Marketing International Et Placement de Produits Herci 2023-2024

MARKETING INTERNATIONAL ET PLACEMENT DE PRODUITS
CHAPITRE I
L’ENVIRONNEMENT DES ECHANGES
L’exportation et l’internationalisation sont des décisions difficiles à envisager

et ensuite à prendre. De nombreuses questions se posent. Si la décision est
prise, il faudra y répondre graduellement afin de ne pas « s’aventurer » et faire
courir de graves risques à l’entreprise.
I. ENTREPRISE ET INTERNATIONAL
De nombreuses questions importantes sont à poser avant toute action à
l’international.
A. L’ENTREPRISE
Avant tout diagnostic approfondi, il faut se demander si l’on a une expertise
suffisante, des produits à vendre en quantités suffisantes, dans un
environnement concurrentiel acceptable. Vendre au-delà de la frontière
nationale nécessite de changer ses habitudes techniques, administratives et
commerciales, en dehors du problème linguistique. Il est donc nécessaire que
les personnels connaissent les différences culturelles de toutes sortes
nécessaires à une bonne harmonisation des échanges. Et si ce n’est pas le
cas, la question est de savoir comment ces personnes peuvent être formées et
en combien de temps. Les produits ou les services de l’entreprise sont-ils
transposables ou vendables dans le pays choisi ? Ont-ils une valeur ajoutée
suffisante absorbant les suppléments de coûts ? Souvent, une simple
démarche dans un salon local organisé par des organismes spécialisés permet
d’avoir une idée. Quelles sont les modifications à apporter, depuis la couleur
à l’emballage, jusqu’au mode d’emploi ? Peut-on faire ces modifications
simplement et à moindre coût ? Les produits sont-ils adaptables ? Si le
produit peut être vendu, quel peut être son marché potentiel et effectif, et les
capacités de production seront-elles suffisantes ? Si la production est
augmentée, y aura-t-il des personnels pour produire ? Quel est le niveau
d’expertise technologique et commercial par rapport aux principaux
concurrents sur le marché envisagé ? Quels sont les concurrents sur place et
quel est leur niveau technique ? Et cette concurrence est-elle techniquement
et commercialement forte ? Le marché est-il de niche ? Notre produit ou
1
TELLA IBRAHIM
service est-il complémentaire de l’offre actuelle ? Le plus souvent, ce sont les

produits comprenant le plus de technologie ou de nouveauté ou qui ont une
forte personnalité morale ou nationale qui ont le potentiel de vente le plus
important. Quels sont les avantages compétitifs pour lutter contre cette
concurrence ?
B. LE RAPPORT DE L’ENTREPRISE A L’INTERNATIONAL

Si l’internationalisation s’avère inéluctable dans bien des activités, elle
nécessite méthode, réflexion, diagnostic avant action. De plus, il n’est pas
possible de s’internationaliser avant que l’entreprise et ses différents services
n’aient franchi des étapes préalables indispensables et notamment :
 avoir réfléchir sur son devenir ;
 avoir pris conscience des réalités du monde, non pas contemporain,
mais en devenir ;
 avoir compris l’évolution de la technologie dans laquelle l’entreprise
évolue ;
 avoir compris l’organisation des entreprises concurrentes à l’étranger
pour mieux agir en termes de communication ou de logistique d’une
manière générale ;
 adopter les normes de production, d’organisation et de comportement
pour, soit lutter à armes égales pour pénétrer les marchés, soit
travailler avec les entreprises étrangères dans la même branche
d’activité comme acheteur, ou comme fournisseur ;
 mettre en place une cellule ou un service de recherche et
développement directement en contact avec la recherche étrangère ;
 se faire connaître comme producteur de qualité par les moyens de
communication adaptés.
Enfin, il est indispensable de comprendre la culture du pays et de l’entreprise,
concurrents ou alliés, pour y adapter. L’internationalisation réclame donc une
vision à long terme de l’entreprise et de son marché. Mais une fois toutes ces
contraintes acceptées et méthodiquement travaillées, l’international devient
un avantage technique, administratif et commercial.
II.QUELQUES DONNEES FONDAMENTALES SUR LE COMMERCE

MONDIAL DU XXe SIECLE
En un demi-siècle, le commerce mondial a changé non seulement de
dimension mais aussi de structure et d’objet. L’industrialisation de l’Asie,
fondée sur une politique d’exportation et de taux de change favorable, la
diminution des coûts de transport ont entraîné un prodigieux développement
2
TELLA IBRAHIM
des échanges de produits manufactures, de matières premières et, désormais,

de services, de produits manufacturés, de matières premières et désormais,
de services.
A. LE COMMERCE INTERNATIONAL DEPUIS 1960

La période des années 1950 est celle de la reconstruction après-guerre des
économies des pays industrialisées. Au début des années 1960 (premières
bases statistiques solides), la valeur des échanges de marchandises était de
l’ordre de 150 milliards de dollars, de l’ordre de 3000 milliards à la fin des
années 1980, soit 20 fois plus, et proche de 20 000 milliards de dollars
courants. La zone Asie et une partie du pacifique sont devenues la deuxième
zone commerçante mondiale et rattrapent rapidement l’Union européenne.
L’OMC, en excluant les échanges intra-européens, évalue la part de l’Union

européenne à destination des autres pays à moins de 15% des échanges
mondiaux, ce qui place au premier rang la Chine. Malheureusement, on
assiste à un décrochage prononcé de la part française. Les faits marquants de
ces deux dernières décennies sont donc la montée en puissance des pays
exportateurs de produits manufacturés, notamment ceux d’Asie et
particulièrement de la Chine, mais aussi des pays exportateurs de matières
premières, dont les prix se sont fortement accrus. De leur côté, la valeur des
services échangés est passée de environ 800 milliards de dollars en 1989/90
à plus de 4950 milliards de dollars actuellement. La valeur globale des services
échangés (plus de 4950 milliards de dollars), quatre fois moins importante que
celle des marchandises, augmente aussi moins vite que celle des
marchandises. Si la part de l’Europe reste prépondérante, cela tient au fait
que les échanges intra-européens sont intenses, notamment dans le domaine
des voyages, des services financiers et du tourisme. Si l’on considère l’Union
européenne comme une zone homogène, la part de l’Europe est supérieure à
25% du commerce mondial des services, une valeur proche très certainement
de celle de l’Asie. S’il y a accroissement considérable des échanges, la part des
matières premières est surreprésentée du fait de variations importantes de
leurs coûts. La part des « autres services commerciaux » augmente dans tous
les pays. La part des voyages a fortement baissé avec la diminution des coûts
3
TELLA IBRAHIM
de transport et « l’industrialisation » des séjours. La prépondérance des

premiers exportateurs et importateurs tend à s’éroder sur une longue période
tant pour des marchandises que pour les services, du fait de l’accroissement
des échanges et du nombre de pays participant au commerce international.
S’y ajoute une modification profonde dans la hiérarchie, ainsi la Chine est
devenue le premier exportateur mondial de marchandises devant l’Allemagne,
et la France est désormais doublée par les Pays-Bas….
Dans le domaine des services, la Chine a supplanté le Japon et la France

parmi les cinq premiers exportateurs. On assiste aussi à la montée en
puissance de pays comme l’Inde, la Corée, les Pays-Bas, Singapour, la Suisse.
La part des services à haute valeur ajoutée augmente rapidement, notamment
les services financiers, informatiques, de télécommunication et ceux
accompagnant les équipements industriels complexes et de haute technologie.
B. LA MONTEE DES ACCORDS DE COMMERCE REGIONAUX

De nombreux pays tentent de se rapprocher afin d’accélérer leurs échanges
commerciaux, que ce soit en Europe, en Asie ou sur le continent africain. Ces
rapprochements peuvent prendre différentes formes.
Accords régionaux de Objectifs
commerce
Coopération économique Faciliter le commerce entre les membres et éliminer
certaines barrières aux investissements ou aux
implantations.
Zone de libre-échange Eliminer les barrières au commerce des marchandises
entre les membres chacun gardant sa législation vis-à-vis
des autres nations.
Union douanière Eliminer les barrières au commerce des marchandises
entre les membres et mettre en place un tarif douanier
extérieur commun vis-à-vis de l’extérieur
Marché commun Eliminer toutes les barrières au commerce des
marchandises entre les membres, adopter un tarif
douanier extérieur commun, et permettre la libre
circulation des marchandises, des personnes, des
capitaux et éventuellement des services.
Union économique Eliminer toutes les barrières à la libre circulation des
hommes, des services, des capitaux et des marchandises,
mettre en place une politique monétaire et fiscale
communes, adopter une monnaie commune.
De nombreux accords économiques régionaux ont vu le jour ces dernières
décennies. Ils tendent, généralement à améliorer soit les conditions d’accès
4
TELLA IBRAHIM
aux marchés, soit les règles d’échanges des marchandises, quelquefois des
services ; l’agriculture et les produits agricoles étant plus souvent non
concernés.
Continents Sigle/intitulé Type d’accord Pays Buts généraux

concernés
Tous les OCDE, Information et Une trentaine Créer à l’origine pour répartir les
continents organisation de coopération de membres, aides du plan Marshall entre les
coopération et de économique pays pays européens, cette institution
développement développés est devenue un lieu d’échanges et
économique. d’information de premier plan
OECD
Amériques OAS, Coopération Tous les pays Les principes remontent ai XIXè
Organization of économique du continent siècle, et le but est une entraide
American States principalement américain dans tous les domaines. L’objectif
FTAA, Free Trade Zone de libre- actuel serait de créer une zone de
Area of the échange libre-échange entre tous les pays
Americas membres, y compris Cuba.
Amérique Caricom Sorte de Le CARICOM Le CARICOM est doublé du CBI
centrale Caribbean marché comprend les pour permettre aux produits
Community and commun îles des d’entrer en franchise de droits et
Common Market Caraïbes taxes sur le territoire des Etats-
sans les Unis.
CBI, Caribbean Antilles Le CBI comprend les pays
Basin Initiative françaises précédents et suivants : Salvador,
Guatemala, Nicaragua, Guyana,
Honduras, Panama.
Amérique NAFTA, North Zone de libre- Etats-Unis, Droits de douane supprimés depuis
du Nord American Free échange et Canada, le 1/1/2008. Le but actuel est la
Trade Agreement d’intégration Mexique possibilité d’accroître les
économique investissements multilatéraux et de
protéger la propriété industrielle
dans la zone.
Amérique Latin American Zone de libre- Pays Le but est d’instituer une
du Sud Integration échange d’Amérique préférence commerciale concernant
Association du Sud + les produits
Mexique et
Cuba
Mercosur, Union Argentine, Cette union douanière voudrait se
Mercado Comun douanière Brésil, transformer à l’avenir en marché
del Sur Paraguay, commun
Uruguay
Andean Zone de libre- Bolivie, Ancien « Pacte Andin » les Etats
Community échange Colombie, Unis s’en sont actuellement
Equateur, désolidarisés, sans toutefois
Pérou et abroger le « Andean Trade
Venezuela Preference Act »
Bordure du APEC, Asia- Coopération Actuellement Ces projets sont actuellement en
pacifique Pacific Economic économique, plus de 20 discussion, notamment pour
Cooperation, voire accord membres sur faciliter le droit d’établissement des
TPP Transpacific commercial les bords du entreprises. L’APEC pourrait
Partnership pacifique devenir « l’Asie Pacific Trade
Agreement »
Asie du ASEAN Tend vers un Actuellement Cette structure voudrait offrir une
Sud-Est Association of accord de une dizaine assistance dans les sujets d’intérêt
5
TELLA IBRAHIM
Southeast Asian commerce de membres commun comme l’économie, le

Nation préférentiel + Chine social, le technique ou le culturel
Europe AELE, Zone de libre- Islande, Au départ, zone de libre-échange
Association échange, mais Norvège, fondée en réplique de la
européenne de sans les Suisse et Communauté économique
libre-échange produits Lichtenstein européenne s’est quasiment fondue
agricoles dans « l’Espace économique
européen » (European Economic
Area)
Union CETA, L’objectif est Tous les pays Il est prévu de réduire les tarifs
européenne Comprehensive une forme de douaniers, de protéger les normes
-Canada and Economic atténuée de l’UE+Canada de niveau élevé dans chaque zone
Trade Agreement zone de libre dans les domaines : alimentaires
AECG, Accord échange droit social, environnement, de
économique et permettre un accès plus facile aux
commercial global services au Canada et à certains
marchés publics, de reconnaître
certaines AOP (Appellations
d’Origine Protégée européenne)
Afrique SADC, Southern Sorte d’union Pratiquement Sont concernés les pays dans la
African douanière tous les pays mouvance de l’Afrique du Sud et
Development du sud de d’autres pays extérieurs comme la
Community l’Afrique République du Congo et les Îles de
l’océan indien
COMESA, Constitution 19 pays de Vaste regroupement de pays
Common Market d’une zone de l’Est et le Sud économiquement différents. Cet
for Easten and libre-échange de l’Afrique accord devrait avoir pour but de
Southern Africa développer les échanges de toutes
sortes
UEMOA, Union Marchés Bénin, La particularité de ces unions est
économique et communs des Burkina qu’elles sont liées à l’Union
monétaire de pays Faso, Côte européenne et ont des monnaies
l’Ouest Africain principalement d’Ivoire, communes dont le taux de change
francophones Guinée avec l’Euro est fixe, et donc, gérées
Bissau, Mali, conjointement avec la Banque
Niger, centrale européenne.
Sénégal, Togo Ces accords sont doublés par la
CEMAC, Cameroun, CEDAO et le CEMAC
Communauté Centrafrique,
économique et Congo,
monétaire Gabon,
d’Afrique centrale Guinée
équatoriale,
Tchad
C. LE CADRE INSTITUTIONNEL : LES ORGANISMES MONDIAUX

Dès la fin du XIXe siècle, des accords internationaux furent adoptés afin de
régler des questions intéressant plusieurs pays et concernant notamment les
marques, la propriété littéraire et artistique, le transport par chemin de fer en
Europe. Ces différentes conventions sont devenues de plus en plus
nombreuses à partir de la première moitié du XX e siècle et c’est ce qui a
motivé la création des organismes pour les gérer.
6
TELLA IBRAHIM
1. L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE MONDIALE

Dans la deuxième moitié du XXe siècle, la plupart des grands organismes
internationaux furent rassemblés sous la tutelle de l’ONU. Connaître cette
organisation et ses institutions permet de savoir d’où viennent les décisions
et quels sont les grands programmes fonctionnant le plus souvent par appel
d’offre. Les organismes ayant une activité liée au commerce international sont
de deux sortes, ceux qui achètent beaucoup pour réaliser leurs missions, et
ceux qui réglementent une activité spécifique. Citons quelques organes
importants de concertation :
 CNUCED : Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le
Développement ;
 PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement
 ONUDI : Programme des Nations Unies pour le Développement
Industriel.
Les organes qui ont une action sur l’activité même du commerce
international :
 FMI : Fonds Monétaire International ;
 BIRD
 SFI
 AID
 AMGI
 CIRDI
 OACI
 OMI
 UPU
 OMPI
 OIT
 FAO
 UNESCO
 OMS
TPE : Donnez le rôle de chacun de ces organes
2. L’OMC
L’Organisation Mondial du Commerce (WTO, World Trade Organisation) est
née en 1995 à la suite du Traité de Marrakech terminant l’Uruguay Round.
Elle a pris la suite du GATT en tant qu’organisme gérant le traité du même
nom sur les marchandises, mais sa compétence s’est profondément élargie du
fait des accords sur les services, la propriété intellectuelle et le règlement des
7
TELLA IBRAHIM
différends commerciaux. Sous le nom « GATT » coexistaient un accord

commercial et un organisme chargé d’administrer cet accord. De nombreuses
confusions en ont résulté. L’organisme GATT (General Agreement on Tariffs
and Trade) fonctionnait sur deux principes directeurs :
 libéraliser le commerce afin d’atteindre le libre-échange ;
 et supprimer les discriminations par l’application de la clause de « la
nation la plus favorisée », clause suivant laquelle tout avantage accordé
à un pays, doit être étendu à tous les autres signataires de l’accord.
L’OMC, lui a succédé, mais avec l’évolution du commerce, ses tâches se sont
élargies. Et son objectif est désormais de rendre le commerce, plus libre, plus
souple et plus loyal.
TPE : Citez les missions de l’OMC.
III. ENVIRONNEMENT LEGAL ET USAGES COMMERCIAUX

Dès l’instant où un contrat est passé entre deux intervenants dans deux
systèmes juridiques différents, voire dans un même système dans certains
cas, il y a lieu de réfléchir sur l’environnement juridique de référence à choisir.
C’est pourquoi les Etats d’une part, les organisations internationales
publiques ou privée d’autre part, discutent en continu de nouvelle règles
susceptibles d’améliorer les transactions et les rapports commerciaux. Les
accords commerciaux existent depuis très longtemps et permettent aux
marchandises de mieux circuler, d’être exemptées de droits de douanes et de
faire l’objet de transactions dans les espaces concernés.
A. LES CONVENTIONS INTERNATIONALES

Elles sont chargées de régir un point particulier des échanges internationaux,
que ce soient les transports, le dépôt de marque, la vente des marchandises
ou encore la reconnaissance des décisions d’arbitrage. Ces conventions sont
extrêmement nombreuses et font partie du droit des pays dès lors qu’elles sont
ratifiées.
B. LES ACCORDS PORTANT SUR DES TECHNIQUES SPECIFIQUES

Dans certains cas, afin d’améliorer la sécurité des transactions ou des
opérations, les Etats peuvent obliger les entreprises à se référer à des règles
reconnues plus exigeantes que celles de la convention internationale.
L’exemple est l’obligation faite par les pays développés aux compagnies
8
TELLA IBRAHIM
aériennes agissant sur leur territoire de s’en remettre aux règles IATA en plus
des règles OACI.
C. LES CONTRATS TYPES REFERENCES A DES REGLES

COMMUNEMENT ADMISES
Dans certaines professions, les opérations étant répétitives, des règles ont été
émises au point afin de faciliter les transactions, que ce soit sous forme de
contrats-type dans les opérations portant sur les matières premières, les
capitaux ou la location de navire, ou sous forme d’une série de règles se
rapportant à un sujet très précis et bénéficiant d’une jurisprudence consulaire
ou arbitrale abondante : règles sur les crédits documentaires, les incoterms,
les carnets ATA….
Toutes ces règles et conventions encadrent l’opération de commerce

international et permettent de limiter certains risques, juridiques, notamment
9
TELLA IBRAHIM
CHAPITRE II
L’INTELLIGENCE ECONOMIQUE
Un proverbe persan suggère « Qui parle sème, qui écoute récolte », c’est-à-dire
une exploitation efficace de l’information est une arme de première
importance. Si elle est une source de pouvoir et de richesse, encore faut-il la
collecter et notamment par la veille.
I. L’INFORMATION DISPONIBLE DANS LE PAYS

Notre société vit une mutation sans précédent et parmi les facteurs de
production, celui qui prime n’est plus ni le travail ni le capital mais le savoir
et surtout l’information utile, qui constitue désormais la principale ressource
et richesse avec le savoir accumulé dans de gigantesques serveurs.
L’exportateur va devoir accumuler de l’information sur tous les marchés sur
lesquels il veut vendre. Et sur chacun d’eux, cette information est structurée
par la civilisation et l’histoire, c’est ce que certains appellent « l’intelligence
économique ». Cette information est désormais abondante, mais il importe de
savoir la trouver et de l’utiliser. Elle nécessite quatre démarches principales :
 identifier l’information pertinente ;
 la localiser ;
 la traiter avec des logiciels appropriés ;
 la gérer.
L’information obtenue doit ensuite être gérée dans la durée et la continuité.
Cela implique un personnel chargé de sa gestion. Les problèmes de recherche,
gestion et stockage de l’information ne sont pas différents de ceux qui se
posent au niveau national. Ils sont simplement accrus du fait de la distance,
des barrières linguistiques et culturelles. La dimension marchande et
financière de l’activité économique a pris une importance jamais connue et la
pression concurrentielle touche peu à peu l’ensemble des secteurs. Les
entreprises, dans ce cadre, sont obligées d’ajuster leurs stratégies dans un
monde d’une complexité croissante, dans lequel l’efficacité ne peut reposer
que sur de véritables dispositifs locaux, régionaux et nationaux « d’intelligence
économique », initiés par les pouvoirs publics ou en liaison avec eux, et
reposant sur une gestion stratégique de l’information, comprise comme l’un
des leviers majeurs de la performance économique et de l’emploi, aussi bien
10
TELLA IBRAHIM
au niveau national qu’au niveau de l’entreprise. Pour montrer ce qu’est

« l’intelligence économique », on peut reprendre l’exemple d’un groupe
pharmaceutique. Avant qu’un médicament ne puisse être mis sur le marché,
il faut environ une dizaine d’année, et si l’entreprise veut rentabiliser ses
investissements, il faudra qu’il soit parmi les cinq « leaders » du marché de la
spécialité. Pour diminuer le coût de ces investissements, deux recherches
d’information s’imposent : l’une est scientifique et l’autre concurrentielle. La
première s’attachera à tous les travaux en cours, les publications faites,
l’évolution des sciences et des technologies. La seconde suivra l’activité des
laboratoires concurrents, leurs communiqués, le résultat de leurs tests
cliniques, etc. La démarche d’information conduit à des gains en termes de
temps et de coûts. A la différence du marketing qui analyse l’environnement
en termes de marchés, de produits, d’offres et d’avantages concurrentiels,
l’intelligence économique s’intéresse aussi aux processus de décision et de
réalisation de concurrents. L’intelligence économique est un outils de
connaissance et de compréhension permanente des réalités des marchés, des
techniques et des modes de pensée des concurrents, de leur culture, de leurs
intentions et de leur capacité à les mettre en œuvre . C’est l’ensemble des
actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de
protection de l’information utile aux acteurs économiques obtenue légalement.
Compte tenu de la concurrence mondiale, la connaissance des systèmes
étrangers les plus performants est nécessaire pour comprendre l’information
des concurrents et leur manière de la structurer. Cette compréhension est
d’une importance capitale pour construire une stratégie.
II. LA VEILLE « STRATEGIQUE »

Elle représente un effort de surveillance constant des marchés et s’attache à
provoquer des questionnements, susceptibles de déboucher sur des études
ultérieurement. On dit d’elle qu’elle est « stratégique ».
A. UTILITE DE LA VEILLE
L’Afnor dans sa norme sur les prestations de veille, définit celle-ci de la façon
suivante : « un état de vigilance permettant la collecte, l’exploitation et la
diffusion sélective et permanente d’informations sur l’environnement d’une
organisation sous tous ses aspects (économiques, juridiques, culturels,
11
TELLA IBRAHIM
sociaux, historiques, économiques…), une activité continue et en grande

partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement pour
anticiper ses évolutions. ». Elles sont de trois sortes :
 informer :
La veille s’impose comme un outil pour mieux faire face aux profondes
mutations de l’environnement économiques et de la circulation instantanée de
l’information. Et elle permet de :
 détecter et suivre les concurrents aux niveaux régional, national
et international ;
 s’informer des évolutions sur tous les marchés, définis tant
géographiquement que sur un axe produit ;
 pénétrer en premier les marchés les plus prometteurs en début
de phase afin d’y gagner au meilleur coût une position
prépondérante.
Elle est donc un très bon outil pour décider de la stratégie à suivre sur un
marché déterminé.
 protéger le patrimoine de l’entreprise :

Les détecteurs mis en place par la veille permettent aussi de repérer les
risques liés à l’environnement par les défis de la concurrence qui peuvent
revêtir plusieurs formes :
 attaques « traditionnelles », avec la pénétration par les
concurrents des marchés de l’entreprise ;
 attaques directes sur le patrimoine de l’entreprise en matière de
propriété industrielle ;
 ou même attaques indirectes, comme l’apparition d’un concurrent
tendant d’imposer ses normes techniques ou une raréfaction de
l’approvisionnement dans une matière première spécifique.
Le rôle de la veille est d’identifier l’ensemble des zones de vulnérabilité de
l’entreprise et de trouver les indicateurs qui permettent de déceler l’arrivée de
ces risques afin d’apporter une réponse appropriée.
 influencer :
Différents acteurs peuvent agir sur l’activité d’une organisation. Ce sont par
exemple :
 des parlementaires qui votent des lois ou l’ouverture de certains
marchés ;
 des diplomates qui négocient les accords commerciaux ;
12
TELLA IBRAHIM
 des fonctionnaires qui élaborent le cadre règlementaire de

l’activité de l’entreprise ;
 des associations de consommateurs qui testent les produits de
l’entreprise ou pour la protection de l’environnement qui évaluent
le respect par l’entreprise de l’environnement, etc.
La veille consiste à anticiper l’impact des décisions de ces acteurs sur l’avenir
de l’entreprise. Elle permet ensuite de constituer des dossiers de lobbying
destinés à l’influencer les décisions politiques, afin qu’elles soient favorables
à l’entreprise. Cette stratégie d’influence peut prendre plusieurs formes
comme une information, un conseil d’expert, la diffusion d’un livre blanc, des
communiqués de presse…
B. PROCESSUS DE LA VEILLE
Le processus de veille s’insère dans le cycle de l’information qui passe par
quatre étapes :
Le cycle de l’information
Définition des besoins
Diffusion de l’information Recherche de l’information
Traitement de l’information
Source : exporter, pratique du commerce international, 26e Ed
Différents types de veille permettent de construire une structure d’intelligence

économique. D’après M. Porter, cinq repères principaux commandent les
évolutions d’un marché au niveau de la concurrence :
 les concurrents directs, c’est-à-dire les entreprises qui définissent leur
activité de façon comparable à l’entreprise ;
 les nouveaux entrants qui constituent un risque qui dépend des attraits
d’un secteur et des barrières à l’entrée ;
 les clients qui peuvent disposer d’un pouvoir de négociation plus ou
moins fort ;
 les fournisseurs cherchant à intégrer des activités situées en aval de
leur propre activité ;
 les produits de substitution, menace sur l’ensemble du secteur.
On en déduit quatre types de veilles associées.
13
TELLA IBRAHIM
Veille Veille Veille commerciale Veille

technologique concurrentielle environnementale
Facteurs Concurrents Concurrents Clients Observation
surveillés Substituts Entrants Fournisseurs globale du secteur
(brevets, nouveaux potentiels
concepts….)
Objectif Identifier les axes Identifier les Connaître l’évolution Pilotage de la
de recherche et les concurrents et des clients actuels ; situation globale
marchés de les modes de Identifier des de l’entreprise
demain concurrence prospects
Sont aussi importantes les veilles :
 sociétales pour connaître les grandes tendances de l’évolution de la
consommation ;
 sur la propriété intellectuelle pour comparer l’évolution de la technologie
des concurrents ;
 des publications des normes pour adapter les futurs produits ;
 juridiques et réglementaires, pour pouvoir simplement vendre les
produits sur un marché déterminé.
Les sources d’informations pertinentes sont sélectionnées en fonction des
thèmes de recherche et afin de collecter celles disponibles. Il en existe
plusieurs :
 les sources formelles ont toujours un éditeur (presse, ouvrages, banques
de données, brevets, informations légales, études publiques, sites
web…) ;
 les sources informelles sont toutes celles recueillies de diverses
manières en particuliers les informations orales transmises par des
concurrents, des fournisseurs, des candidats, des stagiaires, ou des
informations collectées sur les expositions, sur les salons, dans les
forums et colloques…
Les sources formelles permettent de capter les signaux forts de
l’environnement, qui confirment des tendances constatées. Les sources
informelles, quant-à-elles permettent souvent d’obtenir des informations qui
ne sont pas encore publiées, d’où leur intérêt pour les entreprises. Ces
« signaux faibles » sont plus difficiles à utiliser en raison notamment des
facteurs pouvant influencer la relation d’échange. Une autre façon de classer
les informations est de le faire en fonction de leur mode d’obtention et de
diffusion. On parle alors de couleur de l’information. L’information est
qualifiée de :
 blanche lorsqu’elle est diffusée sans restrictions ;
14
TELLA IBRAHIM
 grise lorsqu’elle est diffusée dans un cercle restreint mais qu’elle est
non secrète ;
 noire lorsqu’elle relève d’une démarche clandestine ou lorsque l’accès
aux données est illégal.
L’information blanche est la plus facile à obtenir et capte souvent l’ensemble
des signaux forts. Elle est complétée par les informations grises qui autorisent
l’accès aux signaux faibles. Au total, 80% des informations nécessaires à
l’entreprise sont de couleur blanche ou grise. Bien qu’il existe des cabinets
spécialisés dans le renseignement économique confidentiel, toute démarche
professionnelle d’intelligence économique s’interdit de rechercher ou d’utiliser
des informations « noires ».
15
TELLA IBRAHIM
CHAPITRE III
LES STRATEGIES D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS
I. LA DECISION DE S’INTERNATIONLISER
Certains secteurs, comme le luxe, l’informatique, la téléphonie ou les jeux
vidéo, comptent depuis longtemps des entreprises présentes dans le monde
entier, avec des marques comme Louis Vuitton, Samsun ou Nintendo. Dans
d’autres secteurs, les entreprises ont de longue date eu une activité à l’échelle
nationale, mais la concurrence devient aujourd’hui internationale dans
presque tous les secteurs. Une firme globale cherche à tirer parti des
opportunités de R&D, de production, de logistique et de commercialisation à
l’échelle de la planète. Ainsi, les ascenseurs Otis utilisent des systèmes
d’ouverture venus de France, un embrayage espagnol, une électronique
allemande et un moteur japonais, tandis que l’ensemble est intégré aux Etats
Unis. Les entreprises décident en général de s’internationaliser pour
différentes raisons :
 certains marchés internationaux sont plus rentables ou en plus forte
croissance que le marché domestique ;
 élargir les ventes aux marchés étrangers permet de réaliser des
économies d’échelle ;
 l’internationalisation implique une baisse de sa dépendance à la
conjoncture économique nationale et aux évolutions des coûts locaux ;
 l’entreprise souhaite contre-attaquer face à l’arrivée de concurrents
internationaux sur son marché domestique ;
 les clients vont à l’étranger et cherchent un service international.
Mais cette décision fait apparaitre également de nombreux les risques pour
l’entreprise. Ces risques sont liés au fait que l’entreprise peut :
 ne pas bien comprendre les goûts locaux de son marché et ne pas
parvenir à construire une offre compétitive localement ;
 échouer à maîtriser la culture locale des affaires ;
 sous-estimer les règlementations locales et enregistrer des coûts
imprévus ;
16
TELLA IBRAHIM
 disposer de trop peu de compétences internes adaptées à l’international

du fait d’une équipe qui n’est pas suffisamment multiculturelle et
ouverte aux spécificités des autres marchés ;
 souffrir des évolutions qui interviennent dans le pays d’implantation :
le changement des lois locales, la dévaluation de la monnaie, la mise en
place des barrières à l’investissement étranger.
Du fait de la nécessité pour les entreprises d’internationaliser leurs activités,

elles doivent développer une approche rigoureuse dans la manière d’aborder
les différents marchés internationaux. Les entreprises doivent également
modifier leur approche marketing, d’autant plus que les différences entre pays
peuvent modifier la manière dont les consommateurs réagissent aux
différentes actions marketing.
II. CHOIX DES MARCHES ETRANGERS

Après étude détaillée de tous les environnements et la prise de décision de
s’internationaliser, le responsable export doit choisir des marchés adaptés à
son plan d’action. Pour ce faire, le responsable doit élaborer un plan
international dans lequel l’entreprise devra définir ses objectifs et sa politique.
Il est certain que se tourner vers l’étranger pour une entreprise qui n’a travaillé
jusqu’ici que sur le marché national est un choix lourd de conséquence qui ne
peut être fait qu’après une étude des capacités de l’entreprise et une réflexion
sue le pays à prospecter. Si l’entreprise a la volonté d’étendre son marché à
l’extérieur encore faut-il qu’elle soit sûre qu’elle dispose de moyens nécessaires
en équipement, en capitaux, en ressources humaines, en savoir-faire pour
faire face à cette extension, ce qui suppose une analyse diagnostique précise
de l’entreprise. D’autre part qu’elle soit consciente des risques et des enjeux
des marchés convoités ce qui suppose une étude précise de chacun de ces
marchés. En élaborant son plan international, l’entreprise doit d’abord définir
le nombre et le type de pays concernés.
A. LE NOMBRE DE PAYS CONCERNES
Habituellement, l’entreprise s’internationalise en cascade en s’implantant

successivement sur différents marchés. Des entreprises comme BMW ou The
17
TELLA IBRAHIM
Body Shop ont adopté cette approche, qui permet d’élaborer un plan de
lancement spécifique sur chaque marché et d’étaler les investissements
humains et financiers. Une alternative consiste à entrer simultanément sur
plusieurs marchés. Cette stratégie est préférable lorsque ces derniers
connaissent une forte croissance, que le premier entrant dans un pays
bénéficie d’un avantage durable ou que l’on anticipe l’arrivée prochaine de
concurrents puissants. C’est par exemple l’approche qu’a adoptée Microsoft
pour le lancement de Windows 8, qui a été vendu dans 42 pays différents en
60 millions d’exemplaires au cours des dix semaines consécutives à son
lancement fin octobre 2012. Pour Régis Courderoy et Sophie Bacq, de
nombreuses start-up et entreprises high-tech sont des born globals, ce qui
signifie qu’elles démarrent dès le début leur activité à une échelle
internationale.
B. LE CHOIX DES PAYS

Pour choisir les pays d’implantation, une entreprise commence en général par
évaluer le marché potentiel global et son attrait, avant d’analyser les facteurs
de réussite locaux en fonction de la concurrence et de l’infrastructure
marketing locale. Les choix d’implantation font souvent intervenir des facteurs
de proximité géographique et culturelle. Pour une entreprise peu habituée à
l’international, il est souvent plus facile de commencer par des pays aux
comportements et aux perceptions culturelles proches. Plus globalement, il
convient d’établir au préalable une liste de critères et ensuite de comparer les
pays envisagés sur chacun d’entre eux. Dans certains cas, ce type de méthode
conduit à choisir des pays inattendus. L’attrait d’un pays dépend de ses
caractéristiques géographiques, démographiques, politiques, économiques,
socioculturelles et réglementaires. Du fait de leur forte croissance, nombre
d’entreprises s’intéressent aujourd’hui aux marchés émergents.
A l’inverse, de nombreuses entreprises émanant des pays émergents sont

devenues des multinationales puissantes qui réalisent une forte part de leur
activité dans les pays occidentaux. Pour réussir à l’international, les
entreprises des pays émergents identifient souvent des niches inexploitées.
D’autres rachètent des entreprises locales, à l’instar du groupe chinois lenovo
18
TELLA IBRAHIM
qui a racheté l’activité PC d’IBM ou l’Indien Appollo Tyres qui a procédé à de

nombreux rachats aux Pays-Bas et en Afrique du Sud.
III. CHOIX D’UN MODE D’ACCES

Le choix du marché ciblé étant fait, il convient pout l’entreprise de déterminer
la meilleure façon d’y accéder. En effet, le choix des canaux de distribution
revêt une grande importance dans le plan mercatique et il est particulièrement
délicat lorsqu’il pratique ce choix dans un pays sans expérience préalable. Il
existe plusieurs modes d’accès au marché étranger et le choix doit être fait en
fonction des objectifs et des ressources de l’entreprise.
A. LES OBJECTIFS DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES

ENTREPRISES
De nombreuses raisons rationnelles ou irrationnelles poussent les entreprises

à exporter. Plusieurs objectifs sont alors définis et les plus fréquents sont :
 augmenter les ventes ;
 utiliser au mieux les capacités de production de l’entreprise ;
 rentabiliser un investissement productif ;
 amortir plus rapidement les coûts d’une innovation ;
 prolonger la durée de vie des produits vieillissants ;
 diversifier ses marchés afin d’abaisser les risques d’entreprise ;
 compenser des variables importantes de parts de marché ;
 améliorer les compétences de l’entreprise ;
 accélérer la croissance de l'entreprise.
En fonction du risque pris et des perspectives de profit, plusieurs possibilités
de développement sont possibles.
B. L’EXPORTATION
Il s’agit dans ce cas de produire chez soi les différents produits et de vendre la
production à l’étranger. Il existe deux types d’exportation.
1. L’EXPORTATION DIRECTE
Elle consiste à traiter directement avec les clients étrangers au lieu de passer
par des intermédiaires. Cette solution entraine des investissements et des
risques très importants. Plusieurs solutions sont envisageables :
 l’entreprise peut créer un service export chargé des ventes à l’étranger
et faisant appel au service de l’entreprise pour la publicité, le crédit, la
19
TELLA IBRAHIM
distribution physique. Ce service peut aussi prendre la forme d’un

département d’exportation autonome directement responsable de ses
résultats ;
 l’entreprise peut créer une filiale commerciale à l’étranger pour
contrôler directement les opérations internationales, prend en charge
la gestion des ventes, et parfois le stockage et la promotion. En outre,
la filiale sert souvent de centre d’exportation et de service après-vente ;
 l’entreprise peut avoir recourt à des représentants de commerce
internationaux, qui sont envoyés à l’étranger pour prospecter la
clientèle et prendre des commandes ;
 l’entreprise peut aussi signer des contrats avec des distributeurs ou
des agents locaux.
2. L’EXPORTATION INDIRECTE OU PAR SOCIETE DE

COMMERCE
Le moyen le plus simple, pour un fabricant, d’avoir accès au marché étranger
est d’y exporter une partie de sa production. Elle se fait de plusieurs
manières :
 une exportation passive consiste à écouler de temps en temps un
surplus de production de sa propre initiative ou en réponse à une
commande non sollicité.
 une exportation active suppose une volonté de s’attaquer à un marché
déterminé.
Dans les deux cas, l’entreprise continue à fabriquer dans son pays, même si
les produits sont adaptés aux marchés visés. L’exportateur se contente
souvent d’une modification marginale de sa gamme, de son organisation, de
ses investissements et de ses objectifs. L’entreprise qui souhaite exporter le
fait souvent d’abord de façon indirecte, c’est-à-dire par l’intermédiaire de
sociétés spécialisées en import-export. La méthode indirecte requiert moins
d’investissements car l’entreprise n’a pas à mettre en place une force de vente
à l’étranger, ni même à y établir des contacts. D'autre part, elle entraîne un
moindre risque, car l’intermédiaire apporte son savoir-faire et ses services, ce
qui permet d’éviter un certain nombre d’erreurs. Quatre possibilités s’offrent
à l’entreprise exportatrice qui veut s’adresser à des intermédiaires :
 la première consiste à prendre contact avec un exportateur dans son
propre pays. Celui-ci achète la production du fabricant et la revend
en son nom à l’étranger.
20
TELLA IBRAHIM
 la deuxième possibilité consiste à contacter un agent exportateur.

Dans ce cas, le fabricant assume certains risques, car l’agent
exportateur se contente de rechercher des acheteurs étrangers en
échange d’une commission.
 la troisième consiste à se joindre à une coopérative qui exporte au
nom de plusieurs producteurs qui en assurent collectivement la
gestion et le contrôle. Cette méthode est souvent utilisée pour
l’exportation de produits agricoles.
 enfin, le fabricant peut avoir recours au portage. On désigne sous ce
nom un système de coopération entre une grande entreprise et une
PME afin de faire bénéficier cette dernière du réseau international de
la première, déjà implantée pour commercialiser ses propres
produits. Le piggy-pack, déjà implantée pour commercialiser ses
propres produits. Le piggy-pack est une forme spécifique de portage
qui repose sur un contrat d’agent commercial.
3. LE RECOURS AU WEB
Que l’entreprise exporte indirectement ou directement, il s’agit souvent d’une
tentative pour se tester à l’international avant de s’implanter de façon plus
durable. Aujourd’hui, le web peut faciliter considérablement l’exportation. De
plus en plus d’entreprises qui n’auraient jamais imaginé prendre une initiative
à l’export sans l’avoir mûrement réfléchie, se retrouvent exposées
internationalement dès lors qu’elles ont un site internet. Celui-ci procure des
informations sur leur gamme dans le monde entier. En revanche, informer ne
signifie pas toujours que l’on est en mesure de vendre : la commercialisation
des produits suppose de disposer d’outils de distribution ou de livraison
permettant aux clients de recevoir les produits. Cependant, une
internationalisation via internet pose des problèmes spécifiques. Il faut ainsi
déterminer s’il convient de traduire le site dans la langue locale et, si c’est le
cas, définir l’étendue des adaptations à réaliser. En outre, il faut tenir compte
des réglementations locales liées à la vente. En Allemagne, par exemple,
certaines techniques comme la garantie de produit à vie sont interdites. Il
convient également d’établir qui paiera les taxes et les droits de douane.
4. LES DIFFERENTS INTERMEDIAIRES

Les différents intermédiaires qui interviennent au nom de l’entreprise sont :
 les mandataires : ils sont liés à l’entreprise par un contrat de mandat et

agissent au nom de l’entreprise.
21
TELLA IBRAHIM
 les courtiers : ce sont des mandataires commerciaux qui agissent au

nom de l’entreprise. On distingue :
× les courtiers de marchandise ;
× les courtiers de fret routier, fluvial et maritime.
 les commissionnaires : ce sont des personnes physiques ou morales qui
agissent au nom et à la place du commettant. Ils sont rémunérés par
une commission dont le taux est préalablement fixé. Le
commissionnaire peut être importateur ou vendeur. Il y a aussi des
commissionnaires agréés en douane et des commissionnaires de
transport.
 les agents commerciaux : ce sont des mandataires non commerçants.
L’agent commercial indépendant est mandataire d’un ou plusieurs
produits sans être lié par un contrat de louage de service. L’agent
commercial doit se faire immatriculer dans un registre spécial tenu par
le greffier.
Que l’entreprise exporte indirectement ou directement, il s’agit souvent d’une

tentative pour faire un test à l’international avant de s’implanter de façon plus
durable. Aujourd’hui, le web facilite considérablement l’exportation en
permettant de communiquer aisément avec les clients d’autres pays et de se
faire connaître à l’international.
C. L’ASSOCIATION
Elle se présente sous plusieurs formes en fonction des objectifs visés par
l’entreprise.
1. LA CESSION DE LICENCE ET LA FRANCHISE

Selon cette formule, le fabricant conclut un accord avec un partenaire étranger
qui, en échange d’un droit ou d’une redevance, obtient l’autorisation d’utiliser
un processus de fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou
tout autre élément ayant une valeur marchande. Le contrat de licence permet,
à celui qui l’accorde, de s’implanter sur le marché sans courir de grands
risques et, à celui qui exploite la licence, de bénéficier des compétences
techniques du producteur ou d’un produit connu. C’est ainsi que Coca-Cola
distribue ses produits à travers le monde, passant des contrats de franchise
avec des sociétés d’embouteillage auxquelles la société fournit le concentré.
La cession d’une licence présente cependant certains inconvénients, dans la

mesure où l’entreprise a moins de contrôle sur ses licenciés que si elle avait
22
TELLA IBRAHIM
créé ses propres moyens de production ou ses propres structures

commerciales. En outre, si les licenciés obtiennent de bons résultats,
l’entreprise n’en bénéficie qu’en partie, et le jour où le contrat arrive à
expiration, elle peut s’apercevoir qu’elle a mis en place un concurrent. Pour
éviter un tel écueil, le fabricant a intérêt à rester propriétaire de certains
ingrédients ou composante et à se maintenir à la pointe de l’innovation, afin
que le licencié souhaite poursuivre la collaboration. Au lieu d’accorder à une
société étrangère une licence lui permettant de fabriquer et de vendre ses
produits, les entreprises préfèrent parfois garder la responsabilité de la
stratégie marketing, sans aller toutefois jusqu’à créer leur propre unité de
production. Dans ces conditions, une solution consiste à passer un contrat de
fabrication avec des producteurs locaux. C’est la solution adoptée par des
grands distributeurs français ayant investi à l’étranger. La fabrication sous
contrat présente l’inconvénient, pour la société qui y a recours, d’abandonner
un certain contrôle sur le processus de production et les bénéfices qui en
découlent. Elle lui permet, en revanche, de démarrer plus rapidement, avec
moins de risques, et donne la possibilité, si le producteur local donne
satisfaction, de conclure une association avec lui, ou même de la racheter.
Une autre possibilité est le contrat de gestion. Selon cette formule, l’entreprise
apporte ses compétences de gestion à une société étrangère qui fournit les
capitaux. Il s’agit donc, en fait, d’exporter un service plutôt qu’un produit.
Enfin, une entreprise peut avoir recours à la franchise. Le franchiseur offre
l’utilisation de son concept, de sa marque et de son système d’exploitation. En
contrepartie, le franchisé prend à sa charge les investissements et paye une
redevance généralement proportionnelle au chiffre d’affaires.
2. LE PARTENARIAT OU JOINT-VENTURE
Une formule de plus en plus utilisée par les investisseurs étrangers consiste
à s’associer avec des partenaires locaux, afin de créer une affaire dont ils
partagent la propriété et le contrôle. L’investissement étranger prend une
participation dans la société locale, et réciproquement. Ou bien les deux
parties décident de créer une nouvelle entité. Du point de vue de l’investisseur
étranger, un partenariat est souhaitable ou parfois même nécessaire, pour des
raisons politiques ou économiques. Politiquement, un gouvernement étranger
23
TELLA IBRAHIM
peut faire de la prise de participation une condition d’entrée sur le marché.

Economiquement, l’entreprise peut estimer que ses moyens financiers, ses
ressources physiques ou sa capacité de gestion sont insuffisants pour se
lancer seule dans l’opération. Le partenariat dans ce cas d’opération présente
toutefois certains inconvénients. Les partenaires peuvent ne pas être d’accord
entre eux sur la politique à suivre. C’est souvent le cas lorsque l’entreprise
étrangère souhaite réinvestir les bénéfices, alors que ses partenaires locaux
préfèrent les encaisser. En outre, le partenariat remet souvent en cause le
désir d’une société de pratiquer une politique uniforme à l’échelle mondiale.
Enfin, un accord de collaboration peut empêcher une entreprise de
s’implanter sur des marchés où son partenaire est déjà installé.
3. LE PORTAGE
Encore appelée « Piggy back » est une technique qui consiste pour une
entreprise à bénéficier du réseau de distribution et du savoir-faire d’une
grande entreprise déjà implantée à l’étranger. Le portage donne lieu à la
signature d’un contrat. Le porteur est rémunéré ou pas selon le cas par une
commission sur les ventes. Les produits du porté sont souvent dans le secteur
d’activité du porteur mais par forcément. Si c’est le cas, le porteur peut
compléter son offre de produits. Dans certains cas, le portage est réalisé par
des grandes entreprises, qui mettent à disposition leurs moyens logistiques
afin de faciliter la prospection de la PME portée.
4. LE GROUPEMENT D’EXPORTATEURS
Souvent regroupées dans des clubs export, les entreprises mettent en
commun des moyens pour participer, à des actions collectives par exemple.
Elles peuvent également mettre en commun un service export. Une des
conditions de réussite repose sur la nécessité pour les entreprises concernées
de commercialiser des produits non concurrents.
D. LA VENTE PAR LES INTERMEDIAIRES

L’entreprise qui souhaite limiter ses risques et qui n’a pas forcément la
connaissance du terrain peut choisir de passer par des intermédiaires qui se
situent soit localement soit dans un autre pays. Elle perd une grande partie
du contrôle de la distribution et entre autres de la politique de prix.
24
TELLA IBRAHIM
1. L’IMPORTATEUR-DISTRIBUTEUR
Il ici d’une société commerciale qui achète des produits pour les revendre sur
un territoire donné en se dégageant une marge. L’importateur-distributeur est
maître de sa politique de distribution qui a cependant été prédéfinie dans un
contrat de distribution. Le territoire concédé au distributeur peut être exclusif
et dans ce cas on parle de concessionnaire. Cette pratique est répandue dans
le secteur de l’automobile et des biens d’équipement. L’importateur bénéficie
de l’appui marketing du fabricant et de ses outils de promotion et publicité.
Dans certains cas, la taille du marché et son potentiel orienteront l’exportateur
vers la création d’une filiale commerciale en collaboration ou pas avec
l’importateur.
-transfert des risques commerciaux et financiers sur l’importateur.

Il demeure le risque sur l’importateur lui-même pour des montants
parfois importants.
Avantages -gestion des commandes simplifiées ;

-l’importateur assure le rôle de stock avancé et gère le SAV ou le fait
sous-traiter.
-l’importateur fait écran entre l’entreprise et son marché car
l’exportateur ne connait pas le client final. Cependant rien n’interdit
à l’exportateur de se coordonner avec l’importateur-distributeur
pour effectuer des visites conjointes chez les clients finaux ;
Inconvénients
-l’exportateur reste donc dépendant des performances du
distributeur. Le choix de l’importateur s’avère primordial.
2. LES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE
Afin d’éviter de coûteux investissements, l’exportateur-fabricant conçoit des
produits, parfois adaptés spécifiquement à un marché et confie la fabrication
à un partenaire industriel sur le marché cible. Cela évite donc d’investir dans
une filiale de production. Le transfert de technologie peut se réaliser sous
différentes formes :
 cession de brevet (transfert de tous les droits d’une invention
déposée) ;
 concession de licence (exploitation d’un brevet pour une durée
déterminée) ;
 transfert de savoir-faire portant sur des connaisses techniques ou
commerciales.
Cette technique est utilisée tant pour des biens industriels plus ou moins
complexes que pour des produits de consommation courante.
25
TELLA IBRAHIM
E. INVESTISSEMENT DIRECT OU IMPLANTATION

La dernière façon de s’implanter sur un marché extérieur consiste à investir
dans une unité de production ou d’assemblage situé à l’étranger.
L’investissement direct offre, suivant les pays, divers avantages. Il permet
d’abord de réaliser d’importantes économies sur les coûts de main-d’œuvre,
de matières premières et de transport, et, parfois, de bénéficier de conditions
spéciales (privilèges fiscaux, garanties). Ensuite, l’entreprise acquiert une
meilleure image dans le pays considéré, du fait qu’elle y crée des emplois. En
outre, elle entretient des relations plus étroites avec l’administration, la
clientèle, les fournisseurs et les distributeurs locaux, ce qui lui permet de
mieux adapter ses produits à l’environnement. Enfin, elle conserve un contrôle
sur ses investissements et peut donc élaborer des politiques de fabrication et
de marketing qui servent ses objectifs à long terme. L’inconvénient majeur est
que l’entreprise doit réaliser un lourd investissement dans un environnement
qui comporte des risques monétaires, commerciaux et politiques. Parfois,
cependant, elle n’a pas d’autre choix si elle veut s’introduire efficacement sur
le marché étranger.
F. L’ACQUISITION
Plutôt que de s’introduire elles-mêmes sur un marché, certaines entreprises
font le choix d’acquérir des marques locales et de compléter ainsi leur
portefeuille de marques. Cette approche de croissance externe leur permet de
toucher une clientèle locale de manière rapide et intime.
G. LES AUTRES TYPES D’INTERMEDIAIRES DU COMMERCE

INTERNATIONAL
1. LES SOCIETES DE COMMERCE INTERNATIONAL
Les sociétés de commerce international sont en fait des acteurs du négoce
international. Leur métier consiste à acheter des produits à l’étranger pour le
revendre en prenant une marge bénéficiaire. On peut distinguer trois types de
négoce international :
 le négociant exportateur achète un produit sur un territoire national
pour les revendre à l’étranger ;
 le négociant importateur achète un produit à l’étranger pour le revendre
sur le territoire national ;
26
TELLA IBRAHIM
 le négociant international achète un produit à l’étranger pour le

revendre dans un autre pays étranger.
Elles peuvent être spécialisées par type de produit, par zone géographique.
Les plus connues sont par exemple la CFAO, la SCOA. L’intérêt des services
d’un négociant international est de permettre à une entreprise de pratiquer
l’import-export en évitant les risques et difficultés liés à ce type d’opération
(logistique, douane, risque de paiement). La CFAO est présente dans 35 pays
d’Afrique, 7 collectivités territoriales françaises d’Outre-Mer, au Danemark,
au Portugal, en Italie, en Inde, au Vietnam et au Cambodge. Connue sous le
vocable Compagnie Française de l’Afrique de l’Ouest ; elle a réorienté ses
activités en fonction du développement économique des pays où elle est
présente : importation de voitures, distribution de produit pharmaceutiques,
location de flotte de voitures… L’utilisation de la CFAO par des constructeurs
automobiles est une alternative à l’implantation d’une filiale commerciale ou
l’utilisation d’un importateur distributeur.
2. LA CENTRALE D’ACHAT
Elle référence pour le compte d’une chaîne de magasins ou d’entreprises les
produits qui vont être commercialisés. C’est une organisation ayant pour objet
de regrouper les commandes d’un ensemble de membres. La structure offre à
la fois de meilleures conditions d’achat grâce aux quantités achetées et un
amortissement des frais de structure. Elle gère les achats de ses affiliés
détaillants ou grossistes. Cette négociation implique l’étude des produits, la
recherche de fournisseurs, la négociation des achats et, dans certains cas, les
activités de répartition, d’organisation et de documentation. Les services sont
réservés à l’usage exclusif des adhérents de la centrale, à laquelle ils sont liés
par un contrat d’une certaine durée.
3. COMMISSIONNAIRE, INTERMEDIAIRE DE COMMERCE

SPECIALISE
C’est un intermédiaire indépendant chargé d’acheter ou de vendre des biens
ou des services en son propre nom, mais pour le compte d’autres entreprises
(appelées « commettants »). Le secteur d’activités très variable : ventes et
achats de biens et services de toute nature. Cependant, certains secteurs sont
27
TELLA IBRAHIM
réglementés. Le commissionnaire est donc un mandataire indépendant. Ainsi,

le commissionnaire est un intermédiaire de commerce qui agit en son nom
propre mais pour le compte d’un commettant dans les limites du mandat qui
lui est conféré et pour les opérations qui lui sont confiées. Le commissionnaire
doit être distingué d’autres professions telles que l’agent commercial, le VRP
ou encore le courtier. L’agent commercial représente, comme le
commissionnaire, les intérêts d’un tiers mais il le fait au nom de ce dernier
dont l’identité est connue. En revanche, le commissionnaire réalise des
opérations commerciales en son nom sans que l’identité de son commettant
ne soit révélée.
28
TELLA IBRAHIM
CHAPITRE IV
LE MARKETING INTERNATIONAL
L’entreprise, par choix stratégique, cherche parfois à exporter ses produits ou

services en dehors de son marché domestique. C’est là qu’intervient la notion
de marketing international, qui combine à la fois la problématique du
marketing interculturel (le consommateur béninois n’est pas le consommateur
camerounais) et les différents choix stratégiques et opérationnels à opérer
lorsque l’on veut toucher de nouveaux marchés.
I. GENERALITES
A l’époque où le temps et les distances n’ont cessé de s’amenuiser grâce aux
prodigieux essors des moyens de communication, à l’époque où les produits
autrefois dits locaux sont devenus disponibles à l’échelle de la planète, à
l’époque où la concurrence internationale s’est intensifiée et a envahi
jusqu’aux marchés jadis protégés, pour beaucoup d’entreprises les marchés
extérieurs représentent un moyens de survie. En effet, certaines entreprises
sont dotées d’installations de production si importantes qui pour être
rentables exigent une percé sur les marchés étrangers. Dans d’autres cas, la
spécialisation de l’entreprise est telle que l’ensemble des ventes sur un seul
marché ou territoire ne pourrait permettre à ce type d’entreprise d’être
prospère. Les marchés internationaux s’avèrent donc être des lieux de
prédilection pour les entreprises qui cherchent à utiliser pleinement leur
capacité de production.
II. LE CONCEPT DE MARKETING INTERNATIONAL

Le marketing ne change pas fondamentalement lorsqu’il s’applique à des
marchés internationaux inconnus plutôt qu’au marché domestique d’une
entreprise. Ce qui change, ce n’est pas le marketing mais plutôt le marché,
c’est-à-dire l’environnement et, surtout, le consommateur. Vendre sur les
marchés étrangers nécessite donc une adaptation des techniques adoptées
habituellement par l’entreprise.
En outre, il n’existe pas un concept de marketing international unique mais

au moins trois visions différentes : le marketing de l’export, le marketing
international et le marketing global.
29
TELLA IBRAHIM
A. LE MARKETING DE L’EXPORT
Le marketing international, pour beaucoup d’entreprises, consiste simplement
à exporter, plus ou moins fréquemment, des produits, en ne changeant rien
des pratiques marketing habituelles de l’entreprise. Le principe est de dire que
ce qui marche sur le marché béninois doit aussi fonctionner sur des marchés
étrangers. Dans ce cas, un simple service export suffit à gérer l’ensemble des
opérations. Une autre solution est de passer par des intermédiaires qui
connaissent les subtilités des marchés visés : on parle alors d’exportation
indirecte.
B. LE MARKETING INTERNATIONAL
Tout comme le marketing traditionnel, le marketing international met des
actions en œuvre pour détecter les besoins des consommateurs du marché
visé et leur adapté de façon continue la production et la consommation tout
en tenant compte des différentes contraintes liées à sa particularité. On
commerce véritablement à parler de marketing international lorsqu’une
entreprise vend régulièrement sur plusieurs marchés internationaux. Dans ce
cas, elle a souvent intérêt à créer une direction spécifique chargée des ventes
à l’international, qui sera organisée de manière géographique, par produits ou
par filiales.
C. LE MARKETING GLOBAL
Les entreprises que l’on nomme « multinationales » ne sont plus attachées à
un territoire et établissent leurs plans marketing au niveau mondial. Dans ce
cas, elles doivent opter pour l’une de ces stratégies de prise de décision :
 le marché mondial de l’entreprise peut être considéré comme
relativement homogène, les procédures de décisions sont alors
identiques quel que soit le pays visé ;
 le marché mondial de l’entreprise est considéré comme hétérogène, il
doit donc être segmenté et les décisions sont différentes selon le
découpage adopté ;
 enfin, une stratégie intermédiaire peut être choisie : certaines décisions
sont alors mondiales (par ex la politique de communication publicitaire)
alors que d’autres sont laissées à l’appréciation de chaque zone (la
stratégie de distribution).
30
TELLA IBRAHIM
D. LES FACTEURS QUI INFLUENCENT L’ACTION, LA STRATEGIE

ET LE MARKETING INTERNATIONAL
Le marketing international est très important pour l’entreprise car c’est lui qui
permet la croissance de l’entreprise. Lorsque le marché domestique de
l’entreprise se trouve arriver à saturation, il faut pourvoir trouver un autre
marché demandeur pour continuer à faire grandir l’entreprise et croître les
ventes. Plusieurs facteurs expliquent le développement du marketing
international. Il s’agit :
 l’évolution technologique des produits et le raccourcissement du cycle
de vie des produits ;
 le développement rapide des besoins des consommateurs ;
 le développement des moyens de communication.
III. INTERNATIONALISATION : QUESTIONS DE FOND ET DE
RISQUES
Elle ne doit pas être vue comme une simple opération de vente car les risques
qui y sont associés sont nombreux et pour les éviter les réponses à certaines
questions sont alors indispensables.
A. LES QUESTIONS DE FOND

Avant de s’internationaliser, les entreprises doivent se poser certaines
questions afin de ne pas avancer les yeux fermés dans la « jungle ». Les
questions sont les suivantes :
 quelle position recherchons-nous en Afrique ou dans le monde ?
 qui seront nos concurrents et quels sont leurs moyens et stratégies ?
 où devons-nous produire et nous approvisionner ?
 faut-il conclure des alliances stratégiques ? Et si oui lesquelles ?
B. LES RISQUES
Si l’internationalisation est devenue une nécessité, les risques qui y sont
rattachés n’ont paradoxalement jamais été aussi grands et ceci dans plusieurs
domaines. Ainsi ces risques peuvent être liés à :
 des endettements excessifs ;

 des gouvernements instables ;
 des échanges déséquilibrés ;
31
TELLA IBRAHIM
 de multiples barrières à l’entrée ;

 des droits dissuasifs ;
 une corruption insidieuse ;
 piratage technologique ;
 des coûts d’adaptation élevés
REMARQUES
 Loin de décourager l’entreprise, les risques devraient au contraire lui
faire comprendre la nécessité d’une approche rigoureuse dans l’attaque
des pays étrangers.
 A terme toute société opérante dans un environnement global n’a
d’autre choix que de s’internationaliser ;
 Une firme globale cherche à tirer parti des opportunités de recherche
de production, de logistique et de communication à l’échelle de la
planète.
 Les entreprises locales doivent réagir avant que la vague de la
globalisation ne les engloutissent. Cela ne signifie pas qu’elles doivent
nécessairement se diversifier tous azimuts, mais plutôt rechercher des
opportunités intéressantes sur le plan mondial.
C. ETUDE DES ENVIRONNEMENTS

Peu importe le mode de pénétration retenu par l’entreprise, celle-ci aura à
élaborer une stratégie de marketing international qui n’a de différence avec le
marketing national que parce qu’elle ouvre sur le marché extérieur.
Avant de décider de s’internationaliser ou non, l’entreprise doit acquérir une

bonne compréhension de l’environnement international qui est
particulièrement évolutif et comprend les environnements économique, social,
culturel etc.
REMARQUES
On assiste à de nombreux développement :
 l’internationalisation continue des courants commerciaux et des
mouvements de capitaux ;
 le bouleversement du système monétaire international et les
fluctuations du dollar ;
 la montée de pays nouveaux tels que la chine au plan mondial ;
32
TELLA IBRAHIM
 l’essor de marque mondiale dans l’automobile, dans l’alimentation, le

textile, l’électroménager etc. ;
 la montée du protectionnisme pour se protéger des importations ;
 l’émergence de nouveaux marchés de consommateurs dans l’Asie,
l’Afrique etc. ;
 les difficultés financières de nombreux pays de l’Europe, de l’Afrique ;
 la résurgence du commerce de troc ;
 le mouvement de privatisation constaté dans de nombreux pays
africains et occidentaux ;
 l’apparition d’alliance ou de fusion au niveau mondial ;
 l’accélération des moyens de communication et de transaction
internationale.
1. LE SYSTEME DES ECHANGES INTERNATIONAUX
Toute société désireuse de vendre à l’étranger doit bien connaître les rouages
des échanges internationaux. Ceux-ci comportent plusieurs éléments :
 les droits de douanes en vigueur dans le pays d’accueil ;
 les quotas fixant la limite des produits pouvant être exportés ou
importés ;
 l’embargo interdisant toute importation en constitue la forme extrême ;
 les contrôles de change réglementant les flux de devises ;
 les barrières non tarifaires telles les normes, les standards et autres
procédures d’homologation délimitant la nature des produits acceptés
ou leur mode de commercialisation
2. L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
Dans le cadre de l’internationalisation de l’entreprise plusieurs éléments
caractérisent l’attraction d’un pays étranger :
 sa population ;
 sa structure ;
 son niveau vie ;
 la politique.
33
TELLA IBRAHIM
Plus un pays est peuplé plus son potentiel est élevé. Cela se vérifie notamment
par les produits alimentaires de base (lait, sucre, pain, maïs, riz) ou ceux liés
directement à la démographie (logement, santé, écologie…)
Il est judicieux de se poser la question de savoir quel est le stade de

développement économique du pays ciblé. Du point de leur structure
économique, on peut grossièrement distinguer 4 groupes de marchés.
a. L’ECONOMIE DU SUBSISTANCE
Elle est caractérisée par l’autosatisfaction de ses propres besoins grâce aux
produits de la terre. Par conséquence dans cette économie un fort pourcentage
d’individus est engagé dans l’agriculture. Ceux-ci consomment la partie de
leur production et échangent l’éventuel surplus contre des biens et services
de premières nécessités. A l’évidence, ils offrent plus de possibilités à
l’exportateur.
b. LES ECONOMIES EXPORTATRICES DE MATIERES
PREMIERES
Riches en ressources naturelles mais pauvres dans les autres domaines
(agricoles, industriels) leurs ressources proviennent essentiellement
d’exportations de matières premières (cuivre, or, diamant, pétrole). On
reconnaît ces pays par leur forte structure industrielle au niveau de
l’extraction habituellement contrôlées par les firmes étrangères.
c. LES ECONOMIES EN COURS D’INDUSTRIALISATION

Elles ont pour particularité le fait que les industries de transformation
commencent à jouer un rôle de plus en plus important comme activité
économique dans le PIB.
d. LES ECONOMIES INDUSTRIELLES

Elles sont caractérisées par une intense activité dans les exportations de
produits finis et de capitaux à investir. Parfois elles échangent leurs produits
œuvrés contre les matières premières et des produits semi-finis. La diversité
de leurs activités et la puissance de leur consommation en fonction des
marchés importants pour toute sorte de produits.
34
TELLA IBRAHIM
REMARQUES
Le responsable du marketing doit analyser l’état de la balance commerciale,
la situation de la balance de paiement et la position du taux de change du
pays concerné.
 BALANCE COMMERCIALE ET BALANCE DES PAIEMENTS

La balance commerciale est la différence entre les importations et les
exportations d’un pays. La balance commerciale affecte la balance des
paiements qui est la différence entre les entrées et sorties de devises. Les
entrées et sorties de devises sont reliées soient à la vente soient à l’achat de
marchandises ou de services.
 LE TAUX DE CHANGE
Il est la différence de valeur qui existe entre deux unités monétaires
différentes. Plus une monnaie est en demande plus sa valeur augmente. La
valeur de la monnaie a une incidence sur la balance de paiement d’un pays.
3. L’ENVIRONNEMENT POLITICO-LEGAL
Nous parlerons ici de l’étude des lois, règlements et modalités qui limitent ou
favorisent le marketing international. Les dispositifs des pouvoirs publics à
l’endroit des entreprises varient considérablement d’un pays à l’autre. Le
responsable marketing qui envisage de faire des affaires à l’extérieur doit
considérer plusieurs facteurs.
a. LES FLUCTUATIONS DE SON PROPRE GOUVERNEMENT

Le gouvernement peut interdire l’importation et l’exportation de certains
produits.
b. L’ATTITUDE A L’EGARD DES INVESTISSEURS
ETRANGERS
Certains pays accueillent même les entreprises étrangères tandis que d’autres
mettent au point une série de règlementations pour empêcher les autres pays
d’exporter chez eux ou qui les obligent à modifier leurs produits ou autres
variables du marketing mix.
c. LA STABILITE POLITIQUE
Au-delà du système politique en vigueur dans le pays concerné, il faut
examiner ses perspectives d’évolution. Le pouvoir peut changer de mains,
35
TELLA IBRAHIM
parfois de façon inopinée et très rapidement. Les innovations de l’entreprise

peuvent être saisies, ses avoirs en devise gelés. Le responsable du marketing
international qui souhaite travailler avec un pays dont l’instabilité politique
est prononcée doit adapter sa stratégie en conséquence. Il préférera exporter
plutôt que d’investir sur place, maintiendra un faible niveau de stock et
convertira rapidement ses avoirs.
d. LA DECISION DE VENDRE A L’ETRANGER

Compte tenu de l’importance de cette décision, il importe de se poser quelques
questions préalables et de bien réfléchir :
 est-il nécessaire de s’internationaliser si on a déjà un marché national

important ?
 vendre à l’étranger paraît complexe et risquer car il faudra traiter dans
une autre langue si nécessaire couvrir des risques d’échange, assimiler
une règlementation différente et adapter le produit aux caractéristiques
des consommateurs ;
 face à toutes ces difficultés on est pourtant obligé si on veut évoluer et
ne pas se voir submerger par la concurrence étrangère de se décider à
s’internationaliser ;
 Se limiter à son propre marché revient donc à ignorer de nouvelles
opportunités de même à prendre un risque sur son propre marché
IV. DIAGNOSTIC EXPORT
On parle souvent de diagnostic export, mais en fait, cette expression revêt un

double contenu : le diagnostic export interne et le diagnostic export externe.
Le premier est basé sur une étude des forces et faiblesses de l’entreprise dans
le cadre de son développement export. Le second quant à lui est axé sur une
analyse des données commerciales, géopolitiques et économiques du pays et
le secteur visé.
A. OBJECTIFS
Identifier les potentiels de l’entreprise en matière d’exportation (produits,
capacités de production et de gestion…) au travers de l’étude de trois
éléments :
36
TELLA IBRAHIM
 l’identification des risques liés à l’exportation ;

 le diagnostic des opérations d’exportation antérieures
(éventuellement) ;
 l’audit-export de l’entreprise.
B. IDENTIFICATION DES RISQUES LIES A L’EXPORT
Avant de se lancer dans une opération d’exportation, les dirigeants doivent
avoir clairement repéré les risques spécifiques liés à l’exportation.
Risques Nature
Risques propres à l’activité d’exportation : modification réglementaire,
fluctuation des changes,…
Entraves au commerce : mesures protectionnistes (droits de douane,
Techniques
normes, restriction de change…).
Complexité des formalités et des règlements à l’exportation.
Diversités des conditions de commercialisation : particularités
nationales d’organisation des circuits de distribution.
Commerciaux
Dépendance accrue à l’égard des intermédiaires.
Frais supplémentaires liés à l’exportation (surcoûts) ;
Surface financière insuffisante (fonds de roulement et trésorerie)
Financiers Investissements supplémentaires nécessaires
Non-paiement
Adaptation du plan marketing, en particulier du produit aux conditions
nouvelles de marché.
Marketing
Difficultés d’obtenir des informations sur les marchés étrangers.
Manque d’expérience des cadres commerciaux
Organisationnels Difficultés d’organisation d’un service export (hommes, locaux…)
Potentiel export insuffisant
Politiques ou Fluctuations économiques, bouleversements politiques, en particulier
économiques pour les pays en voie de développement
C. DIAGNOSTIC DES OPERATIONS D’EXPORTATION

ANTERIEURES
Lorsque l’entreprise a déjà réalisé des opérations d’exportation, il est

nécessaire d’en analyser les résultats en utilisant les critères d’évaluation
suivants :
37
TELLA IBRAHIM
- pays concernés ;
- produits vendus (part de marché par segment stratégique)
- évolution des marchés (variation en volume, en valeur)
- concurrence (intensité, nature)
Marchés cibles - consommateurs (comportements, réactions par rapport aux produits…)
- évolution comparée des marchés à l’export et des marchés nationaux
- mesures légales de protection douanière, de quotas d’importations….
Produits -gamme
-modifications ou adaptations nécessaires
-position (qualité, prix, technologie)
-règlementation : brevet, normes…
- transport : modes, efficacité….
-modifications nécessaires (exportation surplus ou organisation
spéciale)
Production -variation des délais de fabrication générés par l’exportation
-perturbations indirectes de l’exportation sur la production habituelle :
délai, approvisionnement, cadences…
-investissements supplémentaires nécessaires pour l’exportation
-pourcentage du chiffre d’affaires export par rapport au chiffre d’affaires
total
Financement -résultat des exportations : pourcentage par rapport au résultat total
-modes de financement des exportations : transfert de ressources vers
l’exportation au détriment du marché domestique ou accroissement
global des ressources
-service commercial : formation spécifique (coût) ou capacités
Ressources existantes ?
humaines -compétences : degré de réussite des opérations précédentes
-organisation des services : service spécifique ‘’export’’ ou utilisation des
Gestion structures commerciales locales
-capacités supplémentaires : potentialité des services actuels
-recours à un cabinet externe d’aide à l’exportation : coût, efficacité
Eventuellement quantifiés, ces différents points vont mettre en évidence les

forces et faiblesses de l’entreprise et permettre d’évaluer son expérience
export.
D. DETERMINATION DU POTENTIEL EXPORT : AUDIT-EXPORT DE

L’ENTREPRISE
Qu’elle ait déjà réalisé ou non des opérations d’exportation, une entreprise
doit posséder certaines compétences avant de se lancer dans cette activité.
Dans le cadre d’un diagnostic marketing général, l’étude de certains aspects
particuliers va permettre d’apprécier son potentiel d’exportation :
38
TELLA IBRAHIM
Domaines Points clés du potentiel export

Existence de produits exportables : produits nouveaux conçus pour des
segments larges ou produits plus anciens pouvant intéresser des marchés
Produits
moins évolués
Production Capacités de production inemployées ou possibilité de les accroître
rapidement
Capacités financières suffisantes afin de couvrir les frais d’études et de mise
en place (voyages, représentation, foires ou salon), l’augmentation du fonds
Finances
de roulement, et éventuellement les investissements logistiques et productifs
Ressources Compétences de l’équipe commerciale et administrative chargée de
humaines l’exportation
Gestion Compétences et volonté des dirigeants et aptitudes à construire une stratégie
intégrant l’exportation comme composante à part entière.
E. IDENTIFICATION DES PARTENAIRES A L’EXPORTATION

Une des premières tâches du candidat à l’exportation est de recenser
précisément l’ensemble des organisations susceptibles d’intervenir et de
faciliter les opérations envisagées.
1. AU NIVEAU DOMESTIQUE
Nous avons :
 les organisations professionnelles : chambres de commerce et
d’industrie, chambre de commerce international, club des
exportateurs,
 organismes publics et parapublics : MEF, MCI, APEX
 organismes privés
 intermédiaires du commerce international ;
 auxiliaires du commerce international ;
 cabinet-conseils internationaux
2. AU NIVEAU INTERNATIONAL
A ce niveau nous avons :

 partenaires étrangers : services publics étrangers, sociétés
étrangères (importateurs, sociétés d’études, distributeurs,
agence de publicité)
 consommateurs étrangers
 organisations internationales : OMC, CNUCED, FMI
 intermédiaires du commerce international ;
 auxiliaires du commerce international ;
 cabinet-conseils internationaux
39
TELLA IBRAHIM
V. CONDUITE DE L’ETUDE DE MARCHE A L’EXPORTATION

L’étude documentaire même très complexe ne peut répondre à toutes les
questions. Aussi est-il nécessaire de la complété par une étude de marché. La
conduite de l’étude de marché se fait en deux phases : la première dans le
pays d’origine et la seconde dans le pays étranger.
A. LE TRAVAIL DANS LE PAYS D’ORIGINE
En raison de l’éloignement (temps et coût de déplacement) l’étude au pays

tient une grande place. Elle se réalise auprès de différents organismes
spécialisés. Elle permet de mener sur place une étude globale au pays à partir
de critères généraux (politique, géographique, démographique, économique,
social, etc.). Ces critères permettent d’élimer les pays sans marché et à haut
risque. La deuxième partie de l’étude menée sur place analyse les conditions
techniques des marchés possibles à partir des critères d’approches.
B. LE TRAVAIL DANS LE PAYS ETRANGER

Vouloir faire l’économie de déplacement dans le pays envisagés serait une
grave erreur. Rien ne vaut la présence prolongée sur place pour analyser les
critères communs et découvrir en profondeur les comportements. Ici
commence l’étude de marché proprement dit. Les techniques utilisées ne sont
pas différentes de celles utilisées pour réaliser des études sur place. Pourtant
à l’exportation le problème qui se pose est de savoir s’il ne faut pas s’adresser
à une société d’étude installée dans le pays envisagé ou une société installée
dans un pays environnant dans le cas où l’entreprise ne veut pas mener elle-
même l’étude.
C. LES DIFFERENTES ETAPES DE L’ETUDE DE MARCHES A

L’INTERNATIONAL
1. OBJECTIFS
Une étude de marché à l’exportation coûte proportionnellement plus cher
qu’une étude locale. Il convient donc de définir précisément l’utilisation
envisagée des résultats :
 accroître l’effort sur les pays déjà pénétrés ;
 attaquer de nouveaux marchés ;
 détecter l’origine de résultats insatisfaisant ;
 lancer l’activité d’exportation.
40
TELLA IBRAHIM
Chaque décision nécessite des informations de natures différentes.
2. INFORMATIONS RECHERCHEES
Définir les informations recherchées dans le cadre d’une étude de marché
revient à préciser les critères de sélection des pays vers lesquels l’entreprise
envisage de vendre ou d’accroître ses ventes.
Thème Informations recherchées

Situation géographique Accessibilité (terre, mer, air), distance, infrastructure
Contexte culturel Mentalités, perception des produits étrangers, niveau culturel
Situation économique, Niveau de développement, compétences économiques

sociale et politique Stabilité politique, taux de croissance, chômage.
Intensité des échanges avec l’extérieur, type et nature des
Relations commerciales
mesures de prospection du marché intérieur, réglementation
avec l’étranger
des informations, douanes, intermédiaires possibles
Conditions générales de Structure de la distribution et habitudes d’achat des cibles,
commercialisation usages commerciaux
3. LA SELECTION DE QUELQUES MARCHES CIBLES

Elle se fait par une approche multi-critères :
 critères généraux : politiques, géographiques, économiques

(PNB/habitant, inflation, revenus des ménages, progression de la
richesse…), sociaux ;
 critères techniques : indicateurs financiers et commerciaux (balance
commerciale, des paiements, situation monétaire, fiscalité), accords
commerciaux, réglementation (normes, mesures tarifaires, droit de
douane, protection des brevets…) ;
 critères commerciaux : analyse de la demande actuelle, concurrence,
acceptabilité du produit, commercialisation…
 moyens : études documentaires, études spécifiques sur le terrain
(observations, panel, études qualitatives, quantitatives
4. METHODOLOGIE
En fonction de l’objectif poursuivi, plusieurs méthodologies sont possibles. La
plus générale est la suivante :
41
TELLA IBRAHIM
Objectifs stratégiques Expérience export Budget disponible
Objectifs de l’étude :
-identification des potentialités économiques ;
-identification des besoins ;
-recherche de partenaires
Pré-étude
Etudes documentaires à partir des bases ou banques de
données internes ou externes
Pré-sélection de quelques pays cibles (1 à 3)
Etude approfondie pays par pays
Abandon du projet Sélection définitive
Test de marché et de produit
Adaptation du plan de marchéage
Mise en place de la logistique
Participation aux
évènements du pays
Vente
Contrôle
VI. NEGOCIATION EXPORT

Les négociations avec un client étranger doivent être préparées avec minutie,
si possible avec la collaboration de spécialistes (sociétés spécialisées, chambre
de commerce….). Elles comportent en effet des particularités par rapport au
marché national.
42
TELLA IBRAHIM
Le tableau ci-dessous présente l’ensemble des éléments négociables lors d’une

discussion avec un prospect. Ceux-ci doivent être planifiés à l’avance afin d’en
déterminer les limites et assurer la cohérence de la politique commerciale, en
particulier vis-à-vis des différents clients. Il est en effet difficile d’accorder des
conditions très différentes d’un client à l’autre.
Rubriques Caractéristiques
En fonction de la nature du produit, de l’intensité de la concurrence,
du niveau des coûts de revient ‘’export’’ et de la fourchette de prix
Prix acceptable par la demande il faut effectuer une proposition de prix
en concordance avec les objectifs de l’entreprise et du client.
Le choix de l’incoterms détermine la responsabilité des parties et se
Incoterms négocie également en fonction des pays, des capacités des
entreprises en négociation. Ce choix détermine également le coût de
l’opération. Il ne règle pas le transfert de propriété des marchandises.
Le choix de la monnaie de règlement fait partie de la négociation et
dépend essentiellement du risque de change (normalement supporté
Monnaie de par le vendeur mais toujours négocié) et de la convertibilité des
facturation monnaies.
La compensation est parfois utilisée pour régler certains contrats
avec des pays peu solvables.
Différents modes de paiement (crédoc, remdoc, chèque,…) peuvent
Mode de paiement être envisagés selon la confiance que l’on a dans l’acheteur, selon la
réglementation et les coutumes du pays importateur.
Clause du contrat à part entière, le délai de règlement est objet de
Délai de paiement négociation, il est parfois inexistant lorsque les autres conditions
commerciales sont très favorables à l’acheteur ou lorsque celui-ci est
peu fiable.
Technique de règlement particulière consistant en un échange de
Compensation matière première ou de produit manufacturés en guise de règlement.
Solution risquée et coûteuse qui nécessite le recours à des sociétés
spécialisées.
Le respect des normes non obligatoires ou recommandations des
organisations de consommateurs des pays importateurs sont des
conditions favorisant les négociations. D’autre part, il convient
Contingences souvent de s’adapter à certaines réalités locales en matière
locales d’approvisionnement, de transport ou de condition de stockage. On
peut être conduit ainsi à modifier le conditionnement à la demande
du client. Le surcoût généré peut être intégralement répercuté ou,
au contraire, offert.
Il importe de tenir compte des conditions proposées de façon
Concurrence habituelle par les concurrents, étrangers ou locaux.
Maintenance et La maintenance doit, dans certain cas, être dissociée du contrat et
service après-vente faire l’objet d’une négociation spécifique
43
TELLA IBRAHIM
CHAPITRE V
LES GRANDS PRINCIPES DU MARKETING INTERNATIONAL
Une entreprise présente sur plusieurs marchés doit décider si elle adapte ou
non sa politique marketing aux conditions locales et, si oui, dans quelles
proportions. Une solution extrême consiste à opter pour la standardisation en
offrant partout le même produit au même prix dans les mêmes circuits de
distribution et avec la même communication. A l’inverse, un marketing
complètement différencié consiste à adapter tous les éléments du mix aux
spécificités du marché local.
I. INTRODUCTION B to B OU B to C
Dans une approche de marché, il faut distinguer la vente au consommateur
particulier de la vente en milieu industriel entre professionnels. La première
relation est qualifiée de B to C alors que la seconde relève du B to B.
L’approche des clients est différente tant en termes d’interlocuteurs que de
critères d’achat ou de communication.
Types de clients Interlocuteurs Canaux de Critères d’achat

possibles communication
B to C -prescripteurs ; Promotion sur le lieu -motivations objectives et
Etude des marchés -distributeurs ; de vente, publicité subjectives ;
du point de vue -centrales média et hors média, -qualité, originalité,
qualitatif et d’achats. parrainage et mécénat référence sociale, fidélité
quantitatif. au produit ou à la marque,
Importance de prix, satisfaction apportée
l’environnement par le produit. La
culturel démarche est complexe.
B to B -les acheteurs ; -communication dans -prix, remises, délais de
Contacts directs -les fédérations et la presse livraison et conditions de
avec les directions syndicats professionnelle ou vente, relations
des achats et les professionnels ; spécialisée, utilisation commerciales antérieures,
acheteurs -les organismes de catalogues, fiches, SAV, conseil et assistance
identifiables normatifs documentations technique, rentabilité de
aisément mais aussi techniques, rédaction l’investissement,
parfois avec les d’offres pro-forma, continuité des
donneurs d’ordre ou sites Web dédiés aux approvisionnements,
les sous-traitants professionnels ; formation, innovation
du prospect. -mécénat et possible. La démarche est
parrainage logique et rationnelle.
(sponsoring)
44
TELLA IBRAHIM
Le marché étant identifié, toute démarche nécessite au préalable de faire un

ciblage basé sur une segmentation selon différents critères : taille, zone
géographique, Contrat de Sécurisation Professionnelle, secteur d’activité…
A partir de ce ciblage, l’adaptation du produit peut s’avérer nécessaire ou du

moins la communication entre autres en termes d’argumentaires. Par ailleurs,
le besoin peut être différent d’une catégorie à une autre ou peut être formulé
autrement par les prospects. La segmentation permet ainsi d’affiner l’analyse
en identifiant des sous-ensembles homogènes de consommateurs sur des
critères géographiques, socio-économiques, psychologiques mesurables.
Chaque segment obtenu devrait être bien distinct des autres et permettre une
adaptation de l’offre si nécessaire.
II. STANDARDISATION OU ADAPTATION

A. STANDARTISATION
De nombreuses entreprises internationales cherchent à homogénéiser leur
politique de marque. Le principal objectif est de réduire les coûts en fabriquant
le même produit, avec un packaging identique dans plusieurs langues, ce qui
permet de réaliser des économies d’échelle et de simplifier la logistique. On
peut également standardiser la communication en réalisant des campagnes
uniformes dans plusieurs pays.
Un second argument en faveur de la standardisation porte sur la convergence

croissante des modes de vie à travers le monde. Les adolescents de plusieurs
continents portent les mêmes baskets, regardent les mêmes séries télévisées
et utilisent les mêmes téléphones mobiles. Dans certains secteurs comme le
luxe ou les jeux vidéo, les attentes des consommateurs sont relativement
homogènes, conduisant des entreprises comme Sony, Nintendo, Gucci ou Nike
à uniformiser leurs approches.
B. ADAPTATION
A l’inverse, dans de nombreux secteurs, les arguments en faveur d’une
adaptation locale sont prépondérants. Les conditions démographiques, les
habitudes de consommation, les règlementations, ainsi que les systèmes de
distribution et d’achat d’espaces publicitaires sont hétérogènes.
45
TELLA IBRAHIM
Sur de nombreux marchés, les comportements, les attentes et les désirs des
consommateurs divergent d’un pays à l’autre. C’est particulièrement vrai dans
l’alimentaire, où les différences de consommation restent importantes, même
entre pays européens. Ainsi, les italiens boivent en moyenne 179 litres d’eau
minérale par an, contre 18 en Finlande.
C. STANDARTISATION ADAPTEE
Pour répondre aux exigences des marchés locaux tout en limitant les coûts,
de nombreuses entreprises multinationales adoptent une politique de
standardisation adaptée (« Think Global, Act Local » ou, en français, « Penser
de manière globale, agir au niveau locale »). Elles cherchent à standardiser les
décisions marketing, mais adaptent certaines actions pour mieux satisfaire
les attentes des consommateurs locaux. Cette alternative combine les
avantages de la standardisation et de l’adaptation.
Avantages de la standardisation Avantages de l’adaptation

-économies d’échelle ; -prise en compte des différences
-économies en matière de persistantes dans les habitudes de
communication (création et achat consommation, les besoins et les
d’espace) ; désirs des consommateurs ;
-facilité de gestion ; -prise en compte des différences de
-cohérence de l’image de marque ; sensibilité des clients aux opérations
-rapidité de mise en œuvre des marketing ;
décisions ; -adaptation à la concurrence locale ;
-tendance au rapprochement des -adaptation à des systèmes de
comportements de consommation. distribution souvent hétérogènes
selon les pays ;
-caractère national de nombreux
médias ;
-différences dans les réglementations
et dans les procédures
administratives.
III. L’ELABORATION DU PLAN MARKETING INTERNATIONAL

Pour analyser dans quelle mesure elle doit adopter sa politique marketing,
une entreprise doit passer en revue les éléments suivants et identifier les
avantages et les coûts associés à une adaptation aux spécificités locales : la
marque, sa notoriété et son image locales, les connotations associées à sa
signification ; les caractéristiques du produit, les étiquettes, les couleurs, le
46
TELLA IBRAHIM
packaging ; le niveau de prix ; les systèmes de distribution et outils de

promotion employés ; les thèmes de communication publicitaire, l’exécution
du message et le choix des médias.
A. LA MARQUE
Certains noms de marques sont identiques dans tous les pays comme L’Oréal
ou Nestlé. D’autres marques, pourtant fortement internationalisées, portent
des noms différents, à l’instar de la lessive Ariel dénommée Tide dans de
nombreux pays. Il faut bien distinguer la marque et le produit : certaines
marques au nom différent contiennent des produits similaires, tandis que des
marques mondiales, comme Danone ou Lipton proposent des produits
différents d’un pays à un autre. Souvent le fruit de l’histoire, les différences
de noms de marque entre pays permettent de conférer certaines connotations
à la marque. Cajoline, dont le nom évoque la douceur, s’appelle Snuggle en
Angleterre, Kuschelweich en Allemagne et Mimosin en Espagne. Dans d’autres
cas, les entreprises optent pour des noms distincts selon les pays pour éviter
les difficultés de prononciation ou les connotations négatives du mot dans une
langue spécifique.
Pourtant, les entreprises recherchent aujourd’hui de plus en plus

l’uniformisation de façon à disposer de marques performantes, reconnues
partout dans le monde et à forte valeur boursière. Certaines sociétés comme
Unilever tentent de réduire drastiquement le nombre de marques qu’elles
gèrent, en homogénéisant leurs noms au niveau international. Enfin, il peut
arriver qu’une même marque corresponde à des positionnements différents
selon le pays. Ainsi, Heineken est une bière de milieu de gamme sur son
marché d’origine (les Pays-Bas), mais haut de gamme aux Etats-Unis. Les
voitures Honda évoquent la vitesse, la jeunesse et l’énergie au Japon, la qualité
et la fiabilité en Amérique du Nord.
B. LA POLITIQUE DE PRODUIT
On peut identifier cinq stratégies d’attaque d’un marché étranger. Trois d’entre
elles concernent directement les produits.
47
TELLA IBRAHIM
Produit
Uniforme Adapté Nouveau
Uniforme 1. Extension 2. Adaptation 5. Création
Communication du produit de produit
Adaptée 3. Adaptation de la 4. Double
communication adaptation
1. EXTENSION
Elle consiste à commercialiser le même produit avec la même communication.
On considère alors qu’il s’adresse aux mêmes besoins fondamentaux. Cette
stratégie a été utilisée avec succès par Bic et Hertz ou, plus récemment, Google
et eBay qui ont simplement traduit leurs sites d’origine pour les marchés non
anglo-saxons. Une stratégie d’extension est attrayante dans la mesure où elle
n’entraîne aucun frais supplémentaire de R&D, de conception ou de
fabrication.
2. L’ADAPTATION DU PRODUIT
Elle tient compte des préférences ou des coutumes locales, sans pour autant
changer la communication. L’adaptation du produit peut intervenir à
différentes échelles : une entreprise peut concevoir un produit spécifique pour
une région du monde, ou développer des versions distinctes par pays.
3. LA STRATEGIE DE CREATION D’UN PRODUIT

Elle revêt deux modalités : soit on élabore des produits à technologie simplifiée
ou adaptée, tel Samsung qui a lancé en Afrique les Duracool, réfrigérateurs
qui conservent les aliments au frais sur une longue durée en cas de coupure
de courant ; soit on crée des produits entièrement nouveaux comme le fait La
Vache qui vit. La création de produit est certainement plus coûteuse, mais en
cas de succès, elle permet d’obtenir de très bons résultats.
C. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION
Une entreprise internationale doit décider si elle change ou non la stratégie de
communication utilisée sur le marché intérieur. En ce qui concerne le
message, toutes les variantes existent, depuis l’utilisation à l’identique d’un
message dans le monde entier jusqu’à la réalisation de campagnes
48
TELLA IBRAHIM
spécifiquement destinées à certains marchés. On modifie parfois les couleurs

ou le texte afin d’éviter les incompatibilités culturelles flagrantes : ainsi, le vert
évoque la maladie en Malaisie, la nature en Espagne ; le blanc est la couleur
du deuil en Inde, il évoque la pureté en Occident. Dans d’autres cas, on garde
le même thème publicitaire en modifiant la création, pour être mieux en phase
avec les cultures locales. Une autre approche consiste, comme Coca-Cola, à
réaliser un ensemble de publicités globales, au sein desquelles chaque pays
choisit celle qui lui paraît la plus adaptée à ses besoins. Enfin, certaines
marques permettent à leurs responsables marketing locaux de concevoir leurs
propres campagnes.
Il faut également tenir compte des réglementations locales. La publicité

télévisée à destination des enfants est ainsi encadrée en Italie et en Autriche.
La Suède interdit les publicités jugées sexistes : une publicité qui évoquait
« les voitures pour les garçons, les princesses pour les filles » a par ex été
critiquée par le régulateur. L’Arabie saoudite n’autorise pas que l’on montre
des femmes. De nombreux pays cherchent à éliminer les mannequins maigres
et retouchés des visuels publicitaires. Dans le cadre d’une loi visant à lutter
contre l’anorexie, Israël a interdit les mannequins en sous-poids dans les
publicités presse, télévisées et Internet et dans les défilés : elles doivent avoir
un indice de masse corporelle supérieur à 18,5. Il faut également adapter les
techniques de promotion des ventes aux lois locales. Les pays européens ont
des réglementations hétérogènes en la matière. Il est par ex autorisé en France
de faire une promotion sur plusieurs produits à la fois, alors que c’est interdit
en Allemagne.
D. LA POLITIQUE DE PRIX
Dans le cadre de la fixation du prix à l’international, l’entreprise a droit à trois
stratégies en matière de prix :
 le même prix partout, au risque d’ignorer les différences de niveau de

vie ;
 un prix adapté à la demande de chaque marché, au risque de favoriser
des importations parallèles entre pays si les différences entre pays sont
élevées ;
49
TELLA IBRAHIM
 un prix tenant compte des coûts dans chaque marché, au risque de

générer des différences entre les pays pour des raisons internes.
Avec cette troisième stratégie, le prix d’un produit à l’étranger risque souvent
d’être plus élevé que sur le marché domestique du fait des droits de douane,
des coûts de transport, des marges des intermédiaires, et des fluctuations de
change. Au plan interne, la société doit fixer le prix de cession à ses filiales
étrangères : s’il est trop élevé, on réduit la marge de manœuvre des
commerciaux ; s’il est trop bas, on peut être accusé de dumping. On parle de
dumping lorsqu’une entreprise facture un prix inférieur à ses coûts ou au prix
adopté dans son pays d’origine.
Il existe enfin le problème des importations parallèles : un distributeur non

autorisé peut acheter le produit en grandes quantités dans le pays où il est le
moins cher, pour le revendre sur les autres marchés. On peut parfois lutter
contre les circuits parallèles en modifiant un peu les produits d’un pays à
l’autre, mais dans certains domaines, le problème des circuits parallèles
complexifie singulièrement la mise en œuvre d’un marketing international.
Face aux écarts de prix parfois énormes entre deux pays pourtant proches
pour des produits pourtant strictement identiques, beaucoup de
multinationales cherchent aujourd’hui à homogénéiser davantage leurs prix.
E. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Lorsqu’elle réfléchit à la manière de distribuer ses produits, l’entreprise
mondiale doit considérer le circuit de distribution dans son ensemble, c’est-à-
dire jusqu’au consommateur final. Plusieurs intermédiaires s’intercalent entre
le vendeur et l’acheteur. Le premier, le service international du vendeur,
supervise les différents canaux et constitue lui-même un des maillons du
circuit. Le deuxième, formé par les canaux de distribution internationaux,
assure l’acheminement des produits jusqu’aux portes des marchés étrangers
et détermine les décisions relatives au choix des intermédiaires (agents,
sociétés d’import-export), au mode de transport (mer, air), et aux modalités
financières et de gestion des risques. Le troisième, les canaux nationaux,
prend en charge l’écoulement des produits sur ces marchés. De manière
générale, lorsque les entreprises multinationales entrent dans un pays, elles
50
TELLA IBRAHIM
préfèrent souvent avoir recours aux distributeurs locaux qui connaissent bien
le marché national. Il arrive parfois que des différends surviennent entre
l’entreprise et son distributeur local : la multinationale lui reproche de ne pas
investir suffisamment, de ne pas respecter la politique de l’entreprise, de ne
pas transmettre assez d’informations ; le distributeur local se plaint de ne pas
être assez soutenu et de se voir attribuer des objectifs irréalistes et
incohérents. Pourtant, une fois le distributeur choisi, il est essentiel que la
multinationale investisse en lui et que les deux parties négocient des objectifs
acceptables pour chacun.
Les circuits de distribution varient considérablement d’un pays à l’autre. On

constate notamment d’importances différences dans le nombre et la taille des
points de vente. En Suède, la distribution des produits alimentaires est
dominée par de puissantes chaînes de supermarchés couvrant de vastes zones
de chalandise. En Inde, à l’inverse, on trouve la distribution la plus fragmentée
au monde avec le plus grand nombre de points de vente par habitant.
Aujourd’hui, quelques grandes enseignes de distribution se développent à
l’international, telles que Carrefour, Metro ou Tesco, posant parfois problème
aux enseignes locales. Le leader mondial Walnart réalise un quart de ses
revenus à l’international et a réussi sur de nombreux marchés en s’adaptant
aux spécificités locales.
IV. DU MARKETING STRATEGIQUE AU MARKETING

OPERATIONNEL
La démarche stratégique permet d’analyser à long terme l’adéquation entre les
capacités de l’entreprise et ses marchés à la différence d’une démarche
opérationnelle qui permet de transposer sur le terrain, les décisions
stratégiques. Le diagnostic interne est le premier outil de la démarche. Il peut
être complété par un diagnostic externe prenant en compte les atouts et les
contraintes du ou des marchés. La confrontation des deux diagnostiques doit
permettre de formuler un diagnostic stratégique et d’évaluer le positionnement
concurrentiel de l’entreprise. Cette dernière à des savoir-faire utilisables sur
plusieurs marchés. L’analyse des métiers et des secteurs d’activités, appelée
segmentation stratégique, est un outil qui permet de :
51
TELLA IBRAHIM
 définir les activités les plus valorisantes pour l’entreprise et

d’abandonner les segments les moins porteurs ;
 diversifier les activités ou les recentrer.
A. L’APPROCHE SWOT
L’analyse stratégique exige un bilan préalable des forces et des faiblesses de
l’entreprise (diagnostic export) et sa confrontation aux opportunités et aux
obstacles du marché visé que l’on peut réaliser avec la matrice SWOT. Les
forces et faiblesses identifiées, l’analyse du métier et de la filière aide
l’entreprise à imaginer les futurs développements stratégiques à mettre en
œuvre et à mieux attribuer les ressources de l’entreprise. Le métier doit
ensuite être positionné dans la filière qui évolue sans cesse par l’intégration
notamment des modifications de la demande en amont et en aval du métier
de l’entreprise. L’analyse de filière permet notamment de détecter les menaces
de nouveaux entrants et de réorienter les activités de l’entreprise.
B. APPROCHE DE MICKAEL PORTER

Entrants potentiels
Menace des nouveaux entrants
Fournisseurs Concurrents Clients

Rivalité entre les
Pouvoir de négociation firmes existantes Pouvoir de négociation des
des fournisseurs clients
Menaces de produits ou de
services substituables
Produits ou services de
substitution
52
TELLA IBRAHIM
Critères d’analyse des métiers et des filières

-activités exercées ;
-technologies et degré de maîtrise ;
-activités maîtrisées : conception, recherche, production,
Analyse du commercialisation, services ;
métier -zones géographiques couvertes ;
-types de clients ;
-produits et services commercialisés (largeur et profondeur de
la gamme) ;
-critères de coûts et de rentabilité
-degré de maturité de l’activité de l’entreprise dans la filière ;
Analyse de -concentration ;
la filière -nombre et taille des intervenants ;
-niveau technologique ;
-innovations
Le rapprochement du métier de l’entreprise et du diagnostic filière doit
permettre de répondre aux questions suivantes :
 comment l’entreprise se positionne-t-elle dans la filière ?

 que vaut sa position, quel est son degré de performance ?
 quelles sont les activités les mieux maîtrisées ? les menaces ?
 doit-on évoluer dans la filière ?
 doit-on changer de filière ?
V. LE MARKETING INTERCULTUREL
A la suite de nombreux débats portant sur la standardisation ou l’adaptation
des politiques de marketing, la notion de marketing culturel a été proposée
dans une optique de synthèse. Il s’agit alors d’homogénéiser au maximum les
pratiques du marketing tout en respectant les différences culturelles mais en
cherchant à les surmonter. A la différence de la stratégie d’adaptation qui met
en lumière les spécificités de chaque pays en les jugeant insurmontables, le
marketing interculturel point du doigt ces mêmes spécificités mais pour mieux
les dépasser. Pour ce faire, le principe général de la démarche est d’identifier
les principaux traits culturels existants dans le monde afin de faire émerger
des zones d’affinités culturelles dans lesquelles une standardisation semble
possible. Les efforts de globalisation, tant du côté de l’offre que de la demande,
semble cependant relativement vains, d’autant que le processus de
globalisation apparaît souvent comme imposé au consommateur, ce qui peut
provoquer des réactions de rejet.
53
TELLA IBRAHIM
CHAPITRE VI
L’ELABORATION DU PLAN MARKETING INTERNATIONAL
I. LES 4 « P » ET LE DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL

L’expression Mix Marketing est l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose
pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible d’après Kotler et Dubois.
Se développer à l’international nécessite d’intégrer des éléments interculturels
dans son approche du marché, entre autres dans la communication et l’offre
de produit. En effet la façon de penser varie d’un pays à un autre, les codes
couleurs différents, la langue, la représentation de l’homme et de la femme
dans la société….
Rappelons que les sources de culture sont la langue, la nationalité,

l’éducation, le groupe d’appartenance (ethnique, sportif, de formation…), la
famille, le sexe, la religion, la classe sociale… Au niveau de l’entreprise,
certaines ont une culture d’entreprise très forte. Il existe des déterminants
sociaux et économiques qui façonnent une société, ils sont liés à l’histoire
récente (guerre, occupation), à la localisation géographique et l’environnement
naturel (crainte permanente de catastrophe naturelle, insularité…).
Plusieurs études ont montré que les rapports entre les humains sont
construits sur plusieurs dimensions culturelles.
 L’universalité et le particularisme : peut-on déroger à la règle pour un

individu particulier ? la règle s’applique-t-elle à tous ? les pays
scandinaves sont de la première catégorie, les pays du Sud de l’Europe
connaissent davantage le particularisme et les mesures d’exception ou
dérogatoires ;
 L’individu et le groupe : l’individu l’emporte-t-il sur le groupe ? les
sociétés d’Asie du sud-est donnent beaucoup d’importance au groupe
et les individualités sont souvent mal perçues ;
 L’affectivité/la neutralité : l’affectif l’emporte-t-il sur la neutralité ? les
pays méditerranéens laissent encore une place importante au
relationnel et à l’affectif pour la prise de décision en matière d’acte
d’achat par exemple. Les critères purement rationnels viennent en
second rang ;
 Le statut social : selon le statut social, certains comportements ne sont
pas acceptables selon les sociétés ;
54
TELLA IBRAHIM
 Les sphères privées et publiques : dans les sociétés traditionnelles, non

occidentales, il y a une imbrication assez forte entre la vie privée et la
vie publique. Le poids de l’entourage et des voisins proches influent sur
la vie quotidienne ;
 La perception du temps : certaines sociétés ont une approche temporelle
court-termiste. Le pouvoir d’anticipation à long terme est faible, les gens
vivent au jour le jour. Ceci s’explique par des moyens financiers très
faibles et une quasi-absence d’épargne. Cela influence les
comportements d’achat. Un autre aspect du temps est sa perception
séquentielle ou synchrone ;
 Le rapport de l’homme à la nature : l’homme doit-il s’adapter à la
nature ? Doit-il la préserver, la maîtriser ? certaines sociétés posent un
regard éthique sur la nature et sa préservation. Les industriels l’ont bien
compris et ils surfent sur cette tendance devenue parfois très forte.
Les considérations interculturelles doivent être prises en compte au niveau
des 4P. Ainsi l’entreprise doit tenir compte de la dimension culturelle de la
consommation et adapter sa communication en conséquence.
Ainsi dans certains pays, le catalogue papier est encore une habitude courante
en raison de l’éloignement du consommateur de grandes villes et d’une
couverture internet parfois médiocre alors qu’en Asie du sud-est, outre les
canaux de communication média traditionnels, l’usage des réseaux sociaux
est incontournable. Au Vietnam, l’essentiel de la population citadine ainsi que
l’ensemble des jeunes sont connectés « en permanence à Facebook ». C’est
pour cette raison que le wifi est partout et que Facebook prend une tournure
de plate-forme commerciale avec beaucoup de publicité et de ventes en ligne
via des particuliers.
II. STRATEGIE DE COMMUNICATION INTERNATIONALE

L’entreprise doit gérer plusieurs cibles de communication : les prospects, les
distributeurs, voire les clients finaux, les prescripteurs. La communication va
s’adapter au niveau de développement du pays cible, des moyens techniques
disponibles et des habitudes locales.
55
TELLA IBRAHIM
Les trois types de communication

Communication Communication Communication de
d’entreprise institutionnelle marque
Promouvoir Faire connaître et Il s’agit d’une
l’entreprise auprès de diffuser les valeurs de communication à
ses partenaires l’entreprise, son finalité commerciale.
(fournisseurs, organisation et sa L’objectif est de
Son objet actionnaires, banques, stratégie auprès des promouvoir la vente
institutionnels) institutionnels et des et le développement
salariés du chiffre d’affaires
-site Web ; -site Web ; -catalogue papier ;
-plaquette entreprise ; -plaquette ; -internet ;
-vidéo ; -participation à des -vidéo, DVD ;
Les moyens -mise en place d’un évènements salons, -showroom ;
service de relations expositions, mécénat -présentoir PLV ;
publiques ; et parrainage -presse
-mise en place d’une professionnelle
« newsletter »
Décideur, Institutionnels et Clients, prospects,
prescripteurs, salariés importateurs,
Les cibles clients… visiteurs de salons et
foires
Au niveau de la communication, l’éternel débat standardisation/globalisation
vs différenciation réapparaît. Si la standardisation de la communication
institutionnelle est facilement envisageable, la communication de marque
nécessite souvent une adaptation locale.
La communication de l’entreprise doit aussi tenir compte du contexte

règlementaire dans le pays cible. Dans le cadre de la protection infantile,
l’usage des mannequins enfants est très réglementé. Par ailleurs en raison des
systèmes de valeur, les scénarii des publicités ainsi que les textes sont adaptés
aux règles de « bonnes mœurs », aux codes et aux us et coutumes.
III. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION ET L’ANIMATION DE LA

FORCE DE VENTE ET DU RESEAU
Dans le cadre du choix du canal de distribution, les choix sont multiples et
dépendent du contexte local ainsi que des habitudes et de la réglementation.
La motivation de la force de vente est essentielle pour obtention des résultats
commerciaux. Que la force de vente se situe dans l’entreprise ou à l’étranger,
des mesures pour motiver les équipes sont à prévoir. Elles peuvent être de
différentes natures et doivent tenir compte des habitudes du marché local et
de l’attente des collaborateurs ou partenaires. Plusieurs axes de réflexions
56
TELLA IBRAHIM
sont possibles : la formation, la rémunération avec une partie fixe et une partie
variable, une évolution de carrière, la mise en place de concours interne du
meilleur vendeur avec cérémonie et cadeaux.
L’animation de la représentation ne doit pas être négligée. C’est le moteur de

la performance du réseau. Les mêmes solutions peuvent être déclinées avec
prise en charge partielle ou totale par l’entreprise. Par ailleurs, l’information
est un élément central pour une bonne distribution des produits par
l’importateur et sa force de vente. Les supports peuvent prendre de
nombreuses formes : échantillons, plaquettes commerciales, dvd, cd-rom,
matériels de démonstration, matériel de prêt avec facturation et bien sûr un
site web à destination des clients.
IV. LA POLITIQUE DE PRODUIT ET DE PRIX A L’INTERNATIONAL

La définition de la politique du produit à l’international abouti rapidement à
quelques réflexions. L’entreprise souhaiterait un produit standardisé pour
l’ensemble de ses marchés, cependant la réalité du marché conduit souvent à
opter pour une politique d’adaptation en raison des différences culturelles et
des différences de niveau de développement. Il convient de trouver un équilibre
entre l’adaptation nécessaire, le surcoût de l’adaptation et le potentiel du
marché. Plusieurs paramètres vont influencer ce choix :
 la catégorie de produit, le type de produit ;

 les quantités produites ;
 le type de production (plus ou moins automatisée)
 la taille de marché visé ;
 les préférences des consommateurs
L’équilibre économique n’étant pas toujours certain, l’entreprise peut d’entrée
de jeu exclure certains pays de sa prospection.
A. LES PREFERENCES LOCALES

Les préférences locales sont l’argument le plus fort pour l’adaptation de la
politique de produit. Si beaucoup d’acheteurs nord-européens de voitures
souhaitent un renforcement de la sécurité du véhicule (coussins gonflables
latéraux), les acheteurs du sud de l’Europe privilégient davantage un meilleur
confort d’utilisation (vitres électriques, climatisation). Les fabricants ont
57
TELLA IBRAHIM
intérêt à tenir compte de ces souhaits. Les préférences locales peuvent être
d’ordre culturel, géographique ou réglementaire, bien que ces éléments soient
souvent interdépendants.
L’attribut d’un produit est un élément central dans la conception du produit

à l’international. Il s’avère que le choix d’une couleur et d’une dénomination
peut remettre en cause le succès d’un produit sur un marché. Ainsi la couleur
d’un appareil électroménager peut avoir une signification funeste dans
certains pays où certaines couleurs portent malchance (violet au Brésil, le
jeune au Mexique). Elles seront à éviter dans la conception du produit et de
sa communication.
B. LA CONCEPTION DU PRODUIT ET LA POSSIBILITE DE SAV

LOCAL
Un fabricant d’électronique (ordinateurs, téléphone, électroménager) peut
vendre sans difficulté sur le marché européen car les réseaux de distribution
de ce type de produits ont leur propre service après-vente. Sur des marchés
moins matures, l’exportateur devra se soucier de l’aspect SAV et concevoir
parfois un produit mieux adapté.
C. L’ELABORATION DE SON PRIX EXPORT

L’adaptation du produit peut aussi être liée à une recherche de baisse de coûts
de production afin de baisser le prix de vente et rendre les produits plus
accessibles aux clients des marchés à faible pouvoir d’achat. En premier,
constructeur automobile supprime des fonctionnalités superflues (chauffage,
dégivrage de vitre…) sur le marché visé, puis peut réserver certains accessoires
et options sur la version haut de gamme.
Le prix est un autre élément fondamental dans la construction du mix-

marketing. Le prix n’est pas toujours facile à déterminer. Basé sur le coût de
revient, sur le coût partiel, sur le coût marginal ou sur un prix d’acceptabilité,
dans tous les cas, la validation du prix se fera par le marché. Si le prix fixé est
trop haut, les ventes ne seront pas au rendez-vous et si le prix est trop bas,
outre le risque de perte, l’entreprise verra ses ventes « exploser » avec une
éventuelle réaction de la concurrence.
58
TELLA IBRAHIM
Vendre un produit sur un marché export génère des coûts plus importants
que sur le marché domestique et ceci en fonction de l’incoterm retenu.
Plusieurs facteurs sont à l’origine de ces coûts supplémentaires :
 les coûts de la structure internationale et de la prospection : vendre à

l’étranger suppose une modification de la structure organisationnelle de
l’entreprise ;
 les coûts logistiques ;
 les frais financiers liés au financement des investissements de
prospection, au financement du stock ;
 les frais financiers lié à un allongement du délai de crédit aux clients ;
 les frais d’adaptation du produit ;
 le choix de la devise de facturation.
Tous ces éléments viennent augmenter le prix de vente export. Cependant,
l’entreprise pourra réduire sa marge ou adopter une politique commerciale
agressive selon sa position sur le marché et les objectifs fixés. Il faut cependant
garder en mémoire qu’une entrée avec des prix bas risque d’handicaper le
futur, car une remontée des prix sera généralement difficile. La concurrence
directe ou la concurrence de produits de substitution guideront le choix du
prix export.
59
TELLA IBRAHIM

Marketing International Et Placement de Produits Herci 2023-2024

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Marketing International Et Placement de Produits Herci 2023-2024

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MARKETING INTERNATIONAL ET PLACEMENT DE PRODUITS

L’exportation et l’internationalisation sont des décisions difficiles à envisager

service est-il complémentaire de l’offre actuelle ? Le plus souvent, ce sont les

B. LE RAPPORT DE L’ENTREPRISE A L’INTERNATIONAL

II.QUELQUES DONNEES FONDAMENTALES SUR LE COMMERCE

des échanges de produits manufactures, de matières premières et, désormais,

A. LE COMMERCE INTERNATIONAL DEPUIS 1960

L’OMC, en excluant les échanges intra-européens, évalue la part de l’Union

de transport et « l’industrialisation » des séjours. La prépondérance des

Dans le domaine des services, la Chine a supplanté le Japon et la France

B. LA MONTEE DES ACCORDS DE COMMERCE REGIONAUX

Continents Sigle/intitulé Type d’accord Pays Buts généraux

Southeast Asian commerce de membres commun comme l’économie, le

C. LE CADRE INSTITUTIONNEL : LES ORGANISMES MONDIAUX

1. L’ORGANISATION INSTITUTIONNELLE MONDIALE

différends commerciaux. Sous le nom « GATT » coexistaient un accord

TPE : Citez les missions de l’OMC.

III. ENVIRONNEMENT LEGAL ET USAGES COMMERCIAUX

A. LES CONVENTIONS INTERNATIONALES

B. LES ACCORDS PORTANT SUR DES TECHNIQUES SPECIFIQUES

C. LES CONTRATS TYPES REFERENCES A DES REGLES

Toutes ces règles et conventions encadrent l’opération de commerce

I. L’INFORMATION DISPONIBLE DANS LE PAYS

au niveau national qu’au niveau de l’entreprise. Pour montrer ce qu’est

II. LA VEILLE « STRATEGIQUE »

sociaux, historiques, économiques…), une activité continue et en grande

 protéger le patrimoine de l’entreprise :

 des fonctionnaires qui élaborent le cadre règlementaire de

Définition des besoins

Diffusion de l’information Recherche de l’information

Différents types de veille permettent de construire une structure d’intelligence

Veille Veille Veille commerciale Veille

 disposer de trop peu de compétences internes adaptées à l’international

Du fait de la nécessité pour les entreprises d’internationaliser leurs activités,

II. CHOIX DES MARCHES ETRANGERS

A. LE NOMBRE DE PAYS CONCERNES

Habituellement, l’entreprise s’internationalise en cascade en s’implantant

B. LE CHOIX DES PAYS

A l’inverse, de nombreuses entreprises émanant des pays émergents sont

qui a racheté l’activité PC d’IBM ou l’Indien Appollo Tyres qui a procédé à de

III. CHOIX D’UN MODE D’ACCES

A. LES OBJECTIFS DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES

De nombreuses raisons rationnelles ou irrationnelles poussent les entreprises

distribution physique. Ce service peut aussi prendre la forme d’un

2. L’EXPORTATION INDIRECTE OU PAR SOCIETE DE

 la deuxième possibilité consiste à contacter un agent exportateur.

4. LES DIFFERENTS INTERMEDIAIRES

 les mandataires : ils sont liés à l’entreprise par un contrat de mandat et

 les courtiers : ce sont des mandataires commerciaux qui agissent au

Que l’entreprise exporte indirectement ou directement, il s’agit souvent d’une

1. LA CESSION DE LICENCE ET LA FRANCHISE

La cession d’une licence présente cependant certains inconvénients, dans la

créé ses propres moyens de production ou ses propres structures

peut faire de la prise de participation une condition d’entrée sur le marché.

D. LA VENTE PAR LES INTERMEDIAIRES

-transfert des risques commerciaux et financiers sur l’importateur.

Avantages -gestion des commandes simplifiées ;

E. INVESTISSEMENT DIRECT OU IMPLANTATION

G. LES AUTRES TYPES D’INTERMEDIAIRES DU COMMERCE

 le négociant international achète un produit à l’étranger pour le

3. COMMISSIONNAIRE, INTERMEDIAIRE DE COMMERCE

réglementés. Le commissionnaire est donc un mandataire indépendant. Ainsi,

L’entreprise, par choix stratégique, cherche parfois à exporter ses produits ou

II. LE CONCEPT DE MARKETING INTERNATIONAL