GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Licence en gestion des entreprises

Ce cours fait partie des formations suivantes :
Niveau : L1
Dr : Abdoulaye Idrissa DIEYE
Année : 2023-2024
Performics School of Business & Technology

Dr DIEYE 1
 PLAN DU COURS
Objectifs du cours
Bibliographie
INTRODUCTION
I. Présentation générale
A) La GRH dans les PME
B) Les responsabilités
C) Les principales missions de la GRH
II. Les 4 grands axes de la politique sociale
A) L’information ou la communication interne
B) Le développement des compétences
C) La gestion des modes de reconnaissance
D) Le partage du pouvoir
III. La motivation des salariés
IV. Les 4 grandes missions du DRH
A) La GRH assume double rôle ambivalent
B) Deux fonctions de différentiation
C) Les nouveaux enjeux rendant le travail plus dur
CHAPITRE 2 ; L EVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES

CHAPITRE III : LE MANAGEMENT

I) Définitions du management
II) Le grand cycle du management
III) Pourquoi manager les RH ?
IV) Les concepts clés du management
V) Les caractéristiques du manager
VI. Les différents styles de management
CHAPITRE IV : LA MOTIVATION

CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT
I. Considérations macroéconomiques :

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 II. Le processus de recrutement vu du côté de l’entreprise
III. Synthèse CHAPITRE VI : LA FORMATION

I. Les grands chiffres de la formation professionnelle

II. Le cadre réglementaire
CHAPITRE VII : L’EVALUATION DU SALARIE

CHAPITRE VIII : DEVELOPPEMENT DURABLE ET GESTION

ENVIRONNEMENTALE
I . Contexte
I. Exemples d’implication
II. Quels sont les attentes des uns et des autres
IV. Les différents secteurs
Conclusion

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CONTENU DU COURS

INTRODUCTION A LA FONCTION DES

RESSOURCES HUMAINES

III. Présentation générale

La GRH est l’affaire de l’entreprise, soit du plus grand nombre des collaborateurs ; de la
direction générale, des managers, le directeur des ressources humaines est l’animateur et
l’expert interne en matière de GRH.
Le DRH va être à la fois généraliste dans la fonction et un conseiller pour ses interlocuteurs ;
l’action du DRH est contingente (dépend de la situation donnée) ; la GRH dans une PME
n’est pas la même que celle d’une multinationale, ni de l’artisan (TPE).
C’est dans les grands groupes qu’on trouve des pratiques et expériences très intéressantes, la
GRH est contingente selon la taille, la culture de l’entreprise et l’existence ou non de
partenaires sociaux (le type de relation patronat / syndicat marque également l’entreprise).
La culture : doit prendre en compte la culture nationale (management anglo-saxon), la GRH
est marquée par les valeurs de l’entreprise.
Il n y a donc pas de GRH unique et uniforme.

A) La GRH dans les PME

Critère français jusqu’à 500 salariés (Europe 250), le chef d’entreprise marque la GRH dans la
PME selon le degré de maturité, dans les PME, la GRH est très concrète, très pratique, poste
intéressant car on touche à tout. Dans les PME le DRH est le chef du personnel ; c’est le DAF
(directeur administratif et financier). Le DAF s’occupe des contrats de travail, du règlement
intérieur et veille au respect des réglementations.
Dans une PME, le dialogue avec les salariés est plus direct, les relations professionnelles sont
de meilleure qualité, dans les PME la GRH est globalement plus informelle. Parfois on ne
définit pas vraiment les modalités de travail et les postes ; la GRH a pour fonction première de
définir les postes.
La formation, dans les PME occupe une place modeste, la masse salariale attribuée à la
formation est faible. Il est difficile de prendre un congé individuel de formation c’est un

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véritable problème dans une petite structure, pourtant la montée des compétences des salariés
est un facteur de compétitivité.

Cette formation occupe parfois une place importante dans les PME si les dirigeants en
décident ainsi et quand il y a des conditions de professionnalisation (apprentissage).
Les PME sont tout de même formatrices  compagnonnage.
Dans une PME, le management est plus participatif, mais la GRH dépendra toujours de la
vision du dirigeant ; soit responsabilité d’un service administratif (car obligatoire), soit on
considère que c’est un élément stratégique. En regardant l’organigramme de l’entreprise on
peut situer le DRH, soit il pèse, soit il est subalterne, c’est une indication sur l’importance de
la GRH dans l’entreprise.

B) Les responsabilités
La GRH a globalement 3 responsabilités :
Une responsabilité économique, car il s’agit de faire la meilleure allocation des ressources
possible, donc avoir la bonne personne à la bonne place. Si une personne n’est pas à la bonne
place, on perd de l’argent. On attend un ROI (return on investissement) de ce capital humain.
La responsabilité juridique, les textes législatifs, les aspects réglementaires, les aspects
conventionnels ; l’entreprise peut être amenée à respecter des accords de branche.
La responsabilité sociale, c’est l’aspect valorisation et motivation des collaborateurs,
intervention de la dimension psychosociale.

La GRH est l’ensemble des préoccupations de gestion sociale (je dois recruter, former,
rémunérer, impliquer, négocier) et leurs modes de traitement ; un mode de traitement
administratif, juridique, gestion (ex. compte formration), communication (vers les salariés,
vers la direction de l’entreprise, les partenaires sociaux), contrôle (contrôle des actions de
GRH ; efficaces ? donnent satisfaction ? combien elles coûtent à l’entreprise ?).

La GRH, c’est fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre
en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixée, dans un contexte d’incertitude accrue.
Les ressources humaines dont elle a besoin, à CT elle sait s’il y a des besoins, mais demain ?
Pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixée, où l’entreprise veut aller ? sur
quel marché ?

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Un contexte d’incertitude, aujourd’hui plus de CDD que CDI car on ne sait pas de quoi
l’avenir sera fait.
Le DRH a une fonction support, il doit chercher ses ressources humaines au service de la
stratégie de l’entreprise.
Dans la GRH, il y a une véritable activité de pilotage, car les politiques de GRH doivent
être en accord avec la stratégie de l’entreprise, exemple : si c’est de travailler et de produire
aux coûts les plus bas, la GRH ira dans le même sens.
La GRH régule tous les problèmes humains liés à l’organisation du travail, un DRH devrait
définir le comportement attendu du salarié, cela passe en général par une description du poste,
mais dans une grande entreprise, c’est plutôt le rôle du manager. On insiste sur le
professionnalisme requis, un certain niveau de compétences, niveau de satisfaction du client,
grâce à un système de gestion approprié,
exemple : beaucoup d’entreprises s’engagent dans une démarche qualité à l’égard du client
final ; face à cela, le salarié doit être professionnel ; l’écoute, la satisfaction du client sont
des éléments très importants du professionnalisme attendu.
Le DRH doit maintenir un climat social propice à la performance de l’entreprise ;
l’absentéisme, le turnover, les conflits font perdre de l’argent à l’entreprise et ce n’est pas bon
pour l’image de celle-ci.

Le DRH doit souvent prendre en compte des paramètres contradictoires,

Exemple : réduction des coûts salariaux mais en même temps investir dans le développement
des RH et développer les compétences.
Le DRH doit gérer des collectifs de travail, mais aussi répondre à la demande des individus,
chaque individu a une attente particulière aujourd’hui.
Le DRH doit prévoir les besoins en qualifications,
Exemple : Quelle est l’évolution des qualifications des uns et des autres, dans un marché
très incertain ; aura-t-on encore besoin de cet informaticien demain ?
On aimerait pouvoir planifier les ressources, mais l’entreprise recherche la flexibilité.
Le DRH doit respecter des obligations légales françaises et européennes.

La GRH est à la fois source de risques et un facteur de développement ; l’entreprise est une
matrice essentielle de la société où se développent des savoirs, des pouvoirs, des conflits

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opérationnels, les relations humaines ne sont pas faciles, elles servent de base aux styles de
management.
Le DRH doit diminuer toutes les nuisances provoquées par le travail, il y a des nuisances
psychologiques (exemple : stress pouvant se dégrader en maladie professionnelle, les gros
accidents de travail, les troubles liés au travail comme les troubles musculo squelettiques…).
Le DRH est tenté par une logique de confort ; l’amélioration des conditions de travail et de
l’autre côté, les entreprises sont dans une logique de performance, on demandera au salarié de
faire plus et mieux !

Document 1 :
Le Directeur général devrait au minimum demander conseil au DRH en matière de stratégie,
car ce n’est pas qu’un plan, il faut que les hommes suivent ! Quand des entreprises décident
de fusionner, il y a une rencontre entre les DG des entreprises et on oublie souvent d’inviter
les DRH. Après une fusion on peut se rendre compte qu’il doit y avoir des ajustements
sociaux à faire pas si évidents que cela ! C’est dommage que les DRH ne soient pas
suffisamment associés à la stratégie de l’entreprise. Le DRH est toujours entre le marteau et
l’enclume, il doit exécuter les décisions du dirigeant et écouter les salariés !
Le DRH est dans la chaîne du management, il doit savoir convaincre les managers ; les
salariés pour s’impliquer doivent comprendre le sens de leur travail ! Comment donner du
sens ? En même temps, demande de responsabilisation de la part des salariés mais comment ?

2§) Il y a toute une série de questions ; il y a des entreprises qui ont signé des accords pour
accueillir les jeunes de quartiers difficiles car elles considèrent qu’elles ont un rôle social à
accomplir, comme « Casino »
La fonction RH ne devrait pas s’inscrire dans le CT, elle est amenée à articuler les contraintes
économiques et les exigences sociales.

C) Les principales missions de la GRH

 Maîtriser et Appliquer le cadre juridique.
 Savoir recruter, choisir.
 Gérer l’emploi et le temps.
 Orienter, faire évoluer dans la carrière.

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  Savoir former, faire évoluer les compétences.
 Rémunérer.
 Mobiliser, impliquer.
 Négocier.
 Savoir faire une veille stratégique.
A partir de tout cela, le DRH va faire un mix social entre tout ce qui est possible de faire en
matière de GRH, compte tenu de la stratégie de l’entreprise, exemple : politique de
rémunération attractive pour fidéliser les travailleurs.
Exemple ; si il y a beaucoup d’ouvriers ; amélioration des conditions de travail, temps de
travail et rémunérations.

La GRH est globalement l’ensemble des décisions et des mesures quelque soit la forme et
dont le centre est l’homme ! C’est l’ensemble des décisions qui émanent de la DRH et aussi
l’ensemble des décisions ayant une incidence sur les RH.
La fonction RH est partagée avec les managers, le DRH jouera un rôle intégrateur puisqu’il
coordonne toutes ces politiques.
Le DRH est donc le garant du climat social surtout tant qu’il met en place les grands principes
liés à sa politique RH, parfois il faut être courageux pour les imposer et les faire respecter !
Le DRH fixe les règles du jeu de l’action sociale avec 3 grands principes qui devraient être
respectés dans l’entreprise :
Equité, traitement équitable de tous les salariés.
L’employabilité.
L’éthique professionnelle.

Le principe d’équité : un des sujets en GRH traité en 2006 ; c’est le problème de la

discrimination à l’emploi versus richesse de la diversité. Il y a la discrimination à l’embauche
selon les origines du candidat, apparence physique, sexe, appartenance religieuse mais
également à l’égard des handicapés. Ces discriminations peuvent perdurer dans l’entreprise,
les risques d’exclusion existent. On a voulu instaurer le principe du CV anonyme mais il n’est
pas obligatoire, le testing (mettre un CV particulier dans le paquet pour voir s’il y a des
discriminations), se pratique également l’auto testing.
Principe de l’employabilité : aujourd’hui le plein emploi n’est plus garanti mais l’entreprise
pourra s’attacher à ce que le salarié soit le moins longtemps possible sans emploi, que dans sa

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vie la période de chômage soit la plus courte possible. Etre employable c’est être capable de
rebondir dans sa vie professionnelle, soit en interne soit dans une autre entreprise ; donc
toujours avoir les compétences nécessaires pour trouver du travail. Pour cela, l’entreprise
assure la formation de ses salariés, élargir le portefeuille de compétences de ses salariés,
exemple : technicien devenant technico-commercial moyennant des efforts.
Le principe de l’éthique professionnelle : c’est également la déontologie, cela passe souvent
par la transparence,
exemple ; dire que le poste est ouvert à tout le monde et c’est finalement le fils du patron qui
l’obtient.
L’éthique s’impose à tous, certaines entreprises ont embauché des déontologues.

IV. Les 4 grands axes de la politique sociale

A) L’information ou la communication interne

C’est vraiment le socle de l’intégration, elle assure que l’ensemble des salariés a une
connaissance globale sur la vie de l’entreprise, la communication interne met de la
transparence dans l’entreprise, elle vise aussi à fédérer. Cela aide à communiquer sur la
stratégie de l’entreprise et ses pratiques.

B) Le développement des compétences

Il répond aux aspirations des individus.

C) La gestion des modes de reconnaissance

Comment faire pour reconnaître les gens au travail (récompenses) ?

D) Le partage du pouvoir
Le DRH n’est pas le chef du personnel, il veut créer une dynamique sociale, il va essayer de
stimuler le management participatif. Si l’entreprise est une série de relations de pouvoirs, cela
ne peut pas marcher.

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 V. La motivation des salariés
C’est la qualité du personnel et son engagement qui déterminent la performance de
l’entreprise, à l’inverse la démotivation génère du turnover (un coût), de l’absentéisme, des
accidents du travail, des conflits, des produits ou des services de mauvaise qualité. Il est
important de mesurer l’implication des gens, il faudrait donc de temps en temps réaliser un
audit social, il sert à évaluer les risques que prend l’entreprise par rapport au facteur humain.
Il y a des entreprises qui mesurent le climat social et mettent en place un baromètre, on
mesure les perceptions, ce n’est donc pas la réalité ! On travail sur les perceptions qu’ont les
salariés quant à l’entreprise, que perçoivent-ils quant à l’organisation ? Il y a toute une série
de questions possibles pour mesurer leur satisfaction :
Sont-ils satisfaits de leur poste de travail ; estiment-ils qu’ils sont à la bonne place ?
Question par rapport à leurs supérieurs hiérarchiques ?
Questions par rapport à leur rémunération ?
Sont-ils satisfaits par rapport à la politique de formation, politique d’évaluation ?
Sont-ils fiers de travailler dans leur entreprise ?
Sont-ils attachés à celle-ci, que pensent-ils des produits ?

Avec cette démarche, l’entreprise montre qu’elle se met à l’écoute de ses salariés ; on a une
photographie de l’opinion des collaborateurs, on peut donc définir des axes de progrès. Pour
qu’une enquête soit acceptable, elle doit garantir la confidentialité des réponses, elle doit être
acceptée dans son principe.
Une enquête de climat social doit impliquer tout le personnel, toutes catégories confondues,
il faut présenter l’enquête comme une source complémentaire d’informations ascendante ;
c’est un acte courageux, car on peut ramasser un nombre d’informations poussant à des
remises en cause, il faut accepter ces critiques pour pouvoir en faire des sources
d’amélioration dans le futur.
Il faut faire ces audits à périodicité régulière, idéalement tous les 2 ou 3 ans minimum,
exemple : la SNCF et la RATP ont mis en place ces enquêtes tous les 6 mois et cela pour
éviter principalement les grèves !

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 VI. Les 4 grandes missions du DRH
On demande au DRH d’être ;
Un expert administratif (souvent juriste au départ)
Un champion de la mobilisation, il doit faire en sorte que l’implication des salariés soit la
plus forte.
Un partenaire stratégique en participant à la stratégie de l’entreprise, quelle est la place de
la GRH dans la stratégie ?
Etre un acteur du changement, participer aux mutations voir favoriser certaines mutations
accompagner des changements !

A) La GRH assume double rôle ambivalent

L’intégration ; pour le personnel l’entreprise est une communauté avec un sentiment
d’appartenance et le partage de valeurs de projets, cela passe par le dialogue social.
Le dialogue social ; avec les partenaires sociaux ou simplement en provoquant des réunions
et en communiquant la stratégie aux salariés.

B) Deux fonctions de différentiation

Les rémunérations sont de plus en plus individualisées comme la gestion des carrières et les
parcours. La GRH vise à gérer les effectifs, les qualifications et les compétences de chaque
salarié. Pour toute cette activité de gestion les entreprises ont de plus en plus recours aux
SIRH (systèmes d’informations ressources humaines) soit un ensemble de logiciels.
La GRH c’est contribuer à l’organisation et au développement de l’organisation ceci en
s’appuyant sur l’implication des salariés. Le DRH est dans une situation délicate, il cherche à
concilier les intérêts divergents des actionnaires, des managers et des employés eux même.
Dans toute organisation il y a des relations de pouvoirs, des conflits qui demandent du tact et
une bonne connaissance des relations humaines pour pouvoir négocier et obtenir la paix
sociale.
Le quotidien c’est le climat social, à moyen terme s’impose la démarche de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ;
Cela consiste à réduire l’écart entre le besoin et les ressources de main d’œuvre compte tenu
de l’orientation stratégique de l’entreprise. L’entreprise aura besoin soit de recruter, de

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nouvelles compétences, un DRH doit réfléchir aujourd’hui aux compétences dont il aura
besoin demain et embaucher des personnes compétentes ou former les employés actuels.
Le GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) permet une anticipation de
l’outil de management stratégique à condition de savoir de quoi demain sera fait ; évolution
des produit et métiers. Le DRH doit apporter, en contre partie, des garanties en terme de
rémunération, d’intérêt au travail et de qualité de vie au travail.

C) Les nouveaux enjeux rendant le travail plus dur

Les mutations technologiques bouleversent le contenu du travail ainsi que le contenu des
compétences, aujourd’hui on responsabilise avec des contraintes de surveillance des
processus et de la qualité des produits, même au niveau des ouvriers du fait des tâches
assistées par ordinateur.
La vaste évolution du contexte social ; il y a toujours un paradoxe ; la population active
augmente mais on a une pénurie de main d’œuvre dans les secteurs de la restauration, du
bâtiment, des services à la personne et de hôtellerie avec en parallèle 8% chômage.
Les nouveaux courants socioculturel ; notre société est de plus en plus individualiste avec
un taux de syndicalisation moins élevé et des jeunes qui reconsidèrent la valeur du travail.
La thématique de la flexibilité ; les consommateurs aimeraient acheter le dimanche.
Globalement les conflits sociaux changent de mode d’expression, il y a moins de grèves mais
plus d’absentéisme, de turnover, de démissions, et de maladies.
Le DRH est confronté aux transformations législatives et réglementaires avec l’harmonisation
européenne ; exemple ; débat sur le temps de travail des camionneurs au niveau européen.
Le contexte économique avec 3 points ;
Internationalisation croissante de la concurrence ; le DRH doit comprimer les coûts, on a
l’impression que le social coûte cher.
Des problèmes de rentabilité créés par la concurrence dans certaines entreprises.
Une inflation globalement faible ou modérée d’où des rémunérations figées.
Le DRH est confronté a l’évolution du contenu du travail ; on peut considérer que de plus
en plus de postes font appel à des compétences de communication, on demande de
comprendre mieux les attentes des clients, de négocier avec eux et de les rassurer. Il en est

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de même pour les collègues, c’est aussi savoir convaincre de la qualité des produits, savoir
capter les signes de l’environnement les cadres ne peuvent vivre dans un monde clos, dans un
contexte de sensibilité montante de la responsabilité sociale et environnementale. S’inscrire
dans des groupes de projets, on demande au salarié des compétences relationnelles en plus des
compétences techniques. Un ingénieur qui prend du grade laisse le technique de coté et
développe des compétences relationnelles.
Globalement on passe d’un travail physique à un travail intellectuel, c'est-à-dire traiter des
informations, des dossiers, des décisions, c’est manipuler des représentations abstraites, on
sera jugé sur la capacité à traiter rapidement des problèmes complexes, soit des problèmes
avec beaucoup d’interdépendances. Il faudra savoir coopérer en interne et en externe c'est-à-
dire avec les fournisseurs, les dirigeants, les élus, de même le rôle d’animateur d’équipe sera
important. Les salariés exigent de plus en plus, globalement la main d’œuvre disponible est
plus formée et informée et donc plus exigeante quant au contenu du travail et plus sensible
quant à la réactivité de l’entreprise.
Les salariés sont en demande d’encouragements et de feedback (retour), ainsi le domaine de la
GRH s’élargit à la culture de l’entreprise, à ses valeurs, à la question de la gestion des
compétences, à la question de l’organisation de la structure, à l’optimisation du système de
rémunération et enfin à l’aide des managers pour débloquer les capacités de mobilisation des
salariés.
Globalement la GRH est plus stratégique, orientée business, la GRH est confrontée a
l’ouverture internationale des entreprises.

Document 2 Le culte de la performance

Tendances de la fonction RH, priorités, chantiers, enquête de 2003-04

dans les grands groupes
Les priorités de la politique de RH ?
- 56% répondent l’accompagnement des réorganisations opérationnelles
- 45% répondent améliorer la gestion des compétences clés
- 40% répondent qu’il leur faut impliquer la hiérarchie et les collaborateurs dans la GRH

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- 35% répondent attirer et retenir les meilleurs éléments

Quels sont les axes émergents de la politique RH ?

- Se doter d’une gestion des âges
- Appliquer la nouvelle réforme de la formation professionnelle de mai 2004
- Développer l’épargne salariale, les compléments retraites et la protection sociale
complémentaire

Quels sont les indicateurs RH auxquels vous prêtez le plus d’attention

- 73% évolution des effectifs
- 73% évolution de la masse salariale
- 33% taux d’absentéisme
- Départ non souhaités
- Accidents du travail

Est-ce que vous avez cherché à améliorer la productivité du service RH ?

85% répondent oui (fixer les objectifs, mesurer les résultats, informatiser paie et
administration du personnel….) Le DRH aura essayé d’accroître la mobilité professionnelle et
donc la compétence et la performance des salariés.
96% des personnes interrogées font vivre un entretien annuel d’évaluation pour mieux
connaître les compétences et les inquiétudes des salariés. Les managers ont droit à des
prestation RH plus développées, dans les grands groupes, il existe des bilans de carrière, pour
les senior, qui sont recommandé en seconde partie de carrière à partir de 45 ans et tous les 5
ans pour permettre une évolution.
Pour professionnaliser la fonction, les DRH veulent renouveler les processus RH (la chaîne
des opérations regroupe une série d’acteurs entre la décision de recruter et l’entrée de la
nouvelle personne dans l’entreprise) toutes les activités RH peuvent être décrites comme des
processus, avec une volonté d’augmenter le professionnalisme, développer des formations
qualifiantes, dans un contexte de mutation, la formation au long de la vie ; ce n’est pas du
vent !

Qu’est ce que vous avez engagé en matière de rémunérations ?

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- 76% individualisation des rémunérations sur des critères d’efficacité en fonction des
objectifs
- Rémunération en fonction des compétences développées et de l’implication
- Epargne salariale
- Stock option
- 30% actionnariat salarié dans les grands groupes

Pour quelles raisons votre entreprise devrait-elle s’engager dans le développement

durable ou dans la gestion du capital humain ?
- 66% pour améliorer l’image
- La conviction personnelle du dirigeant
- Obligation légale loi NRE (nouvelle régulation économiques)
- Sous la pression des client
- Sous la pression de la société (association, ONG…..)

Dans quelles action concrètes ?

- Maîtriser les effets de l’activité sur l’environnement en développant des indicateurs
environnementaux et sociaux.
- 33% des entreprises se lancent dans les domaines de certification (ISO 1400 voir site
AFNOR et AFAQ)

Quels sont les chantiers principaux ?

- Améliorer les conditions de travail
- Signer des chartes
- Faire un suivi du climat social

Une fois le climat mesuré quelles actions ?

- En faveur de la parité hommes femmes
- En faveur des handicapés
- En faveur de la santé publique

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Comment se servir des technologies de l’information au sens large (logiciel SI RH
intranet) ?
- 95% des entreprises utilisent logiciel SI, RH, pour la paie, l’administration du personnel, la
gestion de la formation, la gestion des congés, des rémunérations.
- Intranet qui est un outil performant pour générer la mobilité des salariés avec des bourses
d’emploi, mis en ligne des catalogues de formations.
- E-learning, formation à distance et auto formation.

Comment ils envisagent la gestion des relations sociales ?

- Les salariés devraient être davantage informés de la stratégie de l’entreprise des
perspectives de carrières.
- Des relations hiérarchiques directes.
- Les DRH regrettent la faiblesse de la représentativité syndicale ; 7% aujourd’hui, est ce
que les syndicats sont représentatifs des salariés ? Certain se plaignent de la pauvreté du
dialogue par contre se développent dans les entreprises des problèmes de harcèlement
moral et une montée des incivilités.

CHAPITRE 2 ; L’ EVOLUTION HISTORIQUE DE LA

FONCTION RESSOURCES HUMAINES

AU moyen âge : il y avait une grande attention pour les compétences individuelles ; artisanat
et ce qu’on appel aujourd’hui les démarches qualité avec un déploiement des compétences
individuelles. L’artisanat a donné lieu au compagnonnage, à l’apprentissage avec le problème
de transmission des compétences.

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AU 17è 18è : concept de l’entrepreneur, c’est la période préindustrielle avec une sensibilité
aux compétences.

AU 19è : apparition de la GRH avec l’industrialisation et la recherche de gains de

productivité, les luttes de classe, la fonction GRH n’existe pas encore.
Paternalisme mode de management des entreprises familiales du 19è c’est une forme
patriarcale de l’organisation, le patron est également le maître, les relations hiérarchiques
s’inscrivent dans un milieu social parfaitement maîtrisé au service de l’entreprise. La gestion
de la main d’œuvre est un moyen pour les patrons de construire des relations de longue durée
entre eux et les ouvriers. Au niveau matériel, il y a des dispositifs d’allocations familiales,
les systèmes d’allocations au logement et de prévoyance. Au niveau idéologique il y a
conciliation de l’économique et du social avec une amélioration de la condition ouvrière. Le
paternalisme est une forme d’intégration économique et sociale du salarié ce qu’on ne trouve
plus dans le taylorisme.
Le taylorisme va appauvrir le contenu et l’intérêt du travail, Taylor va aider à dégager des
gains de productivité grâce à une forte division du travail, à une parcellisation des tâches et
une séparation entre ingénieurs et ouvriers (conception /exécution). Sous le taylorisme le
recrutement c’est chercher en chaque individu les qualités professionnelles dont on a besoin
pour réaliser le travail il n’y a pas de notion d’évolution des compétences et une formation qui
se limite à adapter le salarié au poste. Le salaire sera au rendement qui est d’après Taylor le
moyen majeur pour motiver les salariés, c’est une période ou la fonction RH émerge c’est le
service du personnel qui s’occupe de la gestion « des postes », c’est un mot d’utilisation
taylorienne le poste est une démarche procédurale prescriptive, individuelle et stable. En
même temps on a en France un début de réglementation sociale ;
1841 travail des enfants
1906 repos dominical
Ainsi qu’un renforcement des syndicats et des luttes sociales

Dans les années 30 apparaît l’école des relations humaines suite à une expérience de MAYO
à la Western Electric Compagny ; la productivité augmente car les individus se sentent
considérés au sein de l’entreprise. Les individus ont un besoin de reconnaissance et de
considération, confère la pyramide de MASLOW. L’école des relations humaines va
influencer la GRH en France à partir des années 60, aux USA dans les années 30 déjà alors

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qu’en France à cette époque c’est le front populaire, la création du centre des jeunes patrons
qui deviendra le CJD, ainsi que différentes législations avec une fonction RH qui va se
professionnaliser. En France la GRH reste marquée par des acquis sociaux.
1971 formations
1970 SMIC
1968 sections syndicales dans l’entreprise
Soit une fonction RH qui va s’étoffer sur le plan quantitatif et qualitatif, une fonction qui aura
d’autres missions en passant de la phase administrative à une phase de gestion et aujourd’hui
à une phase plus stratégique, une phase ou le métier devient complexe. On considère que la
gestion stratégique des RH commence en 1990 et on va demander aux GRH en quoi elles
contribuent à la stratégie de l’entreprise. C’est une fonction très marquée par l’histoire
économique et sociale c’est une fonction avec des opérationnels et des spécialistes, c’est une
fonction plus complexe sur le plan réglementaire, relationnel, structurel, stratégique.
Aujourd’hui les salariés s’interrogent sur le type de contrat qu’ils ont avec l’entreprise

CHAPITRE III : LE MANAGEMENT

V) Définitions du management

C’est la manière de conduire, de diriger, de structurer et de développer une organisation, il y a

un chef ayant un leadership.
Quelles qualités faut-il pour conduire et diriger ?
Comment va-t-on structurer une organisation ?
Le problème du management c’est comment faire vivre des groupes sociaux afin qu’ils
puissent tous ensemble produire du collectif au-delà de la simple addition des expertises
individuelles ?
Dans une entreprise, chacun a des compétences, comment peut-on faire en sorte qu’on
travaille ensemble ?
L’entreprise est tout d’abord une communauté humaine !

Dr DIEYE 18
Le management est une sorte de mot magique à la mode, c’est un outil, on considère qu’il est
la clé du bon fonctionnement d’une organisation, on attend du management des recettes pour
gérer une entreprise.

C’est aussi une finalité, presque une idéologie, des discours, la communication interne est
souvent considérée comme responsable de disfonctionnements.
On considère que c’est le management qui fait la différence entre les entreprises, c’est donc
une pratique sociale mettant en jeu des personnes dans un cadre donné et qui vise
l’efficacité économique!
Comment le management des RH peut-il dégager de la performance économique ?

Le management vient du latin « manus », la main, beaucoup de personnes considèrent que le

management est la main visible.
Pour beaucoup de personnes c’est le fondement de la réussite d’une entreprise, contrôler &
vérifier si les objectifs fixés sont atteints.
Le management par objectif doit laisser de l’autonomie aux collaborateurs mais suppose à un
moment donné un contrôle des résultats.

Il y a des sujets d’actualité en rapport avec le management : adapter mes collaborateurs aux
changements (comment faire accepter le changement dans l’entreprise sans oppositions ?),
être réactif (comment mettre de la flexibilité dans l’organisation ?), comment attirer des
salariés compétents ? Comment impliquer les salariés, alors que la valeur travail n’est plus ce
qu’elle était ?

VI) Le grand cycle du management

Le management des salariés comprend une série d’étapes « le grand cycle du management » :
 Fixer les objectifs.
 Il doit savoir déléguer.
 Il doit former.
 Informer, communiquer.
 Motiver.
 Conseiller.

Dr DIEYE 19
  Contrôler.
 Evaluer la performance.

Tout cela s’applique au contexte de l’organisation, si l’organisation est publique, a-t-on les
marges de manœuvres nécessaires ?
Le cycle doit être calqué sur les types d’organisations.
Est-ce que le cycle de management peut être appliqué en accord avec la culture d’entreprise ?
Les actionnaires et les groupes de pression laissent-ils des marges de manœuvres pour
appliquer un cycle de management ?

Ce management dépend de la culture, des valeurs de l’organisation, il n’y a de management

idéal que dans les livres ?

VII) Pourquoi manager les RH ?

Pour en dégager des résultats durables, on vise de la performance organisationnelle ; mais se

posera le problème de manager une équipe, c’est trouver au sein d’une équipe les
compétences nécessaires et les mobiliser au bon moment ! On manage toujours sous
contraintes : les lois et règlements (droit du travail), le management s’exerce dans un contexte
où la négociation avec les partenaires sociaux est inévitable (ex. un projet pour l’entreprise
doit être accepté par les représentants du personnel), contraintes de la réalité du marché du
travail, les valeurs et règles internes à l’entreprise.

« Seul un collaborateur qui se sent équitablement traité et mobilisé est capable de

s’impliquer pour l’entreprise ».
Un salarié fait toujours une balance entre ce qu’il apporte et ce qu’il reçoit de
l’organisation, contribution/rétribution, il cherche alors un équilibre entre ces éléments !
Cette balance est très individuelle, le défit du manager serait presque de reconnaître auprès de
chacun si les balances individuelles sont équilibrées !

Dr DIEYE 20
Manager une équipe c’est trouver en chacun les ressorts de la motivation, cela suppose au
minimum que la balance contribution/rétribution soit équilibrée !

VIII) Les concepts clé du management

La communication ; dans le management traditionnel, la communication est descendante,

cela se retrouve dans une organisation de type pyramidale. Dans le management moderne, la
communication est ascendante, descendante et multilatérale ; on voudrait une communication
« créative », ça peut être réfléchir à des modes de communication souples (intranet, mails),
mais on peut imaginer toute forme d’expressions réciproques pour s’exprimer (ex.
brainstorming).

La finalité de l’entreprise ; dans le management traditionnel, l’entreprise sert à faire du

profit à CT, les actionnaires doivent être satisfaits, c’est en général un management qui
diminue les coûts de RH, de formations, il sera peu respectueux de la GRH car elle est
coûteuse. Le management moderne émerge avec les notions de qualité de produit, cela
nécessitera des RH compétentes, certains osent parler de performance globale de l’entreprise
où intervient la performance financière mais également des performances sociales (gens
heureux au travail), des préoccupations écologiques.

La formation ; dans le management traditionnel, la formation est ponctuelle et ciblée, c’est

permettre à la personne de s’adapter à son nouveau poste de travail. Dans le management
moderne, on aimerait dire que l’entreprise est apprenante, elle nous met dans des situations de
travail où nos propres compétences progressent, une entreprise doit consacrer 1,6% de sa
masse salariale à la formation,
Exemple ; entreprises ayant de très gros centres de formation baptisées « universités

d’entreprises », elles proposent une très forte acculturation, d’épouser les valeurs de

l’entreprise, la formation à différents postes et également le management (très difficile à

apprendre en faculté) !

Dr DIEYE 21
Les ressources humaines ; dans le management traditionnel, elles sont considérées comme
une charge et un coût ; dans le management moderne, elles sont considérées comme valeur de
l’actif, c’est une source de VA.

L’information ; dans le management traditionnel, elle est source de pouvoir et sélective ;

dans le management moderne, c’est une information disponible pour tous, c’est une source
d’action.

La qualité ; dans le management traditionnel, le contrôle est a posteriori avec surtout le

pouvoir du service d’inspection ; dans le management moderne, la qualité est de la
responsabilité de tous car la production dans une entreprise est elle-même un processus depuis
l’achat de la matière première jusqu’à la vente du produit fini ; on parle du « management par
la qualité ». La qualité est devenue un mode de management assez fédérateur impliquant le
plus grand nombre de personnes.

Le rapport entre les salariés eux-mêmes ; dans le management traditionnel, il y avait

clairement les cadres qui réfléchissent et le reste du personnel qui exécute appelé également,
avec un peu d’ironie, le petit personnel ; dans le management moderne, tout à chacun est
invité à rechercher toutes les voies possibles d’innovation pour parvenir au succès.

Le rapport entre le salarié et l’organisation l’employant ; dans le management

traditionnel, il y a la logique de l’autorité et une logique d’obéissance ; dans le management
moderne, il y a une logique de responsabilité et on est dans une logique de contrat.

La notion de responsabilité ; dans le management traditionnel, elle est clairement définie

avec une autorité adéquate ; dans le management moderne, l’autorité est beaucoup plus large
et diffuse, aujourd’hui il y a des structures matricielles mais il y a un problème car il y a 2
responsables : spécialiste de la fonction et responsable de l’établissement, la responsabilité
c’est aussi être responsable de groupes autonomes, il faut stimuler la polyvalence et en même
temps il faut animer et contrôler l’ensemble du groupe !

Le concept de structure ; dans le management traditionnel, l’organisation est pyramidale à

multi échelon ; dans le management moderne, diminution de niveaux hiérarchiques,

Dr DIEYE 22
organisations plus souples, dans les entreprises, on aime travailler en réseau, on est tous au
même niveau et on partage quelque chose.

V) Les caractéristiques du manager

Un manager est une personne à laquelle est confiée la responsabilité de conduire une
organisation dans le but d’obtenir les résultats attendus par l’entreprise, le manager a des
contraintes.
Le manager a le pouvoir de décision sur les moyens à mettre en œuvre.
Le manager utilise au mieux les ressources disponibles, il a un budget.
Le manager a à la fois des responsabilités et du pouvoir.

Quelles sont les motivations ?

Le goût du travail en équipe, le souhait de faire vivre des idées, de les concrétiser,
Exemple ; un manager de la production, il y plusieurs façons d’imaginer le travail en usine,

l’implication des ouvriers, la gestion du temps au travail.

Il recherche peut-être de la considération sociale, en France il a un statut spécifique qui est

« cadre ».
Le goût du pouvoir au sens large (ex. pouvoir de faire changer les choses).

Quels sont les inconvénients ?

On doit savoir gérer les conflits, prendre des décisions, avoir le courage d’évaluer les
collègues, appréhender le changement, être disponible pour l’entreprise.
Le principe de PETER : « un exécutant consciencieux et donnant entière satisfaction dans
l’exercice de ses fonctions peut devenir inefficace s’il passe un stade supérieur ».
L’organisation, dans ce cas, est perdante, elle est privée d’un travailleur de valeur et
s’encombre d’un manager qui atteint rapidement son niveau d’incompétence : quelqu’un de
grande valeur à un niveau donné n’est pas forcément de grande valeur à un niveau supérieur.

Quelles sont les compétences qu’on attend d’un manager ?

L’esprit d’analyse et de synthèse, l’aptitude à décider, à négocier, la capacité à gérer à LT la
vision d’ensemble voir un certain souci d’équité avec chacun !

Dr DIEYE 23
Quels sont les risques lorsqu’on est un nouveau manager ?
C’est de vouloir changer tout et tout de suite !
Les bons conseils : conseils d’analyse de l’organisation (idéalement un audit), savoir
écouter, se connaître soi-même (tests de personnalité).
Le manager, c’est toujours une personnalité dans un contexte d’une entreprise !
Il faut être modeste sur la logique de la décision ; les décisions que nous prenons sont très
rarement des décisions rationnelles, ces dernières consistent à poser le problème, puis à
analyser la situation, puis rechercher les solutions, choisir une solution, mettre en œuvre et
enfin je vais évaluer. En réalité cela se passe rarement ainsi, car il y a une série de contrainte
(ex. temps), on est dans l’arbitraire, la solution satisfaisant le plus grand monde, on tarde à
mettre en œuvre…

Les logiques de pouvoir du manager, c’est tout d’abord questionner ce qu’est le pouvoir pour
le manager ; il y a l’aspect formel où le pouvoir est l’autorité, sous l’aspect informel il a
l’influence.
En ce qui concerne l’aspect formel, le pouvoir est conféré selon le titre de la personne, son
nom, sa position sociale ; le pouvoir est un pouvoir de récompense.
En ce qui concerne l’aspect informel, le manager a un charisme (exercer un magnétisme,
enrichissant ou diabolique). Le pouvoir s’exerce par la compétence, on suscite le respect par
l’expérience ou à travers la connaissance ou l’expertise.
Le manager a de l’influence car il est à un poste stratégique, en France celui qui est le plus
proche du DG estime qu’il est à un poste stratégique ou bien c’est celui qui détient de
l’information que les autres n’ont pas !

IX) Les différents styles de management

Il n’y a pas de style idéal, il n’y a que des styles adaptés aux collaborateurs, comment
connaître ses collaborateurs, par des entretiens, des relations avec eux, observer les initiatives
qu’ils prennent…

BLANCHARD et HERCEY4 niveaux de maturité professionnelle :

Dr DIEYE 24
1er niveau, le collaborateur ne sait pas et ne veut pas faire ; il est donc incompétent, la
recommandation est un style directif.
Le collaborateur ne sait pas mais qui voudrait faire ; il manifeste de la bonne volonté mais
manque de savoir faire, on l’encourage, le management est plutôt dans l’accompagnement,
l’encouragement (coacher).
Le collaborateur sait mais ne veut pas faire ; dialogue, il faut convaincre et encourager, c’est
un management de type social et relationnel.
Le collaborateur sait et veut faire ; il faut déléguer !

Le management situationnel est un management adapté aux 4 situations !

5 gradations d’autonomie pouvant être laissées aux collaborateurs :

 Décisions unilatérales : je décide et vous exécutez !
 Persuader : j’ai une idée et je cherche à persuader !
 Je consulte : j’écoute les gens mais c’est moi qui décide !
 La délégation : je délègue mais avec des limites et des contraintes !
 La délégation totale : confiance étant donnée !

Le management d’équipe
Pour qu’une équipe soit bien managée, il faut que le manager propose à l’équipe un projet, où
v a-t-on, qu’est ce qui nous rassemble ?
 Partager le projet avec les collaborateurs.
 Fixer les objectifs individuels et collectifs.
 Organiser le travail et déléguer.
 Contrôle, je regarde si le projet avance !
 Aspect décision, je décide.

L’organisation est soumise à des jeux de pouvoirs et de rivalités internes, il y a des jeux
d’alliances entre les managers et les acteurs.

L’intérêt du collectif par rapport à l’individuel

Le management d’équipe permet de résoudre des problèmes plus complexes, à plusieurs on
peut prendre des décisions plus pertinentes, on est plus créatifs, on peut davantage stimuler le

Dr DIEYE 25
sens des responsabilités. L’équipe fait émerger des compétences collectives dépassant les
compétences individuelles, ce qui se dégage c’est plus que la somme des individus (ex.
slogan : 1+1=3). Les groupes sont des systèmes dynamiques, en général le groupe suit la
même progression et partage les mêmes inquiétudes et mêmes satisfactions au même moment,
schéma.

Niveau
d’application Dynamique
de groupe

temps

Les caractéristiques d’une équipe très performante :

La place de l’objectif.
Etablir la délégation.
Donner une grande place aux relations interindividuelles et à la communication.
Faire preuve de flexibilité.
Reconnaître et apprécier les mérites.
Entretenir le moral.

Dans un groupe on observe la communication et la participation, on voit si un leadership se

dégage, on observe les conflits, un climat, un ton, comment on résout les problèmes, quelles
normes de groupe adopter…
Dans un groupe il y a toujours le contenu de ce qu’on fait et ce qu’on discute ; et le processus,
la façon de faire.

Dr DIEYE 26
 Performance
dans un poste Maturité

Innovation

Routine

Maîtrise

Apprentissage

Durée
d’occupation du
poste

Les 4 types de management :

 Directif.
 Participatif.
 Intuitif ; quelqu’un jouant beaucoup sur l’influence, sur le charisme, il va essayer d’obtenir
le consensus, il développer la confiance, il est dans les relations interindividuelles.
 Adaptatif ; situationnel.

Le management par objectif (MPO) est la tendance de fond du management ; il faut que
l’objectif soit clair, atteignable, qu’on ait les moyens, qu’on contrôle ; les entretiens annuels
d’évaluation seront l’occasion de voir si les personnes ont les compétences requises pour
atteindre les objectifs.
L’animation de réunions. Pourquoi en faire ?

pour informer les collaborateurs

pour résoudre un problème
pour négocier
pour prendre des décisions
pour analyser une situation
pour créer un dialogue/ouvrir un débat

Dr DIEYE 27
Pour réussir une réunion, il faut un enjeu réel, qu’il y ait des participants concernés et une
production mesurable. Une réunion doit donc donner lieu à un compte-rendu diffusé à tous.

Il y a toujours 3 éléments forts dans le déroulement d’une réunion :

- la production (la préoccupation permanente de l’animateur) : comment allons-nous

travailler autour d’un objectif ?
- la facilitation de la production : veiller à ce que chacun puisse s’exprimer, reprendre la
discussion et savoir la relancer, reformuler
- la régulation : gérer les conflits / oppositions, aider le groupe à accepter la différence, ne
pas prendre parti => créer un climat favorable à une bonne dynamique d’ensemble

Le point faible d’une réunion est que bien souvent il n’y a pas d’objectifs.

Rôle et mission(s) des managers :

Le travail du manager (cadre) est diversifié, ils ont besoin de peu de temps pour réfléchir, le
travail donne une place prépondérante à l’action, il délègue les tâches routinières et cherche
de l’information. Parmi tout ce qu’il fait il préfère la communication verbale. Au quotidien il
gère les droits et devoirs de ses collaborateurs (+/-). Il est lui-même soumis à la DG, connaît
les objectifs, les partage, y adhère, les transmet et a des marges de manœuvre pour traduire les
grandes orientations de l’entreprise en objectifs opérationnels. L’importance des informations
urgentes et intéressantes augmente au fur et à mesure qu’on monte dans la hiérarchie. Le
manager doit avoir les bonnes infos au bon moment pour réussir. Il travaille à un rythme
trépident et fragmenté.

10 rôles du manager (MINTZBERG) classés en 3 catégories :

* Le manager assume l’animation des relations interpersonnelles. Mintzberg insiste sur le

rôle de symbole : le manager représente l’entreprise à l’extérieur ; il dirige et ordonne les
tâches des collaborateurs pour atteindre les objectifs ; il a un rôle de liaison et doit mettre en

Dr DIEYE 28
place des réseaux d’information. Le bilan social est un indicateur des décisions, il est
obligatoire dans les boîtes de plus de 300 salariés.

* le manager assume le rôle de l’information. Le manager a un rôle de récepteur (reçoit l’info

pour gérer son service) ; il a un rôle de transmetteur (partage l’info / la distribue=> notes de
services, vidéoconférences) ; et a un rôle de porte-parole (chargé des déclarations officielles)

* le manager assume le rôle dans la décision. Le manager joue alors en partie le rôle de chef
d’entreprise car il cherche à améliorer le fonctionnement du service en prenant des initiatives
(provoque et manage le changement) ; il a un rôle de pacificateur (règle les conflits) ; a un
rôle de répartiteur des ressources (peut avoir des marges de manœuvres pour donner des
primes) ; a un rôle de représentations internes ou externes.

Ces 10 rôles additionnés font un manager, mais certains sont plus habiles dans un registre que
dans un autre (fonction de statut, d’expérience …). Il faut garder à l’esprit la structure de
l’entreprise où, au final, les décisions arrivent au managers. Pour manager il faut être au
croisement de 3 dimensions :

- individuelle (bien se connaître, et connaître les des aspirations des collaborateurs)

- collective (créer un esprit d’équipe, donner du sens à l’action). Anticiper les conflits, les
désamorcer et savoir les positiver

- structurelle (connaître/apprécier les changements à effectuer : structure, procédure… ;

favoriser l’autonomie et la prise de décision, contrôler ; superviser les objectifs du
service/département : voir si ils sont en totale cohérence avec les orientations de
l’entreprise)

Les entreprises favorisent, sous toutes les formes, le travail transversal. La transversalité
stimule de nouvelles idées (ensemble = plus vite), apporte des regards croisés vers un même
objet, fait gagner du temps sur la conception d’un produit pour être plus rapidement sur le

Dr DIEYE 29
marché. => On nomme des chefs de projet qui travaillera avec une personne désignée de
chaque service pour apporter des regards croisés sur un nouveau produit. Une difficulté
apparaît cependant : à qui/quoi est rattaché le directeur de projet (voir s’il a une légitimité).

Structure et dynamique des organisations (Mintzberg) : 5 types d’organisations (=5

types de management différents) :

1) Structure simple (TPE) où la coordination se fait par commandement direct, peu de

spécialisation, l’entreprise est gérée par le propriétaire (chef d’entreprise). Le
management est très peu formalisé > spontanéité. Dans ces structures l’ajustement est
très rapide.

2) La bureaucratie industrielle (Grandes industries) où le moyen de coordination

principal est le travail normalisé ; le mode de management est plus directif,
technocratique, pouvoir aux ingénieurs (et non aux femmes !)

3) La bureaucratie professionnelle où le mode de coordination est la compétence.

(grandes organisations de la fonction publique : universités …) Il y a en général un
fort niveau d’éducation et de formation, le pouvoir est entre les mains des
professionnels, peu de contrôles y sont effectués, tout comme il y a peu de
planification. si l’environnement est stable il aura efficacité.

4) La structure divisionnelle : le groupe est très organisé (grandes entreprises). La

coordination se fait par la normalisation des résultats : le groupe affiche tous les
résultats de chaque établissement/division. L’environnement doit être stable pour
éviter la rigidité et les problèmes d’adaptation.

5) Adhocratie : la coordination de l’entreprise se fait par ajustement réciproque, naturel.

Le personnel est jeune et bien formé, l’environnement y est complexe et le
management n’est pas directif. Concerne les cabinets d’architectes, d’avocats… mais
quand on veut recruter qui va prendre cela en charge ? sur quels critères ? on recrute
ses pairs, des profils identiques.

Dr DIEYE 30
 CHAPITRE IV LA MOTIVATION

Elle trouve son origine dans le mouvement, la volonté. Un comportement est motivé lorsqu’il
est voulu. On est motivé par rapport à un objectif ou car le travail a un sens. C’est un
processus psychologique déclenchant, orientant un comportement qu’il faudra maintenir. Il
n’y a pas de performance dans l’entreprise sans motivation des salariés, mais l’inverse n’est
pas vrai.

Est-ce que la motivation des salariés dans l’entreprise est en baisse ?

Les gens travaillent car ils y sont obligés, il se peut qu’ils le fassent par goût. Ils ne cherchent
pas nécessairement à travailler là où ils gagnent le plus, mais là où il y a une organisation où il
trouvent un style de management leur convenant, une sécurité, une ambiance et idéalement un
contenu du travail intéressant. Ces critères sont dépendants des DRH, ils doivent les fusionner
au sein d’une organisation. On ne réussit pas à motiver quelqu’un, on ne peut que mettre en
place les facteurs favorables à la motivation. Les systèmes de rémunération n’ont pas le
même impact pour tous, la rémunération est un élément de la motivation, mais elle n’est pas
une condition sine qua non.
Le système du bâton et de la carotte : on ne motive pas les gens par la punition. Il faut
analyser les facteurs durables de la motivation. Le travail donne aussi une identité individuelle
sociale : comment créer du plaisir au travail ?

- théories de contenu : identité dans le produit

- théories de processus : comment les gens sont-ils motivés à travailler ?

Les éléments subjectifs de la motivation (Adams) : chaque salarié fait une évaluation entre ce
qu’il apporte à l’entreprise et ce qu’il reçoit en retour : balance contribution/rétribution. La

Dr DIEYE 31
motivation a des ressorts intrinsèques (ce que moi j’apporte) et les ressorts extrinsèques (ce
que l’entreprise m’apporte). => nécessité d’un équilibre entre ces deux points.

Pyramide de Maslow : pyramide par strates (5) où l’on part d’une base pour aller à un
sommet (besoin de réalisation de soi). Une fois que tout le reste est acquis, il faut donner au
salarié le nécessaire pour qu’il évolue ? Si non : déception. Les salariés sont plus formés, leurs
aspirations à un travail plus aboutissant sont grandissantes, on cherche donc à s’épanouir hors
travail => équilibrage vie privée/vie publique. On acquiert l’autonomie par délégation. On ne
devrait pas trouver de personnes démotivées car il reste toujours des besoins à satisfaire. De
plus, Maslow ne dit pas pourquoi on passe à un niveau supérieur.
 ce ne sont pas les besoins, mais les aspirations qui déterminent la motivation. Les
aspirations évoluent également en fonction de l’âge (besoin d’accomplissement fort
quand on est jeune), selon l’exercice d’une fonction, et selon la classe
sociale/culture. Il est dur de satisfaire un besoin après l’autre.

Théories du contenu Herzberg : facteurs de non insatisfaction, réels facteurs de motivation.

Herzberg a mis en évidence un théorème disant que « ce n’est pas parce que je ne suis plus
insatisfait que je suis forcément satisfait ». Il distingue ainsi les facteurs d’hygiène (sécurité
au travail, statut, salaire, relations avec les collègues et le supérieur) des vrais facteurs
moteurs de la motivation (possibilité d’avancement, la responsabilité, le travail proprement
dit, son contenu, la reconnaissance et l’accomplissement). Les facteurs d’hygiène sont
extrinsèques, les vrais facteurs de motivation sont intrinsèques.

Théorie du processus (VROOM) : pour se mettre en mouvement, l’individu va se poser 3

questions :

- quelle valeur représente ce travail pour moi ?

- quelles sont mes chances de réussite ?
- quels liens puis-je établir entre l’effort qui m’est demandé et la récompense que je
souhaite ?

Vroom montre que dans le processus de motivation les 3 facteurs se multiplient : si un facteur
n’est pas atteint alors la machine de la motivation s’arrête.

Dr DIEYE 32
La motivation est un processus très dynamique où interviennent l’individu et l’équipe/le
manager. Le manager devrait énoncer clairement les récompenses dues au travail et en
accorder en fonction des besoins.

Partie IMPLICATION (Thévenet)

Les caractéristiques de l’implication du salarié au travail

Un salarié impliqué fait très souvent plus qu’on attend de lui !
Le salarié impliqué donne au travail une place prépondérante qui déborde sur la sphère
privée !
Le salarié fait autrement et mieux ce qu’on attende de lui !
Le salarié impliqué est plus stressé et angoissé !
La fierté au travail, sentiment de réalisation de quelque chose !

Les 3 facteurs caractérisant l’implication :

On s’identifie vraiment aux buts et aux valeurs de l’organisation
L’engagement (investissement psychologique)
Loyauté ; attachement affectif et émotionnel à l’entreprise

Dans les facteurs de l’implication ci-dessous on peut identifier 5 facteurs de déclenchement ;

Les gens qui travaillent dans une entreprise prestigieuse en sont fières
Le métier (appartenance à un métier ; fierté de l’avocat)
L’environnement ; lieu et ambiance de travail
La valeur du travail pour la personne
L’entreprise elle-même ; but et valeurs de cette dernière

Le travail mobilise les émotions du salarié (surtout dans les services), il demande beaucoup
d’efforts psychiques d’engagement, et le seul moyen de mobiliser est de mettre en évidence
l’importance de ce travail par rapport à l’activité de l’entreprise

3 conditions nécessaires à l’implication ;

Dr DIEYE 33
- cohérence ; l’entreprise doit faire ce qu’elle promet
- réciprocité ; contribution rétribution
- l’appropriation ; le salarié s’approprie un bout de l’entreprise

La motivation : les grands principes

Les 10 commandements :
 Fixer les objectifs en commun et les contrôler ; ces objectifs doivent être
mesurables, réalistes, motivants, compris, et personnels.
 Il faut savoir récompenser, en particulier « le renforcement positif » sur la personne
et ce renforcement augmente la confiance en soi.
 Faire preuve d’équité, un manager doit savoir s’engager sur des critères et s’y tenir,
être constructif et équitable en cas de faute (en cas de problème : accorder le droit à
l’erreur, tirer les enseignements positifs et établir un plan d’action).
 Communiquer l’information, c’est veiller à une bonne communication interne dans
l’organisation.
 Accorder de l’estime.
 Traiter les griefs, éviter l’effet cumulatif des frustrations.
 Apprécier ses collaborateurs, éviter un sentiment d’abandon.
 Enrichir l’intérêt au/du travail (varier les tâches, leur donner une signification,
renforcer l’autonomie des collaborateurs et les responsabiliser, donner un feed back,
confier des missions de changement aux collaborateurs).
 Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur
utilité et leur importance personnelle.
 Le manager doit avoir un projet pour son équipe, donner du sens et une vision.

Le leader, c’est celui qui incarne la stratégie du groupe, il montre l’exemple et met en valeur
lui-même les valeurs du groupe dans son action et son comportement.
Le leader est différent du gestionnaire, le leader sait ce qu’il faut faire tandis que le
gestionnaire sait comment bien le faire. Le leader est une sorte de visionnaire, il est tourné
vers le futur ; les concepts principaux sont : l’innovation, le développement, quelqu’un qui

Dr DIEYE 34
fonctionne à la confiance, travaille pour le long terme, quelqu’un qui souhaite de
l’engagement et son atout est le pouvoir.

Le gestionnaire est quelqu’un qui sera perçu comme une personne s’occupant de
l’administration, quelqu’un qui est là pour maintenir la structure, il fonctionne donc plutôt sur
le court terme, il demande de l’obéissance, il fait du contrôle.

Dans une organisation faut-il plutôt un leader ou un gestionnaire ?

Il faut les deux types de personnes au sein d’une organisation, mais aujourd’hui il y a manque
de leaderships.
Certains travaux ont distingué 4 types de leader, selon les traits de personnalités :
Le leader narcissique, c’est le dirigeant qui pense à lui.
Le leader possessif, il travaille avec autrui pour le posséder, il ne supporte pas la contestation.
Le leader séducteur, il travaille avec autrui pour le séduire, on est proche du charisme.
Le leader bienveillant, il travaille avec autrui en le respectant comme un autre soi-même.

Il existe un leadership situationnel selon que le leader est soit très orienté vers les relations
humaines, soit très orienté sur les impératifs de la production.
S’il ne s’intéresse ni à l’un ni à l’autre, il va laisser faire, il ne va pas exercer le moindre effet
d’entraînement.
S’il est très orienté relations humaines, c’est un leader social.
S’il est peu orienté relations humaines et beaucoup sur la production, c’est un autocrate.
En général il cherche un compromis sur l’ouverture aux relations humaines et sont intérêt à
une certaine productivité.

Il n’y a pas de leadership idéal, mais ce que l’on attend d’eux c’est de révéler et de faire
progresser les talents des collaborateurs, il devrait faire en sorte que ses collaborateurs
puissent évoluer, qu’ils puissent à leur tour prendre plus de responsabilités.
Le leader est reconnu pour son courage, sa capacité d’initiative, il communique avec
simplicité, une forme de stabilité émotionnelle.

Dr DIEYE 35
Le leadership c’est la capacité d’influencer d’autres personnes en vue d’atteindre les
objectifs de l’entreprise, c’est donc avoir une vision et la communiquer à autrui. L’influence
n’est pas nécessairement liée à l’autorité formelle du dirigeant !
La vision il faut savoir la traduire en stratégie d’entreprise qui est d’abord discutée dans les
CA, elle est traduite en programme d’actions avec des objectifs précis, elle est traduite en
priorité d’actions et en indicateurs ; l’entreprise met en place des moyens de contrôle, il y aura
mise en place d’outils de pilotage : évolution du CA, du climat social, évolution de l’effectif,
évolution des éléments financiers.
Les leaders souhaitant une forte auto évaluation se prêtent souvent à la formule de
l’évaluation à 360°.
Aux sources du leadership, le précepte important est la bonne connaissance de soi-même pour
choisir le type de leadership que l’on peut exercer à l’égard des autres. Il repose sur une
personnalité, un portefeuille de compétences, une certaine légitimité qui peut être liée au
pouvoir hiérarchique ; pas forcément, un pouvoir de sanction et de récompense.

D’après une étude, les plus grandes entreprises françaises sont dirigées par les élites de la
technocratie (l’ENA, les grandes écoles d’ingénieurs), on reproche à ces patrons de ne pas
savoir manager et comprendre le salarié de base.
L’exception concerne le secteur de la grande distribution, depuis ce constat, les dirigeants
sortent aussi des écoles de commerce et des universités, mais un salarié talentueux ayant
commencé au bas de l’échelle n’arrivera jamais à la tête d’une grande entreprise.
Si en France nos élites passent facilement de la tête d’une entreprise à une autre, ils auraient
plus tendance à préférer des mouvements de fusion acquisition que des mouvements de
croissance interne (car ils devraient faire appel aux valeurs des salariés) !
La fusion acquisition veut dire pour le DRH sacrifier des emplois (doublons), sacrifier des
cultures.

Dr DIEYE 36
CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT

I) Considérations macroéconomiques :

L’état du marché du travail rend compte d’une situation paradoxale ; le chômage paradoxal
c’est la situation où pour un même métier ou un même bassin d’emploi, se cumulent du
chômage et la pénurie de main d’œuvre.

Le marché du travail sous l’angle quantitatif ; on pourrait dire qu’il y a pénurie de main
d’œuvre à cause du papy-boom et son déséquilibre démographique provoqué par l’entrée sur
la marché du travail des classes creusesdépart à la retraite des baby-boomers, il y a donc
potentiellement une pénurie de main d’œuvre.
Si l’on est dans une phase de pénurie de main d’œuvre, doit se poser la question de
l’anticipation dans le recrutement, si demain on va manquer d’un certain nombre de
qualifications, comment peut-on préparer aujourd’hui cette gestion prévisionnelle des
compétences ? Des entreprises travaillent avec des universités pour la création de diplômes
spécifiques.

Sous l’angle qualitatif, depuis quelques années on déplore l’inadéquation entre l’offre et la
demande : mise en place de formations ne correspondant pas au marché du travail, les
entreprises ont du mal à déterminer les métiers dont elles auront besoin demain.
Le marché du travail est segmenté sur le plan géographique ; problèmes de mobilité ; le
marché du travail est également segmenté sur le plan des métiers.
Il y a un manque d’attractivité de certains métiers, responsabilité en partie de l’éducation
nationale en dévalorisant certains métiers manuels dont on aurait besoin aujourd’hui. Les
méthodes de recrutement des employeurs « le culte des diplômes », conduit ces derniers à
avoir des références en matière d’écoles ; tel diplôme ouvre à tel métier avec tel coefficient au
niveau du salaire, les méthodes n’étaient pas assez orienté sur l’analyse même des
compétences du candidat.

Le nouveau rapport salarié/employeur :

Dr DIEYE 37
Les salariés d’aujourd’hui sont parfois des candidats consommateurs, il veulent un équilibre
vie privée/vie professionnelle, choisissent des entreprises offrant des perspectives de carrières
(si ce n’est pas le cas ils quittent l’entreprise) ; ce seraient donc des candidats nomades. Si les
recruteurs veulent attirer des candidats, ils doivent identifier leurs attentes et adapter l’offre
de travail.

II) Le processus de recrutement vu du côté de l’entreprise

C’est donc un enchaînement d’opérations où chacune a son sens ; dans le processus il y a

« l’expression de la demande », on doit faire des analyses préalables au recrutement ;
Pourquoi a-t-on réellement besoin de recruter ?
Si l’entreprise se réorganise, ne peut on pas faire face ?
Si on a un accroissement de l’activité est-il durable ?
Vise t-on un CDD, CDI de l’intérim ? Pourquoi ? Comment ?
Il faut donc mettre en amont un cahier des charges consistant à la description de la fonction et
du poste.

a) La description de la fonction
Pour la description de la fonction, on désigne le type de compétences qui sont recherchées et
la manière dont elles devront être mises en œuvre. La définition de fonction décrit la nature du
travail et la contribution attendue au résultat de l’équipe ; la définition de la fonction s’attache
à décrire la réalité des choses, la réalité du travail et non pas de l’idée qu’on s’en fait !
Pour la définition de la fonction, il faut la description des emplois au niveau de l’équipe,
imaginer l’évolution de l’emploi.

Les différentes possibilités :

Faire un entretien pour comprendre les compétences.
Il peut y avoir de l’auto analyse.
De l’observation.
Un comité d’évaluation.
Un questionnaire.

Dr DIEYE 38
b) Les grandes rubriques pour la définition d’un poste :
L’intitulé du poste.
Le département ou le service d’affectation.
La mission (énoncé global du poste).
La position dans la structure et les interlocuteurs.
La description des activités.
Les critères de performance.
Les conditions de travail.

La démarche compétence est extrêmement difficile et très fine, car on doit connaître les
personnes et le poste.

c) La recherche des candidatures :

Quelle technique de recherche on va utiliser ? Quelle méthode d’évaluation des candidats va-
t-on retenir ? Il y a débat entre recrutement interne et recrutement externe.
Le recrutement interne présente un certain nombre d’avantages, en principe, il est plus fiable
car on connaît déjà le candidat, il est moins coûteux, il est plus rapide, il est plus motivant, on
économise tout le temps d’intégration nécessaire au nouvel arrivant.
Le recrutement externe a l’avantage de porter un regard neuf dans l’entreprise, rééquilibrage
de la pyramide des âges, les jeunes sont moins chers ; il est plus risqué, plus complexe, il
prend plus de temps, il ne faut pas démotiver tous ceux qui sont là.

d) Le choix des vecteurs de communication pour recruter :

L’entreprise peut avoir un vivier de candidatures, il peut y avoir cooptation, la presse, le
e-recrutement, l’ANPE, l’APEC et autres organismes de placement, les cabinets de
recrutement, les forums et universités.
Les sources de recrutement sont très vastes, l’entreprise va choisir le moins coûteux, le plus
rapide.
En ce qui concerne le e-recrutement, il y a des sites pour déposer les candidatures ; il y a des
effets pervers : il y a beaucoup de triche sur les envois et contenus de CV, les entreprises
demandent beaucoup de preuves et justificatifs, le e-recrutement donne envie de postuler à
tout et n’importe quoitri astreignant.

Dr DIEYE 39
Les grilles d’analyse des compétences requises pour un poste ; il est bon de distinguer 3
niveaux ; compétences techniques, compétences relationnelles et compétences managériales ;
pour chaque compétence on peut avoir une gradation entre le débutant et l’expert.

Par rapport au poste recherché : est-ce que la compétence est déterminante ? Est-elle
souhaitable ? Est-elle utile ?

Premier tri des CV :

Il y a la règles des 3 tas, ceux correspondant aux exigences de la définition du profil, ceux qui
ne répondent pas à toutes les caractéristiques exigées et enfin les candidats non retenus.

Aujourd’hui le travail des recruteurs est le suivant : ils essaient de repérer les flous, les
omissions, les trous et globalement la présentation du CV et de la lettre d’accompagnement.

Parfois les entreprises organisent des entretiens collectifs pour présenter l’entreprise, puis il y
a aussi des entretiens individuels. Il y a aussi la formule des entretiens téléphoniques et toutes
mises en situation pour pourvoir sélectionner le candidat.

La phase de l’entretien ; l’entretien devait être en principe un dialogue d’égal à égal,

idéalement c’est une rencontre entre l’offre et la demande de service ; l’entreprise demande
des compétences et on offre ses compétences pour répondre aux besoins de l’entreprise, c’est
donc une recherche d’informations réciproques.
Le recruteur annonce comment l’entretien va se passer, il présente l’entreprise et le poste et
cherche à connaître la formation, l’expérience professionnelle des candidats, il cherche à
connaître les activités extra professionnelles. L’entreprise cherche aussi à connaître la
personnalité du candidat dans le cadre d’un ou plusieurs entretiens, le, projet professionnel du
candidat ; comment se voit-il évoluer ? Qu’est ce qui le motive dans un parcours
professionnel ?
Le recrutement est une opération risquée pour l’entreprise, il faut donc éviter un certain
nombre d’effets pervers : les questions fermées (réponse : oui ou non), les questions
conventionnelles ou qui suggèrent la réponse, comportement d’agressivité ou qui aurait trait à
la vie privée et personnelle du candidat, tous les éléments subjectifs pouvant entrer en ligne de

Dr DIEYE 40
compte (la première impression), la projection (projection sur l’autre du candidat qu’on
aimerait voir arriver).
Le recruteur doit avoir une certaine éthique en ne discriminant pas et en respectant la diversité
des candidatures.

Beaucoup d’entreprises ont recours à des tests de personnalité et les bons tests sont ceux où
on ne peut tricher car questions vont un peu plus loin !

La fin du processus du recrutement, c’est la décision mais surtout réussir l’intégration du

candidat, l’accueillir dans l’entreprise, le présenter à l’équipe, organiser le parrainage, le
tutorat, mettre à sa disposition un livret d’accueil.

Conclusion :
Le recrutement est un acte cher en temps et en argent (sauf interne), il mobilise beaucoup de
personnes. Le recrutement des managers devrait être considéré comme un élément de
compétitivité de l’entreprise car on recherche une ressource humaine, un capital humain
pouvant apporter de l’expertise, on demande aussi d’avoir une capacité d’initiative.
Ces 2 qualités sont difficiles à détecter lors d’un recrutement, le recrutement d’un manager,
pour l’entreprise, est un engagement sur le MT ou LT, il s’agit donc de ne pas se tromper. Ce
faisant, les entreprises ont des attitudes totalement contradictoires, dans le recrutement elles
cherchent des candidats immédiatement opérationnels répondant à des besoins précis et elles
recherchent des candidats ayant des possibilités d’évolution.

Il y a 3 étapes importantes dans le recrutement d’un manager :

Faire un examen rigoureux des savoirs et des savoirs être du candidat.
Réfléchir à la capacité d’intégration du candidat à la culture de l’entreprise.
La lucidité du candidat par rapport à son projet professionnel (il sait que l’avenir est incertain,
qu’il y a plusieurs scénarios possibles dans ses projets d’évolution ; il importe aujourd’hui de
demander au candidat comment il se projette dans son avenir professionnel).

L’embauche définitive du candidat :

Structurer la prise de fonction, faire le point sur le contenu du poste et définir les objectifs à
atteindre, on va faire le point entre les objectifs fixés et les objectifs réalisés, entre le profil

Dr DIEYE 41
requis et le profil observé ; un manager n’est pleinement opérationnel au sein de l’entreprise
qu’au bout de 6 à 9 mois ; on fait un pari sur son potentiel d’innovation !!

III) Synthèse

Avant de recruter au sein d’une équipe, il faut prendre le temps de faire une analyse de la
situation.
Si on aboutit à la nécessité de recruter alors il faut définir un cahier des charges, à l’intérieur
de ce cahier il y a la définition du poste et du profil qui décrit la réalité des compétences
attendues.
Il faut faire, si possible, le choix entre recrutement interne et recrutement externe, puis confier
l’opération de recrutement au DRH et/ou un cabinet de recrutement ; les agences d’intérim
font du recrutement durable et pas seulement sur du CT.
Dans la sélection finale, il faut retenir au moins 2 ou 3 candidats et se baser sur des
compétences individuelles et collectives.
Compétences collectives : c’est le moment de se demander si l’individu va coller au groupe.

Veiller à ce que le nouveau recruté puisse bénéficier d’un parcours d’intégration efficace car
pendant la période d’essai, il peut y avoir rupture du contrat de travail par décision non
motivée.

Comment réussir un recrutement lorsqu’on est candidat ?

Quel est réellement le besoin de l’entreprise ?
Si l’entreprise a un besoin de recrutement, c’est qu’elle ne sait pas faire face à son activité
économique et recruter c’est chercher à résoudre cette difficulté !

Lorsque le besoin est compris, il est clair que l’entreprise va recruter quelqu’un qui comprend
ses préoccupations économiques ; il faut se renseigner sur l’entreprise, ses stratégies de
développement, ses enjeux à l’heure actuelle.

Dr DIEYE 42
Une autre façon de se préparer : lorsqu’on s’adresse à l’entreprise par écrit puis oralement, on
essaie de lui montrer qu’on lui offre un service ; à partir d’un cursus universitaire, on est
capable de dire quelle difficulté on peut résoudre, quelle compétence on a.

Est compétent celui qui est capable d’apporter une solution à une situation donnée !

Notre rôle est de convaincre l’entreprise qu’on va répondre à ses besoins et aux missions
qu’elle voudra nous confier !

Dans un entretien de recrutement joue un certain nombre de qualités : la présentation,

l’élocution, le sourire, l’écoute, une certaine loyauté par rapport à l’entreprise, la précision des
réponses, la capacité d’analyse, la méthode, l’ouverture d’esprit, le jugement.

Le recrutement de compétences

Contexte d’apparition de la notion de compétence : cette notion commence à être médiatisée

au milieu des années 90 ; colloques, ouvrages…
C’est le contexte de la mondialisation, de recherche de flexibilité, réactivité et adaptation,
réduction d’effectifs, automatisation. La désindustrialisation est en marche dans les pays
développés au profit du tertiaire, avec la montée des services ; il y a une instabilité des
emplois, cela nous amène à la notion d’employabilité : comment rester employable sur le
marché du travail ?

Les évolutions techniques : dans les usines et ateliers, il y aura de plus en plus d’unités
flexibles et polyvalentes ; il y aura de plus en plus des groupes de travail, de projets, des
collectifs de travail, on va souligner le rôle du manager.

Les évolutions organisationnelles : certains parlent d’entreprises éclatées, elles vont donc
travailler de plus en plus avec les sous-traitants, elles vont travailler en réseau, externalisation
du travail. Le travail est éclaté, il est partiel, à distance, indépendant ; toutes ces personnes
travaillant ainsi doivent prouver leurs compétences.

Dr DIEYE 43
Le capital immatériel ; le travail devient virtuel, nomade ; le temps et le lieu sont relativement
moins importants que le travail fourni !

Nous avions les signes distinctifs du pouvoir qui se mesuraient parfois jusqu’à l’épaisseur de
la moquette, aujourd’hui on valorise beaucoup plus la compétence des individus et la qualité
du travail fourni ; la notion de compétence devient donc centrale !

Compétence : capacité, faculté, aptitude, connaissance de la pratique des choses,

professionnelles. C’est un expert et sa capacité d’expertise est reconnue ! C’est un savoir
faire opérationnel validé. La compétence est une mise en situation, elle se constate dans
la mise en œuvre professionnelle, c’est donc l’entreprise qui va la repérer, l’évaluer et
devra même la faire évoluer (formation). La compétence est une combinaison de
connaissances (savoirs), de savoirs faire (expériences) et des comportements (savoir être
ou savoir relationnel) ; mais qui s’exercent dans un contexte donné seulement ! Le
contexte de l’entreprise favorise la mise en œuvre des compétences, le ressort de la
compétence est la motivation.
La compétence est donc une mise en situation, c’est pour cela que le recrutement
classique a ses limites.
La compétence, c’est la prise d’initiatives et de responsabilités de l’individu sur les
situations professionnelles auxquelles il est confronté !

La compétence est une réalité dynamique, un processus, la compétence doit être reconnue
validée par les autres et peut être transférée dans un processus d’apprentissage.
Dans les compétences individuelles on trouve certes des connaissances générales mais très
vite obsolètes ; il faut avoir des connaissances procédurales, pour se faire entendre, pour
réagir en entreprises ; ce sont des façons de faire.
Le savoir relationnel c’est savoir interagir avec les individus.
Les ressources émotionnelles sont sollicitées auprès des consommateurs, ceux qui travaillent
dans la pub doivent mobiliser leurs ressources émotionnelles pour faire passer un message
émotionnel.
Le contenu du travail qui nous intéresse est immatériel, c’est un travail où on est en
interaction avec les individus, il faut savoir ajuster ses émotions.

Dr DIEYE 44
La compétence collective
On va espérer la synergie entre les individus, la solidarité, l’apprentissage, il faut un langage
commun, des codes de fonctionnement…

Le management par les compétences

Il vise, dans le recrutement, à se focaliser sur les compétences requises pour le poste et les
compétences offertes par le candidat.
Il faut dès le recrutement savoir différencier les compétences génériques et les compétences
spécifiques
Il faut savoir hiérarchiser et évaluer les compétences, c’est très difficile et délicat.
Va-t-on choisir de rémunérer selon les compétences des individus donc prendre le risque de
casser les anciennes classifications (selon les diplômes, l’ancienneté…).

Conséquences :
La notion traditionnelle de qualification tombe en désuétude. Dans la gestion par les
compétences ; on valorise des éléments informels, savoir être…
Deux personnes à diplôme identique auront des profils différents selon le savoir être.
On valorise de plus en plus la polyvalence, l’enrichissement du travail, il est important de
faire souvent des entretiens avec le titulaire du poste pour relever les compétences.
Plus le rôle d’un manager est complexe plus sa performance est liée à des caractéristiques
personnelles.
4 éléments :
La ténacité.
L’initiative.
La compréhension des autres.
La confiance en soi.

La GPEC

Les conséquences de la notion :

La mise en œuvre de la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

Dr DIEYE 45
Définition : elle vis à réduire de manière anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise tant en terme d’effectifs que de compétences et en
fonction de son plan stratégique.

La GPEC amène l’entreprise à avoir une vision prospective des ressources et des besoins de
recrutement.
La DRH va faire un état des lieux des besoins et des ressources actuels à mettre en place
aujourd’hui pour avoir les ressources demain (recruter, former, faire évoluer).

Avantage : mettre en cohérence la gestion des compétences et la stratégie de l’entreprise.

Texte : incontournable Internet

Internet arrive tout de suite derrière les candidatures spontanées et le réseau relationnel ;
c’est donc un outil majeur de recrutement tant du côté de l’offre que de la demande.
Réactivité, gain de temps.
Dépôt de CV, Recherche pour les carrières, outil pour le conseil et connaissance des métiers.
L’e-recrutement est victime de son succès car les CV sont très nombreux d’où
engorgementslogiciels de traitements de CV.
CVthèque de Monster 650 000 de moins d’un an.

Le recrutement reste un acte stratégique pour l’entreprise, c’est aussi un véritable sujet de
société car le taux de recrutement des entreprises est un indicateur de la santé économique
d’un pays, c’est un révélateur de la confiance d’un pays dans son avenir ; un pays qui a un
chômage paradoxale devrait en principe engager des réformes macro économiques pour
approcher l’offre et la demande.
Le recrutement est une thématique médiatisée car on reproche souvent à l’éducation nationale
de préparer à des métiers non demandés par le marché du travail.

Dr DIEYE 46
Il y a d’autres caractéristiques du marché du travail en France : accroissement du
chômage de longue durée, inégalité des chances à l’entrée, création d’emplois trop modeste en
France, retrait anticipée de la vie active, les stages en entreprises qui représentent aussi des
emplois en devenir, le chômage des jeunes (23% des jeunes de moins de 25 ans sont au
chômage et en France selon certains bassins d’emploi ce chiffre peut atteindre 40%).
Les patrons reprochent aux syndicats des négociations sur les salaires au détriment des
négociations sur le recrutement.

Du côté de l’entreprise, le recrutement est un acte de gestion engageant la pérennité de

l’entreprise ; le recrutement est un outil de communication, pour les grands groupes, ils
cherchent à rendre l’entreprise attractive. Dans une annonce, l’entreprise travaille son image,
elle travaille sur une image employeur, c’est la marque employeur.
Le travail par réseau, beaucoup d’entreprises travaillent sur le réseau formel et informel, c’est
moins cher, c’est la cooptation.

Les entreprises ont toutes un espace recrutement sur leur espace Internet, on peut y découvrir
plein de choses.
Le recrutement est encadré par un contexte légal, les informations demandées au candidat
doivent avoir un lien avec l’emploi proposé ; l’employeur doit informer le CE sur les
méthodes employées pour la transparence (aucune discrimination ne doivent être employées).

La lettre d’embauche doit nécessairement préciser les points suivants :

L’identité des parties.
Le lieu de travail.
La description du travail.
Le début, voir la fin du contrat.
Le montant et la périodicité de la rémunération.
La durée journalière et hebdomadaire du travail.

Les tests de personnalité visent à détecter un potentiel, la validité des tests n’est jamais totale.
Les erreurs dont il faut se méfier :
 La sur côte du poste, recruter des individus sur qualifiés (acceptable si on les fait évoluer
très vite).

Dr DIEYE 47
 Le clonage (selon le même profil, même poste…).
 L’effet de halo, se focaliser sur des éléments particuliers au détriment des autres.
 L’effet de projection ; projeter sur le candidat ses propres qualités ou ses propres défauts.
 L’effet placebo, le candidat arrive à montrer ponctuellement de soi en décalage avec ce
qu’il est réellement.
 L’effet de désirabilité sociale ; les candidats sont excessivement attiré par l’image de
l’employeur, du produit, l’image de l’entreprise.

On fait appel à des cabinets de recrutement (25% des entreprises).

C’est un acte de gestion coûteux, il est donc intéressant de mesurer l’efficacité d’un processus
de recrutement.
On pourrait mesurer la diffusion de l’offre ; ce coût peut être rapporté au nombre de candidats
sélectionnés.
Le nombre de personnes reçues par rapport au nombre total de candidatures reçues, ce chiffre
est de l’ordre de 10%.
L’intégration et la formation du candidat ; on peut faire le rapport entre tous les coûts engagés
pour intégrer le collaborateur et le temps qu’il faut pour que le nouveau collaborateur soit
autonome et efficace.
Tous les coûts utilisés pour travailler avec une école (salons, formations, sponsoring).

La loi condamne les discriminations

On distingue en gros le modèle anglo-saxon et le modèle paritaire ; on va parler de
discrimination positive (quotas). Le modèle paritaire, c’est l’égalité des chances pour tous
ceux qui seraient défavorisés, origine, sexe, mœurs, situation familiale, appartenance à une
ethnie, à une race, à une nation ; opinion politique, opinion religieuse, état de grossesse,
activité syndicale, le handicap… En France, la Haute Autorité de lutte contre les
discriminations et pour l’égalité à mis cela en place en 2005 et un certain nombre de grandes
entreprises ont signé la charte de la diversité dans l’entreprise, soutenue par l’Institut
Montaigne où les entreprises s‘engagent à recruter la pluralité…
C’est en 2004 que la question de la discrimination est réellement apparue avec l’institut
Montaigne et le rapport « les oubliés de l’égalité des chances » ; l’institut a publié une charte
pour encourager les entreprises à refléter dans leurs effectifs les diverses composantes de la
société française.

Dr DIEYE 48
Il faut faire de la diversité un axe stratégique du développement des entreprises ; il faut lutter
contre toutes les discriminations.
La charte de la diversité a suscité l’intérêt de plusieurs entreprises, cette charte est
extrêmement concrète en terme de mise en œuvre.
Sur le plan politique, cette charte tombe au moment où le gouvernement encourage la
cohésion sociale (social.gouv.fr).

Les grandes lignes de la charte :

 Sensibiliser et former les dirigeants et collaborateurs impliqués dans le recrutement à la
formation et à la gestion des carrières ; il faut les sensibiliser à la diversité.
 Respecter et promouvoir l’application du principe de non discrimination sous toutes les
formes.
 Chercher à refléter la diversité de la société française dans l’effectif même de l’entreprise
et aux différents niveaux de qualification.
 Communiquer auprès de l’ensemble des collaborateurs au sujet de cet engagement et
informer sur les résultats pratiques.
 Faire de la mise en œuvre de la politique de la diversité un objet de dialogue avec les
représentants du personnel.
 Inclure dans le rapport annuel d’activités de l’entreprise, un chapitre descriptif de
l’engagement en matière de diversité.

Quelles sont les raisons de la charte de la diversité ?

Elle part du constat que l’égalité de tous les citoyens est assurée par la constitution française ;
mais l’ascension sociale ne fonctionne pas pour tous de la même manière. Tout se passe
comme s’il y avait une sorte de plafond de verre.
La charte de la diversité ne veut en aucun cas faire de la discrimination positive puisqu’elle
n’évoque pas de quotas mais se contente de démarches de bonne volonté. Outre de grandes
entreprises, les autres signataires sont le CJD, c’est un mouvement patronal plutôt avant-
gardiste qui accueille des jeunes dirigeants, c’est un réseau d’expérimentation et de réflexion
attaché à concilier dans l’entreprise les préoccupations économiques et les préoccupations
sociales ; il a lancé dès les années 80 le concept de « l’entreprise citoyenne » qui a le soucis
du bien être de ses employés. L’ANDCP (Association Nationale des Directeurs et Cadres de

Dr DIEYE 49
la Fonction Personnel), ce sont des professionnels de la fonction RH ; il y a également
« Entreprise et Personnel », « Institut de mécénat ».
Le groupe ACCOR a signé une déclaration commune contre toutes les discriminations et a
sorti un livre « Ethique et Management » ; ce groupe favorise la diversité culturelle au sein de
l’entreprise et porte les valeurs du groupe partout où les hôtels sont installés.
ADECCO a été épinglé en 1999 pour de mauvaises pratiques, ils ont fait un grand travail
dans le sens de cette lutte avec son slogan « nos différences sont notre richesse ! », il y a eu
rédaction d’une liste d’engagements et surtout le recrutement sans discriminations.
CASINO a mis en place un module de formation des managers avec le projet « LUCIDITE »
(Lutte contre l’Ignorance des Discriminations au Travail et dans l’Entreprise), ce groupe
veille également à l’emploi des personnes handicapées et à la mixité hommes/femmes.
PSA a créé un observatoire de la diversité pour surveiller comment les choses évoluent.
Le slogan de la RATP « Etre une Entreprise de Transport à l’Image de ses Voyageurs » ;
avec la SNCF recrutent beaucoup de jeunes sans qualifications ou avec des qualifications très
faibles et les forment pour qu’ils puissent accéder à un certain nombre de métiers.

En novembre 2006, 40% des Français jugent avoir été victimes de discriminations à
l’embauche au cours des 5 dernières années ; 97% des salariés trouvent enrichissant de
travailler avec des personnes différentes.

Quels sont les motifs principaux de discriminations ?

L’âge.
Le sexe.
L’origine ethnique.
Le handicap.

Quels sont les secteurs particulièrement discriminants ?

Les Services Publics, Industries et banques assurances sont très discriminants.
Le marketing, le tourisme et la publicité sont des secteurs moins discriminants.

Très peu d’actions en justice sont mises en œuvre seul 4% des personnes interrogées ; en
général les gens subissent et n’entreprennent aucune action or il existe la HALD.

Dr DIEYE 50
L’enquête de la CEGOS a questionné les DRH sur les facteurs de discriminations les plus
importants :
L’inégalité de traitement en ce qui concerne les origines ethniques et religieuses, puis
l’inégalité des chances différences hommes/femmes, puis l’absence de collègues de travail
ayant des handicaps , puis les différences entre les jeunes et les seniors et enfin l’inégalité du
milieu social et quartiers d’habitation.

60% des DRH interrogés ont été témoins d’actes de discrimination dans leur entreprise.
Dans ce cas on s’adresse à un représentant du personnel, au directeur général, mais c’est très
rare qu’il y ait un dépôt de plainte aux Prud’hommes, on espère que la hiérarchie intervienne
pour rétablir la situation.

Quand la discrimination est-elle forte ?

64% lors du recrutement, on a parlé de la procédure du CV anonyme ; 22% l’accès à des
postes de responsabilité ; la rémunération n’est toujours pas équitable.

D’où provient t-elle ?

Elle vient presque toujours du côté des supérieurs hiérarchiques d’où l’importance de former
et de savoir former ces supérieurs hiérarchiques : mieux recruter, insérer les facteurs
d’évolution professionnelle…

Les entreprises pensent qu’elles devront être vigilantes dans le processus de recrutement, 11%
affirment qu’elles vont avoir recours aux CV anonymes ; 50% embaucheront des seniors et un
petit nombre sont pour la discrimination positive ainsi que les quotas.

Les DRH disent que la diversité est un levier pour augmenter la performance économique ; le
choc démographique que l’on va connaître sera un facteur positif pour favoriser l’intégration
(papy-boom).

Dans cette enquête qui a été menée auprès de 1 000 acteurs de la fonction RH, il ressort qu’en
général la direction humaine est trop peu sensibilisée sur cette question de la diversité.

Dr DIEYE 51
Pour que le message passe davantage auprès des DRH, qui eux-mêmes doivent communiquer
beaucoup et former en interne, certain estiment que les condamnations au tribunal vont
nettement accélérer la prise de conscience sur ce qu’il y a à faire en la matière !
Aujourd’hui, un juge peut interroger une entreprise sur les choix de sa politique et comment
elle justifie ses politiques de rémunération et d’affectation des postes ; il y a maintenant une
obligation légale à fournir des données chiffrées notamment dans un rapport annuel qui
concerne la situation comparée à la femme.

Les entreprises ont 5 bonnes raisons pour justifier le développement d’une politique de
diversité :
 La pénurie des talents.
 La nécessité de s’ouvrir à de nouveaux profils aux caractéristiques variées.
 Le besoin de proximité avec les clients, eux-mêmes de plus en plus divers.
 La diversité des équipes peut se révéler une source d’innovation et de créativité.
 Les parties prenantes de l’entreprise souhaitent une entreprise socialement responsable en
matière de diversité.
 Les normes internationales imposent des exigences croissantes en matière de diversité.

Il existerait bien une relation entre performance de l’organisation et diversité des travailleurs ;
due à la proximité avec le client ; la diversité du personnel doit refléter la diversité du client ;
le produit doit être en cohérence avec le vendeur et l’acheteur.

La diversité serait un ressort de l’innovation dans l’entreprise ; par exemple, dans une équipe,
plus les origines sont diverses, plus on est riche en idées, plus on est riche en approches.

Les chartes, les politiques de diversité ont ravivé le dialogue social ; l’entreprise doit
communiquer sur le fait que c’est une richesse pour le personnel, elle découvre des choses
qu’elle sait déjà faire dans un autre registre ; elle découvre qu’elle a les mêmes
préoccupations que lorsqu’elle cherche à promouvoir le management interculturel.
Dans les groupes internationaux, on a l’habitude du management interculturel.

Le travail sur l’égalité des chances

Dr DIEYE 52
Il faut favoriser les jeunes issus des classes sociales les plus défavorisées, il existe des
contrats d’apprentissage, de formation pour les jeunes.

L’entreprise peut également travailler sur la discrimination indirecte car elle a tendance à
mettre en place une politique pour les hauts potentiels lorsque ceux-ci ont entre 30 et 35 ans,
c’est à ce moment que les femmes sont souvent en congé maternité et ne peuvent donc
bénéficier de ces avantages.

L’entreprise peut se voir exposée à des sanctions en cas de discriminations, elles choisissent
donc de faire en interne du « testing » et cela afin de vérifier les processus de recrutement et
donc contrôler en interne s’il y a des déviances.

Il y a un risque d’image, car les discriminations sont très médiatisées, certaines entreprises
font des audits de la diversité pour voir si elles sont en règle, certaines en font une politique
qui leur est favorable ; l’entreprise essaye d’être « citoyenne » en montrant qu’elle est ouverte
et tolérante.

Au final les individus réagissent toujours en fonction de leurs références et de leurs

perceptions, il faut beaucoup de temps et d’apprentissage pour que la mixité soit vraiment
acceptée !
Beaucoup de stéréotypes persistent encore, on a encore tendance à dire que lorsqu’une
profession se féminise elle a tendance à se dévaloriser.

On a parlé du plafond de verre ; les résistances que se voient opposées les femmes pour
accéder à la tête, ces résistances sont parfois animées par les femmes elles-mêmes (références
culturelles).

Le décret du 18 octobre 2006, relatif au contenu du rapport sur l’égalité hommes/femmes, il

doit y avoir un complément de salaire pendant le congé de maternité, de paternité,
d’adoption ; on demande aussi aux entreprises de trouver des formules d’organisation du
travail qu’elles mettent en œuvre pour faciliter l’articulation entre la vie familiale et
professionnelle ; on demande à l’entreprise de noter tout ce qu’elle entreprend en terme de

Dr DIEYE 53
service de proximité ; ex. comment l’entreprise participe t-elle au mode d’accueil de la petite
enfance.

Le 11 octobre 2006 a été publié un accord international sur la diversité ; chaque année,
l’entreprise montre au CE des éléments sur la politique de diversité et pourrait mettre en place
un Comité Elargi de la Diversité.

Le CV anonyme est fortement recommandé aux entreprises !

Dr DIEYE 54
CHAPITRE VI : LA FORMATION

I) Les grands chiffres de la formation professionnelle

En 2004, la dépense en France pour la formation professionnelle continue et pour

l’apprentissage s’élevait à 24 milliard€ (~1,5% du PIB), les entreprises payent plus de la
moitié de ces fonds, ensuite l’Etat et les Régions. Les entreprises dépensent en moyenne 3%
de leur masse salariale ; elles font des formations internes, elles achètent des formations, elles
rémunèrent les personnes en formation, elles versent les ressources à un OPCA (Organisme
Paritaire des Fonds de Formation).
Il existe encore aujourd’hui des grands programmes initiés par les ministères pour lutter
contre l’illettrisme et la mise à niveau en matière de culture générale.
En 2004, il existait 12 800 organismes de formation publics ou privés dégageant un CA de
plus de 5 milliards€.

Définition :
La formation c’est l’ensemble des actions, des moyens et des méthodes à l’aide desquels les
salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs attitudes et leurs compétences.
La formation vise à satisfaire 2 types d’objectifs ; les objectifs de l’entreprise et les objectifs
personnels.

Une politique de formation satisfaisante doit satisfaire les 2 types d’objectifs !

En plus, il va falloir maîtriser le cadre réglementaire, savoir analyser les besoins des salariés
et savoir lancer un plan de formation ; la formation est un outil de management des
compétences et un outil majeur en matière de GRH car elle est à l’intersection de la plupart
des préoccupations du DRH.
Aujourd’hui la formation est encore plus importante car les entreprises comprennent que si
l’on veut des produits et services innovants, il faut en amont du personnel compétent et donc
dépenser de l’argent en formation.
Les dépenses en matière de formation seraient de vrais investissements dans le capital
humain, car il y aurait un lien entre le développement des compétences et la VA.

Dr DIEYE 55
Si la stratégie de l’entreprise est de produire tout le temps au coût le plus bas, elle omettra la
formation ; c’est donc toujours la stratégie de l’entreprise qui commande la formation.

Avec une politique de formation, on vise l’augmentation des qualifications, la contribution à

la promotion des salariés (la formation est un outil de la gestion des carrières) et la formation
est au service de l’employabilité des salariés.

Chaque DRH sait qu’il doit, annuellement en général, élaborer le plan de formation débutant
avec l’exercice comptable ; ce plan devra être budgété et soumis au CE.

Le plan de formation doit être cohérent avec la stratégie de l’entreprise et souvent se construit
sur la base de la stratégie, à ce moment le type de compétences sera identifié ; par exemple,
soutien à des compétences informatiques.

Aujourd’hui le plan a 3 finalités :

 Il sert à s’adapter à un poste de travail.
 On forme car on veut faire évoluer l’emploi et les compétences.
 On fait évoluer les compétences du salarié dans l’idée de le faire changer de poste à
l’interne et à l’externe.

Dans un premier temps on analyse les besoins des salariés ; on connaît ces besoins sur la
base des indications fournies lors des entretiens annuels d’évaluation.
On recueille les besoins qu’on peut faire transiter par les managers, ces besoins doivent être
traduits en action de formation ; toutes les formations ne passent pas par les stages, les
apprenants n’utilisent pas toujours les mêmes techniques d’études, il est donc très important
de construire le plan avec les salariés pour réfléchir aux modalités pédagogiques appropriées.
La question de l’évaluation de la formation se posera très tôt, les mesures portent
généralement davantage sur les actions que sur les résultats ; souvent on mesure la satisfaction
du stagiaire mais on a du mal à mesurer la vraie augmentation des compétences, il faudrait

Dr DIEYE 56
lors des entretiens annuels d’appréciation faire le point sur l’augmentation des compétences et
des qualifications de l’individu, il faudrait donc faire des évaluations à chaud et à froid.

En matière de formation, on devrait avoir un tableau de bord puisque c’est très coûteux
d’avoir un suivi rigoureux sur un certain nombre de points ; par exemple, pour estimer le coût
d’une action de formation, il faudrait mesurer le nombre de stagiaires, le salaire, les frais
pédagogiques, les frais annexes.
Aujourd’hui les responsables formation sont devenus de véritables acheteurs avec une logique
de cahier des charges, qui est confié à un prestataire extérieur issu d’une mise en concurrence
pour obtenir le meilleur prix.

La loi du 4 mai 2004 le DIF (cf. document)

La formation professionnelle a subie un grand nombre de réformes qui sont l’aboutissement
de très longues négociations avec les partenaires sociaux.
Les accords nationaux de 1970 et 1971, c’est la première grande loi : l’éducation permanente
des salariés est une obligation pour toutes les entreprises d’au moins 10 salariés.
La loi de 1971 montre qu’un grand nombre d’acteurs ont financé ces actions de formations,
dès 1971 la loi reconnaît que le salarié a le droit à la formation dans le cadre du CIF (Congé
Individuel de Formation), il y a maintien du salaire.
La loi laisse une grande place à la négociation collective, compte tenu de la place des régions.

La formation est devenue depuis 37 ans un secteur économique vital ; les entreprises de 10
salariés et plus doivent contribuer au moins à hauteur de 1,6% de leur masse salariale ;
certaines ont des obligations plus élevées ; certaines choisissent d’investir plus. Il y a des
organismes qui collectent les fonds de la formation, c’est là qu’on trouve les OPCA puis les
redistribuent aux entreprises en fonction de leurs besoins
La formation devrait être considérée comme un outil stratégique de la GRH compte tenu de la
nécessité de développer les compétences des salariés. Le développement des compétences
soutient l’innovation et donc la compétitivité. Les salariés doivent régulièrement enrichir leurs
connaissances.
1996 (position de la commission européenne) nécessité de se former tout au long de la vie.
Les salariés doivent également être capables de changer d’emploi en restant le moins
longtemps possible au chômage, l’entreprise peut contribuer à l’employabilité du salarié.

Dr DIEYE 57
Plus concrètement, la formation évite la sclérose des mécanismes mentaux, elle permet de
s’adapter à des situations nouvelles car elle apporte une ouverture d’esprit.
La formation est également un moyen d’apprendre à travailler ensemble. Les managers ont
une offre pléthorique de formations, c’est une pièce majeure dans la GPEC car elle doit
permettre au salarié d’évoluer avec flexibilité dans sa carrière.

La formation s’inscrit dans un processus de planification car on y recense les besoins, on

choisit/croise avec les objectifs de formation arrêtés par l’entreprise, on monte/lance des
formations, on évalue la mise en œuvre. .

Les offres se déroulent sur du court terme (1 à 2 jours), ou sur le long terme. Certaines
entreprises ont mis en place des centres de formation de type universitaire en leur sein. Les
responsables doivent se plier aux éléments législatifs et financiers, il est délicat de négocier
entre les besoins de formation exprimés par le salarié et les besoins de formation que
l’entreprise souhaite retenir.

Problèmes

La formation est souvent un remède mythique, mais cela est une fausse solution à un vrai

problème ; globalement il y a un problème d’organisation du travail, mais aussi de la façon dont

l’information circule, et comment les rapports de force s’exercent. Assez souvent les stages

n’ont pas les effets attendus (formation trop courte, objectifs pas bien fixés en amont, les

salariés ne peuvent pas appliquer en entreprise ce qu’ils ont appris).

Une formation n’a d’intérêts pour l’entreprise que sous 3 conditions :

- doit être reliée aux pratiques professionnelles

- doit être adaptée au niveau des personnes concernées
- les salariés doivent en percevoir une utilité

Beaucoup de formations en entreprise s’appuient sur des success-stories et on sous-estime les

résistances au changement. La formation s’inscrit vraiment dans un apprentissage. (Terme
plus juste) pour souligner que la formation est un processus : il faut un temps d’assimilation et
un temps de mise en pratique, sinon il n’y aura pas de mémorisation ni de valorisation.

Dr DIEYE 58
La formation est une responsabilité partagée avec les managers, qui doivent faire passer un
entretien avec les salariés pour évaluer les besoins de formation. L’entretien préalable à la
formation est obligatoire depuis 2004.

Une entreprise où la formation est au cœur de la stratégie RH est une entreprise qui peut être
une organisation apprenante, cela favorise toute forme d’apprentissage grâce aux clients, aux
équipes de travail...

II) Le cadre réglementaire

1) Congé individuel de formation (CIF). C’est un droit accordé à tout salarié de

s’absenter de son entreprise pour suivre à son initiative et à titre individuel une
formation de son choix, indépendamment des stages effectués dans l’entreprise. Pour
bénéficier du CIF il faut une ancienneté suffisante et laisser s’écouler un délai de
franchise depuis le précédent. Peut être d’un an (temps partiel ou plein) ; l’employeur
ne peut pas refuser le CIF deux fois. Le salarié garde sa rémunération, qui sera versé
par la FONGECIF.

2) Congé de bilan de compétence. Créé en 1999, il permet à tout salarié au cours de sa

vie professionnelle d’analyser ses compétences personnelles et professionnelles ainsi
que ses aptitudes et motivations. Le but est de définir ou redéfinir son projet
professionnel, pouvant déboucher sur un projet de formation. Le salarié fait la
démarche, le boss ne peut refuser, le bilan ne peut dépasser 24 heures. Il peut se faire
par n’importe quelle institution (ANPE, APEC…) avec des tests de personnalité, puis
des recommandations en matière professionnelle. L’entreprise n’a pas le droit de
demander copie du BdC. du salarié. Il permet la reconversion.

3) Les employeurs participent financièrement aux actions de formation selon

qu’elles ont une structure de formation les taux ne sont pas les mêmes. Il y a
également un soutien pour les formations d’insertion en alternance. Le CE joue
beaucoup là-dedans car il est consulté régulièrement à travers divers examens (plan de
formation…).

Dr DIEYE 59
 4) Le Co-investissement, depuis 1992 : le salarié peut être amené à financer une partie
du plan de formation en acceptant de se former durant son temps libre. Va jusqu’à
accepter une réduction de salaire. ( !!!)

Grands aspects de la réforme de la formation professionnelle (Mai 2004).

On voudrait passer d’une obligation de dépense à une obligation de former. Pour que la
formation amène l’entreprise dans une forme d’investissement.
3 dispositifs :

- le contrat de professionnalisation (remplace le contrat de qualification)

- la période de professionnalisation
- le plan de formation

3 objectifs :

- adaptation au poste
- évolution/ maintien des emplois
- développement des compétences

Différents outils pour faire vivre cette loi :

1) généraliser l’entretien professionnel.

2) Réaffirmer l’intérêt des CIF
3) Réaffirmer la validation des acquis et expérience (VAE)
4) Instituer le droit individuel à la formation (DIF)

Le DIF est un droit où le salarié peut accéder à une formation, il faut 1 an d’ancienneté, il
représente 20h de formation par an qu’on peut capitaliser sur 6 ans (=120h). La loi dit que le
DIF fonctionne hors du temps de travail. En réalité il nécessite un accord écrit entre salarié et
l’employeur. Si ce dernier refuse, alors les frais de formation sont pris en compte par le

Dr DIEYE 60
FONGECIF. S’il y a licenciement, le FONGECIF suit quand même tout comme en cas de
CDD (4 mois).

L’entretien professionnel doit avoir lieu au minimum tous les 2 ans pendant le temps de
travail, il permet aux salariés de faire évoluer leurs compétences. Malgré les problèmes, le
DIF profite à ceux qui sont le mieux formés et dans les grandes entreprises. Cette réforme est
donc un peu freinée, coûteuse et lourde.

Contrats de professionnalisation. Concerne les moins de 26 ans en formation initiale ou

plus de 26 ans pour les demandeurs d’emploi. Ils Doivent permettre d’acquérir une
qualification professionnelle, ils fonctionnent en alternance entre le centre de formation et
l’entreprise ; à la sortie l’entreprise délivre un certificat des compétences acquises, et le jeune
bénéficie d’une rémunération d’environ 70% du SMIC (85% pour les plus de 26 ans) avec
une exonération de charges pour l’entreprise.

Le dispositif de la VAE existe depuis 2002 lors de la mise en place de la loi sur la
modernisation sociale
« Toute personne engagée dans la vie active est en droit de faire valider les acquis de son
expérience en vue de l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou
d’un certificat de qualification, pour autant que ces éléments soient répertoriés dans le
répertoire national des certifications professionnelles. La révolution soutenant la VAE tient
dans le fait d’un dispositif où le travail est formateur, où l’expérience est formatrice, et tout
cela vaudra un équivalent diplôme. La VAE succède à la VAP (1984) : Validation des Acquis
Professionnels où le travail était déjà une opportunité de formation. Les salariés BAC+3 +
années d’expérience valables = BAC+5 (pour postuler à des diplômes).

En passant de la VAP à la VAE, la loi prévoit l’acquisition de titres ou de diplômes sans avoir
à passer des épreuves. La loi prévoit aussi l’acquisition de CQP (certificats de qualification
professionnels) qui sont délivrés par des branches professionnelles. La VAE demande au
candidat de se présenter devant un jury de validation où il décrira toutes ses expériences
professionnelles et prouver qu’elles lui ont permis d’acquérir des compétences équivalentes à
ce que sous-entend le diplôme recherché. La VAE reconnaît l’apprentissage par l’expérience,
et non pas seulement de façon académique. Les expériences personnelles sont également

Dr DIEYE 61
prises en compte. Environ 7000 candidats se sont déjà présentés, la demande est concentrée
sur certains titres, comme dans le sanitaire et social, l’assistance sociale … Aussi beaucoup de
demandes de la part de BTS (substituées à l’avenir par les licences pros). La démarche de
validation n’est pas qu’administrative, elle implique le candidat, qui doit avec lucidité faire
l’inventaire de ses compétences, et doit aussi prouver qu’il maîtrise les savoirs nécessaires.

Evolution de la politique de formation dans l’entreprise depuis la loi de 71 :

1) Elle a longtemps été vécue comme un avantage social (formation = récompense),
moyen de développement personnel, outil de culture général. Dans les 80’s elles
étaient accordées sous forme de stage, sans rapport avec travail/objectifs de
l’entreprise. Dans la formation, on fonctionne avec des catalogues où le salarié choisit.
2) Dans les 80’s la formation devait répondre à des besoins concrets (production de
nouvelles technologies, apprentissage de nouveaux comportements managériaux).
3) Depuis les 90’s, la formation est un outil stratégique de la GRH, cet outil doit être
corrélé avec la stratégie de l’entreprise : « quelle formation nous faut-il ». il y a eu
enrichissement grâce aux diagnostics et à la mesure de l’efficacité.

Indicateurs de mesure : nombre d’heures de stage / l’effectif moyen de l’année

(= espérance de formation individuelle), montant consacré à la formation / effectif de
l’année (= budget formation). Nombre d’heures de stage / nombre de stagiaires (= durée
moyenne du stage).

L’évaluation est complexe. A court terme on mesure la satisfaction de l’entreprise

(évaluation à chaud). A M et LT, on fait une évaluation à froid (nouvelles compétences
acquises pendant le stage ou non).

La démarche formation est inscrite à la démarche qualité (normes ISO, démarches de

qualité totales, maîtrise du processus qualité).

Une entreprise entière peut être apprenante, cela peut stimuler indirectement
l’augmentation des compétences. On utilise également le tutorat (maîtres
d’apprentissages, seniors en entreprise …), des modalités de formation internes (réalisées

Dr DIEYE 62
 par les cadres eux-mêmes) qui fidéliseront, du coaching (accompagnement des salariés à
partir de ses besoins professionnels pour développer son potentiel, jette un autre regard sur
les rapports de force etc.…).

CHAPITRE VII : L’EVALUATION DU SALARIE

Pourquoi évaluer la performance des individus ?

- pour une plus grande justice/efficacité
- pour aider les salariés à s’orienter et à se développer (grâce à des actions de formation)
- pour objectiver des décisions d’affectation
- pour alimenter une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois …)

L’évaluation existe en tous les cas et dans toute entreprise les salariés sont évalués, de façon
subjective (jugement des uns sur les autres), de façon informelle (+ ou – communiquée vers la
personne concernée). Les salariés peuvent avoir envie de savoir ce que l’on pense d’eux.
L’évaluation n’est pas un acte de sanction. L’évaluation devrait faire l’objet d’un dialogue
constructif.

Pourquoi formaliser ou expliciter l’évaluation ?

Pour renforcer les valeurs de l’entreprise. C’et une occasion de vérifier si l’individu est
impliqué dans l’entreprise, peut aussi faire évoluer les valeurs.
Elle sert à clarifier la structure de l’entreprise pour faire le point sur le qui fait quoi.
Les résultats de l’évaluation vont de plus en plus faire évoluer une base de données (Système
d’Information en Ressources Humaines). L’entretien contribue aussi à l’individualisation de
la rémunération car on peut décider d’une prime individuelle.

L’évaluation est un processus formalisé et structuré, permettant de mesurer le comportement

d’un individu et les résultats obtenus au cours de l’année. Elle poursuit des objectifs tels
qu’évaluer le comportement et les résultats en fonction des attentes de la hiérarchie, ce qui

Dr DIEYE 63
suppose que l’entreprise a clairement fixé des objectifs au salarié en amont. Elle génère
également de l’information, qui permet de lancer quelque politique de GRH.

Comme conséquence, l’évaluation devrait améliorer la communication entre la hiérarchie et

l’individu. C’est l’occasion d’aborder le plan de carrière de l’individu et ses projets
personnels. L’entretien annuel d’évaluation implique les responsables au plus haut point
hiérarchiques (managers), qui doivent donc avoir les compétences pour le mener (écouter,
dialogue, sans juger le salarié). C’est potentiellement un outil de stratégie. Il évalue deux
choses en principe : les résultats atteints et les comportements qu’il adopte. Mise en place
d’une grille de compétences => cochage du développement des compétences acquises, et de
quelle manière (contexte …). Il faut dresser le bilan de l’année écoulée en terme de résultats,
fixer de nouveaux objectifs pour l’année suivante, établir un plan d’action. Il est délicat de
demander aux manager de proximité d’être équitable, de ne pas juger, mais aussi de savoir
conseiller le salarié.

Comment mettre en place un système d’appréciation du personnel. Il y a nécessité d’un

engagement de la direction générale, une vraie formation des managers de proximité pour
qu’ils fassent passer ces entretiens. Besoin de franchise et d’encouragements, pas de sanction.
Il y a une phase de préparation : salarié et manager préparent de leur coté l’entretien. La phase
d’accueil est importante lorsqu’il faut expliquer le but de l’entretien et instaurer un dialogue
égal, car à la sortie chacun signe le rapport d’évaluation de l’année. Il faut créer un climat de
confiance pour approfondir les points (ne pas poser de questions fermées type oui/non),
reformuler les questions, pour cerner au mieux les vrais ressorts de la motivation au travail et
les attentes du salariés par rapport à l’entreprise.

Ce qui est apprécié n’est pas la personne en tant que tel, mais le travail effectué par le salarié
à travers des points significatifs.
Un entretien est coûteux c’est du temps perdu. Le double langage et un manque d’objectivité
peuvent en être des limites tout comme les conflits de personnalités (sous ou sur évaluation).

L’entretien est l’occasion de fixer les nouveaux objectifs à venir avec 5 critères ;
-Simple (explicite et précis)
-Mesurable (pas de critère de réussite)

Dr DIEYE 64
-Ambitieux (permettre un progrès)
-Réaliste (atteignable)
-Temporel (délai de réalisation ; échéances)

L’adhésion du personnel restera toujours difficile car en amont les approbateurs (managers)
font peu de remarques sur l’outil qu’ils utilisent. De même les évaluations sont difficiles à
sortir du contexte relationnel et environnemental !

VOIR SUPPORT D’EVULUATION (3-4 pages)

Besoin de l’évaluation des compétences - Le manager sait-il évaluer ???

Pour évaluer des compétences il faut voir la personne au travail.
Le manager doit améliorer la performance collective en fixant des objectifs individuels.
Le manager doit remonter l’information issue du terrain, l’analyser et la contrôler. Il doit
maintenir de bonnes relations de travail et relever les comportements insatisfaisants.
L’entretien annuel d’évaluation devrait être complété par d’autres outils (bilan de
compétences, coaching, évaluation à 360°)

CHAPITRE VIII : DEVELOPPEMENT DURABLE ET

GESTION ENVIRONNEMENTALE

I.Contexte

Catastrophes environnementales et technologiques, menaces sur l’ensemble de

l’écosystème, menaces pour la biodiversité, risques d’épuisement des énergies fossiles, la
pollution atmosphérique et les risques pour la santé, la sécurité alimentaire et la mal
nutrition, tensions pour accéder à l’eau, déforestation, écarts mondiaux de développement.

Dr DIEYE 65
Face à cela est né en 1987 un concept ; le développement durable lancé par le rapport
Brundtland ; il répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité
des générations futures de répondre aux leurs. En fait durable serait plutôt « soutenable »,
comment allons nous résister aux chocs qui nous menacent, cela change la façon
d’appréhender l’écologie, le développement durable prend en compte un aspect
intergénérationnel, l’unité de temps est le quart de siècle. Les décision aujourd’hui ont des
retombées, le développement durable élargit la notion de capital on intègre le capital
écologique ; qui regroupe toutes les ressources dont hérite une génération. Le capital d’équité
sociale ; c’est la capacité de la collectivité à permettre d’avoir un accès équitable aux
richesses.
Le développement durable est un modèle de développement économique efficace,
socialement équitable et respectueux de l’environnement.
L’entreprise doit surmonter les contradictions entre un marché à court terme, le temps
d’adaptation des hommes et le cycle de la vie et de la nature, avec le modèle du
développement durable se pose 3 questions.
Quelle est la finalité de la croissance (comment trouver un compromis entre économie
social et écologie est ce que la richesse est bien mesurée)
Question du temps ; le court terme est contradictoire avec le long terme
Les identités spatiales ; comment articuler les logiques de globalisation et les politiques sur
le territoire local.

La problématique du développement durable n’est pas un simple effet de mode, c’est une
nécessité pour assurer la pérennité du tissu économique mais en même temps nous devrons
remettre en cause nos structures de consommation et de production.

II.Exemples d’implication

Sur plan économique il va falloir lutter contre la pauvreté et trouver de véritables formes de
coopérations avec les pays en voie de développement (commerce équitable)
Sur le plan environnemental ; il va falloir diminuer les rejets polluants, promouvoir une
agriculture qui respecte l’environnement et la santé, c’est protéger les océans, promouvoir les
énergies renouvelables et lutter contre la sécheresse.

Dr DIEYE 66
Le social garanti l’accès à la santé et à l’éducation, lutter contre la pauvreté la faim
l’exploitation des enfants et renforcer l’expression des groupes sociaux où fleurissent les
ONG, ou s’exprime la société.
Pour l’entreprise cela va être une approche globale de la performance qui se raccroche à un
système de valeurs, c’est intégrer toutes les parties prenantes de l’entreprise et travailler dans
une logique de progrès continu, avec le développement durable l’entreprise devra
constamment se remettre en cause.
Si l’entreprise s’implique dans le développement durable il faut qu’elle perçoive en retour des
bénéfices tangibles, la responsabilité sociale et environnementale va être l’intégration
volontaire de ces problématiques.

Dans le développement durable on intègre un 4° pilier qui est la gouvernance d’entreprise

c.a.d. l’organisation des rapport dirigeants, actionnaires ; beaucoup de scandales sont liés à un
manque de transparence on souhaite plus d’administrateurs indépendants, la responsabilité
pénale du dirigeant a d’ailleurs été augmenté.

Une entreprise dans son développement durable doit être attentive à ses partie prenantes
Salariés
Actionnaires
Clients
Fournisseur
Société civile

Dans l’approche globale de performance qui s’impose à l’entreprise elle va s’occuper de ses
processus de production, de distribution, des réseaux dans lesquels elle évolue et du territoire
dans lequel elle s’inscrit.

III.Quels sont les attentes des uns et des autres

Clients ; économie (qualité, prix) social (produire de façon éthique) et que les produits soient
respectueux de l’environnement.

Dr DIEYE 67
Salarié ; équité sociale en terme de rémunérations, que l’entreprise respecte son
environnement local, et que l’entreprise s’implique dans la formation ou les conditions de
travail son motivantes.
Les sous traitants ; ils aimeraient sur le plan économique une pérennité dans la collaboration,
sur le plan de l’environnement le sous traitant demande des consignes claires en matière
environnementales, il aimerait qu’on formalise avec lui les conditions de production et de
travail.

Est-ce que l’entreprise prend en cpte l’information et le respect des clients ???
Est-ce que l’entreprise a des instances de dialogue social s’en donne elle les moyens ?????
Est-ce que les conditions de travail dont bénéficient les salariés, sous traitants et fournisseurs
sont les mêmes ????
Est-ce que les actionnaires sont régulièrement et sincèrement informés de l’activité de
l’entreprise ????
Est-ce que l’entreprise fait une analyse des impactes environnementaux de sa production ????

Il y a 3 facteurs qui vont inciter les managers à s’impliquer dans une logique de
développement durable
La pression extérieure
Le respect pour un certain nombre de valeurs
Parce que cela correspond à une volonté stratégique à long terme

Les bénéfices qu’une entreprise peut retirer d’une démarche de développement durable
Elle gagne tous les atouts que livre une démarche qualité (diminution des coûts de production,
avantage concurrentiel, viser des segments de clientèle, l’entreprise peut viser des marchés
porteur, les actionnaires peuvent être sensibles à ses politiques)

Avec ces démarches sont apparus de nouveaux services de nettoyage de recyclage et des
produits respectueux de l’air de l’environnement

Eco conception ; concevoir le produit tel qu’il sera tout au long de son existence respectueux
de l’environnement.

Dr DIEYE 68
On a fait évoluer des métiers traditionnel (tourisme durable ou équitable), l’entreprise va
devoir travailler sur tout le cycle de vie du produit de la conception jusqu’au recyclage en
passant par l’efficacité des matériaux, énergétique en veillant aussi à sa durabilité.
Nécessairement l’entreprise va travailler avec ses fournisseurs ses sous traitants.
L’environnement n’est plus un ennemi de la performance économique, certains produits sont
plus cher mais il y a une clientèle qui se développe, les consommateurs sont de plus en plus
sensibilisés à ces critères ; l’écologie industrielle part du constat que les rebuts d’une
entreprise peuvent servir d’input à une autre !!!

Qu’est ce que le social et la GRH viennent faire la dedans ?

Une GRH performante à long terme s’appuie sur une politique de ressources humaines
dynamique, c’est par exemple une politique de développement des compétences, c’est un
climat social favorable, ces 2 éléments permettent d’attirer et de retenir une main d’œuvre de
qualité, c’est une GRH qui valorise le capital humain et qui fait bénéficier les salariés des
fruits de la croissance, investissement socialement responsable, respect des grands principes
de L’OIT.

Les principes de l’OIT

Une abolition effective du travail des enfants,

C’est aussi abolir toute forme de travail forcé

C’est reconnaître le droit de la liberté syndicale

L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession

Cette GRH responsable a 4 nouveaux chantiers qui la concernent ;

La diversité
L’intégration des personnes handicapées
La formation des salariés
La protection des salariés

En France nous avons 4 grandes lois en matière de GRH durable

Loi de programmation pour la cohésion sociale

Dr DIEYE 69
Loi sur l’égalité des chances
Loi sur l’égalité salariale entre hommes et femmes
Loi sur la formation professionnelle tout au long de la vie

Quels sont les retours sur investissements d’une GRH durable ?

Elle va attirer les meilleurs salariés, elle renforce le sentiment de fierté et d’appartenance. La
GRH durable améliore le climat social et la motivation, elle réduit les accidents au travail et
l’absentéisme, elle réduit également le coût des conflits et des plans sociaux.
La réalité de ces politiques
Certaines grandes entreprises ont engagé ces démarches, les entreprises du CAC 40 doivent
communiquer ce qu’elles font en la matière.
Pour les PME la situation est plus difficile, c’est rarement un axe stratégique pour ces
dernières, on trouve plusieurs cas de figure ;
- Les donneurs d’ordres font pression
- Implication par convictions
- Elles ont un atout (encrage territorial fort) et un handicap (peu de temps et d’argent)

Comment mettre en œuvre la responsabilité sociale et environnementale ?

L’entreprise doit mettre en place un management par l’amélioration continue, viser les normes
la certification, certaines cherchent à se faire évaluer ou noter ;
L’entreprise doit en premier lieu faire un diagnostique social et environnemental
Définir les orientations stratégiques et fixer des objectifs d’amélioration
Mettre en place un programme mobilisateur pour les salariés.

Norme ISO 14 000 qui travaille sur les aspects de respect de l’environnement.
Norme OHSAS qui est une norme de santé et de sécurité au travail.

Les entreprises peuvent s’engager sur des codes de conduite c'est-à-dire des chartes des
déclarations par rapport à des engagements.

La politique d’achat est stratégique en la matière, en sélectionnant le type de fournisseur.

Dr DIEYE 70
Il existe aussi les achats verts et les achats solidaires fabriqués par des associations de
solidarité
Consommateur ; le consommateur devient un acteur réfléchi de sa consommation. Il fait un
vote économique, quand il choisit un article plutôt qu’un autre !

IV.Les différents secteurs

Les industries agroalimentaires

Elles sont concernées par la tracabilité
Elles font progresser l’obésité et la mal nutrition
Quelle place pour les petits producteurs ?
Questions d’emballage ?
Qualité de l’eau
La sur pèche
On découvre les vertus sanitaires de l’agriculture bio ou raisonnée

La construction de logements
C’est dans le bâtiment qu’on consomme 43% de l’énergie disponible
Il faut concevoir l’habitat autrement, il faut s’orienté dans la démarche HQE (haute qualité
environnementale)
Eco construction
Eco gestion du bâtiment (eau chauffage)

Industrie pharmaceutique
Test sur les animaux
Bio éthique
Le marché du médicament
Bio piratage
Médicaments de confort

Dr DIEYE 71
Le tourisme
S’il est surabondant il accroît les inégalités économiques et sociales, il surexploite les
ressources naturelles
Certaines enseignes ont signées des chartes de bonne conduite
Eco tourisme (séjour centré sur les zones naturelles et la culture des populations)

Les banques
Elles ont élargie la grille d’analyse des risques en évaluant les impactes écologiques et
sociaux des financements !
Se développe également le micro crédit.

Conclusion

Pour l’entreprise le développement durable permet une meilleure compétitivité sur le long
terme c’est une source d’innovations de nouvelles opportunités commerciales et enfin cela
favorise une meilleure cohésion sociale.
L’entreprise doit diagnostiquer ces points forts et faibles pour distinguer ces chantiers
prioritaires, le chef d’entreprise va devoir provoquer un management du changement (retenir
de nouvelles valeurs avec à court terme des chantiers plus coûteux mais qui rapportent à
moyen et long terme)
La GRH est coûteuse à court terme et rapporte à moyen et long terme.
Le directeur des ressources humaines devrait devenir un directeur de la responsabilité sociale
qui aurait la charge des ressources humaines et du développement durable !!!

Dr DIEYE 72