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JIMEMGESTION,
JERR I TORYPLANNER,ET
SALESFORECAST ING

jeour bien évaluer votre équipe de vente aujourd'hui et dans quelle direction
elle se dirige demain, vous devez avoir une compréhension complète de votre
équipe de vente et de ses comptes. La planification du territoire est un domaine
critique pour votre équipe ainsi que pour vous afin de gérer les bons résultats.
Là encore, de nombreuses compétences seront nécessaires tant pour vous que
pour votre personnel. Rien n'est plus important que la gestion du temps.

JIMEMGESTION
Étant donné que la planification de compte joue un rôle si important dans les ventes,
ce n'est qu'avec les bonnes compétences et l'état d'esprit que l'équipe s'engage dans
ce processus. La gestion du temps est la plus critique. Considérez la gestion du temps
comme étant à l'aménagement du territoire ce que les compétences d'écoute sont à
la communication. En d'autres termes, vous ne pouvez même pas tenter d'analyser de
manière réaliste, et encore moins stratégique, vos comptes sans comprendre la valeur
du temps. Ce qui rend également la gestion du temps si importante, c'est qu'elle se
classe si souvent parmi les compétences les plus pauvres non seulement des
vendeurs mais aussi des managers.
Afin de maximiser au mieux votre utilisation du temps, il y a un point
de départ critique : le désir. En voulant mieux gérer son temps,
75
76 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

tivement, vous serez en mesure d'apporter de nombreux outils et techniques à suivre

dans votre répertoire. La bonne nouvelle est que puisque vous vous lancez dans une
nouvelle aventure en tant que directeur des ventes, vous êtes en mesure de prendre
un nouveau départ.
Votre temps est affecté par de nombreuses influences :

• Demandes corporatives (cadre supérieur)

• Les exigences de votre manager
• Les demandes de votre équipe de vente

• Les demandes des autres départements

• Les demandes des clients
• Les demandes de votre famille et de vos amis
• Autres demandes personnelles

Ce que vous devriez remarquer, c'est que tout cela est basé sur les
demandes des autres d'entre vous. C'est généralement ainsi que nous pensons
aux forces qui affectent notre temps. Cependant, si vous les regardez
différemment, en termes de vos exigences envers les autres et de vos exigences
envers vous-même, vous pourriez commencer à voir le temps d'une manière
différente. Dans un instant, vous en verrez davantage sur « Vos exigences envers
les autres ». Ce dernier, « Vos exigences envers vous-même », se rapporte à où
vous êtes aujourd'hui et où voulez-vous aller demain.
En regardant en arrière les influences sur votre temps, vous verrez que les
valeurs entrent en jeu. Par exemple, les valeurs peuvent aller de domaines de style de
vie très « globaux » tels que, êtes-vous le genre de personne qui valorise le travail par-
dessus tout ? Ou est-ce la famille ? Ou est-ce une combinaison des deux, etc.? Les
valeurs peuvent également être aussi spécifiques que vous appréciez de manger un
déjeuner assis plutôt que de travailler tout au long du déjeuner ? Certaines personnes
aiment relier les valeurs à l'attitude. Quelle est votre attitude face au temps ? Ce qui
est important pour vous ne l'est peut-être pas pour quelqu'un d'autre. En règle
générale, une valeur est quelque chose qui ressemble plus à une croyance que vous
possédez à propos de quelque chose et si elle est bonne ou mauvaise, du moins en ce
qui concerne vous et votre vie.
Un bon exercice pour vous aider à trier certaines de ces questions serait
d'avoir un plan stratégique personnel de base fait pour vous-même. Cela
pourrait inclure des domaines tels que—Où êtes-vous aujourd'hui ? Où
voulez-vous être dans les trois prochains mois, deux ans, cinq ans, etc. ?
Vous pouvez diviser les catégories en travail, famille et amis, sports et loisirs,
passe-temps, bénévolat, etc. Le niveau de détail que vous obtenez dépend
entièrement de vous. Bien que cela semble être un exercice très basique, il
est utile de mettre des mots sur certaines des pensées
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 77

vous avez circuler. De plus, vous serez surpris de voir comment cela peut
changer au fil des ans en raison de l'âge et des circonstances, c'est donc quelque
chose que vous devriez examiner périodiquement.
Une fois que vous avez une meilleure compréhension de la valeur que vous accordez
au temps et de la façon dont vous aimeriez le dépenser, vous êtes en mesure de travailler
sur certaines techniques pour améliorer votre gestion du temps. Vous trouverez ci-dessous
quelques bases avec lesquelles vous devez d'abord être à l'aise :

• Faites une liste de choses à faire quotidiennement.

• Organisez vos documents et projets et classez-les par
priorité (A, B, C ou 1, 2, 3).
• Décomposez les grands projets en plus petites parties.
• Réservez certains moments de la journée pour consulter vos courriels et vos
messages téléphoniques.
• Réservez du temps pour vous-même (moment calme).

Si vous n'êtes pas familiarisé avec tout cela ou si vous avez des questions sur la
façon de les mettre en œuvre, vous voudrez peut-être consulter un certain nombre
d'articles, de livres ou de formations sur la gestion du temps qui couvrent un grand
nombre de ces compétences fondamentales.
En tant que gestionnaire, vous avez maintenant un tout nouvel ensemble complexe de
défis de gestion du temps. C'est là que toute cette notion de « demandes » de la part des
autres pourrait commencer à devenir dévorante. Lorsque vous étiez dans la vente, ces
« autres » étaient un groupe de personnes différent de celui auquel vous êtes actuellement
confronté en tant que gestionnaire. Vous avez maintenant une équipe de personnes qui se
tournent vers vous pour obtenir des réponses. Et tu ne peux pas juste leur dire, désolé,
mais je n'ai pas le temps.
Vous devriez d'abord envisager de répartir votre temps dans les catégories
appropriées qui correspondent à vos nouvelles responsabilités et priorités, ce qui
pourrait inclure :

Visites de clients (appels communs ou vos propres clients) Temps

pour votre personnel
Le temps de rédiger vos rapports pour votre ou vos

responsables Le temps d'examiner les rapports de votre équipe

Le temps de la planification

Du temps pour soi

Vous pourriez alors estimer combien de temps chaque jour devrait être
consacré à chacun. Bien sûr, des exceptions peuvent être faites—
78 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

par exemple, lorsque vous êtes en voyage d'affaires prolongé. Cependant,

vous constaterez que même sur la route, vous pouvez respecter certains des
délais que vous avez identifiés.
Un bon exercice consiste, au cours d'une semaine, à tenir un journal ou un
journal indiquant où et à quoi vous consacrez votre temps. Ensuite, vous pouvez voir à
quel point vous êtes réellement proche du plan ou combien d'aide et de pratique vous
avez besoin dans ce domaine.
Après avoir identifié où votre temps est actuellement passé et où
vous voulez être, il est temps de combler les lacunes.
Avant de vous lancer dans des outils de gestion du temps supplémentaires liés à
votre nouveau poste de gestionnaire, vous devez comprendre que tout problème ou
situation politique est d'autant plus délicat que vous montez dans l'échelle de
l'entreprise. Sachez également que des problèmes tels que les urgences client, les
querelles internes à l'entreprise et un membre du personnel pleurnicheur viennent
avec le poste - jusqu'à un certain point.

Drop-Ins
Il existe de nombreux types de bureaux sans rendez-vous. Quelques exemples sont:

1. Votre manager a besoin de vous pour quelque chose.

2. Un de vos vendeurs a une crise client.

3. Un de vos collègues cherche à parler du jeu ou de l'émission
télévisée d'hier soir.

Bien que votre réaction initiale puisse être que le premier et le deuxième
nécessitent votre attention immédiate et que le numéro trois est la seule utilisation
improductive de votre temps, la réalité est que les trois pourraient être improductifs
en ce moment. N'oubliez pas que vous avez défini des buts et des objectifs dans le
processus de planification et que vous devez vous assurer que vous effectuez les
activités appropriées pour les atteindre ou les dépasser.
Cela ne veut pas dire que parfois votre responsable et votre personnel
n'ont pas besoin de votre attention immédiate ; ils pourraient très bien.
Assurez-vous simplement de vous poser la question, quelle est l'importance
de cela par rapport à ce sur quoi vous travaillez actuellement ? Et si vous
appliquez de bons principes de gestion du temps, ce sur quoi vous travaillez
déjà pourrait être trop prioritaire. Si tel est le cas, vous devez être honnête,
puis fixer un moment mutuellement acceptable pour discuter du problème
avec eux.
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 79

Une façon utile de penser à cela est que si vous mettez trop de choses
dans l'entonnoir, vous créez un goulot d'étranglement, où rien ne peut être
fait. Lorsque cela se produit, tout le monde y perd, y compris vous, votre
responsable, votre personnel et le client.
Cette réflexion est vraie pour les soi-disant incendies qui doivent être éteints
et ce que l'on peut appeler le « projet de la semaine ». Les deux commencent
généralement petit et semblent ensuite prendre leur propre vie. Certains
appellent cela « Scope Creep », où la portée de votre travail semble continuer à
augmenter ou à s'agrandir.

Éteindre les feux

Cela peut impliquer n'importe qui, d'un employé à vos managers en passant par un client
ou une autre partie prenante. Ce n'est probablement pas un vrai feu ni quelque chose de
proche. En supposant qu'il ne s'agit pas d'une véritable urgence, rappelez-vous que ce n'est
pas parce que les autres réagissent de manière excessive que vous devez faire de même. La
panique peut être contagieuse, et donc contre-productive pour toutes les personnes
impliquées. En fait, si les autres vous voient comme trop excitable, cela ternira
généralement plutôt que de renforcer votre réputation. Et rappelez-vous que les soi-disant
incendies peuvent être considérés en fonction de votre plan et de leur place dans celui-ci.

Autres projets
Souvent, d'autres projets surgiront sans tenir compte de votre temps et de
vos priorités. Même s'ils en valent la peine, vous devrez peut-être réagir.
Encore une fois, la clé ici est d'être honnête. Exprimez aux personnes
impliquées que même si cela peut avoir ses mérites, cela vous retardera
dans votre autre travail. Lorsque ces projets se présentent, vous devriez
parler à votre responsable et aux autres personnes impliquées pour voir ce
qui est prioritaire. Ensuite, vous pourrez, espérons-le, réduire la portée du
travail à quelque chose de plus gérable.
Avec toutes ces connaissances, garder tout en perspective est toujours
essentiel. Il y aura toujours des projets stratégiques en dehors du domaine du
quotidien sur lesquels vous devrez travailler. Vous devez déterminer comment
chaque défi et opportunité s'intègre dans votre plan stratégique personnel. Et
lorsque vous vous impliquez davantage, en particulier dans des missions à haute
visibilité, considérez-les comme des opportunités passionnantes pour vous
permettre de briller en tant que nouveau manager. N'oubliez pas que, comme
vous, d'autres ont leurs propres plans et certaines priorités qui, bien que moins
évidentes pour vous, pourraient être très importantes pour quelqu'un d'autre.
80 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

JILUNRT DEréÉLÉGATION
Jusqu'à présent, vous avez examiné de nombreuses responsabilités d'un
gestionnaire et des moyens de gérer le temps plus efficacement pour réussir
dans votre nouveau rôle. On attend tellement de vous, mais comment une seule
personne peut-elle remplir les fonctions de manager et développer de nouvelles
idées de croissance ? C'est là que le besoin de déléguer devient vital pour votre
nouvelle carrière.
La délégation est quelque chose que vous devez embrasser. Au début, beaucoup
craignent de l'utiliser, croyant que cela crée des tensions entre vous et les autres.
Cependant, si cela est fait correctement, non seulement c'est un outil pour gérer votre
temps, mais cela peut également vous aider à forger de meilleures relations de travail
et à développer votre personnel ainsi que votre propre carrière.
La délégation est à bien des égards synonyme de gestion du temps. Cependant,
c'est vraiment une partie ou un sous-ensemble de la gestion du temps qui nécessite
beaucoup d'attention. Voici quelques signes avant-coureurs typiques d'une personne
qui manque de solides compétences en matière de délégation :

• Ramener régulièrement du travail à la maison

• Faire régulièrement des heures supplémentaires

• Le travail ne se fait pas lorsque vous êtes absent

• Principaux aspects de l'opération connus de vous seul
• Votre personnel et d'autres personnes viennent vous voir pour la plupart des décisions, même pour des

choses mineures

Maintenant, certains d'entre eux ne sont pas toujours un signe précis d'un
manque de compétences en matière de délégation. Par exemple, faire des heures
supplémentaires pourrait être quelque chose que vous aimeriez faire malgré tout (c.-
à-d. favoriser le travail plutôt que le temps personnel). Cependant, que vous
choisissiez ou non de ramener du travail à la maison ou de passer vos week-ends à
jouer au tennis, il y a toujours plus de délégations « appropriées » ou stratégiques qui
peuvent être faites.
Une erreur majeure des nouveaux managers, voire des vétérans, est
d'essayer de conserver autant de fonctions liées à l'emploi que possible. Cela
pourrait être par insécurité, en pensant que plus vous en avez dans votre
assiette, plus vous avez de sécurité d'emploi. L'autre raison en est que de
nombreux gestionnaires estiment que c'est trop difficile à expliquer ou que
d'autres ne sont pas aussi qualifiés ou n'ont pas les compétences pour le faire.
Eh bien, la réalité est que vous n'êtes aussi bon que votre équipe. Si vous pensez
que les membres de l'équipe ne sont pas en mesure d'effectuer un large éventail
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 81

des tâches, alors il y a un problème inhérent, soit dans votre façon de penser, soit
dans celle du personnel. Étant donné que le personnel ne change pas du jour au
lendemain et que vous avez probablement des membres de l'équipe très talentueux,
vous devriez vous mettre au défi de ne pas trop serrer les rênes. L'objectif est de faire
en sorte que l'équipe fonctionne bien et produise des résultats. Votre travail consiste
à éliminer les barrages routiers des vendeurs.
La délégation a bien sûr plusieurs avantages, l'un étant qu'elle permet
d'accomplir la tâche. Cependant, l'autre avantage clé est qu'il vous aide, vous et les
autres, à grandir. Dans l'ensemble, lorsqu'elle est effectuée correctement, la
délégation peut :

• Alléger la charge de travail du manager.

• Développer l'efficacité organisationnelle.
• Fournir un environnement de croissance.
• Permettez au gestionnaire de se concentrer sur d'autres stratégies.

La délégation profite également à vos employés, notamment en termes

d'élargissement et d'enrichissement des tâches.

Élargissement des tâches

L'élargissement de l'emploi a pour objectif d'étendre les fonctions que le

salarié gère. Gardez à l'esprit les limites qu'une personne peut faire sans se
sentir surmenée. Une fois que la personne maîtrise ces nouvelles tâches,
vous pouvez étendre ses fonctions à d'autres domaines.

Enrichissement du travail

Attribuer de nouvelles responsabilités est la clé de l'enrichissement du travail. Cela

devrait signifier non seulement un travail fastidieux, mais un travail pour lequel il y a
un objectif défini. Si cela est bien fait, l'estime de soi et la confiance se renforceront à
mesure que les gens assumeront plus de responsabilités et réussiront à terminer ce
travail.
Au chapitre 2, sur la communication, vous avez vu les quatre types de styles de
communication. Vous avez votre ou vos styles principaux, et certaines caractéristiques
sont présentes à des degrés divers. En tant que délégant, vous devez penser en
fonction de votre style ainsi que de celui des autres, pour vous assurer que vous
utilisez correctement la délégation, afin que quelque chose qui devrait être positif ne
devienne pas négatif pour les personnes impliquées.
Par exemple, en tant que gestionnaire de style directeur, vous pourriez avoir tendance
à ne pas déléguer en raison de la façon dont vous percevez le temps. C'est plus facile
82 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

juste le faire que de l'expliquer. De plus, lors de la délégation, ce type de

gestionnaire peut être précipité et même vague dans l'explication de la
tâche, laissant l'employé combler trop de lacunes.
Ajoutez à cela la nécessité de penser en termes de style (s) du vendeur
ou autre membre du personnel à qui vous déléguez. Par exemple, lorsque
vous déléguez à un style de direction, vous voudrez peut-être commencer
par l'objectif. S'ils ont des questions, ils n'ont généralement pas peur de les
poser. Assurez-vous également d'établir des limites avec la délégation. Les
styles de direction pourraient vouloir prendre l'autorité au-delà des limites
de ce qui est alors délégué.
Un autre exemple serait celui d'un gestionnaire de style solidaire.
C'est le type de manager qui a tendance à être un joueur d'équipe et qui
peut se sentir mal à l'aise de trop déléguer. Elle retiendra donc une
grande partie des informations nécessaires. L'employé devra alors se
présenter plus souvent que nécessaire, obtenant éventuellement
suffisamment d'informations pour accomplir la tâche.
En même temps, un employé de style solidaire voudra voir comment
la tâche déléguée s'intègre dans la stratégie globale. Ils veulent savoir
comment leurs efforts soutiennent l'équipe ou l'entreprise. Ils
pourraient en fait préférer obtenir les tâches pièce par pièce plutôt que
toutes en même temps. De cette façon, ils se sentent plus connectés au
travail et aux résultats.
Bien sûr, il y a des choses à garder à l'esprit pour chacun des modèles DISC.
Il y a de fortes chances que ce ne soit pas un style de mise en scène déléguant à
un autre style de mise en scène. Il peut s'agir de n'importe quelle combinaison
de motifs et d'intensité de styles. Ainsi, plus vous pratiquez les styles de
communication en général, mieux vous pouvez déléguer.

Tâches pouvant être déléguées

La règle générale est que tout objectif qui est SMART peut être délégué. Voici
quelques considérations supplémentaires pour déléguer :

• Ceux qui sont étroitement liés aux tâches que votre équipe
effectue déjà
• Des tâches clairement définies par des procédures et des résultats finaux

• Tâches qui sont répétitives et qui pourraient faire partie du flux de

travail normal
• Des tâches qui permettent aux membres de votre équipe de se développer personnellement ou

professionnellement
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 83

Tâches qui ne peuvent pas être déléguées

Tout objectif nécessitant un jugement de la part du manager ne peut

être délégué.

• Tâches de nature très sensible (par exemple, révisions salariales,

discipline)
• Tâches impliquant le règlement de conflits entre travailleurs
• Tâches impliquant des données confidentielles (par exemple, la paie)

• Tâches qui ne sont pas clairement définies ou sur lesquelles il existe une incertitude

Quelques choses à faire et à ne pas faire en matière de délégation

Acceptez le concept de délégation.

La délégation n'est pas simplement souhaitable ; il est nécessaire au succès des
opérations de vente.

Précisez les buts et les objectifs.

En plus de SMART, vous pouvez penser à cela en termes de 5 W et de
« comment ». Une fois spécifié, toutes les personnes impliquées connaissent
leurs responsabilités.

Connaissez les capacités de votre personnel.

Si vous comprenez votre charge de travail ainsi que celle de votre

personnel, vous pouvez déléguer en conséquence. Ne les surchargez pas.

Accord sur les normes de performance

Il est important que vous et votre personnel vous mettiez d'accord sur les normes par
rapport auxquelles leur performance sera mesurée.

Offrir de la formation

Déléguer, c'est plus que confier des tâches à d'autres. Un coaching ou une
formation peut être nécessaire pour assurer le succès.

Intéressez-vous
Un manager qui se soucie vraiment des tâches déléguées prendra la peine
de savoir comment la tâche progresse, sans regarder par-dessus les épaules
de quelqu'un d'autre.
84 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

Offrir des récompenses appropriées

Un employé qui accomplit avec succès une mission déléguée mérite

reconnaissance et félicitations.
Et si vous vous faisiez repousser ? Si vous rencontrez de la résistance, il peut être
nécessaire de traiter la tâche déléguée et de la modifier ou de la reconsidérer. Le
refoulement peut également indiquer un problème plus important. Par exemple, un
membre du personnel ayant de grandes compétences en informatique pourrait avoir
l'impression que vous lui demandez de développer de plus en plus de rapports et de
feuilles de calcul, et que vous n'équilibrez pas la charge de travail avec les autres
membres de l'équipe. Tomber dans ce piège est courant lorsque quelqu'un possède
une certaine compétence qui est importante pour la tâche. Réfléchissez avant de
déléguer ; vous ne voulez pas rendre un acteur vedette plein de ressentiment et avoir
l'impression que vous prenez son temps pour générer plus d'affaires.
Gardez également à l'esprit qu'il est important de dire la vérité sur la tâche
que vous déléguez. Par exemple, s'il s'agit d'une activité administrative qui doit
simplement être effectuée, dites-le. Si c'est quelque chose qui pourrait aider
l'équipe dans son ensemble (c'est-à-dire avec le moral, un nouveau processus, la
rationalisation, etc.), faites-le-leur savoir. Si c'est quelque chose qui vous est
demandé par vos managers, faites-le leur savoir également.
Lorsqu'il y a un manque de communication ou des détails oubliés entre vous et
votre personnel, ils le remarquent probablement déjà. De plus, essayez toujours de
vous rappeler que les mêmes défis que vous rencontrez lorsque vous êtes délégué
par d'autres, votre personnel de vente pourrait également être confronté, alors soyez
compréhensif et compatissant.

''Déléguer''
Tout comme vous devez gérer les attentes de votre manager et bien travailler
avec lui, il y a des moments où vous devrez déléguer. Cela pourrait signifier
déléguer quelque chose à votre supérieur direct ou à un membre de la haute
direction, y compris même votre PDG. Bien que cela puisse sembler gênant au
début, ce n'est pas très différent de tout autre type de délégation. Bien entendu,
vous ne pouvez déléguer que des tâches qui relèvent principalement de leur
domaine, et il ne doit pas s'agir de tâches administratives. Cela dit, si vous n'avez
pas votre propre personne administrative et que vous pouvez utiliser les
compétences administratives des autres dans une certaine mesure, alors vous
aurez plus de pouvoir. Ceci, bien sûr, doit être abordé avec prudence, mais s'il est
fait correctement, cela pourrait en fait augmenter votre visibilité et vous
permettre d'interagir davantage avec divers officiers de haut niveau de votre
entreprise.
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 85

Vous êtes probablement sollicité et délégué par votre responsable, vos

pairs, les membres de votre équipe de vente et vos clients. Les conseils de
gestion du temps fournis dans ce chapitre vous auront fourni des moyens
de faire face aux tâches inutiles et aux fardeaux qui vous sont imposés, ainsi
que de déterminer ce qu'il convient d'assumer et dans quelle mesure.
N'oubliez pas que l'objectif est d'être en mesure de bien gérer votre temps
afin d'augmenter votre productivité et celle de votre équipe. Et encore une
fois, soyez conscient de votre personnel et assurez-vous que vous rendez la
tâche déléguée aussi réalisable que possible pour eux. Ils ont, comme vous,
leurs propres attitudes et valeurs en ce qui concerne l'utilisation de leur
temps.
L'autre raison majeure de comprendre et d'améliorer les compétences en gestion
du temps est qu'il s'est avéré être l'un des principaux différenciateurs entre les
professionnels de la vente les plus productifs et les moins productifs. Étant donné que
l'une de vos principales responsabilités en tant que directeur des ventes est
d'augmenter la productivité de votre équipe de vente, alors en les aidant à gérer leur
propre temps, vous avez une bonne longueur d'avance.
En ce qui concerne l'aménagement du territoire, vous devriez voir de
nombreuses façons de lier la gestion du temps à la gestion des comptes.
Cela peut inclure n'importe quoi, de l'identification de prospects solides au
début du processus, avant que trop de temps ne leur soit consacré, à
l'examen des comptes peu productifs et à la limitation de votre temps avec
eux, voire même à leur suppression.

SALESJTERRITOIREPLANNER
Vous pourriez être dans un certain nombre d'industries et avoir un large éventail
de canaux de vente que vous utilisez. Cela peut aller des ventes sur le terrain et
internes (téléventes) aux distributeurs et aux représentants indépendants (ceux
qui ne travaillent pas directement pour votre entreprise et qui sont
généralement payés uniquement à la commission). De plus, votre personnel de
service client peut être plus engagé dans la vente incitative que dans la simple
gestion des transactions et du dépannage.
Ensuite, vos comptes peuvent varier de petites entreprises familiales à des 100
entreprises mondiales. Vous pouvez également vendre à différentes unités
commerciales au sein de la même entreprise ou à différents sites ou bureaux d'achat.
Enfin, vous vendez peut-être à des multinationales ou à des comptes mondiaux.

En tant que tel, il pourrait y avoir un certain nombre de façons de combiner

et d'intégrer les différents canaux de vente. Par ailleurs, déterminer
86 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

qui vend quoi à qui (communément appelé le territoire de vente) peut se faire de
différentes manières. Certaines des formes les plus courantes sont par:

Géographie : Par état, code postal, région du pays, etc.

Industrie : Vente aux télécoms, pharmaceutiques, services
financiers, etc.
Gammes de produits : vente de produits X, Y ou Z
Alphabétique : Attribuer des lettres spécifiques (AF, GL, etc.) aux
commerciaux (peu courant)
Premier à lancer : une fois que vous avez commencé à contacter un compte,
il vous est attribué (également pas très courant et difficile à gérer)

Autres situations uniques :

Grands comptes : séparer les comptes de taille X ou de potentiel de

revenus dans une structure de gestion de compte distincte
Comptes mondiaux : séparer ces comptes mondiaux dans une structure
distincte

Vente d'équipe

La plupart des entreprises, en particulier de taille moyenne à grande, choisiront

d'utiliser une combinaison de stratégies de territoire de vente et de gestion de
compte. Quel que soit le scénario, votre rôle en tant que gestionnaire peut à nouveau
varier de la simple gestion de votre personnel de vente à la gestion active de votre
propre ensemble de comptes.
La vente en équipe est très courante aujourd'hui. De nombreux vendeurs ne
sont pas censés gérer toutes les étapes du processus de vente, du lancement de
la vente à la mise en œuvre d'une solution, en passant par la formation et la
maintenance du compte. Par conséquent, la vente en équipe peut être
configurée de différentes manières en fonction du secteur, de l'organisation
commerciale et du client. Par exemple, dans de nombreuses industries
hautement techniques, il y a probablement des vendeurs techniques (certains
pourraient même être des ingénieurs) qui font partie de l'équipe de vente. Dans
d'autres secteurs, comme le conseil, il est courant d'avoir un représentant
commercial qui cultive l'entreprise, puis un gestionnaire de compte, qui prend en
charge les activités quotidiennes en cours avec le compte.
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 87

Classement des comptes actuels et nouveaux

La plupart des vendeurs, ainsi que leurs managers, utilisent un certain type de
système pour analyser leurs comptes courants et les perspectives de nouvelles
affaires. En essayant d'identifier et de catégoriser les comptes, il serait trop
fastidieux d'utiliser constamment des mots comme « compte commercial
actuel » et « nouveaux clients potentiels ». Ce que vous cherchez à faire, c'est de
classer les clients et les prospects en fonction de leur valeur en mouvement. vers
l'avant. De cette façon, du temps, de l'argent et des ressources peuvent être
consacrés aux comptes ayant la plus grande valeur pour votre organisation. De
plus, cela met tout le monde sur la même longueur d'onde (vous, le vendeur, vos
managers, les autres personnels liés à la vente, etc.) afin que les vendeurs ne
soient pas là-bas en train d'appeler des clients au hasard sans la bonne direction
et le soutien des autres.
Vous avez la possibilité d'utiliser l'un des nombreux types de systèmes
de classement pour déterminer où maintenir votre concentration. Vous avez
probablement été exposé à ou créé un type de système qui utilise des
chiffres (niveau 1,2,3), des lettres (A, B, C), des mots (Diamant, Or, Argent,
Bronze), etc.
Cependant, la question importante n'est pas ce qui symbolise leur rang,
mais comment décider qui appartient où. Après tout, selon votre secteur
d'activité, vous pourriez avoir sur votre territoire d'un compte à des
centaines de clients et/ou prospects. La nouvelle rassurante est qu'il n'est
vraiment pas si difficile de hiérarchiser les comptes, en supposant que vous
suiviez quelques étapes simples. Tout d'abord, vous devez considérer
certains des éléments suivants :

• Le secteur dans lequel vous évoluez est-il composé d'un nombre limité de
grands comptes (importants), de nombreux plus petits ou d'une combinaison ?
• Comment vos territoires sont-ils répartis (par géographie, régions, gammes de
produits, etc.) ?
• Comment vos concurrents couvrent-ils leurs comptes ?
• Qui est impliqué dans le processus de vente, votre équipe ainsi que celle
de votre client ?
• Quel est le risque associé à votre type de ventes (ventes très
constantes ou volatiles) ?
• Vos ventes sont-elles cycliques, par exemple, basées sur la saison, les conditions
météorologiques, les tendances, etc.

Étant donné qu'il n'y a pas deux stratégies de vente et que les facteurs qui y sont
associés ne seront pas les mêmes pour deux entreprises, il vous incombe de
88 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

déterminer quels sont ceux qui sont pertinents pour que vous
puissiez ensuite les considérer. Une fois que vous avez une
partie de cette analyse de base, l'un des principaux objectifs
de l'analyse des clients existants et des nouveaux prospects
est de déterminer leur ''valeur globale''. Ensuite, il vous
appartiendra de gérer votre temps ainsi que celui de vos afin
que le temps soit consacré aux opportunités avec la '' plus
grande valeur globale. Valeur.'' Avec cela comme ligne de
base, vous devrez définir vos propres seuils. Par exemple:

Comptes supérieurs à 1 000 000 $ Comptes

Haute valeur
entre 500 000 $ et 1 000 000 $ Comptes Valeur moyenne
inférieurs à 500 000 $ Faible valeur
(Remarque : les chiffres sont utilisés à des fins de démonstration uniquement et
varient considérablement en fonction de votre entreprise.)

Pourtant, ce à quoi ces chiffres se réfèrent réellement est encore incertain. Par
exemple, 1 000 000 $ signifie-t-il des affaires passées (par exemple, pour l'année
précédente), des affaires en cours (commandes en cours) ou des affaires futures
(au cours des six prochains mois, de l'année, etc.) ? Par conséquent, lors de la
détermination des seuils adaptés à vos comptes, vous devrez garder à l'esprit à
la fois les revenus (ou une autre unité de mesure) et le moment où cela peut être
atteint. N'oubliez pas non plus que même si les activités passées sont
importantes et peuvent vous donner des indicateurs et des informations sur
l'avenir, pour certains types de ventes, elles sont presque sans importance. Un
exemple serait si vous vendiez un système logiciel à l'échelle de l'entreprise à
une entreprise. Une fois que vous avez conclu la vente, le client pourrait ne pas
être à la recherche d'un nouveau système avant de nombreuses années. Bien
sûr, ils nécessiteront un entretien, une maintenance, des mises à niveau
logicielles, etc., mais le gros de la vente est terminé. Ce type de compte, même
s'il a pu représenter l'un de vos achats récents les plus importants, ne serait pas
un compte de très grande valeur, car de plus, les opportunités commerciales
sont limitées. Cela ne veut pas dire que l'entreprise n'est pas un client très
important à desservir et à obtenir des références, etc., mais cela pourrait ne pas
nécessiter autant de temps et d'engagement de ressources que d'autres
comptes à l'avenir.
En outre, vous pourriez avoir tout, des clients « principaux » (les
acheteurs quotidiens de vos produits et services) aux prospects «
souhaités » (ceux à qui vous êtes impatient de vendre, mais qui force
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 89

ne jamais acheter chez vous). Par conséquent, il est important d'être réaliste lors de la
priorisation. De même, vous pourriez avoir deux clients (tous deux avec une
opportunité de croissance allant jusqu'à 1,5 million de dollars au cours de l'année
prochaine) qui pourraient être classés respectivement à valeur élevée et à faible
valeur, car la première entreprise a un bilan ou une chance de succès bien meilleurs.

Comme vous l'avez vu, le classement des comptes concerne à

la fois les clients et les prospects. S'il s'agissait d'un client existant,
il s'agit alors d'une activité supplémentaire, alors que s'il s'agissait
d'un prospect, il s'agit bien sûr uniquement d'une nouvelle
activité. En ce qui concerne les nouvelles perspectives
commerciales, vous pouvez soit les fusionner dans les
classements Élevé, Moyen ou Faible, soit les suivre séparément
en tant que Haut P (pour Prospect), Moyen P et Bas P. Cela
dépend souvent de la quantité de prospection. votre entreprise
ou un vendeur spécifique fait par rapport à travailler avec des
comptes principalement préétablis. Une bonne raison de les
inclure est que vous puissiez voir plus directement où prioriser et
consacrer votre temps. Par exemple, un P élevé pourrait être
aussi important qu'un compte existant de valeur moyenne ou
même de valeur élevée. Bien que ce ne soit pas probable, car
comme le dit le vieil adage,
Voici un exemple d'endroit où un prospect pourrait s'intégrer dans la
combinaison de comptes :

Revenus du compte (au cours de la prochaine année)

Client X (valeur élevée) 1 500 000 $
Prospect Q (P élevé) Client Y $1 250 000
(valeur moyenne) Client Z 750 000 $
(faible valeur) 250 000 $

Vous remarquerez également que nous classons principalement les clients et les prospects
en termes de revenus. Bien que les revenus soient souvent un facteur important, ils ne sont
pas toujours les seuls ni nécessairement les plus critiques. N'oubliez pas que les objectifs
commerciaux peuvent varier, allant des bénéfices et des revenus à la part de marché, à la
quantité vendue, à la reconnaissance de la marque, etc. De plus, même au sein d'un
compte, la mesure peut varier. Par exemple, vous pouvez utiliser les revenus ou les
bénéfices des gammes de produits actuelles par rapport à la quantité de commandes test
pour les nouveaux produits.
Comme on le voit, la valeur du compte n'est pas quelque chose qui peut être simplement
90 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

fait au hasard. Certains facteurs supplémentaires à prendre en compte qui peuvent affecter les
nouvelles opportunités commerciales sont :

• Un nouvel acheteur a pris le relais, qui pourrait soit ralentir, soit

accélérer le processus d'achat.
• Manque de budget client pour implémenter votre solution jusqu'au
XX/XX/20XX au moins.
• Le prospect est sous contrat avec un autre fournisseur jusqu'à la date
XX/XX/20XX.
• Le client est impliqué dans une fusion et/ou acquisition, et les nouveaux
achats sont retardés.
• Plusieurs décideurs dans l'organisation de vente ou d'achat qui
doivent tous approuver la transaction.

Vous remarquerez qu'un thème commun ici est qu'ils ont tous quelque
chose à voir avec le cycle de vente ou le pipeline de vente. Vous devrez
déterminer où se situent les comptes dans le cycle afin de vous assurer que
les opportunités sont classées par ordre de priorité. Vous et vos vendeurs
pouvez déterminer ensemble où vous en êtes dans le processus de vente.
Par exemple, le vendeur a-t-il franchi l'étape de la « découverte » (évaluation
des besoins) et est-il passé à la réalisation d'une présentation de vente ? À
l'inverse, s'il est au stade de la découverte, l'acheteur est probablement au
« stade d'évaluation ». Cela pourrait être déterminé parce que le client a
demandé un échantillon du produit ou lui a demandé de venir pour une
démonstration.
En poussant l'idée de valeur élevée, moyenne et faible un peu plus loin,
vous pouvez décomposer ces trois niveaux plus en détail, car tous les
groupes de comptes ne seront pas non plus au même niveau.
L'avantage serait que vous puissiez hiérarchiser plus
précisément. Semblable aux tâches A, B et C dans la gestion du
temps de base, vous pouvez classer les A (en commençant par les A
élevés), puis les B et enfin les C (les C les plus bas, bien sûr, ayant le
moins de temps et les ressources qui lui sont dédiées ensuite).
Il est même prudent d'ajouter un autre niveau de comptes ''Sortie'' ou
''Abandonner'' au mélange. Mettre les comptes de sortie dans l'analyse est un
moyen de vous forcer à vous concentrer sur les bonnes opportunités. Vous
connaissez probablement la règle des 80/20 : 80 % du temps de vente doit être
consacré aux meilleurs comptes et 20 % au solde. Cependant, comme nous le
constatons trop souvent, c'est généralement l'inverse, où les comptes les moins
prioritaires consomment la majorité de notre temps et de notre énergie.
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 91

Il s'agit bien sûr d'un problème de discipline et de gestion du temps, et il peut

être géré de manière plus stratégique en veillant à ce que vous et votre équipe
respectiez les plans de compte que vous avez mis en place.
En incorporant le compte de sortie, vous et votre équipe choisissez
consciemment de trouver une stratégie de sortie pour certains comptes
l'effort déployé pour les maintenir à un niveau aussi bas et non rentable. En
déplaçant intentionnellement vos comptes les plus faibles dans cette
catégorie, vous établissez un enjeu dans le sol, sans parler du fait que cela
peut effectivement être mesuré lors des évaluations de performance. La
stratégie consisterait alors soit à cesser de leur vendre, soit à les confier à
quelqu'un qui gère spécifiquement les petits comptes, par exemple, d'un
vendeur sur le terrain à un vendeur interne ou même au statut Web
uniquement.
Bien sûr, avec certains comptes, il peut ne pas être approprié de les supprimer
entièrement sans filet de sécurité. Si votre entreprise leur fournit des pièces de
rechange que vous seul possédez, il serait au moins contraire à l'éthique et peut-être
illégal de ne plus les fournir. Une façon de lancer le processus consiste cependant à
ne plus prendre de nouvelles commandes de produits, mais uniquement à renouveler
les commandes, ou simplement à continuer à fournir les produits jetables ou les
composants. L'examen et l'ajustement de la politique de l'entreprise sur les
commandes minimales pourraient aider à y parvenir équitablement. Encore une fois,
l'intention est de ne pas monopoliser le temps précieux du vendeur avec des comptes
présentant le moins d'avantages pour vous et pour lui.
Votre temps commence alors à se libérer afin que vous puissiez accorder plus
d'attention à la valeur élevée et à certains des comptes de valeur moyenne les plus
forts. Cela deviendra également critique lorsque vous effectuerez des appels de vente
en personne. Que vos territoires de vente soient configurés par région, gamme de
produits, comptes nationaux ou autre stratégie, votre personnel aura des comptes
dispersés de telle manière qu'ils forment un modèle géographique ou qu'ils finissent
par être plus fragmentaires (dispersés). En collaboration avec vos commerciaux, vous
devez vous assurer qu'ils effectuent les visites clients/prospects par ordre de priorité.
Cela signifierait qu'un compte de valeur inférieure est vraiment un compte « agréable
à visiter » ou qui permet de gagner du temps, tandis que les clients/prospects de
valeur supérieure sont les comptes « à visiter absolument ». Encore une fois, le
schéma ou la séquence spécifique dépendra du territoire, du temps nécessaire à la
visite, etc., mais une stratégie de vente raisonnable doit être faite. Des changements
de dernière minute (par exemple, un client important annule la réunion) et des
circonstances atténuantes (par exemple, le lancement d'un produit principal est
retardé) pourraient affecter la stratégie. Pourtant, sans plan, vous opérez dans le noir.
92 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

De plus, les valeurs des comptes peuvent changer à tout moment. Cela peut être à
votre avantage ou à votre détriment. Certaines raisons pour lesquelles cela se produit
pourraient être:

• Le fournisseur d'un important prospect vient de fermer ses portes, ce qui

vous ouvre la porte, à vous et à votre entreprise.
• Un changement réglementaire vous permet désormais d'être compétitif sur un
nouveau marché où vous avez une multitude de produits/services à proposer.

• Un prospect a reçu une subvention ou un financement important qui lui permettra

de considérer votre entreprise comme un nouveau fournisseur.
• Votre client a un nouveau PDG qui souhaite quitter (ou intégrer)
un certain secteur d'activité, se départissant (ou exigeant) ainsi de
vos produits.

Il est important de noter ici que les techniques de gestion de compte

devront être adaptées de manière à correspondre à votre environnement
commercial. Par exemple, les stratégies de vente varieront non seulement en
fonction du statut du client par rapport au statut du prospect, mais également de
la quantité de clients existants par rapport aux nouveaux clients. Les comptes de
votre équipe de vente peuvent aller de centaines à des dizaines, voire à
quelques-uns. En outre, l'équilibre entre l'existant et le nouveau peut aller d'une
répartition égale des clients et des prospects à l'un ou l'autre. Et cela peut
également varier d'un vendeur à l'autre. Bien sûr, cela dépendra en grande
partie de vos stratégies sectorielles, d'entreprise et départementales. Par
exemple, votre entreprise a peut-être décidé de pénétrer un nouveau marché à
partir de zéro. Dans ce cas, de nombreuses perspectives devront se produire sur
ce marché particulier. Alternativement, la clientèle peut être tellement consolidée
que l'accent est mis sur un nombre très limité de comptes de haut niveau
existants. Par conséquent, du temps et des ressources devraient être consacrés
en conséquence (par exemple, via un degré élevé de vente en équipe). Quel que
soit le cas, il vous incombera, à vous et à votre équipe de direction, d'aligner
votre personnel, votre temps et vos ressources sur les objectifs commerciaux
déterminés.
Vos vendeurs, ainsi que votre contribution et votre direction, devront déterminer
la meilleure utilisation de leur temps. En tant que gestionnaire, vous devrez
également suivre et convenir conjointement du plan d'action de chaque membre de
votre équipe. Il est donc essentiel d'avoir une solide compréhension de leurs comptes
et de leur territoire. De plus, vous ferez probablement un certain pourcentage
d'appels commerciaux avec votre personnel et vous aurez très probablement
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 93

certains de vos propres comptes à visiter, raison de plus pour comprendre comment
budgétiser efficacement votre temps. Comme vous pouvez le voir, la gestion du temps est
une compétence essentielle en ce qui concerne les stratégies de planification du territoire
et de hiérarchisation des comptes.

Rapports de ventes

C'est un excellent moyen de suivre les progrès des membres de votre équipe et
de les aider à faire des ajustements en cours de route. Cependant, il est révolu le
temps des longs rapports de vente contenant des informations détaillées qui, en
réalité, ne vous disaient rien. Aujourd'hui, les rapports ne devraient prendre que
très peu de temps à vos commerciaux (moins de trente minutes par semaine).
Après tout, en réduisant la paperasserie inutile, le vendeur peut passer plus de
temps à vendre.
Voici quelques domaines à prendre en compte pour ces rapports :

• Progrès sur les comptes existants (mises à jour par rapport au quota)
• Progrès sur les prospects (où ils se situent dans le cycle de vente, par exemple,
demande de proposition, échantillons ou démonstration demandés, etc.)

• Jusqu'à quelle date un prospect est sous contrat avec un

concurrent (date de renouvellement ou d'expiration du contrat)

Journal des contacts

• Il s'agit généralement d'un rapport différent géré par le vendeur et que

vous pouvez consulter périodiquement. Gardez à l'esprit que le volume de
contacts avec les clients dépend uniquement du résultat de ces appels ou
visites. Il devrait avoir quelques détails, comme le premier contact établi,
le prochain rendez-vous téléphonique pris, l'appel de vente en personne
prévu, etc. N'oubliez pas que le simple fait de passer un grand nombre
d'appels téléphoniques ou d'envoyer beaucoup d'e-mails ou de lettres ne
respecte pas les principes SMART et peut simplement vous faire perdre un
temps précieux.

Prévision des ventes

En réalité, la planification du territoire de vente jette les bases de la prévision des
ventes. Cependant, la prévision des ventes fait généralement référence à un exercice
d'entreprise par lequel des nombres cibles sont utilisés, puis des budgets et des
ressources y sont liés. Le problème avec de nombreuses prévisions de ventes
d'entreprises est qu'elles sont généralement guidées de haut en bas, avec
94 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

peu d'intervention du directeur des ventes et du vendeur. Par exemple, un objectif

vous parvient souvent à travers les différentes couches de l'entreprise. L'objectif est
de 115 millions de dollars de revenus et de 17,25 millions de dollars de bénéfices pour
votre service. Comment la haute direction en est-elle arrivée à ce chiffre ? Eh bien,
l'année dernière, vous avez réalisé 100 millions de dollars de revenus et 15 millions de
dollars de bénéfices, alors les prévisionnistes ont simplement augmenté chacun de 15
%. C'est loin d'être l'idéal, car il manque souvent l'un des éléments essentiels de la
planification SMART : réaliste.
Lorsque vous participez à des prévisions, vous devez à nouveau répondre aux
questions de l'entreprise et du service. La première étape consiste à comprendre ce qui se
trouve directement dans votre domaine en tant que directeur des ventes. Cela concerne
généralement votre équipe de vente, vos clients et vos prospects.
Certaines des nombreuses questions à considérer sont :

• Un bon vendeur devrait-il être en mesure de décrocher un compte en une, cinq ou

cinquante touches (les touches étant la sensibilisation marketing, les appels
téléphoniques, les appels de vente sur le terrain ou toute combinaison) ?

• Quelle est approximativement la valeur de chaque touche ?

• Quelle est la durée de chacune de ces activités de prospection (activité
quotidienne, hebdomadaire, mensuelle) ?
• Quel est le délai typique pour arriver à un volume d'affaires X avec
chaque type de compte existant (valeur élevée, valeur moyenne,
etc.) ?
• Combien de temps faut-il consacrer à la tenue des comptes et
qui, s'il y a plus d'une personne, compose le groupe de vente ?
Le vendeur, un technico-commercial, un coordinateur des
ventes ou toute combinaison de personnes ?
• Le compte a-t-il plusieurs contacts clients (agent d'achat,
acheteur, responsable, cadre supérieur, etc.) ?
• Y a-t-il une équipe de vente impliquée (par exemple, responsable de compte,
ingénieur, chercheur, directeur des ventes, cadre supérieur, etc.) ?
• Quels sont les coûts de votre service/équipe associés à chaque type de vente
(frais généraux, déplacements, échantillons, etc.) ?
• Quelles « circonstances spéciales » sont en cours ou ont un énorme potentiel
de croissance ; par exemple, y a-t-il des commandes importantes en attente
qui pourraient augmenter les ventes de l'ensemble du service de plus de 10 %
une fois finalisées ?
• Y a-t-il de nouveaux marchés que vous allez exploiter avec le lancement
d'un nouveau produit avec d'énormes opportunités de croissance ?
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 95

• Quel est votre rôle dans une vente typique ? De combien cela variera-
t-il en fonction du vendeur, du compte, etc. ?
• Combien de comptes, le cas échéant, gérez-vous actuellement ? Êtes-vous le
seul interlocuteur ou avez-vous du personnel d'assistance à la vente ?
• Dans quelle mesure votre responsable et les cadres supérieurs sont-ils
impliqués dans la vente ?

Ensuite, vous devez comprendre le rôle des autres départements et la

manière dont les parties prenantes internes participeront aux prévisions de
ventes :

• Quels sont les nouveaux produits en préparation (production, R&D,

ingénierie, etc.) ?
• Quelles campagnes marketing sont en place pour stimuler la
demande ? Le budget marketing devrait-il être augmenté ou
diminué, et de combien ?
• Quelle est la stabilité financière de l'entreprise ? Entreprise publique ou
privée ? Qui sont les investisseurs ? Quelles sont les orientations de vos
dirigeants financiers ?
• Quels sont les besoins en ressources humaines en cours ? Quel est le
statut d'embauche de l'entreprise (embauche de nouveaux employés, en
attente, etc.) ?

Le nœud de tout cela est que les prévisions ne peuvent pas être faites dans le
vide. Il n'y a pas de formule magique, sauf la combinaison des performances passées
et des prévisions futures qui finissent par être des « suppositions très éclairées ».
Certains essaient d'en faire une véritable science, en utilisant des modèles prédictifs
qui examinent les données historiques et bon nombre de ces autres facteurs. Cela
peut être bénéfique, mais il vous incombe toujours de vous assurer que vous avez une
certaine implication.
Ce que vous essayez vraiment d'éviter une fois qu'une prévision est établie,
ce sont les surprises majeures (au moins du type négatif). C'est là que vous devez
également tenir compte de la direction que vous donnent chacun des domaines
clés suivants :

• Direction du haut.Par exemple, un mandat initial pour augmenter vos

ventes de 15 %, parfois basé sur des investisseurs extérieurs et des
actionnaires également.
• Direction de votre gestionnaire.Probablement lié à la direction par le
haut, mais pourrait être un peu plus conservateur.
96 FONDAMENTAUX DE LA GESTION DES VENTES

• Direction de votre équipe de vente.Par exemple, augmentez de 5 %,

sur la base d'un chiffre de 15 % établi par la direction ; ce chiffre plus
prudent pourrait être donné afin d'augmenter leurs chances de battre
les prévisions.
• Direction des autres départements impliqués dans la prévision.
Marketing, RH, finance, fabrication, etc.
• Direction de vous.Comment interprétez-vous ce que tous ces
facteurs vous disent ?

Enfin, les facteurs externes jouent un rôle très important dans ce que l'avenir nous
réserve. Ils comprennent:

• Concurrence. Que font-ils en termes de part de marché, de nouveaux

produits, de reconnaissance de la marque, d'expansion/contraction de la
force de vente, etc. ? Y a-t-il de nouveaux acteurs sur le marché ou certains
se retirent-ils ?
• Fusions et acquisitions. Êtes-vous ou l'un de vos concurrents impliqué
dans des partenariats, des rachats, etc. ?
• Réglementaire. Y a-t-il des changements majeurs à l'horizon qui pourraient
avoir une incidence positive ou négative sur votre plan ?
• Économie.Quel est l'environnement économique ? Croissance, récession, etc.?
Les hausses de taux d'intérêt, les prix des matières premières, le taux de
chômage, les fluctuations du dollar, etc. affecteront-ils grandement votre
entreprise ?

Certains disent qu'en tant que gestionnaire, vous devriez adopter

une philosophie plus proche de celle de vos vendeurs - que
« battre les chiffres » est le nom du jeu. Ils sont, après tout, votre
première ligne pour le client, et leur adhésion est certainement
un facteur clé. Cela a beaucoup à voir avec la culture d'entreprise
dont nous avons parlé plus tôt. Au début, cela peut sembler une
très bonne idée d'essayer de « réviser à la baisse » toutes les
prévisions qui vous sont présentées afin d'améliorer vos chances
d'atteindre le haut de gamme, ce qui vous permettra, à vous et à
votre équipe, de briller. Cependant, d'autres facteurs entrent en
jeu ici, car non seulement vous ne faites pas de prévisions de
manière isolée, mais d'autres sont également impliqués dans
leurs propres prévisions, et en fin de compte, tout le monde rend
compte au sommet. Il faut donc être réaliste.
Gestion du temps, planification territoriale et prévision des ventes 97

Après tout, la meilleure façon pour une entreprise de réussir est de constituer des
équipes plus solides dans toute l'organisation.
C'est là que la motivation et les incitations entrent en jeu. Peu importe
ce que les chiffres vous disent ou les chiffres qu'on vous dit d'atteindre, l'une
de vos principales responsabilités est de vous assurer que vos vendeurs se
sentent récompensés pour leurs efforts. Vous pouvez contribuer à combler
les écarts en vous assurant qu'il existe un lien entre les prévisions et les
incitations à réaliser ou à dépasser le plan. Gardez toujours à l'esprit que les
incitations peuvent prendre la forme de compensations monétaires et non
monétaires. La théorie derrière la motivation et la meilleure façon de mettre
en œuvre la rémunération et d'autres programmes d'incitation et de
récompenses vous donneront une meilleure idée de la façon d'inspirer votre
équipe à l'avenir. C'est ainsi que vous pouvez tirer le meilleur de chacun afin
d'obtenir les résultats que vous, votre équipe et votre entreprise recherchez.