La gestion du temps

Plan du travail

Introduction

I- Distinction Entreprise/ Individu

1. L’entreprise et le temps

2. L’individu et le temps

II- Quel rapport entre les traits personnels et la gestion du temps ?

1. Quelle relation entre les traits d’un manager et sa gestion du temps?

2. Comment gérer le temps de son équipe ?

III- Voleurs de temps et symptômes de perte de temps

1. Les voleurs de temps

2. Les symptômes d’une mauvaise gestion du temps :

IV- Les Lois, Moyens et Outils d’organisation du temps:

1. Les moyens:

2. LES PRINCIPALES LOI DE LA GESTION DU TEMPS :

3. Les outils de la gestion du temps

Conclusion
 Introduction
A l'heure où le temps semble avoir changé de rythme, où nos activités journalières deviennent de plus en plus condensées et

rapprochées l’une de l’autre, notre perception du temps tend beaucoup plus à le considérer comme une contrainte plutôt qu’un partenaire.

Certains vont même jusqu’à dire qu’une heure aujourd’hui vaut moins qu’une heure au siècle précédent. Cela ne peut être vrai bien sûr,

mais c’est l’évolution de nos besoins et de nos exigences vis-à-vis du temps, ce que nous voulons réaliser dans une heure, une journée, une

année ou même dans notre vie entière devient peut être trop ambitieux.

Dans ce contexte, la gestion de cette variable qu’est le temps et son contrôle s’impose, afin de l’user dans ce qui pourra nous être

utile à nous et à notre entourage. Cependant, il faut signaler que gérer le temps n’est pas semblable à la gestion d’une ressource, car le

temps n’est pas notre propriété, il n’est pas stockable et ne s’arrête pas, ce qui veut dire que sa consommation nous est imposée.

C’est dans ce sens que ce thème vient prendre place parmi les thèmes présentés dans cet élément de module. D’ailleurs, le temps

est une variable directement liée aux hommes et la gestion d’une équipe de personne ne peut en aucun cas ne pas intégrer la gestion de cette

variable.

Dans ce travail, nous allons commencer par un point que nous jugeons important, qui est celui de la distinction entre le temps de l’organisation

et celui d’un individu, et quelle est la relation de chacun de ces deux éléments avec le temps. Ensuite, dans une deuxième

partie sera traitée la relation entre le manager d’une équipe et la gestion du temps. En troisième lieu, nous verrons quels sont les principaux

symptômes de perte de temps.

Enfin, nous allons nous pencher sur certains moyens et certaines lois destinés à améliorer notre gestion du temps.
I- Distinction Entreprise/ Individu

1) L’entreprise et le temps

a. La relation de l’entreprise avec le temps

Aucune organisation n’agit hors de la dimension temps. Dans son quotidien, l’entreprise est face à des situations infinies, de

production, de livraison de commandes, de réception de marchandises… tout cela prend en considération le temps de réalisation.IL est

donc évident que le temps est une variable déterminante dans la réussite d’une entreprise ou dans son échec.

Cependant, cette variable qui est le temps, est-elle une contrainte ou une opportunité ?

Certains y voient un bon moyen de mesure de l’efficience et même de la performance de l’entreprise. Tout au long de son existence,

une organisation est amenée à réaliser des objectifs, à court, à moyen et à long terme. On peut donc déjà dire que le temps de l’entreprise

peut être scindé en trois catégories, chacune correspondant à la nature de la tache ou de l’objectif à réaliser. Les spécialistes du

Management attribue à cette distinction des termes de réalisation, les appellations de taches opérationnelles, tactiques et stratégiques,

ces trois correspondent donc respectivement au court, moyen et long terme.

b. Comment faire du temps un atout stratégique ?

Dans sa stratégie, une entreprise peut jouer sur plusieurs variables, et en faire un avantage concurrentiel. Ces variables peuvent

être la maîtrise des coûts de production qui entraîne à son tour une maîtrise des prix, la qualité, le service après vente… Des chercheurs

et aussi des praticiens ont pu comprendre que le temps était aussi une variable très importante pour se distinguer par rapport à ses

concurrents. Savoir utiliser le temps comme arme dans la compétition sur le marché est l’une des innovations les plus marquantes de

l’histoire du management.

Dans leur livre « Vaincre le temps », G. STALK et T. HOUT disent que ce sont les entreprises japonaises qui étaient leaders dans

cette considération du temps comme atout stratégique, elles ont ainsi pu obtenir un avantage concurrentiel puissant en développant un

temps de réponse record. Ces entreprises ont diminué leur temps de fabrication et de distribution, aussi bien que le temps de

développement et de mise sur le marché de leurs produits, cela permettait à ces entreprises d’élargir leurs segments de marché et de

toujours devancer la concurrence. Tout ceci donnait aux firmes japonaises une bonne longueur d’avance par rapport à leurs semblables

occidentales. Conscientes de cet écart, c’est vers la fin des années 70 que des entreprises européennes et américaines commencèrent à

développer leur temps de réponse, comme moyen d’obtenir un avantage concurrentiel.

L’un des exemples les plus importants de l’histoire est celui de TOYOTA, l’entreprise japonaise qui a innové et bousculé le monde

du management avec son innovation dans les procédés de gestion. Parmi ses innovations on peut relever celle du 0 délais, qui permettait
 à TOYOTA de livrer ses produits dans un délai beaucoup moins réduit que celui de ses concurrents. Il est sûr que cet atout n’est pas

sans contribution dans la place leader qu’occupe aujourd’hui ce géant de l’industrie automobile sur la scène mondiale.

Cependant, il faut préciser que l’exploitation de cet atout relatif au temps n’est pas utilisable et possible de la même manière

pour toutes entreprises. Le temps dans certains secteur est plus important que dans d’autres, et il revient donc au dirigeant de juger si

l’investissement dans une stratégie fondée sur le temps peut s’avérer efficient par rapport aux exigences du marché, ou bien si les

fruits à en tirer ne seront pas assez forts pour compenser le coût de l’investissement dans une telle stratégie.

2) L’individu et le temps

a. La relation de l’homme avec le temps

Tout à fait comme l’entreprise, l’homme ne vit pas hors du temps, notre vie même est cernée dans un espace temporel bien

délimité. De plus, dans notre époque, le temps est devenu une variable cruciale dans la définition de la réussite ou de l’échec d’un

individu dans sa vie professionnelle ou même personnelle, et ce selon la manière dont chacun arrive à gérer même ses minutes sur

terre.

Si les entreprises devraient utiliser le temps comme moyen de vaincre la concurrence, cela ne pourrait se faire sans une bonne

utilisation de la somme des temps de travail de chacun. Ceci se répercute sur le rythme de vie au quotidien. Et en tout cas, que ce soit

dans ou hors une organisation, chaque individu se doit de bien gérer son temps. Cependant, on peut dire généralement qu’il est un

problème commun à la majorité des humains qu’est celui de la gestion du temps. Ce dernier est un bien non palpable, il n’est pas

stockable et sa consommation n’est pas un choix, il est d’une valeur inestimable et est paradoxalement très mal estimé par les hommes.

b. Comment assurer un équilibre entre le temps professionnel et personnel ?

L’équilibre entre le temps personnel et professionnel est une problématique vécue par la majorité. Cette problématique est même

devenue un objet d’étude, et dans les pays les plus développés, les gouvernements eux-mêmes s’intéressent à la gestion des temps

sociaux.

Deux désirs découlent de chaque type d’actions inscrites dans l’un ou l’autre des temps professionnel ou personnel, le premier

est celui du développement professionnel, ou personnel servant au développement des compétences et des connaissances. Le

deuxième désir est celui d’un épanouissement personnel et d’un amusement.

Il existe quelques règles pour nous guider à bien faire la distinction et ainsi arriver à un équilibre entre le temps personnel et

professionnel. Ces Règles se présentent regroupées dans les points suivants.

❖ Consacrer un temps bien délimité aux activités de développement personnel :

 Dans ce cadre, on doit consacrer un temps à différentes activités qui pourraient nous aider à nous développer, à savoir les

autoformations, le sport, la famille et bien sur un temps pour le repos. Il est à signaler que le fait de consacrer un temps aussi pour des

activités spirituelles peut être très efficient dans le rééquilibrage de la personne.

❖ Mettre des frontières entre le temps personnel et professionnel :

Certaines personnes tombent dans l’erreur de laisser déborder leur temps professionnel sur leur temps personnel, ce qui peut

avoir des conséquences néfastes sur la vie de la personne. Ainsi, il faut savoir tracer des frontières précises entre les deux temps.

Toutefois, il ne faut pas intégrer dans son temps professionnel des activités d’ordre personnel.

❖ Apprendre à faire moins :

Faire moins ne signifie pas travailler moins ou être moins créatif dans son travail, bien au contraire c’est une incitation à un

travail précis et mieux accompli. Ainsi, il faut consacrer son temps aux priorités et ne pas perdre l’effort dans des futilités, il faut donc

se focaliser sur les activités à forte valeur ajoutée et savoir économiser son temps sur certaines activités. Un autre point très important

pour les dirigeant est celui de déléguer, car la délégation nous libère des taches qui peuvent être effectuées par d’autres. Enfin il faut

exploiter la technologie dans l’organisation de son temps.

❖ Savoir dire non et se réorganiser son temps

L’une des causes de désorganisation est le fait de ne pas refuser aux autres des services ou des taches, la personne se trouve alors

débordée et n’arrive plus à gérer même ses propres actions. Pour cette raison il faut apprendre à filtrer les sollicitations des autres et ne

pas se laisser gérer pas eux. Il faut aussi réorganiser son temps en fonction des nouvelles activités desquelles on est chargées.

Enfin, il faut signaler que cette question d’équilibre reste très relative, car certains auteurs la mettent en relation avec une

approche culturelle différente d’une nation à une autre. Ainsi, on peut remarquer qu’en Afrique et au Moyen Orient, les gens ne sont

pas toujours pressés et l’expression « j’ai tout mon temps » ou bien « Nous n’atteindrons que ce que Dieu a mis sur notre destin » est

souvent entendue, l’interpénétration entre le temps personnel et professionnel est aussi tolérée et parfois même suggérée afin de gérer

plusieurs taches à la fois. En Europe et aux Etats-Unis l’approche du temps est tout à fait opposée à celle que nous venons de décrire.
II- Quel rapport entre les traits personnels et la gestion du temps ?

1) Quelle relation entre les traits d’un manager et sa gestion du temps ?

La maîtrise du temps dépend des caractères personnels du manager, elle fait partie des piliers de l’efficience dans le travail, et fait

appel souvent aux dimensions de sa personnalité. La réussite ou l’échec de la gestion du temps se rapporte principalement à la nature

de la personnalité, et la perception de l’importance du temps dans la vie. D’où la nécessité de comprendre quels sont les éléments qui

font la différence entre les managers dans leur manière de gérer leur temps et celui de leurs équipes.

La personnalité est un ensemble de traits d’origine héréditaire et sociale, qui sont relativement stables chez l’adulte, et qui

déterminent ses particularités et la différence dans ses attitudes et comportements.

La personnalité a une influence directe sur le comportement, un certain nombre de traits permettent de comprendre les raisons du

comportement d’un manager dans sa gestion du temps. Ces traits sont les suivants :

❖ L’estime de soi : Elle est la valeur ou la confiance que se fait la personne à elle-même.

Si la personne possède cet estime, elle aura le sentiment d’une maîtrise du temps et une habilité à gérer le temps même étroit dans

certains cas et puis elle sentira au fond d’elle-même une grande habilité à gérer le stress qui en découle.

❖ Le sentiment de contrôle : c’est la perception que se fait la personne de sa capacité à maîtriser le temps qui lui est

disponible. Si le manager a tendance à exercer souvent un contrôle sur la majorité des variables qui entrent dans son environnement,

alors il fera de sérieux efforts pour que le temps ne fassent pas l’exception et soit aussi bien contrôlé que les autres variables.

❖ Le sens de l’organisation : Une bonne gestion du temps demande un sens de l'organisation qui n'est pas facile à avoir,

surtout s'il y a des habitudes qui sont à l'encontre de tel comportement. Ce qui implique qu'il faudra jouer sur les traits qui caractérisent

la personnalité d'un manager et savoir comment les changer de façon à traiter son problème avec le temps.

Selon la culture qui domine, et qui peut engendrer une forte appréciation du temps ou non, ainsi que l'influence de l'entourage

pour adopter de tels comportements qui permettent d'économiser les heures perdues et les utiliser dans des activités plus

intéressantes comme le volontariat et le travail associatif.

Les expériences d’un manager sont encore un élément majeur dans la construction des futurs comportements, en relation

avec le bagage de connaissances marqué par des moments de succès et d'échecs. Ainsi, sur la base de son expérience, un manager

devrait évoluer dans sa manière de gérer le temps.

2) Comment gérer le temps de son équipe ?

 Quand un leader, ou même simplement un manager a sur sa charge une équipe à diriger vers des objectifs, la question de

gérer le temps ne le concerne plus individuellement, mais s’étend aussi vers ses collaborateurs. La question qui se pose donc est,

comment un leader peut-il avoir moins de travail à faire tout en garantissant un rendement plus élevé ?

En matière de gestion du temps, « la délégation », s’est avérée la formule efficace qui permet au leader de perdre moins de

temps et d’en gagner pour avoir de l’élans et par la suite mieux réfléchir pour mieux diriger.

Par ailleurs, La question suivante s’impose : En délégant, n’impose-t-on pas sa propre surcharge à ses collaborateurs et ses

subalternes ?

La réponse est que la délégation doit se faire en cascade, d’un niveau à l’autre, Enrichissant chaque fois les tâches des

collaborateurs N-1. Et au bas de la pyramide, pour les tâches les plus répétitives, on peut toujours accroître la productivité par la

technologie ou l’automatisation des tâches.

Cependant, même un leader ayant un bon sens de gestion du temps, aura du mal à travailler avec des collaborateurs dont la

perception du temps est très différente de la sienne, qui sont contaminés par les syndromes de perte de temps et ne savent pas respecter

les séquences du travail permettant d’atteindre les objectifs. Une question très importante fait face alors, c’est comment amener son

équipe à changer cette attitude ?

Les managers, et spécialistes en gestion des ressources humaines, se préoccupent de plus en plus à connaître les attitudes des

différents partenaires (cadres, employés, ouvriers,..) pour tenter de mobiliser les forces vives de l'entreprise dans le sens de ses

objectifs. Ces objectifs qui prennent en considération l'importance du temps dans la gestion de l'entreprise et l'impact d'une mauvaise

gestion du temps sur la productivité et le rendement de chaque salarié. Le passage d'un état à un autre ne peu pas être toujours

volontaire, ce qui induit certaines réticences, la plupart se croient victimes du temps, et manifestent des attitudes négatives face à toute

proposition.

La notion du temps peut être introduite par de simples méthodes et outils, capables de faire régir les personnes face à un

danger qu'ils ne connaissaient pas.

L’introduction des nouvelles méthodes de gestion du temps, comme tout changement organisationnelles ou individuelles suit

des approches qui bien qu’elles soient divergentes, demeurent systématiques et suivent des démarches bien organisées et structurées.

❖ Education et communication :

Il s’agit de véhiculer une vision de la gestion du temps et un mode de comportement que le leader juge approprié. Le rôle de

ce dernier est primordial pour accompagner le changement pour créer le dégel et assurer les conditions préalables à la

rupture avec les pratiques anciennes.

 ❖ Participation et engagement :

L’individu au sein de l’organisation ne subit plus le changement, mais il y participe. Le leader aura pour mission de

convaincre les individus de leur importance et de leur impact dans le changement voulu.

❖ Facilitation et soutien :

La gestion du temps est un changement d’attitudes, de perceptions et de comportements qui est susceptible de créer chez les

individus des résistances et des difficultés d’adaptation, il faut donc les soutenir dans cette phase critique de transition, surtout

lorsqu’il s’agit d’un changement profond comme l’introduction des nouvelles technologies et d’une mutation qui concerne une notion

aussi liées à la culture de l’individu : La notion du temps.

❖ La motivation pour le changement

Convaincre les individus d’adhérer au changement, et pouvoir susciter leur motivation à l’accepter et à y participer par :

Le renforcement positif :

Les salaires, les conditions de travail et les qualifications.

Le cheminement critique ou le Bath goal consiste à agir sur la perception des individus pour établir le lien entre la

récompense et leur engagement à accepter le changement dans leur gestion du temps.

Le renforcement négatif :

Reproches, menace de licenciement, ordre et autoritarisme pour introduire un changement par le pouvoir. Les individus,

selon cette approche choisiront le comportement qui leur évitera la coercition et la punition.
III- Voleurs de temps et symptômes de perte de temps:

1) Les voleurs de temps

a. Les voleurs de temps internes :

Il existe de nombreux facteurs internes qui font perdre notre temps, les principaux se présentent comme suit :

❖ Absence de plan de travail quotidien

❖ Travaux non terminés, « en cours ».

❖ Confusion et doublons dans les responsabilités.

❖ Intérêts dispersés et trop nombreux.

❖ Manque de décision, report à plus tard.

❖ Décisions trop rapides.

❖ Fatigue, baisse de forme

❖ Inaptitude à distinguer l’essentiel de l’accessoire.

b. Les voleurs de temps externes :

Autres que les voleurs de temps internes on trouve les voleurs de temps externes, dont les principaux sont :

❖ Appels téléphoniques imprévus ou inutilement longs.

❖ Conversations non abrégées. Politique de la porte ouverte.

❖ Manque de formation ou de compétence du personnel.

❖ Réunions trop fréquentes, imprévues, mal préparées, mal conduites.

❖ Système de classement déficient.

❖ Etude du courrier.

❖ Circuits d’information inexistants ou défaillants.

❖ Systèmes de contrôle insuffisants.

2) Les symptômes d’une mauvaise gestion du temps :

Durant notre quotidien on est souvent victime de situations où on perd énormément de temps, mais cela sans s’en rendre

compte. Parmi ces situations, états d’esprit, il y a :

❖ Être frustré par un bureau en désordre.

❖ Avoir de la difficulté à trouver ce que l'on cherche dans ses classeurs.

❖ Ne pas utiliser suffisamment la poubelle. Conserver des documents périmés ou inutiles.

❖ Souffrir d'un excès de motivation.

❖ Essayer d'en faire trop en un temps limité ou prendre trop d'engagements.

❖ Agir sur la base de ses préjugés ou d'idées préconçues.

❖ Avec la routine et le fait d'être très familier avec une situation donnée, ne pas prendre conscience du temps perdu et

du travail improductif dans l'exécution de certaines tâches.

❖ Participation à des réunions inefficaces ou à trop de réunions de peu de valeur.

❖ Être incapable de dire «non».

❖ Avoir à composer avec les lenteurs des voies hiérarchiques.

❖ Passer trop de temps au téléphone.

❖ Recevoir trop de visiteurs.

❖ Être difficilement capable de prendre la responsabilité de son temps.

❖ Ne pas distinguer ou distinguer difficilement ce qui est vraiment important dans une situation donnée.

❖ Souhaiter être apprécié.

❖ Apprécier la sensation d'être très occupé.

❖ Être incapable de prendre des décisions aussi bien que l'on aurait souhaité.

❖ Toujours remettre au lendemain (procrastination).

❖ Aspect social trop envahissant. Trop de conversations inutiles.

❖ Communication inefficace.

❖ Mauvaise écoute.

❖ Avoir un manque d'habiletés pour déléguer des tâches. «Je vais le faire moi-même».

❖ Être perfectionniste, s'attarder à trop de menus détails.

❖ Incapable de s'imposer et de respecter des dates d'échéances.

❖ Ne pas avoir de points de références.

❖ Ne pas identifier facilement les progrès accomplis ou les noter.

IV- Les Lois, Moyens et Outils d’organisation du temps:

1) Les moyens :

On distingue en général trois moyens essentiels :

1- la clarification des priorités ;

2- la détermination des objectifs ;

3- savoir déléguer.

a) La clarification des priorités :

Un des principaux problèmes des étudiants est la tentative perpétuelle de trop faire d’un seul coup ainsi que le danger de se

disperser dans les tâches isolées.

A la fin d’une journée de travail, on en vient souvent à constater que l’on a certes beaucoup travaillé, mais que beaucoup

d’affaires importantes sont restées en attente ou n’ont pas été réglées.

Les managers qui réussissent se distinguent entre autres à ce qu’ils mènent à bien des activités aussi nombreuses que variées

en se consacrant à un moment précis à UNE SEULE ET UNIQUE TACHE. Ils ne règlent donc qu’une affaire à la fois, mais de

façon conséquente et en étant pleinement conscients de l’objectif à atteindre.

Cela présuppose que l’on se fixe des priorités claires et que l’on s’y tienne.

Déterminer les priorités signifie décider quelles tâches sont de première importance, (de catégorie A, de catégorie B, etc.) et

lesquelles sont secondaires. Il faut d’abord mener à bien les tâches qui ont la priorité maximale : celles de la catégorie A.

b) La détermination des objectifs de fonction :

Penser son devoir, projeter un futur, supposent une grande lucidité pour manier raison et ambition.

Clarifier son système de priorités présente trois intérêts majeurs :

❖ Il permet de se doter d’un repère pour identifier les tâches essentielles, celles qui constituent le « cœur » de notre

mission. Face toutes autres, les activités les plus importantes.

❖ La précision de nos finalités vise à dresser un cadre qui nous permette d’affirmer nos droits légitimes (droit de dire non,

de faire ou de ne pas faire, d ‘exprimer nos préférences)

❖ Pour l’action, chacune des priorités doit être traduite en résultats à atteindre puis en plans d’actions, ce qui revient à

jalonner la route qui conduit aux objectifs. Dans cette logique, noue ne noue contenterons pas de subir les événements,

mais nous intervenons activement dans leur construction

 Déterminer ses priorités permet de rendre conformes ses actes et ses principes pour qu’entre « ce que je fais » et « ce

que je pense » l’écart soit minime.

Cela ne veut pas dire qu’elles sont établies une fois pour toutes et pour toujours. Elles sont interrogées, remises en

question, modifiées, transformées régulièrement, une fois par an environ, ou à l’occasion d’événements majeurs personnels

aussi bien que professionnels.

La définition des priorités porte sur trois domaines :

❖ Les priorités de la fonction (les priorités liées à l’organisation) ;

❖ Les priorités professionnelles ;

❖ Les priorités personnelles.

Pour donner toutes les chances de réussite et une meilleure efficacité :

❖ Traduisez chacune de vos priorités en objectifs. Par exemple, si l’une de vos priorités personnelles est de rester en

bonne santé, vous pouvez définir des objectifs tels que :

- arrêter de fumer dans trois mois ;

- faire du footing au moins 10 km une fois par semaine d’ici trois mois,

- pratiquer un bilan de santé une fois tous les six mois.

❖ Rédigez vos objectifs sur des fiches réservées à cet usage.

❖ Dotez-vous d’un nombre d’objectifs compatibles avec vos possibilités.

❖ Classez vos objectifs par degré de priorité :

Essentiels ➔ importants ➔ moyennement importants

Dans le cadre des priorités de fonction, certains objectifs sont imposés par l’organisation, par vos responsables, d’autres

choisis par vous et négociés avec votre responsable. Dans tous les cas, leur classement par degré de priorité s’impose.

On doit au général américain DWIGHT EISENHOWER l’auxiliaire simple et pratique pour déléguer qu’est une grille

de décision en particulier lorsqu’on doit décider rapidement quelles tâches doivent passer avant les autres ; On définit les

priorités selon les critères :

❖ D’urgence

❖ D’importance

On peut distinguer quatre possibilités pour évaluer et (finalement) mener à bien les tâches selon leur urgence pour ou

moins grande et éventuellement leur importance.

 Taches C : peuvent être déléguées Taches A : Primordiales et nécessitant une réalisation

immédiate

Taches D : A Revoir leur utilité Taches B : Fixer un délai Ou Eventuellement le déléguer

En pratique, cela signifie :

Tâches A : On s’y consacre soi- même et on s’y attaque immédiatement

Tâches B : Très importantes, mais pas encore urgentes, peuvent pour l’instant attendre.
Tâches C : L’urgence et L’importance sont également minimes
Taches D : presque inutiles, à réviser pour une éventuelle suppression du planning

c) La délégation des taches

Déléguer est un choix stratégique au sein de toute organisation. Cela permet une répartition du poids des taches
qui varient du faible au très important.
La démarche à suivre est comme suit :
❖ Que faut – il faire ?
❖ Qui doit le faire ? Pourquoi doit – elle le faire ?
❖ Comment doit- il le faire ?
❖ Pour quand doit- elle le faire ?
2) LES PRINCIPALES LOI DE LA GESTION DU TEMPS :

- LOI DE PARETO :

Avec la loi du 20/80

Globalement 20 % de notre temps produit 80% des activités liées à nos responsabilités, l’essentiel prend peu de temps,

l’accessoire beaucoup.

- LOI DE PARKINSON :

Avec la loi de la tendance à l’auto inflation du temps dépensé, Le temps investi dans un travail varie en fonction

du temps disponible.

L’humoriste anglais « North cote parkinson » a observé que dans un système à tendance bureaucratique, les moyens (donc les

coûts) se développent par eux-mêmes sans que pour autant les résultats s’améliorent en conséquence. Ainsi, dit-il « les employés

se créent mutuellement du travail » sans que ce travail améliore le service fourni par l’institution.

Un travail qui pourrait être fait en une heure si on ne dispose que d’une heure, sera effectué en deux heures parce que l’on

dispose de deux heures. Au-delà du paradoxe et de la boutade, vous est-il arrivé de faire ce constat ?

- LOI D’ILLICH :

Et sa loi de la contre productivité du temps investit au-delà d’un certain seuil.

En effet, au-delà d’un certain seuil horaire, la productivité du temps investi décroît puis devient négative.
Ivan Illich a écris l’hypothèse qu’au-delà d’une certaine taille, nos institutions deviennent contre-productives, c’est à dire vont à

l’encontre des finalités qu’elles visent.

L’analogie avec l’organisation personnelle est là encore intéressante.

A partir de quelle charge horaire de travail devenez-vous improductif ?

A partir de quand avez-vous intérêt à ne pas chercher à faire « plus de la même chose »

mais autre chose, voire,…, rien du tout ?

- LOI GAMONET :

3 objectifs :

Prendre conscience de son comportement face au temps, à son travail et aux autres.

Se familiariser avec une méthode structurée de gestion de temps en 10 étapes.

10 points clés :

❖ Prendre conscience de son comportement : proactif ou réactif ?

❖ Lister les objectifs à atteindre et les pas (préparation, action, suivi) à faire.

❖ Evaluer le temps de façons plus réaliste : durée, délais et échéances.

❖ Prioriser ce qui est vraiment important et urgent avec la méthode 1.2.3.4.

❖ Négocier sa disponibilité et savoir dire « non » avec la méthode A.B.C.D.

❖ Réserver du temps dans son agenda et respecter sa planification.

❖ Obtenir des mandats clairs et déléguer des mandats précis.

❖ Suivre ses affaires et équilibrer sa vie professionnelle et personnelle.

❖ Se discipliner sans souffrir. Respecter des règles simples et ses engagements.