Résumé : Management stratégique :

Chapitre 1 : Le processus de management Stratégique :

- Les challenges du 21e siècle : Mondialisation, Flexibilité, Vitesse d’exécution sur le marché,
Innovation, Intégration, Hypercompétiton, Digitalisation, Réseaux, IA, RSE, Santé.
- Le concept de la stratégie : La stratégie est la détermination des buts et objectifs à LT de
l’entreprise, l’adoption de politiques déterminées et l’allocation de ressources pour atteindre
ces buts (A.D. Chandler Jr.)

Etude cas : Google :

Larry Page, cofondateur et PDG de Google, décrit Google comme quelque chose qui comprend
exactement ce que vous voulez. Depuis qu’il a annoncé ces mots, Google s’est grandement
développée. Et même en proposant de nouveaux produits l’esprit d’origine est resté le même. Il a
ajouté que l’objectif de Google est de faciliter autant que possible la recherche des informations.
Google engage des personnes intelligentes et déterminées et préfère les compétences à l’expérience.
Ses employés partagent une même vision et un même objectif, ils viennent de tous les horizons et
parlent plusieurs dizaines de langues différentes. Selon Larry Page, Google souhaite préserver l’esprit
d’ouverture souvent associé aux start-ups dans lequel chaque employé joue un rôle important et est
encouragé à partager ses idées et ses opinions.

La mission et la vocation de l’entreprise :

C’est la façon dont l’entreprise répond à des questions du type : Que sommes-nous ? Quel est notre
métier ? Que devrait-il être ? Dans quelle activité nous situons-nous ? Que voulons-nous être.

Exemples :

Samsung : Nous dévouons nos employés et notre technologie afin de créer de meilleurs produits et
services, contribuant ainsi à une meilleure société planétaire.

Danone : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les hommes en leur
apportant chaque jour une alimentation meilleure, de goûts plus variés, des plaisirs plus sains.

OCP : Le leadership économique (Consolider sa position de leader dans son industrie) + La gestion de
l’environnement (Le développement durable et la préservation de l’environnement) + L’engagement
social (OCP fournit à ses collaborateurs et aux habitants des habitants des zones dans lesquelles il
opère au Maroc, des prestations dans les domaines de la santé, l’éducation et la culture)

Le concept de stratégie :

La stratégie couvre trois aspects en boucle : Formulation stratégique, Mise en œuvre de la stratégie
formulée, Evaluation de la stratégie.

- La formulation stratégique : Comprend quatre composantes qui doivent être identifiées et

converger vers un choix final cohérent (Les opportunités du marché, Les compétences et les
ressources de l’entreprise, Les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants, La RSE)

Les principaux domaines couverts par les objectifs d’une stratégie :

Marketing, Innovation, Productivité, Profitabilité, Performance et développement managérial,

Performance et attitude au travail, Responsabilité sociale.
Exemples d’objectifs :

1- Rentabilité : Augmenter les profits de ...à.… d’ici 10 ans

2- Position sue le marché : Augmenter les ventes de n% par an pour atteindre un CA de X d’ici
10 ans
3- Gamme de produits : Introduire un nouveau modèle dans la gamme du produit X pour
répondre à la demande des clients à revenus moyens
4- Finance : Maintenir un taux minimum d’endettement de n%
5- Personnel : Objectifs de recrutement, de formation, promotion
6- Organisation : Créer une nouvelle division géographique d’ici...
7- R&D : Développer d’ici 5ans un nouveau produit à faible cout
8- Flexibilité : Créer un groupe d’étude de marché composé de 5 spécialistes avant 3ans
9- Stabilité : Maintenir au même niveau pendant 5ans la croissance du CA, des produits et des
effectifs employés.

Diagnostic et choix de stratégie :

Analyse externe (opportunités et menace) + Analyse interne (forces et faiblesses) = Choix

stratégiques = Politiques fonctionnelles (Production, finance, MKG, R&D.…)

Une bonne analyse contribue à de bons choix stratégiques :

Evaluer les conditions industrielles et concurrentielles (Caractéristiques et tendances économiques

majeures du secteur, Nature de la concurrence & impact des pressions concurrentielles, Tendances
lourdes du secteur, Position concurrentielle des compétiteurs, FCS...) + Evaluer la situation de
l ’entreprise (Evaluation de la stratégie actuelle de l ’entreprise, SWOT, Les coûts de l ’entreprise par
rapport à ceux des concurrents...) = Identifier les options stratégiques pour l ’entreprise = Choisir la
meilleure stratégie pour l ’entreprise.

Les fonctions de la stratégie :

Permet de dépasser le raisonnement fondé sur le seul critère du profit, permet d'éviter
l'improvisation souvent hasardeuse ou réductrice, aide à changer ou arrêter les évolutions
susceptibles qui pourraient mettre en danger une entreprise et l'empêcher de durer longtemps,
permet à rassembler les membres d’une organisation pour atteindre ensemble des objectifs précis.

Les contraintes de la stratégie :

Contrainte de réactivité : Le rythme élevé des changements, la complexité croissante de

l'environnement rendent plus difficile une planification stratégique.

Contrainte de flexibilité : Si on suit une stratégie de manière stricte, on risque de ne pas saisir des
opportunités imprévues.

Contrainte d’adhésion : Le personnel peut avoir du mal à vraiment adopter la stratégie parce que les
objectifs de l'entreprise et ceux des individus peuvent ne pas toujours bien s'aligner.

Les niveaux stratégiques :

Corporate strategy : Définir et construire un portefeuille d'activités (businesses), comprendre

comment elles peuvent travailler ensemble et leur donner ce qu'il faut pour bien fonctionner.

Business strategy : Les responsables de divisions définissent les bases de développement d'un
avantage concurrentiel dans leur activité.
Functional strategy : Les responsables de fonctions clés suggèrent comment ils peuvent contribuer
dans le business strategy à laquelle ils participent.

Operating strategy : Les chefs au milieu de la hiérarchie expliquent comment ils aident dans leur
département et dans la stratégie globale de l'entreprise.

Critères d’évaluation d’une stratégie :

Répondre aux questions suivantes : La stratégie est -elle identifiable et a -t-elle été explicitée
clairement ? La stratégie exploite -t- elle au mieux les opportunités de l'environnement national et
international ? Les implications de la stratégie sont - elles compatibles avec les choix politiques de
l'entreprise ? la stratégie correspond-t-elle aux valeurs personnelles et aux aspirations des
dirigeants ? peut-on imaginer à l'avance la réaction des marchés et des segments de marché face à la
stratégie choisie ?

Le Tableau de Bord Prospectif (The Balanced Scorecard) : (Développé en 1992 par Robert S. Kaplan
et David Norton) voir tableau slide 29 :

Utilisé par les managers afin de s'assurer que l'action de leur entreprise est conforme aux objectifs
fixés sur le long terme. Il permet de gérer la performance globale d'une société en s'appuyant sur
quatre grandes perspectives :

Perspective financière : analyse des bénéfices financiers et des pertes

Perspective client : analyse de l'impact de l'entreprise auprès de la clientèle

Perspective processus interne : analyse de l'efficacité des processus internes à l'entreprise

Perspective apprentissage et développement : analyse de la politique RH de l'entreprise

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique au niveau externe : L’évaluation des conditions industrielles

et concurrentielles :

La stratégie est un compromis entre : Vouloir faire (Valeurs, buts, objectifs), Pouvoir faire
(Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise), Devoir faire (Pression sociale),
Autorisé à faire (Opportunités et menaces de l’environnement)

Pourquoi donc un diagnostic externe ?

Identifier les nouvelles tendances, Évaluer les parts de marché, Analyser l’environnement
concurrentiel, Identifier les menaces, Dressez un bilan réaliste du positionnement de l’entreprise

Les questions à résoudre pour évaluer les conditions industrielles et concurrentielles :

Quels sont les traits économiques dominants du secteur et leur importance ?

Taille du marché : Les petits marchés n’attirent pas les entreprises, les marchés importants attirent
les firmes qui cherchent à acquérir des entreprises disposant de positions concurrentielles
significatives.

Taux de croissance : La croissance rapide encourage les nouvelles entrées, une croissance faible
limite la concurrence en place et conduit à la disparition des plus faibles.

Rentabilité du secteur : Les secteurs les plus rentables attirent de nouveaux entrants. Une faible
rentabilité encourage à quitter le secteur.
Barrières entrées/sorties : Des barrières élevées à l'entrée protègent les firmes en place ; des
barrières faibles exposent les firmes en place à des entrants potentiels.

Economies d’échelle : Augmente le volume et la taille de marche nécessaires pour être compétitif.

Une meilleure compréhension des traits économiques du secteur permet une meilleure
compréhension et anticipation de l’environnement concurrentiel. L’approche SCP (Structure-
Comportement-Performance) aide à comprendre comment les entreprises se comportent dans un
secteur.

Structures : Nombre d’offreurs, nombre de demandeurs, progrès technique, barrière à l’entrée...

Comportements : Fixation des prix, politique de produit, politique concurrentielle, choix en matière
de couts...

Performances : Croissance, emploi (macroéconomiques)/profits du CA (microéconomiques)

L’effet d’expérience : L'effet d'expérience stipule que plus on fabrique un produit en grande
quantité, moins ça coûte cher à produire chaque unité.

Causes de l’effet d’expérience : L’étalement des coûts fixes et les économies d’échelle,
L’effet d’apprentissage, L’innovation et la substitution capital/travail, L’innovation et la substitution
capital/travail.

Comment se présente la concurrence et quel est l ’impact des atouts concurrentiels ?

Modèle des forces concurrentielles :

1- L’intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur : Concentration de l’industrie,

Différentiation des produits, Part des coûts fixes, Barrières à la sortie.
2- Menace des entrants potentiels et barrières à l’entrée : Économie d’échelle, Avantage de
coût indépendants de la taille, Règlements et barrières légales.
3- Pression des produits et services de substitution : Élasticité croisée, Innovation
4- 5- : Pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs : Concentration relative,
Impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs, Coût de remplacement du
partenaire.

Etude de cas : Apple :

L’intensité de la concurrence : Une dizaine de marques font directement concurrence à APPLE

(Samsung, Sony...)

Entrants potentiels : De nouveaux fabricants qui reproduisent certaines petites innovations.

Menace des produits de substitutions : D’autres marques proposent le même type de produits

Pouvoir de négociation des fournisseurs : Il y a une forte concurrence avant même la

construction du produit.

Pouvoir de négociation des clients : Les clients ressentent un énorme désir pour les produits de la
marque.

- L’objectif de cette analyse : protéger l ’entreprise vis à vis des forces concurrentielles,
Influencer les conditions concurrentielles pour aider l'entreprise à être plus forte par rapport
aux autres, permettre de construire un avantage concurrentiel durable.
 Quelles sont les tendances lourdes qui peuvent influencer les conditions concurrentielles ?

Changements dans la croissance à long terme du secteur, Innovation produit, Entrée ou départ de
firmes de première importance, Diffusion de savoir-faire technique, Globalisation croissante de
l ’industrie, Changements dans les coûts et la productivité, Changements au niveau sociétal, des
attitudes, et des styles de vie...

Comment anticiper ces tendances lourdes : Il faut Identifier les tendances qui exerceront
probablement la plus forte influence durant les 3 prochaines années, Évaluer les modifications
qui seront causées par ces tendances.

La finalité : Augmenter la prise en considération des facteurs qui pourraient : avoir un impact
important sur les conditions industrielles, identifier de nouvelles opportunités et menaces.

Quelles sont les entreprises qui sont en position forte ou faible ?

Technique pour identifier les différentes positions concurrentielles des compétiteurs dans une
industrie : la carte des groupes stratégiques (voir exemple slide 28)

Un groupe stratégique : un ensemble de concurrents partageant des caractéristiques

stratégiques similaires et stables dans le temps.

La procédure de construction d’une carte de groupes stratégiques :

1- Identifier au sein d ’un secteur les caractéristiques qui différencient les entreprises entre-
elles.
2- Représenter les firmes dans une carte à deux variables.
3- Placer les firmes qui présentent la même stratégie dans un même groupe stratégique.
4- Tracer des cercles autour de chaque groupe en veillant à ce que leur dimension soit
proportionnelle à leur part dans les ventes du secteur.

Les axes de construction des groupes stratégiques : Pour tracer une carte des groupes
stratégique, on peut utiliser des axes très variés parmi lesquels on retrouve les dimensions
que nous avons mentionnés pour définir les marchés : Les caractéristiques des produits, La
politique de prix, L’image de marque, La position en termes de coûts...

L’interprétation : Plus proche sont des groupes stratégiques plus forte est la rivalité entre
entreprises qui les composent.

Quelles sont les futures manœuvres (mouvements) stratégiques probables des concurrents ?

Les meilleures manœuvres stratégiques d ’une entreprise dépendent : Des stratégies actuelles des
concurrents, des actions que les concurrents comptent entreprendre dans le futur.

Le suivi des concurrents est important pour : Comprendre leurs stratégies, Apprécier leurs forces et
faiblesses et potentialités au niveau de leurs ressources, Tenter d ’anticiper leurs manœuvres
stratégiques...

Manœuvre stratégique : Utilisées par les entreprises soit pour conforter leur position concurrentielle
(mode défensif). Soit développer leur position concurrentielle (c’est-à-dire essayer de gagner des
parts de marché (mode offensif).
Il faut distinguer les modes de croissance de l’entreprise : Interne ou externe.

Quels sont les facteurs clés de succès (FCS) pour la compétitivité ?

Les FCS sont les particularités qui influencent de plus la capacité de chaque entreprise à devenir forte
sur le marché (Ressources, compétences, capacités concurrentielles.)

Les FCS sont identifiés à partir de trois questions essentielles : Sur quelles bases les clients
choisissent-ils entre les différentes marques en concurrence ? Que doit faire l ’entreprise pour être
performante au plan concurrentiel ? Qu’est-ce qui contribue à donner à une entreprise un avantage
compétitif durable ?

Exemples : voir slide 35

Le secteur est-il attrayant ou non attrayant ? Pourquoi ?

Il s’agit de déterminer si le secteur et l ’environnement concurrentiel sont attrayants ou non

attrayants, à court et à long terme, pour réaliser des profits durables.

Une entreprise bien gérée dans un secteur non attrayant peut sous certaines conditions continuer à
réaliser des profits substantiels (Recyclage électronique, la gestion des déchets nucléaires).

Aspects à prendre en compte dans l’évaluation de l’attrait d’un secteur : Volume du marché et
potentiel de croissance, Stabilité de la demande, Possibilités d ’entrée/sortie de firmes importantes...

Chapitre 3 : Le diagnostic stratégique au niveau interne :

L’analyse SWOT :

C’est un outil de l’analyse stratégique. Première étape à entreprendre avec les collaborateurs avant
de les impliquer dans la réflexion stratégique. Elle vise à : renforcer l’adéquation entre les capacités
de l’organisation et les facteurs-clés de succès (FCS) de l’environnement, corriger les faiblesses et se
prémunir des risques.

Analyse des forces/faiblesses :

- Les forces : Les facteurs internes qui permettent à l’entreprise de mieux réussir que ses
concurrents.
- Les faiblesses : Des facteurs internes où l’entreprise est susceptible d’afficher des difficultés
par rapport à la concurrence

Analyse des opportunités/menaces :

- Les opportunités : Des tendances favorables externes qui ouvrent de nouvelles perspectives
de développement pour l’entreprise.
- Les menaces : Les risques externes liés à une transformation de l’environnement qui, en
l’absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la position de
l’entreprise.

Combinaison :

- Opportunités + Forces : Attaque (Développer les opportunités qui s’appuient sur les forces de
l’entreprise)
- Opportunités + Faiblesses : Défense (Surveiller sa concurrence et surmonter ses faiblesses)
 - Menaces + Forces : Ajustement (Traiter les menaces en s’appuyant sur les forces de
l’entreprise)
- Menaces + Faiblesses : Survie (Etablir un plan de sauvegarde pour éviter que les faiblesses de
l’entreprise rendent la société vulnérable)

La matrice BCG : (part de marché/Taux de croissance)

- Vedettes : Des produits à rentabilité forte et des besoins financiers forts (flux de fonds=0).
Consolider et améliorer la position concurrentielle par une politique d’investissement.
- Vaches à lait : Des produits à rentabilité élevée et des besoins financiers faibles (flux de fonds
très+). Maintenir la position concurrentielle sans réinvestir des ressources, mais en favorisant
une amélioration rapide de la productivité
- Dilemmes : Des produits à rentabilité faible et des besoins financiers forts (Flux de fonds
très-). Investir pour améliorer la position concurrentielle et atteindre la position de leader
- Poids morts : Des produits à rentabilité faible et des besoins financiers faibles (Flux de
fonds=0). Se retirer avant l’apparition des pertes par désengagement progressif.

Sa principale limite est qu’il ne s’applique qu’aux secteurs dans lesquels les entreprises peuvent
réaliser d’importantes économies d’échelle.

L’utilité du BCG :

Éviter la concentration des activités dans un seul cadran quel qu'il soit et maintenir un portefeuille
équilibré (dans un portefeuille équilibré, la majorité des activités sont situées dans les cadrans «
vache à lait » et « étoile »).

Différents types de portefeuille : Slide 15.

La matrice Mc Kinsey: (Atraits /atouts):

- Forts+ forts : Développement : Maintien position + Rechercher la domination.

- Forts + Moyens : Développement sélectif
- Forts + faibles : Sélectivité : Tester opportunités de croissance
- Moyens + Forts : Développement sélectif : Conserver l’avantage après identifier les segments
de croissance.
- Moyens + moyens : Sélectivité : Concentration dans des segments à faibles risques et bonne
rentabilité
- Moyens + faibles : Abandon sélectif : Recherche niches à faible risques ou retrait.
- Faibles + forts : Sélectivité : Réduire niveau de risques+ sauvegarder la rentabilité.
- Faibles + moyens : Abandon sélectif
- Faibles + faibles : Abandon : minimiser les pertes + réduction investissements et cout fixes.

La matrice ADL : (Position concurrentielle/Maturité du secteur) : slide 21.

Le Modèle stratégique RBV (Resource Based-View) :

Se modèle s’appuie sur l’idée que les facteurs clés de succès ne préexistent pas dans
l’environnement, c’est à l’entreprise de les fabriquer.

Les principes du modèle :

S’intéresser aux spécificités de l’entreprise, La combinaison unique des actifs (ressources +

compétences) d’une firme associée à leur caractéristique est à l’origine d’un avantage concurrentiel.
 Ressources et compétences :

- Ressources (actifs stratégiques) : facteurs (tangibles ou intangibles) détenus par une firme qui
lui permettent de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance.
- Compétences (la manière de les mettre en œuvre) : facteurs permettant l’exploration et
l’exploitation des ressources (apprentissage individuel et collectif)

Chapitre 4 : Les choix stratégiques au niveau entreprise (Spécialisation, diversification,

intégration) :

La corporate strategy :

Son but est de maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les activités dans lesquelles
l’entreprise doit investir et se développer. Pour définir sa corporate strategy, une entreprise doit se
poser les questions suivantes : Pour qui l’entreprise crée-t-elle de la valeur ? Dans quelles voies
stratégiques et par quels moyens ?

La stratégie de spécialisation :

Il s’agit de concentrer l’activité sur un métier, c’est-à-dire un nombre limité de produits ou de

clientèles. Pour rechercher une position dominante.

Avantages : Développer un avantage concurrentiel, Développer une stratégie de gamme (En

concentrant son activité sur un seul métier, l’entreprise peut développer sa gamme afin de varier la
qualité des produits proposés.)

Limites : L'Ese est moins réactive à son environnement, mettre tous ses œufs dans le même
panier peut rendre l'entreprise très vulnérable, positon concurrentielle difficile à tenir en cas de
saturation de la demande et en cas d’apparition de produits de substitution, manque d’innovation.

Exemple : L’Ese GEOX s’est spécialisée dans la production des chaussures avec une
technologie permettant le confort des clients.

La stratégie de diversification :

Une entreprise est dite diversifiée quand elle opère dans au moins deux catégories d’activité, la prise
de décision dans une entreprise diversifiée est beaucoup plus complexe que dans une entreprise
spécialisée.

Risque de la diversification :

1- Recentrage de l’activité : Une très grande diversification s’avère risquée pour l’entreprise
(dispersion des ressources et des compétences, investissement dans des activités avec
lesquelles il est impossible ou trop couteux d’exploiter des synergies) = mène souvent
l’entreprise vers un recentrage de l’activité càd il faut atteindre un optimum de
diversification : un point ou les bénéfices de la diversification sont compensés par les coûts
de celle-ci. Le recentrage corrige les excès de la diversification et vise à accroitre le degré de
cohérence des activités.
2- La diversification n’est efficace que s’il existe des synergies entre l’activité dans laquelle
l’entreprise se diversifie et celles déjà présentes. Deux types de synergies sont distingués :
Synergies de coûts, synergies de revenus.

La diversification selon Igor Ansoff :

- Diversification horizontale : la production et le développement de nouveaux produits.

 - Diversification verticale : l’acquisition d’un maximum de maillons ou d’acteurs d’une même
filière.
- Diversification concentrique : l’entreprise propose de nouveaux produits ou services pour une
clientèle identique.
- Diversification conglomérée : Elle se traduit par un engagement dans des activités de plus en
plus distinctes. Avantages : Répartition des risques, réponse à une pression politique,
échapper à la saisonnalité d’une industrie.

Stratégie d’intégration : slide 17 :

Une entreprise a une stratégie d’intégration lorsqu’elle réalise elle-même l’ensemble de sa

production.

La stratégie d’intégration verticale : Consiste pour une entreprise à prendre en charge des
opérations en amont. Avantages : Contrôle des marchés, Accès à l’information, Réduction des couts,
répartition des risques.

La stratégie d’Intégration horizontale : Si l’entreprise augmente ses capacités de production

en intégrant d’autres unités de production.

La théorie des coûts de transaction : L’intégration verticale est associée à la réduction des
coûts car en contrôlant ses approvisionnements, l’entreprise peut minimiser les coûts de chaque
activité tout en évitant de payer des marges à des intermédiaires. Selon Coase (1937), une entreprise
s’intègre verticalement quand il coûte moins cher de gérer des choses en interne que d'utiliser les
marchés extérieurs pour le faire.

Limites : L’organisation devient moins flexible et s’adaptera moins facilement aux

changements qui pourraient intervenir, l’organisation est plus exposée aux risques puisqu’il suffit
qu’un choc se produise sur une partie de la filière pour que toute l’entreprise soit touchée.

Chapitre 5 : Les choix stratégiques au niveau de l’activité :

Business strategy : les responsables de divisions définissent les bases de développement d'un
avantage compétitif dans leur activité

La stratégie de domination par les couts :

Est une stratégie concurrentielle qui consiste à proposer une offre à prix bas. La faiblesse de la marge
unitaire étant compensé par d’importantes quantités vendues. La stratégie de coût est qualifiée de
stratégie de volume (le concept d’effet d’expérience). En général, les entreprises qui poursuivent une
stratégie de coûts vont : Choisir des produits relativement standardisés, ayant un fort volume de
vente, ce qui tend à diminuer les coûts et qui peuvent être vendus à des prix relativement faibles
comparativement à leurs concurrents.

Les sources d’avantages de couts :

1- Les avantages de coûts liés à la taille : la taille des entreprises a été souvent assimilée comme
une condition nécessaire de la compétitivité par les coûts, mais la taille des entreprises a été
souvent assimilée comme une condition nécessaire de la compétitivité par les coûts.
2- Les avantages de coûts liés à l’effet expérience : L’effet expérience agit sur le coût complet
du bien ou du service produit.

Exemples d’actions liées à la stratégie leadership coûts :

 - Privilégier l’efficience et la standardisation des horaires de production, Utilisation maximale
des capacités de production, Poursuite d’économies d’échelle partout où c’est possible, Offre
de faibles prix continuellement pour attirer les clients

La stratégie de différentiation :

1- La différentiation des produits par la qualité : c’est la dispersion des préférences et des revenus
des consommateurs qui offre aux entreprises des possibilités de se différencier.
2- La différentiation illusoire des produits ou pseudo-différentiation : résulte d’une action des
entreprises pour modifier les préférences des consommateurs par une politique de publicité et
de promotion.
3- La différentiation spatiale des produits : fondée sur la constations que les conditions d’usage
d’un produit peuvent changer selon le lieu où ce produit est disponible.

Les bases de différentiation : Les caractéristiques du produit / service, l’image, la notoriété

de marque...

Sur quels critères l’entreprise peut-elle différencier ?

1- Sur l’analyse de la chaine de valeur : La chaîne de valeur permet d’identifier les activités
élémentaires contribuant à la production des B et S, Elle permet de mesurer leurs coûts.
2- Sur les services car difficile à copier : Le service peut constituer un facteur de différentiation
dans les activités où les produits sont banalisés.

Exemples d’actions liées à la stratégie de différenciation :

Mettre l’accent sur les services après-vente et le support client, contrôle de réseaux de distribution,
développer la R&D pour de nouveaux produits...

- La chaîne de valeur requise pour une stratégie de faibles coûts est qualitativement différente
de la chaîne de valeur pour une stratégie de différenciation.

La stratégie de focalisation :

La stratégie de focalisation consiste, pour l’entreprise, à limiter son activité à un segment de marché
très spécifique. La stratégie de focalisation doit respecter un certain nombre de conditions : Le
marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrents puissants, la niche doit être
protégée, le segment de clientèle doit être bien identifié.

Le choix d’une stratégie générique :

1- Segmentation : Définition du segment stratégique

2- Diagnostic : Identification du système concurrentiel + Déduction de l’orientation stratégique
la plus appropriée sur le segment + Evaluation du profil de l’entreprise sur les facteurs
stratégiques exigés par les stratégies génériques.
3- Choix : Choix de la stratégie générique la plus adaptée.

L’horloge de Bowman : slide 25

Chapitre 6 : La mise en place des choix stratégiques (Croissance interne, croissance externe,
alliances, partenariats) :

Le choix d’une modalité de développement peut jouer un rôle déterminant dans la réussite ou
l’échec de l’orientation stratégique.
La croissance interne :

La croissance est dite interne lorsque l’entreprise crée elle même une capacité de production ou de
commercialisation nouvelle : elle fait donc un investissement.

Cas d’ESE Wal-Mart :

Wal-Mart a construit un réseau en étendant ses entrepôts partout aux États-Unis. De là, il a créé des
marchés proches. En priorité, dans les petites villes où les grands magasins n'étaient pas encore
présents, Wal-Mart voulait être le seul magasin. Ses rivaux pensaient que les grandes surfaces ne
marcheraient pas dans les villes de moins de 100 000 habitants, donc ils n'y allaient pas. Wal-Mart a
changé sa façon de grandir et s'est installé dans les grandes villes pour rivaliser avec d'autres
magasins et les surpasser. Ils ont fait ça en vendant à bas prix tous les jours, ce qui est leur truc. Ils
ont gardé cette idée dans tous leurs magasins, en trouvant des moyens pour dépenser moins
d'argent, que ce soit en utilisant des ordinateurs, en travaillant avec les gens qui leur fournissent les
choses à vendre, en dirigeant bien les magasins, ou même en achetant les produits d'une manière
spéciale. Tout ça, pour dépenser moins d'argent tout en offrant un bon service. Grâce à cette
stratégie Wal-Mart est parvenu à franchir le milliard de dollars de CA par an en 1980, le milliard de
dollars par mois en 1986 et le milliard de dollars par jour en 2007.

Avantages de la croissance interne :

L’intégralité des bénéfices réalisés par la croissance réussie revient à l’entreprise elle-même, Les
besoins financiers sont répartis dans le temps, un avantage concurrentiel préservé plus longtemps.

Les difficultés de la croissance interne :

Une croissance longue et lente, cette lenteur est pénalisante dans les marchés à forte croissance
dans lesquels il est important de gagner rapidement des parts de marché avant que le marché ne se
stabilise.

La croissance externe :

Consiste à se développer en rachetant des entreprises qui peuvent être des concurrents directs ou
opérants un autre secteur d’activité. Formes d’achat : Participation simple (achat < 25% du capital),
Prise de contrôle (filialisation), Fusion (dissolution des entreprises fusionnées), Fusion-absorption (la
société absorbée est intégrée à la société absorbante et disparaît).

Les fusions-acquisitions

Lorsque deux entreprises mettent en commun leurs ressources pour ne plus en former qu’une seule,
La nouvelle entreprise constituée peut adopter la raison sociale de l’une des entreprises d’origine ou
décider d’utiliser une nouvelle raison sociale.

Les différents types de fusions-acquisitions

1- Les acquisitions horizontales de renforcement : Consistent à acheter des entreprises

directement concurrentes, exerçant dans le même secteur d’activité.
2- Les acquisitions horizontales d’assainissement : Visent à assurer la survie des acteurs
concernés grâce à une rationalisation des capacités et des moyens.
3- Les acquisitions de consolidation géographique : visent à regrouper des acteurs opérant sur
des marchés géographiques distincts afin de réduire les coûts et d’améliorer l’offre pour les
clients.
4- Les acquisitions d’extension produit ou marché.
 5- Les acquisitions verticales : C’est quand une entreprise achète des parties d’autres
entreprises qui font des choses avant ou après ce qu’elle-même fait. Par exemple, si tu vends
des gâteaux, tu pourrais acheter une ferme pour avoir les ingrédients, ou un magasin pour
vendre les gâteaux.

Avantages des fusions-acquisitions : Augmenter le pouvoir de marché, établie des barrières à

l’entrée, vitesse d’exécution, réduction des risques.

Les stratégies inter-entreprises :

Elles visent à la recherche d’un avantage concurrentiel par la coopération entre différentes
entreprises (n’opérant pas nécessairement dans les même secteurs).

Stratégie d’impartition :

Une association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui restent
indépendantes, voire même concurrentes.

- La fourniture spéciale : Réaliser une pièce pour le compte de l'entreprise partenaire, en

conservant la propriété industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la garantie
(voiture).
- La sous-traitance ou externalisation : une entreprise confie une partie de ses activités à une
autre entreprise.
- La co-traitance : Chaque partenaire assure en commun la réalisation d'un projet.
- La concession, la franchise industrielle et commerciale : Les partenaires agissent pour leur
propre compte et versent une redevance à l'entreprise.

Alliances stratégiques :

Plutôt que de s’affronter, des entreprises choisissent de s’entendre, parfois au détriment des intérêts
du consommateur. Il s’agit d’une coopération : À moyen / long terme, décidée au plus haut niveau,
Souvent nouée entre des entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, Mise en œuvre
en coordonnant les compétences et les ressources, Dotée d’une clause d’exclusivité réciproque
(chaque partenaire s’engage à ne pas concurrencer directement les activités de l’alliance).

- Les accords de coopération : Deux ou plusieurs entreprises indépendantes combinent ou

mettent en commun des actifs ou des ressources dans un but d’efficience et d’efficacité.
- Les stratégies d’entente : Les cartels sont des accords entre des entreprises a priori
concurrentes pour : fixer le prix à un niveau donné, éliminer un concurrent commun, Partager
à l’amiable des parts de marché.

Pourquoi former des alliances :

Faire des économies d’échelle, Combiner des compétences complémentaires, Se protéger contre
des concurrents plus puissants...

Le dilemme du prisonnier :

Dans une alliance stratégique, il existe 3 manières de tricher pour essayer de gagner davantage sur le
dos du partenaire : La tromperie (tromper l’autre sur la valeur des contributions qu’il fait à l’alliance),
Le sabotage (un partenaire ne met pas à la disposition du projet commun ses compétences : il sous
investit), l’extorsion. Tricher réduit la performance de l’alliance mais permet au tricheur de
s’approprier des gains plus importants.
Chapitre 7 : Choix stratégiques et modes d’organisation :

Critères de choix d’une stratégie :

Adéquation (savoir-faire, capacités financières, objectifs choisis), taille du marché, adhésion du

personnel.

Choix d’une stratégie :

- Rôle de la théorie des jeux : On essaie de comprendre la concurrence entre les entreprises :
les plans qu'elles peuvent utiliser, combien d'infos elles ont, et si le jeu se répète ou pas.
- L’avantage concurrentiel : Qui peut être atteint par une recherche systématique de
déstabilisation des concurrents
- La réactivité organisationnelle : La capacité d'une entreprise à répondre rapidement aux
changements ou aux problèmes qui surviennent. Un élément clé de l’AC

La structure organisationnelle :

Pour gérer une entreprise, il faut l’organiser et diviser les tâches, coordonner le travail, répartir les
responsabilités et les pouvoirs et mettre en place des procédures de travail entre les services.

La structure d’une organisation est l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit,
coordonne et contrôle ses activités.

Choix stratégique :

Le choix de la structure est une décision importante relevant de la direction générale.

Stratégie et structure :

Pour Chandler, la stratégie détermine la structure. Pour d’autres auteurs : la structure elle-même
entraine partiellement certaines orientations stratégiques.

Mintzberg identifie cinq composantes de base présentes dans toute organisation : Le centre
opérationnel, Le sommet stratégique, Le ligne hiérarchique, La technostructure, Les fonctions de
support. Pour Mintzberg il y’a 5 configurations structurelles : Structure simple, bureaucratie
mécaniste, structure divisionnalisée, bureaucratie professionnelle, adhocratie.

Les principales dimensions de la structure :

- La spécialisation : Sur quels critères et jusqu’à quel degré de détail découpe-t-on les tâches au
sein de l’organisation ?
- La coordination : Quelles sont les liaisons entre unités et quel est le degré de centralisation ou
décentralisation qui en résulte ?
- La formalisation : Chaque rôle est-il défini de façon stricte et détaillée ? Ou laisse-t-on une
large part à l’interprétation individuelle ?

Conception mécaniste de la structure :

L’organisation mécaniste correspond au modèle de Max Weber de la bureaucratie : Une

spécialisation entrainée par une forte division du travail, une grande emprise de la formalisation. Ce
modèle est souvent la référence pour les organisations de taille importante.

Conception organique de la structure :

La conception organique permet une flexibilité pour réagir aux évolutions parfois imprévisibles de
l’environnement. Cette flexibilité s’obtient par la réduction des niveaux hiérarchiques, la mise en
place d’organisations par projets ou matricielles, ou par réseaux.

La structure fonctionnelle :

C’est la structure la plus adoptée. C'est une structure adaptée aux stratégies de coût volume dans
des environnements assez stables.

Avantages : Le DG est en contact avec toutes les opérations, définition claire des
responsabilités, présence de spécialistes à tous les niveaux de management.

Inconvénients : Les dirigeants négligent les problèmes stratégiques, difficulté à gérer la

diversité, incapacité à s’adapter.

Exemple : Dans une entreprise adoptant la stratégie de différentiation avec une structure
fonctionnelle, chaque sous unité n’est en contact qu’avec une fraction de l’environnement, ce qui
influence de manière particulière son mode d’organisation.

La structure divisionnelle :

L’objectif de la structure divisionnelle est de concilier d’un côté la logique stratégique de chaque
activité et de l’autre côté l’exploitation d'économie d’échelle et de compétences partagées.

Structure divisionnelle et logiques stratégiques : Les entreprises organisées en division se

distinguent par des logiques stratégiques différentes :

- Entreprises à activité dominante : Dont le cœur de métier relève d’une organisation

fonctionnelle mais qui disposent de quelques unités de diversification.
- Entreprises à diversification reliée : Qui s’efforcent de créer de la valeur au niveau du groupe
au-delà de la valeur créée par chaque unité.
- Des conglomérats : Où chaque unité très indépendante n’est contrôlée que sur sa
performance financière et où le groupe ne dispose pratiquement pas d’unités fonctionnelles
ou support.

Avantages : Facilite l’ajout ou le retrait des activités, facilite la mesure de la performance, bon
apprentissage pour les managers.

Inconvénients : Cout du siège, risque de doublons, conflits entre les divisions.

La structure matricielle :

C’est une structure qui remet en cause la notion d’unicité de commandement car chaque
responsable a une double appartenance. C’est une structure au sein de laquelle les membres de
l’équipe rendent des comptes à plusieurs responsables. (Slide 24)

Avantages : Clarté des objectifs, utilisation efficace des ressources, formation des chefs de
projet.

Inconvénients : Approche hiérarchique complexe, conflits d'orientation, temps de réponse

élevés.

La structure par projet :

Il s’agit de regrouper en équipes des personnes en fonction de leurs compétences et savoirs pour un
objectif donné, pour une durée déterminée, quelle que soit leur position hiérarchique et leur
rattachement à une fonction. La structure par projet essaie de répondre aux objectifs de flexibilité et
de réactivité nécessaires dans le contexte actuel. Un chef de projet, autonome, est responsable de
l’équipe qui est dissoute avec la réalisation du projet.

La structure en réseau :

Il s’agit d’une stratégie qui permet à l’entreprise de rester centrée sur son métier, et de confier une
partie de son activité à des partenaires extérieurs avec lesquels elle construit progressivement un
réseau. Le réseau remet en cause la division verticale du travail, La structure réseau se propose
d’augmenter la capacité à créer des stratégies nouvelles.