(1)

5 conseils pour rédiger un énoncé de vision percutant

La plupart des propriétaires d’entreprise ont une vision pour leur entreprise. Il s’agit de leur
aspiration et de leur ambition pour l’avenir de leur entreprise.

Or, plusieurs négligents de la coucher sur papier. Pourtant, la rédaction d’un énoncé de vision
percutant et inspirant est l’une des premières choses que vous devriez faire lorsque vous
lancez une entreprise. Cet énoncé vous rappelle, ainsi qu’à votre équipe, où se dirige votre
entreprise. De plus, il est au cœur de votre planification stratégique et motive tout le monde
au sujet de l’avenir.

Voici cinq conseils pour élaborer un énoncé de vision percutant pour votre entreprise :

2. Qu’est-ce qu’un énoncé de vision ?

Un énoncé de vision décrit la situation que vous souhaitez pour votre entreprise au cours des
prochaines années, généralement les trois ou cinq à venir. Il décrit à quoi ressemblera votre
entreprise si elle atteint ses objectifs.

L’énoncé devrait être clair, concis et surtout donner un aperçu général. Le but est qu’il soit
réaliste, mais aussi inspirant.

Idéalement, l’énoncé de vision devrait ne faire qu’une phrase. Il peut aussi changer à mesure
que l’entreprise évolue et grandit.

2. Ce que ce n’est pas un énoncé de vision

L’énoncé de vision est souvent confondu avec l’énoncé de mission, mais ce n’est pas la même
chose. Un énoncé de mission décrit ce qu’est votre entreprise, ce qu’elle fait, pourquoi elle
existe et pour qui elle existe. Un énoncé de vision change souvent avec le temps, alors qu’un
énoncé de mission ne change habituellement pas.

Par exemple, votre vision pourrait être de devenir le plus important commerce de fournitures
artistiques au Canada, tandis que votre mission pourrait être d’offrir aux artistes des produits
de première qualité au meilleur prix.

Un énoncé de vision est également différent de vos objectifs d’affaires. Ces derniers décrivent
votre vision à l’aide de quelques chiffres concrets. Dans l’exemple ci-dessus, votre objectif
pourrait être d’atteindre un chiffre d’affaires annuel de 10 millions de dollars en cinq ans. Un
énoncé de vision n’est pas non plus la même chose qu’un énoncé de valeur, qui décrit
votre culture et celle à laquelle vous aspirez et la façon dont vous voulez agir en tant
qu’entreprise.

Un énoncé de vision vous permet d’avoir une orientation, de l’inspiration et une vision à long
terme, au-delà du quotidien.
 (2)

3. Quelles entreprises devraient avoir un énoncé de vision

Toutes les entreprises devraient avoir un énoncé de vision, peu importe leur taille. La plupart
d’entre vous ont une certaine vision, même si elle n’est pas écrite. Mais si vous ne la formulez
pas, votre vision ne sera peut-être pas claire pour vous, et votre équipe pourrait ne pas être sur
la même longueur d’onde.

4. Comment élaborer un énoncé de vision

L’énoncé de vision est dérivé de l’énoncé de mission. Si vous n’avez pas d’énoncé de
mission, la première étape consiste à en créer un. Vous pourrez ensuite élaborer une vision
fondée sur votre énoncé de mission.

Nous vous recommandons de rencontrer votre équipe pour discuter de la vision de l’entreprise
pour l’avenir. Arrivez à une compréhension commune de ce à quoi ressemblera l’entreprise si
elle atteint ses objectifs dans trois ou cinq ans. C’est une bonne occasion de déterminer où
vous souhaitez voir l’entreprise prochainement

La séance devrait prendre moins de temps que la rédaction de votre énoncé de mission. On
peut s’attendre à une heure ou deux, mais l’exercice peut prendre plus de temps s’il y a un
désaccord au sujet de votre avenir. Un différend peut indiquer qu’il faut recueillir plus de
renseignements et effectuer une analyse FFPM.

De plus, assurez-vous de revoir régulièrement votre énoncé de vision, à mesure que votre
entreprise prend de la maturité.

5. Comment utiliser un énoncé de vision

Vous devriez présenter l’énoncé de vision à votre personnel et en discuter à l’interne pour
vous assurer qu’il est bien compris. Il est recommandé de ne pas en faire la promotion à
l’extérieur de l’entreprise, surtout si cela pourrait mettre la puce à l’oreille de la concurrence
sur des objectifs délicats. (En revanche, un énoncé de mission est rendu public.)

Un énoncé de vision doit être utilisé pour définir les objectifs d’affaires de votre entreprise,
votre plan d’action pour les atteindre et votre planification stratégique.

Un plan stratégique est votre plan pour concrétiser votre vision.

 Transparence
CREER DES OUTILS DE COMMUNICATION INTERNE
EFFICACES
Qu’il s’agisse de la réunion virtuelle de ce matin ou de l’annonce de la nomination
d’un nouveau vice-président, les communications internes constituent un élément
important des activités globales d’une entreprise.
 (3)

Les communications internes ne sont pas réservées aux grandes entreprises; un bon
plan de communications internes peut améliorer la collaboration, la mobilisation et la
productivité au sein des petites comme des grandes entreprises.

Qu’entend-on par «communications internes»?

Les communications internes sont les processus et stratégies utilisés pour
transmettre de l’information et des messages au sein d’une entreprise, comme:

 des nouvelles de l’entreprise

 des mises à jour sur les projets ou les initiatives
 des commentaires sur le rendement
 d’autres renseignements pertinents pour l’organisation et son personnel

Les communications internes permettent d’instaurer une culture forte et cohérente,

d’améliorer l’engagement des employées et employés et de faire en sorte que toutes
et tous s’emploient à atteindre les mêmes objectifs.
EXEMPLES D’OUTILS DE COMMUNICATIONS
INTERNES
Voici quelques moyens pour les entreprises d’informer leur personnel et de maintenir
sa mobilisation:

 bulletins d’information hebdomadaires ou mensuels de l’entreprise, qui

fournissent des mises à jour sur l’actualité de l’entreprise, les politiques et procédures
de l’entreprise, les tendances du secteur et les événements à venir;
 sites intranet où les membres du personnel peuvent avoir accès à des ressources,
des renseignements et des documents importants;
 messages internes sur les médias sociaux sur des plateformes telles que Viva
Engage, LinkedIn et Facebook, pour partager des mises à jour, des photos et des
nouvelles avec les membres du personnel;
 mises à jour par courriel à l’échelle de l’entreprise, qui fournissent des
renseignements opportuns et importants sur les initiatives de l’entreprise;
 tableaux d’affichage physiques, où les membres des équipes peuvent afficher des
informations et des mises à jour dans un lieu central au sein du bureau;
 séances de discussion ouverte au cours desquelles les membres de la haute
direction font le point sur les orientations et les objectifs de l’entreprise et le personnel
peut poser des questions;
 réunions d’équipe régulières pendant lesquelles les membres de l’équipe peuvent
discuter des projets, échanger des idées et fournir des mises à jour sur leurs progrès;
 rencontres individuelles au cours desquelles les gestionnaires fournissent de la
rétroaction, discutent des objectifs et du rendement individuel et répondent aux
questions;
 applications de messagerie de groupe qui facilitent la communication en temps
réel entre les membres du personnel et les équipes;
 canal de rétroaction bidirectionnelle qui permet aux employées et employés de
fournir leurs idées sur l’orientation de l’entreprise et de poser leurs questions sur des

(4)
 
 sujets importants (ce canal peut être hébergé sur le site intranet ou d’autres
plateformes).

Autres outils de communications internes entre le personnel et la direction d’une

entreprise:

 Notes de service internes

 Balados
 Webinaires en direct
 Courriels
 Magazines
 Infographies
 Présentations PowerPoint

Julie Rhéaume, chef, Communications aux employées et employés à BDC, donne

quelques exemples concrets d’outils de communications internes: «Il peut s’agir d’un
message de fin d’année de la présidente ou du président de l’entreprise, d’un article
sur le site intranet sur la façon de souscrire au régime d’avantages sociaux, ou
même de conversations de couloir.»
Bien qu’il existe de nombreux outils permettant à la direction de s’adresser aux
membres du personnel ou aux membres du personnel de correspondre entre
eux, Julie Rhéaume met en garde contre les excès.
«Il y a une limite à l’information qu’on peut absorber sur notre fil d’actualité ou sur les
pages d’accueil. C’est une chose qu’il faut garder à l’esprit», dit-elle.
Les communications internes permettent d’instaurer une culture forte et cohérente,
d’améliorer l’engagement des membres du personnel et de s’assurer que toutes et
tous s’emploient à atteindre les mêmes objectifs.

POURQUOI LES COMMUNICATIONS INTERNES SONT-

ELLES IMPORTANTES?
Selon Julie Rhéaume, les communications internes rallient les employées et
employés et les aident à comprendre les objectifs de l’entreprise.
«Elles les aident à bien comprendre et favorisent la cohésion», dit-elle, ajoutant que
les communications internes visent à mettre tout le monde sur la même longueur
d’onde.
Pour Valérie Grenier, conseillère principale, Communications aux employées et
employés à BDC, les communications internes ne se limitent pas à la diffusion de
messages par l’employeur; elles s’inscrivent dans un dialogue qui aide l’organisation
à mieux connaître les besoins de son personnel.

(5)

« Vous devez vous assurer que les membres de votre personnel disposent d’un
moyen de communiquer avec vous afin que vous puissiez leur répondre. »

LES BIENFAITS DES COMMUNICATIONS INTERNES POUR

LES PROPRIETAIRES D’ENTREPRISE
  Construire une équipe soudée
Vous travaillez probablement avec une petite équipe. Des communications internes
efficaces peuvent vous aider à créer une équipe soudée - une nécessité pour le
succès de toute entreprise.
 Tenir les employées et employés informés
Les membres de votre personnel doivent être au courant des changements de
stratégie et des autres nouvelles importantes. Des communications internes efficaces
permettent de s’assurer que toutes et tous sont sur la même longueur d’onde et
s’emploient à atteindre les mêmes objectifs.
 Susciter l’innovation
Des communications internes efficaces peuvent contribuer à créer une culture de
l’innovation, où les membres du personnel ont le sentiment de pouvoir partager leurs
idées et collaborer à de nouvelles initiatives.
 Améliorer la mobilisation du personnel
Des communications internes efficaces peuvent vous aider à maintenir la mobilisation
et la motivation de votre personnel, ce qui favorise généralement la productivité et la
loyauté.
 Améliorer le service à la clientèle
En faisant en sorte que votre personnel est au courant des actualités de l’entreprise
et connaît vos plus récents produits et services, vous l’aiderez à mieux servir la
clientèle et à lui offrir une expérience plus personnalisée.

Vous devez vous assurer que les membres de votre personnel disposent d’un moyen
de communiquer avec vous afin que vous puissiez leur répondre.
Valérie Grenier
Conseillère principale, Communications aux employées et employé, BDC

LES COMMUNICATIONS INTERNES POUR LES PETITES

ENTREPRISES

Même si les petites entreprises n’ont pas les mêmes besoins ni les mêmes
ressources qu’une grande entreprise, les communications internes y sont tout aussi
nécessaires, affirment Valérie Grenier et Julie Rhéaume.
Valérie Grenier conseille aux entrepreneures et entrepreneurs d’axer leurs
communications sur ce que l’entreprise produit ou fournit.

«Pour les propriétaires d’entreprise, les communications doivent être liées à leurs
produits ou à leurs services afin que les membres du personnel puissent représenter
correctement l’entreprise. Vous devez faire en sorte que votre personnel sache ce
qui se passe dans l’entreprise.»

(6)

Elle ajoute que les employées et employés doivent être au courant des objectifs et
des stratégies de l’entreprise. «Vous pouvez les communiquer par un simple courriel
ou encore dans le cadre d’un plan annuel plus large.»

Les petites entreprises ne disposent pas des mêmes ressources que les grandes,
mais leur taille leur confère certains avantages en matière de communications
internes:
  Moins de canaux de communication formels
Les communications internes des petites entreprises peuvent être plus informelles et
se faire dans le cadre de réunions d’équipe régulières, de conversations individuelles
ou même d’applications de messagerie de groupe.
 Des communications plus personnalisées
Une interaction plus directe avec vos employées et employés peut favoriser des
relations plus étroites et une meilleure compréhension des préférences de chacune
et chacun en matière de communication.
 Une plus grande souplesse
Les petites entreprises ont souvent moins de politiques et de procédures. Cela peut
permettre d’expérimenter davantage de stratégies et de canaux de communication
différents.
 Une culture d’entreprise distinctive
La culture forte et positive d’une petite entreprise peut favoriser une communication
et une collaboration ouvertes.

QU’EST-CE QU’UN PLAN DE COMMUNICATIONS

INTERNES?

Un plan de communications internes est une stratégie globale qui décrit la manière
dont une entreprise communiquera avec son personnel. Il s’agit d’une feuille de route
qui détaille les renseignements à communiquer, les destinataires et la manière de
diffuser l’information.

Qu’il s’agisse de communiquer un projet, un ensemble de messages ou un

changement majeur, Julie Rhéaume voit le plan de communications internes comme
un cadre articulé autour de quelques étapes.

«Il faut commencer par le contexte pour bien cerner les objectifs et la raison d’être
des messages. Cela vous aide à les positionner. Vous définissez donc le contexte et
les objectifs, puis vous mettez en place des stratégies.»

«Par exemple, disons qu’il y a un changement dans les comportements en matière

de sécurité de l’information. Il ne s’agirait pas seulement de diffuser des informations,
mais aussi de mettre en place des mécanismes "d’attraction”, que les gens
pourraient consulter pour obtenir plus de renseignements. Il peut s’agir d’un réseau
de championnes et champions au sein de l’entreprise qui sont les personnes à
consulter en matière de sécurité.»

«Ou bien, du côté des messages "poussés", vous pouvez envoyer un courriel tous
les trimestres pour rappeler certaines pratiques exemplaires au personnel. Votre plan

(7)

recense toutes les activités que vous allez exécuter pour essayer d’atteindre vos
objectifs.»

Selon Valérie Grenier, il n’est pas nécessaire que les projets soient de grande
envergure. «Les petites organisations qui ne disposent pas d’une personne affectée
aux communications internes n’ont pas besoin d’avoir un vaste plan. Un document
 d’une page peut suffire. Toutefois, vous devez définir vos intentions, le contexte et
les destinataires.»
Éléments d’un plan de communications internes
Buts et objectifs Par exemple, accroître l’engagement du personnel, améliorer la
communication entre les services ou promouvoir une initiative en
particulier

Destinataires Par exemple, tout le personnel, ou un service particulier

Messages clés Ils doivent être clairs, concis et alignés sur les objectifs généraux de
l’entreprise.

Canaux dePar exemple, bulletins d’information, sites intranet, canaux de médias

communication sociaux ou applications de messagerie de groupe

Calendrier Il précise quand les messages seront diffusés et à quelle fréquence il le

seront.

Rôles etLes personnes qui créent, approuvent et diffusent les messages et qui en
responsabilités mesurent l’efficacité

Mesures etPour évaluer l’efficacité de la communication, par exemple la rétroaction

évaluation ou l’engagement du personnel

COMMENT ELABORER UNE STRATEGIE DE

COMMUNICATIONS INTERNES?

L’élaboration d’une stratégie de communications internes efficace nécessite une

planification et une réflexion approfondies. Voici quelques étapes à suivre:

1. Définissez vos objectifs

2. Élaborez vos stratégies
3. Définissez vos destinataires
4. Déterminez vos messages clés
5. Choisissez vos canaux de communication
6. Élaborez un calendrier de contenu
7. Attribuez les rôles et les responsabilités
8. Contrôlez et mesurez l’efficacité
9. Veillez à l’amélioration continue

Élaborer une stratégie, c’est aussi donner le ton, dit Julie Rhéaume. «Lorsque vous
communiquez avec les membres de votre personnel, vous aidez à diffuser un
message sur la culture de l’entreprise.»
(8)
Elle précise que l’engagement de BDC en faveur de l’équité, du développement
durable et du bien-être fait souvent l’objet de communications internes. La diffusion
de messages sur ces sujets montre aux employées et employés que ces questions
constituent une priorité pour la Banque.
L’organisation de compétitions amicales, telles qu’un défi bien-être, permet
également de mettre en œuvre ce plan. «Cela montre que c’est important pour
l’entreprise.»
Valérie Grenier ajoute que l’élaboration d’une stratégie doit également tenir compte
de tous les domaines qui seront touchés par une nouvelle annonce. «Lorsque nous
avons lancé notre modèle hybride de travail à domicile et au bureau, nous avons dû
réfléchir aux différents services qui seraient touchés, à savoir les TI ainsi que les
services immobiliers, les ressources humaines et les opérations. Nous devions donc
nous assurer de la cohérence de toutes les communications, et ce, à tous les
niveaux.»
LORSQUE VOUS COMMUNIQUEZ AVEC VOS EMPLOYES, VOUS
AIDEZ A DIFFUSER UN MESSAGE SUR LA CULTURE DE
L’ENTREPRISE.

Julie Rhéaume
Chef, Communications aux employées et employés, BDC

QUE FAIT UNE PERSONNE CHARGEE DES

COMMUNICATIONS INTERNES?
La personne responsable des communications internes est chargée d’élaborer et de
mettre en œuvre des stratégies de communications internes au sein d’une entreprise
ou d’une organisation.

Elle joue un rôle crucial en veillant à ce que les employées et employés soient
informés et mobilisés et respectent les objectifs et les valeurs de l’entreprise. La ou
le responsable travaille en étroite collaboration avec les membres de la direction, les
gestionnaires et les membres du personnel pour élaborer des stratégies et des
canaux de communication efficaces qui soutiennent les objectifs généraux de
l’entreprise.

Ses principales responsabilités peuvent être les suivantes:

 Créer et gérer des canaux de communications internes tels que les bulletins
d’information de l’entreprise, les sites intranet, les canaux de médias sociaux et les
applications de messagerie;
 Rédiger et réviser les communications internes telles que les courriels, les
annonces et les bulletins d’information à l’échelle de l’entreprise afin de s’assurer de
leur clarté, de leur concision et de leur intérêt;


(9)


 Élaborer des plans et des stratégies de communication afin que les
renseignements importants soient communiqués de manière efficace et efficiente au
personnel;
 Coordonner et promouvoir des événements et des initiatives à l’échelle de
l’entreprise, tels que des séances de discussion ouverte, des événements de
reconnaissance et des séances de sensibilisation;
 Mesurer et analyser l’efficacité des communications internes en utilisant les
données et la rétroaction pour améliorer en permanence les stratégies de
communication;
 Veiller à ce que les messages et l’image de marque soient conformes aux lignes
directrices de l’entreprise.
Pour Valérie Grenier, son travail n’est pas que stratégique, il demande aussi une
sensibilité aux questions et aux besoins des membres du personnel.

«Mon travail consiste à susciter l’engagement du personnel. Par conséquent, si les

membres du personnel ne comprennent pas où nous allons, ce que nous faisons et
pourquoi nous le faisons, leur mobilisation pourrait ne pas être celle que nous
souhaitons. Nous devons donc comprendre leur réalité. C’est alors que nous
pourrons élaborer l’approche et les tactiques que nous voulons mettre en œuvre.»

QUAND UNE ENTREPRISE DOIT-ELLE FAIRE APPEL A UNE OU UN

SPECIALISTE EN COMMUNICATIONS INTERNES?

Une entreprise devrait envisager d’engager une ou un spécialiste en communications

internes lorsqu’elle cherche à améliorer ses stratégies et canaux de communications
internes, ou lorsqu’elle a des difficultés de communication qui nuisent à la
mobilisation et à la productivité de son personnel.

Certaines situations exigent de faire appel à une ou un spécialiste en

communications internes.

 Changements intenses
Lorsqu’une entreprise procède à une fusion, une acquisition ou une réorganisation, il
peut être utile d’embaucher une ou un spécialiste en communications internes pour
l’aider à communiquer les changements au personnel et s’assurer que toutes et tous
sont informés et mobilisés.
 Croissance rapide
Il peut s’avérer difficile de tenir les employées et employés informés et mobilisés
lorsqu’une entreprise se développe rapidement. L’embauche d’une ou d’un
spécialiste en communications internes peut contribuer à garantir l’efficacité des
canaux de communication ainsi que la mise en place de stratégies visant à informer
et rallier les membres du personnel.
 Diminution de la mobilisation du personnel
Cela peut être un signe de l’inefficacité des stratégies de communications internes.
Une ou un spécialiste peut aider à recenser les points à améliorer et à développer
des stratégies pour renforcer l’engagement.
 Lancement d’une nouvelle initiative
Une ou un spécialiste en communications internes peut faciliter la promotion d’un

(10)


 nouveau produit ou service ou d’une nouvelle initiative auprès des membres du
personnel et susciter leur adhésion.
 Crise
Des incidents tels qu’une violation de données peuvent nécessiter l’intervention d’une
ou d’un spécialiste en communications internes qui veillera à informer tout le
personnel et à faire en sorte qu’il réagisse de manière appropriée.

COMMENT MESURER L’EFFICACITE DES

COMMUNICATIONS INTERNES
Il est essentiel de mesurer l’efficacité des communications internes pour déterminer
le succès de votre stratégie et apporter les améliorations nécessaires.

 Menez des sondages réguliers pour recueillir les commentaires des membres du
personnel sur l’efficacité de vos communications internes.
 Suivez les indicateurs d’engagement pour déterminer l’efficacité de vos canaux de
communication.
 Suivez les taux de participation aux événements internes.
 Recueillez les réactions des gestionnaires ou des chefs d’équipe sur l’impact sur les
services.
 Surveillez les résultats de l’organisation tels que les taux de maintien de poste du
personnel, les niveaux de productivité et la performance globale de l’entreprise.
 Organisez des groupes de discussion pour recueillir des commentaires sur des
campagnes de communication particulières.

LES COMMUNICATIONS INTERNES FONT-ELLES PARTIE

DES RH?

Dans de nombreuses organisations (dont BDC), les communications internes sont la

responsabilité des ressources humaines. Il y a quelques exceptions.

«Pour certaines organisations, elles relèvent du marketing ou des communications

externes, explique Julie Rhéaume. Ainsi, lorsque l’entreprise mène une campagne
externe, elle peut mener une campagne intégrée à la fois à l’interne et à l’externe.»
Les communications internes restent très intégrées au reste de l’organisation,
affirme Valérie Grenier. «Chaque service a quelque chose à communiquer au
personnel. Si vous lancez une campagne de marketing ou si vous changez
d’équipement informatique, vous voudrez que les membres du personnel le sachent
à l’avance.

Notre travail consiste à veiller à ce que les messages soient diffusés au bon moment
et qu’ils contiennent les renseignements pertinents.»

(11)

PROCHAINE ETAPE
Obtenez des renseignements précieux sur la façon d’élaborer et d’améliorer vos
politiques et processus en matière de RH en téléchargeant le guide gratuit de BDC
intitulé Embaucher et conserver le meilleur personnel.
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ANALYSE FFOM: CONNAISSEZ-VOUS LES FORCES ET LES

FAIBLESSES DE VOTRE ORGANISATION?
L’analyse FFOM est un outil d’une importance capitale pour votre planification stratégique.

(12)

La planification stratégique est essentielle à la réalisation du potentiel de votre

entreprise. La connaissance des forces et des faiblesses de votre entreprise est
essentielle à ce plan, tout comme la compréhension des opportunités qui s’offrent à
elle et des menaces auxquelles elle est exposée.

Une analyse FFOM donne non seulement une vue d’ensemble de votre entreprise,
mais elle évalue également des éléments de celle-ci à plus petite échelle. Elle met
en évidence vos forces et vos faiblesses et peut vous aider à découvrir les
opportunités et les menaces qui sont présentes dans votre marché. C’est ce type de
renseignements qui rend votre planification stratégique d’autant plus solide.
 IL NE S’AGIT PAS D’UN EXERCICE
INTELLECTUEL. L’ANALYSE FFOM EST LE FONDEMENT DU
PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE.

Michelle Feder
Directrice, Stratégies financières et ressources humaines, Services-conseils à BDC

Guide sur les bases de la planification stratégique

Créez un plan pour maximiser vos chances d’atteindre vos objectifs.

Télécharger

(13)

QUE SIGNIFIE L’ACRONYME FFOM?

FFOM est l’acronyme de forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Comme vos forces et faiblesses sont des facteurs internes à votre organisation,
tandis que les opportunités et les menaces sont des facteurs externes, l’analyse
FFOM est parfois appelée «analyse interne-externe».
QU’EST-CE QU’UNE ANALYSE FFOM?
L’analyse FFOM est un cadre qui vous permet de relever et d’analyser les forces et
les faiblesses de votre organisation, ainsi que les opportunités qui s’offrent à elle et
les menaces auxquelles elle fait face.

«Les forces et les faiblesses ne doivent pas être considérées comme étant de
simples attributs de votre entreprise, mais plutôt comme des caractéristiques
précises qui permettent de différencier votre entreprise des entreprises concurrentes
ou qui ont une incidence sur l’expérience de votre clientèle»,
explique Michelle Feder, directrice, Stratégies financières et ressources
humaines, Services-conseils à BDC.

Quant aux opportunités et aux menaces, elles renvoient généralement aux

changements qui se produisent dans votre marché ou dans le monde en général et
qui peuvent représenter des facteurs positifs ou négatifs pour votre entreprise.

Selon Michelle Feder, vous devez tirer parti de vos forces tout en évitant que vos
faiblesses ne deviennent un handicap.
Employez-vous à tirer parti de vos forces, car elles seront essentielles à votre
réussite.
Michelle Feder
Directrice, Stratégies financières et ressources humaines, Services-conseils à BDC
Travailler sur les faiblesses de votre organisation a ses limites. Bien qu’il soit
important de les neutraliser pour qu’elles ne compromettent pas votre
réussite, Michelle Feder suggère plutôt de continuer à développer vos forces
manifestes, celles qui différencient votre entreprise des entreprises concurrentes.
LES QUATRE ELEMENTS D’UNE ANALYSE FFOM

Forces

Les forces sont les choses que votre entreprise fait particulièrement bien, ou les
ressources et les actifs qui la différencient des entreprises concurrentes. Vous devez
connaître les forces de votre entreprise, car ce sont elles qui la font prospérer.

(14)

En voici quelques exemples:

 Solide financement
 Excellente réputation
 Importante propriété intellectuelle
 Esprit d’innovation
 Faibles coûts de production
 Produits diversifiés
 Culture d’entreprise saine
 Solide présence en ligne, fortement suivie

Faiblesses
Les faiblesses sont les attributs et les ressources internes qui font défaut à votre
entreprise. Vous devez connaître les faiblesses de votre entreprise, car elles la
rendent vulnérable. Pour cerner la cause sous-jacente des faiblesses (ou des forces)
de votre entreprise, Michelle Feder suggère de procéder à une analyse des causes
profondes.

Voici des exemples de faiblesses:

 Niveaux d’endettement élevés

 Faible taux de satisfaction de la clientèle
 Longs délais de livraison
 Équipement ou machines désuets
 Manque d’expertise
 Faibles niveaux de mobilisation et de fidélisation du personnel
 Lenteur de la mise en marché
 Structures rigides et manque d’agilité

Opportunités

Les opportunités sont des facteurs externes qui, combinés avec les bonnes
décisions, peuvent faire croître votre entreprise ou vous placer dans une position
stratégique favorable.

Voici des exemples d’opportunités – et les possibilités pour votre entreprise:

 Nouvel accord commercial – possibilités d’exportation

 Nouvelles exigences en matière de présentation de rapports sur les facteurs
environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) – possibilité de mettre en
valeur vos résultats
 Engouement pour «l’achat local» – possibilité de mettre en valeur les produits que
vous fabriquez localement
 Tendance du travail à domicile – possibilité de promouvoir votre appli de
communication
 Expansion du secteur
 Nouveaux programmes de soutien gouvernementaux

(15)

Menaces
Les menaces sont les forces extérieures qui constituent un risque pour votre
entreprise. Vous devez être à l’affût de ces obstacles extérieurs; votre entreprise
devra les surmonter pour prospérer. Pour analyser les menaces auxquelles votre
entreprise est exposée (et les opportunités qui s’offrent à
elle), Michelle Feder suggère d’utiliser un outil d’analyse des facteurs politiques,
économiques, sociologiques, technologiques, juridiques et environnementaux ayant
une incidence sur votre organisation.

Exemples de menaces:

 Nouvel accord commercial, qui peut intensifier la concurrence

 Nouvelles exigences en matière de rapports ESG, qui laissent présager plus de
paperasserie
 Problèmes de chaîne d’approvisionnement
 Difficultés de recrutement
 Vieillissement de la clientèle
  Changements dans les normes relatives aux produits

EXEMPLE D’ANALYSE FFOM

ABC Pharmaceuticals Co.
Force Faiblesse

 Solides capacités en R. et D. découlant d’une  Procédés de fabrication

culture d’entreprise enviable. Le niveau inefficaces et coûteux. Cela
élevé de satisfaction du personnel permet pourrait entraîner des problèmes
d’attirer et de retenir des scientifiques de qualité.
spécialistes de la formulation.

Opportunité Menace

 Développement de nouvelles chaînes  Les nouvelles normes de

d’approvisionnement en Asie. Cela pourrait présentation de rapports ESG
présenter une possibilité d’externalisation exigent une façon plus complexe
de la fabrication à faible coût. de rendre compte de la
fabrication des produits
pharmaceutiques.

Dans cet exemple, l’entreprise ABC Pharmaceuticals montre des forces dans le
développement de produits pharmaceutiques, mais des faiblesses quant à leur
fabrication. De plus, les nouvelles normes de présentation de rapports rendront la
fabrication plus complexe, tandis que les opportunités que présentent les chaînes
d’approvisionnement ouvrent la voie à une fabrication à faible coût. Étant donné
qu’elle tire son avantage concurrentiel de sa capacité de R. et D., il est peut-
être préférable qu’elle externalise sa fabrication.
(16)
«L’avantage concurrentiel d’ABC Pharmaceuticals est sa capacité de développer de
nouvelles formulations, et c’est sur cela qu’elle devrait se concentrer, alors qu’une
entreprise concurrente se trouve peut-être dans la situation contraire et devrait se
concentrer sur la fabrication», explique Michelle Feder.
QUAND MENER UNE ANALYSE FFOM?
Une analyse FFOM devrait être effectuée périodiquement.

Une entreprise devrait mener une analyse complète tous les trois à cinq ans en
utilisant des données détaillées et en examinant les principaux acteurs du secteur.
L’entreprise peut ensuite consacrer quelques heures à la révision de son évaluation
initiale tous les ans ou tous les deux ans.

Michelle Feder suggère de poser la question suivante: «Est-ce que quelque chose a
changé de manière fondamentale dans l’entreprise ou dans l’environnement
commercial?» Bien entendu, dit-elle, la fréquence des examens et des analyses
approfondies variera en fonction de la stabilité de votre entreprise et de votre secteur
d’activité. «Hydro-Québec n’aura peut-être pas besoin de faire une analyse FFOM
plus souvent que tous les cinq ans, explique-t-elle. Par contre, TikTok devra
certainement la faire plus souvent.»
Au-delà de ces analyses systématiques, une entreprise peut et doit effectuer une
analyse FFOM à plus petite échelle chaque fois qu’elle prend une nouvelle direction
ou qu’elle doit relever un défi plus tactique. Une analyse FFOM peut s’avérer très
utile, par exemple, si une unité d’affaires en particulier est peu performante ou si
l’entreprise souhaite acquérir une compréhension plus approfondie de sa gamme de
produits.
À quelle fréquence devriez-vous effectuer une analyse FFOM?

 Analyse approfondie: tous les trois à cinq ans

 Révision de l’analyse: tous les ans ou tous les deux ans
 Analyse à petite échelle: lorsque des problèmes se produisent de façon circonscrite
ou au niveau d’un service ou d’une équipe

COMMENT REALISER UNE ANALYSE FFOM?

Une analyse FFOM est généralement réalisée dans le cadre d’un atelier, en
présence de responsables de chaque service. Généralement, les membres du
personnel et gestionnaires clés participent aussi à ces séances.

«Vous devez avoir une conversation approfondie sur les quatre composantes de
l’analyse FFOM, dit Michelle Feder. Vous essayez de cerner vos forces et vos
faiblesses, ainsi que les opportunités qui s’offrent à votre entreprise et les menaces
auxquelles elle est exposée.»
(17)

Pour faciliter le processus, il est important que, dans la mesure du possible, toutes
les personnes qui participent à l’exercice rassemblent et présentent les données
pertinentes qui mettent en évidence chaque force, faiblesse, opportunité et menace.

Il peut s’avérer utile de rassembler les renseignements suivants avant de réaliser

une analyse FFOM:

À l’extérieur de votre entreprise:

 Quelles sont les tendances du marché dans votre secteur d’activité?

 Quelle est votre part de marché?
 Quelles sont les principales entreprises qui vous font concurrence?
 Comment pouvez-vous vous démarquer sur le marché?
 Comment la clientèle vous perçoit-elle?
 Quels sont les écueils et les dangers qui vous attendent?

Au sein de votre entreprise:

 Performance en matière de ventes et de marketing

 Tendances et résultats financiers
 Efficacité de vos systèmes et processus
 Personnel clé à l’interne, compétences et structure de gouvernance
 Culture et stratégie de votre entreprise
 Mission, vision et valeurs de votre entreprise
Envisagez de faire appel à une ou un spécialiste de l’extérieur
S’il est possible, pour la plupart des entreprises, de réaliser leur propre analyse
FFOM, il peut s’avérer judicieux de faire appel à une personne neutre, extérieure à
l’entreprise, indique Michelle Feder.

«Les cadres se réunissent pour discuter, et disent: "Notre entreprise est forte en ceci
et en cela", et avant même de s’en rendre compte, elles et ils ont dressé une longue
liste de points forts alors que la liste des points faibles demeure assez courte.»

Selon Michelle, il arrive que des propriétaires d’entreprise découvrent avec surprise
que non seulement leurs forces ne se trouvent pas nécessairement là où elles et ils
le pensaient, mais que leur entreprise a également des faiblesses dont elles et ils ne
soupçonnaient pas l’existence.

Posez à vos clientes et clients, à vos fournisseuses et fournisseurs, à vos

partenaires, à vos proches, la question suivante: "Quelles sont nos forces et nos
faiblesses?"

Michelle Feder
Directrice, Stratégies financières et ressources humaines, Services-conseils à BDC

Ce travail doit découler sur un rapport résumant les résultats de l’analyse.

(18)

«Il n’est pas nécessaire que ce soit un rapport long et complexe qui nécessite le
recrutement d’une personne, dit Michelle. Vous pouvez faire une réunion de quatre
heures et résumer vos conclusions en quelques pages, ou peut-être même sur un
tableau blanc. L’important, c’est que chacune et chacun gardent ce cadre à l’esprit.»
FFOM – QUESTIONS A ENVISAGER
Agrandir l'image

MODELE D’ANALYSE FFOM

Téléchargez gratuitement notre modèle PPT d’analyse FFOM. Le document

comprend également un exemple d’analyse FFOM.
POURQUOI L’ANALYSE FFOM EST-ELLE IMPORTANTE?

Il est important de procéder à une analyse FFOM de votre entreprise pour deux
raisons.

(19)

1. Une analyse FFOM aide à acquérir une compréhension commune

La réalisation d’une analyse FFOM permet à l’équipe de direction d’avoir une

compréhension commune de l’entreprise.

«C’est un avantage immédiat de l’analyse FFOM, déclare Michelle Feder. Vos

cadres travailleront dans le même sens parce qu’elles et ils auront un même point de
vue de l’entreprise. Autrement, il est difficile de se mettre d’accord sur les mesures à
prendre et les stratégies, car toutes et tous ne voient pas forcément l’entreprise de la
même façon.»
2. L’analyse FFOM est le fondement de votre plan stratégique
L’analyse et l’harmonisation qui en résultent constituent en fait la première étape
d’une étude stratégique plus vaste. Le véritable objectif d’une analyse FFOM est
d’acquérir un avantage concurrentiel par la création d’un plan stratégique solide.
Plus précisément, votre plan doit contenir des mesures concrètes permettant de tirer
parti des forces de votre entreprise et de cibler les opportunités repérées dans votre
analyse, explique Michelle Feder.

«Vous n’avez pas le choix, dit Michelle. Si vous souhaitez développer votre
entreprise et passer d’une organisation qui fonctionne à l’intuition à une entreprise
mature, gérée de manière professionnelle, vous devrez procéder à une planification
plus réfléchie. L’analyse FFOM est l’outil adéquat pour cela, car elle vous permet de
construire un plan d’action solide et pertinent.»

À QUOI SERT UNE ANALYSE FFOM?

Une analyse FFOM vous permettra de saisir les opportunités et de préparer des
stratégies efficaces. Un portrait clair et réaliste de votre environnement interne vous
aidera à repérer les moyens de mieux satisfaire votre clientèle, d’atteindre vos
objectifs et de renforcer les aspects plus faibles qui ont une incidence sur vos
résultats.

L’analyse de votre environnement externe vous aidera à vous préparer à saisir les
opportunités (p. ex., évolution démographique, annonce d’un nouvel aménagement
résidentiel dans la région, nouvel accord commercial) et à faire face aux menaces (p.
ex., nouvelles technologies, baisse de la monnaie, perte d’une entreprise majeure
qui fournissait de nombreux emplois dans la collectivité, nouvel accord commercial)
qui auront une incidence sur votre entreprise dans les années à venir.
Après avoir cerné ces forces, faiblesses, opportunités et menaces, vous devez
collaborer avec votre équipe pour convenir d’une intervention appropriée en
répondant aux questions du tableau ci-dessous:

(20)
 A
grandir l'image

COMMENT UTILISER UNE ANALYSE FFOM DANS MON

PLAN STRATEGIQUE?

Ne faites pas l’erreur d’effectuer une analyse FFOM puis de l’ignorer lors de
l’élaboration de votre plan stratégique. Votre plan devrait comprendre des mesures
concrètes pour exploiter les forces de votre entreprise afin de cibler les opportunités
relevées dans votre analyse.

Les mesures jugées prioritaires devraient être intégrées à un plan d’action qui fixe
une date limite et précise qui est responsable de leur mise en œuvre.

(21)
 TELECHARGEZ LE MODELE DE PLAN D’ACTION

Il est important de procéder à un suivi périodique des mesures énoncées dans votre
plan d’action. Vous pouvez télécharger un modèle de plan d’action ici.
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7 ETAPES A SUIVRE POUR CREER UN PLAN D’ACTION

POUR VOTRE STRATEGIE D’AFFAIRES

Le plan d’action est le résultat principal de la planification stratégique. Il doit

présenter en détail des étapes claires et concrètes pour atteindre vos objectifs.

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De nombreuses entreprises se livrent à un exercice de planification stratégique pour

finalement avoir le sentiment d’avoir perdu du temps et de l’argent et de ne pas avoir
obtenu de changements importants ou de solutions significatives.

La planification peut mal tourner pour de nombreuses raisons, mais l’une des plus
courantes est un plan d’action mal conçu ou mal exécuté. Cet outil, qui est le résultat
principal de la planification stratégique, ne présente parfois que de vagues
suggestions ou encore des objectifs ambitieux, sans aucune mesure claire pour les
atteindre. Les initiatives peuvent être irréalistes et avoir été formulées sans que
l’équipe ait été consultée ni qu’elle ait adhéré à celles-ci.

«Le plan d’action est au cœur du plan stratégique», affirme Nyron Drepaul, conseiller
d’affaires principal à BDC Services-conseils, qui conseille les entreprises en matière
de planification stratégique.

«Le plan d’action doit contenir des tactiques précises qui permettent d’atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise. Certains plans stratégiques ne proposent que
des recommandations générales sans mesures concrètes. L’entrepreneure ou
l’entrepreneur doit savoir exactement quoi faire par la suite, une fois le plan achevé.»

(22)
Aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité. Le plan d’action doit
continuellement être mis à jour. Ne continuez pas à travailler sur un plan qui est
dépassé par les événements.
Nyron Drepaul
conseiller d’affaires principal, BDC Services-conseils

Nyron Drepaul donne sept conseils pour créer un plan d’action efficace.

1. Faites participer votre équipe dès le début

La participation de votre équipe est déterminante pour le succès du plan d’action.
L’équipe doit être intégrée dès le début dans l’élaboration du plan d’action et des
autres éléments du plan stratégique.

«La ou le propriétaire ne peut y arriver sans aide, affirme Nyron Drepaul. Il est
essentiel de savoir déléguer et de responsabiliser son personnel. Plusieurs
propriétaires essaient de créer un plan stratégique sans demander de l’aide et sans
faire participer leur équipe. C’est l’ancienne façon de faire et le risque d’échec est
élevé, surtout si la ou le propriétaire met son attention ailleurs. Une ou un leader de
talent obtient des résultats en travaillant en équipe.»

Les gestionnaires qui participent à la planification stratégique devraient faire

un remue-méninges avec leurs équipes et réfléchir aux projets et aux étapes à
inclure dans le plan d’action et à la manière de les mettre en œuvre. L’idée est de
prendre un grand nombre de bonnes idées, de les filtrer pour sélectionner les plus
importantes, d’établir une liste restreinte pour les étudier plus en détail, puis d’arriver
à quelques mesures clés ayant le plus grand potentiel pour aider l’entreprise à
atteindre ses objectifs stratégiques et l’état futur recherché.

«L’idée n’est pas de produire une liste exhaustive de tout ce qu’il faut faire, souligne
le conseiller d’affaires principal. Il s’agit plutôt d’établir un ordre de priorité des
mesures à prendre pour passer de l’état actuel à l’état futur souhaité et combler
l’écart entre les deux.»

En faisant participer votre équipe, vous vous assurez que les meilleures idées sont
prises en compte et que le personnel est d’accord pour les mettre en œuvre. «Le
personnel de première ligne ont parfois les meilleures idées pour la planification et la
mise en œuvre. Vous obtiendrez une meilleure adhésion de l’équipe si le plus grand
nombre possible de membres du personnel clés participe», dit Nyron Drepaul.

2. Énumérez les détails concrets de chaque mesure

Le plan d’action est habituellement présenté dans une feuille de calcul d’une page
qui énumère les initiatives par fonction. Les mesures peuvent être de simples projets
ponctuels (par exemple, l’embauche d’une nouvelle personne), des mesures
récurrentes (par exemple, l’établissement d’un examen mensuel des coûts réels par

(23)
rapport aux coûts estimatifs) ou un projet plus important (par exemple, la conversion
du site Web en un site de commerce électronique).

Pour chaque mesure, la feuille de calcul présente un indicateur de rendement clé, le

nom des responsables ou des personnes participant à l’initiative, ainsi qu’un
échéancier d’exécution. La feuille de calcul peut également attribuer une priorité à
l’initiative (faible, moyenne ou élevée).

Des descriptions plus détaillées des mesures figurent habituellement ailleurs dans
le plan stratégique. Le plan d’action est un résumé facile à lire de ces initiatives, que
votre équipe peut utiliser comme fiche de consultation rapide pour suivre les progrès.

3. Établissez un échéancier
Les plans d’action couvrent généralement 12 mois. Pour chaque initiative, la feuille
de calcul comprend une colonne pour chaque mois dans laquelle on voit ce qui doit
être fait tout au long de l’année. Des colonnes supplémentaires sont incluses pour
chaque trimestre des autres années du plan stratégique (les plans stratégiques
couvrent généralement deux ou trois ans).

4. Affectez les ressources

De nombreux plans d’action échouent parce qu’on ne consacre pas les ressources
humaines et financières adéquates à la réalisation des initiatives. Veillez à allouer
suffisamment de temps, de soutien, de formation et de ressources budgétaires.

Le plan d’action doit indiquer clairement les responsabilités du personnel pour

chaque initiative. Cela peut prendre la forme d’une matrice RASCI :

 Responsabilité – la personne qui exécute la mesure.

 Approbation – la personne qui supervise la mesure, habituellement la cheffe
ou le chef d’équipe («R» et «A» peuvent être la même personne, surtout dans
une petite entreprise).
 Soutien – la personne qui fournit du soutien.
 Consultation – la personne qui doit être consultée pendant l’exécution. Par
exemple, la directrice ou le directeur des finances pourrait devoir fournir des
renseignements financiers.
 Information – la personne qui devrait être informée des progrès ou des
décisions, comme une cadre supérieure ou un cadre supérieur ou encore la
cheffe ou le chef d’un service touché.

5. Instaurez un processus de suivi et d’évaluation

Le plan d’action doit préciser les mesures permettant de suivre la mise en œuvre. Il
peut s’agir d’étapes clés (comme la réalisation d’une tâche) ou de mesures
quantifiables (comme les revenus, la marge ou la part de marché).

(24)
Décidez également de la manière dont vous allez suivre le plan d’action pour vous
assurer que les étapes sont réalisées. Cela peut comprendre des rapports internes
et des réunions régulières pour discuter des progrès. Les réunions ont
habituellement lieu tous les mois, avec un examen plus approfondi chaque trimestre.
Les réunions vous permettent de reconnaître les réussites des membres du
personnel et de les récompenser, de déterminer où vous avez pris du retard et de
déterminer les mesures correctives à prendre le cas échéant.

6. Communiquez votre plan

Assurez-vous que tout le monde connait le plan d’action et le rôle qu’il ou elle jouera
dans sa mise en œuvre. Expliquez-en les avantages pour le personnel et
l’organisation.

«Il est important que votre équipe sache que le plan d’action est la composante
tactique de votre stratégie d’affaires globale, qui vise à améliorer le rendement de
l’entreprise», souligne Nyron Drepaul. La direction doit présenter le plan d’action à
l’équipe, et celle-ci doit être en mesure de voir les liens. Les gens peuvent être
réticents au changement, mais il faut leur dire qu’il est inévitable et nécessaire à la
survie et à la prospérité de l’entreprise. Ils et elles doivent comprendre que le plan
n’entraînera pas un bouleversement total et qu’il se déroulera étape par étape. Vous
devez répondre aux préoccupations des gens et les rassurer au sujet des
changements. »

7. Entretenez votre plan

Un plan d’action n’est pas coulé dans le béton. Il doit être agile et souple et s’adapter
aux enjeux qui se présentent lors de la mise en œuvre et aux changements dans
l’environnement externe et interne. Vous devrez peut-être revoir vos mesures, vos
priorités ou même vos objectifs généraux. Demandez régulièrement la rétroaction de
votre équipe.

«Aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité, affirme le conseiller

d’affaires principal. Le plan d’action doit être continuellement mis à jour. Ne
continuez pas à travailler sur un plan qui est dépassé par les événements.»

Quand l’année tire à sa fin, commencez à discuter avec votre équipe de l’élaboration
d’un nouveau plan d’action pour les 12 prochains mois, en vous appuyant sur ce que
vous avez appris.

«Discuter régulièrement du plan d’action est une bonne façon de garder votre plan
stratégique vivant et au cœur des préoccupations de chacun, explique Nyron
Drepaul. Parlez-en à chaque occasion que vous avez. Tenez chaque membre de
l’équipe responsable des mesures qu’elle ou il s’est engagé à prendre. Le plan doit
faire partie du quotidien de tout le monde et ne pas être perçu comme un projet
spécial à exécuter à temps perdu.»

(25)
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5 CONSEILS ESSENTIELS POUR CREER UN PLAN

D’ENTREPRISE SOLIDE
La planification est essentielle pour favoriser la collaboration entre plusieurs unités
d’affaires et filiales et l’adoption d’une vision commune

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Bon nombre d’entreprises comptant plusieurs unités d’affaires ou filiales sont aux
prises avec cet épineux problème: comment faire en sorte que tout le monde soit sur
la même longueur d’onde? Comment coordonner toutes leurs activités, profiter au
maximum des synergies et diriger l’ensemble de l’organisation vers des objectifs
communs?

La réponse: il faut d’abord établir un plan d’entreprise. On confond souvent le plan

d’entreprise avec le plan stratégique et le plan d’affaires, mais ce n’est pas la même
chose. Les entreprises matures ou complexes ont souvent besoin de ces trois plans.
Cependant, l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’entreprise solide constitue
un processus complexe qui déraille souvent.

Vous devez vous assurer de tirer parti de chaque unité d’affaires à l’échelle de
l’entreprise.
Rony Israel
conseiller d’affaires principal, BDC Services-conseils

«Les unités d’affaires ou les filiales fonctionnent souvent en vase clos»,

explique Rony Israel, conseiller d’affaires principal à BDC Services-conseils, qui se
spécialise dans les conseils en planification stratégique. «Un plan d’entreprise
efficace brise cette mentalité, favorise la collaboration et les synergies et unit
l’ensemble de l’entreprise autour d’une vision à long terme.»

Rony Israel donne cinq conseils essentiels pour créer un plan d’entreprise solide.

(26)
1. Un plan d’entreprise n’est pas un plan stratégique
ni un plan d’affaires
Le plan d’affaires explique comment une entreprise ou un projet, qu’ils soient
nouveaux ou existants, génèrent des revenus. Il est mis en œuvre au quotidien, y
compris le budget et les ressources nécessaires.

Le plan stratégique est un plan qui définit l’orientation de l’entreprise. Il décrit sa

situation actuelle, la situation future visée et la façon de passer d’une situation à
l’autre.

Le plan d’entreprise ressemble au plan stratégique, à la différence que le plan

d’entreprise oriente une entreprise plus complexe avec plusieurs unités d’affaires ou
filiales. Il décrit l’orientation générale de l’entreprise et la feuille de route pour prendre
cette direction. Il comporte les mêmes composantes qu’un plan stratégique, mais il
porte uniquement sur l’entreprise dans son ensemble et sur les services partagés par
les différentes unités d’affaires, comme le marketing, les ressources humaines et les
finances.

Il définit également, pour chaque unité d’affaires ou filiale, les grands principes
directeurs que celle-ci peut ensuite utiliser pour élaborer son propre plan stratégique.

2. Exemple de plan d’entreprise

La planification d’entreprise commence par la haute direction ou l’équipe de direction
de l’entreprise, qui comprend habituellement la ou le PDG et les cheffes et chefs de
chaque unité et de tous les services partagés. Ce groupe élabore une vision et des
objectifs pour l’ensemble de l’entreprise et des services partagés, ainsi qu’un plan
d’action pour les atteindre.

Les cheffes et chefs des unités présentent ensuite le plan d’entreprise à leurs
équipes afin d’élaborer un plan stratégique pour réaliser la vision et les objectifs de
l’entreprise dans son ensemble. Enfin, ces plans stratégiques sont de nouveau
soumis à l’équipe de direction aux fins de validation et d’approbation.

Il est important d’avoir une vue à plus long terme de l’ensemble de l’organisation.
Rony Israel

Imaginez une entreprise de construction comptant trois divisions. L’une d’elles se

consacre à la démolition et à l’enlèvement des déchets de construction, une autre
approvisionne les chantiers de construction en ciment, et une troisième fournit des
matériaux d’aménagement paysager.

La direction élabore un plan d’entreprise avec la vision de devenir un guichet unique

et une fournisseuse de services de construction de premier plan dans la province.

(27)
Les projets du plan comprennent le développement de synergies entre les unités,
comme:

 demander aux unités de réaliser des ventes incitatives de produits ou de

services offerts par des unités sœurs auprès de la clientèle et de faire appel à
des unités sœurs comme fournisseuses et fournisseurs susceptibles;
 permettre au personnel d’être détaché d’une unité à l’autre à des fins de
perfectionnement professionnel.

L’entreprise fera également l’acquisition d’une entreprise de déneigement qui

deviendra une quatrième unité d’affaires.

Chaque personne en tête d’unité travaille ensuite avec son équipe à l’élaboration du
plan stratégique de l’unité, avec des initiatives afin de soutenir le plan d’entreprise.
Les initiatives des différents plans stratégiques comprennent la mise à jour du parc
de camions, la réalisation d’un exercice d’efficacité opérationnelle et l’acquisition
d’une entreprise de démolition concurrente pour étendre la portée commerciale. (Les
fusions et les acquisitions peuvent avoir lieu aux niveaux organisationnel et
stratégique.)

Le même processus s’appliquerait si l’entreprise était structurée comme une société

de portefeuille avec des filiales indépendantes.

«Vous devez vous assurer de tirer parti de chaque unité d’affaires à l’échelle de
l’entreprise», souligne Rony Israel.

3. Comment élaborer un plan d’entreprise

Un plan d’entreprise comporte généralement les mêmes éléments qu’un plan
stratégique:

 un sommaire;
 une description de l’entreprise;
 les énoncés de valeurs, de vision et de mission;
 une analyse stratégique de l’environnement interne et externe;
 une analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces);
 une description des objectifs de l’entreprise et de ses projets pour les
atteindre;
 un plan d’action de 12 mois qui énumère les initiatives précises, les personnes
qui les réaliseront, un échéancier et des indicateurs de rendement clés
(IRC) pour suivre les progrès.

4. Comment mettre en œuvre un plan d’entreprise

Le processus de mise en œuvre du plan d’entreprise est semblable à celui du plan
stratégique et fait face aux mêmes défis, qui souvent font dérailler même les
meilleurs plans.

(28)
 Le manque de suivi constitue un des problèmes les plus courants. La haute direction
devrait tenir des réunions régulières (habituellement chaque mois) pour passer en
revue les progrès du plan d’action et les IRC, prendre note des écarts, reconnaître
les réussites et apporter les corrections nécessaires.

Un examen plus approfondi devrait être effectué chaque trimestre et le plan devrait
être revu en profondeur et mis à jour chaque année au moyen d’un nouveau plan
d’action pour les 12 prochains mois. Les réunions à l’échelle de l’entreprise devraient
également porter sur la progression des plans stratégiques de chaque unité ou filiale.

Il est également important de mesurer et d’encourager les progrès. Par exemple, les
IRC pourraient mesurer le nombre de clientes et clients que chaque unité
recommande à des unités sœurs, ou le nombre de personnes faisant partie du
personnel affectées aux unités sœurs à des fins de perfectionnement personnel.

La rémunération au rendement peut être divisée en trois parties: une partie liée à
l’atteinte des objectifs de l’unité, une autre, à l’atteinte des objectifs du plan
d’entreprise et une troisième, aux objectifs des unités sœurs. «Ainsi, les dirigeantes
et dirigeants de chaque unité auront davantage tendance à communiquer
régulièrement avec les autres cheffes et chefs des unités pour suivre leur
progression et voir s’ils et elles ont besoin d’aide, explique Rony Israel. Les mesures
et les incitatifs stimulent le comportement.»

5. Une dernière remarque sur l’échéancier du plan

d’entreprise
L’échéancier d’un plan d’entreprise est généralement plus long que celui d’un plan
stratégique. Par exemple, si les unités d’affaires ou les filiales ont des plans
stratégiques sur deux à trois ans, le plan d’entreprise peut s’étendre sur trois à cinq
ans. Si les plus petites entités planifient sur trois à cinq ans, le plan d’entreprise peut
alors s’étendre sur cinq ou dix ans.

«Le plan d’entreprise regarde toujours un peu plus loin, dit Rony Israel. Il est
important d’avoir une vue à plus long terme de toute l’organisation. Les unités
peuvent s’adapter plus rapidement que les grandes entreprises.»

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Mini-guide sur l’utilisation du canevas du modèle d’affaires pour lancer un site Web
de commerce électronique

Suivez cette méthode facile pour planifier votre modèle de commerce électronique

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La crise de la COVID-19 a entraîné une augmentation sans précédent des achats en

ligne par les consommatrices et consommateurs du Canada. Pratiquement tous les
types de commerces ont vu leurs ventes en ligne plus que doubler depuis le début
de la crise, selon Absolunet, une agence conseil en commerce électronique de
Montréal.

Les propriétaires d’entreprise qui veulent développer leur commerce électronique

doivent agir maintenant. Les clientes et clients pourraient adopter des habitudes qui
dureront longtemps après la pandémie, que votre entreprise vende à d’autres
entreprises ou directement aux consommatrices et consommateurs, ou aux deux, car
le comportement de la consommatrice ou du consommateur en ligne est semblable
dans les deux cas.

Le canevas du modèle d’affaires

Il y a plusieurs choses à prendre en considération lorsque vous songez à offrir des

produits et services en ligne.

(30)
Pour faire cette réflexion, notre équipe utilise souvent le canevas du modèle
d’affaires de l’entreprise Strategyzer.

Nous allons vous expliquer comment utiliser cet outil pour examiner chaque aspect
de votre entreprise dans le contexte du commerce électronique.

1. Segments de clientèle
Pour la première composante, nous allons examiner la segmentation de la clientèle.
Il est important d’identifier votre clientèle clé et de la segmenter selon des
caractéristiques comme celles-ci:

 Valeur et marge
 Achats en ligne et comportement d’achat
 Produits d’intérêt
 Secteur d’activité

Ensuite, allez un peu plus loin et comprenez ce qui la rend unique.

Par exemple, vous pourriez créer un segment commercial de grande valeur pour les
clientes et clients d’affaires dont la valeur moyenne des commandes est supérieure
à 10 000 $, puis le segmenter à nouveau par gamme de produits. Pensez aux
clientes et clients de ce segment, et demandez-vous quelle expérience de
magasinage et d’achat elles et ils recherchent.
2. Proposition de valeur

Une fois que vous aurez compris les tendances qui distinguent votre clientèle qui a le
plus de valeur, vous serez plus à même d’élaborer des stratégies qui répondent à
ses besoins.

La proposition de valeur désigne les façons dont votre entreprise offre une valeur
ajoutée à chaque segment. Elle explique pourquoi les clientes et clients de chaque
segment achètent de vous et continuent de faire affaire avec vous.

Il est important de réfléchir à votre proposition de valeur pour chaque segment afin
d’adapter votre site Web de commerce électronique aux habitudes d’achat dans
chacun de ces segments.

Pensez à l’information requise pour chaque segment et assurez-vous qu’elle est au

cœur de l’expérience de magasinage des acheteuses et acheteurs de ce segment.
Si vos clientes et clients des segments de grande valeur profitent plus d’un avantage
lié à vos produits, assurez-vous de bien les cibler dans votre message. Par exemple,
vous pouvez structurer votre catalogue de produits en fonction des intérêts des
acheteuses et acheteurs de vos segments clés.

(31)
3. Canaux

Il est important de savoir comment et où les gens achèteront vos produits ou

services.
La plupart du temps, le principal canal de vente est un site Web qui attire des
utilisatrices et utilisateurs et les convertit en clientèle. Pour réussir, vous devrez
concevoir et promouvoir votre site Web de la bonne façon et mettre en place des
outils et méthodes capables d’analyser son efficacité.

Votre site Web doit être épuré et ciblé, c.-à-d. qu’il doit offrir uniquement un contenu
et des fonctionnalités pertinents. Pensez également aux multiples plateformes et
appareils que votre clientèle utilisera lors de ses achats.

Ensuite, il est important d’examiner le contenu de votre site Web. Les

renseignements que vous présentez à la clientèle doivent être brefs, percutants et
pertinents. Pour le contenu plus long, envisagez de créer un blogue. Les blogues
peuvent grandement accroître votre visibilité dans les pages de résultats de
recherche.

Lorsque vous créez votre site, veillez toujours à analyser son interaction avec les
moteurs de recherche tels que Google et Bing. La plupart des clientes et clients
commencent leur expérience de magasinage en ligne à partir de ces portails. Votre
objectif est que votre site Web figure parmi les premiers résultats lorsqu’une
utilisatrice ou un utilisateur cherche de l’information, un produit ou un service sur
Internet; faites-en une priorité.
Faites la promotion de votre site de commerce électronique

Pour la plupart des entreprises, les principales sources du trafic sur le site Web sont
le référencement payant et le référencement naturel, mais le courrier électronique et
les médias sociaux peuvent aussi être très utiles.

Si vous songez à une campagne de marketing par courriel, y compris des bulletins
d’information, regroupez vos clientes et clients par caractéristique et envoyez-
leur des courriels adaptés (par segment).

Aussi, voyez les courriels à venir comme une chaîne de communication. Par
exemple, votre premier courriel pourrait présenter votre gamme de produits et de
services. Le suivant pourrait mettre en vedette un ou deux de vos produits ou
services et comporter un bouton d’appel à l’action, comme «Achetez maintenant».

N’oubliez pas vos clientes et clients actuels, et traitez-les différemment des clientes
et clients potentiels par courriel.
Autre point important: pensez aux chaînes de communication de vos plateformes de
médias sociaux, en créant un calendrier de contenu. Le contenu doit être adapté à la
façon dont les clientes et clients potentiels utilisent chaque plateforme.
(32)
Analysez vos résultats

La beauté du commerce en ligne, c’est que vous pouvez voir très rapidement si ça
fonctionne.

Une fois que votre site et vos pages de médias sociaux commencent à attirer des
visiteuses et visiteurs, il est important d’établir des objectifs pour vos efforts de
marketing en ligne et de mesurer les résultats obtenus à l’aide d’outils d’analyse
(analytique).

Vous pourrez utiliser ce que vous avez appris pour améliorer votre présence sur le
Web.

Il vaut mieux commencer modestement et se concentrer sur de petits changements

progressifs.

Utilisez les données pour déterminer ce qui fonctionne ou non, puis ajustez-
vous pour améliorer vos résultats.
4. Relations avec la clientèle

À mesure que vous lancerez et optimiserez vos activités en ligne, il sera crucial de
définir le genre de relations que vous voulez établir avec votre clientèle.

 Qu’est-ce que la loyauté pour votre entreprise?

 Comment allez-vous montrer que la loyauté compte pour vous?

Un bon exemple est le clavardage en direct pour le service à la clientèle. Beaucoup

de gens s’attendent à pouvoir le faire et se servent du clavardage pour communiquer
avec une entreprise. Songez à utiliser le clavardage ou des formulaires de contact
sur votre site Web pour communiquer avec les clientes et clients – peut-être même
en y intégrant des outils de médias sociaux, comme Facebook Messenger.
5. Flux de revenus

Votre site Web sera à la base de votre commerce et servira de canal pour stimuler
vos ventes.

Comme complément à votre site Web, vous pourriez aussi envisager de faire des
affaires sur des marchés ouverts, comme Amazon, eBay, voire des marchés de
médias sociaux.

Avez-vous un magasin traditionnel qui peut encore prospérer dans l’économie

actuelle? Le moment est venu de vous demander à quoi ressemblent une entreprise
et l’expérience client dans un environnement omnicanal.

(33)
6. Principales ressources

Si vous débutez dans le commerce électronique, votre priorité devrait être

l’exploitation Web.

Selon l’importance du commerce électronique dans vos activités, vous pourriez

choisir de travailler avec des partenaires (voir le point 8) plutôt que de miser sur vos
ressources internes.

Vous devez au moins vous demander si vous avez des membres du personnel
capables d’accomplir les fonctions suivantes:
  Exécution des commandes
 Service à la clientèle
 Marketing numérique
 Exploitation de la plateforme de commerce électronique et du site Web lui-même, et
ressources nécessaires pour faire fonctionner la plateforme
 Ensemble des activités de commerce électronique, y compris tous les nouveaux
processus et systèmes requis

7. Principales activités

Plusieurs nouvelles fonctions de votre entreprise en ligne vous seront inévitablement

inconnues.

Il est donc essentiel pour vous de comprendre et de définir les fonctions et les
processus de votre nouvelle entreprise de commerce électronique.

Voici quelques-uns des principaux éléments à prendre en considération:

 Gestion des stocks et de l’entrepôt (selon l’étendue)

 Service à la clientèle
 Marketing en ligne (y compris le marketing de contenu et de produits)
 Exécution des commandes
 Administration et intégration des systèmes
 Analytique (il est important d’apprendre des données et de les utiliser pour
l’amélioration continue)

8. Principaux partenaires

Bien sûr, votre plateforme Web et l’ensemble des technologies constituant votre
infrastructure sont à la base de votre nouvelle entreprise de commerce électronique.
Attention, n’oubliez pas toutefois de vous demander comment vos fournisseuses et
fournisseurs ainsi que partenaires actuels pourraient changer leurs façons de faire.

Par exemple, avec les ventes en ligne, vous pourriez avoir de nouveaux besoins liés
à la planification de la demande et à l’entreposage, ou des exigences différentes.
Expédier quelques articles, ce n’est pas comme préparer le chargement d’un
camion.

(34)

Songez à vous allier les partenaires suivants:

 Une entreprise fournisseuse de plateforme Web

 Dans quelle technologie allez-vous investir?
 Qui sera votre entreprise fournisseuse ou partenaire?
 Peut-il grandir à la même vitesse que vous?
 Partenaire d’expédition – Pour exécuter vos commandes, vous devrez pouvoir
compter sur une entreprise fournisseuse fiable et abordable pouvant gérer votre
demande sans nuire à vos ventes ou à votre marge.
 Entreposage – Votre espace d’entreposage pourrait être insuffisant pour votre
nouvelle demande en ligne.
 Partenaires de marketing – Pour attirer des visiteuses et visiteurs sur votre site Web.
  Fournisseuses et fournisseurs actuels – Elles et ils pourraient rester les mêmes, mais
il est important d’évaluer les conséquences.

9. Structure des coûts

Avec l’ajout de partenaires, de systèmes et de processus, de nouveaux coûts sont

également à prévoir. Tenez compte des nouveaux coûts récurrents pour votre
entreprise; c’est important.

Réfléchissez à ce qui suit:

 Frais d’expédition
 Ajout de membres du personnel et de salaires
 Frais d’exploitation d’un site Web et droits de licence de la plateforme
 Frais transactionnels

Dans l’image ci-dessous, nous montrons ce qui représente selon nous les principaux
enjeux des entreprises qui passent au commerce électronique.
Nous vous invitons à faire cet exercice par vous-même. Vous pouvez également
communiquer avec nous si vous pensez avoir besoin de l’aide d’une ou un
spécialiste pour créer votre site Web de commerce électronique.
Ne cessez jamais d’optimiser votre entreprise

Examinez chacune des composantes présentées, et vous serez sur la bonne voie
pour lancer votre entreprise en ligne.

N’oubliez pas de vous poser les questions suivantes:

 Quels produits voulez-vous vendre – du point de vue de la demande et de la marge?

 À quoi ressemblera votre croissance, et comment allez-vous prendre de l’expansion?
 Dans quelle technologie est-il judicieux pour vous d’investir? Choisissez une
technologie qui est bien soutenue et évolutive.

Et finalement: n’arrêtez jamais d’optimiser votre entreprise.

(35)

La clé du succès d’une entreprise en ligne consiste à faire de petits pas, à évaluer la
situation et à suivre vos résultats de près.

Tirez des leçons de ce qui n’a pas fonctionné, et affinez continuellement vos efforts
pendant votre expansion.

Françoise SonnetConseillère d’affaires, BDC Services-conseils

 Tyler LockyerConseiller d’affaires, BDC Services-conseils

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5 CONSEILS POUR METTRE EN ŒUVRE VOTRE

PLAN STRATEGIQUE
(36)

Des ressources adéquates, le soutien de la direction et un suivi continu sont

essentiels à la réussite

Lecture de 2 minutes

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Vous avez minutieusement rédigé un plan stratégique pour votre entreprise. Quelle
est la prochaine étape? Si vous faites comme bien d’autres entreprises, votre plan se
retrouvera sur les tablettes et ne servira pour ainsi dire jamais.

Ce phénomène, l’absence de mise en œuvre, est un peu comme avoir une carte
routière, mais ne pas monter dans la voiture pour se rendre à destination. Le
problème d’absence de mise en œuvre pourrait être attribuable à un manque de
temps, de soutien ou de ressources pour mener à bien les initiatives, ou à l’absence
de suivi pour s’assurer que les progrès restent sur la bonne voie.

«Beaucoup d’entreprises ont un excellent plan stratégique, mais il n’est pas mis en
œuvre correctement», explique Nyron Drepaul, conseiller d’affaires principal à
BDC Services-conseils, qui aide les entreprises à préparer des plans stratégiques.
«C’est dommage parce que la valeur d’un plan stratégique se concrétise à sa mise
en œuvre. Il est important de bien faire les choses, sinon votre travail de planification
sera gaspillé et votre entreprise ne parviendra pas à atteindre ses objectifs.»

Souvent, chaque personne perçoit les initiatives contenues dans le plan stratégique
comme ne faisant pas partie de ses tâches. La direction doit renforcer le message
selon lequel le plan stratégique fait partie intégrante du travail quotidien de tout le
monde.
Nyron Drepaul
Conseiller d’affaires principal, BDC Services-conseils

Nyron Drepaul donne cinq conseils pour mettre en œuvre votre plan stratégique.

1. Affectez les ressources requises

Des ressources humaines et financières adéquates sont essentielles au succès de la
mise en œuvre. Un plan d’action qui énumère des initiatives concrètes pour atteindre
vos objectifs est l’un des résultats clés de la planification stratégique. Il doit
comprendre un échéancier, les noms des membres du personnel qui mettront en
œuvre chaque mesure et les indicateurs de rendement clés (IRC) pour surveiller les
progrès.

Vous devez allouer un budget approprié à chaque initiative, ainsi que le temps, le
soutien, les pouvoirs et toute formation nécessaire pour que le personnel puisse la
réaliser.

«Souvent, le personnel n’a pas le temps, le soutien ou les ressources dont il a

besoin, souligne Nyron Drepaul. Souvent, chaque personne perçoit les initiatives du

(37)

plan stratégique comme ne faisant pas partie de ses tâches. La direction doit
renforcer le message selon lequel le plan stratégique fait partie intégrante du travail
quotidien de tout le monde. Elle aura alors fait la moitié du chemin vers sa mise en
œuvre.»
Certaines entreprises font l’erreur de penser qu’une fois munies d’un plan
stratégique, elles n’ont plus besoin de dépenser d’argent pour le mettre en œuvre.

«Si le plan comporte des mesures, vous devez allouer un budget à chacune d’elle»,
souligne le conseiller d’affaires principal.

2. Créez l’équipe responsable de la mise en œuvre

Le plan stratégique doit indiquer qui assumera la responsabilité de chaque initiative,
ainsi que les autres personnes qui offriront du soutien ou qui participeront au projet.

Il peut également être utile de nommer des championnes ou des champions pour les
initiatives clés. Ils et elles peuvent agir à titre d’agentes et agents de changement au
sein de leur service et de points de contact pour les autres membres du personnel.
Ces personnes peuvent avoir leur nom qui figure dans le plan stratégique ou être
d’autres membres du personnel.

«La clé, c’est que votre équipe s’approprie le plan, souligne Nyron Drepaul. La pire
situation est celle où la responsabilité du plan relève uniquement de la ou du PDG.
Vous devez déléguer des pouvoirs et des responsabilités.»

Déterminez également si vous avez besoin d’aide extérieure pour mettre en œuvre
ou soutenir certaines initiatives (par exemple, une ou un spécialiste en efficacité
opérationnelle ou une conceptrice ou un concepteur de site Web) ou même d’une ou
un coach pour soutenir l’ensemble du plan stratégique.

3. Planifiez des réunions d’examen régulières

Des réunions régulières (habituellement mensuelles) sont essentielles à la mise en
œuvre réussie du plan stratégique. Elles constituent un mécanisme important pour
surveiller les progrès, reconnaître les réalisations, résoudre les problèmes et prendre
les mesures correctives nécessaires. Un examen plus approfondi est utile chaque
trimestre. Il s’agit d’un bon moment pour déterminer si vous devez revoir vos objectifs
généraux ou modifier des tactiques.

«Les réunions régulières constituent l’infrastructure du processus de mise en œuvre,

souligne Nyron Drepaul. L’une des principales causes des problèmes de mise en
œuvre est l’absence de réunions régulières efficaces. Certaines personnes disent
qu’elles sont trop occupées avec leurs tâches quotidiennes. C’est pourtant votre
quotidien. Si vous ne vous réunissez qu’une fois par trimestre et que vous prenez du
retard, il sera plus difficile de vous remettre sur la bonne voie.»

(38)

Assurez-vous que les réunions sont productives et efficaces en établissant un ordre

du jour et en vous assurant qu’elles sont axées sur l’action.

4. Surveillez vos indicateurs de rendement clés

 Votre plan stratégique devrait comprendre des indicateurs de rendement clés
(IRC) pour chaque initiative. Il peut s’agir de mesures pour le personnel, les services
et l’entreprise dans son ensemble.

Vous devez surveiller constamment les IRC, et les passer en revue lors des réunions
et entre celles-ci. Vous pouvez effectuer ce suivi à l’aide d’un tableau de bord des
IRC approprié.

«Rappelez-vous que ce qui se mesure se réalise, affirme le conseiller d’affaires

principal, BDC Services-conseils. Il s’agit d’un principe fondamental du changement
de comportement et du changement organisationnel. Vous devez avoir les bonnes
mesures, sans quoi rien ne se produira. Les bonnes mesures sont essentielles pour
obtenir les actions, les comportements et les résultats souhaités.»

5. Soyez agile et en mesure de vous adapter

Aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité. Il est important que votre
plan de mise en œuvre soit agile et flexible.

«On ne peut pas prédire l’avenir avec précision, alors soyez en mesure d’adapter le
plan dès que les conditions changent à l’interne et à l’externe, explique
Nyron Drepaul. Vous devez reconnaître que la mise en œuvre du plan est interactive
et exige une adaptation continue afin de faire avancer les choses vers l’état futur
souhaité. Le plan stratégique est un document évolutif.»

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