Organisation interne

Fiche outil n° 6

Portefeuille de projets

Cible : PME

Quels projets pour mon entreprise ?

Le portefeuille de projets est un élément stratégique de l’entreprise
La gestion du portefeuille de projet fait partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et garantit
ses revenus futurs. A ce titre, le choix des projets est du ressort du Top Management.

La variété des projets doit être soigneusement étudiée, de même que leur contenu.

Exécuter les projets dans le bon ordre et dans le respect des priorités fixées par le Top Manage-
ment sera l’application logique d’une stratégie d’entreprise.

Les résultats escomptés

• Garantie pour les revenus futurs ;
• Alignement de tous les collaborateurs sur un point stratégique de l’entreprise ;
• Actionnement des bons leviers.

Pour identifier et définir le contenu d’un projet, le Top Management doit se poser les bonnes
questions :

• Quel est le but de l’entreprise ?

• Qu’est-ce qui nous contraint dans l’atteinte de ce but ?
• Ce projet nous permet-il de lever ou d’atténuer cette contrainte ?
• Quelle est l’influence du projet sur les ouvriers de notre entreprise ?
• Quelle doit être l’étendue du projet ?
• Quand le projet doit-il être activer et lancer ?
• Où ce projet doit-il se placer dans la séquence des projets à réaliser ?

Les entreprises ont encore trop souvent tendance à négliger la gestion du portefeuille de projets,
pensant qu’il s’agit d’une forme de micro-management négligeable.

Pourtant, la gestion du portefeuille est un élément stratégique à ne surtout pas prendre à la lé-
gère, car l’avenir d’une société en dépend souvent.

Centre de Recherche Public Henri Tudor

Laboratoire de Technologie Industrielle E-mail : strategie.management@tudor.lu
Unité Stratégie & Management Tél. : 00 352 42 59 91 - 1
 Fiche outil n° 6

Quand on ne sait pas où on va, on arrive toujours ailleurs…

But et contrainte
Chaque organisation a un but et est limitée par un ou plusieurs élément(s) dans l’atteinte de ce
but. L’élément qui limite le système dans son ensemble est appelé la contrainte.

Logiquement, le portefeuille de projets d’une société doit présenter un déséquilibre en faveur

des leviers d’actions qui permettent de lever la contrainte du système. Concrètement, une so-
ciété dont la contrainte est le marché (70% des sociétés sont dans cette situation) devra donc
développer un portefeuille de projets orienté Ventes (développement du marché à court-terme)
et Marketing / R&D (développement du marché à long-terme).

Le coût du Projet
L’objectif d’une société ne devrait jamais être de réduire les coûts, mais bien de les contrôler. Le
portefeuille de projets doit donc être développé dans l’optique « augmentation de revenus tout
en gardant le contrôle des coûts ». Il faut toujours garder en tête que le potentiel de croissan-
ce des revenus est très souvent supérieur au potentiel de réduction des coûts. Par ailleurs,
les politiques de réduction des coûts ont la fâcheuse tendance de faire rater des opportunités et
créer des contraintes qui pourraient être évitées.

Long-terme vs. Court-terme

Jack Welch, ex-patron mythique de General Electric, résumait la problématique du choix entre
projets stratégiques (long-terme) et tactiques (court et moyen-terme) de la façon suivante :

Vous ne pouvez pas grandir à long-terme si vous n’êtes pas capables de manger à court-terme.
Tout le monde peut gérer à court-terme, et tout le monde peut gérer à long-terme. Trouver l’équi-
libre entre ces deux aspects est le rôle du management.

Les conditions de succès

• Le but de la société est clairement défini ;
• La contrainte de la société est connue ;
• Les indicateurs sont alignés sur le but de la société ;
• Les collaborateurs savent où ils vont.