Pilotage stratégique 

: la mise en perspective du quadriptyque H.T.C.T. pour des

processus décisionnels résilients

SENNOUNI Amine
Ecole des Sciences de l’information, Laboratoire MIKS
Conservatoire National des Arts et Métiers, Laboratoire Dicen-IDF
asennouni@esi.ac.ma amine.sennouni.auditeur@lecnam.net

Résumé :
Le premier objectif de cette communication est d’évaluer dix méthodes et outils de gestion
entrepreneuriaux liés aux processus décisionnels sur leur niveau de prise en compte directe,
puis indirecte des informations liées aux aspects géostratégiques et géopolitiques. Le second
objectif réside ainsi dans la conceptualisation théorique d’une grille de pilotage et
d’intégration de la géopolitique dans les processus décisionnels et opérationnels de
l’organisation.
Sur le plan méthodologique, nous avons procédé à la sélection et au classement d’un panel de
dix modèles théoriques pour étudier le niveau d’intégration de la géopolitique et du
quadriptyque H.2T.C.
Les résultats de cette étude montrent que chaque méthodologie intègre différemment ce
quadriptyque et que leurs interconnexions cycliques sont nécessaires dans les processus
décisionnels et opérationnels du projet entrepreneurial, sur le cas des facteurs inhérents à la
géopolitique
Mots clés : Stratégie, géopolitique, décision, veille, entrepreneuriat, résilience, humain

Abstract

The first objective of this communication is to evaluate ten management methods and tools
related to decision-making processes on the basis of a quadriptych H.T.C.T. based on criteria
linked: to the Human, to the Territory(s), to the ability to detect and integrate the Change(s),
while taking into account the level of temporality concerned. Strategic management 5.0. is
based on the centrality of the Human as a vector of adaptability and resilience of
organizations in the face of evolutions and disruptive changes. The second objective thus lies
in the theoretical conceptualization of the integration of the quadriptych in decision-making
processes in order to respond to a graduated scale linked to the resilience of organizations.
Key words : Strategy, geopolitic, decision, monitoring, enpreneurship, resilience, human.

1
Introduction
Les sciences de gestion et les sciences de l’information et de la communication permettent de
présenter les points communs fondamentaux définissant la prise de décision, les processus
associes, le rôle central de l'information et l'impact de la veille stratégique tout en mettant en
exergue différents modelés et méthodologies liées à la prise de décision stratégique.
Le pilotage stratégique d’un projet entrepreneurial repose, d’une part, sur la durabilité des
actions dans le temps qui consiste à optimiser et cartographier le pilotage des actions et
réseaux territoriaux pour répondre aux missions et objectifs de l’entrepreneur et, d’autre part,
sur la résilience face aux changements par la création d’un circuit optimal de connexion
englobant les actions à entreprendre consécutivement à leur temporalité, afin de répondre à un
choc disruptif cette recherche aborde la place de l’humain, la géopolitique et de la
géostratégie dans les processus de veille ou de surveillance de l’environnement, en intégrant
les processus opérationnels et les TIC.
L’originalité théorique de ce travail réside dans la mise puisqu’il met en perspective quatre
facteurs (Humain, Territoire, Changement et Temporalité) et la géopolitique en comparant dix
outils ou méthodes de gestion stratégiques.
Si le pilotage stratégique 5.0. nécessiterait l’usage croisé de l’ensemble de ces modèles, notre
recherche propose un usage pertinent au regard de la résilience nécessaire dont doit faire
preuve un projet entrepreneurial.

1. Revue de littérature
Maintes contributions sont avancées pour qualifier le rôle des informations dont a besoin
l’entrepreneur dans le processus décisionnel. Il s’agit des contributions tirées des perspectives
de deux théories, en l’occurrence, l’approche entrepreneuriale et l’approche décisionnelle,
abordant la position de l’entrepreneur dans le processus décisionnel et le rôle central de la
vielle stratégique.
1.1. L’importance de la veille stratégique dans l’écosystème de l’entrepreneur
La surveillance de l’environnement est assimilée à une veille particulière des écosystèmes
interne et externe de l’organisation, en vue de détecter les signes renseignant sur les
opportunités et les menaces qui influencent ses orientations actuelles et futures. Néanmoins, la
veille est perçue comme étant une pratique intégrant les TIC, in fine d’informations
stratégiques (Day et Schoemaker, 2006).
La veille des secteurs environnementaux et la gestion des acteurs clé nécessitent un
investissement important, et parfois très chronophage (Schoch, 2018). Pour exemple, la prise
en compte des parties prenantes est essentielle dans le développement de projets impliquant
les acteurs publics et politiques (cas de l’innovation des smartcities) (Sandulli et al., 2017).
Pour gagner en temps et efficacité pour un pilotage stratégique résilient, il est nécessaire de
structurer et de localiser précisément les informations, les fonctions clés et les interlocuteurs
extérieurs facilitant une réduction pertinente d’un « Time To Action » face aux changements
brutaux auxquels l’organisation doit faire face. (Schoch et al., 2021). Ainsi, la capacité des
processus décisionnels à intégrer l’Humain, la géopolitique et les changements inhérents à
cette dernière nécessite de prendre en compte différents concepts.
1.2.1. La prise de décision intégrée à l’usage des TIC
Simon propose avec son modèle IMC de prendre en compte l’Intelligence d’une situation ou
d’un problème, de Modéliser la situation afin de parvenir à un Choix ou une décision
stratégique (1955,1957,1973).

2
La pertinence des prises de décisions est fonction des systèmes d’information, de veille et des
TIC. Ils deviennent des vecteurs stratégiques des organisations tant ils les influent et les
impactent dans leurs écosystèmes en permanente évolution (Reix et al., 2016). L’adaptabilité,
la flexibilité et l’agilité des organisations en dépendent en termes de collecte, stockage et
analyse de l’information par rapport aux environnements. La prise de décision est affectée à la
fois au niveau opérationnel et tactique (immédiat) que stratégique (moyen et long termes)
(Frimousse et Peretti, 2020/1). Les entrepreneurs, peuvent alors anticiper les changements
tout en conservant un avantage concurrentiel et une maîtrise du temps, notamment grâce à des
outils tels que l’intelligence artificielle, le data et deep learning ou encore les logiciels experts
(Frimousse et Peretti, 2020/2). La prise de décision est un processus social interactif qui
s’inscrit dans une logique consensuelle (March et Olsen, 1976). Elle s’effectue sur la base
d’échanges d’informations informels (Mintzberg, 1990).
Les organisations recourent à l’outil de l’intelligence collective afin d’apporter des solutions
alternatives à des défis complexes en permanente évolution (Frimousse et Peretti, 2020/2).
Des interactions interpersonnelles avec les différentes parties prenantes mettent alors en place
une synergie qui facilite la prise de décision par une mise en commun des informations vers
une organisation optimisée (Frimousse et Peretti, 2020/3) : les informations obtenues par la
veille des organisations prennent davantage en compte les innovations développées (Caron-
Fasan, 2008).
1.2.2. Les processus décisionnels et opérationnels.
Il s’agit de l’ensemble des étapes nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise ou du
projet entrepreneurial. Il peut s’agir du processus « métier » (à savoir les étapes nécessaires à
l’activité principale) ou des processus liés aux activités support. Il est, ainsi, assez aisé de les
associer à la chaîne de valeur (Porter, 1988) qui permet de mettre en perspective les fonctions
clé et surtout les coûts et la proposition de valeur attendue.
Le modèle IMC favorise les processus décisionnels et opérationnels même si les trois étapes
induisent des changements de paradigmes pour les modèles d’affaires afin de permettre
davantage la prise en compte des opportunités et des risques dans les modélisations (Plane,
2019). Dans ce cadre, les acteurs des organisations adoptent des processus décisionnels et
opérationnels dans une approche Bottom up (Bollecker et Niglis, 2009). Pour Mintzberg, les
processus décisionnels et opérationnels sont fragmentés. Ces derniers doivent être alors
structurés en termes de données afin d’obtenir des informations valides et vérifiées grâce à un
management de l’outil numérique optimisé (1990). Les écosystèmes amènent les
organisations à avoir recours à des analyses managériales et stratégiques qualitatives,
notamment avec le SWOT. Toutefois, les SIG (systèmes d’informations géographiques) et les
SIAD (systèmes interactifs d’aides à la décision pour assister les décideurs) sont plus
optimaux en termes de veille stratégique, de gestion et de surveillance (intelligence
artificielle) Les nouveaux modèles d’affaires sont alors plus collaboratifs et interactifs (Daidj,
2011). Ils ont recours, à des fins d’optimisation de pilotage et de reporting notamment, à des
outils décisionnels comme la matrice de comptabilité pour les choix de critères, les
diagrammes d’affinités pour les travaux thématisés, ou encore le vote pondéré pour les choix
et solutions alternatives. Les processus décisionnels s’insèrent dans des stratégies
perspectivistes où les capacités d’action collective deviennent complémentaires en termes
organisationnels et d’interactivité (cohésion des équipes, Peer learning, reverse coaching,
reverse management, reverse monitoring) (Dupouy et Rivière, 2008).
Dans un écosystème interdépendant, le partage des informations est fondamental. Il induit
d’une part les problématiques de contrôle (Ex. : RGPD, cybersécurité) notamment dans le
cadre des ressources centralisées (plateformes) ou décentralisées (communautés). Ainsi, la

3
chaîne de blocs devient un outil composant de la chaîne de valeurs (Verny, 2018). D’autre
part, la mobilité 4.0 et les interactions qui en découlent sont des enjeux d’opportunités pour
les organisations (téléphonie, énergie numérique) (Aguilera et Rallet, 2016). La gestion des
connaissances et l’intégration du knowledge management dans l’usage des TIC offrent par
ailleurs un réel avantage quant aux développements d’innovations et de performances. (Ben
Arfi et al., 2018). L’open innovation et le partage associé de connaissances favorisent, de leur
côté, l’émergence et la réussite des projets d’innovation (Dezi et al., 2018).
1.2.3. L’information et l’importance de la veille liée aux TIC
L’information est centrale pour comprendre à un instant T une situation et un contexte général
(macro et micro-environnement). Si une étude peut être réalisée à un instant T, son efficacité
et son efficience ne peuvent être assurées que par une mise à jour cyclique et continue des
informations. A chaque changement, peuvent apparaître des menaces ou des opportunités
auxquelles l’entrepreneur devra répondre ou non.
Pour Mintzberg (1990), les informations et la veille sont essentiellement fonction du réseau
interpersonnel des organisations et in fine des entrepreneurs. L’information et la veille dans
les écosystèmes sont sous contraintes (tensions internationales, urgence climatique) (Mercier-
Laurent et al., 2004). Toutefois, entre les nécessités d’ajustement en permanence et en temps
réel avec les interconnexions interservices des organisations, elles ont intégré les impacts sur
le long terme, par exemple de la crise du Covid-19 : changement en profondeur des systèmes
d’information et de veille. Ceux-ci sont alors davantage digitalisés. Les acteurs des
organisations s’orientent vers des systèmes d’informations et de veille multivectoriels pour un
traitement optimisé des flux (collecte, stockage, analyse). A côté de ces outils, l’échange
informel est privilégié face à des outils digitaux afin d’en accroître l’efficacité et l’efficience
de la veille (renseignement humain). Dans le même temps, les organisations recourent à des
outils spécifiques comme l’arbre d’objectifs afin d’établir des diagnostics informationnels et
de veille ainsi que la matrice Eisenhower ou le diagramme de Pareto pour les classifier
(Ayachi, 2007). Par ailleurs, l’université d’entreprise, qui permet l’interconnexion des
connaissances internes et externes d’une entreprise, est un mécanisme offrant la possibilité de
développer des compétences afin de contribuer à l’alignement stratégique assurant le
développement et compétitivité de l’entreprise (Lissilour et al., 2020).
Les systèmes d’informations et de veille sont fondamentaux pour les organisations tant ils
induisent des impacts directs (approvisionnements) qu’indirects (influence, contre-influence)
sur le diptyque qu’est le stockage et l’analyse rationnalisés. La rationalisation est alors limitée
et non absolue car les organisations prennent en compte l’existant (situations en évolutions et
en mutation) ainsi que le réel (mondialisation et immédiateté de l’information) pour adapter
un centre de décisions organisationnel qui sera en adéquation avec les choix décisionnels et
organisationnels (autonomie, contrôle) (Frimousse et Peretti 2019).
Les décisions stratégiques des organisations incluent les systèmes d’information et de veille
notamment dans les analyses territoriales (pays de transit d’hydrocarbures en zone de conflits)
car elles induisent une politisation de fait des entreprises (Renault en Russie en mai 2022).
Les lois Sapin 2 s’inscrivent dans une logique d’appropriation des techniques, des systèmes et
des outils de l’intelligence économique et stratégique pour les organisations en instaurant un «
devoir de vigilance » qui oblige les entreprises dans leurs activités et dans leur gouvernance
à rester vigilante en identifiant les risques et en mettant en place des réseaux de prévention
contre les atteintes aux droits de l’homme, environnementaux et de corruption (cartographie,
rapport annuel)(De Laubadère, 2018). Les organisations passent de l’économique vers le
politique dans les processus et choix complexes qu’elles mettent en place : entre influence et

4
contre influence, leur prise de décision des organisations est en interaction avec les acteurs
internes et externes, privés et publics (De Maillard et Kübler, 2016).
Si le processus de la prise de décision repose fondamentalement sur le niveau de qualité et de
traitement des informations, il est intéressant de s’interroger sur le niveau d’intégration et
d’approfondissement des facteurs liés à la géopolitique et des impacts sur l’ensemble des
processus d’une organisation et de ses parties prenantes.
Les enjeux et défis de l’évaluation sont autant d’étapes à instaurer pour les acteurs et les
structures des organisations. Avec le tout numérique, l’information et la veille sont
essentielles. Les modes d’évaluation sont déterminants : « évaluer l’information, c’est
déterminer, estimer sa valeur » (Simonnot, 2007). Ainsi, un nouveau paradigme des systèmes
d’information et de veille influe les processus (normes, indicateurs, standards, décisions), tout
en répondant aux nombreuses exigences (RGPD, environnementales, législatives et
réglementaires) ainsi qu’aux besoins induits par les mutations des écosystèmes (crise
sanitaire, crise économique, délocalisation/relocalisation). Dans le même temps, l’influence
des performances sur les entreprises est nécessaire (Porter, 1996). Ainsi, les évaluations de
référence sont des indicateurs qui influent sur le fonctionnement même des entreprises
(résultat, travail d’équipe, personnes, prise de risque, détails, innovation, agressivité, stabilité)
(Favereau, 1989).
Face à cette complexité informationnelle, le porteur d’un projet entrepreneurial, pour peu
qu’il vienne d’un tout autre domaine d’expertise que la gestion ou la stratégie, se retrouve
plongé dans une certaine complexité de l’ensemble de sa démarche. Il doit, ainsi, pouvoir :
- élaborer une étude de marché,
- comprendre les besoins de ses futurs clients,
- appréhender les avantages concurrentiels des autres acteurs du marché,
- parfois réaliser un prototypage,
- élaborer un modèle économique viable, -
- chercher des financements …
… tout en faisant preuve de vigilance sur les différentes évolutions macro-environnementales,
et sans tomber par ailleurs dans un aveuglement autour de la certitude du succès futur de son
projet.
2. Approche méthodologique
La phase liminaire de notre recherche repose sur une analyse du pilotage stratégique 5.0.
Notre objectif est la conceptualisation d’un modèle d’intégration du changement et de
l’humain dans les processus décisionnels et les pratiques managériales (Schoch et al., 2021)
sous le focus de la géopolitique et des aspects géostratégiques. Nous avons retenu trois
indicateurs :
- Le critère lié à « l’humain », c’est-à-dire dans quelle mesure les méthodes et outils de
gestion stratégique intègrent-ils les interactions humaines dans les processus décisionnels,
et plus particulièrement des impacts liés à la géopolitique ?
- Le critère lié au « changement ». Ainsi, dans quelle proportion les facteurs liés à un
changement en général, et géopolitique en particulier, sont-ils pris en compte ?
- Les critères liés au cadre spatio-temporel « temporalité » et « territoire ». L’approche
spatio-temporelle est importante à la fois au niveau de l’anticipation, de la détection, de la
réaction mais également de la proactivité d’un projet entrepreneurial. Ainsi, comment les
différents modèles de référence intègrent-ils ces différents facteurs liés à la géopolitique ?

5
Nous avons exploré et analysé différents domaines : les processus décisionnels, la veille
stratégique, l’intelligence économique et stratégique, les théories d’organisations, tout en y
associant les solutions annexes et les TIC.
Nous avons retenu dix outils de gestion et d’analyse stratégique regroupés en trois catégories :
Catégorie 1 (1) PESTEL (Aguilar 1978),
Les outils d’analyse et de (2) Forces concurrentielles (Porter, 1985),
diagnostic stratégique (3) Méthode LCAG ou SWOT (Learned, Christensen,
Andrews et Guth, 1985)
(4) Modèle IMC (Simon, 1973)
Catégorie 2 (5) Intelligence économique et stratégique (Martre, 1994),
Les méthodologies de veille et (6) Vision périphérique (Day et Schoemaker, 2006),
de prospective (7) Intelligence stratégique localisée (Schoch, 2018)
Catégorie 3 (8) Chaîne de valeur (Porter 1985),
Les outils liés aux processus et (9) Balance Score Card (Kaplan et Norton, 1996)
à la prospective (10) Matrice BCG (Henderson, 1963, source Kiechel, 2010)

Si la catégorie 2 intègre résolument des TIC, leur usage reste sous-entendu pour les catégories
1 et 3, selon le niveau d’investissement et d’intégration d’un système d’informations souhaité
par l’entrepreneur, selon l’état d’avancement de son projet.
Le choix de ces catégories s’explique, par le fait que la décision stratégique suppose à la fois
une compréhension de l’environnement visible (approche inductive) et non visible (approche
déductive), une capacité à le surveiller et définir les impacts inhérents aux processus, et à la
création de valeur du projet entrepreneurial. Nous pourrions finalement comparer cette vision
à celle d’un navire – le projet entrepreneurial – (Schéma 1) dont la « ligne de flottaison
stratégique » dépend :
- des « œuvres vives » (situées dans la partie immergée, c’est-à-dire sous-jacente) qui
correspond à l’ensemble des éléments nécessaires à la bonne conduite du projet et à sa
pérennité (procesus, chaîne de valeur, positionnement stratégique). Plus la structure et
l’organisation est grande, plus la ligne de flottaison stratégique sera importante et
nécessitera une plus grande vigilance des impacts liés au macro et micro-environnement.
L’usage d’un système d’informations peut être utile pour capter, traiter, stocker les
données à des fins de prises de décisions, tant stratégiques qu’opérationnelles.
- et des « œuvres mortes » (situées dans la partie émergée) qui n’ont pas une utilité
immédiate dans la navigation opérationnelle à proprement dite, mais jouent un rôle
essentiel dans la vision et l’orientation stratégique. Les informations sont rapidement
visibles, mais ne nécessitent pas un traitement complexe des données. C’est la
combinaison avec les « eaux vives » qui va permettre d’assurer le pilotage complet du
projet entrepreneurial.
Schéma 1 – Les trois points de vigilance lié à la ligne de flottaison stratégique d’un projet entrepreneurial –
Auteurs

6
 Système d’informations Rôle de capteur des TIC

Au même titre, nous pouvons y associer la présence d’un iceberg représentant

l’environnement général dont la ligne de flottaison supérieure permet de constater ou
d’apercevoir les premiers évènements liés à la géopolitique et d’en deviner les brefs impacts,
et dont la partie inférieure représentent toutes les possibilités existantes en termes de menaces
ou d’opportunités. Ne prendre en compte qu’une information sans en prendre en considération
les « effets papillons » qui en résultent, est finalement prendre un réel risque concernant la
pérennité de son projet entrepreneurial. L’enjeu réside finalement dans la capacité du
dirigeant ou de l’entrepreneur dans :
- la prise en compte du fonctionnement de son projet opérationnel,
- la parfaite connaissance de son environnement
- et sa capacité à pouvoir le surveiller et y détecter tous les paramètres lui permettant de faire
pivoter son projet en cas de besoin.

Cela permet, ainsi, d’en extraire un diagramme en radar afin d’avoir une vue d’ensemble des
critères présents dans le concept
Schéma 1 – Représentation graphique du étudié : notre approche méthodologique
positionnement H.2T.C. du modèle étudié – P. permet enfin de pouvoir positionner les
différents concepts sur une échelle
Schoch
comparative, permettant de visualiser
les concepts théoriques et les solutions
répondant au mieux à ces critères. Le
positionnement des concepts sur cette
échelle va reposer sur le cumul des
points liés aux couples
« Temporalité/Changement » et
« Humain/Territoire ». Ce choix
s’explique par le fait que la capacité de
gérer la temporalité est intimement liée
au changement. Plus le temps de
réaction/action sera important, plus il
sera possible à l’entrepreneur de
pouvoir réagir aux changements pouvant apparaître dans son écosystème. Le lien entre

7
« Humain » et « Territoire » est plutôt systémique et dépend de la présence et de la capacité
d’intégration de l’humain face à la complexité des territoires d’actions.
Nos résultats, présentés dans la partie ci-après, souligne la nécessité d’intégrer le
quadriptyque H2TC aux processus décisionnels, tout en assurant un usage combiné de ces
derniers en lien avec la géopolitique.

3. Discussion : vers la conceptualisation d’un pilotage stratégique 5.0

intégrant un quatriptyque H.2T.C. dans l’analyse de l’écosystème
entrepreneurial
Si chaque outil ou méthode présente un degré différent d’intégration du quadriptyque
H.2T.C., il entre dans une logique d’interconnexion cyclique, ayant une place privilégiée dans
la démarche et le pilotage stratégique liés aux TIC. Ainsi, l’analyse des micro et macro-
environnements permettent de contextualiser à un instant donné les scénarii et les choix
stratégiques. Ces méthodes permettent de définir les besoins en informations utiles afin
d’assurer le pilotage adéquate des processus opérationnels et du positionnement des produits
et services. Ces besoins opérationnels nécessitent un ajustement régulier en lien avec les
évolutions et changements issus de l’environnement et des facteurs géopolitiques. Le
management de l’humain en devient un vecteur essentiel. Le changement peut prendre des
formes très différentes, en fonction de son degré d’intensité, de son origine et de l’importance
de son impact géopolitique et/ou géostratégique. Ces différentes classifications restent
néanmoins restrictives et nécessitent une modélisation contextuelle du changement. Les
évolutions de la société s’additionnent aux changements disruptifs liés aux situations
géopolitiques, aux évolutions socio-culturelles et technologiques, ainsi qu’un l’ensemble des
facteurs de l’écosystème entrepreneurial. Il devient essentiel d’intégrer l’Humain dans une
démarche d’intelligence collective, dans un contexte sans cesse mouvant.

Schéma 2 – Les interconnexions cycliques des modèles et méthodes de gestion sur la ligne de flottaison
stratégique selon le quadriptyque H.2T.C. – P. Schoch

L’ensemble des outils situés au-dessus de la ligne de flottaison stratégique permet de prendre
conscience de l’environnement à un instant T. Si les informations géopolitiques peuvent

8
apparaître dans le macro-environnement (PESTEL), il y a un effort important nécessaire de la
part de l’entrepreneur pour prendre en considération ces facteurs tant dans son processus
décisionnel (IMC et SWOT) que dans sa capacité à les transposer à ses parties prenantes
(forces concurrentielles) et à l’usage des TIC.
Dans le même ordre, la considération des aspects géopolitiques, dans une approche de veille,
repose sur la considération du niveau d’importances de ce type d’information pour
l’entrepreneur. Un entrepreneur avisé pourra prendre en compte l’ensemble des dimensions
inhérentes aux impacts de la géopolitique. Un entrepreneur peu expérimenté ou peu
sensibilisé par ces aspects risque de tomber quant à lui dans une myopie managériale (Graham
et al, 2005) et être ainsi dans l’incapacité à agir ou à réagir à un évènement impactant.
Ainsi, l’humain étant complexe dans toutes ses dimensions, il est aussi bien capable de créer
des conflits ou des confrontations que des innovations à portée positive (économiques,
sociales, environnementales, etc.). De ses choix et de ses actions, apparaissent finalement des
changements disruptifs (positionnements géopolitiques, nouveaux marchés, nouveaux
modèles économiques ou technologiques, nouveaux besoins, nouveaux modes de
consommation, etc.). De ces mêmes choix, l’humain peut rapidement tomber dans ses propres
travers (habitudes, refus du changement, aveuglement, etc.) et l’empêcher de voir et
d’accepter des changements qui sont finalement inévitables, la pire erreur étant finalement le
refus ou l’incapacité à évoluer et à s’adapter.
Nous associons cette analyse au concept méthodologique et théorique de pilotage stratégique
5.0 reposant sur cinq dimensions centrales (Schoch et al. ; 2019, 2021):
Stratégie / Objectifs Réseaux & Influence
Décision, choix et Interconnexion
orientation humaine entre humains et organisations
HUMAIN
Organisation Territoire & Environnements
Structuration Cadres et terrains
des rôles, des pouvoirs et des des interactions humaines
responsabilités

Plus les entrepreneurs feront preuve de vigilance et d’agilité face à leur environnement et
interactions, plus les effets positifs seront multipliés (gestion optimisée des risques,
management des opportunités et pilotage proactif du projet entrepreneurial). Le pilotage
stratégique 5.0 repose sur une méthodologie de gestion des acteurs et des temporalités de
l’environnement, pouvant être mise en place dans une organisation. Le 5.0 fait référence au
fait que les décisions, les actions, tout comme les indicateurs de durabilité et de résilience
reposent nécessairement sur l’humain. Ce dernier en est le pilier central.
Notre recherche propose que le pilotage stratégique d’un projet entrepreneurial consolide la
prise en compte de deux facteurs clés :
- La territorialité géostratégique : analyser et comprendre les contextes géostratégiques
sur les missions et les objectifs entrepreneuriaux ;
- La prise en compte des parties prenantes sur trois niveaux d’influence : direct (impacts
immédiats sur l’organisation), indirect (évolution du comportement selon les impacts
géopolitique), connexe (impacts interpersonnels avec les autres parties prenantes de
l’environnement de l’organisation).
Conclusion

9
Comme nous l’avons vu, au préalable, les projets entrepreneuriaux doivent comprendre et
adapter leur stratégie opérationnelle à leur territoire d’action. Face aux différents outils ou
modèles d’aide à la décision stratégique comme opérationnelle, nous nous sommes interrogés
sur le niveau d’efficience des processus décisionnels et des méthodologies associées face aux
changements disruptifs et aux facteurs liés à la géopolitique.
Cette question induit finalement la capacité de ces outils, des TIC et de l’organisation en
général à prendre en considération l’impact d’un quadriptyque de quatre facteurs : l’Humain,
le Territoire, la Temporalité des actions et le Changement. Après avoir sélectionné un panel
de dix modèles théoriques, nous avons pu les classer et étudier le niveau d’intégration de ces
facteurs. Si chaque méthodologie intègre différemment ce quadriptyque, cela nous a permis
de mettre en exergue leurs interconnexions cycliques nécessaires dans les processus
décisionnels et opérationnels du projet entrepreneurial, sur le cas des facteurs inhérents à la
géopolitique.
Ces recherches ouvrent, dans un premier temps, le champ d’une conceptualisation théorique
plus large permettant de réunir les caractéristiques de ces méthodologies, tout en impulsant
des indicateurs tenant compte :
- des facteurs humains (parties prenantes),
- des spécificités du territoire,
- de la capacité à détecter et à appréhender toute forme de changement (aux différents
niveaux décisionnels)
- et l’intégration des différentes horizons temporels (court, moyen et long terme).

Dans un second temps, il sera envisagé une approche empirique sur trois types
d’organisations, ayant des objectifs et des raisons d’être très différents : les organisations
privées marchandes (entreprises), les organisations privées à but non lucratif (associations) et
les organisations publiques et politiques (collectivités territoriales), dont la direction bicéphale
présente un terrain original.

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