Nouveau DAF

Comment réussir
ses 100 premiers
jours
Introduction
Des guides sur vos 100 premiers jours, vous en avez sans doute déjà lu. Mais
aucun comme celui-ci. Pour l’écrire, nous sommes partis du retour d’expérience
de dizaines de DAF sur ce qu’ils ont fait lors de leurs 100 premiers jours, et avec
le recul ce qu’ils auraient dû faire. C’est sur ces points que nous insisterons
dans notre guide, car par définition ce sont ceux que vous maîtrisez le moins.

Réussir ses 100 premiers jours comme DAF suppose d’accomplir

les 3 objectifs suivants :

Agir comme business partner en ayant un impact business. Il

01
s’agit par exemple de mettre en place une nouvelle grille de prix,
travailler sur des niveaux de stock, revoir les dépenses inutiles
ou en renforçant le processus de recouvrement, avec à la clé une
baisse des impayés clients et du DSO.

02
Améliorer l’efficience de la direction financière. Il s’agit ici
de donner l’exemple en faisant mieux avec autant et définir la
roadmap de la digitalisation de la finance.

03
Répondre aux attentes légales et opérationnelles. Il s’agit par
exemple de s’assurer que la clôture des comptes est bien réalisée,
ou encore que le reporting aux investisseurs est fait en temps et
en heure.

Détaillons la méthode à appliquer.

 1/ Agir comme business partner dès ses 100 premiers
jours

Comprenez finement ce que l’entreprise vend, comment, à qui et

pourquoi

La meilleure méthode est de parler aux équipes commerciales, marketing et surtout aux
clients. Si cela est possible, testez vous-même les produits vendus par votre entreprise
(en client mystère), offrez-les à vos proches et voyez ce qu’ils en pensent. Testez
également l’offre de la concurrence. Il faut que vous arriviez à comprendre qui est le client-
type. Si vous vendez des matières premières ou biens intermédiaires, testez ce que vos
clients produisent avec. Imposez-vous de parler avec une dizaine de clients.

Il s’agit donc d’adopter un regard d’investisseur sur l’entreprise. Comprendre les sous-
jacents de la demande, les marchés servis, les segments les plus profitables, comment la
marge se crée et pourquoi, et le retour sur capitaux investis.

Résolvez un problème pour chaque membre du comité de direction

Contrairement à ce que vous pourriez penser, votre équipe première ce n’est pas la
direction financière mais la direction générale. Donc vos collègues, ce sont les autres
directeurs et directrices (achats, marketing, ventes, service client, produit, ressources
humaines, opérations, etc.). Il est crucial de prendre le temps de les connaître,
individuellement et collectivement. Pour cela, le meilleur moyen est de déjeuner en 1:1
avec chacun(e).

Votre objectif est de savoir ce qui les empêche de dormir la nuit. Ensuite, aidez-les
ou résolvez pour eux l’un de leurs problèmes. La direction financière est l’une des plus
transverses, il est donc certain que vous trouverez au moins un élément sur lequel les aider.
Cela vous permet d’être identifié dès le départ comme quelqu’un qui comprend les sujets,
a de l’impact et leur apporte de la valeur. Ils seront donc plus enclins à vous demander de
l’aide et le moment venu à accéder à vos demandes, grâce à la relation créée.

Ex : la DRH veut mettre en place des grilles de salaires mais elle a du mal à trouver des données
fiables sur les pratiques salariales de la concurrence. Vous lui accordez un budget pour prendre un
outil de benchmark de salaires.

Parole de DAF sur leurs 100 premiers jours.

61 % des DAF auraient souhaité passer plus de temps avec les directeurs de
départements durant leurs 100 premiers jours. Notez également que si vous n’étiez
pas dans l’entreprise avant, c’est également essentiel pour bâtir votre crédibilité.
Définissez-vous par exemple, un objectif de 3 déjeuners par semaine.
Contribuez à définir la stratégie de l’entreprise

On pourrait penser qu’au cours de ses premiers mois, il est davantage attendu du
DAF qu’il se concentre sur son département et la compréhension de la stratégie de
l’entreprise. Or, toutes les études sur le sujet montrent que les DG attendent de leur
DAF des contributions à la stratégie de l’entreprise dès leur arrivée.

Améliorez la position de trésorerie de l’entreprise

Le meilleur impact business que vous pouvez avoir en tant que DAF porte sur la trésorerie
de l’entreprise. Il y a 2 axes à explorer immédiatement :

01 Le recouvrement des factures impayées et par extension la réduction du

DSO

02 L’élimination de dépenses pour réaliser des économies (transerve à toute

l’entreprise donc pas uniquement sur des dépenses de l’équipe Finance)

Par exemple, une analyse simple à faire est de comparer la part de frais bancaires que
vous payez dans chacune de vos banques avec la proportion des flux qui y sont localisés.
Cela vous permet de challenger et d’optimiser votre pool bancaire, donc de réaliser des
économies.

Nous vous conseillons également de revoir le processus de validation des achats indirects
afin d’éviter de constater les dépenses à posteriori.

Une fois que vous avez montré de l’impact sur cette question, vous pouvez continuer
à diffuser une culture cash dans l’organisation. Il s’agit concrètement de rappeler
que l’argent a un coût et doit être correctement utilisé. Par exemple, incentiver les
commerciaux sur le cash qu’ils ramènent et non plus sur le chiffre d’affaires déclaré.

Parole de DAF sur leurs 100 premiers jours.

Je suis arrivée dans l’entreprise dans le cadre d’un LBO. Le fonds m’a clairement
fait comprendre que la priorité était la trésorerie. Ma première action a donc
été d’aller chercher l’argent qui était au dehors, chez nos clients. En quelques
semaines, on a récupéré l’équivalent de 4% du chiffre d’affaires. Donc c’est mon
conseil pour les nouveaux DAF : recouvrez vos impayés clients, et ne vous arrêtez
pas tant que vous n’avez pas récupéré 3 à 5 % de votre chiffre d’affaires.
 2/ Améliorer l’efficience et l’impact
de la direction financière dès ses 100 premiers jours

Gagnez la confiance de votre équipe

Prenez le temps de connaître vos direct reports et les autres membres de la direction
financière, ainsi que des autres équipes qui vous reportent. En effet, les DAF récupèrent
souvent le management d’autres équipes telles que l’IT, la sécurité, parfois les achats, etc.
A nouveau, le déjeuner est un excellent outil pour faire ces rencontres.

Parole de DAF sur leurs 100 premiers jours.

Les DAF qui réussissent le mieux à bâtir cette relation de confiance avec leur
équipe font des points individuels réguliers, des réunions avec l’ensemble de
leurs collaborateurs et surtout gardent leur porte ouverte à des réunions ad hoc et
sollicitations de leurs collaborateurs.

Faites-vous une opinion sur les personnes, outils et process de la

direction financière

Sauf situation critique, un point essentiel ici est de ne pas renverser la table dès votre
premier jour. Prenez le temps d’observer comment vos collaborateurs font leur travail,
individuellement et collectivement. Invitez-vous à des réunions à titre d’observateur, en
vous interdisant d’y participer directement. Comprenez pourquoi ils font ce qu’ils font de
cette manière et pas d’une autre. Est-ce l’habitude ? Les outils à leur disposition sont-ils
limités ? Manque-t-on de compétences ou de personnel dans l’équipe ? Ont-ils reçu de
mauvaises instructions ?

Il s’agit de mapper tous les process et pour chacun quels sont les logiciels et
collaborateurs qui interviennent, avec quel objectif. Par exemple sur la fréquence et
le contenu du reporting, est-ce vraiment ce qui est attendu des clients internes ou
communique-t-on ce que l’on a faute de mieux ? Est-ce qu’on communique des analyses
et recommandations ou seulement de la donnée brute ?

Ce travail de découverte vous permettra de vous forger une conviction sur la qualité
de votre équipe, de ses outils et de ses process. Le moment venu, il vous permettra de
mettre en place les solutions adéquates.
Assurez-vous que tous les risques aient été portés à votre connaissance

Très concrètement, il s’agit de vous assurer qu’il n’y a pas d’éléments susceptibles
d’avoir un impact financier négatif qu’on vous aurait caché. Les exemples sont
nombreux. Il peut s’agir de litiges en cours ou à venir avec des clients, partenaires ou
salariés, de fraude, de dépenses incontrôlées, ou encore de risque ou de compliance.

C’est aussi ici que la qualité de la relation que vous aurez développée avec les autres
membres du Comex jouera en votre faveur. L’enjeu est qu’ils ne vous cachent rien et
surtout qu’ils vous consultent si nécessaire en amont de la réalisation d’un problème, afin
que vous puissiez les aider à trouver une solution avant qu’il ne soit trop tard.

Enfin, examinez la stratégie d’assurance actuelle, les risques et montants couverts, ainsi
que son coût.

Parole de DAF sur leurs 100 premiers jours.

J’avais cru comprendre qu’on ne contrôlait pas les dépenses de certains managers
et que le DG était d’accord avec cela. Lors de la clôture annuelle 4 mois plus tard,
j’ai réalisé que non seulement il n’était pas au courant, mais qu’en plus il me tenait
aussi responsable. En somme, je vous conseille de ne jamais imaginer la réponse
mais plutôt de poser toutes vos questions, tout le temps, jusqu’à ce qu’il n’y ait
plus d’ombre.

Automatisez les tâches à faible valeur ajoutée

On estime qu’un DAF passe encore la moitié de son temps sur des tâches à faible
valeur ajoutée et que plus de la moitié des tâches pouvant être automatisées dans les
directions financières ne l’ont pas encore été.

Tirez parti de vos observations du travail de vos collaborateurs, et du vôtre, pour définir
un plan d’amélioration et d’automatisation. Cela vous assurera que vous concentrez votre
temps et celui de vos collaborateurs sur des activités à haute valeur ajoutée. N’hésitez
pas à abandonner des tâches, les déléguer ou à simplifier des processus s’ils n’ont pas
d’impact. Tenez à jour une liste de toutes les tâches et process à automatiser et mettez là
constamment à jour à mesure que vous gagnez en maturité.

D’expérience, la qualité du SI financier est clé dans la réussite de ce point. Il vous faudra
donc sans doute le remettre en question.

Ex : cette fois-ci tiré de notre expérience chez Agicap. Nous voyons de nombreux DAF qui lors
de leur prise de poste ne sont pas satisfaits de la qualité de leur SI financier et process, marqués
par l’éclatement de la donnée entre plusieurs logiciels et fichiers Excel et les processus manuels.
Ils souscrivent alors à Agicap pour automatiser le suivi de leur trésorerie, de leur poste client
et fournisseurs et disposer d’une source de données unique à des fins de contrôle, analyse et
reporting.
Définissez la roadmap et les objectifs de la direction financière

Il y a 2 roadmaps à créer :

Interne (à la direction financière). Il s’agit du planning de l’année (avec

01 les clôtures, audits, reforecasts, etc.), de la montée en compétences et du

recrutement des collaborateurs et des projets à mener (process à mettre
en place, automatisation de tâches à faible valeur ajoutée, etc.).

Externe (par rapport au reste de l’entreprise). Il s’agit principalement

02
de rituels (par exemple la revue mensuelle des impayés clients avec
les commerciaux) et de projets menés par d’autres départements que
vous supportez (par exemple la refonte de la grille des salaires ou la
renégociation de contrats fournisseurs).

En termes de dates, vous pouvez poser les bases d’un plan à 3-5 ans et une roadmap
détaillée sur les 12 prochains mois. Rappelez-vous de bien choisir vos combats et de
vous assurer que les ownerships soient clairement identifiés.
3/ Répondre aux attentes légales et opérationnelles
dès ses 100 premiers jours

Il s’agit des sujets que vous maîtrisez le mieux car ils sont la base du métier de DAF.
Nous ne nous attarderons donc pas dessus.

Parole de DAF sur leurs 100 premiers jours.

La majorité du temps d’un DAF lors de ses 100 premiers jours est occupée par
la planification financière, le reporting et la comptabilité. Si c’était à refaire, ils
y passeraient en moyenne moitié moins de temps et consacreraient le temps
économisé à des rencontres avec les autres managers et la prise d’initiatives
stratégiques.

Analysez la situation financière actuelle actuelle et future

Nous écrivions plus haut qu’il faut adopter un regard d’investisseur sur son entreprise. Il
s’agit ici de la suite logique, mais cette fois avec un volet financier. Notez que l’analyse de
la situation de trésorerie et du business plan est ici indispensable.

Établissez une relation avec vos partenaires externes et votre board

Il s’agit de rencontrer vos banquiers, auditeurs, conseils et membres de votre board.

Le but est de créer la relation et comprendre leurs besoins. Soyez attentifs à leur retour
d’expérience sur l’entreprise et votre prédécesseur.

Challengez tous les investissements

Il s’agit d’avoir une vision exhaustive de tous les investissements, du rationnel et du

retour sur investissement attendu. Vous devez vous faire l’avocat du diable et forcer vos
interlocuteurs à les défendre en détail. Par exemple, si votre entreprise déménage,
vérifiez les conditions du bail, la part des travaux prise en charge par le bailleur, interrogez
le budget d’ameublement, l’assurance, etc.

En règle générale, vous devez pouvoir réduire le budget des investissements de 30 %

suite à cette revue approfondie.
 Quelques conseils généraux pour finir

Vous allez recevoir beaucoup d’informations et penser à de nombreuses choses.

• Nous vous conseillons de prendre des notes sur un carnet, cela vous évitera par
exemple d’être distrait par un mail qui arrive pendant une réunion.
• En fin de journée, relisez vos notes et saisissez les éléments essentiels dans un fichier
ou un wiki personnel pour les retrouver le moment venu.
• Ayez un système simple pour savoir si vous avez des actions à prendre à la suite et
leur degré de priorité (ex : tiers 1, tiers 2, tiers 3 de priorité).

Assurez-vous d’avoir toujours de l’impact en choisissant vos combats.

• Ne vous lancez pas exclusivement dans des projet de long-terme dès votre arrivée,
mais veillez à faire la différence dès vos premières semaines.
• Communiquez sur vos succès et ceux de votre équipe. Mettez en avant votre impact.

Allez voir sur le terrain si cela fonctionne. Ne partez pas du principe que si cela existe,
cela fonctionne. Par exemple, il peut y avoir un processus très rigoureux de validation des
dépenses, mais que personne ne respecte. A ce moment, c’est à vous de comprendre
pourquoi et de rectifier le tir.

Comprenez bien la culture de l’entreprise et notamment ce que l’entreprise attend

du DAF, même de manière sous-entendue. Ainsi, dans une entreprise qui vend des
services et produits à des directions financières, les équipes commerciales peuvent
s’attendre à ce que leur DAF les aide à closer les prospects avec le plus de potentiel.

Ayez un(e) mentor externe. Être DAF peut être une expérience très solitaire, surtout en
période de prise de poste. Il est probable que vous n’ayez pas envie de partager tous
les défis auxquels vous faites face avec votre DG ou d’autres membres du Comex. C’est
notamment ce qu’avait relevé une étude de McKinsey auprès de 164 DAF sur leurs 100
premiers jours.

Hiérarchisez l’ensemble des tâches qui vont se cumuler sur votre to-do durant votre
prise de poste avec ces 2 critères : risque et impact.

Parole de DAF sur leurs 100 premiers jours.

Ecrivez votre plan d’action et vos priorités. L’expérience montre que la moitié
seulement des nouveaux DAF le font, et que c’est cette moitié qui le fait qui agit
en tant que business partner, tandis que l’autre moitié finit par se concentrer sur les
missions traditionnelles du DAF. Or, encore une fois, la direction générale attend
de son DAF qu’il contribue à la stratégie et comprenne parfaitement l’entreprise.
57 rue de Saint Cyr, 69009 Lyon

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