliquer la manipulation de donnes, la meilleure
qualit de l'information, les services plus efficaces, le programme consistant d'information
client, la meilleure qualit et facilit comprendre de l'information, les meilleurs
programmes-services de coordination, les meilleurs dcisions des programmes en matire
d'quit, la comptabilit amliore, le large rseau comptable, la largeur du rseau
professionnel, les services plus efficaces, la meilleure efficience cots, le meilleur taux de
rponse des services et le partage de l'infrastructure commune. L'tude empirique de Garcia
et al 2007, (478 gestionnaires participants des projets transversaux) mene par ces auteurs
montre que les barrires significatives sont : le contrle outrance qui fait sentir aux
participants que leurs dcisions sont secondaires, le manque d'accord commun sur les
objectifs et enfin la perception de l'impatience des gestionnaires et leurs attentes dmesures.
Quant aux moteurs significatifs, toujours lis la variable organisationnelle, il y a : viter un
style de management de contrle, tablir des objectifs de projet clairs et maintenir des attentes
ralistes. Les gestionnaires doivent donc appliquer un style de gestion plus participatif et
flexible.
n Tat Kei Ho et Ya Ni 2004 la pression externe, l'influence des pairs a un impact sur
l'adoption du Gouvernement en ligne; ces lments rejoignent la dimension inter-
204
L'incertitude du march ;
L'incertitude technologique.
205
Opportunit
technologique
Interdpendance
entre les concurrents
Capacit
d'appropriation
Capacit
d'absorbtion
Dpenses en R&D
Figure 69. Modle ACAP de Wesley et al 2001
Ce qui est fort intressant, c'est que Wesley et al 2001 ouvrent la fin de leur article en
proposant aux recherches futures de bien cerner le processus de dcision qui explique les
investissements de l'organisation en capacit d'absorption.
Zahra et al 2002 quant eux proposent une re-conceptualisation de ce construit en faisant la
distinction entre la capacit d'absorption potentielle et celle dite relle. Le modle ACAP
(traduit de l'anglais acquisition, assimilation, transformation et exploitation ) prsent par
ces auteurs rejoint quelque peu l'approche prise ici pour mesurer la variable adoption de
l'innovation en ce que c'est un continuum de l'adoption de l'innovation.
-
206
Le modle ACAP est agrment d'un suffixe R et devient le modle RACAP avec la
notion de capacit ralise et cela revient au deux (2) dernires phases du modle soit la
transformation et l'exploitation par opposition aux phases potentielles d'acquisition et
d'assimilation.
Potentiel
Acquisition
Assimilation
Sources de
connaissance et
complmentarit
Exprience
Moteurs
d'activation
Ralis
Transformation
Exploitation
Mcanismes
d'intgration
sociale
Avantage
comptitif
Flexibilit
stratgique
Innovation
Performance
Mthodes
d'appropriation
d'appropriation
(acquisition
et
assimilation)
ainsi
que
des
mthodes
d'appropriation pour la transformation et l'exploitation. Ces auteurs insistent aussi sur les
liens entre les quatre (4) concepts cls que sont: l'acquisition, l'assimilation, l'exploitation et
la transformation. Les relations de pouvoirs sont introduites comme facteur catalyseurs en ce
qu'ils interagissent avec les processus cognitifs, l'apprentissage et les capacits de
l'organisation.
207
Les relations de pouvoir auraient mme un rle de catalyseur sur la relation entre la capacit
d'absorption et l'avantage comparatif. Les auteurs ont trouv un lien thorique et empirique
entre les relations de pouvoir et la russite ou l'chec de l'absorption de la connaissance. Cet
article offre une reconceptualisation de la capacit d'absorption de l'organisation.
D'autres auteurs tels que Konana et al 2003 abordent la notion de modle social-conomique
et psychologique pour l'adoption puis l'utilisation de la technologie (cas des investisseurs en
ligne).
Ces modles permettent d'avoir de nouvelles paires de lunettes
thoriques pour
apprhender les rsultats obtenus; chaque M/O est arriv un certain stade dans le fait
d'apprivoiser les portails transversaux. En effet, certains M/O sont dans la phase pralable
l'acquisition, d'autres sont dans la phase acquisition, d'autres en assimilation, d'autres en
exploitation et enfin les plus avancs en phase transformation. N'oublions pas que l'unit
d'analyse est le M/O participant au projet gouvernemental de portail intgr. Sur cette chelle,
le modle d'apprentissage organisationnel apporte un clairage. H introduit la notion de
relations de pouvoirs comme facteur catalyseurs en ce qu'ils interagissent avec les processus
cognitifs, l'apprentissage et les capacits de l'organisation. Nous avons tent de les cerner par
le biais de la variable environnement mais en vain. Toujours sur l'chelle des projets de
Gouvernement en ligne, certains auteurs ont tent de trouver un modle de Gouvernement en
ligne pour le Qubec ; il s'agit de Mellouli, Audet et al 2006 abordent en fin de leur tude sur
le Gouvernement en ligne, les principes requis dans une architecture gouvernementale.
VI-3-5- Quel modle d'architecture pour le Gouvernement en ligne du Qubec?
Le choix du modle de Gouvernement en ligne n'est pas simple et dpend selon eux de la
phase d'volution dans laquelle se situe le programme de Gouvernement en ligne. Ces mmes
auteurs soulignent : le gouvernement, selon les moyens dont il dispose, a le choix vis--vis:
208
Des objectifs stratgiques (ou vision): le gouvernement peut avoir par exemple comme
objectif d'atteindre le niveau transformation des services , ce qui va influencer son
architecture future ;
De l'approche de mise en uvre: selon son contexte particulier, un gouvernement peut
choisir une approche centralise, dcentralise ou hybride (ni centralise ni dcentralise).
Dans cette dernire section du prsent chapitre, il est tent de relever les critres dont le
gouvernement doit tenir compte avant de faire ses choix par rapport aux objectifs stratgiques
et l'approche de mise en uvre de l'architecture e-gouvernementale, et ce indpendamment
du modle . Ces mmes auteurs abordent l'exigence de durabilit de la stratgie
d'intgration qui privilgie les donnes standardises (exemple : au format XML) au
dtriment des technologies qui peuvent rapidement devenir obsoltes. L'approche egouvernementale doit tre selon ces mmes auteurs incrmentale du fait de la complexit des
processus et de la longvit des institutions en jeu .
L'aspect le plus intressant des conclusions de ces auteurs n'est autre que la question de
reconnatre les frontires ministrielles qui complique la tche lorsqu'il est question
d'intgration. Alors que l'un des objectifs du Gouvernement en ligne est justement de pouvoir
prsenter les processus interministriels aux usagers sous un seul service intgr, la tche est
loin d'tre aise. Mellouli, Audet et al 2006 confirment l'approche adopte dans la prsente
tude selon laquelle le problme n'est pas seulement technique, mais surtout lgal, politique et
procdural. Chaque agence gouvernementale a un hritage unique avec des spcificits
physiques, organisationnelles et culturelles bien dfinies. Adopter une stratgie technologie
uniforme n'est pas une bonne ide car l'initiative se confrontera des rsistances, et ce tous
les niveaux : ministriel, rgional et local. L'ide d'une seule passerelle e-gouvernementale
centralise, o tout le monde utilise les mmes formats de donnes XML, est difficile mettre
en uvre dans la ralit. Une meilleure approche selon [McGrath et Murray 2003 cits par
Mellouli et al 2006] est celle utilise depuis des sicles par des groupes autonomes qui ont
besoin de travailler ensemble pour un but commun. Il s'agit de la structure fdre. Il est ainsi
tout fait possible pour les diffrents dpartements ou rgions de contrler leurs technologies
et leurs structures de donnes tout en supportant des processus partags et des services
209
travers un plus large rseau Mellouli, Audet et al 2006. Selon ces derniers encore, une
architecture ouverte, transparente et flexible est difficile concevoir dans le domaine
gouvernemental, il faut notamment que cette architecture soit adaptable et donc toujours
capable d'offrir de nouveaux services sans avoir chercher des permissions d'une autorit
centrale pour absorber les changements potentiels dans les processus oprationnels. Ces
mmes auteurs soutiennent : une architecture ouverte, transparente, axe sur les donnes - et
non sur les technologies - et surtout structure fdre, qui pourrait tre la mieux adapte au
contexte actuel du Gouvernement en ligne au Qubec .
210
VIL Conclusion
Comment conclure en quelques lignes sur une tude qui a dur plusieurs annes? Tentons tout
du moins de rcapituler le cheminement. En effet, cette tude a vue le jour alors que le
concept mme de Gouvernement en ligne n'tait qu'mergent. En effet, l Gouvernement en
ligne tait encore mergent en 2000 d'abord constat et nomm commerce lectronique sur
Internet, puis prestation lectronique de services, et enfin Gouvernement en ligne. La
construction du modle de recherche tait base sur le modle de Fichman et Zmud (1999).
Ce modle place les portails gouvernementaux au rang d'innovation et tente de cerner les
facteurs et freins ladite innovation. Ce modle a ensuite t suivi d'une tude empirique en
2005 auprs de tous les M/O du Qubec avec 115 M/O participants.
En dfinitive l'tude empirique a permis de mettre sur le podium l'unique variable digne
d'intrt et qui est la variable organisation. En tant que chercheurs en systmes d'information,
ces rsultats ont t prime abord dcevants car aucune variable (technologie, systme de
livraison de l'innovation) n'influenait ce phnomne. Une petite influence de l'organisation
facilitante sur le lien entre la technologie et son adoption par le M/O a t constate. Les
projets viss par l'tude sont des projets transversaux donc cela parat logique que des
lments tels que: la taille de l'organisation, le niveau d'exprience du M/O en matire de
PES, les caractristiques personnelles des dirigeants du M/O, la capacit de financement et la
culture en silo soient significatifs dans l'adoption. Cela n'est pas tonnant car tous ces
lments peuvent tre la source de moteurs et de freins d'adoption de projets transversaux:
le meilleur exemple est que si la culture en silo est forte dans le M/O, il y aura rejet
d'adoption de projets transversaux. Un autre exemple est la capacit de financement du M/O
qui freine l'adoption de projets transversaux en ce que la faible capacit de financement
l'empche.
C'est comme si ce stade-ci seule les contraintes du M/O sont significatives dans le processus
d'adoption des portails transversaux en termes de choix mais aussi d'introduction
pragmatique dans les processus du M/O selon les phases de Zmud et al (1999) allant de
l'intention d'accepter le portail jusqu'au retour sur investissement qui suit une implantation
russie dans les technologies et surtout les processus. Ce que cette recherche assoit, c'est la
prdominance de la variable organisationnelle dans le phnomne d'adoption de projets de
212
Gouvernement en ligne (portails intgrs) et donc les recherches futures devront explorer
cette variable sous tous ces angles. Cette variable est hypertrophie et resitue en matire
d'lments cls analyser avant toute adoption de portail intgr de services en ligne surtout
lorsque l'on voit le vaste domaine d'apprentissage organisationnel en vue d'adopter une
innovation quelconque. A ce niveau l, seuls les mcanismes organisationnels qui dotent le
M/O de la capacit d'apprendre apprendre. Dans ces tudes, seule l'organisation est au
centre de l'analyse et les technologies par exemple ne sont que des exemples d'illustration des
choses possibles assimiler. Par contre, les relations politiques sont prsentes mais sont prises
dans un sens beaucoup plus large que seulement l'imitation des autres M/O telles que dfini
dans la variable environnement.
Ensuite une tude de cas en mode follow-up en 2007 est confirmatoire des rsultats de l'tude
avec quatre (4) joueurs cls dans le domaine des portails au Qubec (Portail Entreprises,
Portail de changement d'adresse).
Les rpondants confirment l'importance de la variable organisation et la caractrisent par
la mesure de financement et l'exprience en PES. Us abordent la question fondamentale
d'absence de financement inter-organismes et de volont d'adhsion des M/O sans collaborer
vraiment en ce sens qu'ils ne veulent pas tre identifis comme les M/O rfractaires.
La notion d'environnement n'est pas l'ordre du jour sauf pour l'imitation des autres M/O
dans l'adoption de la PES et l'imitation des autres M/O dans l'adoption des portails
intgrs peut-tre est-ce d au fait que celui-ci est homogne dans cet chantillon des M/O
au Qubec ? Nanmoins une notion d'absence de modle de gouvernance au Qubec a surgi.
La technologie est importante pour les rpondants surtout sous l'angle de la scurit mais
semble un acquis, il faut en garantir la facilit d'utilisation ; ce que les portails transversaux
font quand ils facilitent l'accs aux services gouvernementaux car ils absorbent la complexit
des M/O et ne laissent aller les citoyens que sur les parties spcifiques des sites des M/O mais
ils intgrent dans le portail la partie tronc commun . Pour faciliter cette introduction,
l'organisation facilitante joue un rle cl.
213
Par contre, la dimension fort aborde par les rpondants et non significative dans l'tude
empirique est celle du systme de dlivrance des portails intgrs. Cette dimension de gestion
du changement revient faire de la formation aux portails intgrs et l'investir dans la
formation. Ainsi, la gestion de projet et la gestion du changement est un lment cl
primordial dans les projets de gouvernement en ligne, ainsi le systme de livraison de
l'innovation devrait tre cl; c'est pour cela que le rejet de l'hypothse 4 est surprenant. Ces
notions rejoignent la dimension d'apprentissage organisationnel et des mcanismes mettre
en place pour ce faire.
H est vrai que le devis de recherche a t ambitieux avec un modle englobant et sur un terrain
jeune ou il n'y a pas eu maintes tudes empiriques; donc les rsultats de recherche ne sont pas
si surprenants dans la mesure ou l'objet de recherche se serait plus prt une recherche
exploratoire avec des hypothses non diriges. Ainsi, la variable facilitatrice n'a pas d'impact
notoire comme catalyseur car le modle en soit n'est pas prouv. Des recherches futures
pourront reprendre ce sujet et pousser plus loin ce lien en testant de nouveau les dimensions
matresses dans un premier temps pour enfin faire varier la variable modratrice. Celle-ci ne
verra son influence compter que lorsque toutes les autres dimensions seront testes par
diffrentes tudes empiriques et mesures l'aide de mesures prouves. Notamment, il reste
intressant de voir que mme dans ce sentier inexplor par les recherches empiriques, avec un
modle non test dans son entiret, la variable organisation prend toute son ampleur en
termes d'explication de l'adoption des portails intgrs et de leur assimilation.
214
215
s
la grande confiance dans les tudes ponctuelles (cross sectional) alors que des tudes
longitudinales sont requises ;
216
Une chose primordiale en recherche est de dterminer l'unit d'analyse: cela peut tre un
individu, un groupe, un dpartement ou une organisation.
Elment dimension
Design de recherche
- Type de recherche
Exploration
Description
Explication
Cross sectional
Cross sectional
Mthodes multiples
Non ncessaire
Cross sectional et
longitudinale
Mthodes multiples
Clairement dfinies
- Rpondants
Reprsentativit de
l'unit d'analyse
Non ncessaires
Clairement dfinies et
appropries pour les
questions-hypothses
Reprsentativit de
l'unit d'analyse
Questions ou hypothses
clairement tablies
Inclusion ou variables
antcdentes ou ordre
chronologique des
donnes
Clairement dfinies et
approprie pour les
recherches d'hypothses
Reprsentativit de
l'unit d'analyse
Hypothses clairement
tablies
Inclusion ou variables
antcdentes ou ordre
chronologique des
donnes
Explicite, argument
logique, choix
raisonnable dans des
alternatives
Systmatique, slection
alatoire
Suffisant pour inclure la
moyenne du phnomne
d'intrt et pour raliser
les tests statistiques
Explicite, argument
logique, choix
raisonnable dans des
alternatives
Systmatique, slection
alatoire
Suffisant pour tester les
catgories dans un
modle thorique avec un
pouvoir statistique
- Hypothses de recherche
- Design pour l'analyse de
donnes
Non ncessaire
Procdures d'chantillonnage
- Reprsentativit du modle Approximation
d'chantillon
- Reprsentativit de
l'chantillon
- Taille de l'chantillon
Bien que la recherche empirique ait t faite sur la base d'un modle nouveau, la taille de
l'chantillon tait suffisante pour tester les catgories dans un modle thorique. De plus, des
mthodes multiples ont t utilises.
217
Description
Validits
Domaines intractables
Recherche
confirmatoire dans des
recherches tablies
Etude thorique
Instrument valid
auparavant
Nouvelle
instrumentation
Notre tude se situe dans la catgorie de nouvelle instrumentation avec des mesures inventes
car la thorie sur le sujet n'est pas bien avance.
218
chemin pour bien comprendre les moteurs mais surtout les freins au Qubec vers
l'intgration des services gouvernementaux par le biais de projets transversaux qui requirent
une intgration interministrielle. Les rsultats de l'tude peuvent aussi servir dans une
certaine mesure expliquer l'adoption des projets de Gouvernement en ligne en gnral
abstraction faite du pays.
Cette tude permet de proposer un nouveau modle thorique qui prend ses racines dans les
thories sur l'innovation (en amont du phnomne tudi) et qui a t adapt au domaine
public pour comprendre l'adoption du Gouvernement en ligne dans ce secteur. Cette tude a
t dbute avant mme que le terme Gouvernement en ligne voit le jour; il avait t
temporairement nomm commerce lectronique dans le domaine public .
Le premier constat l'origine de l'tude tait que le domaine public a t longtemps ignor
par les chercheurs, peut-tre parce que ce domaine a un retard en matire d'adoption du
Gouvernement en ligne ou encore du fait de la difficult d'accs l'information dans ce
domaine. Il n'en demeure pas moins que ce domaine est trs intressant pour la recherche en
ce que les valeurs qui y sont prnes sont diffrentes de celles du domaine priv. tudier ce
domaine peut donner un clairage thorique nouveau aux thories sur l'adoption des
technologies de l'information et plus particulirement du Gouvernement en ligne.
De plus, cette tude permettra de donner un bref aperu du domaine public au Qubec pour
les annes venir en matire d'adoption du Gouvernement en ligne. Ce faisant, elle permet de
combler le foss conceptuel et empirique existant entre le domaine public et la prestation
lectronique de services intgrs (impliquant plusieurs MO). De mme qu'au niveau
pragmatique, elle permet aux intervenants dans le domaine du Conseil en prestation
lectronique de services au Qubec d'anticiper les intentions de leurs partenaires d'affaires qui
sont les M/O publics.
Ce que cette recherche assoit, c'est la prdominance de la variable organisationnelle dans le
phnomne d'adoption de projets de Gouvernement en ligne (portails intgrs) et donc les
recherches futures devront explorer cette variable sous tous ses angles.
219
Force est de constater qu'il faut mme aller plus loin en caractrisant la prsente tude en vue
d'en mesurer la gnralisabilit. En effet, ds qu'un terrain d'tude prsente un enjeu de faire
participer plusieurs entits de tailles et de ressources diffrentes dans un projet commun dont
le cot et les ressources sont diffrentes d'un participant l'autre. L'objectif est louable en
vue de servir un client commun mais la participation est faite sur une base de consensus et
sans modle global de gouvernance. L'organisation doit avoir la capacit d'apprendre
apprendre et raliser cette capacit par l'introduction russie du portail transversal. Ainsi, le
mcanisme d'adoption desdits projets s'insre dans un modle politique de consensus et
participation sur base volontaire. Surtout si ces projets ne se basent que sur des vux
pieux de collaboration sans s'accompagner d'une solide politique de Gouvernance et de
budgets horizontaux pour le financement des projets transversaux ainsi que d'un chancier
tabli et des jalons dans le temps pour le contrle de l'avancement de l'adoption puis
l'implantation du projet. L'tude qui a dbut dans le domaine des systmes d'information
organisationnels finit dans celui des Sciences politiques et de la littrature organisationnelle
en ce que les lments dignes d'intrts sont ceux de visibilit, budget, rputation et image au
sein du rseau social ddites entits qui dans cette tude sont des M/O.
Dans tout projet o l'intrt global devrait primer mais o entrent en jeux les intrts
particuliers. Sans que les entits veulent que le projet choue, les conditions de russite
peuvent ne pas tre runies, en ce que chaque entit semi-autonome ne voit pas son intrt
dans le projet, au contraire elle risque d'y perdre de la visibilit et de l'influence. L'unit
semi-autonome ne se sent pas partie prenante de l'intrt commun et donc ne participera pas
au projet commun de faon srieuse. Certaines entits semi-autonomes n'ont pas les moyens
(budgets) de participer au projet commun et n'y voient aucun retour sur investissement
potentiel. Car les retombes du succs de ce type de projet ne vont pas aux acteurs mais au
projet en soi horizontal. Un des facteurs cls de succs de ce type de projet est l'intrt des
joueurs particuliers qui est souvent laiss pour compte.
220
La prsente tude pourrait s'appliquer toute entit qui a des units semi indpendantes et
tente de les entraner dans un projet commun qui require de mettre l'intrt gnral du
groupe au-dessus de ceux individuels des participants.
221
IX. ANNEXES
222
Le projet SID : projet dbut en 2000 qui vise doter les intervenants du domaine de la
Justice d'une plateforme d'change scuris d'informations en vue de faciliter leur travail
(juges, avocats, substituts du procureur etc.).
Le systme CANTOR : offre un guichet unique aux tudiants et chercheurs pour leurs
transactions avec le fond de recherche en sant du Qubec, le fond de recherche sur la
nature et les technologies et le fond de recherche sur la socit et la culture.
Portail bonjour Qubec : l'adresse: www .bonj ourquebec. corn. Un portail utile pour
planifier ses vacances et effectuer des rservations en ligne.
223
224
SEPAQ : Socit des tablissements de plein air de Qubec. Le site permet de rserver en
ligne puis de payer un forfait de pche, de villgiature ou de camping. Les dpts de
candidatures pour un emploi sont aussi possibles en ligne.
RRQ : Rgie des Rentes du Qubec. Le site scuris permet d'effectuer des demandes de
rentes de retraite en ligne, d'obtenir des relevs, d'obtenir un duplicata de relev d'impt
ou encore d'effectuer un changement d'adresse.
REQ : Registraire des entreprises. Le site permet de dpt des dclarations annuelles des
entreprises et le service de regroupement d'informations permet d'obtenir la liste des
entreprises du CIDREQ.
MFQ : Ministre des finances. Le service de paiement en ligne est un service commun
offert de paiement par carte de crdit qui est mis au service des autres M/O pour leur
prestation lectronique de services.
225
MTQ : Ministre des Transports : le site offre un service de covoiturage en ligne. Des
demandes de permis avec paiement en line sont aussi disponibles sur le site.
MEQ : Ministre de l'ducation : le site du ministre offre un accs scuris pour chaque
tudiant son dossier : dpt lectronique de demande de prts et bourses et tat de
traitement de sa demande. L'accs ce site permet aussi de demander en ligne un
duplicata de diplme d'tude collgiale.
MRNFP : Ministre des Ressources Naturelles de la Faune et des Parcs : le site permet de
recueillir les paiements des compagnies forestires ainsi que des loyers (des locataires de
terrains publics), la consultation des lots cadastraux, l'achat en ligne de documents et
cartes. Ce site est scuris grce au service qubcois d'authentification.
MRQ : Ministre du Revenu du Qubec : le site offre plusieurs transactions en ligne aux
contribuables dont notamment :
o Impt Net Qubec: pour le dpt lectronique des demandes;
226
227
2004
Ce service offre la possibilit aux citoyens de payer leurs infractions au bureau des infractions
et amendes par Internet. Ce projet vise rduire les cots de perception des amendes et
d'augmenter l'efficacit du processus.
Ce projet revient crer un guichet unique pour les transporteurs qui vont s'inscrire Registre
des vhicules lourds et effectuer un paiement intgr mme si cela implique plusieurs M/O.
228
Ce projet vise la cration d'un guichet unique pour distribuer les appels d'offres
gouvernementaux du Qubec.
2004
Ce projet porte sur le dploiement de la numrisation des schmas d'amnagement des MRC.
Il vise rendre accessible une banque de donnes minimale en gomatique qui soit
normalise et compatible pour le territoire municipalise de Qubec.
Gestion des donnes territoriales relies aux permis de construction (MAMSL) chance
printemps 2004
Ce projet permet d'utiliser les ressources de faon optimale pour octroyer des permis de
construction et de rnovation et de s'assurer que les contrats sont octroys des entreprises
reconnues par la Rgie.
Projets sectoriels:
o
printemps 2004
Ce projet permet aux citoyens et entreprises de proposer des sites gologiques exceptionnels
susceptibles de devenir des aires protges et de consulter un rpertoire gologique pour se
renseigner sur les statuts des sites gologiques.
o
Immatriculation des vhicules neufs et usags vendus par les concessionnaires (SAAQ)
Ce projet vise vendre des permis de pche et de chasse dans des terminaux partout au
Qubec.
o Patient et mdicament d'exception ncessitant une autorisation pralable (RAMQ)
chance printemps 2004
229
Ce projet tablit un lien entre les mdecins et la RAMQ en vue de traiter en direct les
demandes de remboursement touchant les patients et les mdicaments d'exception ncessitant
une autorisation pralable. L'valuation est effectue en direct et une rponse est fournie au
mdecin.
o
printemps 2004
Ce projet consiste offrir une collection de cartes synthse et d'image simples qui reprsente
le territoire du Qubec.
o
chancier t 2004
Ce projet consiste diffuser sur Internet les plans quinquennaux d'amnagement forestiers, le
rseau routier forestier, les affectations territoriales, les aires communes ainsi que le portrait
volutif de la fort rsineuse du bas St Laurent.
o
Rapport de vrification mcanique des vhicules lourds (SAAQ) chancier inconnu (du
Ce service permet aux producteurs de s'abonner un service qui leur permet notamment de
modifier eux-mmes leurs plans de ferme.
o
Ce projet consiste ajouter des formulaires lectroniques de dclaration de taxes sur le site
des services lectroniques Clic Revenu (SECR) du MRQ.
230
2004
Ce projet vise permettre aux ministres et organismes du Qubec de consulter
lectroniquement les banques de donnes satellites et d'imprimer ce qu'ils veulent.
Projets raliser moyen terme:
1. La diffusion en temps rel de l'achalandage dans les urgences des hpitaux de Qubec
(MSSS) ;
2. La prise de rendez vous et la consultation de dossiers lectroniques- programme tlsant
(MSSS) ;
3. La mise en ligne d'un assistant virtuel pour la cration de curriculum vitae (MESSF) ;
4. La cration d'une banque de donnes intgres sur les statistiques du Qubec disponible
en ligne (MESSF) ;
5. La soumission en ligne et possibilit de suivre le cheminement d'une demande d'aide
financire adresse au ministre de la Culture et des Communications (MCC) ;
6. La disponibilit d'informations en temps rel sur la qualit de l'air (MENV) ;
7. L'inscription en ligne l'assurance mdicaments du Qubec et mise a jour des dossiers
(RAMQ) ;
8. L'accessibilit l'ensemble des rapports de recherche publis par des spcialistes de la
faune de la Socit de la faune et des parcs du Qubec :
a.
La mise en ligne d'une base de donnes concernant la faune vertbre du Qubec, ainsi
La mise en ligne d'une section portant sur les animaux sauvages causant des dommages ;
c.
231
malentendants) sur le site du protecteur des usagers en matire de sant et de services sociaux
et adaptation graduelle du site pour les personnes ayant des limitations visuelles ;
o
L'accs en ligne leur dossier pour les producteurs, pcheurs et autres clientles du
232
financires en vue de la cration du registraire des entreprises, lequel hbergera, dans sa phase
finale, toutes les interactions lectroniques avec sa clientle (formulaires transactionnels pour
les entreprises, nouveau moteur de recherche de noms, fonction d'automatisation et
numrisation haut et bas volumes de correspondances, fonction d'automatisation des
communications, gestion de processus, diffusion des fichiers du registre mis jour en temps
rel aux partenaires, ensemble des transactions en ligne avec signature lectronique) ;
o L'arrimage du registre des centres de recherche du fonds de recherche en sant avec la
banque du SIRU (systme d'information sur la recherche universitaire) en vue de permettre
aux centres de recherche de transfrer lectroniquement les mmes informations au FRSQ et
aux universits, en une seule tape ;
o La mise en ligne des tats de compte sur les loyers pour les tablissements du rseau de la
sant de la Socit d'habitation du Qubec ;
La mise en place de la phase 2 du guichet unique des transporteurs par la Commission des
transports. La phase 2 permettra aux utilisateurs de profiter des services dj offerts via le
guichet unique des transporteurs, mais partir de leur entreprise ou de leur domicile. Le projet
sera arrim au portail entreprises notamment dans le volet dmarrage .
233
Comment
kM
changer d'adresse
1k
Service qubcois
d e changement
d'
+ Avise?
\uk
I H maa e* e r g a n i s m e t e n u n e s e u l e d e m a r c h e .
4M
d e criangement
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Changer d'adresse
d i t t a n 7004
Vaut pouvtz consulter U veriion
PDF an tlchargeant le aratuiris:
Atroitt Rmidtj.
fusions m u n i c i p a l e s
Lerrte, p e r m i s , t e r t i f i c t * et
ZtffVnimmt d1iT':iT;rir? jift';tn,
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Allocations, pensions, rentes
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I:> j ^ r r t ? : Pent* if. retrjis
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234
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ConsuRez U liste . t . aocurrents aoe vous deve;
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organismes Que vous denrei aviser.
Accder mu Service
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elections d
Ministre de
Assistance emploi (aide sociale).
l ' E m p l o i e t de la
Solidarit jeunesse, EmploiQubec,
S o l i d a r i t s o c i a l e Centre de recouvrement, PP.ALMA
(Programme d allocation de
maternit)
Rave nu Qubec
Rgie de
l ' a s * ut net
m a l a d i e du
Rgie des r e n t e s
d u Qubec
Permis de conduire et
immatricult or,
Indemnits pour les personnes
Permis de conduire
Numro de rdamabon
(indemnits pour les
235
Qubec S!
Service qubcois de jdhk.
changementTRd'adresse
coruervei
rm^mremurtnMmehdNduuiMciltAM)
documents
nocessairos.
Certains rBJueayemerts autres Ou* votre ran, prtne* el don
meistere Ou l'or gar nsme que VOUS eur ei etecUcm de vous t M M et dauthertrfa* votre i
l e v lerauet. coneulttt w*fr^wigriempTrst \ . per chacun dm i
f i n T i t u r i i . IHIIIJT nrilmltnmpi Q tirwru ilirti
tes page: a j ste
a Renia du Qubec Sjmmmm teJemart). Crdi Jmpt rernboureauta pour le eouhen eu errlarto
Si votre ancienne adresse se atuai rextrm* du Qubec, cete^ne sera ^apiJee.r.Me par lm services
Le citoyen doit cocher les services pour lesquels il veut effectuer son changement d'adresses
avec les M/O correspondants.
236
Qubec!
si tape 1. Slection des services a aviser \
Itimift cation
E t a p e d a la d o m a n d e
M SemtMn tits M O M M t m w
j^twgv;w p
s de q j e r m i putecs et M i l
'
rnuci
IViH.*JlM'.*
t t t m m a f c a J t o ^ le
M m *
ec snEfaset
AiMttaoceecncta(eictecoete),Soflet^
~;; Rentes du Qubec ibentcime seulement), Crd tftnoot remboursable pour le soutien aux entants
mmmSmS awtemaSSt d u Qtmoot (S*VW>
~. Penws de conduire (L'acrease sera aussi Wmm*.trWtmtlC&llmW0ttlr'i&mMtB*. Pour un
^
vncuto ImmWBMM en ccccoprtt ou en cceacefccn, voulez tmmmmojm' avec le SAAQ )
l_
hWmm pour les personnes mttmmW seulement (Les autres nervenants doivent contacter la
OjubecSS
Aprs avoir slectionn les services et M/O correspondants, il faut soumettre la demande de
changement d'adresse au portail.
237
Qubec SS _
^'//L
Etapa d o is d e m a n d e
ndeisa
:: hnf>fif ft :..** is t
Numro tfassuronce et
e
(personnes accwertesi
238
<(
Offrir une meilleure assistance tout individu dsirant dmarrer une entreprise au
5.
d'une entreprise ainsi que les documents explicatifs qui les accompagnent;
6.
Consolider les paiements des frais exigibles en une traite unique et redistribuer
entreprise;
9.
prennit;
239
10.
11.
septembre 2001
Un site Web informationnel a t mis en place en vue de prsenter l'entrepreneur toutes les
tapes suivre en vue de dmarrer une entreprise. C e guide lectronique est structur selon
quatre (4) axes:
Prcisez votre projet, tablissez votre profil;
Prparez votre plan d'affaires, rglez les aspects lgaux, obtenez du financement;
Installez votre entreprise;
Faites la promotion de votre entreprise.
Des liens sur les M/O ainsi que certains de leurs formulaires sont tablis en vue d'aiguiller
l'entrepreneur vers les formalits adquates. L'objectif ultime est de prendre l'entrepreneur
par la main en vue de l'aider remplir les formalits requises pour dmarrer son entreprise.
Tous les formulaires seraient transparents l'utilisateur et l'information recueillie suite
aux questions qui lui seront poses sera achemine aux bons M/O afin de remplir les bons
formulaires.
Un C omit de pilotage compos de pilotes dsigns des 34 M/O concerns qui travaille en
troite collaboration avec l'quipe de conception en vue de s'assurer du consensus de tous sur
les orientations prendre.
240
Une compagnie de consultation (groupe CGI) a effectu une conception administrative offrant
divers scnarios en vue d'effectuer un choix en termes de solutions. Deux (2) solutions taient
envisages : une solution qui conserve les silos administratifs et incite l'entrepreneur
slectionner les formulaires remplir : c'est la dmarche unitaire. Une seconde dmarche dite
intgre rend la dmarche plus aise pour l'entrepreneur qui ne voit pas les formulaires
des M/O mais plutt le formulaire intgr du guichet virtuel unique. L'entrepreneur
effectuerait un pas pas et aurait rpondre des questions et le portail se chargerait
d'acheminer les rponses aux M/O concerns.
L'tude d'impacts auprs des M/O et analyse de risques : octobre 2002
Comme tout grand projet a fortiori transversal, une analyse de risques a t labore en vue
d'identifier les risques associs au projet. Quelque soit la solution choisie, les M/O doivent
communiquer entre eux (voire fusionner leurs formulaires) afin de servir l'entrepreneur.
Ainsi, une analyse d'impacts a t demande en vue de mesurer les impacts chez les M/O
concerns.
241
Prod<jiU ! x
Vous songez s vous lancer s n affaires et ne connaissez pas
Prciser votre p r o j e t
Etablir v o t r e profil
* Sauter. a u * m;
>Fo. mehta >
> Formulaire r
* roArtaiien
> Crganif rtisn:
piilli.J!.:'' i
foanctflVKit
I n i t s f l s r votre entreprise
Faire I p r o m o t i o n de
votre entre p n te
Qubec SS
t>uvmroent du Qubec. 2 0 0 *
Qubec a u
DIS
simplifier la v i e
iiplir vos obligations envers le
se soit naissante ou tablie.
Dmarrage
d'entreprise
Obtenir du fnancement
Instaler votre entreprise
J Paire la promotion de votre
te'
BJ C
e dmarrage
Organuatiori
s w r T s POPUI A I M S
Investir au Qubec
S e c n j t e r du personnel
i M o v a r ou disparatre
courantes
f a i r e affaire avec l e ;
gouvernements
Faire de la promotion
Produite t M r v t
> Soutien M M erv
i Formalit;
* Formulaire*
> Formation
miOHMMIONPOUK
Jeunes c m i t p r e r j e j i .
Errtrecreneunat MflaVlfel
Travailleurs autonemes
T r c s nouvelles m e s i
possibilit hgneuse
BttQjccn
I N t l a n 0MMCM1
Cooperatives
Construction
Regions ressource.;
Modification.!, s u Code d c a n s t r m i i a t .
bonjour Q u b e c
Services en ligne
^meliorations apportes ewe services Chc Revenu
Aide f i n a n c i r e
5 Mit en capital de risquf p e u r les entreprises de la HRC du
Hur-ichelieu
IX.4.3. Architecture
Ci-joints les deux (2) architectures, l'une unitaire (en silos) et l'autre intgre; la premire
architecture conserve la structure en silos alors que la seconde prsente une vision
intgre; dans le scnario 2 s'ajoute un mode intgr selon lequel un assistant remplit les
formalits la place de l'entrepreneur.
ATBJgDETMVM.
mr-rtmir_mmiiv~mtfBa'0B~
Dmarche Unitaire
.j.
i
Consulter les
i documents an lignai
Mariai
CaWEKPlWAGEEUWO
VBBCT1.0-1M>3!1
243
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Communication-Qubec
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Hydro-Qubec
INFO-SANT CLSC
Institut de la statistique du Qubec
Institut de recherche d'Hydro-Qubec
Institut de recherche Robert-Sauv en sant et en scurit du travail
Institut de tourisme et d'htellerie du Qubec
Institut national de sant publique du Qubec
Investissement Qubec
Loto-Qubec
Ministre de l'Agriculture, des Pcheries et de l'Alimentation
Ministre de l'ducation, du Loisir et du Sport
Ministre de l'Emploi et de la Solidarit sociale
Ministre de l'Immigration et des Communauts culturelles
Ministre de la Culture et des Communications
Ministre de la Famille, des Ans et de la Condition fminine
Ministre de la Justice
254
Ministre du Tourisme
Ministre du Travail
255
Muse de la civilisation
Muse national des beaux-arts du Qubec
Office de la protection du consommateur
Office de la scurit du revenu des chasseurs et pigeurs cris
Office des personnes handicapes du Qubec
Office des professions du Qubec
Office franco-qubcois pour la jeunesse
Office Qubec-Amriques pour la jeunesse
Office qubcois de la langue franaise
Ordre national du Qubec
Place des Arts de Montral
Protecteur des usagers en matire de sant et de services sociaux
Protecteur du citoyen
Publications du Qubec
RECYC-QUBEC
Rgie de l'assurance maladie du Qubec
256
Rgie de l'nergie
Rgie des alcools, des courses et des jeux
Rgie des installations olympiques
Rgie des marchs agricoles et alimentaires du Qubec
Rgie des rentes du Qubec
Rgie du btiment du Qubec
Rgie du cinma
Rgie du logement
Rgie rgionale de la sant et des services sociaux du Nunavik-17
Registre des droits personnels et rels mobiliers
Registraire des entreprises
Registre des lobbyistes
Registre foncier du Qubec
Revenu Qubec
Secrtariat l'action communautaire autonome du Qubec
Secrtariat l'adoption internationale
257
Secrtariat la jeunesse
Scurit du revenu
258
Sret du Qubec
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